Aprendizagem Organizacional

O que uma equipe?

Um grupo de pessoas atuando juntas

Qualquer grupo de pessoas que necessitem uma das outras para alcanar resultados

Energia das equipes em que os membros atuam individualmente

Energia das equipes em os membros atuam na busca de atingir objetivos em comum

A conversa tem sido considerada a base do processo de mudana para o processo decisrio e de integrao das equipes de trabalho nas organizaes

O trabalho em equipe requer a prtica do dilogo e da discusso, as duas formas pelas quais as equipes conversam O dilogo e a discusso so potencialmente complementares, mas a maioria das equipes no conseguem fazer a distino entre os dois e passar conscientemente de um para o outro Senge

Dilogo ou Discusso?
No dilogo - ocorre a explanao livre e criativa de questes complexas e delicadas, onde cada um escuta as ideias do outro, sem manifestar sua opinio. Na discusso - so apresentadas e defendidas diferentes opinies, buscando-se sempre a melhor ideia para apoiar as decises que devem ser tomadas na ocasio.

Dilogo
A equipe analisa questes complexas sob diferentes pontos de vista, comunicando suas ideias livremente. O resultado uma anlise livre que traz tona a experincia e o modo de pensar das pessoas, sem precisar se ater a nenhuma opinio individual.

A finalidade do dilogo revelar a incoerncia do nosso pensamento.

O dilogo uma maneira de ajudar as pessoas a enxergarem a natureza representativa e participativa do pensamento e a reconhecerem sua incoerncia. No dilogo as pessoas comeam a notar a natureza coletiva do raciocnio.

Assim sendo
O aprendizado coletivo vital para realizar o potencial da inteligncia humana e organizacional. Atravs do dilogo as pessoas podem ajudar umas as outras a perceberem as incoerncia das ideias, o que tornar o raciocnio coletivo cada vez mais coerente

Discusso
A discusso sugere algo como um jogo de pingue-pongue onde ficamos rebatendo a bola de um lado para o outro. Neste tipo de jogo o assunto de interesse comum pode ser analisado e dissecado sob diferentes pontos de vista.

Este um fator positivo, mas normalmente o objetivo do jogo vencer, o que significa fazer com que a ideia seja aceita pela equipe. Entretanto, a fixao em vencer no compatvel com a necessidade de se dar prioridade coerncia e verdade.

Equilbrio em Dilogo e Discusso

Quando um grupo precisa chegar a um acordo e tomar decises, necessrio que haja discusso - ideias alternativas so avaliadas e a de maior preferncia selecionada (pode ser uma das alternativas iniciais ou uma nova ideia que emergiu da discusso). Quando produtiva, a discusso converge para uma concluso. Por outro lado, o dilogo divergente; ele no busca o acordo, mas um controle maior das questes complexas

Equilbrio em Dilogo e Discusso

Os integrantes da equipe que tem por hbito o dilogo passam a compreender melhor a singularidade do ponto de vista de cada um. Eles aprendem a dominar a arte de manter uma posio, ao invs de serem mantidos pelas suas posies.

Quando acham apropriado defender um ponto de vista, fazem-no com maior delicadeza e menos rigor, ou seja, sem colocar o vencer como prioridade.
As tcnicas que permitam o desenvolvimento do dilogo so as mesmas que podem tornar as discusses produtivas em lugar de destrutivas, e so a inquirio e a reflexo vistas em modelos mentais.

Surgindo a discusso hbil

Na busca da construo de um sentido compartilhado dentro das equipes pondera-se: - as pessoas discutem para vencer;
- a discusso tradicional perigosamente orientada para a argumentao defensiva;

- elas atiram ideias umas contra as outras para ver as ideias que so mais fortes.

 um modo triste de conduzir os trabalhos em equipe

prejudica o aprendizado em equipe;
as ideias e solues raramente obtm a considerao que merecem; elas so julgadas em funo de quem as disse.

A discusso hbil consiste no continuum entre o dilogo e a discusso crua impregnada de argumentao defensiva

Debate rude
Discusso hbil Discusso polida Dilogo

Mais convencional

Mais sintonizado com as fontes de pensamento do grupo trazendo-as a superfcie

Para uma discusso hbil

1 Preste ateno nas suas intenes

Certifique-se do que voc espera realizar na discusso perguntando a voc mesmo Qual a minha inteno?
Estou disposto a ser influenciado? Se no est qual o propsito da conversao?

Seja claro quanto ao que voc quer e no iluda os outros quanto s suas intenes.

2 Equilibre argumentao com inquirio

Na maioria das equipes, o pndulo entre argumentao defensiva e inquirio tem pendido mais para o lado da argumentao; Algumas equipes se orgulham-se de desafiar umas as outras;
Na realidade elas no se desafiam de nenhum modo significativo; Elas simplesmente se defrontam uma tentando superar a outra com trivialidades; Outras equipes orgulham-se do modo construtivo como lidam com a confrontao.

3 Construa sentido compartilhado

Todas as palavras so smbolos, e como tais, so abstraes;
Elas tm sentidos diferentes para pessoas diferentes;

Confira o sentido das palavras. Questione, por exemplo: - Voc disse: faa o necessrio, mas o que necessrio?

4 Use a conscincia da prpria individualidade como recurso

Pergunte a voc mesmo, nos momentos em que esteja confuso, furioso, frustrado... - O que estou pensando? - O que estou sentindo? - O que quero neste momento?

5 Explore os impasses
Pergunte a voc mesmo - em que concordamos, e em que discordamos? As fontes de discordncia se dividem em quatro categorias: - Fatos: o que aconteceu exatamente? Quais so os dados

- Mtodos: como deveramos fazer o que precisamos fazer? - Metas: qual o nosso objetivo?
- Valores: por que achamos que isso deve ser feito desse modo em particular? Em que acreditamos?

5 Explore os impasses
Trs passos em particular podero ajudar

- escute ideias como se fosse a primeira vez. Esforce-se para ser aberto a novas ideias;
- considere o modelo mental de cada pessoa como uma pea de um quebra cabea maior. Olhe a situao do ponto de vista da outra pessoa;

- Pergunte a voc mesmo (e a todo mundo mais) - o que precisamos fazer para avanar?

Exerccio de aplicao da teoria na prtica

Qual a importncia da discusso hbil no trabalho e na vida pessoal de vocs?

Qual a postura a ser adotada por cada um de ns no desenvolvimento dos nossos projetos de trabalho e das nossas vidas? Antes de realizar julgamentos voc lembra que o outro tem um modelo mental diferente do seu?

Outras formas de trabalhar a interao humana

Habilidades de reflexo e inquirio Tcnicas: escada da inferncia e a coluna da esquerda Resistncias a mudanas: crenas e valores

Habilidades de reflexo
Consiste em desacelerar nossos processos de pensamento para ficarmos mais conscientes de como formamos nossos MODELOS MENTAIS.

Habilidades de inquirio
Habilidades de inquirio consiste em manter conversaes onde abertamente compartilhamos vises e desenvolvemos conhecimento acerca dos pressupostos uns dos outros.

Ao defender sua opinio

Exponha seus argumentos com clareza; Incentive os outros a analisar suas ideias; Incentive os outros a expor suas opinies; Questione as opinies que diferem da sua.

Ao questionar a opinio alheia

Exponha seus argumentos com clareza; Cite os dados nos quais seus argumentos so baseados; No se d ao trabalho de fazer perguntas se estiver interessado na resposta

E se chegar ao um impasse?
Pergunte que dados ou que lgica poderia faz-lo mudar de opinio. Pergunte se existe alguma maneira pela qual vocs poderiam planejar juntos uma experincia que trouxesse novas informaes.

Quando estiverem hesitantes em exprimir suas opinies ou experimentar ideias alternativas

Incentive o pensar em voz alta sobre o que estaria dificultando a conversao; Se existe um desejo mtuo de superar os empecilhos, planejem em conjunto uma maneira de faz-lo.

O que voc pode fazer com isso

Voc pode aprender muito sobre como suas respostas poderiam ser melhores, analisando diretamente o problema. Voc tambm poder se perguntar: o que me fez realmente sentir e pensar deste jeito? Quais foram minhas intenes? O que eu estava tentando alcanar? Eu consegui alcanar os resultados que esperava?

O que voc v nessa imagem?

O que Escada da Inferncia?

uma trilha mental comum de abstrao crescente, que muitas vezes leva a crenas mal orientadas. A escada de inferncia retrata os enlaces reflexivos explicando porque a maioria das pessoas no lembra de onde vieram seus pontos de vista mais profundos.

Como construirmos?
Estamos num mundo de crenas auto-produzidas que permanecem sem ser testadas. Adoramos essas crenas porque elas se baseiam em concluses que so inferidas daquilo que observamos, alm da nossa experincia passada. Nossa capacidade de alcanar os resultados que desejamos verdadeiramente desgastada pelos nossos sentimentos de que: as nossas crenas (no tem nada a ver com f) so a verdade; A verdade bvia; As nossas crenas baseiamse em dados reais; Os dados que escolhemos so os dados reais.

Como subir os degraus?

A escada de inferncia comea a ser subida pelos dados observveis (at parece que foram gravados por uma cmara de vdeo).

O segundo degrau comea quando selecionamos alguns detalhes do que observamos, e que valorizamos em demasia, com o objetivo de comprovar a nossa crena. Terceiro degrau: acrescento alguns significados, pessoais e culturais, que nos rodeiam.
Quarto degrau: Fazemos suposies baseadas nos significados culturais e pessoais que atribui aos dados.

Como subir os degraus?

Em seguida, tiro concluses. Posteriormente, adoto crenas, ideias feitas acerca do assunto. No ltimo degrau, tomo adoto atitudes baseadas nessas crenas. E construmos um ciclo reflexivo: as nossas crenas afetam os dados futuros com que nos depararemos.

A Escada da Inferncia
A escada teria o formato abaixo - lembrando que, como subir uma escada, a leitura deve ser feita de baixo para cima: Eu ajo de acordo com minhas crenas. Eu adoto crenas sobre o mundo. Eu tiro concluses. Eu fao suposies baseadas nos significados que absorvi. Eu absorvo significados (culturais e pessoais). Eu seleciono dados a partir do que observo. Todas as informaes do mundo - dados e experincias observveis NB. Minhas crenas influenciam os dados que seleciono.

Coluna da Esquerda
Revela a maneira pela qual manipulamos situaes a fim de no enfrentarmos o que realmente pensamos e sentimos, impedindo desta maneira que uma situao contraprodutiva melhore.

Coluna da Esquerda
O que estou pensando O que dito

Resistncia a mudana Crenas e valores

a constelao de preferncias, averses, ponto de vista, deveres, inclinaes internas, julgamentos racionais e irracionais, preconceitos e padres de associao que determinam a ciso de mundo de uma pessoa Spranger

Constituem a ideologia do grupo Quando se propem uma mudana: - implica mudar seus valores - implica alterar a zona de conforto Esta desestabilizao cria resistncia Cabe ao lder propor mudanas considerando os valores do grupo

Aes a serem implementadas

Aprender a ouvir inquirio reflexo prticas do dilogo escala de inferncia coluna de esquerda Metforas e analogias

Exerccio de aplicao da teoria na prtica

Fale/pense sobre a escada de inferncia e a coluna de esquerda exemplificando situaes vivenciadas.

Exerccio de aplicao da teoria na prtica

Fale/pense sobre a escada de inferncia e a coluna de esquerda exemplificando situaes vivenciadas.

Obrigada!