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O que Liderana?
Liderana
A habilidade de influenciar um grupo em direo realizao de metas.

Gerncia
O uso da autoridade formal inerente a um cargo para obter resultados atravs dos membros organizacionais

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SITUAO IDEAL PARA A GESTO

Liderana
A habilidade de influenciar um grupo em direo realizao de metas.

Gerncia

O uso de autoridade formal inerente a um cargo para obter resultados atravs dos membros organizacionais

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SITUAO IDEAL PARA A GESTO

Liderana

Gerncia

+
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Algumas Orientaes Tericas Clssicas

Liderana

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Teoria dos Traos

Considera atributos de personalidade, sociais, fsicos e intelectuais para descrever lderes e diferenci-los dos no-lderes

Atributos ou Traos de Liderana

Ambio e energia

Desejo de liderar
Honestidade e integridade

Auto-confiana
Inteligncia Conhecimento relevante para o cargo

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Teoria dos Traos

Limitaes
No h traos universais que possam prever a liderana em todas as situaes Ignora fatores situacionais No h evidncias claras da causa e do efeito dos traos sobre a liderana Prediz melhor a aparncia da liderana do que distingue a efetiva liderana

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Teorias Comportamentais

Propem que comportamentos especficos diferenciam os lderes dos no lderes.

Teoria dos traos: Lderes nascem lderes. No se formam, apenas so selecionados.

Teoria Comportamental: Traos de liderana podem ser ensinados: infinitosCALADO DIAS, Ph.D. lderes. SNIA MARIA RODRIGUES

Estudos da Ohio State University

Estrutura de Iniciao
A extenso em que um lder define e estrutura o seu papel e o dos subordinados para a realizao de metas.

Considerao
A extenso em que um lder mantenha relaes de trabalho caracterizadas por confiana mtua, respeito pelas idias do subordinados e considerao pelos seus sentimentos.

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Estudos da University of Michigan

Orientao para a PRODUO

nfase nos aspectos tcnicos da tarefa ou do cargo.

Orientao para o EMPREGADO

nfase nas relaes interpessoais; interesse pessoal pelas necessidades dos subordinados e aceitao das diferenas individuais entre os membros (diversidade).

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A Grade Gerencial
Blake & Mouton

Clube

Gerncia em equipe

Gerncia de organizao humana

Uma matriz 9x9 gerando 81 posies diferentes e 5 estilos puros de liderana

Gerncia empobrecida

Obedincia e autoridade

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Teorias Contingenciais

O Modelo de Fiedler

O desempenho eficaz do grupo depende do estilo de interao do lder com os subordinados e o grau em que a situao d controle e influncia ao lder.

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Teorias Contingenciais

Teoria da Liderana Situacional de Hersey e Blanchard

Tem o foco sobre a prontido dos seguidores para cumprir as solicitaes do lder
Prontido dos seguidores Necessidade de apoio e superviso do Lder
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Afinal, Qual o papel da Liderana na Gesto?

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ADMINISTRAO E SUAS FUNES

GESTO ou ADMINISTRAO o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais, com eficincia, eficcia, efetividade e qualidade.

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PROCESSO ADMINISTRATIVO
DIAGNSTICO SITUAO ATUAL INDESEJADA METAS OBJETIVOS SITUAO FUTURA IDEAL

o ESTRATGIAS

o TTICAS
o OPERAES P L A N E J A M E N T O ORGANIZAO:
AQUISIO, CRIAO, E ADAPTAO DOS RECURSOS NECESSRIOS

LIDERANA:
CONTROLE: COORDENAO:

CONDUO, MOTIVAO, COMPROMETIMENTO, PAIXO, ...

AVALIAO /MONITORAMENTO CORREO UNIFICAO DE TODO O PROCESSO
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LIDERANA
Lderes podem surgir naturalmente dentro de um grupo, de maneira informal... Nem todos os lderes so gestores e nem todos os gestores so lderes. Mas...

Todo o gestor competente lder tambm!

E ento... O QUE mesmo LIDERANA? a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de resultados ao DESEMPENHO
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Comunidade Professores Dirigentes Pais ou Responsveis

Alunos

Funcionrios

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Etc ...

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DESEMPENHO f (C, O,
Competncia

Q)

Oportunidades

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MOTIVAO

Processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.

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MOTIVAO

intensidade direo

quantidade de esforo despendido qualidade do esforo despendido em relao coerncia com os objetivos
quantidade de tempo durante o qual uma pessoa consegue manter o esforo
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persistncia

Algumas Teorias de Motivao

Teoria da Hierarquia das Necessidades Abraham Maslow Teoria ERG ou ERC Clayton Alderfer

Teoria dos Dois Fatores Frederick Herzberg

Teoria da Fixao de Objetivos Edwin Locke Teoria da Expectncia ou Expectativa Victor Vroom
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Teoria da Expectncia ou da Expectativa

Uma pessoa se sente MOTIVADA quando acredita que... 1. o seu esforo vai resultar em bom desempenho 2. que este levar a recompensas e 2 3 3. que estas, por sua vez, levaro satisfao das suas necessidades.
Esforo
Desempenho

Victor Vroom

Recompensas

Necessidades

1 = E

2 = I

3 = V

M=ExIxV
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Algumas Orientaes Tericas Contemporneas

Liderana

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TEORIAS CONTINGENCIAIS
Teoria do Caminho-Meta (House) O trabalho do lder ajudar seguidores a atingirem suas metas e a fornecer a direo necessria e apoio para assegurar que suas metas sejam compatveis com os objetivos do grupo ou da organizao. O comportamento do lder aceitvel para os liderados quando estes o percebem como uma fonte de satisfao, imediata ou futura. Lderes devem ser flexveis, agindo de formas diferentes dependendo da situao.
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TEORIAS NEOCARISMTICAS

Teorias que enfatizam o simbolismo, o apelo emocional, o extraordinrio compromisso por parte dos lderes e dos liderados.

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TEORIAS NEOCARISMTICAS
Liderana Carismtica Pesquisas sugerem uma forte correlao entre a liderana carismtica e os altos ndices de desempenho e satisfao entre os liderados. Especialistas acreditam que as pessoas podem ser treinadas para ter comportamentos carismticos. Vertentes Contemporneas mais relevantes

Liderana Transformacional Liderana Servidora

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TEORIAS NEOCARISMTICAS
Liderana Transformacional

Influncia Idealizada (ou Influncia Carismtica)

Viso, Confiana, Respeito, Compartilhamento de Riscos, Integridade e Modelagem de Papis

Motivao Inspiracional
Comprometimento com Objetivos, Comunicao e Entusiasmo

Estimulao Intelectual
Racionalidade e Soluo de Problemas

Considerao Individualizada
Ateno Pessoal, Mentoria, Capacidade de Ouvir e Empowerment
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TEORIAS NEOCARISMTICAS
Liderana Servidora

O foco da liderana deve ser, O lder um servidor

primordialmente, satisfazer as necessidades dos outros Essa deve ser sua motivao primeira. ajudando-as a crescer, oferecendo uma viso de futuro, com credibilidade e confiana e influenciando comportamentos
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Envolve desenvolver pessoas,

TEORIAS NEOCARISMTICAS
Liderana Servidora
Atributos

Viso Honestidade Integridade Confiana Servio Modelagem de Papis Pioneirismo Apreciao pelos outros Empowerment

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TEORIAS NEOCARISMTICAS
Ambas valorizam Influncia
Viso
Confiana Respeito Credibilidade Delegao Integridade Modelagem de Papis
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Todas as teorias contemporneas enfatizam a importncia de apreciar e valorizar as pessoas, ouv-las, desenvolv-las e dar-lhes poder

Capacidade de Assumir Riscos

MAS...

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Lderes que guiam ou motivam seus seguidores na direo dos objetivos estabelecidos, esclarecendo papis e requisitos da tarefa

Recompensa Contingencial Gerenciamento por Exceo (ativo) Gerenciamento por Exceo (passivo)

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Recompensa Contingencial: Contrata

troca de recompensas como reforo por bom desempenho, reconhece metas cumpridas.

Gerenciamento por Exceo: Monitora

e busca desvios nas regras e padres, toma medidas corretivas.

Gerenciamento por Exceo: Intervem

apenas se o padro no alcanado.

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Liderana Servidora

Liderana Transformacional

Liderana Transacional

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Os grandes lderes demonstram sua inteligncia emocional exibindo todos os cinco elementos-chave:

Autoconscincia Autogerenciamento Automotivao Empatia Habilidades Sociais

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Papis Contemporneos da Liderana

Uma relao entre um jovem adulto e um mais velho e mais experiente, que ajuda o mais jovem a aprender a navegar no mundo adulto e no mundo do trabalho (Kram, 1988)
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O termo Mentor, originariamente referia-se a um personagem de Homero no seu pico A Odissia.

Mentor era um velho amigo e conselheiro de Odisseu ao qual foi confiada a tutela do filho nico deste ltimo, Telmaco.

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Funes de Carreira
Aspectos da Relao que melhoram o desenvolvimento da Carreira

Patrocnio Exposio e Visibilidade Coaching

Proteo
Atividades Desafiadoras

Funes Psicossociais
Aspectos da Relao que melhoram o senso de competncia, identidade e eficcia em um papel profissional

Modelagem de Papis Aceitao e Confirmao Aconselhamento Amizade

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Altamente estruturadas

1.

Formalidade da Relao

Altamente estruturada, curta durao. A relao estabelecida formalmente por um perodo curto ou introdutrio, frequentemente para obter objetivos especficos da organizao. Por exemplo, um novo empregado pode ser emparelhado a um mais experiente Informal, curta durao. Este tipo de Mentoria varia desde uma ajuda espontnea e pontual, at um aconselhamento ocasional. No se trata de uma relao contnua.

2.

Altamente estruturada, longa durao. Frequentemente usada para plano de sucesso, essa relao envolve o desenvolvimento de algum para assumir o trabalho ou a funo de outro que est saindo ou para que domine uma habilidade.

3.

4.

Informal, longa durao. Mentoria Amiga, consiste em estar disponvel sempre que necessrio.

Virtualmente nenhuma

Curta durao

Durao da Interveno
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Longo prazo at vitalcia

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NATURAL - ACONTECE SIMPLESMENTE ESPONTNEA DURADOURA - 8 A 15 ANOS OU MAIS SEM TEMPO DEFINIDO PARA ENCERRAR A RELAO MENTOR DEVE ATUAR EM VRIOS PAPIS

AMPLO IMPACTO SOBRE O MENTORADO

QUMICA ESPECIAL (AUTO-SELEO) AUSNCIA DE TREINAMENTO OBJETIVOS NO DEFINIDOS

RESULTADOS NO CONHECIDOS BENEFICIA APENAS OS POUCOS ESCOLHIDOS

ORGANIZAO SE BENEFICIA APENAS INDIRETAMENTE
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PLANEJADA SISTEMTICA ESTRUTUTRADA

DURAO 6 A 36 MESES
ACESSO ABERTO A TODOS OS QUALIFICADOS MENTORES E MENTORADOS COMBINADOS POR COMPATIBILIDADE MENTOR TEM PAPEL LIMITADO IMPACTO INTENCIONAL SOBRE O MENTORADO

METAS E OBJETIVOS DEFINIDOS

MONITORAO, AVALIAO E APERFEIOAMENTO

FINAL DA RELAO PR-DETERMINADO (pode continuar informalmente por vontade de ambos)

A ORGANIZAO SE BENEFICIA DIRETAMENTE
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maiores razes para aplicar...

FACILITA A TRANSFERNCIA DE TREINAMENTO LIGA O DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS S NECESSIDADES ESTRATGICAS DO NEGCIO AUXILIA A ASSIMILAO E O ENGAJAMENTO EQUILIBRA O AJUSTAMENTO E A AUTENTICIDADE REDUZ O TURNOVER AUMENTA A COMPETNCIA E A PRODUTIVIDADE

AUXILIA NO DESENVOLVIMENTO DA CARREIRA

(ENRIQUECIMENTO, PROGRESSO)
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maiores razes para aplicar...

DESENVOLVE UMA FORA DE TRABALHO

DIVERSIFICADA
IDENTIFICA CANDIDATOS COM POTENCIAL DE GERENCIAMENTO

FORJA ALTOS EXECUTIVOS

IDENTIFICA OS DESENVOLVEDORES DE PESSOAS ENVOLVE ESPECIALISTAS DA EMPRESA NO PROCESSO

CRIA UMA CULTURA DE APRENDIZAGEM

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COMPETNCIA TCNICA CONHECIMENTO DA CULTURA E DOS SISTEMAS DA ORGANIZAO CAPACIDADE DE TRANSMITIR CONHECIMENTO CAPACIDADE DE TRANSMITIR VALORES RESPEITO DENTRO DA ORGANIZAO

COMPROMETIMENTO COM O
DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
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RESPEITO S EMOES DOS MENTORADOS

RESPEITO INDIVIDUALIDADE E VISO DE MUNDO DOS MENTORADOS...

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Os meus olhos so uns olhos, e com esses olhos uns que eu vejo no mundo escolhos, onde outros, com outros olhos, no vem escolhos nenhuns. Quem diz escolhos, diz flores! De tudo o mesmo se diz! Onde uns vem luto e dores, uns outros descobrem cores do mais formoso matiz. Pelas ruas e estradas onde passa tanta gente, uns vem pedras pisadas, mas outros gnomos e fadas num halo resplandecente!! Intil seguir vizinhos, querer ser depois ou ser antes. Cada um seus caminhos! Onde Sancho v moinhos, D.Quixote v gigantes. V moinhos? So moinhos! V gigantes? So gigantes!

Impresso Digital

Antnio Gedeo

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e finalmente ser que Vale a Pena? mar salgado, quanto do teu sal So lgrimas de Portugal! Por te cruzarmos, quantas mes choraram, Quantos filhos em vo rezaram! Quantas noivas ficaram por casar Para que fosses nosso, mar! Valeu a pena? Tudo vale a pena Se a alma no pequena. Quem quere passar alm do Bojador Tem que passar alm da dor. Deus ao mar o perigo e o abismo deu, Mas SNIA MARIA RODRIGUES CALADO DIAS, Ph.D. cu. nele que espelhou o

Fernando Pessoa

Mar Portugus

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Teoria da Hierarquia das Necessidades

Abraham Maslow

Dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades medida em que cada uma atendida, a prxima torna-se dominante preciso saber em que nvel da hierarquia nos encontramos para sermos capazes de focar adequadamente os nossos esforos neste nvel e nos imediatamente superiores
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Teoria da Hierarquia das Necessidades

Abraham Maslow

AutoRealizao Estima Sociais Segurana

Nvel Alto

Fisiolgicas
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Nvel Baixo
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Teoria de Dois Fatores (Higiene-Motivao)

Frederick Herzberg

O que as pessoas desejam de seu trabalho?

Caractersticas da satisfao com o trabalho esto relacionadas com fatores intrnsecos trabalho em si, responsabilidade e realizao

A insatisfao est relacionada com os fatores extrnsecos superviso, remunerao, polticas da empresa e condies de trabalho
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Teoria de Dois Fatores (Higiene-Motivao)

Comparao entre as vises de satisfao e insatisfao
Viso Tradicional Satisfao Insatisfao Viso de Herzberg Fatores Motivacionais Satisfao No-Insatisfao No-Satisfao Fatores Higinicos Insatisfao
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Frederick Herzberg

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Teoria ERG ou ERC

Realizada com base na hierarquia das necessidades de Maslow... Os trs grupos de necessidades essenciais, substituem as cinco necessidades de Maslow. So elas:

Clayton Alderfer

Existncia: requisitos materiais bsicos (necessidades fisiolgicas e de segurana de Maslow) Relacionamento: desejo de manter importantes relaes interpessoais (necessidades sociais e aspectos externos de estima de Maslow) Crescimento: desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal (aspectos internos de estima e auto-realizao de Maslow)
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Teoria da Fixao de Objetivos

Edwin Locke
nfase dos estudos: Efeitos da especificao dos objetivos, do desafio e do feedback sobre o desempenho.

A inteno de lutar por um objetivo a maior fonte de motivao no trabalho. (Locke)

Quando as pessoas participam da fixao dos objetivos, a probabilidade de aceitarem e/ou escolherem um objetivo difcil maior...
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Teoria da Fixao de Objetivos

Alm do feedback, outros fatores influenciam a relao objetivo-desempenho: comprometimento com o objetivo auto-eficcia adequada (sentimento de competncia) caractersticas da tarefa

As intenes, quando articuladas, so uma fonte motivacional poderosa, podendo conduzir a melhoria do desempenho.
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STAKEHOLDERS
Do Ingls: TO HOLD SOMETHING AT STAKE Ter algo em jogo Ter envolvimento ou interesse Ter parte

Ser parte

Em Portugus: designa todas as pessoas ou grupos que, de alguma maneira, esto envolvidas no desenvolvimento ou so afetadas pelas aes de uma organizao.
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