UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS UFSCar SECRETARIA GERAL DE RECURSOS HUMANOS CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO PBLICA

DIAGNSTICO E PROPOSTA DE MELHORIA NA REA ORAMENTRIA NA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS

Ademir Doricci

So Carlos 2010

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS UFSCar SECRETARIA GERAL DE RECURSOS HUMANOS CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO PBLICA

DIAGNSTICO E PROPOSTA DE MELHORIA NA REA ORAMENTRIA NA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS

Ademir Doricci

Monografia apresentada ao Curso de Especializao em Gesto Pblica da Secretaria de Recursos Humanos e Departamento de Engenharia de Produo da Universidade Federal de So Carlos.

Orientador: Prof. Dr. Nocles Alves Pereira

So Carlos 2010

Agradeo:
Deus por me dar coragem e fora para atingir meus objetivos. minha esposa, filhas e genro que me deram todo apoio e compreenso durante todos esses anos. Ao Professor Doutor Nocles Alves Pereira, pelo convvio, apoio, compreenso, pacincia na orientao e incentivo que tornaram possvel a concluso deste.

LISTA DE ABREVIATURAS CCA Centro de Cincias Agrrias CCET Centro de Cincias Exatas e de Tecnologia CCBS Centro de Cincias Biolgicas e da Sade CECH Centro de Educao e Cincias Humanas CDO Lei de Diretrizes Oramentrias COAD Conselho de Administrao CONSUNI Conselho Universitrio DiOr Diviso de Oramento DiAP Diviso de Abastecimento de Patrimnio DiFiC Diviso de Finanas e Contabilidade DiSup Diviso de Suprimentos DiRD Diviso de Registro de Diplomas DeCO Departamento de Controle Oramentrio DeAlm Departamento de Almoxarifado DePat Departamento de Patrimnio DeCont Departamento de Contabilidade DeFin Departamento Financeiro DeCom Departamento de Compras DPG Departamento de Produo Grfica DEA Departamento de Expedio de Arquivo IFES Instituies Federais de Ensino Superior LOA Lei Oramentria Anual MEC Ministrio da Educao MTO Manual Tcnico de Oramento

PPA Plano Plurianual PPA Programa de Aes Afirmativas PROAP Programa de Apoio as Ps-Graduaes PROPG Pr-Reitoria de Ps-Graduao ProAd Pr-Reitoria de Administrao PU Prefeitura Universitria RTN Recursos do Tesouro Nacional RP Recursos Prprios REUNI Reestruturao e Expanso das Universidades Federais SeCOG Seo de Controle de Oramento Global SeEO Servio de Execuo Oramentria SeACD Seo de Anlise Contbil e Documental SeCF Seo de Controle Financeiro SeCP Seo de Contas a Pagar SerAq Servio de Aquisio SImp Seo de Importao SeConv Seo de Convnios SIMEC Sistema Integrado de Monitoramento do Ministrio da Educao SIAFI Sistema Integrado da Administrao Financeira SPO Secretaria de Planejamento e Oramento SAFs Secretarias de Assuntos Financeiros UFSCar Universidade Federal de So Carlos

LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Etapas bsicas de um processo Figura 2.5 Classificao da despesa Figura 4.1 Estrutura Administrativa Organograma Figura 4.2 Estrutura Administrativa ProAd Figura 4.3 Figura 4.4 Figura 4.5 Figura 4.6 Figura 4.7 Figura 4.8 Figura 4.9 Figura 4.10 Figura 4.11 17 30 48 51 54 55 57 58 60 61 63 64 65

LISTA DE QUADROS
Quadro 2.2 Categorias bsicas de processos Quadro 2.3 Processos de negcios Quadro 2.4 Etapas de implementao da gesto orientadas por processos Quadro 4 Distribuio de recursos 19 20 23 73

SUMRIO
1 INTRODUO.....................................................................................................................12 1.1 Questo de Pesquisa ...........................................................................................................13 1.2 Contextualizao ................................................................................................................13 1.3 Justificativa.........................................................................................................................13 1.4 Objetivo ..............................................................................................................................14 1.5 Mtodos de Pesquisa ..........................................................................................................15 1.6 Delimitaes .......................................................................................................................15 1.7 Estrutura do Trabalho .........................................................................................................16 2 BASE CONCEITUAL ..........................................................................................................17 2.1 Processo ..............................................................................................................................17 2.1.2 Tipos de Processos ..........................................................................................................18 2.2 Gesto por Processos ..........................................................................................................20 2.2.1 As Fases da Vida de um Processo ...................................................................................20 2.2.2 Estrutura Funcional e Estrutura por Processos ................................................................23 2.3 Ferramentas de Apoio para MPN .......................................................................................25 2.3.1 Modelagem Processos de Negcios - MPN ....................................................................25 2.4 Oramento Pblico .............................................................................................................25 2.4.1 Conceito...........................................................................................................................25 2.4.2 Aspecto do Oramento ....................................................................................................26 2.4.3 Origem do Oramento Pblico ........................................................................................26 2.4.4 Aspectos Importantes no Oramento de um rgo Pblico.....................................28

2.4.5 Consideraes Finais do Capitulo 2 ................................................................................34 3 ESTUDOS DE CASOS .........................................................................................................36 3.1 Introduo...........................................................................................................................36

3.2 A gesto do processo de projeto da coordenadoria de projetos (CPROJ-FEC) na Unicamp (Camargo, Moscoso, Staut, Fabrcio, Ruschel) ........................................................................36 3.2.1 Resumo ............................................................................................................................36 3.2.2 Sntese..............................................................................................................................37 3.2.3 Anlise .............................................................................................................................38 3.3 Implantao de gesto por processos: estudo de caso numa gerncia de um centro de pesquisas (Candido, Silva, Zuklke) ..........................................................................................38 3.3.1 Resumo ............................................................................................................................38 3.3.2 Sntese..............................................................................................................................39 3.3.3 Anlise .............................................................................................................................40 3.4 Gerenciamento por processo: um estudo de caso no setor sucroalcooleiro brasileiro (Rotondaro, Feliciano)..............................................................................................................40 3.4.1 Resumo ............................................................................................................................40 3.4.2 Sntese..............................................................................................................................41 3.4.3 Anlise .............................................................................................................................42 3.5 Anlise dos trs estudos de caso.........................................................................................42 3.6 Consideraes Finais do Captulo 3 ...................................................................................44 4 CARACTERIZAO DO PROBLEMA .............................................................................45 4.1 Problema.............................................................................................................................45 4.2 A gesto oramentria na Universidade Federal de So Carlos UFSCar........................49 4.3 Mapeamento dos Processos de Negcios da Gesto Oramentria na UFSCar.................53 4.4 Consideraes Finais do Captulo 4 ...................................................................................62 5 ANLISE E PROPOSTAS DE MELHORIA DE PROCESSO DE ORAMENTO NA UFSCar .....................................................................................................................................63 5.1 Introduo...........................................................................................................................63 5.2 Anlise do Processo de Controle do Oramento da UFSCar .............................................63 5.3 Propostas de Melhorias no Processo de Oramento da UFSCar ........................................67

5.3.1 Proposta Referente Distribuio de Recursos do Tesouro Nacional (RTN) aos Centros de Custos e Aulas Prticas........................................................................................................67 5.3.3 Proposta Referente Distribuio de Recursos do Tesouro Nacional para o Centro de Custo Administrao .............................................................................................................70 5.3.4 Proposta referente distribuio de Recursos Prprios aos Programas Especiais..........71 5.4 Discusso ............................................................................................................................72 6 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................74 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .....................................................................................76 ANEXO I - Legislao .............................................................................................................78 ANEXO II - Tabelas.................................................................................................................81 ANEXO III Quadro Resumo das Despesas da Administrao/RTN ....................................90

RESUMO
Neste trabalho analisamos o processo oramentrio na Universidade Federal de So Carlos buscando torn-lo um instrumento eficaz que atinja os objetivos. Em termos especficos, esta pesquisa representa um esforo a mais no sentido de elucidar a problemtica do oramento. No obstante, representa, tambm, um avano no sentido de apresentar as principais deficincias e limitaes atribudas aos mtodos oramentrios, os quais so utilizados como instrumentos de implantao, avaliao e abordagem ao processo de melhoria da execuo oramentria da Universidade Federal de So Carlos. Com isso, adquire-se suporte necessrio para propor o aprimoramento do processo oramentrio, auxiliando os gestores a concentrar esforos para analisar e propor melhorias que conduzem a melhor desempenho.

Palavras-Chave: proposta de melhoria, processo oramentrio.

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1 INTRODUO
Os conceitos de gesto das organizaes modernas vm passando por profundas revises impulsionadas pelas mudanas dos ambientes interno e externo. Dentre estas mudanas, destaca-se o fenmeno da globalizao, que vem imprimindo novas relaes de trabalho e de poder e definindo novos paradigmas nos planos social, econmico e poltico. Dentro deste contexto, muito tem se falado na importncia da gesto por processos, e o potencial de ganhos na melhoria continua dos processos de trabalho. Mas qual a real importncia de uma abordagem por processos? Os processos que mereciam interesse eram essencialmente os produtivos, na tentativa de otimizao e reduo de custos. Mas quando comparados com o negcio representavam apenas 10% do valor dos produtos, enquanto os processos de suporte eram responsveis por mais da metade dos custos (HARRINGTON, 1991). Segundo Gonalves (2000a) a idia de processos no nova e tem razes na tradio da engenharia industrial e nos estudo dos sistemas sociotcnicos. Temas como redesenho de processos, organizao por processos e gesto por processos comearam a serem exaustivamente discutidos nos ltimos 20 anos, quando empresas japonesas comearam a implantar a gesto por processos. Elas obtiveram sucesso frente concorrncia com empresas americanas principalmente por desenvolver processos rpidos e eficientes em reas-chave como desenvolvimento de produtos, logstica, vendas e comercializao. Ao organizar a empresa por processos de negcio, o foco passa a ser o cliente externo. Ele est no centro destas organizaes e o objetivo final oferecer-lhe mais valor, de forma mais rpida e a custo compatvel. A empresa deixa de ter uma abordagem meramente funcional e passa a aglutinar recursos e fluxos nos seus processos essenciais (HAMMER, 1998). Nesse perodo de expanso com a implantao do Reuni na UFSCar, se fez necessrio apresentar uma proposta de melhoria na rea oramentria. No perodo de 2008 a 2012, fase de implantao do sistema, o nmero de alunos, docentes e servidores dever sofrer um aumento significativo, praticamente dobrando nesse perodo. O objetivo principal no resolver simplesmente o problema da eficincia e da eficcia na administrao pblica, mas sim, possibilitar uma maior anlise e estudos, na busca da implementao de melhorias na administrao pblica, principalmente nos servios

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prestados pelo Departamento de Controle Oramentrio (DECO), que est subordinado a Diviso de Oramento (DiOr).

1.1 Questo de Pesquisa Necessidade de revisar os controles oramentrios para melhor atender a demanda atual e as futuras que viro em virtude da expanso da Universidade Federal de So Carlos.

1.2 Contextualizao

As universidades federais de ensino superior, as quais todas oferecem ensino pblico gratuito e de qualidade, so todas mantidas pelo governo federal. Desde seu inicio, a UFSCar promove valores democrticos e de cidadania, identificando sua atuao com o compromisso que tem com a sociedade. Todo jovem deveria ter a possibilidade de estudar em uma universidade de qualidade, buscando uma formao adequada, e assim, ser capaz de construir seus sonhos com maior dignidade, tornado-se um cidado voltado para construo de uma vida melhor para si e de sociedade. Na UFSCar, essa busca torna-se possvel atravs da unio entre, tecnologia, responsabilidade social e valorizao do ser humano, em suas diversas reas de atuao. Entretanto, para que haja uma melhor gesto e um sincronismo nas atividades citadas, tornando a entrega produto final com qualidade superior, faz-se necessrio manter, com eficincia e eficcia, o controle dos recursos pblicos que so enviados pelo Governo Federal. Esse o objetivo principal de se rever o controle desses recursos destinados as instituies pblicas.

1.3 Justificativa

De forma geral, o servio pblico brasileiro apresenta limitaes, considerado em alguns casos como ineficiente e demasiadamente burocrtico em alguns casos, tal situao pode ser decorrente da falta de definies de objetivos, e de planejamento que concorrem para que as atividades meio, no dem o suporte necessrio, assim, comprometendo os resultados finais desejados. Fator esse que gera junto aos servidores dessas instituies, certa frustrao, e consequentemente, insatisfao e desmotivao.

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Diante deste cenrio, a adoo de tcnicas, metodologias e ferramentas podem auxiliar as atividades meio do servio pblico, para o aperfeioamento das suas atividades e assim melhorarem a qualidade dos servios. Considerando que, entre os anos de 2008 at 2012, a UFSCar passar por um momento de expanso, tanto do nmero de alunos, quanto em sua rea fsica. Essa expanso tem previso de aplicao de recursos na ordem de R$ 8.788.318,00 para atender despesas oramentrias correntes (custeio) e R$ 22.293.000,00 para atender as despesas oramentrias de capital (investimentos), totalizando o valor de R$ 31.081.318,00 e ser ocasionada pelo REUNI. A Reestruturao e Expanso das Universidades - REUNI, tem objetivo criar condies para a ampliao do acesso e permanncia na educao superior, no nvel de graduao, pelo melhor aproveitamento da estrutura fsica e de recursos humanos existentes nas universidades federais. O projeto prev para UFSCar, a implantao de 20 novos cursos de graduao e a expanso de 16 cursos de graduao existentes a partir de 2009. Foram disponibilizadas 1012 vagas anuais (de 2008 a 2012), sendo que no vestibular 2009 foram distribudas: 805 em cursos novos e 207 em cursos j existentes. Os dados acima citados mostram que, indispensvel para uma instituio que sempre trabalhou por um bom andamento das suas atividades, um aprimoramento em suas reas administrativas, com principal objetivo de garantir, com os prazos de concluso as demandas a serem atendidos e as atividades acadmicas para que sejam realizadas de forma contnua e sem prejuzos para os alunos.

1.4 Objetivo A UFSCar tem como dever, solucionar e satisfazer os interesses e necessidades da comunidade universitria. Com a implantao do REUNI, ela tem enfrentado um grande desafio que a desproporcionalidade no nmero de obras demandadas com o nmero de recursos disponveis, isso nos obriga a propor uma melhoria no controle oramentrio interno. Este trabalho tem como objetivos: a) Mapear os processos de negcios da gesto oramentria na UFSCar b) Identificar gargalos que dificultam o processo oramentrio na UFSCar c) Revisar a organizao do controle interno e das informaes geradas pela DIOR/DECO

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d) O aprimoramento das aes do controle oramentrio da universidade

1.5 Mtodos de Pesquisa

Para alcanar os objetivos do trabalho, faz-se necessrio estudo das atividades e processos realizados pela administrao da universidade para melhor compreenso do problema e proposta de melhorias. A metodologia utilizada ser por pesquisa-ao, aplicvel soluo de problemas complexos e por sua aplicao ao setor pblico. A referida pesquisa ser desenvolvida observando as seguintes fases: Conhecer o universo a serem estudados, seus membros, vises dos processos e problemas; Diagnstico para melhorar o controle oramentrio; Anlise dos Processos; Estudos de casos; Os principais objetivos so: 1. Melhorar: - A prtica dos participantes; - A sua compreenso dessa prtica; - Situao onde se produz a prtica. 2. Envolver: - Assegurar a participao dos integrantes do processo; - Assegurar a organizao democrtica da ao; - Propiciar compromisso dos participantes com a mudana. Procedimentos a serem utilizados na pesquisa-ao: - Diagnstico para identificar o problema na organizao; - Planejamento do estudo considerando as aes alternativas para solucionar o problema.

1.6 Delimitaes As propostas apresentadas no sero implementadas durante o desenvolvimento do trabalho, mas sero propostas para implementao logo na seqncia.

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1.7 Estrutura do Trabalho

O trabalho est organizado em duas etapas: Terica e Prtica. Ao que se refere fase terica, a qual apresentada em dois itens assim distribudos: gerenciamento por processos e aplicao da literatura. Alm disso, na fase terica so apresentados os fundamentos tericos do estudo efetuado, ou seja, mostra as reflexes de autores e pesquisadores dos assuntos relacionados a esse tema. Ao que se refere prtica, por sua vez, traz informaes com relao caracterizao do problema, a anlise do processo de controle do oramento da UFSCar e a proposta de melhoria do processo de oramento.

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2 BASE CONCEITUAL
2.1 Processo Processo, palavra originria do latim processu, significa ato de proceder, de ir por diante; maneira pela qual se realiza uma operao, segundo determinadas normas; mtodo, tcnica (FERREIRA, 1986, p.1395). Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (Graham e Lebaron, 1994). No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo. Em termos gerais, Garvin (1998) define processo como uma coleo de tarefas e atividades que juntas e somente juntas transforma entradas em sadas. Segundo Hammer e Champy (1994, p.24), processo um conjunto das atividades com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sada de valor para o cliente. Processo o conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens ou servios (sadas) que sero entregues e devem atender aos clientes (CRUZ, 2003, p.63). Para Harrington (1993), processo qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma sada (output) para um cliente interno ou externo.

Figura 2.1 Etapas bsicas de um processo Fonte: Harrington (1993)

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A Figura 2.1 apresenta um modelo bsico das etapas de um processo onde mostrado que qualquer atividade que recebe uma entrada tem um valor agregado, gerando uma sada para um cliente interno ou externo. Verifica-se, portanto, nas definies que, para organizar as empresas por processos, necessrio colocar o foco no cliente, j que os processos nele comeam e terminam. Os clientes so pessoas cujo comportamento a empresa deseja influenciar proporcionando-lhes valor [...] Aparentemente, o relacionamento fundamental entre empresas e clientes tem por base a troca de produtos ou servios por dinheiro, mas na verdade muito mais abrangente do que isso. O relacionamento baseia-se em oferecer valor para influenciar e moldar o comportamento (HAMMER, 1997, p.86). Para o autor, no contexto de negcios, valor uma soluo para o problema do cliente no atendimento de suas necessidades. Hammer (1997) destaca, ainda, a importncia dos clientes para organizar uma empresa por processo uma vez que, para ele os processos constituem a essncia de uma empresa. O cliente no est interessado na estrutura organizacional e nas filosofias gerenciais da empresa mais sim nos produtos e servios produzidos por seus processos. Isso demonstra a importncia dos processos para uma organizao, pois eles permitem enxergar uma linha de atividades que comea com o entendimento exato do que o cliente deseja e que termina com o cliente adquirindo aquilo que precisa e deseja de um negcio (GONALVES, 2000b).

2.1.2 Tipos de Processos

De maneira geral, em uma empresa, os processos podem ser internos (quando iniciam e terminam dentro da mesma empresa) e externos (quando envolvem diversas empresas diferentes para realizao). Suas principais caractersticas so a interfuncionalidade a maioria dos processos atravessa as fronteiras funcionais da organizao - e o fato de eles terem clientes que podem ser internos ou externos organizao (GONALVES, 2000a). Os processos utilizam os recursos da organizao para oferecer resultados objetivos aos seus clientes (HARRINGTON, 1991), formando-se, com isso, uma coleo de fluxos de valor voltado satisfao de suas necessidades. Segundo Gonalves (2000b), existem trs categorias bsicas de processos:

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Processos de negcios (ou de cliente), que esto ligados ao funcionamento bsico das empresas em suas reas de atuao e so suportados por outros processos internos, resultando em um produto ou servio a um cliente externo;

Processos organizacionais (ou de integrao organizacional), que so centralizados na organizao. So imperceptveis ao cliente, mas so essenciais, garantindo o suporte adequado aos processos de negcio;

Processos gerenciais, que so focalizados nos gerentes e nas suas relaes e incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao.

Quadro 2.2 Categorias bsicas de processos Fonte: Gonalves (2000b).

O quadro 2.2 ilustra trs categorias bsicas de processos: Processos de Negcios, Processos Organizacionais e Processos Gerenciais com suas caractersticas e exemplos. Com relao capacidade de agregar valor, os processos podem ser divididos em atividades que geram valor ao cliente de suporte atividades que apiam o funcionamento dos processos primrios. Os processos organizacionais e gerenciais, como processos de suporte, so considerados processos de informao e deciso (GONALVES, 2000a). Para Cruz (2003), os processos de negcio podem ser divididos em:

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Processos industriais: so aqueles ligados diretamente produo do produto que a organizao tem por objetivo disponibilizar para seus clientes, podendo ser divididos em processos industriais de manufatura e processos industriais de servios;

Processos administrativos (ou suporte): so os processos que do apoio s reas de produo e, tambm, s reas administrativas de qualquer organizao. So conhecidas como atividades meio, que tanto podem ser permanentes como temporrias.

Um processo administrativo jamais dever prevalecer sobre um processo industrial, pois seria uma inverso de valores, uma vez que os processos industriais dizem respeito ao objetivo fim da organizao. No entanto, para Cruz (2003), os processos administrativos no devem ser colocados em segundo plano. Esse tipo de comportamento acaba por comprometer a empresa, ocasionando, entre outros efeitos, o distanciamento do envolvimento de todos os empregados com os processos existentes na organizao.

2.2 Gesto por Processos

2.2.1 As Fases da Vida de um Processo

Segundo Cruz (2003), um processo de negcio possui trs fases ao longo de seu ciclo.

Processos de Negcios 1 Fase Documentar Organizar Melhorar Simular Quadro 2.3 Processos de Negcios. Fonte: CRUZ, 2003. 2 Fase Implantar Gerenciar Melhorar 3 Fase Automatizar Gerenciar Melhorar

O Quadro 2.3 mostra segundo Cruz, um processo de negcio contendo 3 fases ao longo do seu ciclo. Na primeira fase, deve-se documentar, organizar, melhorar e simular os processos antes de coloc-los em prtica. Na segunda fase, apresentado a implantao,

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gerenciamento e melhorias desses processos. A terceira e ultima fase, so as etapas de automatizao, gerenciamento e melhorias, para fechar o ciclo de um processo. Em todas as fases, deve-se fazer um feedback, onde sero fornecidos dados a uma pessoa ou grupo, a fim de melhorar o desempenho para atingir os objetivos desejados. No entanto, essas fases nem sempre so encontradas em todas as empresas que, de alguma forma, se preocupam com processos, muito menos nas que ignoram sua importncia. Ressalta, tambm, a importncia das aes de gerenciar e melhorar para uma empresa, pois, sem gerenciamento, no pode haver melhoria por absoluta ignorncia sobre o que est ocorrendo com o processo e sem melhoria no se consegue obter ganhos consistentes de desempenho e produtividade. A fase de escolha do processo dever ser coordenada por algum, designado pela alta gerncia, que tenha um treinamento sobre a metodologia de gerenciamento de processos. Outra opo a contratao de consultoria externa para treinar as pessoas envolvidas no processo. Uma vez designado o coordenador, a fase seguinte relacionar os processos que apresentem potencial de gerao de benefcios para a empresa, podendo ser feito por meio de entrevistas ou reunies com a alta gerncia. Para a escolha dos processos, o item gerenciabilidade deve ser considerado, de modo a ser escolhido um processo que tenha limites perfeitamente definido e conhecido (ALMEIDA, 2002). fundamental, tambm, a participao de pessoas com capacitao e dedicao, competentes, abertas a inovaes, que saibam ouvir, que no sejam autoritrias, que sejam cooperativas, dinmicas, boas comunicadoras e formadoras de opinio. Escolhida a equipe de melhoria, necessrio trein-la nos conceitos, definies e ferramentas de trabalho relativas aos processos, bem como seu gerenciamento. Aps o treinamento da equipe de melhoria, o dono do processo executar algumas etapas na preparao do processo: Elaborao da misso da equipe de melhoria, com orientao geral das aes que sero tomadas em todos os setores envolvidos; Reviso do macro-fluxo operacional do processo que dever ser desenvolvido por aqueles que esto mais pertos da ao; que melhor conhecem a realidade do processo. Mostra a viso global do processo que est sendo executado; Sumrio do processo, constando detalhamento do macro-fluxo do processo em um fluxograma, apresentando as atividades envolvidas;

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Anlise das atividades, detalhando cada atividade apresentada, com entradas, processamento e sadas; Definio dos indicadores de desempenho, utilizados para medir a efetividade do processo, podendo ser agrupados em operacionais, qualidade, produtividade e satisfao de clientes ou funcionrios;

Acordos entre todos os pares de fornecedores/clientes do processo, com reunies entre clientes e fornecedores das atividades analisadas de forma a buscar a sintonia do processo;

Preparo do manual do processo com disponibilizao a toda a organizao. Somente o dono do processo poder alterar o manual, devendo ser documentadas quaisquer alteraes introduzidas.

A fase de operao do processo consiste na implementao das propostas apresentadas pela equipe de melhoria. Cabe ao dono do processo, implementar e liderar um sistema gerencial que garanta o acompanhamento sistemtico de todos os seus aspectos importantes. Para garantir a qualidade da implementao dessas propostas e seu gerenciamento necessrio o envolvimento de todos os nveis hierrquicos, tanto dos superiores quanto daqueles que participam diretamente do processo. Todos os envolvidos nos processos devem comprometer-se com o mesmo; devem saber de sua importncia dentro do processo como um todo. Para isso a participao do dono do processo importantssima, devendo montar e liderar o processo gerencial com aes que incentivem o envolvimento e comprometimento de todos para com o processo. Belmiro e Reche (2003) apresentam uma seqncia de etapas para implementao de uma gesto orientada por processos.

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Etapas
I II III IV V VI VII VIII IX

Descrio
Criao de uma Assessoria de Gesto por Processos; Formao da Equipe/Facilitadores; Definio/classificao de todos os processos da empresa; Elaborao da cadeia de valores; Definio do dono do processo; Modelagem dos processos; Definio dos indicadores de desempenho por processos; Elaborao das propostas de melhoria; Implementao das aes

Quadro 2.4 Etapas de implementao da gesto orientadas por processos Fonte: Belmiro e Reche (2003).

O quadro 2.4 apresentado uma seqncia de 9 etapas para implementao de uma gesto orientada por processos.

2.2.2 Estrutura Funcional e Estrutura por Processos

Na organizao funcional, o trabalho dividido em funes, departamentos e tarefas. Gonalves (2000b, p.12) define a organizao estruturada por funes com um conjunto de unidades funcionais verticais isoladas umas das outras, operando em paralelo, sem muita interligao. Nesse modelo, os processos precisam atravessar as fronteiras entre as chamins funcionais perda de tempo qualidade e capacidade de atendimento. Segundo Ostroff e Smith (1992), em uma organizao funcional: A construo primria de desempenho o individuo e seu trabalho; A cadeia de comando aumenta em hierarquia funcional; O gerenciamento do trabalho unir os direitos do individuo com as tarefas e ento medir, avaliar, controlar e recompensar seu desempenho.

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Nas organizaes tradicionais, os processos so ignorados (HAMMER, 1998), enquanto na organizao orientada para processos eles so cuidadosamente projetados, mensurados e entendidos por todos. Os funcionrios tm foco restrito, cabendo unicamente aos gerentes a viso geral do quadro. Nas organizaes por processos as pessoas tm papis maiores e mais amplos. Os funcionrios trabalham em esprito de equipe juntamente com seus gerentes, com o propsito de alcanar determinados resultados e objetivos definidos pelo cliente (HAMMER, 1998). Os clientes, por sua vez, nas organizaes tradicionais, so uma considerao posterior (HAMMER, 1997), pois a empresa busca desenvolver e produzir um determinado produto ou servio e tenta vender os resultados aos clientes, ao passo que, nas organizaes estruturadas por processo, o cliente deve ser o ponto inicial sendo qualquer trabalho iniciado a partir da anlise de suas necessidades. Ao procurar estruturarem-se por processos, as empresas acabam descobrindo que impossvel sobrepor um processo integrado a uma organizao fragmentada pelo desenho tradicional (HAMMER E STANTON, 1999). As organizaes estruturadas por tarefas precisam ser redesenhadas para poder funcionar por processos. Um quadro claro dessa situao deve servir como ponto de partida para todos os subseqentes alinhamentos de pessoas dentro de uma empresa (GONALVES, 200b). A gesto por processos introduz uma viso sistmica e integrada do trabalho e mostra a interdependncia existente entre fornecedores, executores e clientes, como participantes de uma cadeia de atividades destinadas a gerar resultados organizacionais, situao esta no presente em uma estrutura funcional. Nesse sentido, supervisores, tcnicos e pessoal auxiliar passam a ter uma viso ampliada de seus respectivos papis na organizao. As pessoas, ao invs de trabalharem com uma lista de atividades, passam a trabalhar com processos descritos permitindo-lhes a indicao dos seus objetivos, fontes de insumos, produtos e resultados esperados, clientes a serem atendidos e indicadores de desempenho. Esse novo modelo de gesto, orientado para processos, compreende o planejamento, o acompanhamento e o monitoramento das atividades, de forma sistmica e integrada, onde o trabalho dividido e organizado por processos, resultando em um modelo organizacional que possibilite a qualquer dos membros da organizao envolvidos nos processos, uma viso global e integrada do fluxo de trabalho, bem como seu total entendimento, independentemente do local onde so executadas as diversas atividades (HAMMER, 1997).

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2.3 Ferramentas de Apoio para MPN

2.3.1 Modelagem Processos de Negcios - MPN

As organizaes empresariais so sistemas complexos e como tal podem ser mais facilmente entendidas e gerenciadas atravs de modelos que tornem a abstrao da realidade mais tangvel. O conceito de ponto de vista sistmico simples reconhecimento de que qualquer empresa um sistema composto por partes, cada uma das quais tendo suas prprias metas. O administrador percebe que ele s pode compreender e medir as inter-relaes e entreg-las de modo que capacite a empresa a buscar suas metas eficientemente (MANCUSO, 1998). Os processos de negcios definem como as empresas operam para alcanarem seus objetivos. Exemplos tpicos desses processos podem ser citados: Planejamento Estratgico, Vendas, Fabricao e atendimento a Clientes, entre outros. Rosenfeld (2001) define processo de negcio como um fenmeno que ocorre dentro das empresas e compreende um conjunto de atividades realizadas associadas s informaes que manipulam, utilizando os recursos e a organizao da empresa. Forma uma unidade coisa e deve ser focalizado em um tipo de negcio, que normalmente est direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos.

2.4 Oramento Pblico

2.4.1 Conceito

O Oramento Pblico um plano de governo expresso em forma de lei, que faz a estimativa de receita a arrecadar e fixa a despesa de igual valor para um perodo determinado de um ano, chamado exerccio financeiro. A lei oramentria no de carter mandatrio, o governante no est obrigado a realizar todas as despesas ali previstas, porm no poder contrair outras sem a prvia aprovao do legislativo. Classicamente, o oramento uma pea que contm a previso das receitas e a autorizao das despesas, sem preocupao com planos governamentais e com interesses

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efetivos da populao. Era mera pea contbil, de contedo financeiro (HORVATH,1999, p. 69). Oramento Pblico Previso dos fatos patrimoniais de uma entidade pblica. Previso de despesas e receitas de uma entidade pblica. Previso do exerccio de uma entidade de fins pblicos (S & S, 1995, p. 337). Oramento um plano de trabalho governamental expresso em termos monetrios, que evidencia a poltica econmico-financeira do Governo e em cuja elaborao foram observados os princpios da unidade, universalidade, anualidade, especificao e outros que estudaremos adiante (SILVA, 1996, p. 37).

2.4.2 Aspecto do Oramento

Segundo Lino Martins da Silva, oramento estudado sob os seguintes aspectos: Aspecto Poltico que diz respeito sua caracterstica de Plano de Governo ou Programa de Ao do grupo ou faco partidria que detm o Poder. Aspecto Jurdico o que define a Lei Oramentria no conjunto de leis do pas. Aspecto Econmico o resultado da evoluo das caractersticas polticas do oramento. Se o oramento pblico pea fundamental ao cumprimento das finalidades do Estado, no h dvida de que dever observar que o melhor plano aquele que resulta numa produo com um menor gasto. Aspecto Financeiro caracterizado pelo fluxo monetrio das entradas da receita e das sadas das despesas, meio efetivo e normal da execuo oramentria.

2.4.3 Origem do Oramento Pblico

O Oramento est intimamente ligado ao desenvolvimento dos princpios democrticos, idia da soberania popular e, por conseguinte, ao triunfo dos sistemas representativos do Governo, em contrapartida ao Estado antigo, quando o monarca considerava patrimnio prprio o tesouro pblico e a soberania do prncipe tinha fundamento divino. Nessa poca o povo no participava da fixao dos impostos e dos gastos pblicos, pois o monarca impunha os tributos que desejava e gastava segundo seu poder discricionrio. Apesar disso, a idia de controle dos recursos pblicos j era previsto na legislao sancionada por Moiss, em 1300 aC na qual eram regulamentadas as funes da justia e a

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arrecadao dos dzimos. observado, tambm, a prtica oramentria realizada pelo Rei Davi para a construo do Templo de Salomo. O Oramento Pblico surgiu e se desenvolveu umbilicalmente ligado s instituies representativas de governo, no mbito das relaes contratuais do pacto feudal. Segundo a literatura corrente, o seu surgimento formal ter-se-ia dado em 1215 na Inglaterra em decorrncia da Magna Carta outorgada pelo Rei Joo Sem Terra, que foi pressionado pelos bares para que o Conselho Comum fosse previamente consultado sobre o lanamento dos tributos. A primeira Carta Magna Brasileira de 1824, em seu artigo 172 estabelecia que: O ministro de Estado da Fazenda, havendo recebido dos outros ministros os oramentos relativos s despesas das suas reparties, apresentar na Cmara dos Deputados anualmente, logo que esta estiver reunida, um balano geral da receita e despesa do Tesouro Nacional do ano antecedente, e igualmente o oramento geral de todas as despesas pblicas do ano futuro e da importncia de todas as contribuies e rendas pblicas (GIACOMONI, 2001, p. 22) No Brasil a primeira Lei Oramentria foi formulada por um corpo legislativo, desde a fundao do Imprio, e sancionada por decreto de 15/12/1830, para os exerccios de 18311832. No decorrer dos anos as constituies brasileiras passaram por algumas evolues e retrocessos, no entanto, h que se destacar aquela que provocou profundas alteraes no processo oramentrio que foi a de 1967, instituda durante o perodo do Regime Militar, da qual se retirou, atravs de emenda constitucional, a competncia do Congresso Nacional de discutir e votar o oramento, embora nessa constasse como uma das suas atribuies.O papel do Legislativo foi reduzido aprovao do projeto de lei oriundo do Executivo, j que a hiptese de rejeio era impossvel de ser considerada. A restrio de competncia do Congresso Nacional s foi extinta com a Constituio de 1988 que restabeleceu a participao dos representantes do povo, eleitos atravs do voto direto, e inseriu tambm o princpio da participao popular. A visualizao da importncia de participar nas atividades do Estado e interferir de forma concreta foi incorporada por entidades e pela sociedade civil. Alguns cientistas sociais como socilogos, contadores, economistas entre outros, aprofundaram-se nas ltimas dcadas no estudo sobre o novo papel das entidades pblicas governamentais dentro do contexto social. A percepo desta importncia em relao ao oramento foi concretizada em nvel de municpio quando da elaborao do primeiro Oramento Participativo no Brasil que foi na

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cidade de Porto Alegre RS na administrao do Prefeito Olvio Dutra (PT), em 1989. (Horvath, 1999, p. 90)

2.4.4 Aspectos Importantes no Oramento de um rgo Pblico O oramento pblico surgiu para atuar como instrumento de controle das atividades financeiras do governo. Entretanto, para real eficcia desse controle, faz-se necessrio que a constituio orgnica do oramento se vincule a determinadas regras ou princpios oramentrios. Divergem os escritores na fixao dos princpios e, em conseqncia, torna-se extensa a relao que apresentam. Entre os principais solicitados pelos tratadistas, destacamos os seguintes: Anualidade: de conformidade com o princpio da anualidade, tambm denominado periodicidade, as previses de receita e despesa devem referir-se, sempre a um perodo limitado de tempo. Ao perodo de vigncia do oramento denomina-se exerccio financeiro. No Brasil, de acordo com o art. 34 da Lei n 4.320/64, o exerccio financeiro coincide com o ano civil: 1 de janeiro a 31 de dezembro; Unidade: o oramento deve ser uno, isto , deve existir apenas um oramento e no mais que um para dado exerccio financeiro. Visa-se com esse princpio eliminar a existncia de oramentos paralelos; Universalidade: o oramento deve conter todas as receitas e todas as despesas referentes aos Poderes da Unio, seus fundos, rgos e entidades da administrao direta e indireta. (art. 165, 5, CF); Exclusividade: o oramento deve conter apenas matria oramentria e no cuidar de assuntos estranhos, o que, alis, est previsto no art. 165, 8 da Constituio. O princpio da exclusividade foi introduzido no Direito brasileiro pela reforma constitucional de 1926. Sua adoo como norma constitucional ps fim s distores das famosas caudas oramentrias. Exceo feita autorizao para abertura de crditos suplementares e contratao de operaes de crditos; Especificao: este princpio tem por escopo vedar as autorizaes globais, ou seja, as despesas devem ser classificadas com um nvel de desagregao tal que facilite a anlise por parte das pessoas. De acordo como art. 15 da Lei n 4.320, 17/3/64, a discriminao da despesa na lei-de-meios far-se-, no mnimo, por elementos (pessoal, material, servios, obras, etc.). As leis de Diretrizes Oramentrias tambm vm determinando que o Poder

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Executivo enviar ao Congresso Nacional os projetos de lei oramentria e dos crditos adicionais em meio eletrnico com sua despesa regionalizada e discriminada, no caso do projeto de lei oramentria, por elemento de despesa; Legalidade Segundo o princpio da legalidade, nenhuma receita poder ser arrecadada e nenhuma despesa poder ser aplicada sem que estejam includas no oramento anual, nem os seus limites podero ser ultrapassados. Regionalizao Este princpio encontra-se regulamentado na Constituio de 1988, no art. 165, 1 e 6. 1 A lei que instituir o plano plurianual estabelecer de forma regionalizada as diretrizes, objetivos e metas da administrao pblica federal [...] 6 O projeto de lei oramentria ser acompanhado de demonstrativo regionalizado do efeito, sobre as receitas e despesas, decorrente de isenes, anistias, remisses, subsdios e benefcios de natureza financeira, tributria e creditcia (grifos nossos). Participao Popular A participao popular est prevista no art. 61, 2, da CF/88: A iniciativa popular pode ser exercida pela apresentao Cmara dos Deputados de projeto de lei subscrito por, no mnimo, um por cento do eleitorado nacional, distribudo pelo menos por cinco Estados, com no menos de trs dcimos por cento dos eleitores de cada um deles. Limitao de crditos Segundo preceito constitucional vedada a concesso ou utilizao de crditos ilimitados. Isto significa dizer que no ser admitida a incluso, na proposta oramentria, de crditos ilimitados. Publicidade: o contedo oramentrio deve ser divulgado (publicado) atravs dos veculos oficiais de comunicao/divulgao para conhecimento pblico e para a eficcia de sua validade, que princpio para todos os atos oficiais do governo. No caso especfico, a publicao deve ser feita no Dirio Oficial da Unio; Equilbrio: por equilbrio se entende que, em cada exerccio financeiro, o montante da despesa no deve ultrapassar a receita prevista para o perodo. O equilbrio no uma regra rgida, embora a idia de equilibrar receitas continue ainda sendo perseguida, principalmente a mdio ou longo prazo. Uma razo fundamental para defender esse princpio a convico de que ele constitui o nico meio de limitar o crescimento dos gastos governamentais e do conseqente endividamento pblico. As despesas so classificadas quanto sua natureza. Para classificar uma despesa quanto sua Natureza devem ser identificados (ver abaixo): a Categoria Econmica e o Grupo de Despesa a que pertence; a forma de sua realizao ou a Modalidade de Aplicao dos recursos a ela consignados, isto , se a despesa vai ser realizada diretamente pela Unidade

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Oramentria de cuja programao faz parte, ou indiretamente, mediante transferncia da ao a outro organismo ou entidade integrante ou no do Oramento; e, finalmente, o seu objeto de gasto ou Elemento de Despesa. Para essa identificao deve ser utilizado o conjunto de tabelas apresentadas a seguir, onde a cada ttulo associado um nmero. A agregao destes nmeros, num total de 6 (seis) dgitos, na seqncia a seguir indicada, constituir o cdigo referente Classificao da Despesa quanto sua Natureza:

Figura 2.5 Classificao da Despesa Fonte: MTO Manual Tcnico do Oramento.

A figura 2.5 mostra que o cdigo 33.90.30 refere-se ao material de consumo. O nmero 30 no dia-a-dia tratado tambm como sendo material de consumo. Existem vrios grupos de despesa assim discriminados: 1. Pessoal e encargos sociais 2. Juros e encargos da dvida 3. Outras despesas correntes 4. Investimentos 5. Inverses financeiras 6. Amortizaes da dvida 1. Reserva de contingncia

Os grupos mais importantes so: 3. Despesas correntes (custeio) 4. Despesas de capital (investimentos)

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O grupo 3 Despesas oramentrias correntes: classificam-se nessa categoria todas as despesas que no contribuem, diretamente, para a formao ou aquisio de um bem de capital. O grupo 4 Despesas oramentrias de capital: classificam-se nessa categoria aquelas despesas que contribuem, diretamente, para a formao ou aquisio de um bem de capital. Os elementos de despesa mais utilizados so:

A) Grupo 3 - Outras Despesas Correntes 14 - Dirias Pessoal Civil Cobertura de despesas de alimentao, pousada e locomoo urbana com o servidor pblico estatutrio ou celetista que se deslocar de sua sede em objeto de servio, em carter eventual ou transitrio. Sede o municpio onde a repartio estiver instalada e onde o servidor tiver exerccio em carter permanente (art. 242 da Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990). 18 - Auxlio Financeiro a Estudantes - Ajuda financeira concedida pelo Estado a estudantes comprovadamente carentes, e concesso de auxlio para o desenvolvimento de estudos e pesquisas de natureza cientfica, realizados por pessoas fsicas na condio de estudante, observado o disposto no art. 26 da Lei complementar n. 101 de 2000. Inclui-se tambm a ajuda financeira concedida aos professores da SEED, quando na condio de estudantes. 30 - Material de Consumo - Despesas com Combustveis e Lubrificantes Automotivos; Combustveis e Lubrificantes de Aviao; Gs engarrafado; Outros Combustveis e Lubrificantes; Material biolgico, Farmacolgico e Laboratorial; Animais para estudo, corte ou abate; Alimentos para animais; Material de coudelaria ou de uso zootcnico; sementes ou mudas de plantas; gneros de alimentao; material de construo para reparos em imveis; material de manobra e patrulhamento; material de proteo, segurana, socorro e sobrevivncia; material de expediente; material de cama e mesa, copa e cozinha, e produtos de higienizao; material grfico e de processamento de dados; aquisio de disquetes; material para esportes e diverses; material para fotografia e filmagem; material para instalao eltrica e eletrnica; material para manuteno, reposio e aplicao; material odontolgico, hospitalar e ambulatorial; material qumico; material para telecomunicaes; vestirio, uniformes, fardamento, tecidos e aviamentos, material de acondicionamento e embalagem; suprimento de proteo ao vo; suprimento de aviao; sobressalentes de mquinas e motores de navios e

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esquadra; explosivos e munies; bandeiras, flmulas e insgnias e outros materiais de uso no duradouro. 33 - Passagens e Despesas Com Locomoo - Despesas com aquisio de passagens (areas, terrestres, fluviais ou martimas), taxas de embarque, seguros, fretamento; pedgios; locao ou uso de veculos para transporte de pessoas e suas respectivas bagagens em decorrncia de mudanas de domiclio no interesse da administrao. 36 - Outros Servios de Terceiros - Pessoa Fsica - Despesas decorrentes de servios prestados por pessoa fsica pagos diretamente a esta e no enquadrados nos elementos de despesa especficos, tais como: remunerao de servios de natureza eventual, prestado por pessoa fsica sem vnculo empregatcio; Jetons, Estagirios, Monitores diretamente contratados; Bolsa de iniciao ao trabalho; Dirias a colaboradores eventuais; Locao de imveis; Servios Tcnicos Profissionais; Salrio de internos nas penitencirias; Servio de Manuteno e Conservao de bens imveis; Obrigaes Patronais sobre servios de pessoa fsica; e outras despesas pagas diretamente pessoa fsica. Incluem-se neste elemento de despesa os valores pagos a membros de Conselhos Mistos, de representantes do Setor Pblico e Privado, pelo efetivo exerccio de seus mandatos. 37 - Locao de Mo-de-obra Despesas com prestao de servios por pessoas jurdicas para rgos pblicos, tais como, limpeza e higiene, vigilncia ostensiva e outros, nos casos em quem o contrato especifique o quantitativo fsico do pessoal a ser utilizado. 39 - Outros Servios de Terceiros - Pessoa Jurdica - Despesas com prestao de servios por pessoas jurdicas para rgos pblicos, tais como: Assinaturas de Jornais e Peridicos; Tarifas de Energia Eltrica, Gs, gua e Esgoto; Servios de Processamento de Dados; Servios de Comunicaes (Telefone, Telex, Correios, etc.); Fretes e Carretos; Locao de Imveis (inclusive despesas de condomnio e tributos a conta do locatrio, quando previstos no contrato de locao); Locao de equipamentos e materiais permanentes; Conservao e adaptao de bens imveis; Seguros em geral (exceto os decorrentes de obrigao patronal); Servios de Asseio e higiene; Servios de divulgao, impresso, encadernao e emolduramento; Servios funerrios; Despesas com congressos, Simpsios,

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Conferncias ou exposies; Vale transporte; Vale Refeio; Auxlio creche (exclusive a indenizao a servidor); Software; Habilitao de telefonia fixa e mvel celular; e outros congneres. 46 - Auxlio Alimentao - Despesas com auxlio alimentao, pagos em pecnia diretamente aos militares e servidores ou empregados da administrao pblica direta e indireta. 47 - Obrigaes Tributrias e Contributivas - Despesas decorrentes do pagamento de tributos e contribuies sociais e econmicas (Imposto de Renda, ICMS, IPVA, IPTU, Taxa de limpeza pblica, COFINS, PIS/PASEP, CPMF, etc.), exceto as incidentes sobre a folha de salrios, essas classificadas como obrigaes patronais, bem como os encargos resultantes do pagamento com atraso das obrigaes de que trata este elemento de despesa. 49 Auxlio Transporte Despesa com auxlio-transporte pago em pecnia, de natureza jurdica indenizatria, destinada ao custeio parcial das despesas realizadas com transporte coletivo municipal, intermunicipal ou interestadual pelos servidores e empregados, nos deslocamentos de suas residncias para os locais de trabalho e vice-versa, ou trabalho-trabalho nos casos de acumulao lcita de cargos ou empregos.

B) Grupo 4 Outras despesas oramentrias de capital 51 - Obras e Instalaes Despesas com estudos e projetos; inicio prosseguimento e concluso de obras; pagamento de pessoal temporrio no pertencente ao quadro da entidade e necessrio realizao das mesmas; pagamento de obras contratadas; instalaes que sejam incorporveis ou inerentes ao imvel, tais como: elevadores, aparelhagem para ar condicionado central, etc. 52 - Equipamentos e Material Permanente - Despesas com aquisio de Aeronaves; aparelhos de medio; aparelhos e equipamentos de comunicao; aparelhos, equipamentos e utenslios mdicos, odontolgicos, laboratorial e hospitalar; aparelhos e equipamentos para esporte e diverses; aparelhos e utenslios domsticos; armamentos; colees e materiais bibliogrficos;

embarcaes, equipamentos de manobra e patrulhamento; equipamentos de proteo, segurana, socorro e sobrevivncia; instrumentos musicais e artsticos; mquinas, aparelhos e equipamentos de uso industrial; mquinas, aparelhos e

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equipamentos grficos e equipamentos diversos; mquinas, aparelhos e utenslios de escritrio; mquinas, ferramentas e utenslios de oficina; mquinas, tratores e equipamentos agrcolas, rodovirios e de movimentao de carga; mobilirio em geral; obras de arte e peas para museu; semoventes; veculos ferrovirios; veculos rodovirios e demais veculos; outros materiais permanentes. Uma observao importante que, por exemplo, para material de consumo o cdigo completo 33.90.30.. Porm no dia a dia se usa falar simplesmente 30. O mesmo utilizado para material permanente, o cdigo completo 44.90.52., porm no dia a dia se usa falar simplesmente 52. Dentro da tabela de classificaes oramentrias e demais (ver anexo II) passamos a apresentar somente as classificaes que dizem respeito a UFSCar. Classificao Institucional Cdigo rgo/Unidade Oramentria 26.280 Fundao Universidade Federal de So Carlos Classificao Funcional Funo 12 Educao Sub-funo 364 Ensino superior

Classificao por Fontes de Recursos Grupo de fontes de recursos 1 Recursos do tesouro RTN 2 Recursos de outras fontes RP Especificao das Fontes Cdigo 00 12 50 Especificao Recursos Ordinrios Recursos destinados a manuteno e desenvolvimento do ensino Recursos Prprios

2.4.5 Consideraes Finais do Capitulo 2 O objetivo desse capitulo foi explicitar idias de diversos autores relacionados aos temas gesto de processos e elementos do oramento publico. Para posteriormente ter embasamento terico e confrontar com as atividades exercidas pelo Departamento de Controle Oramentrio - DECO.

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No prximo capitulo sero apresentados estudos de casos que se relacionam com a aplicao dos conceitos de Gesto por Processos.

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3 ESTUDOS DE CASOS
3.1 Introduo

O objetivo desse captulo apresentar aplicaes publicaes aplicadas na literatura. Para cada aplicao sero apresentados: - resumo: extrado do prprio trabalho - sntese: o resumo estendido elaborado por este autor - anlise: do trabalho elaborado por este autor. Por ltimo ser apresentado uma anlise conjunta dos trs estudos de caso. Este estudo tem como finalidade conhecer a aplicao prtica de Mapeamento dos Processos de Negcios, antes de desenvolvermos a nossa contribuio, nos captulos seguintes.

3.2 A gesto do processo de projeto da coordenadoria de projetos (CPROJ-FEC) na Unicamp (Camargo, Moscoso, Staut, Fabrcio, Ruschel)

3.2.1 Resumo

A gesto do processo de projeto essencial para atingir-se a excelncia de um empreendimento, pois envolvem as etapas de elaborao, organizao da equipe de trabalho e as ferramentas para consolidar as atividades que resultam no produto final. Vrios programas de ps-graduao de Engenharia Civil e Arquitetura desenvolvem pesquisas e incluem disciplinas sobre este tema. Neste contexto, dois programas, um da Unicamp e outro da USP So Carlos, uniram-se no oferecimento conjunto de disciplina de Gesto de Projetos e Tecnologia da Informao (TI) e o trabalho aqui apresentado um estudo de caso da gesto e uso de TI no escritrio que desenvolve e coordena projetos para a Unicamp; portanto, vinculado a um rgo pblico. A profunda reviso bibliogrfica de temas como qualidade, gesto, desenvolvimento do processo e etapas de elaborao de projeto, assim como visitas ao escritrio objeto de estudo, foram alguns dos elementos de apoio para o desenvolvimento deste trabalho. Desta forma, ao deparar-se com informaes cruzadas entre estratgias de produo e as prticas e gesto de projetos, este artigo promove reflexo sobre a necessidade de integrao estruturada das equipes de projeto e de obra, bem como sobre as

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barreiras geradas pelo descasamento entre a utilizao eficiente de TI e as estratgias gerenciais adotadas pela organizao.

3.2.2 Sntese

Para muitos autores, a gesto do processo de projeto vem sendo uma tima ferramenta para: diminuir os custos de produo, obter o desempenho esperado do produto, reduzir falhas no processo de produo, otimizando as atividades de execuo. Coordenar um processo de projeto tomar decises e analisar restries tecnolgicas, de custo, de prazos, de relacionamento com fornecedores, de organizao, antecipando-as atravs de um propsito a ser seguido e assim obter maior qualidade. Segundo Melhado (2007), a falta ou adiamento dessas decises, principalmente nas etapas iniciais da fase de projeto, potencializa uma grande quantidade de erros e de retrabalho para todos os envolvidos e constitui uma fonte de desperdcio, com reflexos negativos sobre a qualidade do produto final entregue. O processo de projeto de edificaes apresenta grande diversidade de abordagens, o que estabelece a obrigatoriedade de enfoques diferentes. Neste sentido, o desenvolvimento de projeto um processo compartilhado entre vrios agentes que desempenham papis diferentes, porm, complementares. O estudo de caso, apresenta o estudo da Gesto do Processo de Projeto dentro das atividades exercidas pela Coordenadoria de Projetos (CPROJ), departamento vinculado Faculdade de Engenharia, Arquitetura e Urbanismo - FEC da UNICAMP., que teve foco na anlise de suas etapas de projeto, estrutura organizacional e o uso de tecnologia da informao. A anlise dos documentos institucionais, fornecidos pela secretaria da unidade, evidenciou que, a Coordenadoria de Projetos - CPROJ responsvel pelas seguintes Etapas: Estudo Preliminar e Desenvolvimento do Projeto Executivo e Complementar. Durante as observaes realizadas, constatou-se que no h um processo estruturado dos projetos. A gesto do processo de projetos na CPROJ realizada, na maioria das vezes, com revises que se restringem apenas a verificar, isoladamente, se cada especialidade de projeto atende s padronizaes exigidas pela Universidade e Normas Tcnicas.

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3.2.3 Anlise A compatibilizao das diferentes especialidades de projeto, demonstra a necessidade de equipes multidisciplinares a fim de suportar seu fluxo de produo. Para que as tcnicas empregadas com este propsito sejam funcionais, imprescindvel uma coordenao de projetos que atue eficazmente, promovendo a integrao do processo, o controle do fluxo de informaes, a observao das necessidades do cliente e agilidade na gerao e materializao dos conceitos aplicados. A UNICAMP possui um caderno de especificaes tcnicas para planejamento, programao, elaborao e avaliao de projeto. Todos os projetos elaborados para a prefeitura universitria, devem obrigatoriamente atender as disposies deste caderno. O escritrio optou por no terceirizar essa etapa, no sentido de tentar atender todas as necessidades. Na Universidade Federal de So Carlos UFSCar, esse procedimento feito de maneira diferente em alguns casos. Com a implantao da Reestruturao e Expanso das Universidades Federais - REUNI a partir do ano de 2008, tornou-se necessrio a terceirizao de todas as etapas dos projetos, uma vez que a universidade no conta com estrutura adequada para atender com rapidez e eficcia a demanda apresentada.

3.3 Implantao de gesto por processos: estudo de caso numa gerncia de um centro de pesquisas (Candido, Silva, Zuklke)

3.3.1 Resumo

O artigo em questo tem como objetivo apresentar uma metodologia para implantao de gesto por processos. Um estudo de caso num centro de pesquisas do setor petrolfero ilustra o sucesso na implantao desta metodologia proposta. A metodologia proposta para implantao da gesto por processos constituda de: mapeamento dos processos, modelagem dos processos, divulgao da modelagem, implantao da modelagem, realizao da gesto por processos (rotina).

Palavras-chaves: gesto por processos, mapeamento dos processos, modelagem dos processos.

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3.3.2 Sntese

As organizaes, percebendo as necessidades do novo foco de gesto, comeam a gerir negcios atravs de gesto por processos. As funes que eram individualizadas e hierarquizadas caem, e do espao a globalizao, a competitividade e a normalizao da gesto da qualidade, da sade e meio ambiente. Esta nova abordagem de processo faz com que os colaboradores, que antes tinham uma viso verticalizada e dificilmente tinham acesso aos nveis hierrquicos acima, passam agora a ter uma viso sistmica e horizontal da empresa, sabendo que ele faz parte de um todo num processo com objetivos globais e interagindo com outros setores. A gesto por processos trata-se de um novo conceito de gesto baseado na melhoria continua dos processos crticos e com foco constante nas necessidades dos clientes. Torna-se possvel organizao atuar com eficincia nos recursos e com eficcia nos resultados. Este estudo de caso apresenta a necessidade de gerir um negcio atravs de processos. Foi realizado na gerncia de um centro de pesquisas de empresa do ramo de petrleo, no Rio de Janeiro, no perodo de agosto de 2006 a agosto de 2007. A aplicao da gesto por processos em uma organizao, junto com a identificao, interaes desses processos pode ser considerada abordagem de processo, que quando usada, enfatiza: - entendimento e atendimento dos requisitos; - necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado; - obteno de resultados de desempenho e eficcia de processo; - melhoria continua de processos baseada em mediaes objetivas. A atribuio da gerencia onde foi implantada a gesto por processos, desenvolver pesquisas de desenvolvimento e prestar assistncia tcnica cientifica as demandas da explorao de petrleo. Vrios motivos foram fundamentais para impulsionar o gerente a repensar a forma de gesto: - necessidade de conduo do negcio com o foco no cliente; - otimizao na utilizao dos recursos; entre outros. Atravs do benchmarketing, o gerente teve a iniciativa de procurar uma empresa de consultoria para realizar a implantao. Para sucesso do projeto, fundamental tambm ter feito o planejamento e o entendimento do projeto

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O planejamento deve ser elaborado conforme as necessidades e as dificuldades a serem expostas nessa etapa e os prazos devem ser negociados.

3.3.3 Anlise O sucesso da implantao de gesto por processos deve-se aos seguintes cuidados: Envolver a fora de trabalho Fazer a gesto com praticidade Fazer a implantao com a viso global Fazer a implantao com a viso corporativa Priorizao na implementao dos processos e das melhorias Cronogramas so fundamentais para direcionar as aes atravs do apontamento de prazos e responsabilidades. O monitoramento e cumprimento deste cronograma devem ser includos no escopo da implantao, devendo verificar tambm a efetividade dos processos.

3.4 Gerenciamento por processo: um estudo de caso no setor sucroalcooleiro brasileiro (Rotondaro, Feliciano).

3.4.1 Resumo

O setor sucroalcooleiro possui importncia na economia nacional como fonte de riquezas e atividade geradora de empregos e , portanto, alvo de melhoria em seus processos. A gesto por processos uma abordagem estruturada para melhoria de desempenho, centralizada no desempenho e execuo cuidadosos dos processos de negcios de uma empresa. O objetivo deste trabalho analisar os resultados da mudana na estrutura funcional de uma empresa sucroalcooleira, realizada por uma empresa de consultoria especializada em gesto empresarial. Assim, para a realizao deste trabalho foi usado o mtodo de estudo de caso nico, estudando os fenmenos a partir de uma nica fonte de evidncia. Os principais resultados encontrados foram: (1) o retorno financeiro devido mudana de estrutura funcional foi positivo; (2) foi desenvolvida cooperao entre equipes e outras caractersticas esperadas na nova configurao organizacional; (3) muitos funcionrios no apresentaram a motivao esperada. Conclui-se que a gesto por processos foi benfica empresa estudada e que os processos-chave foram corretamente focados, embora a manuteno da cultura passada tenha sido motivo de menor adaptao de alguns funcionrios e de maior treinamento.

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3.4.2 Sntese

O setor sucroalcooleiro possui grande importncia na economia nacional como fonte de riquezas e atividade geradora de empregos. De acordo com Hammer (2002), a gesto por processos uma abordagem estruturada para melhoria de desempenho centralizada no desenho e execuo cuidadosos dos processos de negcios de uma empresa. De acordo com Gupta (2006), o problema de orientao a processos manter a melhoria obtida pela mudana de estrutura organizacional. O objetivo deste trabalho analisar os resultados da mudana de estrutura organizacional de uma empresa sucroalcooleira, realizada por uma empresa de consultoria especializada em gesto empresarial, assim como o comportamento dos funcionrios face a esta mudana. A cultura da cana-de-acar uma das mais antigas e importantes lavouras exploradas no Brasil. Muito da economia brasileira depende dessa cadeia de suprimentos, desde fornecedores de fertilizantes e mquinas at distribuidores de produtos finais no atacado e varejo. A gesto por processos uma forma de melhorar o desempenho de processos individuais, e uma maneira de operar e gerir um negcio. O sucesso do empreendimento depende do desempenho efetivo de processos bem desenhados. De acordo com Carvalho (2005), a aplicao da gesto por processos prev duas etapas operacionais distintas, sendo a primeira a identificao, avaliao e seleo dos processos prioritrios, e a segunda a gesto e o aperfeioamento dos processos selecionados. A gesto por processos tem como conseqncia maior satisfao no trabalho, um melhor desenvolvimento de habilidades e um aumento da autonomia individual. Embora ocorram melhorias nos mtodos e processos, se o gerenciamento no focar o(s) processo(s) que exerce(m) mais impacto na satisfao dos clientes e dos acionistas, pouca ou nenhuma melhoria se verifica no negcio. Pouco ou nenhum valor gerado para a empresa. Com base nisso, a empresa em questo, formou um comit para tomada de algumas decises necessrios e suficientes para a organizao atingir os objetivos. Foram: monitorao do comportamento dos custos, inovao, orientao para o mercado, programa permanente de aprendizagem e modelo permanente de remunerao por competncias e resultados. Alm de monitorar tambm, os processos: matria-prima, logstica, industrializao; comercializao e econmico-financeiro.

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Como um dos fatores-chave para atingir o objetivo de reduo de custos, a consultoria desenvolveu, paralelamente gesto por processos, um plano de desmobilizao das terras prprias. Chegou-se concluso que a proporo ideal seria: sessenta por cento de terras prprias e terras arrendadas para fornecimento de cana-de-acar, e o restante, terras de fornecedores. Muitos funcionrios da EMPRESA aceitaram propostas de negociao, recebendo hectares de terra produtiva em troca de passivos trabalhistas, realizando contratos de fornecimento exclusivo. As principais vantagens desse modelo 60/40 foram: grande desmobilizao da terra sem sofrer variao brusca no fornecimento de matria-prima; a moeda de pagamento dos passivos trabalhistas: terras. Com a migrao desse capital (fluxo de caixa) foi construda outra planta para a produo de levedura, produto que no commodity, exige inovao e que tem maior valor agregado. O retorno financeiro total verificado em funo da mudana de estrutura funcional, da desmobilizao de terras e da construo da nova planta para fabricao de levedura foi da ordem de 15 a 20%.

3.4.3 Anlise

Este trabalho abordou um problema de real importncia econmica: o aumento da produtividade, desempenho e a reduo de custos num setor fonte de riquezas e empregos para a economia nacional, o segmento sucroalcooleiro. Conclui-se que a mudana de estrutura funcional realizada pela EMPRESA foi benfica, trazendo retornos financeiros, otimizao do sistema como um todo, cooperao entre equipes, inter-relacionamento entre processos e outras caractersticas esperadas pela gesto orientada a processos. Houve gerao de valor para a empresa, alm da melhoria nos mtodos e processos, o que indica que os processos-chave foram corretamente focados, de acordo com Carvalho (2005).

3.5 Anlise dos trs estudos de caso

Os trs estudos tm em comum, o uso do conceito de gesto por processos, que foi fundamental na busca de melhorias onde foram aplicadas.

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A gesto por processos uma abordagem estruturada para melhoria contnua de atividades logicamente relacionadas que, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa. No primeiro caso, sugeriu-se que as etapas que eram antes pensadas isoladamente, sem relacionamentos umas com as outras, com a aplicao da gesto por processos, a integrando as diferentes disciplinas dos projetos com agilidade e antecedncia, identificando e controlando o fluxo de informaes necessrias, reduzindo o risco de retrabalho e desperdcio, obtendo maior valor agregado ao produto. No segundo caso, sugeriu-se traar um cronograma para que os esforos fossem direcionados em um prazo estabelecido. Fez-se uso da lgica da gesto por processos: mapeamento dos processos (identificar estrutura), modelagem dos processos (entre eles, sugestes de melhorias), divulgao da modelagem e implantao da modelagem (medio dos resultados). Observou-se que o sucesso na implantao da gesto por processos deve-se ao fato de envolver a forca de trabalho, ou seja, todos os envolvidos; fazer a gesto avaliando as aplicaes de melhorias propostas; implantar tendo uma viso global e priorizar as mudanas, pois muitas podem gerar dificuldades na administrao. No terceiro caso, a empresa estudada, tinha a viso de tornar-se, em trs anos, referncia no setor em que atua. Foi implantado por uma empresa de consultoria o conceito de gesto por processos, onde foram realizadas tarefas para a criao de uma organizao orientada a processos. A consultoria implantou um modelo de competncias para adequar os recursos humanos da empresa aos recursos tcnicos e exigncias da nova estrutura organizacional, orientando os esforos institucionais e individuais de desenvolvimento profissional e busca pelo resultado. Conclui-se que a mudana de estrutura funcional realizada pela empresa em questo foi benfica, trazendo retornos financeiros, otimizao do sistema como um todo, cooperao entre equipes, inter-relacionamento entre processos e outras caractersticas esperadas pela gesto orientada a processos. A gesto por processos foi benfica para as instituies citadas, pois os processos foram corretamente planejados, focados, mapeados e implantados. Houve gerao de valor para a cada uma, alm da melhoria nos mtodos e processos, o que indica que os processoschave foram corretamente focados, de acordo com Carvalho (2005).

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Infelizmente esse conceito est em processo de aceitao por parte da maioria das organizaes, principalmente no setor pblico, o que seria de grande importncia para alcance eficaz de resultados.

3.6 Consideraes Finais do Captulo 3

Podemos verificar que em ambos os estudos de casos, a aplicao dos conceitos de gesto por processos foram bem sucedidas, uma vez que, esses mtodos foram corretamente planejados, mapeados e implantados.

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4 CARACTERIZAO DO PROBLEMA
4.1 Problema

A Universidade Federal de So Carlos vem crescendo gradativamente durante os anos. Isso tem causado grandes impactos, principalmente nas demandas do controle oramentrio que executado pelo DECO (Departamento de Oramento). Como vimos anteriormente, a partir de 2008 esta expanso comeou a ser mais acentuada devido implantao do plano REUNI - Reestruturao e Expanso das Universidades Federais. At 2012 a Universidade passar por um crescimento acentuado tanto na rea fsica quanto ao nmero de alunos, docentes e servidores que implicar num grande aumento de recursos. Porm, esses recursos enviados pelo Governo Federal tendem a ser limitados diante da grande demanda de novas obras a serem apresentadas. Com isso, e os problemas tambm apontados pelos diretores de centro quando das reunies do Conselho de Administrao (COAD) e do Conselho Universitrio (Consuni), pde-se observar que a maior dificuldade encontrada pelo DECO o atraso nas distribuies de recursos. Portanto, para tentar resolver ou minimizar esses problemas de ordem administrativa, apresentaremos uma proposta de melhoria na rea oramentria da instituio, utilizando os conceitos de gesto de processos, visando sempre uma maior agilidade na distribuio de recursos, para um melhor gerenciamento das verbas pelos seus departamentos. Conforme j citado na justificativa seo 1.3. vamos apresentar a Universidade Federal de So Carlos. Conhecida no incio de sua histria como pequena notvel, a Universidade Federal de So Carlos transformou-se, em 40 anos de existncia em uma das mais reconhecidas instituies de ensino superior do Brasil e tambm da Amrica Latina. A UFSCar foi criada em 1968, tendo iniciado suas atividades letivas em 1970. Ela a nica instalada no interior de So Paulo, na cidade de So Carlos, sendo responsvel pela oferta at 2012 mais de 13 mil vagas de graduao e ps-graduao pblicas, gratuitas e de qualidade nesta regio do pas. Nos ltimos anos a UFSCar vendo passando por uma grande expanso. Incluindo os novos cursos oferecidos at 2010, totalizando 10.163 alunos em cursos de graduao

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presenciais; no ensino a distancia so mais de 2357 cursos com vagas abertas entre 2007 a 2010. Com isso, hoje esto em funcionamento 57 cursos de graduao presenciais e 5 de graduao a distancia. A ps-graduao tambm cresceu nesses ltimos anos, hoje com 58 programas, sendo 33 cursos de mestrado acadmico, 23 de doutorado e 2 mestrados profissionais. Essa expanso tambm se deu na infra-estrutura da universidade. A partir do plano de expanso do ensino superior do governo federal que ocorreu em 2006, foi criado um novo campus da UFSCar na cidade de Sorocaba, com 14 cursos de graduao e 3 cursos de psgraduao. Em seu campus principal na cidade de So Carlos esto instalados 3 centros acadmicos da UFSCar: Centro de Cincias Exatas e de Tecnologia (CCET), Centro de Cincias Biolgicas e da Sade (CCBS) e Centro de Educao e Cincias Humanas (CECH). Essa estrutura abriga 29 departamentos acadmicos assim distribudos: CCET 9, CCBS 11, CECH 9 e neles se desenvolvem atividades de ensino, pesquisa e extenso, com 738 docentes, sendo 99,89% dos professores mestres e doutores, o que resulta em uma das mais altas qualificaes do corpo docente entre as instituies de ensino superior brasileiros. Alm disso, 98,74% dos professores trabalham em regime de dedicao exclusiva. No campus localizado na cidade de Araras est instalado o Centro de Cincias Agrrias (CCA), com 3 departamentos contendo os seguintes cursos: Biotecnologia Vegetal (DBV), Recursos Naturais e Proteo Ambiental (DRNPA) e Tecnologia Agro Industrial e Socioeconomia acadmicas. O ensino pblico, gratuito e de qualidade compromisso da UFSCar, como tambm com a democratizao do ensino superior a camadas cada vez maiores da sociedade brasileira, que teve maior grandeza nos ltimos anos, no mbito do Plano de Expanso do Ensino Superior do Governo Federal. A fidelidade da UFSCar sua funo social compromete-a com a reduo das profundas desigualdades de nosso pas. Esse compromisso norteou a implantao do Programa de Aes Afirmativas, que visa contribuir para a correo de desigualdades sociais e tnicorraciais. As Aes Afirmativas so medidas especiais e temporrias determinadas por lei, seja no mbito federal, estadual, municipal, ou estabelecidas nos planos institucionais. Seus Rural (DTAiSER), onde 60 docentes desenvolvem suas atividades

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objetivos, conforme definido, em 1996, pelo Grupo de Trabalho Interministerial para a Valorizao da Populao Negra, do Ministrio da Justia, so: Eliminar desigualdades historicamente acumulados; Garantir a igualdade de oportunidades e tratamento; Garantir direitos negados pela discriminao e marginalizao, por motivos raciais, tnicos, religiosos e de gneros, dentre outros; Promover o reconhecimento e a valorizao da histria e cultura dos diferentes povos que compem a nao. O Programa de Aes Afirmativas (PPA) da UFSCar, desde o processo seletivo de 2008, at o de 2010, disponibiliza no mnimo 20% das vagas de cada curso de graduao da UFSCar e egressos do ensino mdio cursado integralmente em escolas pblicas. Deste percentual, 35% so ocupados por candidatos negros. Alm disso, o PPA tambm disponibiliza uma vaga em cada curso de graduao presencial para candidatos indgenas. A partir de 2011 o percentual de 20% aumentar, chegando a 50% em 2014. Esses percentuais foram definidos a partir dos estudos da UFSCar pautados nas melhores condies para o acesso, a permanncia e a concluso dos cursos com xito. Sendo assim, polticas estratgicas tambm foram e continuam sendo ampliadas pela Universidade com o objetivo de apoiar o estudante, de forma que ele possa realizar e concluir seus estudos com sucesso. Fonte: Agenda UFSCar 2010.

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Figura 4.1 Estrutura Administrativa (Organograma) Fonte: www.ufscar.br

Conselho Universitrio e Reitoria: a administrao da UFSCar exercida pelo Conselho Universitrio (CONSUNI), rgo deliberativo mximo da instituio, pelos rgos deliberativos e Reitoria a partir de sua funo executiva. Compete s decises para a execuo da poltica geral da universidade, em conformidade com os seus Estatutos e Regimento Geral.

Conselho de Graduao: so suas atribuies formulao, acompanhamento e avaliao da poltica institucional de graduao. Conselho de Ps-Graduao: suas principais atribuies sero formulao, acompanhamento e avaliao da poltica institucional de ps-graduao, a partir das definies do conselho superior.

Conselho de Pesquisa: o conselho de pesquisa (CoPq), rgo superior deliberativo da Universidade, sobre, programas projetos, e atividades de pesquisa, subordinado s diretrizes do conselho universitrio.

Conselho de Extenso: o CoEx dever formular, acompanhar e avaliar a poltica institucional de extenso.

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Conselho de Administrao: so suas atribuies a formulao, acompanhamento e avaliao da poltica institucional de administrao. ProAd (Pr-Reitoria de Administrao) observa-se na figura 4.1 que est subordinada a reitoria.

4.2 A gesto oramentria na Universidade Federal de So Carlos UFSCar

O oramento pblico um documento legal (aprovado por lei, votado pelo legislativo: cmara municipal no municpio, assemblia legislativa no Estado e Congresso Nacional para a Unio), contendo previso de RECEITAS e de DESPESAS que sero realizadas por um governo (Prefeitura, Governo Estadual ou Governo Federal) em prazo determinado (normalmente, um ano). O oramento pblico possui trs etapas de elaborao: o PPA, (plano plurianual), a LDO (lei de diretrizes oramentria) e a LOA (Lei oramentria anual). Para Silva (2004), oramento um plano de trabalho governamental expresso em termos Monetrios, que evidencia a poltica econmico-financeira do Governo e em cuja elaborao foram observados os princpios da unidade, universidade, anualidade, especificao e outros. Sob o aspecto financeiro, para Anglico (1994), oramento pblico um planejamento de aplicao dos recursos esperados, em programas de custeios, investimentos, inverses e transferncias durante o perodo financeiro. Para Pires (2001), todo oramento pblico, dependendo da esfera de governo, federal, estadual, municipal, autarquias, fundaes dentre outras deve ser considerado nico, pois a nfase e os elementos a serem considerados dependem da finalidade e das peculiaridades de cada instituio, apesar de todas serem entidades governamentais. O controle administrativo da universidade executado pela Pr-Reitoria de Administrao ProAd, atravs do seu Pr-Reitor, Pr-Reitor Adjunto e sua Secretria Executiva. Tem como objetivo principal, coordenar e executar os processos relativos ao oramento, financeiros, contbeis e patrimoniais, execuo de contratos e convnios, entre outros. A ProAd constitui-se em cinco divises: Diviso de Suprimentos DiSup: Diviso que gerencia a aquisio de material da instituio. Tem sob sua responsabilidade:

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Departamento de Compras DeCom que por sua vez responsvel pelo Servio de Aquisio SerAq e Seo de Importao Simp.

Diviso de Oramento Dior: Diviso que gerencia todo o oramento da instituio tem sob sua responsabilidade: o Departamento de Controle Oramentrio DeCO, que por sua vez, e responsvel pela Seo de Controle de Oramento Global - SeCOG

Diviso de Almoxarifado e Patrimnio - DiAP: responsvel pelo almoxarifado e patrimnio da instituio. Que tem sob sua responsabilidade: o Departamento de Almoxarifado - DeAlm, que encarregado de abastecimento de materiais diversos. o Departamento de Patrimnio DePat, que controla todo o patrimnio da instituio.

Diviso de Finanas e Contabilidade DiFiC: Diviso responsvel por gerenciar os atos contbeis e financeiros da instituio. Subdivide-se em: o Departamento de Contabilidade DeCont: gerencia e controla a parte contbil e tem sob sua responsabilidade as seguintes sees: Seo de Execuo Oramentria - SeEO e Documental o Departamento Financeiro DeFin: gerencia os recursos financeiros da instituio e tem sob responsabilidade as sees: Seo de Controle Financeiro - SeCF e Seo de Contas a Pagar - SeCP Seo de Analise Contbil e

Diviso de Registro de Diplomas DiRD: Gerencia os registros e emisso dos diplomas da universidade e de outras instituies.

So tambm de responsabilidade direta da ProAd os seguintes Departamentos e Setor: Departamento de Produo Grfica DPG responsvel pela produo grfica da universidade. Departamento de Expedio e Arquivo DEA responde pela expedio e arquivamento de documentos. Setor de Convnios SeConv- controla os diversos convnios firmados com a universidade.

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Figura 4.2 Estrutura Administrativa ProAd Fonte: Diviso de Oramento.

Na Universidade Federal de So Carlos, assim como em outras instituies de ensino, o oramento repassado pelo Governo Federal da seguinte forma: 1) A Secretaria de Planejamento Oramentria - SPO/MEC distribui os valores atravs dos Limites Oramentrios que so estabelecidos de acordo com teto conforme modelo de partio. 2) Esses Limites Oramentais so enviados a UFSCar no final do ms de julho e o incio do ms de agosto, pela SPO/MEC (Secretaria de Planejamento e Oramento do MEC), atravs do SIMEC (Sistema Integrado de Monitoramento do Ministrio da Educao) para providenciar a Proposta Oramentria. Os Limites Oramentais so enviados em trs grupos de despesas assim discriminadas: 1. Pessoal e Encargos Sociais 3. Outras Despesas Correntes 4. Outras Despesas de Capital

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A Dior (Diviso de Oramento), atravs do seu diretor, providencia a alocao desses recursos dentro dos elementos de despesas e dos respectivos grupos 3 e 4 assim discriminados: O Grupo 1 Pessoal e Encargos Sociais: essas despesas j vm alocadas pela SPO/MEC (Secretaria de Planejamento e Oramento do MEC), mantido um rgido controle pela secretaria acima citada. Dentro do Grupo 3 Outras Despesas Correntes que consomem aproximadamente 80% dos limites oramentrios enviados assim compostas pelos elementos de despesa: 33.90.14 Dirias 33.90.18 Auxilio Financeiro a Estudantes 33.90.30 Material de Consumo 33.90.33 Passagens e Despesas com Locomoo 33.90.36 Outros Servios de Terceiros Pessoa Fsica 33.90.37 Locao de Mo-de-obra 33.90.39 Outros Servios de Terceiros Pessoa Jurdica 33.90.47 Obrigaes Tributrias e Contributivas Para saber o detalhamento de cada elemento de despesa ver pginas de 16 a 18. Temos ainda de salientar que dentro dos Limites Oramentrios, tambm faz parte do Grupo 3 Outras Despesas Correntes os Benefcios destinados aos servidores assim discriminados. 33.90.08 Assistncia Pr-Escolar 33.90.39 Assistncia Mdica/Exames Peridicos 33.90.46 Auxilio Alimentao 33.90.49 Auxilio Transporte Esses recursos j vm alocados separadamente dos destinados para manuteno da instituio. Dentro do Grupo 4 - Outras Despesas de Capital que consomem aproximadamente 20% dos recursos destinados so compostas de apenas dois elementos de despesa assim discriminados: 44.90.51 Obras e Instalaes 44.90.52 Equipamentos e Material Permanente Para saber o detalhamento de cada elemento de despesa consultar a pgina 19.

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Aps a Proposta Oramentria ser elaborada, enviada ao Pr-Reitor de Administrao, para anlise, e o mesmo avalia se os recursos foram alocados de acordo com cada elemento de despesa. Aps analise, o Pr-Reitor leva a proposta ao conhecimento do Reitor, e este verifica se tudo est em acordo com a distribuio que ser aplicada. Posteriormente a tomada de deciso pelo Reitor, a mesma devolvida a Diviso de Oramento para encaminh-la a SPO/MEC atravs do SIMEC (Sistema Integrado de Monitoramento do Ministrio de Educao). Atravs do diretor da Dior - Diviso de Oramento, so montadas as planilhas da respectiva Proposta Oramentria, e as encaminham aos rgos superiores da instituio que so: Conselho de Administrao (COAD) e ao Conselho Universitrio (CONSUNI) para conhecimento de todos os membros.

4.3 Mapeamento dos Processos de Negcios da Gesto Oramentria na UFSCar

Nesta seo sero apresentados os principais processos de negcios desenvolvidos na Dior (Diviso de Oramento UFSCar).

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Na figura 4.3, pode-se destacar o bloco 4 (elaborao da Proposta Oramentria), onde deve ser informada, atravs dos limites oramentrios recebidos, a destinao de recurso a cada elemento de despesa. O bloco 6 (encaminhar proposta oramentria para SPO atravs do SIMEC) o de maior complexidade, uma vez que neste processo que ir ser preenchido o quadro de detalhamento de despesas.

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Na figura 4.4, so trs os blocos a serem destacados, bloco 13, 15 e 17, atravs deles, a instituio dever tomar conhecimento real do seu oramento. Quanto complexidade, torna-se difcil mencionar qual bloco a se destacar, uma vez que totalmente de responsabilidade de rgos no diretamente ligados a instituio.

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Na figura 4.5, o bloco 21 (lanar no SIAFI pela SOF) de suma importncia, pois sem que isso acontea, no podemos dar andamento na elaborao das planilhas para distribuio interna de recursos. Quanto aos blocos 25 (DiOr elabora planilha de distribuio interna de RTN, incluindo aulas prticas) e 27 (elaborar planilha de distribuio aos programas especiais de recursos prprios, deste processo, so os mais complexos, por ficarem na dependncia do rgo superior competente. As reclamaes existem em virtude da demora na distribuio interna de RTN e distribuio de RP aos programas especiais.

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Na figura 4.6, os blocos mais importantes so: Bloco 32 (DiOr envia planilha de distribuio interna de RTN para o DECO) Bloco 36 (DiOr envia planilha para os centros de custos)

A partir deste momento tem inicio a elaborao de planilhas para distribuio dos recursos entre os elementos de despesas.

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Na figura 4.7, os blocos mais importantes so os 43, 49 e 55, pois quando acontecem as distribuies de RTN para centro de custos, aulas prticas e coordenaes de cursos. Quanto em sua complexidade pode-se destacar trs blocos, 47, 53 e 59, pois se os elementos de despesas no forem alocados com critrio, tornar mais difcil o trabalho do DECO para efetuar o remanejamento necessrio.

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Na figura 4.8, os blocos 62 e 64, merecem destaque, pois quando o Pr Reitor libera para DiOr / DECO informar aos gestores dos programas especiais o recurso destinado a sua unidade. O bloco 66 torna-se complexo quando o gestor no informa a destinao dos elementos de despesas e vai executando de acordo com a sua necessidade, por isso destaca-se.

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Na figura 4.9, tem dois blocos importantes que podemos destacar: 71 e 73. nesse processo que ser solicitado e aberto um plano de aplicao nos elementos de despesas, com os respectivos cdigos de identificao.

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Na figura 4.10, os blocos mais importantes nesta figura so os 84 e 86, pois quando o DECO debita e envia requisio a Diviso de Suprimentos - DIS, que efetua a aquisio da compra solicitada.

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Por fim, na ultima figura 4.11 destaca-se o bloco 93 como o mais importante, pois e nesse processo que se orienta como devem ser os procedimentos para aquisio de um bem. Ele pode se tornar complexo caso no respeitadas suas orientaes.

4.4 Consideraes Finais do Captulo 4

Foram apresentados neste captulo o Mapeamento dos Processos de Negcios da Gesto Oramentria da Universidade Federal de So Carlos, assim como a amplitude das dificuldades encontradas e gerenciar uma instituio deste porte.

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5 ANLISE E PROPOSTAS DE MELHORIA DE PROCESSO DE ORAMENTO NA UFSCar

5.1 Introduo Este captulo o de maior importncia do estudo apresentado, nele sero apresentadas propostas para possveis mudanas no processo oramentrio da UFSCar.

5.2 Anlise do Processo de Controle do Oramento da UFSCar

O Departamento de Controle Oramentrio da UFSCar atende toda a instituio com muita dedicao e empenho, atravs de seus servidores, a fim de cumprir todas as tarefas que lhes so impostas no dia-a-dia, entretanto, o grande volume de atribuies dirias e principalmente a falta de mecanismos suficientes para um bom andamento das mesmas, cria inmeras dificuldades aos funcionrios e consequentemente faz com que o andamento das tarefas sejam, em parte, prejudicadas. Desde sua implantao at os dias atuais, o sistema de informtica, que foi implantado pelos prprios funcionrios, vem sendo utilizado pelo departamento de forma a atender com destreza as expectativas dos seus usurios, porm, para que essas expectativas sejam transformadas em algo tangvel, so necessrias atualizaes ou at a implantao de um novo sistema que melhor atenda aos seus usurios. Foram feitas diversas tentativas de melhorias, atravs da contratao de empresas especializadas, para a implantao de um sistema de informtica com mais agilidade e eficincia, entretanto nenhuma delas conseguiu atender as necessidades do departamento, at aos dias atuais. Assim, continua-se a utilizar um sistema de planilhas atravs do Excel, que, pela importncia e o volume de informaes geradas nas atividades do departamento, pode ser considerado inadequado por no ser um sistema integrado aos departamentos. Passamos a destacar cada tipo de recurso que a Dior e o DECO executam: A) Recurso do Tesouro Nacional - RTN Quanto ao controle dos recursos do tesouro nacional, pode-se classific-los em dois grupos: Custeio - que so destinados ao uso de dirias, auxilio financeiro a estudantes, material de consumo, passagens e despesas com locomoo, servios de

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terceiros de pessoa fsica e jurdica, locao de mo-de-obra, obrigaes tributarias e contributivas, Capital - que utilizado para a aquisio material permanente e obras e instalaes. Os dois recursos so distribudos nos elementos de despesa de acordo com a necessidade de cada centro de custo. Esses elementos de despesa esto explicitados na seo 2.4.4. Os recursos citados acima so distribudos para os centros de custo que, juntamente com as SAFs (Secretarias de Assuntos Financeiros), distribui para seus departamentos vinculados a cada centro. O DECO (Departamento de Controle Oramentrio) tambm controla esses recursos e todas as requisies emitidas, sendo que, todas devem ser debitadas, e sempre que h divergncia no saldo de algum centro, os mesmos entram em contato com o DECO e imediatamente a conferencia efetuada para que o problema seja sanado sem que se configure qualquer divergncia no futuro. B) Recursos Prprios - RP Outro controle importante executado pelo DECO so os Recursos Prprios - RP que so arrecadados atravs de Registro de Diplomas, Restaurante Universitrio, entre outros e so utilizados pelos 28 (vinte e oito) programas especiais da universidade. Sempre que os responsveis pelos programas especiais desejarem saber os saldos de seus programas, ou tiverem que emitir relatrios anuais, solicitado ao Departamento de Controle Oramentrio a emisso de planilhas correspondentes aos referidos programas, com todos os elementos de despesa que esto utilizando e com os respectivos saldos. C) Recursos do Tesouro Nacional RTN Campus Sorocaba Alm dos recursos de RTN e RP citados anteriormente, custeio e capital, destinados ao campus de So Carlos, o DECO tambm controla os recursos oramentrios oriundos do Tesouro Nacional (RTN) que so destinados ao campus de Sorocaba, de acordo com a utilizao em seus respectivos elementos de despesas, esse controle efetuado desde quando foi criado o programa de expanso. D) Descentralizao de Crditos referente ao Programa de Apoio as Ps Graduaes PROAP Tambm so controlados todos os recursos da Descentralizao de Crditos, que anteriormente eram denominados como Convnios, assim como todos os recursos destinados ao PROAP (Programa de Apoio as Ps-Graduaes), recursos recebidos pela PROPG (PrReitoria de Graduao), que ao todo so distribudas para as vinte e sete ps-graduaes.

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E) Reestruturao e Expanso das Universidades Federais - REUNI A partir de 2008 o Departamento de Controle Oramentrio tambm passou a controlar os recursos que esto sendo destinados para a implantao do REUNI (Reestruturao e Expanso das Universidades Federais). Os recursos de custeio e capital recebidos do REUNI, so destinados pelo seu coordenador, aos quatro centros de custos (CCET, CCBS, CECH e CCA), alm do campus de Sorocaba. F) Universidade Aberta do Brasil - UAB Desde o ano de 2007 a UFSCar aumenta seu papel no processo de democratizao do acesso ao ensino superior pblico, gratuito e de qualidade. Atravs da Universidade do Brasil (UAB), a UFSCar disponibiliza mais de 1850 vagas de graduao para a concorrncia pblica por vestibular. A UAB/UFSCar oferece os seguintes cursos relacionados abaixo: - Educao Musical - Engenharia Ambiental - Pedagogia - Sistemas de Informao e Tecnologia Sucroalcooleira Esses mesmos cursos so oferecidos aos alunos na modalidade de educao distncia (EAD). Para a UFSCar, a UAB representa novas possibilidades de formao e de participao do sistema pblico e gratuito do ensino brasileiro. Os recursos destinados para atender a manuteno desses cursos foram repassados pela coordenao de aperfeioamento de pessoal de nvel superior (CAPES), em forma de descentralizao de crdito. Esses recursos foram transferidos para a Fundao de Apoio Institucional do Desenvolvimento Cientifico e Tecnolgico (FAI). J a partir de 2010 os recursos no valor de R$ 5.032.516,00, foram alocados para a UAB e esto incorporados no oramento da UFSCar. Esses recursos, j esto sendo controlados pelo DECO, aumentando assim o volume de atribuio aos funcionrios que prestam servio no referido departamento. G) Plano Nacional de Assistncia Estudantil - PNAES Tambm no oramento de 2010, foi incorporado o Programa Nacional de Assistncia Estudantil PNAES, foram destinados recursos no valor de R$ 4.170.339,00 assim divididos: Custeio: R$ 3.170.339,00

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Capital: R$ 1.000.000,00

O Plano Nacional de Assistncia Estudantil (PNAES) apia a permanncia de estudantes de baixa renda matriculados em cursos de graduao presencial das Instituies Federais de Ensino Superior (IFES). O objetivo viabilizar a igualdade de oportunidades entre todos os estudantes e contribuir para a melhoria do desempenho acadmico, a partir de medidas que buscam combater situaes de repetncia e evaso. O PNAES oferece assistncia moradia estudantil, alimentao, transporte, sade, incluso digital, cultura, esporte, creche e apoio pedaggico. As aes so executadas pela prpria instituio de ensino, que deve acompanhar e avaliar o desenvolvimento do programa. Esses recursos tambm esto sendo controlados pelo DECO e gerenciado pela PrReitoria de Assuntos Comunitrios e Estudantis ProACE. No captulo 5.3 sero apresentadas propostas de mudanas referentes a esses procedimentos. Existem diversos processos relevantes na Dior. Eles foram destacados na seo 4.3. Por limitao de tempo vamos considerar abaixo alguns casos: CASO 1 - Para os saldos de RTN e aulas prticas no utilizados pelos seis centros de custos at o final do exerccio, tanto de custeio como de capital, existe uma prtica para que esses recursos sejam devolvidos a cada centro de custo, a fim de serem utilizados para aquisio de diversos materiais de consumo, e esses esto disposio de cada centro no almoxarifado central. Os mesmos procedimentos so adotados com os saldos das coordenaes de cursos. CASO 2 - Com relao aos recursos de RTN destinados ao centro de custo /Administrao, que so distribudos atravs dos ndices estabelecidos pelo Conselho de Administrao (COAD), no so empregados critrios especficos para atender as requisies solicitadas pelas unidades a ela subordinadas. Desta forma, no item 5.3.3 ser apresentada uma proposta de mudana mais adequada para atender essas requisies. CASO 3 - No tocante aos programas especiais que fazem uso de recursos prprios da universidade (arrecadao atravs de Registro de Diplomas, Restaurante Universitrio e outros), os gestores tm reclamado que os recursos no esto sendo repassado no incio do ano, devido a isso, ser tambm proposta uma mudana que ser apresentada na seo 5.3.4. CASO 4 - Uma situao que tem causado certo problema para o DECO, so os controles com as despesas de xerox e telefone referentes aos gastos mensais dos departamentos administrativos e acadmicos. Esses relatrios que deveriam ser entregues mensalmente, geralmente so cobrados com muita insistncia, chegando muitas vezes a ser

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entregues com atraso de at trs meses, o que acarreta problemas para bom funcionamento do departamento. Enfim, como vimos ao longo dessa pesquisa, so inmeros os recursos a serem administrados pelo Departamento de Controle Oramentrio, principalmente com o crescente aumento de recursos que esto sendo repassados para a UFSCar. O objetivo dessa pesquisa melhorar os processos oramentrios do departamento, para que sejam apresentados de forma clara, transparente e com o mximo de agilidade possvel, dentro das limitaes que os impedem. Talvez por isso, seja necessria uma reestruturao nesse processo da UFSCar, j que o bom andamento de toda a instituio passa por uma administrao sria, dinmica e objetiva do Departamento de Controle Oramentrio.

5.3 Propostas de Melhorias no Processo de Oramento da UFSCar

5.3.1 Proposta Referente Distribuio de Recursos do Tesouro Nacional (RTN) aos Centros de Custos e Aulas Prticas

Esses recursos so distribudos atravs do sistema de partio aplicado pelo MEC entre as IFES Instituies Federais de Ensino Superior, que so liberados pelo Governo Federal atravs da Secretaria de Oramento e Finanas (SOF/MEC) e so creditados atravs do Sistema Integrado da Administrao Financeira (SIAFI). A dificuldade da Pr-Reitoria de Administrao tem sido na forma em que o Governo Federal tem liberado os recursos a instituio. O Governo libera preliminarmente e integralmente (12/12 avos) no incio do ano e posteriormente estorna todo o recurso, liberando somente 1/12 avos mensalmente at o terceiro ms do ano, devolvendo a Instituio todo o recurso restante a partir do quarto ms do ano vigente. A primeira proposta de melhoria que o ideal seria que o Governo liberasse os 12/12 avos logo no incio do ano para no gerar atrasos na distribuio de recursos aos centros de custos. Esta proposta de melhoria se relaciona com o bloco 21 da figura 4.5. Das Despesas Gerais que compreendem os servios terceirizados: servios de vigilncia, portarias, limpeza e higienizao, energia eltrica, servio de gua, entre outros,

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despesas essas que consomem aproximadamente 88% dos recursos destinados para manuteno da instituio. A segunda proposta de melhoria que 10% dos recursos restantes sejam divididos em duas parcelas iguais, cada qual distribudo, conforme ndices abaixo, aos seis centros de custos (CCET, CCBS, CECH, CCA, Administrao e PU) para cobrir despesas diversas dos departamentos ligados a cada centro. Sugere-se que a primeira parcela seja distribuda a partir do primeiro dia til do exerccio e a segunda parcela seja distribuda a partir do dcimo dia do ms de julho do referido exerccio. Os ndices abaixo correspondem aos quatros centros acadmicos e aos dois centros administrativos para atender despesas diversas: CCET 31,11% CCBS 12,77% CECH 8,85% CCA 5,63% Administrao 37,85% Prefeitura Universitria (PU) - 3,79% A terceira proposta de melhoria a ser aplicada para as Aulas Prticas dos quatro centros de custos acadmicos (CCET, CCBS, CECH e CCA), seria que 2 % dos recursos restantes destinados a elas, tambm sejam divididos em duas parcelas iguais, sendo que a primeira parcela ser distribuda a partir do primeiro dia til do exerccio, e a segunda parcela, ser distribuda a partir do dia dez do ms de julho do referido exerccio, de acordo com os ndices percentuais pr-estabelecidos pelo Conselho de Administrao (COAD). Estas duas propostas de melhoria se relacionam com o bloco 25 da figura 4.5. Seguem os ndices percentuais correspondentes a cada centro de custos acadmico para atender aulas prticas: CCET 53,58% CCBS- 21,98% CECH 14,96% CCA 9,48% Prope-se que, os recursos da primeira parcela, tanto dos seis centros de custos, quanto dos quatro centros acadmicos, que no forem utilizados na sua totalidade at 30 de junho, a Pr-Reitoria de Administrao, atravs do seu Pr-Reitor, dever entrar em comum acordo com os diretores dos respectivos centros de custos, para que o saldo no utilizado seja

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devolvido e assim, somado segunda parcela que ser distribuda at o dia 10 de julho de cada ano, aplicando-se os mesmos ndices percentuais pr-estabelecidos pela COAD. Esses recursos, novamente devero ser utilizados at a data que ser estabelecida na portaria publicada pela Pr-Reitoria de Administrao, a qual vai tambm determinar o dia da entrega das requisies finais. Ainda nesta proposta aps 31 de dezembro de cada ano, o DECO dever apurar o saldo de cada centro de custos e, caso tenha saldo positivo, o mesmo dever devolver para que seja utilizado novamente das seguintes maneiras: 50% desse saldo devero ser destinados aquisio de materiais de estoque, que estaro disposio do centro no almoxarifado central. O restante, ou seja, 50% do saldo que no foi utilizado retornaro para atender as Despesas Gerais da instituio. Se ocorrer de algum centro de custo ficar com seu saldo negativo no final do exerccio, o mesmo dever ser descontado no valor a receber no prximo exerccio seguinte.

5.3.2 Proposta Referente Distribuio de Recursos de RTN as Coordenaes de Cursos

Atualmente o valor destinado para as coordenaes de cursos corresponde a R$ 2.200,00, que fazem parte das Despesas Gerais. A composio total das coordenaes so cinqenta e seis, assim distribudas:

Centros CCET CCBS CECH CCA SOR Total Distribudo

N de Coordenaes 16 10 10 06 14 56

Valor R$ 35.200,00 R$ 22.000,00 R$ 22.000,00 R$ 13.200,00 R$ 30.800,00 R$ 123.200,00

Quadro 4 Distribuio de Recursos Fonte: www.ufscar.br

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Esses recursos so distribudos no primeiro dia til de janeiro de cada ano e o prazo para sua utilizao fixado atravs da Portaria publicada pela Pr-Reitoria de Administrao a qual vai determinar o dia da entrega das requisies finais. Geralmente esses recursos so destinados para atender despesas de custeio. Vem sendo observado que algumas coordenaes de cursos no esto utilizando os recursos em sua totalidade at o prazo determinado. Esses saldos tm sido devolvidos aos centros de custos para serem utilizados com diversos materiais de estoque disponveis no almoxarifado central. Portanto, a quarta proposta de melhoria, para uma melhor utilizao dos recursos pela instituio, deve-se seguir alguns passos apresentados na seo 5.3.1, onde, aps 31 de dezembro de cada ano, o DECO dever apurar o saldo de cada coordenao de curso e, caso tenha saldo positivo, o mesmo dever devolver para que seja utilizado novamente das seguintes maneiras: 50% desse saldo devero ser destinados a aquisio de materiais de estoque, que estaro disposio no almoxarifado central. O restante, ou seja, 50% do saldo que no foi utilizado retornaro para atender as Despesas Gerais da instituio. Se ocorrer de alguma coordenao de curso ficar com seu saldo negativo no final do exerccio, o mesmo dever ser descontado no valor a receber no prximo exerccio seguinte. Esta proposta de melhoria se relaciona com o bloco 59 da figura 4.7.

5.3.3 Proposta Referente Distribuio de Recursos do Tesouro Nacional para o Centro de Custo Administrao

Conforme ndices apresentados, o centro de custo - Administrao - recebe uma parcela correspondente a 37,85% dos valores distribudos entre os centros de custos. Como vimos no caso 2, h uma falta de critrio na distribuio dos recursos de RTN para os departamentos. Diante disso o Pr-Reitor de Administrao dever considerar as planilhas dos ltimos anos - Quadro Resumo das Despesas da Administrao (ver anexo III) as quais mostram uma coluna da porcentagem de recursos que foram respectivamente utilizados pelos departamentos que compem este centro de custo. A partir desses dados, dever ser feito uma mdia referente porcentagem das despesas efetuadas pelos mesmos, e assim, aplicar o resultado percentual no ano seguinte.

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Desta forma, cada departamento saber exatamente qual a porcentagem dos recursos que lhe caber, podendo assim, programar e informar ao DECO quais os elementos de despesas que achar necessrio para utilizar durante o exerccio.

5.3.4 Proposta referente distribuio de Recursos Prprios aos Programas Especiais A quinta proposta de melhoria refere-se aos recursos prprios que sero distribudos aos gestores dos programas especiais. Os mesmos devero apresentar suas necessidades em duas etapas, ambas para um perodo de seis meses. Na primeira etapa as necessidades do primeiro semestre, devero ser encaminhadas at trinta de novembro do ano anterior a sua utilizao, para que assim a Pr-Reitoria de Administrao distribua os recursos no primeiro dia til do ano vigente. Ento, se at trinta de junho os programas que no fizerem uso da totalidade do recurso recebido na primeira etapa, o mesmo voltaria para o restante do valor a ser distribudo na segunda etapa. Em primeiro de julho os programas especiais devem apresentar suas necessidades a serem atendidas no segundo semestre (segunda etapa). A partir do dcimo dia til do ms de julho, esses recursos sero disponibilizados aos programas para serem utilizados pelo prazo pr estabelecido em Portaria, definido pela PrReitoria de Administrao (Proad). Para um melhor andamento dos processos de compras, a Reitoria poderia nomear, atravs de uma Portaria, os gestores de cada programa como ordenador de suas despesas. O mesmo enviaria as requisies diretamente para DiOr fazer verificao do elemento de despesa, que posteriormente faria o encaminhamento ao DECO. Esta proposta de melhoria se relaciona com o bloco 27 da figura 4.5. Para maior clareza dos procedimentos, uma sexta proposta de soluo seria: Nas planilhas geradas mensalmente pelo DECO de todas as despesas de Recursos do Tesouro Nacional (Despesas Gerais, Despesas dos Centros de Custos), despesas de Recursos Prprios, que so utilizados pelos programas especiais, e todos os recursos que fazem parte do oramento da UFSCar, como por exemplo, o REUNI, PROAP e as Descentralizaes de Crdito e as Emendas, prope-se que as mesmas sejam encaminhadas ao rgo competente dentro da universidade para fazer a divulgao atravs da Internet.

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Com isso, toda a comunidade acompanharia os gastos da instituio com maior transparncia possvel, evitando reclamaes que eventualmente so feitas por alguns diretores de centro, em participaes nas reunies com rgos superiores ConsUni e CoAd.

5.4 Discusso O presente trabalho prope um conjunto de propostas de melhorias do processo oramentrio, buscando torn-lo um instrumento de conduo e um meio eficiente de atingir os objetivos mencionados. Em termos especficos, esta pesquisa representa um esforo a mais no sentido de rever a problemtica do oramento, como citado na Caracterizao do Problema, onde o crescimento da Universidade nos ltimos anos, e as perspectivas para os prximos, so os principais desafios do Departamento de Controle Oramentrio. Representa tambm, um avano no sentido de apresentar as principais deficincias e limitaes atribudas aos mtodos oramentrios utilizados no departamento pesquisado, j que, a pesquisa apresentada nesse trabalho para possveis solues dos problemas foi descritas por profissionais que, ao longo de anos de trabalho adquiriram bagagem e conhecimento suficientes para discusso desse assunto. Com isso, adquiri-se suporte necessrio pra propor o aprimoramento ao processo oramentrio, auxiliando os gestores a concentrar esforos para melhorar o controle de oramento da instituio, caso debatam essas, e outras, propostas apresentadas com objetivo de melhoria dos departamentos da UFSCar. De acordo com diversos autores, os processos constituem a essncia de uma empresa, seja ela pblica ou privada, e cada qual com suas peculiaridades. Seu principal objetivo atender de forma eficiente e com maior eficcia, seus clientes, sejam eles internos ou externos. Entretanto, o cliente no est interessado na estrutura organizacional e nas filosofias gerenciais da empresa, mais sim, nos produtos e servios produzidos por seus processos. Isso invariavelmente demonstra a importncia dos processos para uma organizao, e permite aos gestores dos processos enxergarem uma linha de atividades que comea com o entendimento exato do que o cliente deseja, e que termina com o cliente adquirindo aquilo que espera. Especificamente, com relao ao Departamento de Controle Oramentrio (DECO) e seus clientes, diversos recebedores dos recursos, foram apresentadas propostas que, de acordo com as pesquisas realizadas, iro melhorar sensivelmente os processos de distribuio dos

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recursos desse departamento. Porm, para que sejam implantadas com sucesso, faz-se necessrio a contratao de uma equipe especializada em informatizao de sistema, para sanar uma deficincia apontada nesse trabalho. Foi identificado como gargalo a forma utilizada pelo Governo Federal para repassar os 12/12 avos as instituies. Esse processo de responsabilidade da SOF que decide quando libera ou estorna o recurso. Para que as propostas sejam consideradas efetivas, torna-se necessrio que os recursos sejam liberados sempre no primeiro dia til do ano vigente. Porm, a instituio no tem como intervir para isso ocorra, considerando-se que esse um fator externo. Tambm, a alta administrao deve estar aberta a discutir as propostas sugeridas, desde que elas agreguem melhorias comunidade universitria.

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6 CONSIDERAES FINAIS
O oramento pblico um instrumento de planejamento e execuo das finanas pblicas. Na atualidade o conceito est intimamente ligado as Receitas e fixao das Despesas Pblicas. No Brasil, sua natureza jurdica considerada como sendo de lei em sentido formal, apenas. Isso guarda relao com o carter meramente autorizativo das despesas pblicas ali previstas. O oramento contm estimativas das receitas e autorizao de despesas da administrao pblica direta e indireta em um determinado exerccio que o Brasil, coincide com o ano civil. O oramento no pode desencadear o processo que afeta o estgio de desenvolvimento de uma instituio, deve sim ser a alavanca que conduz a instituio aos seus prprios objetivos. um processo continuo dinmico e flexvel que traduz, em termos financeiros, para determinado perodo, os planos e programas de trabalho, ajustando o ritmo de execuo ao fluxo de recursos previstos, de modo a assegurar a continua e oportuna liberao desses recursos. Este estudo permite conhecer e refletir mais sobre as sistemticas utilizadas no processo oramentrio em uma instituio grande porte, com o objetivo de sempre melhorar suas atividades rotineiras. Os objetivos do presente trabalho so: a) Mapear os processos de negcios da gesto oramentria na UFSCar. b) Identificar gargalos que dificultam o processo oramentrio na UFSCar. c) Revisar a organizao do controle interno e das informaes geradas pela Diviso de Oramento/Departamento de Controle Oramentrio. d) O aprimoramento das aes do controle oramentrio da Universidade. Com relao ao objetivo (a) entendemos que foi atingido, j que o mapeamento dos processos de negcios do oramento da Universidade Federal de So Carlos foi feito na seo 4.3. A seo 5.2 analisa e identifica os gargalos no oramento e a seo 5.3 apresenta um conjunto de melhorias procurando atingir o objetivo (d). Com relao ao objetivo (c) entendemos que pelo exposto nos captulos 4 e 5, o mesmo tambm foi atingido.

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O tema abordado nesta pesquisa bastante amplo, como tudo que se refere ao processo de Gesto Pblica de Recursos em suas diversas reas de estudo. Por esse motivo, necessrio que as pesquisas a ele referidas, sejam amplamente diversificadas com a finalidade de tentar identificar e aumentar as possveis solues para os inmeros problemas nos diversos tipos de instituies desse que as compreendem. Com ela, a partir do capitulo 5, procuramos colaborar com um caminho aos gestores desta instituio, para que procurem avaliar possveis propostas de melhoramento no controle oramentrio, com a maior transparncia possvel, assim, atender os anseios da comunidade, uma vez que so os responsveis pela instituio e devero gerir sob suas responsabilidades os recursos pblicos que so destinados pelo Governo Federal para manter a instituio. A UFSCar, dentro do Ministrio da Educao (MEC), possui um dos conceitos mais elogiveis entre as instituies pblicas desse nvel. Cerca de 99,89% de seu corpo docente possui qualificao de mestres e doutores, o que resulta em uma das mais altas qualificaes nas instituies de ensino superior do Brasil. Para que a Universidade no seja reconhecida apenas no mbito da educao, mas tambm, como exemplo de Gesto dos Recursos Pblicos, esperamos que, propostas de melhorias como esta, fossem sempre debatidas e se possvel implementadas, utilizando de ferramentas apresentadas, a fim de que possam surtir efeitos desejados. Em suma, ao longo do perodo de pesquisa desse trabalho, sentimos, em diversas oportunidades, a necessidade de ampliar nossas pesquisas em vrias direes, vontades essas que foram descartadas em face aos limites inerentes da natureza desta pesquisa. Portanto, sugerimos que sejam abordados, a partir desse, para estudos posteriores, os seguintes temas: Estudar formas de aprimorar os sistemas computacionais que so utilizados no DECO. Implantao de um programa de gesto de requisies (compras e servios) que est em processo de elaborao pela ProAd. Estudo para criao de uma SAF que atenda especificamente o centro de custo Administrao.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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ANEXO I - Legislao

LEGISLAO ORAMENTRIA

CONSTITUIO FEDERAL DE 1988 - Seo II DOS ORAMENTOS, Artigos 165 a 169 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituiao.htm LEIS COMPLEMENTARES Lei Complementar n 101, de 4 de maio de 2000 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/LCP/Lcp101.htm Lei de Responsabilidade Fiscal Estabelece normas de finanas pblicas voltadas para a responsabilidade na gesto fiscal e d outras providncias. Lei n 4320, de 17 de Maro de 1964 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L4320.htm Estatui Normas Gerais de Direito Financeiro para elaborao e controle dos oramentos e balanos da Unio, dos Estados, dos Municpios e do DF. LEIS ORDINRIAS Lei n 11.768 de 14 de agosto de 2008 (LDO 2009) http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2008/Lei/L11768.htm Dispe sobre as diretrizes para a elaborao da Lei Oramentria de 2009 e d outras providncias. Lei n 11.897 de 30 de dezembro de 2008 (LOA 2009) http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2008/Lei/L11897.htm Estima a Receita e fixa a despesa da Unio para o exerccio financeiro de 2009. Lei n 11.653 de 7 de abril de 2008 (PPA 2008 2011) http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2008/Lei/L11653.htm Dispe sobre o Plano Plurianual para o perodo 2008/2011. Lei n 10.180 de 6 de fevereiro de 2001. http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/LEIS_2001/L10180.htm Organiza e disciplina os Sistemas de Planejamento e de Oramento Federal, de Administrao Financeira Federal, de Contabilidade Federal e de Controle Interno do Poder Executivo Federal, e d outras providncias. Decreto-Lei n 200, de 25 de fevereiro de 1967. http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Decreto-Lei/Del0200.htm Dispe sobre a organizao da Administrao Federal, estabelece diretrizes para a Reforma Administrativa e d outras providncias. DECRETOS Decreto n 6.752, de 28 de janeiro de 2009

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http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2009/Decreto/D6752.htm Dispe sobre a programao oramentria e financeira, estabelece o cronograma mensal de desembolso do Poder Executivo para o exerccio de 2009, acresce 4o ao art. 9o-A do Decreto no 2.028, de 11 de outubro de 1996, e d outras providncias. Decreto n 6.808, de 27 de maro de 2009. https://www.portalsof.planejamento.gov.br/bib/legislacao/decretos/Decreto_de_270309.pdf Altera os arts. 1o, 2o e 8o e os Anexos I, II, VI, VII, VIII, IX e X do Decreto no 6.752, de 28 de janeiro de 2009, que dispe sobre a programao oramentria e financeira, estabelece o cronograma mensal de desembolso do Poder Executivo para o exerccio de 2009, acresce 4o ao art. 9o-A do Decreto no 2.028, de 11 de outubro de 1996, e d outras providncias. Decreto n 6.183, de 8 de agosto de 2007. http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2007/Decreto/D6183.htm Estabelece, no mbito do Poder Executivo, limites para empenho de despesas com publicidade no exerccio de 2007. Decreto n 6.139, de 3 de julho de 2007. http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2007/Decreto/D6139.htm Aprova a Estrutura Regimental e o Quadro Demonstrativo dos Cargos em Comisso e das Funes Gratificadas do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, e d outras providncias. PORTARIAS ESPECFICAS DO MP E MF Portaria SOF n 37, de 16 de Agosto de 2007. https://www.portalsof.planejamento.gov.br/bib/legislacao/portaria_37_de_160807.pdf Altera o anexo da Portaria MOG n 42, de 14 de abril de 1999 e d outras providncias Portaria SOF n 2, de 12 de janeiro de 2009. https://www.portalsof.planejamento.gov.br/bib/legislacao/portarias/Portaria_02_de_120109.p df Estabelece procedimentos e prazos para solicitao de alteraes oramentrias no exerccio de 2009, e d outras providncias. Portaria SOF n 1, de 12 de janeiro de 2009. https://www.portalsof.planejamento.gov.br/bib/legislacao/portarias/Portaria_SOF_1_de_1201 09.pdf Estabelece procedimentos a serem observados na abertura de crditos autorizados na Lei Oramentria de 2009 no mbito dos rgos dos Poderes Legislativo e Judicirio e do Ministrio Pblico da Unio e d outras providncias. Portaria SOF n 9 de 27 de junho de 2001. https://www.portalsof.planejamento.gov.br/bib/legislacao/portarias/Portariasof_09_270601.pd f Dispe sobre a classificao oramentria por natureza de receita. Portaria Interministerial STN/SOF n 163, de 4 de maio de 2001 https://www.portalsof.planejamento.gov.br/bib/legislacao/portarias/PortInterm_SOFSTN_163_040501.pdf

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Dispe sobre normas gerais de consolidao das Contas Pblicas no mbito da Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios e d outras providncias. Portaria SOF n 1, de 19 de fevereiro de 2001 https://www.portalsof.planejamento.gov.br/bib/legislacao/portarias/Portariasof_01_190201.pd f Dispe sobre a classificao oramentria por fontes de recursos. Portaria MOG n 42, de 14 de abril de 1999 http://www.planejamento.gov.br/orcamento/conteudo/legislacao/portarias/portaria_42_14_04 _99.htm Atualiza a discriminao da despesa por funes de que tratam o inciso I do 1o do art. 2o e 2o do art. 8o, ambos da Lei n 4.320, de 17 de maro de 1964, estabelece os conceitos de funo, subfuno, programa, projeto, atividade, operaes especiais, e d outras providncias. Portaria SOF n 51, de 16 de novembro de 1988 https://www.portalsof.planejamento.gov.br/bib/legislacao/portarias/Portariasof_51_161198.pd f Institui o Subsistema de Cadastro de Programas e Aes do SIDOR, e d outras providncias.

Explicao: Diferena entre constituio federal, lei, decreto e portaria. Constituio Federal: a lei magna do pas. Significa o conjunto das leis fundamentais que rege a vida de um Pas, elaborado e votado por congresso de representantes do povo e que regula as relaes entre governantes e governados, traando limites entre os poderes e declarando os direitos e garantias individuais. Lei: uma norma jurdica aprovada pelo legislativo, promulgada pelo executivo e entregue ao judicirio para que se cumpra e se faa cumprir. Decreto: um ato do executivo, abrangncia especfica, regulamentando assuntos de interesse local. Portaria: so atos de abrangncia ainda mais especifica no que os decretos, cuja finalidade atender assuntos especficos quase isoladamente do contexto administrativo. Exemplo: nomeaes.

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ANEXO II - Tabelas
TABELAS DE CLASSIFICAES ORAMENTRIAS CLASSIFICAO INSTITUCIONAL

CDIGO 26000 26101 26104 26105 26201 26230 26231 26232 26233 26234 26235 26236 26237 26238 26239 26240 26241 26242 26243 26244 26245 26246 26247 26248 26249 26250

RGO / UNIDADE ORAMENTRIA MINISTRIO DA EDUCAO Ministrio da Educao Instituto Nacional de Educao de Surdos Instituto Benjamin Constant Colgio Pedro II Fundao Universidade Federal do Vale do So Francisco Universidade Federal de Alagoas Universidade Federal da Bahia Universidade Federal do Cear Universidade Federal do Esprito Santo Universidade Federal de Gois Universidade Federal Fluminense Universidade Federal de Juiz de Fora Universidade Federal de Minas Gerais Universidade Federal do Par Universidade Federal da Paraba Universidade Federal do Paran Universidade Federal de Pernambuco Universidade Federal do Rio Grande do Norte Universidade Federal do Rio Grande do Sul Universidade Federal do Rio de Janeiro Universidade Federal de Santa Catarina Universidade Federal de Santa Maria Universidade Federal Rural de Pernambuco Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro Fundao Universidade Federal de Roraima

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26251 26252 26253 26254 26255

Fundao Universidade Federal do Tocantins Universidade Federal de Campina Grande Universidade Federal Rural da Amaznia Universidade Federal do Tringulo Mineiro UFTM Universidade Federal do Vale do Jequitinhonha e Mucuri UFVJM

26256

Centro Federal de Educao Tecnolgica Celso Suckow da Fonseca

26257 26258 26260 26261 26262 26263 26264

Centro Federal de Educao Tecnolgica de Minas Gerais Universidade Tecnolgica Federal do Paran - UTFPR Universidade Federal de Alfenas UNIFAL-MG Universidade Federal de Itajub Universidade Federal de So Paulo Universidade Federal de Lavras Universidade Federal Rural do Semi rido UFERSARN

26266 26268 26269 26270 26271 26272 26273 26274 26275 26276 26277 26278 26279 26280 26281 26282 26283

Fundao Universidade Federal do Pampa UNIPAMPA Fundao Universidade Federal de Rondnia Fundao Universidade do Rio de Janeiro Fundao Universidade do Amazonas Fundao Universidade de Braslia Fundao Universidade Federal do Maranho Fundao Universidade Federal do Rio Grande Universidade Federal de Uberlndia Fundao Universidade Federal do Acre Fundao Universidade Federal de Mato Grosso Fundao Universidade Federal de Ouro Preto Fundao Universidade Federal de Pelotas Fundao Universidade Federal do Piau Fundao Universidade Federal de So Carlos Fundao Universidade Federal de Sergipe Fundao Universidade Federal de Viosa Fundao Universidade Federal de Mato Grosso do Sul

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26284

Fundao Universidade Federal de Cincias da Sade de Porto Alegre

26285 26286 26290

Fundao Universidade Federal de So Joo Del Rei Fundao Universidade Federal do Amap Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Ansio Teixeira

26291

Fundao Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES

26292 26294 26298 26350

Fundao Joaquim Nabuco Hospital de Clnicas de Porto Alegre Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao Fundao Universidade Federal da Grande Dourados UFGD

26351 26352 26358 26359 26360 26361 26362 26363 26364 26365 26366 26367

Universidade Federal do Recncavo da Bahia UFRB Fundao Universidade Federal do ABC UFABC Hospital Universitrio Alberto Antunes Complexo Hospitalar da Universidade Federal da Bahia Hospital Universitrio Hosannah Oliveira Maternidade Climrio Oliveira Hospital Universitrio Valter Cantidio Maternidade Assis Chateaubrian Hospital Universitrio Antonio Morais Hospital das Clnicas da Universidade Federal de Gois Hospital Universitrio Antonio Pedro Hospital Universitrio da Universidade Federal de Juiz de Fora

26368

Hospital Universitrio da Universidade Federal de Minas Gerais

26369 26370 26371 26372 26373

Hospital Universitrio Joo B. Barreto Hospital Universitrio Betina Ferro Souza Hospital Universitrio Lauro Wanderley Hospital das Clnicas da Universidade Federal do Paran Hospital das Clnicas da Universidade Federal de

84

Pernambuco 26374 Complexo Hospitalar da Universidade Federal do Rio Grande do Norte 26378 Complexo Hospitalar da Universidade Federal do Rio de Janeiro 26385 Hospital Universitrio da Universidade Federal da Grande Dourados 26386 26387 Hospital Universitrio Polydoro E. S. Thiago Hospital Universitrio da Universidade Federal de Santa Maria 26388 26389 Hospital Universitrio Alcides Carneiro Hospital Universitrio da Universidade Federal do Tringulo Mineiro 26391 26392 26393 26394 Hospital Universitrio Gaffree e Guinle Hospital Getlio Vargas Hospital Universitrio de Braslia Hospital Universitrio da Fundao Universidade do Maranho 26395 26396 Hospital Universitrio Miguel Riet Junior Hospital das Clnicas da Universidade Federal de Uberlndia 26397 26398 Hospital Julio Muller Hospital Universitrio da Fundao Universidade Federal de Pelotas 26399 Hospital Universitrio da Fundao Universidade Federal do Piau 26400 Hospital Universitrio da Fundao Universidade Federal de Sergipe 26401 26402 26403 26404 26405 Hospital Universitrio Maria Pedrossian Instituto Federal de Alagoas Instituto Federal do Amazonas Instituto Federal Baiano Instituto Federal do Cear

85

26406 26407 26408 26409 26410 26411 26412 26413 26414 26415 26416 26417 26418 26419 26420 26421 26422 26423 26424 26425 26426 26427 26428 26429 26430 26431 26432 26433 26434 26435 26436 26437 26438

Instituto Federal do Esprito Santo Instituto Federal Goiano Instituto Federal do Maranho Instituto Federal de Minas Gerais Instituto Federal do Norte de Minas Gerais Instituto Federal do Sudeste de Minas Gerais Instituto Federal do Sul de Minas Gerais Instituto Federal do Tringulo Mineiro Instituto Federal do Mato Grosso Instituto Federal do Mato Grosso do Sul Instituto Federal do Par Instituto Federal da Paraba Instituto Federal de Pernambuco Instituto Federal do Rio Grande do Sul Instituto Federal Farroupilha Instituto Federal de Rondnia Instituto Federal Catarinense Instituto Federal de Sergipe Instituto Federal do Tocantins Instituto Federal do Acre Instituto Federal do Amap Instituto Federal da Bahia Instituto Federal de Braslia Instituto Federal de Gois Instituto Federal do Serto Pernambucano Instituto Federal do Piau Instituto Federal do Paran Instituto Federal do Rio de Janeiro Instituto Federal Fluminense Instituto Federal do Rio Grande do Norte Instituto Federal Sul-Rio-Grandense Instituto Federal de Roraima Instituto Federal de Santa Catarina

86

26439

Instituto Federal de So Paulo

CLASSIFICAO FUNCIONAL Anexo da Portaria n 42, de 14 de abril de 1999, publicada no DOU de 15 de abril de 1999.

FUNO 12 Educao

SUBFUNO 361 Ensino Fundamental 362 Ensino Mdio 363 Ensino Profissional 364 Ensino Superior 365 Educao Infantil 366 Educao de Jovens e Adultos 367 Educao Especial

CLASSIFICAO POR FONTE DE RECURSOS Anexo atualizado da portaria SOF n 1, de 19 de fevereiro de 2001.

GRUPO DE FONTES DE RECURSOS 1 Recursos do Tesouro - Exerccio Corrente 2 Recursos de Outras Fontes Exerccio Corrente 3 Recursos do Tesouro Exerccios Anteriores 6 Recursos de Outras Fontes Exerccios Anteriores 9 Recursos Condicionados

Especificao das Fontes

CDIGO 00 12

ESPECIFICAO Recursos Ordinrios Recursos Destinados Manuteno e Desenvolvimento do Ensino

50

Recursos Prprios No-Financeiros

87

CLASSIFICAO DAS NATUREZAS DE RECEITA Classificao de Natureza da Receita vlida somente para a Esfera Federal Anexo da Portaria SOF n 9, de 27 de junho de 2001 atualizado.

CDIGO 1600.00.00 1600.13.00 1600.21.00

ESPECIFICAO Receita de Servios Servios Administrativos Servios de Hospedagem e Alimentao

CLASSIFICAO DAS NATUREZAS DE DESPESA Anexo III da Portaria Interministerial n 163, de 4 de maio 2001, publicada no D.O.U. no 87E, de 7 de maio de 2001, Seo 1, pginas 15 a 20.

CDIGO 3.0.00.00.00 3.1.00.00.00 3.1.90.00.00 3.1.90.01.00 3.1.90.03.00 3.1.90.04.00 3.1.90.07.00 3.1.90.08.00 3.1.90.09.00 3.1.90.11.00 3.1.90.12.00 3.1.90.13.00 3.1.90.16.00 3.3.90.00.00 3.3.90.14.00 3.3.90.18.00 3.3.90.20.00 3.3.90.30.00 3.3.90.33.00

DESCRIO DESPESAS CORRENTES PESSOAL E ENCARGOS SOCIAIS Aplicaes Diretas Aposentadorias e Reformas Penses Contratao por Tempo Determinado Contribuio a Entidades Fechadas de Previdncia Outros Benefcios Assistenciais Salrio-Famlia Vencimentos e Vantagens Fixas - Pessoal Civil Vencimentos e Vantagens Fixas - Pessoal Militar Obrigaes Patronais Outras Despesas Variveis - Pessoal Civil Aplicaes Diretas Dirias - Civil Auxlio Financeiro a Estudantes Auxlio Financeiro a Pesquisadores Material de Consumo Passagens e Despesas com Locomoo

88

3.3.90.35.00 3.3.90.36.00 3.3.90.37.00 3.3.90.39.00 3.3.90.41.00 3.3.90.46.00 3.3.90.47.00 3.3.90.49.00 3.3.90.92.00 4.0.00.00.00 4.4.00.00.00 4.4.90.51.00 4.4.90.52.00

Servios de Consultoria Outros Servios de Terceiros - Pessoa Fsica Locao de Mo-de-Obra Outros Servios de Terceiros - Pessoa Jurdica Contribuies Auxlio-Alimentao Obrigaes Tributrias e Contributivas Auxlio-Transporte Despesas de Exerccios Anteriores DESPESAS DE CAPITAL INVESTIMENTOS Obras e Instalaes Equipamentos e Material Permanente

LOCALIZAO ESPACIAL - REGIONALIZAO Localizaes Padronizadas (uso SOF)

CDIGO 0001 0002

TTULO Nacional No Exterior

SIGLA NA EX

Regies Geogrficas (baseada no padro IBGE)

CDIGO 0010 0020 0030 0040 0050

TTULO Na Regio Norte Na Regio Nordeste Na Regio Sudeste Na Regio Sul Na Regio Centro-Oeste

SIGLA NO NE SD SL CO

89

Estado da Federao (baseada no padro IBGE)

CDIGO 0035

TTULO No Estado de So Paulo

SIGLA SP

IDENTIFICADOR DE USO Conforme 12, art. 7 do LDO 2010:

CDIGO 0 1

DESCRIO Recursos no destinados contrapartida Contrapartida de emprstimos do Banco Internacional para a Reconstruo e o Desenvolvimento - BIRD

Contrapartida de emprstimos do Banco Interamericano de Desenvolvimento - BID

Contrapartida de emprstimos por desempenho ou com enfoque setorial amplo

4 5

Contrapartida de outros emprstimos Contrapartida de doaes

90

ANEXO III Quadro Resumo das Despesas da Administrao/RTN

FUNDAO UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS DIVISO DE ORAMENTO DEPARTAMENTO DE CONTROLE ORAMENTRIO

Quadro Resumo das Despesas da Administrao/RTN 31/12/2007 DEPTO 3390.14 3390.30 3390.33 3390.39 15.410,31 684,42 9.066,16 4.357,05 16.000,45 10.352,05 14.516,31 4.901,35 13.681,76 DBITO CRDITO 92.047,68 9.127,31 17.236,06 4.888,48 20.268,27 21.302,01 19.726,00 5.892,59 16.410,19 92.084,13 16.279,29 17.270,20 9.909,13 20.313,72 21.304,63 19.818,26 6.016,26 16.420,84 SALDO 36,45 7.151,98 34,14 5.020,65 45,45 2,62 92,26 123,67 10,65 % 13,01% 2,30% 2,44% 1,40% 2,87% 3,01% 2,80% 0,85% 2,32% REITORIA 24.290,28 6.598,01 GVR PJ SOC CCS SIN SRH DDP DAP NCLEO UFSCAR ESCOLA SEGEP BCO EDITORA DPG DICA SRD PROEX CEC PROPG CEMA PROGRAD PROAD DIOR DeCO DIFIC DECONT DEFIN DIAP DECOM 420,69 0,00 1.061,63 40,20 1.553,22 0,00 41,32 35.860,77 16.486,32 630,84 1.214,04 7.749,21 531,43 2.006,19 10.909,76 3.656,47 991,24 2.687,11 0,00 0,00 1.200,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 4.064,73 2.348,53 925,93 45,00 74,96 254,14 2.499,42 0,00 432,61 32,21 407,71 2.957,21 0,00 0,00 689,38 1.551,45 631,94 0,00 763,44

894,97 1.725,46 7.427,24 1.470,84 7.278,21 1.897,40 4.425,13 4.557,57 16,32 4.262,65 4.493,32 2.490,20 14.433,92 0,00 403,31 0,00 1.127,90 2.305,10 367,10 3.465,78

0,00 517,24 0,00 2.200,00 0,00 0,00 0,00 2.400,00 0,00 0,00 0,00 0,00 3.064,04 0,00 0,00 2.100,00 1.114,04 0,00 0,00 800,00

1.217,00 2.745,69 25.934,59 16.650,47 28.519,14 6.891,32 3.783,21 59.400,17 205,26 5.404,37 6.736,63 26.899,06 17.096,32 0,00 654,21 72,29 5.592,62 3.651,65 1.683,75 7.230,27

2.111,97 9.053,12 35.710,36 21.247,24 35.842,35 8.863,68 8.462,48 68.857,16 221,58 10.099,63 11.262,16 29.796,97 37.551,49 0,00 1.057,52 2.861,67 9.386,01 6.588,69 2.050,85 12.259,49

2.123,39 9.130,56 36.097,55 21.941,65 36.097,55 9.130,56 8.493,54 69.647,03 7.361,07 10.121,47 11.324,72 30.081,29 37.654,69 70,78 1.061,69 2.972,74 9.555,23 6.936,39 2.123,39 12.315,63

11,42 77,44 387,18 694,41 255,19 266,88 31,06 789,87 7.139,49 21,84 62,56 284,32 103,20 70,78 4,17 111,07 169,22 347,70 72,53 56,14

0,30% 1,29% 5,10% 3,10% 5,10% 1,29% 1,20% 9,84% 1,04% 1,43% 1,60% 4,25% 5,32% 0,01% 0,15% 0,42% 1,35% 0,98% 0,30% 1,74%

91

SIMP DALMOX DEPAT SEA SAC DAMO DAS DESP RU/INST PU/ADM UAC EDF TOTAIS

0,00 0,00 0,00 0,00 793,70 0,00 216,65 0,00 0,00 1.949,16 386,91 963,39

73,40 6.044,98 9.571,78 4.354,87 3.857,80 724,23 2.979,61 825,01 4.058,11 153,86 0,00 8.166,99

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

1.990,24 2.343,93 1.304,33 941,05 4.530,58 2.898,21 3.846,07 12.063,03 7.144,68 58,97 0,00 3.217,13

2.063,64 8.388,91 10.876,11 5.295,92 9.182,08 3.622,44 7.042,33 12.888,04 11.202,79 2.161,99 386,91 12.347,51

9.909,13 8.422,76 10.970,82 5.308,46 9.201,34 3.680,53 7.077,95 12.952,65 11.253,94 9.272,11 14.155,90 61.932,06 0,00

7.845,49 33,85 94,71 12,54 19,25 58,09 35,62 64,61 51,15 7.110,12 13.768,99 49.584,55 0,00

1,40% 1,19% 1,55% 0,75% 1,30% 0,52% 1,00% 1,83% 1,59% 1,31% 2,00% 8,75% 0,00% 100,00%

55.993,82 168.876,08 31.095,68 349.676,10 605.641,68 707.795,00 102.153,32

Quadro Resumo das Despesas da Administrao/RTN 31/12/2008 DEPTO 339014 339030 339033 339039 19.952,03 2.181,33 3.114,04 0,00 0,00 0,00 3.762,12 0,00 0,00 0,00 463,04 10.094,07 17.384,73 19.702,90 4.093,53 12.157,99 7.496,43 15.448,10 DBITO 91.030,74 2.546,07 12.878,69 17.360,95 17.955,89 23.270,82 20.223,15 17.792,04 9.984,64 26.126,33 CRDITO 91.030,74 2.546,07 12.878,69 17.360,95 17.955,89 23.270,82 20.223,15 17.792,04 9.984,64 26.126,33 SALDO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 % 12,25% 0,34% 1,73% 2,34% 2,42% 3,13% 2,72% 2,39% 1,34% 3,52%

REITORIA 25.944,01 ARAI GVR PJ SOC CCS SIN SRH DDP DAP 8.826,64 1.097,74 32,21 959,99 4.608,37 397,93 548,66 5.533,16

23.308,64 21.826,06 364,74 474,97 6.169,14 538,95 2.607,93 7.759,13 5.236,12 1.939,55 5.145,07

NCLEO UFSCAR ESCOLA

0,00

1.611,84

0,00

60,00

1.671,84

1.671,84

0,00

0,22%

92

SPDI BCO EDITORA DPG DICA SRD PROEX CEC PROPG CEMA PROGRAD PROAD DIOR DeCO DIFIC DECONT DEFIN DIAP DECOM DALMOX DEPAT SEA SAC DAMO DAS

808,34 410,27 1.043,20 0,00 0,00 503,00 3.008,51 67,00 348,35 0,00 1.390,53 10.346,52 0,00 0,00 640,25 547,91 1.048,58 0,00 569,02 0,00 63,78 0,00 2.479,92 0,00 522,68

1.581,77 10.098,80 950,16 11.478,90 2.046,97 4.475,06 5.274,93 430,49 6.244,70 2.171,65 9.970,34

0,00 0,00 3.148,00 0,00 0,00 0,00 2.750,00 0,00 0,00 0,00 1.200,00

4.526,49 28.017,96 36.346,67 30.523,57 12.800,70 2.979,87 56.013,00 1.191,79 4.140,72 4.362,73 32.732,57 41.883,57 36,00 750,15 21,51 5.125,42 5.270,39 1.893,90 8.383,26 2.456,40 1.439,72 1.219,72 8.560,72 4.104,07 3.989,09

6.916,60 38.527,03 41.488,03 39.452,47 14.847,67 7.957,93 67.046,44 1.689,28 10.733,77 6.534,38 45.293,44 92.715,41 36,00 2.319,17 2.295,80 7.961,84 9.638,52 2.103,79 12.256,29 5.318,67 4.165,69 6.123,11 17.960,32 5.535,40 5.629,32

6.916,60 38.527,03 41.488,03 29.803,91 14.847,67 7.957,93 67.046,44 1.689,28 10.733,77 6.534,38 45.293,44 92.715,41 36,00 2.319,17 2.295,80 7.961,84 9.638,52 2.103,79 12.256,29 5.318,67 4.165,69 6.123,11 17.960,32 5.535,40 5.629,32

0,00 0,00 0,00 (9.648,56) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,93% 5,18% 5,58% 4,63% 2,00% 1,07% 9,02% 0,23% 1,44% 0,88% 6,09% 12,14% 0,00% 0,31% 0,31% 1,07% 1,30% 0,28% 1,65% 0,72% 0,28% 0,82% 2,42% 0,74% 0,76%

29.305,97 11.179,35 0,00 1.569,02 0,00 2.288,51 2.769,55 209,89 2.754,01 2.862,27 2.662,19 4.903,39 6.919,68 1.431,33 1.117,55 0,00 0,00 1.634,04 0,00 550,00 0,00 550,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

93

DESP RU/INST PU/ADM UAC EDF TOTAIS

2.522,94 51,61 200,47 584,17

854,27 7.273,27 1.316,60 5.016,08

0,00 0,00 0,00 1.200,00

10.934,98 6.442,84 0,00 1.235,65

14.312,19 13.767,72 1.517,07 8.035,90

14.312,19 13.767,72 1.517,07 8.035,90

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 (9.648,56)

1,93% 1,85% 0,20% 1,08% 2,66% 100,00%

0,00 3.055,02 247,10 16.510,78 75.352,86 199.644,21 50.913,61 429.028,63

19.812,90 19.812,90 807.494,26 743.184,75

Quadro Resumo das Despesas da Administrao/RTN 31/12/2009 DEPTO REITORIA ARAI GVR PJ SOC CCS SIN SRH/GAB DeDP/SRH DeAP/SRH NCLEO UFSCAR ESCOLA SPDI BCO EDITORA DPG DICA SRD PROEX CEC PROPQ PROPG CEMA PROGRAD PROAD 3390.14 21.249,06 3.477,92 4.858,90 0,00 67,35 973,32 9.037,89 9.342,94 96,41 183,87 3390.30 3390.33 3390.39 19.546,41 4.898,11 581,41 0,00 2.664,32 8.818,10 3.394,37 16.558,05 11.069,44 15.863,63 DBITO CRDITO SALDO 74.503,94 10.598,00 9.167,27 5.299,00 7.524,58 11.392,85 17.062,78 31.794,00 9.750,16 18.652,48 74.503,94 10.598,00 9.167,27 5.299,00 7.524,58 11.392,85 17.062,78 31.794,00 9.750,16 18.652,48 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 % 14,06% 2,00% 1,73% 1,00% 1,42% 2,15% 3,22% 6,00% 1,84% 3,52%

20.765,71 33.761,59 3.546,59 829,64 0,00 1.206,99 5.151,92 6.343,68 6.347,46 4.802,62 4.194,43 1.038,10 0,00 0,00 0,00 2.000,00 6.500,00 7.318,63 0,00 0,00

0,00 2.331,99 4.721,37 743,55 0,00 0,00 314,99 9.225,03 0,00 800,89 0,00 0,00 0,00 7.869,14

4.454,95 1.804,11 23.769,10 1.224,28 21.447,53 11.779,56 5.931,31 4.928,24 620,80 4.676,13 6.873,37 1.133,16 5.096,45 52.791,56

0,00 3.317,22 3.177,28 1.000,00 0,00 0,00 0,00 6.927,85 0,00 1.000,00 0,00 0,00 0,00 7.200,00

0,00 3.723,01 10.065,73 50.689,23 99.402,39 7.111,44 2.972,70 62.026,60 2.634,18 3.162,17 6.769,54 4.710,55 31.334,48 22516,11

4.769,10 4.928,07 16.850,82 18.970,42 21.248,99 10.598,00 8.319,43 31.899,98 1.218,77 8.372,42 7.630,56 4.663,12 21.672,91 51.029,37

4.769,10 4.928,07 16.850,82 18.970,42 21.248,99 10.598,00 8.319,43 31.899,98 1.218,77 8.372,42 7.630,56 4.663,12 21.672,91 51.029,37

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,90% 0,93% 3,18% 3,58% 4,01% 2,00% 1,57% 6,02% 0,23% 1,58% 1,44% 0,88% 4,09% 9,63%

94

SECONV DIOR DeCO DIFIC DECONT DEFIN DIAP DECOM DALMOX DEPAT SEA SAC DAMO DESP DESS RU/INST UAC EDF TOTAIS

0,00 0,00 0,00 482,79 2.333,48 1.308,21 0,00 855,17 0,00 52,24 0,00 1.049,76 96,05 0,00 541,38 0,00 633,37 106,20

1.791,04 72,00 243,00 0,00 3.331,95 4.209,65 0,00 5.950,39 4.425,32 11.505,48 10.824,39 4.361,89 3.609,49 1.772,20 2.537,51 1.764,86 412,80 12.287,74

0,00 0,00 0,00 1.143,80 0,00 589,34 0,00 2.600,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

1.094,88 0,00 380,07 0,00 5.030,87 3.534,53 1.861,70 7.506,00 1.827,57 1.496,62 839,67 4.895,03 3.567,55 15.055,02 4.746,06 4280,80 1.620,88 2.372,62

13.194,51 529,90 1.059,80 4.292,19 5.669,93 13.088,53 1.483,72 14.042,35 3.815,28 3.020,43 6.994,68 7.418,60 6.570,76 7.577,57 7.100,66 9.803,15 5.722,92 10.598,00

13.194,51 529,90 1.059,80 4.292,19 5.669,93 13.088,53 1.483,72 14.042,35 3.815,28 3.020,43 6.994,68 7.418,60 6.570,76 7.577,57 7.100,66 9.803,15 5.722,92 10.598,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

2,49% 0,10% 0,20% 0,81% 1,07% 2,47% 0,28% 2,65% 0,72% 0,57% 1,32% 1,40% 1,24% 1,43% 1,34% 1,85% 1,08% 2,00% 100,00%

82.753,27 268.819,30 77.573,81 441.549,84 879.768,22 529.900,00