O EFEITO CHICOTE: PRINCIPAIS CAUSAS E CONSEQNCIAS NA GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Rita C. S. Marconcini Bittar (UERJ) rita@fat.uerj.br Paulo Corra Lima (UNICAMP) plima@fem.unicamp.br Jos Glnio Medeiros de Barros (UERJ) glenio@uerj.br Luis Heleno Moreira Duque (UERJ) duque@fat.uerj.br UERJ Faculdade de Tecnologia Estrada Resende Riachuelo s/n Morada da Colina CEP 27521, Resende/RJ UNICAMP - Faculdade de Engenharia Mecnica, DEF, C.P. 6122, CEP 13083-970, Campinas/SP.

O presente trabalho apresenta uma reviso bibliogrfica sobre o efeito chicote (bullwhip effect), que causa o aumento da variao da demanda a montante na cadeia de suprimentos, provavelmente a mais famosa demonstrao de que decises descentralizadas podem diminuir a performance da cadeia de suprimentos. Sero analisados os principais fatores que ocasionam este efeito como: erros na previso da demanda, alto lead time, deficincias no fluxo de informao, tamanho do lote, vendas promocionais. Algumas propostas para amenizar este efeito sero apresentadas, tais como: conhecimento da demanda final, reduo da variabilidade e do lead time, agilizao nas tomadas de decises, diminuio do nmero de estgios na cadeia e a formao de alianas estratgicas. Key words: Efeito chicote (Bullwhip effect), Gesto da cadeia de suprimentos, Sistemas dinmicos (System dynamics) 1. Introduo Atualmente, por uma questo de sobrevivncia, as empresas necessitam tornar-se mais competitivas, a Gesto da Cadeia de Suprimentos do termo em ingls Supply Chain Management tornou-se um aspecto muito importante. O conceito da terceirizao muito utilizado, e com isso a cadeia de suprimento est mais complexa a cada dia, e este gerenciamento ainda mais difcil. Torna-se necessrio utilizao da Tecnologia da Informao ao longo da Cadeia, pois ela agiliza a troca de informaes entre as empresas. As empresas atualmente sentem a necessidade da Gesto da Cadeia de Suprimentos, desde dentro de cada empresa, at a cadeia estendida. Segundo Zhang, 2004, nos ltimos tempos a Gesto da Cadeia de Suprimentos vem chamando a ateno dos pesquisadores e profissionais da rea, e dentro deste contexto uma rea ativa de investigao o bullwhip effect, que foi descoberto por Forrester (1961) e chamado de efeito Forrester. Segundo Simchi-Levi et al., 2003, muitos fornecedores e varejistas observaram que enquanto a demanda dos clientes por produtos especficos no variava muito, os estoques e os nveis de reabastecimento flutuavam consideravelmente ao longo de sua cadeia de suprimentos. Nas empresas que produzem sob encomenda (Make to Order) a gesto facilitada, pois esta empresa trabalha com pedidos em carteira. J para as que produzem para estoque (Make to Stock) a sua gesto se baseia na previso de vendas (forecasting), e, portanto esto sujeitas a todas as desvantagens e riscos inerentes a uma previso (DIAZ et PIRES, 2003).
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Resumo

O aumento da variabilidade, a amplificao da demanda, como observamos ao longo das cadeias de suprimentos, referenciado como bullwhip effect (Efeito Chicote), tambm conhecido por whiplash effect (LEE et al., 1997 a; LEE et al., 1997b; METTERS, 1997, FIALA 2005). Este efeito refere-se a observaes tericas e empricas nas quais a variabilidade da demanda aumentada desde o sinal do cliente e transformada e ampliada nos vrios estgios da cadeia de suprimentos. A variabilidade aumentada potencialmente causando instabilidade na cadeia de suprimentos e aumentando o custo do fornecimento ao cliente final (LEE et al. (1997 a, b)). Outros autores incluindo Blanchard (1983) e Blinder(1982, 1986), tambm encontraram evidncias de volatilidade similar ao bullwhip effect. 2. Efeito chicote (bullwhip effect ou whiplash effect) Freqentemente no mundo dos negcios, a demanda do consumidor varia e cclica ms a ms. Semanas ou meses podem passar entre o primeiro sinal de aumento da demanda no varejista e o momento em que um fornecedor, em um nvel abaixo, finalmente toma conhecimento disso na forma de um pedido, digamos que de 30 a 35% acima do ltimo que recebeu. A amplificao das mudanas de pedidos aos fornecedores, constitui-se numa fonte contnua de pedidos tardios, de excesso de estoque e de despesas na indstria (Stalk and Hout, 1993; Towill, 1992). Esta amplificao tem um efeito cascata sobre toda a cadeia. Houlihan (1985), intuitivamente explicou amplificao da cadeia de suprimentos como um efeito espiral da demanda (flywheel efect), conforme mostra a Erro! A origem da referncia no foi encontrada.. As empresas tentam suavizar o efeito da amplificao utilizando enormes estoques de segurana tanto no cliente como no fornecedor. O conceito tradicional de cadeia de suprimentos Naim (1996), deu bases para o fenmeno formulado por Jack Burbidge nos anos 80 como a Lei da Dinmica Industrial, no qual a demanda verdadeira distorcida e amplificada, na medida em que as ordens so passadas de um nvel para outro atravs da cadeia de suprimentos. Existem inmeras razes para o efeito da amplificao de estoques, mas a mais importante a incerteza, associada a vrios fatores da cadeia de suprimentos, incluindo percepo da demanda, qualidade da informao e inerentes atrasos podem ser encontrados dentro da cadeia de suprimentos (Berry et al., 95; Naim, 96). Algumas incertezas afetam os gerentes de logsticas nas tomadas de decises. A Simulao pode ajudar para que algumas armadilhas sejam evitadas (NAIM, 96).

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EFEITO ESPIRAL DA DEMANDA

Amplificao da Amplificao da demanda demanda

Faltas Faltas

Distores na Distores na demanda demanda

Sobre Sobre pedidos pedidos

Aumento do Aumento do estoque de estoque de segurana segurana

falta de falta de confiabilidade confiabilidade na entrega na entrega

Fonte: Houlihan (1985) Figura 1 - Efeito da Amplificao da Demanda O atraso na troca das informaes torna as mesmas defasadas, e estas perdem seu valor. Isto faz com que o sistema de suprimentos perca tempo e dinheiro. Uma vez que a informao do pedido que flui atravs da cadeia perde qualquer semelhana com o que , na realidade, o produto final sob demanda, as aes desenvolvidas com base nessa informao tm cada vez mais custos e efeitos colaterais involuntrios. A nica maneira de evitar o sistema de suprimentos desajustado comprimir o tempo de informao, de maneira que seja recente e significativa quando esteja circulando atravs do sistema (STALK et HOUT, 1993). O efeito chicote a definio usada para capturar as percepes por trs do comportamento dinmico das cadeias de suprimentos. A demanda originada no nvel do cliente comea todo o processo. O fato de que h diversos membros na cadeia de suprimentos (por exemplo, fbricas, distribuidores, atacadistas e varejistas) por meio dos quais o processo deve passar antes de chegar aos clientes implica que o processo e coordenao da informao deveriam ser reforados como um meio para reduzir a variabilidade resultante. Uma pequena variao ou flutuao sazonal na demanda real do cliente pode bater o chicote para fornecedores a montante, levando-os a alternar entre situaes de superproduo e de ociosidade (Dornier et al. 2000). Conseqentemente, o efeito chicote refere-se ao fenmeno onde: Os pedidos para o membro a montante na cadeia de suprimentos exibe uma variao maior que os pedidos reais no ponto-de-venda de varejo (distoro da demanda), e A variao dos pedidos aumenta medida que se move a montante (propagao da variao). Empresas que utilizam lean manufacturing (produo enxuta) minimizam o efeito chicote, pois trabalham com menos incertezas, menos estoques, lead times menores e um fluxo de informaes mais eficientes. Segundo Holweg et Bicheno (2003), a simulao da cadeia de suprimentos em um ambiente de manufatura enxuta muito interessante. Devido ao fato da cadeia de suprimentos ser extremamente dinmica, o autor recomenda a utilizao do conceito de sistemas dinmicos (System dynamics) descoberto a partir das pesquisas de Forrester e Burbidge.
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Fiala (2005) ressalta a importncia da utilizao de sistemas dinmicos para simulao da cadeia de suprimentos, o autor utiliza o software Stella para realizar a simulao. De acordo com Womack et Jones (2002), o mapeamento do fluxo de valor (Value stream mapping), umas das ferramentas da produo enxuta, colabora muito para a diminuio do efeito chicote, pois o mapeamento ajuda os usurios a enxergarem melhor o fluxo de informao e matriais. O mapeamento do fluxo de valor tem duas etapas: o mapa do estado atual e o mapa do estado futuro. Antes da implementao do mapa do estado futuro, de grande importncia a simulao. Esta simulao ter o modelo a partir do mapeamento do fluxo de valor, e a simulao realizada em softwares de sistemas dinmicos tais como o Stella e iThink para a anlise dos resultados, antes da implementao real. A Figura 1 ilustra esse fenmeno descrevendo as vendas de um produto em uma loja de varejo comparadas s ordens colocadas pelo varejista ao fabricante.

Efeito chicote
60 50 40 30 20 10 0 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41

Unidades

Vendas Pedidos

Tempo (trimestres)
Fonte: Dornier et al Figura 1 O efeito chicote: pedido versus vendas 3. Causas do bullwhip effect A melhor ilustrao do bullwhip effect o conhecido Beer Game (Sterman, 1989) usado didaticamente para ensinar o gerenciamento de estoque onde este fenmeno demonstrado. Neste jogo, os participantes (estudantes, gerentes, analistas e outros) jogam as regras dos quatro estgios da cadeia de suprimentos da fbrica de cerveja: a fbrica, o distribuidor, o atacadista e o varejista. Os participantes no podem se comunicar uns com os outros, e as decises das ordens devero basear-se somente nas ordens vindas no prximo jogador. Como os jogadores no se comunicam, ou seja no existe parceria. A amplificao das ordens deve ser atribuda as decises irracionais feitas pelos jogadores. Segundo Sterman, 1989, o comportamento humano, assim como maus dimensionamentos de inventrio e informaes da demanda, podem causar o bullwhip effect. Em contraste, percebemos que o bullwhip effect uma conseqncia do comportamento racional dos jogadores dentro da infraestrutura da cadeia de suprimentos. Esta importante distino implica que as companhias que esperam controlar o bullwhip effect devem focar nas modificaes na infraestrutura da cadeia de suprimentos e processos relacionados de preferncia as decises baseadas nos comportamentos (LEE et al. , 1997a). Existem possveis fontes que geram o Bullwhip Effect,(LEE et al., 1997a, LEE et al., 1997b, METERS, 1997, BAGLIN et al. 2001, SIMCHI-LEVI et al., 2003) entre elas:
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Atualizao da previso da demanda; Lead time elevado; Pedidos por lote; Pedidos inchados e Flutuaes dos preos e do mercado. importante identificar, portanto, tcnicas e ferramentas que permitiro controlar o efeito chicote, ou seja, controlar o aumento da variabilidade ao longo das cadeias de suprimentos. Para esse propsito, precisamos compreender, primeiramente, os fatores que contribuem para o aumento da variabilidade ,(LEE et al., 1997a, LEE et al., 1997b, METERS, 1997, SIMCHI-LEVI et al., 2003). 4. Exemplo do efeito chicote Baglin et al. (2001) chegaram a concluses importantes sobre o efeito chicote, aps a pesquisa, coleta de dados e simulaes em uma cadeia de suprimentos do ramos de confeces. A Figura 2 representa a referida cadeia de suprimentos simplificada. O processo de estocagem / distribuio est representado em 4 estgios principais: Armazm na fbrica, Warehouse regional, Atacadista e o cliente final.

Fluxo de Informao
Pedidos Fbrica
Armazm Central

Warehouse Entregas

Atacadista

Varejista

Cliente Final

Fluxo de Material
Fonte: Baglin et al. 2001 Figura 2 - Um sistema de produo simplificado A idia bsica realizar uma simulao utilizando dados de cada estgio da cadeia de suprimentos v operar em funo da sua percepo da demanda; analisar as conseqncias de cada poltica de reaprovisionamento sobre seus estoques e como iro satisfazer suas prprias demandas e a de seus clientes. Como exemplo o resultado desta simulao com dados coletados num perodo de 22 semanas, mostrado na Figura 3. Estes resultados evidenciam o efeito chicote na cadeia de suprimentos. A partir dos resultados foram identificadas as seguintes concluses: Quanto mais se vai a montante da cadeia de suprimentos mais se aumenta a amplificao da demanda; Tambm verificou-se que a amplificao da demanda aumentou aps um perodo de 4 semanas; Todas as observaes foram feitas considerando uma s entidade por estgio: Naturalmente a amplificao ser maior se for considerada uma cadeia de suprimentos com todas as entidades existentes.

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4.1 Anlise das principais causas

Demanda do cliente
20 10 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21

Pedidos varejista
20 10 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21

Pedidos Atacadista
20 10 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21

Pedidos fbrica
20 10 1 3 5 7 9 11 Fonte: Baglin et el. 200113 15 17 19 21 Figura 3 Efeito chicote Tcnicas tradicionais de gesto de estoques, praticadas em todos os estgios na cadeia de suprimentos, levam ao efeito chicote. Uma caracterstica importante de todas as tcnicas de previso de demanda que, quanto mais dados observados, mais modificam as estimativas da mdia e do desvio-padro (ou variabilidade) na demanda do cliente. Visto que o estoque de segurana assim como o ponto de estoque mximo dependem muito dessas estimativas, o usurio forado a mudar as quantidades do pedido, aumentando, assim, a variabilidade. 0

a. Atualizao previso da demanda final Normalmente as empresas tomam as decises independentes das outras empresas da cadeia, no conhecem a demanda final, no trabalham em parceria, e produzem baseados em dados empricos. b. Lead Time Elevado fcil observar que as flutuaes ao longo da cadeia so ampliadas com o aumento do lead time. Desta maneira, com lead times maiores, uma pequena mudana na estimativa da variabilidade da demanda implica uma mudana significativa no estoque de segurana, no nvel de reabastecimento e, conseqentemente, nas quantidades do pedido, o que evidentemente, leva a um aumento na variabilidade.
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c. Pedido por lote O impacto do pedido por lote muito fcil de compreender. Se o varejista fizer pedido por lote, como acontece quando se utiliza a poltica de estoque min.- mx., ento a fbrica receber um grande pedido, seguido de vrios perodos sem pedidos e, novamente, receber outro grande pedido, e assim por diante. Assim sendo a fbrica ter um padro distorcido e altamente varivel dos pedidos. d. Regras de otimizao puramente locais Os pedidos no so repassados com uma periodicidade idntica em todos os nveis da cadeia de suprimentos e todas as tentativas de uma planificao coordenada entre vrios membros da cadeia, normalmente so interditadas. e. Efeito induzido (ou intuitivo) no aprovisionamento do estgio a jusante Em certos perodos no possvel fabricar-se as quantidades solicitadas pelos clientes, causando em algumas situaes dficit de mercadorias para os clientes finais. Este efeito causa as seguintes conseqncias: Insatisfao do cliente final; Falta de eficincia da cadeia pela obrigao de gerir entregas parciais devido ao conseqente aumento do trabalho administrativo correspondente; f. Pedidos inchados (Jogo de racionamento) Em muitos setores industriais, certos componentes podem desaparecer do mercado temporariamente (como por exemplo a memria dos computadores pessoais), as aquisies so antecipadas causando a falta do produto no mercado e registrando um aumento de vendas irreal. Esta situao tambm chamada de jogo de racionamento. Frente expectativa de no serem atendidos na ntegra, dada falta de produtos, por exemplo, as empresas inflam seus pedidos, procurando assim aumentar as quantidades efetivamente recebidas. Quando o perodo de falta termina, os pedidos padres retornam ao normal, levando as estimativas de demanda a todo tipo de distores e variaes. g. Incidncia de vendas promocionais A prtica de se colocar mercadorias em promoes por tempo limitado. outro problema encontrado, pois dificulta a previso das vendas devido as promoes mascararem o mercado devido a vendas antecipadas e em conseqncia teremos o efeito chicote. O risco que as empresas pensam que existem mais clientes finais, e devido a deficincias no fluxo de informao, aumentam a produo, pois acreditam que realmente a demanda aumentou, porm as mercadorias ficam encalhadas e sem compradores. Os preos flutuam, enquanto os preos esto baixos, os estoques aumentam, o que acentuado pela prtica dominante em muitas indstrias de oferecer promoes e descontos em determinados perodos ou para determinadas quantidades. No final do ano de 2002, as montadoras sofreram com o impacto da reduo do valor do IPI sobre os automveis. Pois os veculos mais potentes passaram a ter valor prximo dos veculos 1.0 e em conseqncia os consumidores finais mudaram drasticamente as compras dos automveis. O que aconteceu foi que a previso da demanda junto aos fornecedores foi realizada em funo das vendas antes da reduo do IPI, causando transtornos junto aos fornecedores que no estavam preparados para a situao descrita. h. Nmero de estgios na cadeia Os fenmenos citados anteriormente tm ligao direta com o nmero de estgios da cadeia logstica, quanto maior o nmero maior a variao.
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4.2 Mtodos para lidar com o efeito chicote O efeito da amplificao da demanda extremamente nefasto em termos de custos pelas variaes dos nveis de produo e os riscos de obsolescncia, para atenuar este efeito, algumas medidas devem ser tomadas: a. Conhecimento da demanda final A amplificao aparece devido distoro na informao da previso da demanda atravs da cadeia de suprimentos. Desta forma, os membros a montante da cadeia, recebem informaes que no refletem a real tendncia do mercado (DIAZ et PIRES, 2003). Uma das sugestes mais freqentes para diminuir ou eliminar o efeito chicote consiste em reduzir a incerteza ao longo da cadeia de suprimentos utilizando informaes centralizadas de demanda, ou seja, provendo cada estgio com informaes completas sobre a demanda real do cliente final. Os resultados apresentados na subseo anterior demonstram que informaes centralizadas de demanda podem reduzir o efeito chicote. O compartilhamento das informaes atravs da cadeia reduz as incertezas e torna as informaes mais confiveis. Isto foi comprovado por Chen et al. (2000), o qual atravs de modelos matemticos demonstra que o compartilhamento da informao dentro da cadeia de suprimentos reduz, porm, no elimina completamente o fenmeno da amplificao da demanda ao longo da cadeia. A Figura 4 sugere um modelo para o fluxo de informao. b. Reduo da variabilidade O efeito chicote pode ser minimizado atravs da reduo da variabilidade inerente demanda do mercado. Podemos reduzir a variabilidade da demanda do cliente, por exemplo, da utilizao da estratgia de preo baixo todo dia PBTD. Ao eliminar as promoes de preos, o revendedor pode eliminar muitas das alteraes drsticas na demanda que ocorrem com estas promoes. Assim sendo, estratgias de preo baixo todo dia podem levar a padres de demanda do cliente muito mais estveis ou seja, menos variveis.

Conhecimento da demanda final

Fbrica

Armazn Central

Cross docking

Varejista

Cliente Final

Entregas
Fonte: Baglin et al. 2001 Figura 4 Transparncia da Informao c. Reduo do Lead time Altos lead times amplificam o aumento na variabilidade decorrente das previses de demanda ao longo das cadeias (LEE et al., 1997b; METTERS, 1997).
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 importante ressaltar que os lead times geralmente incluem dois componentes: lead times do pedido (ou seja, o tempo que leva para produzir e expedir o item) e lead times da informao (ou seja, o tempo que leva para processar um pedido). Esta distino importante, uma vez que os lead times de pedidos podem ser reduzidos atravs da utilizao do intercmbio eletrnico de dados (EDI). O uso de sistemas eletrnicos, como o EDI Eletronic Data Interchange ou a Internet facilita e agiliza a transmisso de dados ao longo da cadeia de suprimentos. Porm o acesso a um banco de dados comum no garante uma previso da demanda igual em toda a cadeia de suprimentos. Neste aspecto, necessrio tambm, que todos os membros da cadeia adotem o mesmo tipo de metodologia para a previso da demanda (LEE et al., 1997b). Um problema percebido nas empresas estudadas, que somente utilizam o EDI com os fornecedores de 1 nvel. d. Agilizao nas tomadas de decises Freqentemente, os estoques no so analisados semanalmente, porm mensalmente. E ento os pedidos de reaprovisionamento so passados adiante, este tempo provoca uma reao na cadeia. Trabalhando em conjunto com novas tecnologias da informao, como por exemplo, EDI e VMI (Vendor Managed Inventory), aumentaro a reatividade do sistema. e. Diminuio do tamanho do lote e aumentar o nmero de entregas no cliente A diminuio do tamanho do lote aumenta a flexibilidade do sistema a mudanas inesperadas e tambm colabora com a diminuio dos estoques. Ao invs do volume de pedidos j fabricados serem entregues em caminhes completos (para reduzir o custo do transporte}, que o transporte seja feito em pequenas quantidades utilizando veculos de pequeno porte ou milk-run. Permitindo assim aumentar a freqncia de entregas das mercadorias. f. Reduo do nmero de estgios na cadeia Como o efeito chicote tende a aumentar com a quantidade de estgios na cadeia, consegue-se uma reduo do efeito chicote diminuindo-se o nmero de estgios na cadeia. g. Alianas Estratgicas O efeito chicote pode ser eliminado pelo engajamento em alianas estratgicas na cadeia. Essas alianas estratgicas mudam a maneira pela qual as informaes so compartilhadas e os estoques so gerenciados dentro de uma cadeia de suprimentos, possivelmente eliminando o efeito chicote. 5. Concluses O efeito chicote sugere que a variabilidade na demanda aumenta medida que move-se a montante na cadeia de suprimentos, ou seja, em direo oposta ao mercado final. Esse aumento na variabilidade causa ineficincias operacionais significativas (por exemplo, fora cada instalao da cadeia a aumentar seus estoques significativamente). importante salientar a importncia da identificao das estratgias para diminuir o efeito chicote. A produo enxuta aliada a tcnicas de simulao e sistemas dinmicos podem ser valiosas ferramentas para o controle do efeito chicote e da gesto da cadeia de suprimentos. A informao a chave de integrao dos diferentes estgios da cadeia de suprimentos. 6. Bibliografia BAGLIN, G., BRUEL, O., GARREAU, A., GREIF, M., VANDELFT, C. Management et industriel logistique. 3 ed. Paris: Economica.
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