Teorias Organizacionais Ms.

Rafael Bittencourt

Evoluo Histrica da Administrao

A evoluo das cidades A evoluo das relaes comerciais

Influncias histricas
Influncia dos Filsofos Influncia da Organizao da Igreja Catlica Influncia da Organizao Militar Influncia da Revoluo Industrial Influncia do Economistas Liberais Influncia dos Pioneiros e Empreendedores

Administrao Cientfica
Frederick Winslow Taylor (1856 1915) fundador da

Administrao Cientfica. Revoluo Industrial - Midvale Steel Co. Primeiro Perodo de Taylor. Segundo Perodo de Taylor. Administrao com Cincia.

Elementos da aplicao da Administrao

Estudo de tempos e padres de produo
Superviso funcional Padronizao de ferramentas e instrumentos Planejamento de tarefas e cargos Princpios da exceo Utilizao da rgua de clculo e de instrumentos para

economizar tempo

 Fichas de instrues de trabalho

Prmios de produo pela execuo eficiente das

tarefas Definio da rotina de trabalho

Principal objetivo: assegurar o mximo de

prosperidade ao patro e ao empregado.

Organizao Racional do Trabalho

Os principais aspectos da organizao racional do

trabalho: 1- Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos 2- Estudo da fadiga humana 3- Desenho de cargos e tarefas 4- Diviso do trabalho e especializao do operrio

 5- Incentivos salariais e prmios de produo

6- Conceito de homo economicus 7- Condies ambientais de trabalho, como

iluminao, conforto, etc. 8- Padronizao de mtodos e de mquinas 9- Superviso funcional

Princpios da Administrao Cientfica

1- Principio de Planejamento
2- Principio de Preparo 3- Principio de Controle 4- Principio de Execuo

Princpios de Eficincia de Emerson

Traar um plano objetivo e bem definido, de acordo

com os ideais; Estabelecer o predomnio do bom senso; Manter orientao e superviso competente; Manter disciplina; Manter honestidade nos acordos, ou seja, justia social no trabalho Manter registros precisos, imediatos e adequados

 Fixar remunerao proporcional ao trabalho

Fixar normas padronizadas para as condies de

trabalho Fixar normas para o trabalho Fixar normas padronizadas para as operaes Estabelecer instrues precisas Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficiencia.

Henry Ford (1863 1947)

Princpios bsicos:
1- Princpio de intensificao 2- Princpio de economicidade 3- Princpio de produtividade

Teoria Clssica da Administrao

Henry Fayol (1841-1925) fundador da Teoria Clssica
Revoluo Industrial Compagnie Commantry

Fourchambault et Decazeville

Seis funes bsicas da empresa

Funes tcnicas, relacionadas com a produo de

bens ou de servios da empresa. Funes comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao. Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais. Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas

 Funes contbeis, relacionadas com os inventrios,

registros, balanos, custos e estatsticas. Funes administrativas, relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas.

Funes Universais da Administrao

Previso
Organizao Comando Coordenao Controle

 Concluses 1- A capacidade principal de um operrio a

capacidade tcnica 2- A medida que se eleva na escala hierrquica, a importncia relativa da capacidade administrativa aumenta, enquanto a da capacidade tcnica diminui 3- A capacidade principal do diretor a capacidade administrativa. Quanto mais elevado o nvel hierrquico mas essa capacidade domina.

 As capacidades comercial, financeira, de segurana e

contabilidade tm mxima importncia para os nveis mais baixos. A medida que se sobe,a importncia relativa dessas capacidades, no valor de cada categoria de agentes, diminui e tende a nivelar-se.

Princpios Gerais de Administrao para Fayol

Diviso do trabalho
Autoridade e Responsabilidade Disciplina Unidade de Comando Unidade de Direo Subordinao dos interesses individuais aos interesses

gerais Remunerao do pessoal

 Centralizao
Cadeia Escalar Ordem Equidade Estabilidade do pessoal Iniciativa Esprito de equipe

Elementos da Administrao para Urwick

Investigao
Previso Planejamento Organizao Coordenao Comando e Controle

Elementos da Administrao para Gulick

Planejamento
Organizao Assessoria Direo Coordenao Informao Oramento

Modelo Burocrtico das Organizaes

A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das Relaes Humanas. Necessidade de um modelo organizacional racional capaz de caracterizar todas as variveis envolvidas. A complexidade e o crescente tamanho das empresas passou a exigir modelos organizacionais mais bem definidos. O ressurgimento da Sociologia da Burocracia.

Origens da Burocracia
1940
Max Weber Karl Marx

Tipos de Sociedade
Sociedade Tradicional
Sociedade Carismtica Sociedade legal, racional ou burocrtica.

Tipos de autoridade
Autoridade tradicional
Autoridade carismtica Autoridade racional, legal ou burocrtica.

Caractersticas da Burocracia segundo Weber

Carter legal das normas e regulamentos Carter formal das comunicaes Carter racional e diviso do trabalho Impessoalidade nas relaes Hierarquia de autoridade Rotinas e procedimentos estandardizados Competncia tcnica e meritocracia Especializao da administrao que separada da propriedade; Profissionalizao dos participantes Completa previsibilidade do funcionamento.

Vantagens da Burocracia para Weber

Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da

organizao Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres. Rapidez nas decises Univocidade de interpretao garantida pela regulamentao. Uniformidade de rotinas e procedimentos

Vantagens da Burocracia para Weber

Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado.
Reduo do atrito entre as pessoas. Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias. Subordinao dos mais novos aos mais antigos. Confiabilidade, regras conhecidas. Benefcios sob o prisma das pessoas na organizao.

Disfunes da Burocracia
Internalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos. Excesso de formalismo e papelrio. Resistncia a mudana Despersonalizao do relacionamento Categorizao como base do processo decisorial. Superconformidade s rotinas e procedimentos. Exibio de sinais de autoridade. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico.

Modelo Burocrtico de Merton

Comea com a exigncia de controle por parte da

organizao, a fim de reduzir a variabilidade do comportamento humano a padres previsveis, indispensveis ao bom funcionamento da organizao. Essa exigncia de controle enfatiza a previsibilidade do comportamento, a qual garantida atravs da imposio de normas e regulamentos.

Modelo Burocrtico de Merton

nfase e confiana nas regras e em sua forte imposio conduzem as pessoas a uma justificativa da ao individual. Conduzem a consequncias imprevistas (disfunes), tais como a rigidez no comportamento e defesa mtua na organizao. O que no atende s expectativas e anseios da clientela, provocando dificuldades no atendimento ao pblico; e Levando a um sentimento de defesa da ao individual, pois o burocrata no presta contas ao cliente, mas as regras da sua organizao e ao seu superior hierrquico.

Administrao por Objetivos (APO)

Surgiu em 1954 quando Peter Drucker publicou o livro

Administrao Por Objetivos. Surgiu como um mtodo de avaliao e controle sobre o desempenho de reas e organizaes em rpido crescimento.

Caractersticas da APO
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o

executivo e o seu superior; Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo; Interligao entre os vrios objetivos departamentais; nfase na mensurao e no controle dos resultados; Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos Participao atuante das gerncias; Apoio intensivo do staff.

 Fixao de Objetivos
Planejamento Estratgico e Planejamento Ttico. Conceito de Estratgia e de Ttica

Estratgia
Envolve a Organizao como um todo; um meio para alcanar objetivos organizacionais; orientada para longo prazo; decidida no nvel institucional da organizao

Ttica
Refere-se a cada departamento ou unidade da

organizao; um meio de alcanar objetivos; orientada para mdio e curto prazo; definida no nvel intermedirio por cada gerente de departamento ou unidade da organizao.

Planejamento Estratgico
Formulao dos objetivos organizacionais;
Anlise interna da empresa; Anlise externa do ambiente; Formulao das alternativas estratgicas.

Desenvolvimento de Planos Tticos

Anlise dos resultados chave do ciclo de atividades;
Plano de ao em termos de prioridades

preestabelecidas; Avaliao do desempenho dos executivos em funo dos resultados alcanados; Elaborao do prximo plano de ao cobrindo um novo ciclo de atividades; Treinamento individual e em grupo baseado na anlise de necessidades do executivo e nos resultados avaliados.

10 Pecados Capitais da APO

No obter a participao da alta direo;
Dizer a todos que a APO uma tcnica suprema capaz

de desenvolver todos os problemas; Adotar a APO dentro de um programa acelerado; Fixar somente objetivos quantificveis; Simplificar ao extremo todos os procedimentos; Aplicar a APO em reas isoladas, no fazendo a organizao participar globalmente;

 Delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nvel

inferior; Concentrar em indivduos e ignorar os problemas de grupo; Inaugurar o sistema com festa e depois deix-lo andar sozinho, sem nunca verificar como est andando; Ignorar as metas pessoais dos gerentes, concentrandose apenas nos objetivos da companhia.

Teoria Comportamental
Motivao Humana
O homem como ser complexo Qualidade de vida nas organizaes

Hierarquia das necessidades de Maslow

Pressupostos de Maslow
Somente quando um nvel inferior de necessidades

est satisfeito ou adequadamente atendido que o nvel imediatamente mais elevado surge no comportamento Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide de necessidades.

Pressupostos de Maslow
Quando as necessidades mais baixas esto

razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas nos nveis mais elevados comeam a dominar o comportamento. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao

Pressupostos de Maslow

Qualquer comportamento motivado como um canal pelo qual muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente. Qualquer frustrao ou possibilidade de frustrao da satisfao de certas necessidades passa a ser considerada ameaa psicolgica

Teoria dos Fatores de Herzberg

Fatores Higinicos Fatores Motivacionais

Mc Gregor
Teoria X
Teoria Y Comportamento Organizacional

Origens da Teoria de Sistemas

Ludwig Von Bertanlanffy 1950 e 1968 Premissas Bsicas - Os sistemas existem dentro de sistemas - Os sistemas so abertos - As funes de um sistema dependem de sua estrutura.

Conceito de Sistema
Um conjunto de elementos interdependentes e interagentes; Um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado.

Caractersticas dos Sistemas

Propsito ou objetivo
Globalismo ou totalidade

Tipos de Sistema Sistemas fsicos ou concretos Sistemas abstratos ou conceituais Quanto a natureza Fechados Abertos

Parmetros dos Sistemas

Entrada ou insumo
Sada ou produto ou resultado Processamento ou processador ou transformador Retroao, retroalimentao, feedback,

retroinformao ou alimentao de retorno Ambiente

Caractersticas das organizaes como sistemas abertos

Comportamento Probabilstico e No-Determinstico

das Organizaes Organizaes como parte de uma sociedade maior e constituda de partes menores Interdependncia das Partes Homeostase ou Estado Firme Fronteiras ou limites Morfognese

Cultura e Clima Organizacionais Eficcia Organizacional

Modelo Sociotcnico de Tavistock - Subsistema tcnico - Subsistema social

Origens da Teoria Contingencial

A teoria da contingncia uma perspectiva terica do comportamento organizacional que enfatiza a maneira pela qual as contingncias, como a tecnologia e presses ambientais, afetam o desenvolvimento e funcionamento das organizaes. As contingncias influenciam a estrutura das organizaes nos nveis de formalizao, especializao, diferenciao e burocratizao.

Pesquisa de Chandler
Relao entre mudanas estruturais das organizaes

e estratgias de negcios utilizadas por cada empresa

Pesquisa de Burns e Stalker

Relao existente entre as prticas administrativas e o

ambiente externo da empresa pesquisadas. Organizaes mecnicas Organizaes orgnicas

Pesquisa de Lawrence e Lorsch

Diferenciao: a diviso da organizao em

subsistemas ou departamentos que tendem a reagir a um contexto ambiental tambm especializado. Integrao: unio dos subsistemas devido presso exercida pelo ambiente global da organizao.

Joan Woodward
O desenho organizacional afetado pela tecnologia da

organizao Tecnologia a varivel independente que influencia as caractersticas organizacionais, podendo estar ou no incorporada a bens fsicos

Ambiente
o contexto que envolve externamente a organizao,

a situao dentro da qual ela est inserida. Tudo que ocorre externamente no ambiente passa a influenciar internamente o que ocorre na organizao. Ambiente geral Ambiente de tarefa

As Organizaes e seus nveis

Nvel institucional ou estratgico
Nvel intermedirio ou ttico Nvel operacional

Modelo Contingencial de Motivao

Modelo de Vroom

Trs foras bsicas do indivduo: - As expectativas (objetivos individuais); - As recompensas (alcance de objetivos) - As relaes entre expectativa e recompensas (capacidade de aumentar a produtividade para satisfazer expectativas com recompensas).

Modelo de Lawler
As pessoas desejam o dinheiro porque ele permite a

satisfao de necessidades fisiolgicas e de segurana, como tambm d plenas condies para as necessidades sociais, de estima e de auto-realizao; Se as pessoas crem que a obteno do dinheiro depende do desempenho elas se dedicaro a isso, pois tero expectativa quanto ao alcance do resultado.

Estratgia Organizacional
Escola Ambiental:

O ambiente o agente central no processo de gerao da estratgia e a organizao deve responder s foras ambientais.

Escola do Design
Mapeamento ambiental: o diagnstico externo serve

para avaliar as oportunidades e as ameaas ambientais; Avaliao interna da organizao: o diagnstico interno para avaliar os pontos fortes e fracos da organizao; Compatibilidade: a prescrio, como compatibilizar os aspectos internos com aspectos externos da melhor maneira possvel Definio da estratgia organizacional: a ao, a mudana estratgica e os rumos a serem seguidos a longo prazo.

Escola do posicionamento: modelo de Porter de anlise competitiva

Ameaa de novos entrantes
Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos clientes Ameaa de produtos substitutos

Estratgias genricas
Liderana em custo
Diferenciao Foco

Apreciao crtica da Teoria da contingncia

Relativismo em administrao
Bipolaridade contnua nfase no ambiente nfase na tecnologia Compatibilidade entre abordagens de sistemas

fechado e aberto Carter ecltico e integrativo