COLGIO METRPOLE

Fundaes

Estudo sobre fundaes Hiperblicas

Moara Lorrania Pinheiro Fagundes Weliston Fernandes de Almeida Henrique Jocada

Belo Horizonte, 07 de maio de 2012

Colgio Metrpole

Na forma da presente data

Hermont, Alexandre Fernandes, Weliston Lorrania, Moara Oliveira, Thiago Donelli, Diego 14 Premissas de Crosby

Um breve sobre a gesto da qualidade

Belo Horizonte 2012

Hermont, Alexandre Fernandes, Weliston Lorrania, Moara Oliveira, Thiago Donelli, Diego

Arrimos Um estudo sobre a utilizao, propriedades e execuo de muros de arrimo

Trabalho vlido pelo cronograma avaliativo do Colgio Metrpole, por Organizao , qualidade e normas. Sob a orientao do Henrique.

Professor Orientador: Henrique

Belo Horizonte 2012 Hermont, Alexandre Fernandes, Weliston Lorrania, Moara Oliveira, Thiago Donelli, Diego

Gernciamento da qualidade Um breve sobre a gesto da qualidade Trabalho vlido pelo cronograma avaliativo do colgio Metrpole, seguindo 2 mdulos do curso tcnico de Edificaes, da disciplina de Organizao da Qualidade e normas. Teve sua nota final fixada em pontos. Coordenado pelo professor Paulo Henrique.

. Henrique - Professor Orientador Colgio Metrpole

Belo horizonte (MG), 17 de maro de 2012

Dedicamos este trabalho aos estudantes de cursos tcnicos e aqueles que j concluram seus cursos e desejam ter uma boa capacitao profissional e de ato se informarem sobre o tema.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos a todos os professores pela confiana depositada em ns durante o curso, a sua pacincia e zelo. Ao orientador que preza pelo conhecimento e a fixao do conhecimento, para uma boa formao e adequao dos profissionais contemporneos.

Quem atribui crise seus fracassos e penrias, violenta seu prprio talento e respeita mais aos problemas do que as solues. A verdadeira crise a crise da incompetncia.. John Ruskin

Epgrafe: Um breve estudo sobre gesto da qualidade com nfase nos estudos de Crosby e as 14 premissas

Hermont, Alexandre Fernandes, Weliston Lorrania, Moara Oliveira, Thiago Donelli, Diego;. Um breve sobre a gesto da qualidade

. Trabalho do Colgio Metrpole, Belo Horizonte, 2012. RESUMO (PROBLEMATIZAO)

Baseamos o resumo de estudo a seguir a uma forma mais gerencial do processo de nossos estudos, inseridos em um ambiente qualitativo dos processo de gesto de um servio, ou a servio, de empresa. Trata-se de um contexto de formao acadmica, no menos importante para a formao do profissional tcnico edificaes/construo civil, em que faz-se necessrio a utilizao de ferramentas administrativos e seu conhecimento, para uma abrangncia de seus conhecimentos e competncias dentro das atividades realizadas pelo mesmo. Com esse breve, podemos construir de maneira valorosa, dentro de uma viso globalizada, essa formao e o perfil exigido hoje no mercado de trabalho, de uma dinamizao, flexibilidade e entendimento de uma organizao que visa um produto final. Na construo implcita de metas, pessoais ou coletivas, e auxlio no prprio processo produtivo. Entendemos que com este e a busca de suas especializaes e coadjuvantes tcnicos, inseridos no mesmo assunto tratado, poderemos nos tornar aptos ao trabalho e desenvolvimento de servios ao mesmo tempo qualitativos e quantitativos rumo a excelncia, ao menos mais preparados para tal.

Palavra-Chave: qualidade,14 premissas, gerenciamento, qualidade Hermont, Alexandre; ...Welingston;... LISTA DE ILUSTRAES Figura 1. Figura 2. Figura 3. Figura 4. Figura 5. Figura 6. Figura 7. Figura 8. Figura 9. Figura 10. Figura 11. Figura 12. Figura 13. Figura 14. Figura 15. Figura 16. Figura 17. 12 16 17 17 18 21 22 23 23 24 24 25 26 27 27 28 29

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SUMRIO

1.0 INTRODUO

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2.0 DEFINIO 3.0 Os cinco paradigmas 3.1 Estudos Preliminares 3.1.1 Materiais e disposies construtivas
3.2 3.3 3.4 3.5 4. 5. 5.1 5.2 5.3 5.4 6. Qualidade no mensurvel Qualidade demais Antieconmico Problemas com a qualidade Responsabilidades da qualidade ORGANIZAAO CONFIVEL OS CINCO ELEMENTOS Uma Poltica Clara Educao/Treinamento Requisitos Persistncia OS QUATRO PRINCPIOS DA GESTO DA QUALIDADE

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18 18 18 18 19 19 19 20 20 21 21 21

6.1 A Definio Da Qualidade

11 6.2 O Sistema Da Qualidade 6.3 O Padro De Desempenho Da Qualidade 6.4 A Medio Da Qualidade 7. A IMPLANTAO DA ORGANIZAO CONFIVE 8. CONSIDERAES FINAIS 9. BIBLIOGRAFIA /REFERNCIAS 22 22 23 24 25 26

1.0 INTRODUO

No que diz respeito aos produtos e/ou servios vendidos no mercado, h vrias definies para qualidade: "conformidade com as exigncias dos clientes", "relao custo/benefcio", "adequao ao uso", "valor agregado, que produtos similares no possuem"; "fazer certo primeira vez"; "produtos e/ou servios com efetividade". Enfim, o termo geralmente empregado para significar "excelncia" de um produto ou servio. A qualidade de um produto ou servio pode ser vista de duas pticas: a do produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se associa concepo e produo de um produto que v ao encontro das necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade est associada ao valor e utilidade reconhecidas ao produto, estando em alguns casos, ligada ao preo. Do ponto de vista dos clientes, a qualidade no unidimensional. Quer dizer, os clientes no avaliam um produto tendo em conta apenas uma das suas caractersticas, mas vrias. Por exemplo, a sua dimenso, cor, durabilidade, design, funes que desempenha, etc. Assim, a qualidade um conceito multidimensional. A qualidade tem muitas dimenses e por isso mais difcil de definir. De tal forma, que pode ser difcil at para o cliente exprimir o que considera um produto de qualidade.

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Para conhecer o andamento empresarial, necessrio estabelecer parmetros de medidas, no somente subjetivos, mas que esses facilitem o gestor na tomada de deciso. A mensurao da qualidade dos produtos e servios da organizao vem suprir essa necessidade atravs do uso de indicadores.

Com relao a qualidade de servios, dadas as caractersticas peculiares aos servios, no se pode medir a qualidade desses da mesma forma feita para produtos. Existe uma gama de formas desenvolvidas para esse fim, sendo o mtodo de Crosby um deles utilizado. Tradicionalmente as organizaes dispem de conjuntos ou sistemas de medidas de desempenho, direcionadas avaliao do desempenho financeiro, e s vezes de produtividade. Mas o que se prope que os indicadores de desempenho da qualidade apontem se a organizao est sendo competitiva em relao ao que os clientes desejam. Assim, a nova proposta de utilizao de indicadores de que eles sejam reflexos da organizao como um todo, apontando onde est a direo estratgica que a organizao deve seguir. Indicadores so modos de

representao - tanto quantitativa quanto qualitativa - de caractersticas e propriedades de uma dada realidade. Em outras palavras uma caracterstica especfica que reflete um aspecto da realidade observada. Quando se trata a respeito de indicadores qualitativos tm se como exemplos a elaborao de questionrios ou de perguntas a serem respondidas pelos clientes. J em dados quantitativos os exemplos mais comuns so os de tempos, quantidade de produtos/servios, nmero de informaes, etc. Com o uso de indicadores, um conceito nada novo, mas que ainda revoluciona as empresas, foram criadas algumas organizaes que propem estudos e cerificaes, com o uso de indicadores. Tambm h vrios estudiosos que formularam teorias e solues prticas sobre este assunto.

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2.0 DEFINIO
Qualidade um conceito subjetivo que est relacionado diretamente s percepes de cada indivduo. Diversos fatores como cultura, modelos mentais, tipo produto ou servio prestado, necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definio. O termo qualidade vem do latim qualitate, e utilizado em situaes bem distintas. Por exemplo, quando se fala da qualidade de vida das pessoas de um pas ou regio, quando se fala da qualidade da gua que se bebe ou do ar que se respira, quando se fala da qualidade do servio prestado por uma determinada empresa, ou ainda quando se fala da qualidade de um produto no geral. Como o termo tem diversas utilizaes, o seu significado nem sempre de definio clara e objetiva. Pode-se tambm seguir como exemplo a qualidade deste trabalho. Basta escolher uma frase qualquer do mesmo e ter-se uma lgica de anlise muito diferente da citada e fazer o embasamento e dissertao completamente diferente do proposto. O tempo para a correo ser feita est inversamente ligada qualidade do trabalho. Quanto melhor a qualidade, menor ser esse tempo. 2.1. Sobre Philip Bayard Crosby

Em 18 de junho de 1926 nasceu Philip Bayard Crosby na cidade de Wheeling no estado de West Virginia nos EUA, sendo o filho mais velho de dois irmos. Wheeling uma tpica cidade do interior que, na dcada dos anos 30, devido recesso vivida nos EUA aps a crise das bolsas de 1928, sofreu com a emigrao de parte de sua populao. Todo o dia antes de ir para escola como qualquer criana da poca tinha sua rota para entregar jornais. Em sua adolescncia, trabalhava nos fins de semana como carregador de tacos de golfe no clube da cidade, levando-o mais tarde a ser um entusistico praticante desse esporte. Trabalhava de salva-vidas na piscina da cidade, no vero e jogava futebol americano na escola. Philip Crosby alistou-se na marinha de norte-americana em 1944, quando cursava o ultimo ano do high school (ensino mdio), em meio a Segunda Guerra Mundial, No foi considerado apto para o combate e foi designado escola da unidade hospitalar da marinha, por necessitar de culos. Foi ali onde aprendeu sobre a importncia da preveno. A medicina preventiva na marinha e no exrcito norte-americano era de fundamental importncia. Morreram mais soldados e marinheiros por causas no relacionadas ao combate que pelo fogo inimigo, na histria de todas as guerras. Embarcou em San Diego no navio de transporte de tropas USS Kenton, novo em folha, em sua primeira viagem para o Oceano Pacfico, algumas semanas aps ter feito 18 anos de idade. Logo aps estava participando na guerra do Oceano Pacfico atendendo os feridos no hospital do navio. Sua tarefa consistia em fazer uma avaliao inicial da gravidade dos ferimentos dos soldados quando eram trazidos a bordo a fim de estabelecer a prioridade de seu atendimento pelos mdicos. Nessa poca comeou a cogitar a possibilidade de estudar medicina, seu pai era mdico quiropodista. Foi licenciado da marinha em 1946 aps o fim da guerra. Matriculou-se no Ohio College of Podiatric Medicine, aproveitando o fato de que os benefcios para os veteranos de guerra incluam bolsas de estudo para aqueles que desejassem fazer uma carreira universitria.

14 Casou-se em 1947 com Shirley Jones, uma colega de classe e passou a vender sapatos num shopping Center da cidade, para sustentar sua nova famlia e estudar ao mesmo tempo. Sempre faltava dinheiro, assim, nas viagens para visitar seus pais, ele viajava de carona e ela de nibus, para economizar. Em 1950 se formou mdico quiropodista, apesar de achar a quiropodia no to interessante como atender enfermos na marinha, ele persistiu e foi praticar junto com o pai. No sendo uma poca fcil para eles. Ele no conseguia entusiasmar-se com sua nova profisso, alm das dificuldades financeiras que viviam, pois a quiropodia no tinha cobertura nos planos de sade e ainda no tinha uma clientela de pacientes. Shirley foi trabalhar numa fbrica de brinquedos e ele trabalhava noite num restaurante de propriedade do pai. Foi chamado novamente para atuar na guerra da Coria na unidade mdica da marinha em 1951. Mudaram-se semanas depois para Carolina do Norte para atuar no Hospital da Marinha, enquanto Shirley foi morar com seus pais. Aps um ano foi novamente licenciado decidindo abandonar a medicina por falta de interesse pela profisso. Conseguiu um emprego na Crosley Corporation na cidade de Richmond no estado de Indiana poucos meses depois. Crosby foi contratado para atuar como inspetor de circuitos eletrnicos. A Crosley fabricava principalmente refrigeradora e aparelhos de ar condicionado. Nessa poca tambm tinha uma linha que produzia controles eletrnicos contra incndio para os avies B-47 da fora area americana. Foi convidado pouco depois a associar-se American Society for Quality Control (ASQC). Foi nessa poca, quando comeou a atuar na rea do controle da qualidade, que Philip Crosby decidiu dedicar o resto da sua vida profissional Qualidade. Os conceitos utilizados no controle da qualidade so exatamente opostos queles utilizados na medicina. Acho que encontrei o lugar na vida que estou procurando. Entender o controle da qualidade muito difcil, os gerentes no tem a menor ideia de que se trata. Ao invs de prevenir os problemas e curar as doenas causadas, eles registram cuidadosamente quem morreu e qual a causa. Se algum organizasse as ideias do controle da qualidade e as explicasse do modo a fazer sentido, esse algum seria bem recebido. A forma convencional na qual o controle da qualidade praticado necessita ser reformada. Foi a partir desse momento que Crosby comeou a desenvolver suas ideias sobre a qualidade e como faz-la acontecer. Dedicando-se a estudar noite e a ler biografias de pessoas bem-sucedidas. Percebeu que a nica coisa que todas essas pessoas tinham em comum era a capacidade de se comunicar com efetividade. Notou que para fazer isso era apenas uma questo de dedicao e de ter alguma coisa para comunicar. Ele conta em sua autobiografia que nesse momento ele percebeu que ningum tinha muito interesse em ouvir o que ele pensava sobre a qualidade. Foi ento que ele deixou de falar sobre suas idias e entendeu que se ele desejava influenciar de alguma maneira o modo em que as empresas gerenciavam a qualidade e, alm disso, se quisesse sustentar a sua famlia de forma adequada, ele deveria tornar-se um executivo, o que no conseguiria se permanecesse na linha de montagem. Foi ento que, em 1955 decidiu sair da Crosley e ir para a Bendix Corporation na cidade de South Bend Indiana, que estava fabricando os msseis TALOS para a marinha, trabalhar

15 como tcnico de controle de qualidade, tarefa que consistia em investigar as falhas descobertas nos ensaios e nas inspees. Com o tempo tornou-se evidente para Crosby que permanecendo na Bendix demoraria muito para atingir seu objetivo de tornar-se um executivo e, assim, fazer a qualidade acontecer. Foi convidado a trabalhar na Martin Marietta Company (hoje Lockheed Martin) na cidade de Orlando no estado da Florida, em 1957, onde permaneceu durante os prximos oito anos. A Martin Marietta era um grande fornecedor do programa aeroespacial do governo norteamericano e do departamento de defesa. Nessa poca, Philip Crosby comeou a escrever para diversos jornais e revistas e tambm iniciou sua carreira de palestrante. Foi promovido a gerente de qualidade e em 1961 lanou o conceito de Zero Defeitos para iniciar a reforma da qualidade que ele resolvera empreender anos antes. Em sua autobiografia, Philip Crosby aponta que o conceito de Zero Defeito foi desenvolvido por ele para contrapor aos conceitos convencionais de NQA Nveis de Qualidade Aceitveis, que falavam da inevitabilidade das falhas e para mostrar que eles so, na realidade, profecias auto-realizveis. Admite ainda que no incio, apesar de ser muito bem recebido pelo mundo empresarial, o conceito no foi bem interpretado, se transformado assim em mais um programa para motivar os trabalhadores do cho-de-fbrica. Apenas os empresrios japoneses entenderam corretamente o conceito e o levaram para suas empresas colocando-o em prtica enquanto o mundo ocidental continuava utilizando os conceitos tradicionais de NQA. A indstria japonesa, a partir desse momento comeou a penetrar de modo cada vez mais intensivo os mercados ocidentais com produtos cada vez melhores a preos altamente competitivos. Somente aps alguns anos que ele teve a oportunidade de corrigir a m interpretao do conceito que criou. No entanto, a Martin Marietta economizou bastante dinheiro com os esforos orientados ao Zero Defeito e simultaneamente desenvolveu uma reputao mundial de qualidade. Philip Crosby foi convidado para trabalhar na posio de Diretor de Qualidade ITT em 1965, um dos maiores conglomerados de empresas no mundo com empresas em todos os setores, desde alimentos, hotelaria, manufatura at tecnologia e comunicaes. A ITT tinha 350.000 funcionrios ao redor do mundo e um faturamento anual na poca de 15 bilhes de dlares. Philip Crosby, durante os prximos 14 anos aperfeioou e comprovou na prtica sua filosofia de gesto da qualidade nesse ambiente de diversidade empresarial ao redor do mundo tornando a ITT padro de qualidade mundial. Promovido para vice-presidente mundial da qualidade em 1968. poca em que ao invs de ndices, desenvolveu o conceito de custo da no qualidade que seria medido em valores financeiros. Nesse conceito esto includos os custos das despesas do refugo, do retrabalho, da garantia, da inspeo, dos testes e atividades similares que se fazem necessrias devido aos problemas de no-conformidades. Nesse perodo publicou quatro livros, eles so: Cutting the Cost of Quality (1967), The Strategy of Situation Management (1969); Art of Getting your Own Sweet Way (1972) e Quality is Free (1979). No Brasil, Quality is Free foi publicado pela editora Jos Olympio com o ttulo Qualidade Investimento. A traduo do ttulo original no reflete a mensagem que

16 Philip Crosby desejava transmitir, lamentavelmente, como ocorre frequentemente com as obras traduzidas. Fundou o Quality College para estruturar e ministrar as aulas, cursos e seminrios criados pela Philip Crosby Associates. A IBM foi o primeiro cliente. Seguida vieram outras empresas com nomes conhecidos, como: General Motors, Motorola, Xerox, 3M, Chrysler, General Electric, Johnson & Johnson, ICI, Texas Instruments, Abbott Laboratories, Sandoz (hoje Novartis), Westinghouse dentre outras. A primeira empresa nacional, no Brasil, a trabalhar com a filosofia de Philip Crosby foi a Nadir Figueiredo S.A e pouco depois o Hospital e Maternidade So Luiz na cidade de So Paulo. A BBC de Londres produziu um filme chamado The Quality Man (o Homem da Qualidade) em 1981, onde Philip Crosby apresentava sua filosofia. Como cenrio foi utilizado um dos lugares preferidos dele: um campo de golfe na Esccia onde ele praticava seu esporte favorito. Ele ilustrava as bases de seu pensamento atravs do jogo de golfe. Com o objetivo de dedicar-se a realizar palestras e seminrios para ajudar os atuais e futuros lderes empresariais a crescer, Philip Crosby, em 1991, resolveu retirar-se da Philip Crosby Associates, Inc. e fundar a Career IV, Inc. Ele retornou em 1996 a Philip Crosby Associates, Inc. reestruturando a companhia totalmente. Mudou o nome de sua empresa para Philip Crosby Associates II, Inc. para sinalizar a nova poca. Continuou viajando e fazendo palestras nos anos seguintes Aps seu falecimento em 18 de agosto de 2001, foi nomeado como membro honorrio do American Society of Quality (ASQ) desde sua fundao em 1946, o mximo reconhecimento que confere essa instituio. Essa foi uma homenagem muito significativa para Crosby porque, desde o incio de sua carreira foi o alvo frequente das crticas de seus colegas por suas ideias no convencionais sobre a qualidade. Tal reconhecimento foi interpretado por muitos como uma forma oficial de admitir que, todos esses anos, ele tinha a razo e de reconhecer sua liderana como o reformador da prtica da qualidade. Philip Crosby Nascido em 18 de junho de 1926 em Wheeling, West Virginia, USA, dedicou-se a rea da qualidade a partir da dcada de 1950.Publicou 14 livros sobre o tema qualidade, sendo o ltimo de 1.999, com o t tulo Quality & Me: Lessons of an Evolving Life. Trabalhando na Martin Marietta entre 1957 e 1965, criou o conhecido conceito Zero Defeito. Entre 1965 e 1979 foi vicepresidente para a qualidade da ITT.A partir da atuou como consultor de empre sas, tendo sido um grande sucesso seu livro Quality is free (Qualidade investimento em sua verso em portugus), que com seu estilo agradvel foi lido por vrios altos executivos, levando assim a importncia da qualidade a diversos membros dos altos escales das empresas. Faleceu em 18 de agosto de 2001. Props um programa para melhoria da qualidade em 14 etapas, retiradas de seu livro: "Qualidade investimento" (Crosby,1983)

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2. A FILOSOFIA DE PHILIP CROSBY

Philip Crosby dedicou sua vida profissional a seu objetivo profissional que seria o transformar os conceitos da qualidade em uma linguagem que todo o mundo pudesse entender. Diferente dos outros grandes nomes na gesto da qualidade suas ideias no se originaram no ambiente acadmico e sim da experincia e da prtica estando fundamentado em mais de 40 anos de experincias vividas. Conheceu e vivenciou todos os nveis hierrquicos de uma empresa, desde o cho-de-fbrica at a vice-presidncia corporativa de um conglomerado multinacional e como presidente de sua prpria e bem-sucedida empresa. Philip Crosby ensinava a gesto da qualidade de modo prtico e realista em seus cursos e seminrios para executivos e gerentes e se considerava um executivo e um educador. Traduzir a linguagem tcnica da qualidade para uma linguagem que todos podem entender era o que ele considerava sua maior contribuio profisso. A gesto da qualidade era a sua preocupao e no os sistemas de qualidade. Para Philip Crosby, o conceito de melhoria da qualidade implica na necessidade de mudar alguma coisa, sendo necessrio primeiro, mudar determinados paradigmas convencionais sobre a qualidade. 3. OS PARADIGMAS 3.1 A qualidade significa excelncia, adequao, alguma coisa boa, luxo, brilho. Um dos maiores obstculos que os gerentes se defrontam quando desejam fazer alguma coisa em relao qualidade: a qualidade significa excelncia, adequao, alguma coisa boa, luxo, brilho. Outros esforos para definir a qualidade resultaram em expresses como: encantar o cliente, surpreender o cliente, exceder as expectativas do cliente e outras que tratam da satisfao e at algumas indecifrveis como: o cliente define a qualidade. Como gerenciar algo que no podemos definir de modo objetivo? Crosby afirma que a definio vaga da qualidade faz com que o processo de gesto da qualidade frequentemente se torne uma sequncia de eventos, s vezes sem conexo, ao invs de ser uma slida disciplina gerencial. necessrio definir qualidade como o cumprimento dos requisitos para poder gerenciar a qualidade. Os requisitos descrevem os detalhes dos processos que resultam em que os clientes externos e internos recebam aquilo que esperavam receber. Excelncia, adequao, beleza, exclusividade so termos subjetivos e vagos. Um produto, servio ou processo de qualidade qualquer produto, servio ou processo que cumpre com os requisitos, podendo tais requisitos ser facilmente observados e medidos. Fazer que requisitos claros e certos fossem determinados, ensinados, comunicados e melhorados responsabilidade da gerncia. O propsito da Gesto da Qualidade para Crosby cumprir com os requisitos combinados, ou seja, enraizar e firmar o hbito, entre os colaboradores e fornecedores, de fazer aquilo que afirmaram que fariam. Assim, seremos rotineiramente bem sucedidos na sua execuo e nos tornaremos uma organizao cada vez mais confivel na medida em que aprendemos a melhorar as definies dos requisitos de nossos processos de trabalho, produtos e servios para nossos clientes e para ns mesmos.

18 3.2 A Qualidade intangvel e, portanto, no mensurvel intangvel a qualidade e, portanto no mensurvel - A falta de participao ativa da gerncia outro obstculo que as empresas enfrentam frequentemente quando embarcam em um processo para melhorar a qualidade. fundamental para a melhoria da qualidade a participao ativa da gerncia. Geralmente a falta de envolvimento consequncia de no incluir o PNC (Preo do No-Cumprimento) nas medies financeiras da organizao. o custo da perda de tempo, esforo e materiais desperdiados o custo em fazer as coisas erradas. Os executivos e gerentes se interessam no processo de melhoria quando uma organizao utiliza o PNC para medir a qualidade. Para Crosby: A gerncia se interessa por aquilo que tem um cifro na sua frente. Seu desempenho pessoal medido em valores monetrios, por isso medem tudo nesses termos. Mesmo assim, poucas empresas entenderam isso.. No medir o quanto gasto em fazer errado uma vez e outra grave erro da maioria das empresas. O valor do PNC em empresas industriais, em mdia, representa 25% do valor das vendas, em empresas prestadoras de servios 40% das despesas operacionais. O PNC indica onde concentrar os esforos de preveno alm de chamar a ateno da gerncia para os problemas relacionados com a qualidade. 3.3 antieconmico ter qualidade demais. A partir de certo nvel de qualidade no compensa melhorar. Esse pressuposto se baseia na idia de que a qualidade o resultado da inspeo e em que o significado da palavra qualidade outro que o cumprimento dos requisitos, e ignora que sempre mais barato fazer certo da primeira vez. Entretanto, desde que Crosby lanou suas idias sobre a qualidade, esse paradigma, talvez seja o que mais mudou. Crosby atribui essa mudana ao fato de que os clientes e consumidores so cada vez mais exigentes e no esto dispostos a aceitar que os fornecedores no cumpram com aquilo que se comprometeram. Obss: Mas no ainda o que vemos acontecendo no mundo atual, onde a pasta de dentes vendida em embalagens que desperdiam muito seu contedo, eletrodomsticos so feitos para durar em mdia 5 anos, computadores ficam obsoletos a cada ano, carros so produzidos com pneus de borracha ainda... 3.4 Os problemas com a qualidade tm sua origem com as pessoas que operam os processos de trabalho. muito comum ouvir os gerentes e executivos e o pessoal de controle da qualidade queixar-se dos trabalhadores e da pouca ateno e interesse que demonstram ter pela qualidade. Crosby mostrou que o desempenho das pessoas em uma organizao reflete os padres de desempenho da gerncia. Crosby indicou que os erros nos processos eram conseqncia da falta de ateno ou da falta de conhecimento dos operadores. Nesse caso, o processo de integrao de um novo funcionrio, seria a melhor oportunidade prevenir os erros, ministrando um bom treinamento e realizando uma boa ao de conscientizao sobre a importncia de cumprir com os requisitos do trabalho. Alm disso, ele apontava que na maioria das vezes o problema se originava nos processos e no nas pessoas. Como as pessoas que operam os processos raramente tm a oportunidade de contribuir para a preveno dos problemas porque o planejamento e a criao dos processos de trabalho so

19 determinados por outros (gerentes, profissionais, etc.), no tem sentido buscar entre os operadores os responsveis pelos problemas de qualidade. 3.5 A qualidade causada pelo Departamento de Qualidade. Qualidade de responsabilidade do Departamento de Qualidade, para Crosby os problemas da qualidade deveriam ser identificados nas reas onde se originam, por exemplo: problemas de planejamento, problemas de projeto, problemas de expedio, problemas de manuteno, etc seriam identificados corretamente. Ser que qualquer um desses problemas tem sua origem no Departamento de Qualidade? Crosby escreveu novamente sobre o assunto dezessete anos depois dizendo que na maioria dos casos esse paradigma estava sendo superado, especialmente na Europa e nos EUA, e que uma boa parte dos profissionais da qualidade e seus gerentes concluram que a qualidade era o resultado de aes concretas que no podiam ser realizados apenas por uma nica pessoa. Ao mesmo tempo os alertava que nunca alcanariam seu objetivo se no dependessem de normas, certificaes e critrios para a obteno de prmios da qualidade para orient-los na implantao da cultura da qualidade. 4. A ORGANIZAO CONFIVEL Para que uma organizao tenha xito Crosby disse que alta administrao deve concentrar-se em criar uma organizao que seja til e confivel. Para que uma organizao seja considerada til, segundo Crosby necessrio que os clientes paguem de bom grado os produtos e servios, sejam eles quartos de hotel, exames do corao, autopeas, aplices de seguros ou qualquer outro item vendido pela empresa. Para que a organizao seja considerada confivel necessrio que execute cada uma suas operaes certas da primeira vez e que tenha relacionamentos bem sucedidos com seus colaboradores, fornecedores e clientes. 5. ELEMENTOS Tornar a organizao confivel a principal funo da Gesto da Qualidade. Para que isso a ocorra necessrio os seguintes elementos: 5.1. Uma poltica clara A filosofia e os requisitos da empresa so determinados por uma poltica. Para isso a alta administrao deve determinar esta diretriz. Por exemplo: *Direito de frias; *Horrio de almoo sendo uma hora de durao; *Recebimento de fornecedores; *Poltica de reembolso, dentre outras. A poltica que trata do padro de desempenho e da tica do trabalho a poltica mais importante a ser desenvolvida pelas organizaes que almejam tornarem-se confiveis.

20 Ter que explicitar que nosso objetivo a integridade pode parecer desnecessrio, porm, isso no se instala automaticamente dentro de uma organizao. Na dinmica entre fornecedores e clientes existem muitas prticas, usos e costumes negativos. Algumas pessoas, por exemplo, se sentem orgulhosas de poder tirar vantagens abusivas dos clientes. So da responsabilidade exclusiva da alta direo que passaram a ser chamados, na maioria das empresas, de Poltica da Qualidade. Poltica da Qualidade, em relao ao padro de desempenho e a tica do trabalho, devem ser muito claras, e o que a alta administrao espera dos colaboradores da organizao. Torna-se necessrio a reflexo de uma postura na qual a administrao no somente acredita seno que est disposta a cumprir e fazer que seus colaboradores e fornecedores tambm a cumpram. Tal poltica deve ser de fcil entendimento devendo ser clara e concisa. 5.2. - Treinamento Segundo Philip Crosby: O investimento mais valioso para preparar um indivduo ou uma organizao para lidar com o mundo o investimento em treinamento. Alm disso, necessrio a permanente atualizao e aprimoramento dessa base de conhecimentos.. Para que cada indivduo possa cumprir com as diretrizes da poltica da qualidade a organizao necessita fornecer a todos os funcionrios a educao e o treinamento necessrios. Para que todos compartilhem as mesmas bases filosficas sobre a qualidade, tal educao permitir harmonizar os modelos mentais de todos os integrantes da organizao. Na organizao confivel, todos os integrantes da organizao devem entender e praticar o que Crosby desenvolveu e denominou Os Princpios da Gesto da Qualidade. Esses princpios se tornam a linguagem comum da organizao, entendida por todos da mesma maneira. Enfatiza Crosby que tais princpios no evoluram enquanto pensava sentado em um banco da praa, mas atravs das suas experincias de vida. Diz ele: ..Durante os anos que levou minha travessia desde as trincheiras da gesto da qualidade at os escritrios dos andares superiores esforando-se para ser til e confivel para sua organizao. 5.3. - Requisitos Ao fornecer os produtos e servios que os clientes compram da empresa, todos os integrantes da organizao necessitam conhecer seu papel pessoal, isto exige descrever claramente o trabalho realizado pela empresa de modo que todas as pessoas envolvidas possam utilizar essa descrio para realizar as tarefas determinadas. Produzir o hbito de fazer as coisas de modo planejado e poder, a qualquer momento, avaliar a situao, medir onde estamos e determinar aes para a melhoria o objetivo quando se defini os requisitos. Fornecer solues s necessidades dos clientes, colaboradores e fornecedores o propsito de todas as organizaes. Para que os requisitos que atendam as necessidades possam ser determinados e, em seguida, serem definidas as operaes que faro tudo acontecer, a gerncia precisa conhecer essas necessidades.

21 As operaes consistem em executar as tarefas necessrias para tornar os requisitos efetivos. Para cumprir com esses requisitos ser necessrio que todos executem as operaes: os colaboradores, fornecedores e s vezes, os prprios clientes. Podem se estruturar, valendo-se de sistemas de documentao como, por exemplo, as normas ISO, os processos e procedimentos que do suporte implantao dos requisitos e a execuo das operaes. Funcionam muito bem estes sistemas, desde que o programa de treinamento tenha sido implementado e todas as pessoas entendam seu propsito e como se relacionam com as operaes de uma organizao confivel. 5.4. - Persistncia necessrio que as lideranas sejam persistentes para construir a organizao confivel. A persistncia significa ser consistente e coerente e em insistir sempre em que as coisas devem acontecer de acordo o que foi combinado. Os lderes da organizao necessitam levar isso a srio. No momento em que uma organizao estabelece uma poltica do Zero Defeito, fundamental que todos percebam que uma diretriz consistente e que no ir mudar conforme os eventos. A partir do momento que a gerncia permite a flexibilidade das suas diretrizes, essa flexibilidade se tornar a forma normal das operaes, assim a organizao no ser mais confivel novamente. A gerncia necessita preocupar-se com duas coisas a esse respeito: primeiro assegurar que os requisitos existem e que as operaes definidas so as necessrias e em segundo insistir mediante o exemplo e na prtica do dia a dia que eles devem ser cumpridos exatamente todas s vezes e sempre. 6. QUATRO PRINCPIOS 6.1 A definio da qualidade Segundo Crosby: O problema no o que as pessoas no sabem a respeito da qualidade e sim o que eles acham que sabem. A qualidade relacionada alguma coisa boa a uma espcie de virtude. Levando a utilizao do termo de modo vago de acordo com a opinio de cada um. Exemplo: Essa uma bebida de boa qualidade; Esse tecido de melhor qualidade que aquele; Ele um funcionrio de tima qualidade; Para que possamos gerenciar este conceito necessrio que seja feito uma definio que tenha sentido e que possa ser efetivamente entendida por todos na organizao. Nesse caso a qualidade deveria servir para medir como estamos desempenhando nosso trabalho. As pessoas desempenham seu trabalho de acordo com os requisitos que foram acordados. Por isso, o primeiro princpio estabelece que: Qualidade Significa o cumprimento dos requisitos. Requisitos descrevem as caractersticas das entradas dos processos, dos resultados dos processos e dos prprios processos. A gerncia responsvel em identificar e definir corretamente os requisitos e fazer com que todos os conheam e os entendam perfeitamente.

22 O primeiro princpio da gesto da qualidade da organizao focalizar o cliente. O desejo do cliente querer que os requisitos sejam cumpridos, ou seja, quer que seu fornecedor entregue aquilo que foi prometido dentro do prazo e do preo combinado. Esse o objetivo do trabalho de todos. Tal definio acaba com as divergncias em relao a se as coisas tm ou no tem qualidade. Um produto, servio ou processo de trabalho desde que cumpra ou no cumpra com os requisitos, ter ou no ter qualidade ao ser aplicado essa definio. A qualidade torna-se um conceito facilmente compreendido por qualquer um e facilmente incorporvel cultura organizacional. O primeiro passo para a preveno a identificao dos requisitos.

6.2 Preveno O segundo princpio da gesto da qualidade de Crosby determina: o sistema que gera a qualidade a preveno. Impedir que algo indesejvel ocorra significa prevenir. Crosby aponta que a preveno uma filosofia comprovada que faz a qualidade acontecer. Ao invs de controlar a qualidade, necessrio faz-la acontecer. A inspeo uma ao reativa, cara e pouco eficiente, se os esforos de inspeo fossem utilizados para prevenir as no conformidades, no existiria a necessidade de correr atrs deles para detect-los e depois refug-los, reprocess-los, renegoci-los ou aceit-los assim mesmo. Enquanto a preveno faz a qualidade acontecer inspeo no promove a melhoria. na hora de projetar um processo que a preveno deve comear. A alta administrao necessita empenhar-se em criar um ambiente de trabalho orientado preveno. Esse objetivo ser conseguido mediante o treinamento, a disciplina, o exemplo e a liderana. preciso alocar recursos para que o trabalho possa ser executado corretamente, e que esses no sejam desperdiados remediando os problemas. Segundo Crosby: As despesas mais visveis na prtica da qualidade convencional encontram-se na rea de inspeo. Qualquer nome que seja dado ao processo de inspeo ele sempre realizado aps a no conformidade j ter sido feita. Para agir de forma preventiva essencial ter o conhecimento dos processos de trabalho e dos requisitos, pois a preveno o primeiro passo para o Zero Defeito. 6.3 O padro de desempenho da qualidade Crosby definiu o terceiro princpio da qualidade como: Zero Defeito. Como sabemos o cliente deseja que seu fornecedor cumpra com os requisitos firmados, assim: O cliente deseja o cumprimento dos requisitos, mas com qual a freqncia?

23 Como sabemos, ele deseja todas s vezes e sempre, esse o significado do termo Zero Defeito. Em contraposio aos padres dos nveis de Qualidade Aceitveis. (NQA) que predominavam na poca, Crosby lanou o conceito como uma forma de dizer que era necessrio fazer certo da primeira vez, os NQA so um elemento essencial do controle da qualidade que se baseia em um sistema estatstico que pressupe que todos os processos contm variveis e por tanto sempre produziro certa quantidade de no conformidades. O intuito do NQA era poder estabelecer quantas no conformidades seriam detectadas seria o fator necessrio para determinar quanto seria necessrio produzir para cumprir com a produo programada. Quando se adota o Zero Defeito como um padro de desempenho para a qualidade implica uma atitude gerencial de insatisfao saudvel que no se contenta com no conformidades. Uma atitude gerencial que traz a melhoria contnua, comunicando a clientes, colaboradores e fornecedores que somente ficaro satisfeitos quando cumprirem todas s vezes e sempre com todos os requisitos dos processos de trabalho. Crosby percebeu que a utilizao de NQA levava as pessoas a terem um padro de desempenho para a vida pessoal e outro para a vida profissional, sendo uma incoerncia. As pessoas esto condicionadas a acreditar que o erro inevitvel e que os seres humanos possuem um fator de erro inato, observou ele, por isso no trabalho, os erros, so esperados e as pessoas planejam para que eles ocorram, alm de ser aceitveis. aceitvel que s vezes ocorram alguns erros, seja qual for o processo de trabalho, seja o planejamento de um projeto, a programao de um software, o lanamento de valores na contabilidade, a solda de circuitos eletrnicos, a comunicao de instrues de trabalho, a montagem de uma pea mecnica, mas, quando se trata de nossa vida pessoal, no somos to tolerantes. Exemplo: no aceitamos ser assaltados de vez em quando, nem aceitvel que s vezes a empresa se engane e nos pague uma quantidade menor a nosso salrio, ou que as enfermeiras na maternidade deixem cair os recm-nascidos certo nmero de vezes por ano. Na realidade, os NQAs implicam no compromisso de produzir certo nmero de no conformidades em nosso trabalho. um padro compreensvel e coerente para o trabalho o padro de desempenho de Zero Defeito, todos podem entender da mesma maneira e no leva a interpretaes errneas, e ainda, j que Zero Defeito significa que necessitamos cumprir com todos os requisitos, ele acaba com qualquer possvel conflito entre prazo e custo e os requisitos qualidade. O Zero Defeito primeiramente uma atitude pessoal disse Crosby. Ele justifica essa afirmao, pois considera que os erros no trabalho tm duas causas possveis: a falta de ateno e a falta de conhecimento, onde a falta de conhecimento pode ser resolvida com tcnicas de treinamento, de modo confivel. J a falta de ateno somente pode ser modificada pelo individuo, uma atitude dele. A alta administrao precisa dirigir o processo pessoalmente para instalar a atitude de Zero Defeito. As pessoas adquirem os padres transmitidos por seus lderes. Todos precisam saber que o padro pessoal desses lderes o Zero Defeito.

24 6.4 A medio da qualidade A qualidade se torna tangvel e mensurvel em termos financeiros a partir do momento em que ela definida como sendo o cumprimento dos requisitos. O quarto princpio Crosby definiu assim: A medio da qualidade o Custo da No Qualidade, ou seja, quanto custa quando fazemos errado. Refazendo as coisas tentando manter seus clientes felizes, as empresas gastam pelo menos 30% de suas receitas quando no administram corretamente sua estratgia de qualidade, isto chamado de Custo da no qualidade, custo este que pode, em um prazo relativamente curto, ser drasticamente reduzido. Por conveno a qualidade medida atravs de ndices. ndices estes que tendem a atenuar as ms notcias associadas com as no conformidades. Atravs do Custo da no qualidade a medio da qualidade produz um valor monetrio que se refletir no lucro lquido da organizao e que pode ser usado para direcionar os esforos de melhoria. Exemplos de Custo da no qualidade: Refugo; Retrabalho; Mquinas ociosas; Servios no planejados; Manuteno corretiva; Atrasos; Horas extras; Atendimento de reclamaes; Trocas e devolues; Estoques obsoletos; Excesso de burocracia; Duplicao de esforos. Crosby escreveu: Calcular o custo da no qualidade no tarefa difcil, mas raramente isso feito numa companhia... Anote tudo o que no precisaria fazer se tudo fosse feito certo da primeira vez este o custo da no qualidade.. 7. A IMPLANTAO DA ORGANIZAO CONFIVEL Para introduzir, firmar e enraizar a cultura da melhoria da qualidade em qualquer organizao de qualquer setor e de qualquer tamanho, Philip Crosby identificou 14 aes

25 gerenciais. Tambm conhecidas como os 14 passos do processo para a melhoria da qualidade, essas aes guiam a organizao atravs do processo de mudana cultural.

So elas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. COMPROMISSO DA ALTA DIREO GRUPO PARA MELHORIA DA QUALIDADE MEDIO DA QUALIDADE O CUSTO DA QUALIDADE CONSCIENTIZAO PARA A QUALIDADE AOES CORRETIVAS PLANIFICAO DO PROGRAMA ZERO DEFEITO FORMAO DOS SUPERVISORES INSTITUIR O DIA ZERO DEFEITO FIXAO DOS OBJETIVOS RESOLUO DOS ERROS E SUAS CAUSAS ATITUDES DE RECONHECIMENTO CONSELHOS SOBRE QUALIDADE RECOMEAR TUDO O PROGRAMA NUNCA ACABA

A organizao confivel aquela que executa cada uma suas operaes certas da primeira vez e que seus relacionamentos com seus colaboradores, fornecedores e clientes so bem sucedidos.

8. CONSIDERAES FINAIS inegvel, que podemos afirmar que Philip Crosby deu uma enorme contribuio para o sistema da qualidade, seus conceitos so atualssimos. Quando ele afirma que a qualidade significa estar em conformidade com as especificaes e necessidades dos nossos clientes, buscando sempre a excelncia da qualidade, tendo como meta, produzir de forma que os defeitos no sejam algo comum em nossos processos. Pelo contrrio a meta do zero defeito deve ser algo enraizado em nossas organizaes, sendo a melhoria da qualidade perseguida de modo permanente, garantindo nossas organizaes condies de competirem num mercado que fica cada dia mais exigente quanto qualidade.

26 Certamente uma tima ferramenta a ser utilizada, so os conceitos deste grande pensador, e muito mais que isso, este grande realizador da rea da qualidade.

REFERNCIAS/BIBLIOGRAFIA
Qualidade sem Lgrimas A arte da gerncia descomplicada - (em portugus 1992) Qualidade Investimento (em portugus 1992) Quality is Still Free - (1995) Falando de Qualidade Editora Epse. Wikipdia.