O treinamento como forma de educao e desenvolvimento nas empresas de base florestal do Municpio de Guarapuava.

Bernadete Aparecida Silveira Bernadeteas@hotmail.com Joo Carlos Garzel Leodoro da Silva garzel@ufpr.br Kelly Silveira kellysilveira05@hotmail.com

Resumo A instabilidade e competitividade do mundo dos negcios, as mudanas econmicas e os avanos tecnolgicos levam as organizaes a dispenderem maior ateno as mudanas que ocorrem no ambiente no qual atuam . Reconhecer que as organizaes interagem e interdepende neste ambiente e buscar a adaptabilidade, visando o crescimento um desafio que os gestores enfrentam constantemente, principalmente porque tais transformaes exigem no apenas gestores capacitados que desenvolvam estratgias competitivas, mas colaboradores com mais iniciativa, autonomia, liderana, criatividade e poder de negociao e coragem para assumir riscos. Se as pessoas que fazem as coisas acontecer, conduzem os negcios, produzem os produtos e prestam os servios indiscutvel que estejam devidamente preparadas. Com o exposto, surgiu a curiosidade de desenvolver o presente artigo o qual tem por objetivo identificar qual a percepo dos gestores das empresas do setor florestal do Municpio de Guarapuava quanto ao treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores. Para tanto, foi elaborada uma pesquisa bibliogrfica, possibilitando o embasamento terico sobre treinamento e desenvolvimento nas organizaes. Buscou-se ainda, atravs de uma pesquisa de campo, identificar a existncia e as formas de treinamento desenvolvidas nas empresas do Setor Florestal do Municpio de Guarapuava. Palavras-chave: Organizaes, Treinamento e Desenvolvimento.

The training as a means of education and development in forest-based companies of Guarapuava

Abstract The Instability and competitiveness of the business world, the economic changes and technological advances lead organizations dispenderem greater attention changes occurring in environment in which act. Recognize that organizations interact and interdepende in this environment and seek the adaptability, targeting growth is a challenge that managers are constantly faced with, mainly because such transformations require not only skilled managers to develop competitive strategies, but employees with more initiative, autonomy, leadership, creativity and negotiating power and courage to take risks. If the people who make things happen, conduct business, produce products and render services it is undisputed that are properly prepared. With the above, the curiosity to develop this article aimed at determining which is the perception of managers of the companies of the forestry sector of the city of Guarapuava regarding training and development of its employees. For both, was drafted a bibliographic search, enabling the theoretical background on training and development in

organizations. Attenpted through a field survey, identify the existence and forms of training developed in the Forestry industry companies of the city of Guarapuava. Key-words: Organizations, Competitive strategies, Training and Development.

1. INTRODUO

O mundo dos negcios est cada dia mais instvel e competitivo, graas s mudanas econmicas e avanos tecnolgicos. Estar atento as mudanas que ocorrem no ambiente no qual atuam uma necessidade inconteste para as empresas que desejam se manter competitivas. Reconhecer que as organizaes interagem e interdepende neste ambiente e buscar a adaptabilidade, visando o crescimento um desafio que os gestores enfrentam constantemente, principalmente porque tais transformaes exigem no apenas gestores capacitados que desenvolvam estratgias competitivas, mas colaboradores com mais iniciativa, autonomia, liderana, criatividade e poder de negociao e coragem para assumir riscos. Perceber a importncia das pessoas passou a ser uma questo vital para o sucesso de uma organizao que busca diferencial competitivo. Esta afirmativa leva a reflexo de que as pessoas so o principal diferencial competitivo das organizaes, portanto, devem ser preparadas continuamente para desafios inimaginveis da inovao e da concorrncia. Para contar com uma equipe composta por pessoas competentes e motivada para produzir, as empresas necessitam treinar para capacitar seus colaboradores. Este um investimento precioso, e esta percepo precisa ser, cada dia, mais assimilada pelos gestores. Com o exposto, surgiu a curiosidade de desenvolver o presente artigo o qual tem por objetivo identificar qual a percepo dos gestores das empresas do setor florestal do Municpio de Guarapuava quanto ao treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores. Para tanto, foi elaborada uma pesquisa bibliogrfica, possibilitando o embasamento terico sobre treinamento e desenvolvimento nas organizaes. Buscou-se ainda, atravs de uma pesquisa de campo, identificar a existncia e as formas de treinamento desenvolvidas nas empresas do Setor Florestal do Municpio de Guarapuava. Estudar e investigar sobre as Empresas do Setor Florestal, de forma contnua e situada, no Brasil e nos municpios, uma necessidade inconteste, dada a importncia das mesmas para a economia e para a sociedade. O municpio de Guarapuava PR apresentou em 2006, um PIB de R$ 1.909.615 em 2006 (IBGE, 2006), a indstria tem participao de 35% no PIB, e o setor madeireiro a atividade industrial que mais emprega. A indstria da madeira e do -2-

mobilirio representada por aproximadamente 150 estabelecimentos e 2.878 empregos, segundo informaes dos sindicatos locais. As fbricas de papel e papelo e a agro-indstria possuem forte participao, sendo que a indstria do papel, papelo, editorial e grfica formam 39 estabelecimentos e 2.118 empregos (IPARDES, 2006). No que se refere gerao de emprego, as atividades ligadas ao setor florestal exercem um papel de extrema importncia na economia local. Dos 6.594 empregos formais gerados no setor industrial de Guarapuava, aproximadamente 5.000, ou seja, 75% so gerados nas atividades ligadas cadeia da madeira. Portanto, pode-se considerar que o municpio destaca-se no cenrio regional, estadual e at mesmo nacional no setor florestal. Diante da importncia do setor florestal para o municpio de Guarapuava cresce a exigncia pela eficcia do gerenciamento e estratgias na gesto do setor florestal, que ampliem o potencial benefcio que esta aplicao pode ainda trazer a gesto das empresas, o que ratifica a importncia deste trabalho. A importncia do treinamento neste contexto torna-se indiscutivelmente uma questo de prioridade quanto exigncia de conhecimento, quanto s condies pessoais, habilidades e princpios que orientam as decises e aes.

2.

Reviso Bibliogrfica O setor florestal, no Brasil, vem contribuindo para o desenvolvimento nacional e,

segundo dados da ABIMCI (2004), existe uma acentuada influncia desse produto e de suas mltiplas concepes na economia brasileira, quer pela gerao de renda, pelos impostos e divisas, quer pelos postos de trabalho conquistados. Alis, importante destacar que raras so as indstrias de transformao que apresentam um efeito multiplicador to acentuado como o que apresenta a indstria processada mecanicamente, pois os investimentos do setor florestal vislumbram para essa indstria um montante aproximado de 6 bilhes de dlares, at 2014. Dados divulgados pela Sociedade Brasileira de Silvicultura (SBS, 2007), comprovam, ainda, que o setor de base florestal apresentou destacada participao no Produto Interno Bruto (PIB) nacional, na proporo de 3,5%, o que correspondeu quantia de US$ 37,3 bilhes. Tambm, esse setor, em um montante de US$ 137,5 bilhes de exportao brasileira, participou com 7,3%, o equivalente a US$ 10,3 bilhes. No municpio de Guarapuava, situado na Mesorregio Centro-Sul do Estado do Paran, com rea de 3.125.852 Km2 e populao estimada de 170.000 habitantes, segundo dados observados no site do IPARDES (2009), especialmente no que se refere gerao de empregos, as atividades ligadas ao setor madeireiro assumem papel de extrema importncia -3-

na economia local, com cerca de 150 empresas, responsveis por aproximadamente de 7.000 (sete mil) empregos formais, destacando-se a indstria da madeira e do mobilirio, indstria do papel e papelo, industrial e grfica e silvicultura (Sindicato das Indstrias de Madeira, Serrarias, Beneficiamentos, Carpintaria e Marcenaria, Tanoarias, Compensados e Laminados, Aglomerados e Embalagens de Guarapuava (SINDUSMADEIRA, 2009). Em 2008, a Associao Brasileira de Silvicultura (ABS) estimou que a indstria brasileira poder dobrar as exportaes at 2020, alcanando US$ 12 bilhes, consequentemente, em Guarapuava, o setor tem a oportunidade de crescer na mesma proporo. Ora, para que estes objetivos sejam alcanados e, quem sabe, superados, sente-se a necessidade premente de um trabalho continuado no sistema de gerenciamento e formulao de estratgias organizacionais, pois, para as empresas florestais se manterem competitivas e lucrativas, necessitam estar preparadas para atuar nos mercados nacional e internacional, enfrentando desafios intensos e, mesmo, radicais de mudana, a despeito do que enfrentaram os administradores de outros tempos. Estes desafios incluem, segundo Silva (2001, p.2), uma crescente competio global, uma precedente demanda por qualidade e valor para os consumidores e uma sempre pressionante necessidade de mudar radicalmente o modo como as organizaes realizam seus processos. Assim, a sobrevivncia e permanncia neste segmento exigem mudanas positivas e transformaes na forma de pensar e agir do processo produtivo e da empresa, como um todo, deciso que cabe ao gerente. O setor florestal brasileiro tem condies de intensificar a competitividade, desde que verificado o processo de modernizao dos sistemas de gerenciamento, com vistas obteno de melhores resultados, visto que, as mudanas que vm ocorrendo no ambiente de negcios nos ltimos anos sinalizam que mais do que em qualquer outro momento histrico, a empresa florestal necessita assumir uma postura ativa frente aos problemas que emergem em seu entorno, atentando principalmente para a responsabilidade empresarial. Tal postura deve estar expressa, muito alm do discurso corporativo, em linhas de ao e formas de investimento que concretizem suas intenes, com a mesma preciso e cuidados com que so concebidas suas estratgias de negcio. uma unanimidade entre os autores e estudiosos do gerenciamento a idia de que se faz urgente, uma tomada de deciso quanto s mudanas que, se operacionalizadas com a devida lucidez, produziro importantes respostas, h algum tempo esperadas e, tendo como base a afirmativa de Hosokawa (1986) especificamente sobre as empresas florestais, de que a
atividade econmica florestal apresenta caractersticas sui generis quando comparada com outras atividades, pois funciona como uma economia de escala e sua viabilidade est condicionada a grandes investimentos, levando-se sempre em

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considerao fatores como: a) o longo perodo de maturao do produto florestal;b) alm do capital terra, existe o capital florestal;c) so necessrias grandes imobilizaes financeiras,

Ratifica-se que o gerenciamento, em tais empresas, precisa ser exercido por pessoas qualificadas, atualizadas, com habilidades e competncias para tomar decises rpidas e precisas e que entendam a importncia do treinamento e desenvolvimento dos colaboradores.

2.1 Treinamento Atualmente, entende-se por treinamento o aprimoramento do desempenho do funcionrio para que possa aumentar a produtividade dos recursos fsicos, financeiros, informaes, sistemas etc., colocados disposio dele para realizar o seu trabalho. a preparao para levar uma pessoa a ser capaz de fazer algo que nunca fez antes, mas sem a assistncia de quem a ensinou (HANASHIRO, 2008). Portanto, considera-se o treinamento como um meio para adequar cada colaborador ao seu cargo e desenvolver o trabalho da organizao a partir das atividades a serem executadas. O gestor deve ter conscincia de que, treinamento no algo que se faa apenas uma vez, quando o colaborador entra na empresa. Ele deve ser usado continuamente nas organizaes bem administradas. Pois, cada vez que voc mostra a uma pessoa como ela deve fazer o trabalho, d uma orientao ou discute um procedimento, voc est treinando, conforme Dooley, citado por Lacombe (2003). Dessler (2003) cita que so cinco os passos do processo de treinamento e desenvolvimento: levantamento das necessidades, projeto instrucional, validao,

implementao e avaliao e follow-up. Assim, aps evidenciarem-se as necessidades de treinamento dos colaboradores, de ter noo das necessidades e de estabelecer os objetivos do treinamento, um programa de treinamento pode ser projetado e implementado na organizao. Segundo Chiavenato (2004), as tcnicas mais comuns de treinamento so: treinamento no trabalho, treinamento de aprendizagem, treinamento por simulao, teletreinamento, treinamento computadorizado, treinamento via Cd Rom e Internet, treinamento para propsitos especiais. Pigors afirma ainda que os administradores desenvolvem-se por meio das suas prprias experincias no trabalho e fora dele e so desenvolvidos pela forma como seus atuais e antigos chefes lidaram com eles, deve-se ento cada vez mais crescer a importncia do treinamento e desenvolvimento. O autor enfatiza trs importantes observaes: (a) a nfase que dada ao treinamento no trabalho; (b) o papel das chefias neste tipo de treinamento; e (c) a importncia da qualidade e da consistncia da administrao, como o maior patrimnio da empresa. -5-

Para manterem-se competitivas, as empresas necessitam cada vez mais de colaboradores que assumam suas atividades com responsabilidade, uma vez que devero tomar decises e prestar contas dos resultados. Independente do nvel hierrquico, o treinamento e desenvolvimento uma necessidade inconteste, pois o conhecimento base para as decises de sucesso. A necessidade de treinamento deve ser detectada pelos gerentes, chefe imediato ou supervisores que esto em contato direto com os colaboradores, que prepara um plano para ser aplicado aos seus subordinados e encaminha aos seus superiores, para viabilizar a solicitao. Entretanto, sabido que os recursos disponveis para que o processo da organizao acontea eficazmente so escassos, e o fator humano acaba ficando em segundo plano. Logo, o treinamento dificilmente alcana todos aqueles que necessitariam do treinamento, ficando restrito aos vendedores e a realizao de um curso de especializao (MBA) ao Diretor (FRANA, 2010). Por considerar o desenvolvimento fator decisivo para a eficcia organizacional e o treinamento uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas, organizao e aos clientes, surgiu curiosidade de investigar se os gestores de Guarapuava entendem a importncia deste fator para a consecuo dos objetivos organizacionais.

2.2 Treinamento e aprendizado Muitas empresas ainda percebem o processo administrativo constitudo apenas por planejamento, organizao, direo e controle, atribuies dos gerentes ou gestores, sem considerar que o conhecimento um grande responsvel pela eficincia do conhecimento no algo novo. processo. O

Conforme afirma Bolgar (2007), novo reconhecer o

conhecimento como um ativo corporativo e entender a necessidade de valor de cultos ativos mais tangveis. Esta colocao ratifica a dificuldade que as empresas tm de reconhecer a importncia do conhecimento uma vez que, reconhece com mais facilidade os resultados tangveis. Considera-se o aprendizado nas organizaes, como um processo de reconstruo de conhecimento do indivduo e de socializao, dentro da empresa. O aprendizado coletivo uma estratgia cada dia mais utilizada para o ganho de vantagens e diferenciao da concorrncia, valorizando os colaboradores e promovendo mudanas constantes e conscientes na empresa. Lendo Lacombe (2003), entende-se que o conhecimento existente em uma organizao pode ser usado para criar vantagem diferencial, ou seja, a gesto do

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conhecimento abrange a soma de tudo o que todos em uma empresa conhecem o que confere empresa sua vantagem competitiva. A implantao da gesto por meio do conhecimento requer estratgias e segundo Stewart (1998) o primeiro ponto para implantar uma gesto do conhecimento definir os critrios para escolher que tipo de conhecimento a empresa planeja obter e qual a forma de consegui-lo e distribu-lo. Portanto, para manter sua posio no mercado competitivo, a organizao precisa abraar as mudanas de maneira proativa. A capacidade de ajustar e aperfeioar sistemas e processos passa a ser uma questo de sobrevivncia. Neste ambiente, as tcnicas de aprendizagem adquirem muita importncia porque as chances de uma organizao mudar com sucesso dependem da capacidade dos funcionrios de aprender novos papis, processos e habilidades. Essa capacidade de ativar a inteligncia, a inventividade e a energia do funcionrio to primordial na economia do conhecimento e a necessidade de aprender (MEISTER, 2005). A necessidade de aprender freqente em um ambiente onde a administrao da mudana inclui a ateno s surpresas e desperta a necessidade constante de aprender. Conforme Lacombe (2003), as organizaes que aprendem so aquelas com capacidade para criar, adquirir e transferir conhecimento, bem como para modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e discernimentos. Admite-se que os fenmenos da aprendizagem individual e organizacional so interdependentes, porque cada um apresenta um potencial de conhecimento adquirido pelos indivduos. Stadler (2005) alerta que o grande desafio encontra-se em promover o conhecimento, uma vez que este obrigatoriamente antecede o agir, dentro da seguinte ordem, representada no ciclo conhecimento/ao (figura 2)
Despertar a ateno

Agir

Perceber (discriminar)

Conhecer Compreender

FIGURA 2 - CICLO CONHECIMENTO-AO FONTE: Adaptao de Stadler, Estratgias para a qualidade (2005, p. 54).

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O autor descreve as cinco etapas como distintas e complementares, com efeito de retroalimentao, positiva ou negativa. a) Despertar para a ao incio do processo mental de percepo do estmulo. b) Perceber/ Discriminar formao de imagem mental a respeito do fato. c) Compreender entender como os fatos se processam. d) Conhecer - saber sobre os fatos conscientemente. e) Agir atuar sobre os fatos conscientemente. O administrador deve estar ciente de que todo aprendizado dentro da organizao implica em mudanas, cuja eficcia depende da adaptao do colaborador as novas estratgias. E que o processo de criao e disseminao do conhecimento organizacional, permanente visando a adaptao contnua da empresa s mudanas no seu ambiente externo, atravs de metodologias que facilitem a converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito.

Orientao p/ a Aprendizagem Interpretao Compartilhada

Disseminao de Informaes

Capacidade de Ao Gerao de Informaes

Resultados / Performance

FIGURA 3 - PROCESSO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL FONTE: Adaptao Senge, P. M. A quinta disciplina: arte e prtica da organizao de aprendizagem (2006)

H que se observar que muitas empresas esto se preocupando com o seu desempenho e com correo de erros anteriores, porm, nem sempre as experincias do passado so eficazes para os problemas do futuro. Essa experincia se consideradas, no constituiro soluo para todo e qualquer problema, dentro das organizaes, visto que cada situao exigir tratamento e solues especficos. Segundo Senge (2006), as organizaes que aprendem so organizaes onde as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar o futuro que desejam, onde se estimulam padres de pensamento novos e abrangentes (sistmicos), onde a aspirao coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas. Portanto, para o autor, aprender no significaria estritamente adquirir mais conhecimento, mas sim expandir a capacidade de produzir os resultados desejados para a vida. O administrador necessita atentar para a promoo de um ambiente psicolgico, cultural e estrutural capaz de propiciar a aprendizagem, estimular o fluxo de idias internas ou -8-

externas organizao, eliminando barreiras e preconceitos e criando oportunidades de crescimento, por meio de atividades inovadoras como seminrios tecnolgicos,

benchmarking, workshops, dentre outros.

2.3 Treinamento e desenvolvimento no setor florestal A cincia e a tecnologia florestal se desenvolvem num ritmo de velocidade cada vez mais acelerado; para que as empresas possam usufruir desse avano e convert-lo em vantagem competitiva, indispensvel contar com profissionais competentes e tecnicamente atualizados. Para Lacombe (2003) As organizaes que aprendem so aquelas com capacidade de criar, adquirir e transferir conhecimento, bem como para modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e discernimentos. E, uma tcnica de aprendizagem capaz de proporcionar o desenvolvimento das habilidades preconizadas pelo autor o treinamento. No passado, o treinamento era considerado um mtodo para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a fora de trabalho dentro das organizaes, sendo, muitas vezes, entendido como o processo pelo qual a pessoa era preparada para desempenhar da melhor maneira as tarefas especficas do cargo que ocuparia. Sobre esta afirmativa, Chiavenato (1999), O propsito do treinamento aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos, influenciando seus comportamentos. Entende-se, ento, que, cada vez mais as empresas promovem treinamento para desenvolver competncias nas pessoas, tornando-as mais produtivas, criativas e inovadoras, contribuindo para a consecuo dos objetivos organizacionais. H diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas: os mtodos so iguais para atingir as perspectivas, mas o tempo diferente. O treinamento orientado para o presente, focando o cargo atual e buscando melhorar as habilidades e capacidades, com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas foca os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades que sero requeridas; no entanto, ambos tm o objetivo de oportunizar a aprendizagem das pessoas. Os tipos de treinamento so adequados para cada funo, e o treinamento se d no trabalho, formal interno, formal externo ou distncia. Segundo Lacombe (2005) o treinamento no trabalho aquele que ocorre no cotidiano, como uma orientao da chefia, com o estabelecimento de metas e avaliaes, rotao de funes, substituies temporrias e orientaes por meio de incumbncias especiais. O treinamento no trabalho pode ser formal e interno, realizados na forma de -9-

cursos, palestras e seminrios de capacitao, de aperfeioamento e de desenvolvimento pessoal, com o objetivo de melhorar o desempenho nas funes que o pessoal exerce, ou para preparar novas funes. Muitas vezes, em treinamento ofertado exclusivamente para os executivos. O treinamento pode ainda, ser externo, ou seja, aberto ao pblico, programado e executado por universidades e outras instituies da rea da educao, de treinamento empresarial e de formao de mo de obra especializada. Lacombe (2005) coloca ainda, que esse tipo de treinamento destinado para aperfeioar e desenvolver pessoas em novas habilitaes, para proporcionar conhecimentos generalistas sobre administrao, economia, dentre outros assuntos de interesse geral das empresas. Ele vantajoso para as empresas que no necessitam treinar muitas pessoas e muitas instituies de ensino superior criam programas de Mestrado em Administrao de Negcios MBA-, que so oferecidos, principalmente s empresas, de grande porte. Uma vantagem deste tipo de treinamento o contato que as pessoas tm com profissionais de outras empresas, oportunizando troca de experincias e de conhecimentos. A vantagem do treinamento interno sobre o externo que, alm de ser projetado para atender especificamente s necessidades da empresa e evitar a ausncia dos colaboradores ao trabalho, costuma atingir um maior nmero de participantes, reduzindo o custo do investimento. Uma nova forma de treinamento ganha espao nas organizaes, o treinamento distncia que, normalmente mais comum atravs do computador por meio de videoconferncia, da intranet, utilizando-se de textos, que so distribudos a todos os participantes, antes do inicio do programa. (Lacombe, 2005). As empresas podem usar seus prprios sites para criar um portal de treinamento para seus colaboradores, e fornecedores. Segundo Lacombe (2005), o treinamento quanto ao pblico alvo pode ser dividido em integrao de novos empregados, formao de trainees, capacitao tcnico-profissional, estgios e desenvolvimento executivo. Como se v, h um envolvimento de toda uma gama de pessoas importantes para a organizao que rapidamente e com eficincia, estaro se renovando, em termos de aprendizagem. A empresa deve ter muita cautela ao optar por uma forma de treinamento, para que no haja um clima desfavorvel entre os colaboradores, no caso de se sentirem inferiores aos executivos e aos gerentes das empresas, o que poder provocar frustraes e a sada de pessoas importantes para a empresa. Mesmo tendo vrios mtodos para treinar colaboradores, o nvel bsico tambm usado para treinar gerentes e supervisores. No se deve esquecer que o desenvolvimento - 10 -

difere um pouco do treinamento, no sentido que seu objetivo ampliar a experincia de cada indivduo e fornecer uma viso, em longo prazo, do papel dos indivduos na organizao. As empresas, atualmente, buscam a inovao de seus produtos e servios visando qualidade e satisfao de seus clientes, mas para que isso seja feito com a devida agilidade, os colaboradores necessitam estar motivados. Essas necessidades nem sempre so claras e diagnosticadas, por isso a poltica de levantamentos e pesquisas internas, capaz de localiz-las e descobri-las. Segundo Bohlander, et all (2006) para ter certeza de que os investimentos em treinamentos e desenvolvimento causem impacto mximo no desempenho individual e organizacional, deve-se recorrer abordagem sistmica de treinamento. Portanto, para que se inicie um treinamento necessrio fazer o levantamento das necessidades, hoje existem vrios mtodos que focalizam estratgias para a obteno de um melhor treinamento. Um dos mtodos para avaliar o processo produtivo dentro da organizao, segundo Chiavenato, (1999), fazer uma anlise dos produtos rejeitados, barreiras pontos fracos em relao s pessoas e custos laborais elevados. Outra atravs da anlise efetuada a partir do diagnstico de toda organizao; passando a um estudo sobre os recursos humano, anlise de estrutura de cargos e anlise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que devero ser utilizados como critrios para avaliao de eficincia e eficcia do programa de treinamento. Ao final, avaliam-se os resultados, determinando at que ponto o treinamento produziu as modificaes desejadas e se as metas foram atingidas. A organizao deve estar consciente de que preciso avaliar o programa de treinamento para saber se ele atendeu s necessidades para as quais foram designadas. Se for bem sucedido, significa que o dinheiro empregado nos colaboradores foi bem investido, mas se os resultados forem negativos e o programa de treinamento no atingiu as metas, o esforo foi invlido e sem efeito. Aps obter todas as informaes ser analisada qual a necessidade de melhorias ou novas estratgias dentro da organizao ou se foi atingido ou no os objetivos (CHIAVENATO, 1999). Esse processo, explica Hanashiro (2008), no fcil nem rpido, uma vez que transfere o know-how do nvel individual para o coletivo, e muitas vezes, informaes e conhecimentos no se encontram objetivamente descritas, disponveis e facilmente acessveis, ela se encontra apenas na memria de algumas pessoas, nesse caso, mais tempo necessrio at que possam migrar do nvel individual e de grupos para o nvel organizacional.

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3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS Com o objetivo de verificar se tais fatores so percebidos e trabalhados com eficincia nas empresas de base florestal de Guarapuava, estabelecendo comparativo da intensidade nas diferentes atividades empresariais, foi realizada uma pesquisa de campo, que se constituiu em um estudo de corte transversal, uma vez que os dados foram coletados em um nico tempo, ou seja, nos meses de maio a julho de 2009, obtendo-se portanto, um recorte momentneo do sistema de gerenciamento. De uma populao formada por 156 empresas de base florestal, foi pesquisada uma amostragem envolvendo setenta e nove gestores de empresas de base florestal de Guarapuava. Optou-se por esta limitao, na amostra, visando economia no processo de levantamento de dados, e pela confiabilidade dos dados, uma vez que se pode despender maior ateno aos casos individuais, evitandose erros ou dvidas nas respostas e, ainda, pela operacionalidade, pois mais fcil realizar operaes de pequena escala, ou seja, sem o envolvimento de muitos entrevistadores e entrevistados. Os dados da pesquisa foram coletados por meio de questionrio, com questes fechadas e com perguntas dicotmicas ou de mltipla escolha, estruturado e no disfarado, direcionado ao gestor da empresa, lembrando que a pesquisa objetiva investigar a mdia administrao ou gerente de nvel ttico, ou seja, o responsvel pela definio e implantao de estratgias de negcios. Por ter sido utilizada uma ferramenta de pesquisa estruturada, as

perguntas so apresentadas de maneira organizada e todos os entrevistados responderam s mesmas questes e na mesma ordem. A esse respeito, Mattar (1994) afirma que os instrumentos estruturados permitem um maior grau de comparao entre os dados obtidos. Optou-se por um instrumental estruturado no disfarado, devido facilidade para a aplicao, tabulao, anlise e interpretao dos dados. As informaes utilizadas para o desenvolvimento deste trabalho so de fontes fidedignas e possveis de serem comprovadas, uma vez que o estudo bibliogrfico, de carter descritivo, foi realizado por meio de livros, artigos cientficos e trabalhos acadmicos e os dados da pesquisa de campo foram coletados, a partir de cadastro das empresas cedido pelos Sindicatos que atuam com as empresas de base florestal no municpio de Guarapuava, (anexo 1): SINDUSMADEIRA, Sindicato dos Trabalhadores nas Indstrias da Construo e do Mobilirio de Guarapuava, Sindicato dos Trabalhadores nas Indstrias de Papel, Celulose, Pasta de Madeira para Papel, Papelo e Cortia de Guarapuava e Sindicato da Indstria de Papel (SINDIPEL).

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Os resultados da pesquisa foram organizados e apresentados na forma de grficos, favorecendo a visualizao e anlise descritiva, atravs de anlise grfica. A populao formada por 156 (cento e cinquenta e seis) empresas de base florestal do municpio de Guarapuava PR, as quais foram estratificadas ou seja, dividida em subgrupos tendo como critrio, a atividade principal desenvolvida pela mesma. Aps definida a populao, visando-se manter a equidade na anlise, foi pesquisada, aleatoriamente, 50% da populao, de cada estrato, conforme tabela 1 .
ATIVIDADE Produo de mudas e florestas Madeira serrada Laminao e compensados Papel e celulose Mveis Fonte: Os autores (2009) Tabela 1 Dados da pesquisa POPULAO 30 55 36 12 23 AMOSTRA 15 28 18 6 12

4 RESULTADOS E DISCUSSES 4.1 Promoo de treinamento para colaboradores A empresa que deseja contar com colaboradores eficientes, necessita capacit-los por meio de treinamentos, ajudando-os na descoberta de meios, no desenvolvimento de habilidades e competncias e na educao permanente. significativo (53%) o percentual de gerentes do setor florestal de Guarapuava que deixam de promover qualquer treinamento aos colaboradores e 30% promovem apenas um curso anual, de acordo com grfico 1, o que pode ser considerado insuficiente diante das constantes e radicais mudanas e atualizaes impostas pelo mundo organizacional.

Fonte: Dados da pesquisa Grfico 1 - Promoo de treinamento para colaboradores

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 importante enfatizar que 17% promovem treinamento oportunizando ao colaborador atualizao tcnica, crescimento pessoal e melhor qualificao para trabalhar em prol dos objetivos pessoais e da empresa. Diante desta anlise conclui-se que a mobilizao, a integrao e a transferncia de conhecimentos, habilidades e atributos para atingir ou superar desempenhos configurados nas atribuies, no so efetivamente consolidados nas empresas de base florestal de Guarapuava. Nos dias atuais, considera-se empresa atrativa para se trabalhar, aquela que oportuniza por meio de treinamentos o desenvolvimento de competncias, intensificando o vnculo estvel entre os colaboradores e organizao. Quanto promoo de treinamentos as empresas de papel e celulose e indstria de mveis (Grfico 1) apresentam maior percentual de cursos ofertados. As empresas que menos promovem treinamentos so as da madeira serrada, laminao e compensados e produo de mudas e florestas, destacando que so as atividades desenvolvidas por maior nmero de micro empresas.

Grfico 1 - Promoo de treinamento para colaboradores por atividade Fonte: Os autores (2009)

Segundo Saviani (2005), h um clima de estagnao em quase todos os aspectos das MPEs motivados pela razo do, sempre foi assim, defendido com todo empenho pelos patriarcas e fundadores e ainda lastreado pela fora de determinada marca de produto ou servio que ainda perdura junto ao pblico consumidor. Tal colocao pode explicar a falta de motivao dos gerentes quanto a promoo e busca de cursos de aperfeioamento tcnico. Porm, a necessidade existe e os empresrios precisam aumentar os investimentos em treinamentos.

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4.2 Promoo de cursos tcnicos aos colaboradores O mundo organizacional exige gestores com alto poder de deciso, que promovem a integrao e desenvolvimento dos colaboradores. O desenvolvimento constante da fora de trabalho melhora as competncias, tanto da empresa quanto dos colaboradores, que podem se beneficiar com o aumento da motivao e crescimento profissional.

Fonte: Os autores (2009 Grfico 2 - Promoo de cursos tcnicos aos colaboradores

Uma porcentagem considervel, ou seja, 71% das empresas no promovem cursos tcnicos aos colaboradores. Este fato pode se refletir na quantidade e qualidade das atividades desenvolvidas pelos mesmos, acarretando em queda de produtividade e insatisfao do cliente.

Fonte: Os autores (2009) Grfico 2 - Promoo de cursos tcnicos aos colaboradores por atividade

Durante a realizao da pesquisa, no processo de entrevista, pode-se verificar que o desenvolvimento das pessoas, antes financiado pela empresa em todo o seu processo, passou a ser compartilhado (empregado x empregador). Atualmente as aes de treinamento e desenvolvimento de pessoal esto atreladas aos objetivos organizacionais, obedecem a diretrizes estratgicas e deixam claros os resultados a alcanar. Por motivos financeiros as empresas deixam de custear cursos, palestras, congressos, dentre outros, mas o gerente no pode deixar de incentivar e facilitar a participao dos colaboradores em cursos de capacitao, principalmente porque os benefcios so para todos. - 15 -

Dos gerentes pesquisados, poucos promovem cursos tcnicos para seus colaboradores. A situao tende a ser mais interessante nas indstrias de mveis e papel, onde 50% promovem cursos tcnicos, grfico 2. Mas, ainda latente a necessidade de se investir neste fator, por ser de grande interesse da empresa, uma vez que colaborador qualificado representa otimizao de recursos, aumento na quantidade e qualidade dos produtos e servios prestados. Pode-se ainda, verificar de forma tmida, um despertar para a necessidade de treinamentos, por presso dos prprios colaboradores, pela busca de parcerias pelas instituies de ensino local, entidades de classe e incentivo da mdia, dentre outros. O setor de base florestal formado por micro e pequenas empresas consolidadas no mercado, atuando em sua maioria, a mais de seis anos intensivamente no mercado nacional. As micro e pequenas empresas contribuem para o desenvolvimento econmico do municpio e so importante fontes de gerao de emprego e renda, especialmente na criao de novos postos de trabalho. De modo geral, o setor com exceo da indstria do papel, gerenciado por profissionais com baixo grau de escolaridade e pouca habilidade conceitual. Consequentemente falta estruturao, ou seja, organizao hierrquica, para facilitar o fluxo de informaes e o controle do processo, podendo acarretar em acumulo de trabalho e responsabilidade, comprometendo a eficcia. baixa a motivao dos gerentes quanto atualizao profissional, e a elaborao do planejamento estratgico, o qual define os rumos da empresa. As empresas necessitam despertar para a importncia da formalizao do

planejamento, facilitando as decises estratgicas e aproveitamento de oportunidades. Nada pode justificar a no realizao do planejamento estratgico, independente do ramo de atividade e porte da empresa o planejamento indispensvel, uma vez que aumenta a probabilidade de sucesso. A gesto de recursos humanos se inicia com a formao da equipe de trabalho, por meio do recrutamento e na consequente seleo. Dentre as vrias formas de seleo, a experincia e o conhecimento tcnico so as mais usadas, pois segundo alguns gerentes entrevistados, a forma mais rpida e barata. Tal posicionamento merece uma reflexo, pois muitas vezes gasta-se mais tempo e dinheiro para consertar problemas causados por pessoas inadequadas do que com uma boa seleo. Por desconhecimento, poucas so as empresas que utilizam os trabalhos de psiclogos (as), apesar de alguns gerentes apontarem o fator financeiro, como influenciador nesta deciso.

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A gesto de recursos humanos necessita revitalizar constantemente a equipe, por meio de treinamentos especficos. Em Guarapuava as empresas oportunizam pouca atualizao aos seus colaboradores. Esta prtica pode ser facilmente implantada, haja vista que, de modo geral, os colaboradores apresentam cultura semelhante, assim como necessidades e expectativas similares, o que facilita a formatao e a oferta de cursos.

CONSIDERAES FINAIS

O sucesso de uma empresa, impreterivelmente, depende dos profissionais que a compem, iniciando-se pelo gerente que o responsvel pela definio das estratgias de negcio e importantes tomadas de deciso. As empresas de base florestal do municpio de Guarapuava necessitam de uma nova postura gerencial, uma vez que, hoje, a qualificao profissional determinante para subsidiar as aes gerenciais e contabilizar resultados positivos para as empresas. Independente do porte ou atividade desenvolvida pela empresa a produtividade, a eficincia e a qualidade comandam as organizaes de sucesso, portanto cabe ao gestor as reflexes e a tomada de deciso quanto busca de novos conhecimentos que facilitem o desempenho de suas funes. O estudo aqui apresentado uma pesquisa inicial que possui carter subjetivo, tendo em vista a falta de controle sobre a veracidade das respostas dadas ao questionrio, que pretendeu explorar e estimular discusses acerca de fatores que influenciam o gerenciamento das indstrias, gerando e difundindo conhecimentos e resultados positivos para as empresas.

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