FACULDADE INTEGRADA TIRADENTES GRADUAO EM ADMINISTRAO

EUDEVANE GOMES DE LIMA JULIANA COELHO DA ROCHA ROMRIO LUCAS SANTOS DA SILVA TUANE SANIELY DOS SANTOS VASCONCELOS

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CRIANDO VANTAGEM COMPETITIVA

MACEI
2011

FACULDADE INTEGRADA TIRADENTES GRADUAO EM ADMINISTRAO

EUDEVANE GOMES DE LIMA JULIANA COELHO DA ROCHA ROMRIO LUCAS SANTOS DA SILVA TUANE SANIELY DOS SANTOS VASCONCELOS

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CRIANDO VANTAGEM COMPETITIVA: UM ESTUDO NUMA CONCESSIONRIA DE VECULOS

Estudo de caso apresentado como prrequisito para obteno de nota na UP2 nas disciplinas: Mercadolgica 1, Adm. de Sistemas da Informao 1, Adm de RH e Teoria das Organizaes, do curso de Administrao, da Faculdade Integrada Tiradentes. Orientadores: Prof. Msc. Cerize Maria Ramos Ferrari Prof. Msc. Flvio Pereira da Silva Prof. Esp. Geraldo Luiz Valle dos Santos Prof. Msc. Lvia de Cerqueira ngelo

MACEI
2011 SUMRIO
1. INTRODUO....................................................................................................................4 2. REFERENCIAL TERICO...............................................................................................5 2.1 ESTUTURA ORGANIZACIONAL....................................................................................5 2.2 RECURSOS HUMANOS....................................................................................................5 2.3 GESTO POR COMPETNCIA........................................................................................6 2.4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO..................................................................................7 2.5 ENDOMARKETING...........................................................................................................8 2.6 S.I E GESTO.....................................................................................................................9 2.7 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL................................................................10 3. ESTUDO DE CASO............................................................................................................11 3.1 METODOLOGIA...............................................................................................................11 3.2 A EMPRESA......................................................................................................................12 3.3 A ESTRUTURA DA EMPRESA.......................................................................................12 3.4 GESTO DE PESSOAS....................................................................................................13 3.4.1 PERFIL DO PESSOAL...................................................................................................14 3.4.2 A TERCEIRIZAO EM RH........................................................................................14 3.5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO.................................................................................14 3.5.1 AES DE ENDOMARKETING..................................................................................15 3.6 O SISTEMA DE INFORMAO.....................................................................................15 3.6.1 PRINCIPAIS FUNCIONALIDADES.............................................................................16 3.6.2 ADMINISTRAO DO SISTEMA...............................................................................16 3.7 O SITE................................................................................................................................17

4. CONCLUSES....................................................................................................................18 REFERNCIAS........................................................................................................................19

1. INTRODUO Em meio a um ambiente em que a concorrncia aumenta e se qualifica a cada dia, tornase imprescindvel a necessidade de desenvolvimento das organizaes com estratgias competitivas adaptadas s necessidades do mercado. Assim como todas as outras organizaes, as concessionrias de automveis tambm esto inseridas nos novos padres de concorrncia. Elas se caracterizam como revendas autorizadas, que tm exclusividade da montadora. Pertencem a uma rede de franquias, por isso s podem comprar da marca a qual representam e so responsveis pela venda ao consumidor final. O mercado dessas empresas est intimamente ligado ao das montadoras de veculos numa relao direta e totalmente subordinada s condies impostas por essas, que ditam as regras da parceria, tais como a estrutura fsica e organizacional e vrias outras exigncias. Segundo, Baptista, et al. (2009, p. 5), as estratgias adotadas geralmente so circunstancias, como em qualquer segmento do mercado. No caso das concessionrias o que diferencia aos olhos do cliente so os servios prestados. Por serem distribuidoras, no tm como se diferenciar pelo produto, suas estruturas j esto pr-definidas, so homogeneizadas no tocante s atividades principais, cabendo apenas para os administradores efetuarem apropriaes conforme o porte de cada uma. De uma forma geral, as concessionrias esto estruturadas da seguinte maneira: departamento de veculos novos, departamento de veculos usados, departamento de peas e departamento de servios. Todos esses fatores levam ao entendimento da necessidade de estratgias eficazes que possam aumentar o valor adicionado do negcio, que diferenciem os servios. Isso pode ser conquistado atravs de um planejamento estratgico envolvendo todas as reas da organizao. Onde se pode investir em capacitao e valorizao de pessoal, sistemas de informao e tecnologia, marketing interno e externo e cultura e estrutura organizacional.

2. REFERENCIAL TERICO

2.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Conforme Marras (2000, p.41), denomina-se estrutura organizacional o conjunto de funes, cargos, relaes e responsabilidades que constituem o desenho orgnico da empresa. Para Cury (2009, p. 218) a estrutura de uma organizao o agrupamento das funes de acordo com um certo padro de autoridade. Geralmente a estrutura demonstrada em organogramas, funciogramas e fluxogramas de atividades, esses esquemas fazem a representao grfica dos componentes da empresa, funes desenvolvidas pelos rgos, relaes entre rgos e hierarquia. Para o entendimento da estrutura de uma organizao deve-se fazer uma anlise das atividades que a organizao desenvolve, quando e de forma as decises so tomadas e as relaes que existem na organizao entre as funes. Essa anlise possibilita a montagem de uma estrutura que esteja ligada aos objetivos da organizao. Para Cury (2009, p.218), a anlise desses fatores serve como um excelente guia para o estudo da estrutura, assim como para processos de reorganizao da estrutura funcional. A estrutura organizacional enfim a distribuio, em vrias linhas, de pessoas entre posies e representa a forma como a organizao valoriza e distribui os seus mdulos operativos. 2.2 RECURSOS HUMANOS O RH so as pessoas que ingressam, permanecem e participam da organizao. Elas esto distribudas na estrutura e representam o recurso indispensvel e inestimvel a sobrevivncia das organizaes. A interdependncia de necessidade da organizao e do indivduo imensa, pois tanto as vidas como os objetivos de ambos esto inseparavelmente ligados e entrelaados. CHIAVENATO (2009, p.190). Para tanto papel do departamento de RH transformar-se gradativamente na rea capaz de criar organizaes melhores, mais rpidas, proativas e competitivas. O foco atual a gesto de pessoas, onde elas no so consideradas como simples recursos empresarias e onde so respeitadas e valorizadas por suas caractersticas e diferenas individuais.

Segundo Chiavenato (2009, p. 286) As pessoas em todos os nveis da organizao so consideradas os parceiros que conduzem os negcios da empresa, utilizam a informao disponvel, aplicam seus conhecimento e habilidades e tomam as decises adequadas para garantir os resultados desejados. Tomando como base as idias do autor citado, v-se que atualmente administrar pessoas trs uma nova mentalidade para as empresas. Agora elas tm que ver as pessoas como parceiras dos negcios e no apenas mo-de-obra, pois atitudes como essa trazem ganho de vantagem competitiva para a organizao por meio das pessoas. 2.3 GESTO POR COMPETNCIA A gesto por competncia uma forma avanada de administrar pessoas, pois sua base de sustentao est nos conhecimentos requeridos pela organizao e na maneira como esses conhecimentos so disseminados entre os profissionais para que seus objetivos de negcios sejam alcanados. Essa forma de gerir pessoas difere muito da formas tradicionais, que na sua maioria reforam a manuteno de estruturas menos flexveis e no permitem que os profissionais tenham uma viso mais ampla dos seus processos de trabalho nem que estejam inseridos nas estratgias organizacionais. A gesto por competncia integra todos os sistemas da rea de recursos humanos, constituindo uma ferramenta de administrao de pessoas e viabilizando a convergncia das aes de recursos humanos. Ela busca a integrao dos diferentes tipos de competncias nos desenhos dos perfis dos profissionais e define os novos padres desejveis para recrutamento, seleo, avaliao, desenvolvimento e reconhecimento dos empregados. Os tipos de competncias presentes nas organizaes so: competncias genrico-bsicas, competncias de gesto/liderana, competncias especficas como vendas, compras, jurdico, servios ao cliente, marketing, tcnico de informao, recursos humanos e finanas. Pujol apud Bitencourt (1999, p. 183), define competncia como a capacidade de uma pessoa para realizar uma atividade, aplicando de maneira integral e pertinente os conhecimentos, destrezas e atitudes requeridas em uma determinada gama de funes, em situaes e contextos definidos.

Gallart e Jacinto apud Bitencourt (1995, p.185) definem competncias como o conjunto de saberes postos em jogo pelos trabalhadores para resolver situaes concretas de trabalho, configurando uma no dissociao entre competncia e ao, com uma exigncia de determinado conhecimento que orienta esta ao. Em resumo o conceito de competncia o conjunto de caractersticas percebidas nas pessoas que envolve conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior onde envolvem comportamentos observveis e mensurveis relacionadas ao trabalho. Na gesto por competncia, todas as aes de capacitao esto voltadas para disseminar entre os profissionais as competncias definidas pela organizao, seguindo o planejamento estratgico de pessoal. 2.4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO As organizaes que tem um alto desempenho sempre procuram satisfazer ou at exceder as expectativas de seus grupos de interesse, administram e agregam de forma eficiente os processos de trabalhos fontes e recursos, e desenvolvem uma cultura organizacional voltada para a cooperao com viso para o sucesso. Para muitas organizaes, um ponto crucial de partida para a formulao da estratgia a definio da sua misso ou aonde se quer chegar. A definio do propsito ou da misso do negocio serve de elemento bsico orientador na definio do Planejamento Estratgico e tem carter permanente, define a estrutura na qual a diviso e as unidades de negcio preparam seus planos estratgicos. A empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua misso. Somente uma definio clara da misso razo de existir da organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa. (Peter Drucker). O planejamento estratgico voltado para o mercado desenvolve e mantm um ajuste vivel entre os objetivos, habilidades e recursos dentro da organizao e suas oportunidades de mercado que mudam constantemente. O objetivo do planejamento estratgico mudar sempre e adequar os negcios e produtos da empresa de modo que seja alcanado o lucro e o crescimento almejados. O planejamento estratgico precisa responder a trs questes bsicas: 1. O que a empresa esta fazendo agora? 2. O que esta acontecendo no ambiente? 3. O a empresa deveria esta fazendo?

Para uma organizao que tem por finalidade o lucro significa dizer que ela deve garantir que os seus recursos e capacidades estejam correspondendo s necessidades e requisitos exigidos pelo mercado em que opera. A estratgia precisa tem a necessidade de centralizar seu foco no perfil da organizao onde deve ser bem avaliado, identificando suas foras e fraquezas e analisando o ambiente em que esto inseridas para desfrutar de oportunidades e enfrentar possveis ameaas. Fundamental para o pensamento estratgico o conceito de ajuste estratgico, conforme a citao: Estratgia a adequao das atividades de uma organizao ao ambiente em que ela opera e seus prprios recursos. (Johnson e Scholes 1998). Para qualquer estratgia ser funcionar corretamente, ou seja, ser eficaz, ela precisa esta de acordo com as necessidades e requisitos dos clientes (as condies de mercado no qual inserida) e quanto aos recursos e capacidades da empresa que busca essa implementao. No importa o quanto a estratgia bem feita e articulada, se ela no estiver voltada totalmente para atender as necessidades do consumidor, ela estar no caminho errado e destinada a fracassar e se a organizao no disponibilizar de recursos necessrios para a implementao ou no puderem adquiri-los o sucesso ser totalmente irreal. 2.5 ENDOMARKETING O endomarketing toda e qualquer ao de marketing voltada para a satisfao e aliana do pblico interno das organizaes com o intuito de melhor atender aos clientes externos. Ele tem se tornado uma ferramenta de extrema importncia para as organizaes. A razo de tal importncia porque se constitui em um processo cujo foco sintonizar e sincronizar todas as pessoas que trabalham na empresa na implementao e operacionalizao de aes mercadolgicas. O principal benefcio que se busca o fortalecimento e construo de relacionamentos, compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo estas relaes, inserindo a noo de que todos so clientes de todos tambm dentro da empresas. Cria-se entre os funcionrios uma aceitao a produtos, servios e at filosofia da empresa. Logo, para se realizar uma mudana organizacional necessria para o funcionamento correto das estratgias, alm de desenvolver programas e estratgias de marketing que visem o mercado externo, preciso que esse mesmo processo esteja voltado para o mercado interno das

organizaes. Esse mercado interno composto de pessoas, culturas, sistemas, procedimentos, estruturas e desenvolvimento da empresa cujas habilidades e recursos alem de outros fatores so necessrios para executar as estratgias de marketing. Para Kolter (1993, p.39), o pblico interno de uma empresa inclui trabalhadores da produo e do escritrio, voluntrios administradores e a mesa de diretores. Ento antes de vender um produto para seus clientes, as empresas precisam convencer seus funcionrios a compr-lo. Isto significa tornar o colaborador um aliado, promovendo a idia de que seu sucesso est ligado ao sucesso da empresa. O Endomarketing surge como elemento de ligao entre o cliente, o produto/servio e o colaborador. 2.6 SISTEMA DE INFORMAO E GESTO Segundo Laudon e Laudon (2004, p. 4) os sistemas de informao um conjunto de componentes que so responsveis em auxiliar as empresas a entender seu alcance a locais distantes, oferecer novos produtos e servios, reorganizar fluxos de tarefas e trabalho e, talvez, transformar radicalmente o modo como conduzem negcios. Com o crescimento da tecnologia no mundo empresarial o sistema de informao tem um valor altamente significativo e pode representar grande poder competitivo para quem o possui e utiliza de maneira eficaz. De acordo com Kroenke (1992); Laudon e Laudon (1999), apud Resende e Abreu (2008, p. 75).
Os Sistemas de Informaes nas empresas requerem estudos quanto a sua importncia na abordagem gerencial e estratgica dos mesmos, juntamente com a anlise do papel estratgico da informao e dos sistemas na empresa.

Os sistemas de informaes do um grande suporte nos processos operacionais de uma empresa, ou seja, os sistemas de informao sempre foram necessrios para processar dados gerados e utilizados em operaes das empresas. O sistema de informao auxilia nos processos operacionais trazendo maior eficincia e agilidade nos processos. (OBRIEN, 2004). Segundo Obrien (2004, p. 24).
Sistemas de apoio s operaes produzem uma diversidade de produtos de informao para o uso interno e externo. Entretanto, eles no enfatizam a criao de produtos de informao especficos que possam ser mais bem utilizados pelos gerentes.

Um dos papis vitais que os sistemas de informaes podem desempenhar para uma empresa o suporte da tomada de deciso. Esse suporte chamado de sistemas de apoio

gerencial, ou seja, um sistema responsvel em fornecer informaes de apoio aos gerentes em sua tomada de deciso. (OBRIEN, 2004). Segundo Laudon e Laudon (2006, p. 15).
Administradores no podem ignorar os sistemas de informao porque estes desempenham um papel fundamental nas organizaes atuais. Os sistemas hoje afetam diretamente o modo como os administradores decidem, planejam e gerenciam seus funcionrios e cada vez mais determinam quais produtos sero produzidos e onde, quando e como.

Devido exigncia e a alta competitividade do mercado atual, as empresas para que possam se manter competitivas necessrio que utilize estratgias de negcios que faam diferenciais e possam ter vantagens em relao s outras empresas. Com essa necessidade os sistemas de informaes so apresentados como uma eficiente estratgia de promover essas vantagens competitivas. De acordo com Obrien (2004, p.41)
O papel estratgico dos sistemas de informaes envolve a utilizao de tecnologia da informao para desenvolver produtos, servios e capacidades que confiram a uma empresa vantagens estratgicas sobre as foras competitivas que ela enfrenta no mercado mundial. Esse papel gera sistemas de informao estratgica, que apiam ou moldam a posio e estratgias competitivas de uma empresa. Por isso, um sistema de informao estratgica pode ser qualquer tipo de sistema de informao (SIG, SAD etc.) que ajude uma organizao a obter vantagem competitiva, reduzir uma desvantagem competitiva ou alcanar seus objetivos.

Os sistemas de informaes tm uma importncia muito grande no auxilio para a manuteno da vantagem competitiva, pois as vantagens competitivas conferidas por sistemas estratgicos no tm necessariamente durao suficiente para assegurar lucratividade de longo prazo, pois a interao entre tecnologia de informao e organizao muito complexo e influenciada por uma quantidade de fatores intervenientes, entre elas a estrutura da organizao, os procedimentos padro de operao, as polticas, a cultura, o ambiente que a cerca e as decises da administrao.

2.7 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

O desenvolvimento organizacional procura abordar a organizao como sendo uma instituio social. Seu objetivo renovar a organizao a partir das pessoas e torn-la um sistema aberto que tenha capacidade de interagir com o ambiente externo. Para Cury (2009, p.45): numa sntese, a organizao, internamente, estruturada em diversificados sistemas, que podem ser reduzidos a trs, para efeito de anlise: o tecnolgico, o social e o gerencial. Nesse caso, devido a interdependncia que existe entre os sistemas, uma mudana em qualquer um afetaria os demais, pois mudanas tecnolgicas, por exemplo, podem exigir novos recursos humanos, novos arranjos estruturais, o que acarretaria em mudanas nos outros sistemas tambm. Cury (2009, p.45), afirma que quanto maiores forem os objetivos da mudana pretendida, mais os esforos devem estar voltados para os trs sistemas, mais principalmente para o social para melhorar a efetividade da organizao. Dessa forma, para o desenvolvimento organizacional venha a ser um objeto que oferea vantagem para concorrncia necessria a compreenso vrios aspectos do comportamento, estrutura e processos organizacionais. O importante que as aes sempre devem estar precedidas de diagnstico. 3. ESTUDO DE CASO 3.1 METODOLOGIA O presente artigo busca verificar a interligao entre a estrutura, a gesto de pessoas, o sistema de informao e o endomarketing da concessionria de automveis Lagunas Veculos Ltda, localizada em Macei (AL), como forma de desenvolvimento organizacional com criao de vantagem competitiva. A pesquisa foi predominantemente qualitativa, sendo que alguns dados foram obtidos por mtodos quantitativos. Foram feitas trs visitas, com durao de uma hora cada para a coleta das informaes. A populao da presente pesquisa foi formada pelo diretor, gerentes e funcionrios da organizao.

Classifica-se esse estudo, de acordo com sua finalidade, em descritivo j que visa (...) descrever caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre as variveis. (BEUREN, 2004, p.81). Segundo a estratgia de pesquisa, classifica-se em estudo de caso. Desse modo, esse estudo apresenta-se com pesquisa descritiva qualitativa no formato de estudo de caso.

3.2 A EMPRESA A empresa Laguna Veculos Ltda. iniciou suas atividades em Macei no ms de agosto do ano 2007, como representante da marca Ford. A empresa inicialmente foi constituda como sociedade limitada de capital fechado, atualmente pertence a um nico dono. Comercializa produtos e servios voltados para o setor automotivo. Dentre os produtos oferecidos pela empresa destacam-se: veculos novos e seminovos, como tambm peas e servios de oficina e funilaria. A estrutura organizacional da empresa apresentada em seu maior nvel pela diretoria, em um nvel logo abaixo se apresentam as gerncias departamentais, sendo elas: gerncia de veculos novos, veculos usados, peas, ps-venda e administrativo-financeira. Todas essas gerncias ainda se subdividem em outras divises conforme figura n.1. 3.3 A ESTRUTURA DA EMPRESA A estrutura da empresa apresenta-se teoricamente na forma departamentalizada, sob a forma funcional. Segundo Marras (2000, p.42) departamentalizao funcional aquela que leva em conta a especializao tcnica dos ocupantes dos cargos e seus conhecimentos: departamento financeiro, departamento de vendas; departamento de contabilidade etc. No entanto percebeu-se que alguns colaboradores ainda no tm a especializao tcnica necessria para o exerccio de sua funo, devido ao pouco tempo na empresa e tambm ao fato da ausncia de treinamento pela empresa na contratao de um novo colaborador. Existe um programa semestral de treinamentos que a empresa segue, de acordo com a disposio da montadora, sendo realizados principalmente pelo fato de pontuarem para o programa de qualidade QCP e no pela necessidade de qualificao de seu capital humano. Laguna Veculos Ltda.

Diretoria

DTI

Gerncia Veculos Novos

Gerncia Veculos Usados

Gerncia Ps-Venda

Gerncia Adm./ Financ.

Vendas

CRM

Vendas

Oficina Seminovos

Oficina

Peas

QCP

Tesouraria

Controlado ria

Figura 1: Organograma da Empresa

possvel visualizar no organograma da empresa que no h o departamento de recursos humanos. Isso ocorre por que desde a sua primeira constituio em 2007 a empresa utilizava o RH de outra empresa do grupo ao qual fazia parte. Atualmente na segunda constituio, novamente participa de um grupo de concessionrias onde a matriz est localizada no estado de Sergipe e faz uso do seu setor de recursos humanos. O intermdio entre funcionrios da Laguna e departamento de RH, localizado em Sergipe feito atravs do setor administrativo-financeira. Segundo Chiavenato (2009, p. 256) Esta situao tem a vantagem de proporcionar unidade de funcionamento e uniformidade de critrios na aplicao das tcnicas em locais diferentes. Contudo, apresenta desvantagem de a vinculao e as comunicaes serem feitas distncia. 3.4.GESTO DE PESSOAS A empresa no pratica a gesto de pessoas por competncia sempre, logo no h como afirmar se ela adota essa poltica institucional por definio. s vezes cria processos, sistemas e ferramentas de atrao de profissionais e movimentao de pessoas com base nas competncias. Nesse caso, as demandas por novas competncias que definiro o perfil dos profissionais que sero contratados, seja atravs de seleo externa ou por meio de seleo interna. Segundo os colaboradores, a ausncia de um RH atuante gera essa conseqncia, pois h situaes em que poderia ter-se uma seleo interna e na verdade o cargo preenchido por

indicaes. Aonde geralmente, que vem a ocup-lo uma pessoa que no tem conhecimento sobre o negcio da empresa. Sabe-se que na gesto por competncia, todas as aes de capacitao esto voltadas para disseminar entre os profissionais as competncias definidas pela organizao, seguindo o planejamento estratgico de pessoal. visvel que a concessionria possui um saber tcnico. Este conhecimento adquirido pelos indivduos mediante treinamentos nos quais so explicados razes de fazer os procedimentos corretos na empresa. Essas aes de capacitao constituem-se, em geral, em meios de obteno de proficincia nas competncias, mas deveriam proporcionar a progresso na carreira. Foi constatado tambm que a concessionria no estimula lazer e entretenimento, no paga horas extras, no fornece plano de sade, integral ou parcial, nem alimentao integral ou parcial.

3.4.1 PERFIL DO PESSOAL A Laguna conta com um quadro de 41 funcionrios. Possui 78,05% de pessoas no ncleo operacional, 9,75% na linha intermediria e12, 2% na cpula estratgica. Desta equipe, 56,1% possuem menos de 1 ano de empresa, o restante, 43,9 esto na empresa a mais de um ano ou desde a inaugurao.Quanto a faixa etria, cerca de 50% tem menos de 30 anos.Pode-se constatar que a Laguna possui uma equipe na maioria formada por jovens adultos. Existem poucos diretores, gerentes, supervisores. 3.4.2 A TERCEIRIZAO EM RH Na empresa so terceirizados: os servios gerais, servios de limpeza, conservao e esttica automotiva e oficina de funilaria e pintura. A opo pela terceirizao se deu pela reduo de custos no primeiro e segundo item e no terceiro pela falta de espao no prdio da empresa. 3.5. PLANEJAMENTO ESTRATGICO Essa etapa efetuada pelos gerentes, a partir dos objetivos estratgicos traados pelo diretor. Para traar as metas, o mesmo utiliza-se da anlise das demonstraes contbeis e de relatrios gerenciais, como tambm por base em benchemarking obtido junto a outras

concessionrias. Com base nesses dados, so definidos os objetivos. Os gestores tambm se baseiam em anlises dos resultados anteriores. 3.5.1 AES DE ENDOMARKETING Os objetivos do plano de endomarketing devem seguir diretamente os requisitos de implantao do plano de marketing externo e das metas a serem alcanadas. O primeiro passo para montar um planejamento estratgico de endomarketing para a empresa foi fazer uma pesquisa e ouvir as opinies dos interessados, sobre o que vai fazer a diferena no dia a dia e assim motivar a equipe. Conforme os resultados da pesquisa podemos citar as seguintes aes: apresentao dos produtos/servios da empresa; jornal interno descrevendo a atuao de reas como, por exemplo, gesto de pessoas, vendas, servios e eventos e tecnologia; reunies com a presidncia, diretoria e gerncia; comemorao de datas importantes, como por exemplo ( dia do vendedor e dia do mecnico);palestras; programas para apresentar a evoluo, novidades do mercado e tendncias da empresa; intranet com a divulgao de lanamentos, pronunciamentos de diretores e gerentes. 3.6 O SISTEMA DE INFORMAO A empresa Laguna Veculos Ltda. utiliza o sistema de informao DealerNet 5.0 para gerenciar a sua produo de servios e venda de produtos. Esse sistema criao da DealerNet Ao Informtica, uma empresa nacional com 17 anos de experincia no mercado de solues de TI para a indstria automobilstica, que tem sede em Salvador, A empresa certificada como Microsoft Gold Certified Partner e utiliza programas de melhoria contnua. Entre os produtos desenvolvidos e comercializados pela empresa esto solues especficas para concessionrias e todo o ecossistema da cadeia de valor estendida da indstria automobilstica, entre outros. O sistema executado na empresa na plataforma Windows e necessita dos seguintes recursos mnimos de hardware para execuo: CPU, monitor, teclado, mouse, HD, estabilizador, gabinete, impressora, no-break, scanner. O sistema utiliza mdulos para os setores da empresa, exceto o RH, que utiliza um sistema parte, pois o DealerNet 5.0 no oferece o mdulo para este setor. Desse modo o sistema composto pelos seguintes mdulos conforme figura:

Figura 2: Tela do Sistema de Informao.

3.6.1 PRINCIPAIS FUNCIONALIDADES Cadastro de clientes, abertura e manuteno de Ordens de Servio, consulta de estoque, bloqueio de peas, emisso de notas fiscais, emisso de relatrios de ttulos a receber, a pagar, de ttulos vencidos, faturamento de veculos, etc. 3.6.2 ADMINISTRAO DO SISTEMA A administrao do Sistema feita pelo encarregado de DTI. Na data da pesquisa a empresa s contava com um colaborador no departamento. O acesso aos mdulos do sistema feita por usurios com senhas. Cada funcionrio tem acesso apenas ao setor que lhe pertinente.

3.7 O SITE Quanto ao seu site, a empresa oferece a oportunidade de o usurio visualizar todos os modelos de veculos novos que a empresa comercializa e incrementa com a opo Monte seu

Ford, onde o mesmo pode personalizar o veculo com acessrios originais da forma desejada. Fornece tambm uma pesquisa de veculos seminovos por ano, preo mnimo, preo mximo, modelo e cor, onde se preenchidos esses campos o sistema filtra as informaes e localiza a existncia ou no de um veculo seminovo com as caractersticas definidas. Oferece um link que fornece o agendamento de servios, melhorando a comodidade do cliente. Abaixo est a imagem da pgina inicial do site.

Figura 3: Pgina inicial do site.

. 4. CONCLUSES O estudo de caso demonstrou que a empresa precisa passar por intervenes em todas as reas que foram estudadas. Foram identificados os principais problemas.Atravs de uma pesquisa, a opinio do pblico interno foi coletada, com isso foi proposto um planejamento estratgico de endomarketing. A contribuio esperada a de possibilitar estabelecer novos rumos no caminho do crescimento da organizao estudada, bem como demonstrar o papel significativo das pessoas, dos recursos de tecnologia, da estrutura e do marketing interno na busca pela competitividade. No entanto, como dito no incio deste artigo a empresa foi comprada recentemente, e est em sua segunda constituio. Novas pessoas, novos sistemas, novos mtodos de trabalho j esto sendo implantados para a melhoria da empresa com um todo e possivelmente, os problemas que foram identificados sero sanados. A nova gesto tem um grande desafio pela frente, superar a si mesma, para superar a concorrncia. Isto , modernizar-se, desenvolver suas capacidades e talentos. Logo, se espera que este trabalho venha a somar no sentido de mostrar nova gesto no somente o que est claro, mais aquilo que tambm no est, para que a empresa venha a ser grande no setor do qual faz parte.

REFERNCIAS BAPTISTA, Jos Abel de Andrade, et al. Concessionria de Veculos: Estratgia de Agregao de Valor por Meio de Servios. Disponvel em: <http:// www.scribd.com/Concessionarias-deVeiculos-Estrategia-de-Agregacao-de-Valor-por-Meio-de-Servicos -. Acesso em: 10 out. 2011. BEUREN, I. M. LONGARAY, A. A. Como elaborar trabalhos monogrficos em contabilidade: teoria e prtica. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2004. BITENCOURT, Claudia e colaboradores. Gesto contempornea de pessoas: novas prticas, conceitos tradicionais. 2 Ed. Porto Alegre: Bookmam, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos. 7 Ed.rev. e atual. So Paulo: 2009. CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 8 ed. ver e ampl. -4. reimpr.So Paulo: Atlas, 2009. KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princpios de Marketing. So Paulo: Prentice Hall, 1993. Manual de gesto de pessoas e equipes: estratgias e tendncias. Vol. 1. So Paulo: Editora Gente, 2002. LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jone F. Sistemas de Informao Gerenciais: Administrado a empresa digital. 5 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. 3 ed. So Paulo: Futura, 2000. OBRIEN, Jomes A. Sistemas de Informao: e as decises gerenciais na era da Internet. 2ed. So Paulo: Saraiva 2004. RESENDE, Denis Alcides; ABREU, Aline Frana de. Tecnologia da Informao: Aplicada a Sistemas de Informao Empresariais. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2008.