SENAI Tecnologia de Manuteno Industrial

2 Semestre Organizao Industrial-Parte 1: Conceitos de Planejamento

Prof. Clovis Russo

Conceito de Planejamento
So cinco dimenses bsicas do planejamento: Assunto abordado: produo, pesquisa, ... Elementos do planejamento: objetivos, estratgias, polticas, oramentos, ... Tempo do planejamento: curto, mdio ou longo prazo. Unidades organizacionais: corporativo,unidades estratgicas de negcios, subsidirias,... Caractersticas do planejamento: complexidade ou simplicidade; qualidade ou quantidade; estratgico ou ttico; ...
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NO CONFUNDA ...
Planejamento com: Previso: esforo para identificar o que pode ocorrer, com base em probabilidades. Projeo: o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura bsica. Predio: o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa no controla seu processo ou desenvolvimento. Plano: a formalizao do planejamento, onde as decises devem observar a relao custo/benefcio.
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PLANEJAMENTO ...
Um processo desenvolvido de um modo eficiente, eficaz e efetivo, para o alcance de uma situao futura desejada, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa.

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O Planejamento Estratgico...
um processo contnuo, um exerccio mental executado pela empresa independentemente da vontade especfica de seus executivos. Pressupe a necessidade de um processo decisrio que ocorrer antes, durante e depois de sua elaborao e implementao na empresa.

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Princpios do Planejamento
Princpios Gerais: Contribuio aos objetivos Precedncia do planejamento. Maior penetrao e abrangncia. Maior eficincia, eficcia e efetividade. Princpios Especficos: Planejamento participativo. Planejamento coordenado. Planejamento integrado. Planejamento permanente.

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Contribuio aos Objetivos

O planejamento deve sempre visar os objetivos mximos da empresa. Hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-los na sua totalidade, tendo em vista a interligao entre eles.

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Precedncia do Planejamento
Corresponde a uma funo administrativa que vem antes das outras: Organizao, direo e controle. O planejamento do que e como vai ser feito deve aparecer na ponta do processo.

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Maior Penetrao e Abrangncia

O planejamento pode provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa. Modificaes nas pessoas: treinamento, substituio, transferncia, avaliao, ... Modificaes na tecnologia: evoluo dos conhecimentos, novas maneiras de fazer os trabalhos, ... Modificaes nos sistemas: nveis de autoridade, descentralizao, procedimentos, responsabilidades, ...
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Maior Eficincia, Eficcia e Efetividade

O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias. Desse modo, o planejamento procura proporcionar empresa uma situao de: EFICINCIA. EFICCIA. EFETIVIDADE.

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Eficincia :
Fazer as coisas de maneira adequada; Resolver problemas; Salvaguardar os recursos aplicados; Cumprir seu dever; Reduzir os custos.

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Eficcia :
Fazer as coisas certas; Produzir alternativas criativas; Maximizar a utilizao de recursos; Obter resultados; Aumentar o lucro.

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Efetividade :
Manter-se no mercado; Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).

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Tipos de Planejamento
NVEL ESTRATGICO

NVEL TTICO

NVEL OPERACIONAL

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Planejamento estratgico
Fornece metodologia para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, otimizando a interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.

Relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los, afetando a empresa como um todo.

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Planejamento Ttico
Seu objetivo otimizar determinada rea, e no a organizao como um todo. Trabalha com a decomposio dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. desenvolvido pelos nveis organizacionais intermedirios e sua finalidade utilizar de forma eficiente os recursos disponveis para alcanar os objetivos pr-fixados segundo a estratgia j definida.
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Planejamento Operacional
a formalizao (documentao) das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. Temos nele, basicamente, os planos de ao ou planos operacionais. Cada um deles deve conter: Os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implementao. Os procedimentos bsicos a se adotar. Os resultados finais esperados. Os prazos estabelecidos. Os responsveis por sua execuo.
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Desenvolvendo uma Estratgia de Operaes

Misso Corporativa Avaliao das Condies Comerciais Globais Estratgia de Negcios Plano de Produto/Servio Competncias Essenciais ou Fraquezas

Prioridades Competitivas: Custo, Tempo,Qualidade e Flexibilidade

Estratgia de Operaes Posicionando o Sistema de Produo Foco na Produo Projetos e Planos de Produto / Servio Planos e Processo e Tecnologia de Produo Alocao de Recursos p/ Alternativas Estrat. Planos de Instalaes: Capacidade, Localizao Prof. Clovis Russo e Layout.

Implementao do Planejamento Estratgico

Anlise SWOT: Strength: Fora, ou Pontos Fortes.

Weakness: Fraqueza, ou Pontos Fracos Opportunities: Oportunidades Threats: Ameaas

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Ponto forte (Strength)

a diferenciao conseguida pela empresa (varivel controlvel) que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (onde esto os assuntos no controlveis pela empresa.

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Pontos Fracos (Weakness)

uma situao inadequada da empresa (varivel controlvel) que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial.

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Opportunities (Oportunidades)
a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que pode favorecer sua ao estratgica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura.

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Threats (Ameaas)
a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que cria obstculos sua ao estratgica mas que poder ou no ser evitada, desde que conhecida em tempo hbil.

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Componentes do Diagnstico Estratgico

Viso da Empresa; Valores da Empresa; Anlise Interna e Externa da Empresa.

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Viso da Empresa
Articulao das aspiraes de uma empresa a respeito de seu futuro.

A viso proporciona o delineamento do planejamento estratgico e representa o que a empresa quer ser.
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Valores da Empresa
Representam o conjunto dos princpios e crenas fundamentais de uma empresa, e fornecem sustentao a todas as suas principais decises. Devem ter forte interao com as questes ticas e morais da empresa. Quando verdadeiros, servem de sustentao da vantagem competitiva da empresa.

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Anlise Interna e Externa da Empresa

Trata-se da anlise dos pontos fortes e fracos da empresa, bem como das oportunidades e ameaas. Pontos Fortes Anlise Interna Pontos Fracos
Oportunidades Ameaas

Anlise Externa

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A Voz do Mercado
Todo cliente pode ter um automvel de qualquer cor, desde que seja da cor preta. (Henry Ford). Esta frase caracteriza a era estratgica do product out, isto , colocar o produto no mercado sem ouvir sua opinio a respeito. Estratgias para a conquista de novos consumidores exigem, cada vez mais, que se oua a voz do mercado (Market In).

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Product Out X Market In

Orientao para as operaes

PRODUCT OUT Baixa orientao para o mercado e alta orientao para a produo. MARKET IN Baixa orientao para a produo e alta orientao para o mercado. Orientao para o mercado

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DETRMINAO DO N DE EQUIPAMENTOS - EXEMPLO

Uma empresa fabricante de rodas de ao estampadas deseja instalar um nmero de prensas suficiente para produzir 1.000.000 de rodas/ano. Cada prensa deve trabalhar em 2 turnos de 8 h/dia, com trabalho til de 6,9 h/ turno e produzir uma roda a cada 0,8 minuto. Considerando-se que h uma perda de 1% na produo e que o ano tem 300 dias teis, quanta prensas sero necessrias para atender demanda especificada?
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Soluo
Determinao do nmero de rodas que cada prensa pode produzir:
6,9h / turnox60 min/ h N de rodas= = 517,5 0,8 min/ roda

N de rodas= 517,5 rodas/prensa/turno.

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Soluo (seq...)
Como temos 1% de refugo: 517,5 x 0,99= 512,33 rodas/prensa/turno. Em 2 turnos: 512,33 x 2= 1024,66 rd/pr/dia. Em 1 ano (300 dias teis): 1024,66 x 300= 307.398 rodas/prensa/ano. 1.000 .000 rodas / ano N de prensas= = 3,25 pr.
307 .398 rodas / prensa / ano

Podemos adquirir 3 prensas, pois ainda nos resta um turno de produo (1/3 ou 33% da capacidade) para absorver possveis aumentos imediatos de demanda.
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Planejamento e Controle da Demanda e dos Recursos Produtivos

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O que o Planejamento e Controle?

Fornecimento de produtos e Servios

Planejamento e Controle

Demanda por produtos e servios

Recursos da Operao

As atividades que conciliam fornecimento e demanda

Consumidores

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O conceito de Operaes
Recursos Transformados Input Materiais Informaes Consumidores

Agrega-se Valor!! Ambiente

Input
Instalaes Pessoal Recursos de Transformao Input

Processo de Transformao

Output

Bens E Servios

Ambiente

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Recursos Transformados e Transformadores

Recursos transformados: so tratados, convertidos ou transformados de alguma forma; Ex. Materiais, informaes, consumidores; Recursos de transformao: agem sobre os recursos transformados. Ex. Instalaes, funcionrios, etc.

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Exemplos de operaes
Linha area Loja de departamentos Dentista Zoolgico Lanchonete Polcia Contabilidade Hospitais Sales de beleza Universidades

Nesses casos, o que seria exemplo de recursos transformadores e de transformao?

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Diferenas entre Bens e Servios

Bens

Servios

Tangveis

Intangveis

Podem ser estocados Nenhuma interao

entre cliente e processo

No podem ser estocados Interao direta entre

cliente e processo

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Tangibilidade
Os servios so intangveis. Diferente dos produtos fsicos, no podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados. Para reduzir a incerteza, os clientes buscam evidncias da qualidade do servio. Aconselham-se com outros clientes.

X
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Estocabilidade
Servios, de forma geral, no podem ser estocados. E por essa razo, quando ocorre o aumento de demanda, a organizao tem que estar imediatamente apta a atender os clientes. o caso de restaurantes, por exemplo.

X
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Simultaneidade
Normalmente os servios so produzidos e consumidos simultaneamente. Isto no verdadeiro para bens fsicos, que so fabricados, estocados e distribudos atravs de revendedores mltiplos e, posteriormente, consumidos. Qualidade em tempo real. No d para separar de um lote de servios aqueles que atendem s exigncias do cliente.

X
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Interao
Os consumidores tm baixo nvel de contato com as operaes que produzem os bens, ao passo que no caso de servios, por serem produzidos e consumidos simultaneamente, deve haver alto nvel de contato entre consumidor e operao.

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Diferenas entre Bens e Servios

Ainda que haja diferenas claras entre bens e servios, preciso considerar que muitas vezes esses dois tipos de produto so indissociveis. Qual a implicao dessa caracterstica para as operaes?

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Produtos so um Feixe de Bens e Servios

hotis

% bens alimentos

% servios
carros

The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999 Prof.Clovis Russo

consultoria

100% Bens

100% Servios

Questo para reflexo

Descreva as relaes insumo-transformao-resultados encontradas nos seguintes sistemas: Uma companhia area Uma penitenciria Uma filial de banco Uma padaria Um fabricante de roupas Uma empresa de contabilidade

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A empresa como um sistema de atividades

Infraestrutura da Empresa
(Financiamento, Planejamento, Relaes com Investidores)

Gerenciamento dos Recursos Humanos

Atividades de Apoio (Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensao)

Desenvolvimento Tecnolgico
(Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado)

A R

Compras
(Componentes, Maquinrio, Propaganda, Servios)

Logstica de Entrada
(Almoxarifado, coleta de Dados, Atendimento, Acesso ao Cliente)

Operaes
(Montagem, Fabricao de Componentes, Operaes das Filiais)

Logstica de Sada
(Processamento de Pedidos, Armazenagem, Preparao de Relatrios)

Marketing e Vendas
(Fora de Vendas, Propaganda, Feira e Shows, Redao de Propostas)

Servios
ps-Venda (Instalao, Apoio ao Cliente, Assistncia Tcnica) E

Atividades Principais Prof.Clovis Russo

Longo prazo

ano 1

ano2

ano 3

ano 5

Grau de Importancia
Famlias

PLANNING
Mdio prazo
ms1 ms 2 ms 3 ms 4 ms 5 ms 6

sem 2 Produtos

Curto prazo

sem 1

sem 2

sem 3

sem 4 Componentes

seg Curtssimo prazo

ter

qua

qui

sex

sab Operaes

CONTROL

desagregao

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Planejamento e Controle precisa. Informaes sobre os Nveis de Demanda. Informaes sobre Recursos Produtivos. Tipo de Operao: Volume Variedade Variao da demanda - Visibilidade Mas tambm. os objetivos de desempenho: Qualidade ?

Rapidez ? Confiabilidade ?
Flexibilidade ? Custo ?
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Caractersticas de diferentes tipos de operaes de produo

volume de output variedade de output variao da demanda do output grau de contato com o consumidor envolvido na produo do output

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Muito baixo Muito Alto

Construo de um navio Perfurao de poos

Baixo

Mdio

Alto

Muito Alto

Projeto

Alto Mdio

Job Shop
Produtos Farmacuticos Fabrica de Roupas

Ferramentaria especializadas Grfica

Batelada

Baixo

Fabrica de Refrigerantes Fabrica de Carros

Massa

Muito Baixa
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Continuo

Siderrgica eletricidade

1. Processos de Projeto
Envolvem produtos discretos, bastante

customizados.; Baixo volume-alta variedade; Ex: construo de navios, atividades de construtoras, perfurao de poos de petrleo, etc. Baixo grau de repetio: a maior parte dos trabalhos tende a ser nica.
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2. Processos de Jobbing
Baixo volume- alta variedade;
Caract. Principal: cada produto deve

compartilhar os recursos da operao com outros; Ex: servios de tcnicos especializados (restauradores de mveis, alfaiates, grfica) Baixo grau de repetio: a maior parte dos trabalhos tende a ser nica.
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3. Processos de Lotes ou Bateladas

Cada parte da operao tem perodos em

que se est repetindo, enquanto o lote est sendo processado; Ex: produo de alimentos congelados; manufatura da maior parte das peas de conjuntos montados em massa, como carros e a maior parte das roupas.

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4. Processos de Produo em massa

Produzem bens em alto volume e variedade

relativamente estreita; Ex: fbrica de automveis; maior parte dos fabricantes de bens durveis. Nas operaes em massa as diferentes variantes de um produto no afetam o processo bsico de produo.

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5. Processos Contnuos
Grande volume e baixa variedade;
Operam por perodos e tempo mais longo; Muitas vezes esto associados a

tecnologias relativamente inflexveis, de capital intensivo, com fluxo altamente previsvel. Ex: refinarias de petrleo, siderrgicas e algumas fbricas de papel.
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Processos de Operaes de Servio

nfase em:
l

l l

pessoas front office processo contato personalizao autonomia

Servios Profissionais
consultoria l banco (pessoa jurdica) l servio mdico l assistncia tcnica
l

Alto grau de:

l

l l

Loja de Servios
banco ( pessoa fsica) l restaurantes l hotelaria l varejo em geral
l

nfase em:
l

Servios de Massa
transporte urbano l carto de crdito l comunicaes l varejo de revistas
l

l l

equipamentos back room produto contato personalizao autonomia

Baixo grau de:

l

l l

Nmero de clientes processados por dia em uma unidade tpica

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Servios Profissionais
Organizaes de alto contato, onde os clientes

despendem tempo considervel no processo do servio; Servios proporcionam altos nveis de customizao; Alta relao de funcionrios por clientes; nfase no processo (como o servio prestado) em vez de no produto (o que fornecido); Ex: trabalho de consultores, advogados, arquitetos, cirurgies, auditores, etc.
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Servios de Massa
Compreendem muitas transaes de clientes,

envolvendo tempo de contato limitado e pouca customizao; Servios baseados em equipamentos e orientados para o produto; Ex: supermercados, aeroportos, telecomunicaes, livrarias, servios pblicos.

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Lojas de Servio
Posio intermediria entre os dois processo

anteriores; O servio proporcionado atravs de combinaes de atividades dos escritrios da linha de frente e da reta- guarda, pessoas e equipamentos, e nfase no produto/ processo. Ex: bancos, lojas, operadores de excurses, aluguel de carros, escolas, restaurantes, hotis, etc.
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Objetivos de Desempenho das Operaes

Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade Custo

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Objetivo Qualidade
Significa fazer um produto corretamente, sem falhas; Uma vantagem de oferecer produtos de maior qualidade poder posicion-lo melhor no mercado, com um preo diferenciado. Por outro lado, qualidade reduz custo; Qualidade aumenta a confiabilidade. Sabe-se que o consumidor paga mais por aquilo em que confia.

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Objetivo Rapidez
Est relacionado ao tempo que o cliente tem que esperar para receber o bem ou servio que adquiriu; Para o cliente o que importa o tempo compreendido desde o pedido at a entrega; Rapidez reduz estoque Rapidez reduz risco

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Objetivo Confiabilidade
Significa cumprir o que foi prometido: entrega no prazo combinado, na quantidade certa, com todas as carctersticas prometidas. Confiabilidade economiza tempo e dinheiro; Confiabilidade proporciona estabilidade

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Objetivo Flexibildade
Significa ser capaz de mudar a operao de alguma forma. Pode ser alterar o que a operao faz, como faz ou quando faz. Flexibilidade agiliza a resposta; Flexibilidade maximiza tempo; Flexibilidade mantm confiabilidade;

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Objetivo Custo
Significa ser capaz de gerar produtos com menores custos. Custos menores podem proporcionar margens melhores; Custos menores podem permitir que a empresa pratique preos mais competitivos; O custo afetado por outros objetivos de desempenho.

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