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Rildo F Santos (@rildosan)


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Planejamento Estratgico com BSC


Como criar uma viso de futuro rildo.santos@etecnologia.com.br | @rildosan Verso 6.0
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Planejamento Estratgico com BSC

Rildo F. Santos
Coach e Consultor de Gesto de Negcios, Inovao e Tecnologia para a Gesto 2.0, a Gesto gil. A Gesto gil ajuda as empresas a responder mais rpido as demandas de negcio e mudanas. A Gesto 2.0, abrange Planejamento Estratgico, Gesto por Processos geis, Gesto de Projetos geis, Tecnologia da Informao (Mtodos geis), Inovao e Liderana. Minha Experincia: Tenho mais de 10.000 horas de experincia em Gesto de Negcios, Gesto de Inovao, Governana e Engenharia de Software. Formado em Administrao de Empresas, Ps-Graduado em Didtica do Ensino Superior e Mestre em Engenharia de Software pela Universidade Mackenzie. Fui instrutor de Tecnologia de Orientao a Objetos, UML e Linguagem Java na Sun Microsystems e na IBM. Conheo Mtodos geis (SCRUM, Lead, FDD e XP), Arquitetura de Software, SOA (Arquitetura Orientado a Servio), RUP/UP - Processo Unificado, Business Intelligence, Gesto de Risco de TI entre outras tecnologias. Sou professor de curso de MBA da Fiap e fui professor de ps-graduao da Fasp e IBTA. Possuo fortes conhecimentos de Gesto de Negcio (Inteligncia de Negcio, Gesto por Processo, Inovao, Gesto de Projetos e GRC - Governance, Risk and Compliance), SOX, Basel II e PCI; E experincia na implementao de Governana de TI e Gerenciamento de Servios de TI. Conhecimento dos principais frameworks e padres: ITIL, Cobit, ISO 27001 e ISO 15999; Desempenhei diversos papis como: Estrategista de Negcio, Gerente de Negcio, Gerente de Projeto, Arquiteto de Software, Projetista de Software e Analista de Sistema em diversos segmentos: Financeiro, Telecomunicaes, Seguro, Sade, Comunicao, Segurana Pblica, Fazenda, Tecnologia, Varejo, Distribuio, Energia e Petrleo e Gs. Possuo as certificaes: CSM - Certified SCRUM Master, CSPO - Certified SCRUM Product Owner , SUN Java Certified Instrutor, ITIL Foundation e sou Instrutor Oficial de Cobit Foundation e Cobit Games;

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Sou membro do IIBA-International Institute of Business Analysis (Canada)


Onde estou: Twitter: http://twitter.com/rildosan Blog: http://rildosan.blogspot.com/
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Como ter uma viso do futuro ?

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Como prever o futuro ? Como se preparar para o futuro ?


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Onde se quer chegar ?

Poderia me dizer, por favor, que caminho devo tomar para sair daqui, disse Alice.
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Isso depende bastante de onde voc quer chegar, disse o Gato.


O Lugar no me importa muito ..., disse Alice Ento no importa que caminho voc vai tomar..., disse o Gato
A Fbula de Alice no Pas das Maravilhas

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Onde se quer chegar ?

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Quero...
Ser (e se manter como) lder de mercado.... Ter o menor preo de servios... Ter o maior portflio de servios... Ser a mais inovador... Ter (reter) os clientes mais rentveis Ser reconhecida como a melhor Ter os clientes mais satisfeitos Ter o maior market share

Pr-requisito para ser LDER saber tomar decises certas... Premissa para saber tomar as decises certas: ter informao.
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Como chegar l ?

necessrio escolher um caminho, mas... Planejamento Estratgico com BSC

Qual o melhor caminho ?

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Estratgia: um Conjunto de Escolhas


Alinhamento Viso de futuro

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Tomada de deciso: a escolha do caminho

Amanh (futuro) Onde queremos chegar

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Hoje Onde estamos

Viso Misso Valores

Aes que transformam e ajudam a chegar l

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Estratgia:

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Quais so os objetivos futuros da Empresa?

Quais so os caminhos que a Empresa dever trilhar para alcan-los?

Estratgia um conjunto de escolhas

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Estratgia: Um Conjunto de Escolhas

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Onde ? Onde vamos chegar ? Qual a nossa viso de longo prazo ?

O Que ? O que oferecer para agregar mais valor aos clientes?


Como? Como proporcionar estas ofertas para tais clientes? Como gerenciar o desenvolvimento do capital humano na empresa? Como manter o clima organizacional?
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Vises para a conduo da estratgia:

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Vises: - Viso Holstica do Negcio - Viso da Cadeia de Valor - Viso Pragmtica da Tecnologia
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Viso Holstica do Negcio

Concorrentes

Comunidade

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Clientes

Governo

Empresa Fora de trabalho

Fornecedores

Estratgia, exige uma Viso Holstica do Negcio

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Viso da Cadeia de Valor

Processos da Cadeia de Valor:


Cadeia de Suprimento

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Relacionamento com Cliente

Infra-estrutura empresarial

Gerenciamento de Recursos Humanos


Desenvolvimento de Tecnologia Compras / Aquisio de insumos

Cadeia de Valor

Conhecimento de todos os processos (de negcio) da cadeia de valor


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Viso da Tecnologia

Concorrncia e Novas Tecnologias

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Vantagem Competitiva atravs do uso de Tecnologia: "Somos os nicos a utilizar a tecnologia de etiquetas inteligentes globalmente. Enquanto um leitor escaneia o cdigo de barras de 280 caixas de documentos em 27 minutos, com o RFID essa operao realizada em 30 segundos",

Utilizao da tecnologia para obter vantagem competitiva


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Por que precisamos pensar em Estratgia?


A Nova Realidade dos Negcios
NF-e
A ERA Digital, j comeou: Tribunais: - Processos Digitais Tributos/Fisco: - SPED Contbil/Fiscal - NF-e

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Seguradoras: - Aplice Digital Bancos: - DDA (substitui o boleto de cobrana)

<Colocar imagem>

- Google (Books, Maps, Docs etc)


-- Redes Sociais

Desafio: Estamos preparados para ERA Digital ?


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Por que precisamos pensar em Estratgia?

Consolidao do Mercado
Consolidao: Empresa de Tecnologia - Oracle + SUN + BEA + Siebel - IBM + Cognos + Ascential

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Imbev

Telecoms: (Oi/Telemar + BrT) = OI

Bancos: Unibanco e Ita Comrcio: Comercio Eletrnico (Americanas + Submarino) = B2W Bebidas: Antarctica e Brahma = Ambev Qumica: - Petrobras + Suzano Petroqumica

A nova ordem empresarial:

No mundo dos negcios no haver espao para empresas que no tenham capacidade de investimento. Mas sempre haver espao para empresas de nicho, porm, a consolidao vai continuar e haver cada vez maior concentrao na oferta de solues de negcios".

Desafio: Quem o LIDER do seu segmento de mercado ?


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Por que precisamos pensar em Estratgia?

Crises Financeiras

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Fonte: Folha de So Paulo

Desafio: Estamos preparado para enfrentar crises financeiras ?


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Estratgia, exige engajamento e colaborao:


Quem define a estratgia Para ter sucesso a estratgia precisa de colaborao e engajamento de todas as pessoas da empresa... Todos devem se identificar com a Viso, Misso e Valores da empresa.. A implementao da estratgia exige a participao das pessoas (de todos os nveis) Ser necessrio criar um processo de comunicao eficaz

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No executa....

Aproximadamente 70% das Estratgias falham na execuo


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Como a Empresa vai se posicionar no mercado ?

A falta de direo estratgica e o desalinhamento de vises entre os gestores e colaboradores provoca o fracasso de inmeras empresas...
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Evoluo ou Extino ? Muitas empresas so extintas por deficincias de aprendizado: de alguma forma so incapazes de se adaptar ao ambiente em transformaes... Planejamento Estratgico com BSC

Lei da Seleo Natural (os seres mais adaptados ao seus ambientes sobrevivem);
1859: Charles Darwin

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Viso Estratgica:
Viso Estratgica:

BSC

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Mudanas externas Anlise da Concorrncia Anlise do ambiente competitivo Direcionamento da empresa Anlise das oportunidades Anlise das ameaas

Posicionamento da empresa Viso de futuro

Financeiro

Processos Internos

Misso da empresa Valores da empresa Estratgia da empresa

Clientes

Aprendizagem e Crescimento Perspectivas

BSC uma ferramenta de planejamento estratgico, que ajuda definir a viso de longo prazo, misso e valores...
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As Perspectivas do Balanced Scorecard:

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Nascimento

Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton de Havard, o Balanced Scorecard um mtodo pratico e inovador de gesto do desempenho das empresas e organizaes.
Planejamento Estratgico com BSC O objetivo da sua implementao permitir uma gesto eficaz do desempenho organizacional, baseando-se na viso estratgica da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho.

Harvard Business Review, 1992 - The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance.

uma abordagem estratgica de longo prazo, sustentada por sistema de gesto, comunicao e medio do desempenho, cuja implementao permite criar um viso compartilhada dos objetivos em todos os nveis da organizao.

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O que Balanced Scorecard ?

Segundo Norton e Kaplan, o Balanced Scorecard uma ferramenta (ou metodologia) que traduz a misso e a viso das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica.
Planejamento Estratgico com BSC O que no Balanced Scorecard:

~ Um sistema de controle gerencial ~ Um conjunto de indicadores financeiros ~ Uma painel (dashboard) de informaes e ~ Uma lista de Indicadores Chave de Performance (KPIs)

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Evoluo da ferramenta Balanced Scorecard O Balanced Scorecard, desde sua origem 1992, est numa continua evoluo, incorporando a aprendizagem e os novos conhecimento decorrentes de usa implementao em centenas de empresas e das constantes pesquisas que Norton e Kaplan fazem em seu grupo de estudo, o Balanced Scorecard Collaborative (www.bscol.com).

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Modelo de Gesto Estratgica Integrada Sistema de Gesto Estratgica

Ferramenta de implementao da estratgia Ferramenta de medio

1990
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1992

1996

2004
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Estrutura do Balanced Scorecard: As quatros perspectivas:


Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas? Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negcio deveramos alcanar e excelncia ?

Financeira

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Clientes

Estratgia

Processos Internos
Para alcanarmos nossa viso, como sustentaramos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes ?

Aprendizagem e crescimento

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Construindo o BSC:

Diretrizes da Gesto Estratgica

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Viso

Misso

estratgia

BSC

Valores
Da viso estratgica ao Balanced Scorecard

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Construindo o BSC:

Exemplo: Viso, Misso e Valores

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Viso: SER LDER NAS REAS DE CONHECIMENTO ESTRATGICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO NEGCIO DAS EMPRESAS PT

Misso: PROMOVER O PROCESSO DE INOVAO AO NVEL DOS SERVIOS, TECNOLOGIAS E OPERAES

Valores: - Criatividade e Inovao - Saber e Fazer - Esprito de Equipe - Dedicao - Orientao para o Cliente

Fonte: http://www.ptinovacao.pt/empresa/v_missao.htm

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Construindo o BSC: Temas Estratgicos Traduzindo a Misso e a Viso em Temas Estratgicos: Segundo Kaplan e Norton, os temas estratgicos so blocos de construo da estratgia. Criam um modelo econmico em miniatura de uma dimenso da estratgia.

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Os temas Estratgicos representam a base da Estratgia

Viso: - Qual a realizao singular da empresa a longo prazo ?

Misso: - Como a empresa ir competir para gerar valor para os clientes e demais stakeholders ?

Temas Estratgicos: - Que objetivos possibilitaro a execuo da estratgia? - Quais so as principais diferenas entre a situao atual da empresa e o destino estratgico ?

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Construindo o BSC: Temas Estratgicos Os objetivos Estratgicos derivam dos Temas Estratgicos
A Misso e a Viso geram os Temas Estratgicos

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Perspectivas:

Objetivos Estratgicos:

Financeira
Temas Estratgicos:

- Retorno sobre o patrimnio liquido - Aumento do valor de mercado - Valor econmico agregado - Retorno sobre os investimentos - Valor percebido pelo cliente - Fidelidade dos clientes - Lucro gerado pelo ciclo de vida do cliente - Tempo de resposta aos requisitos do clientes - Introduo de novos produtos - Inovao de produtos e processos - Identificao de novos clientes - Qualidade dos servios de ps-venda - Velocidade de introduo de competncias - Motivao e alinhamento dos empregados - Produtividade dos talentos - Gesto do conhecimento

- Contribuir para os lucros do cliente - Produo flexvel - Ser a melhor alternativa de investimento para os acionistas

Clientes

Processos

- Inovar o modelo de negcios


- Ser a melhor alternativa para autorealizao de talentos

Aprendizagem e Crescimento

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Construindo o BSC:
Exemplo: Perspectiva Financeira Dilogo entre a Equipe de Gesto da empresa e os Acionistas:

Perspectiva Financeira
Planejamento Estratgico com BSC Objetivos Indicadores Metas Aumentar em 20% as vendas para os clientes mais lucrativos Aes Melhorar o conhecimento do negcio dos clientes mais lucrativos

Elevar vendas Vendas totais / para os clientes Vendas para mais lucrativos clientes mais lucrativos

Para alcanarmos nossa viso, que valor econmico agregado devemos gerar para nossos acionistas ?

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Construindo o BSC: Perspectiva da Aprendizagem e do Crescimento


Exemplo de Temas Estratgicos:
Perspectiva Financeira Retorno Total do Negcio Valor de Mercado da Empresa Valor para o Acionista
Valor da Reteno Valor percebido pelo cliente Valor do cliente Valor da Marca

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Perspectiva de Clientes Perspectiva dos Processos Internos

Inovao Valor dos Processos Gesto de cliente Valor do Colaborador Comportamento Empreendedor Reter Talentos Produo e Operaes

Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

Aprendizagem e Gesto do Conhecimento

Os temas estratgicos tem uma relao causa-efeito.

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Construindo o BSC:
Exemplo: Perspectiva Financeira A matriz de Criao do Mapa Estratgica na Perspectiva Financeira
A seleo dos objetivos na perspectiva financeira, a partir dos temas estratgicos, um processo criativo e complexo, exigindo a explorao de novas idias e novas abordagens. Para esse processo, sugerimos o desenvolvimento dos trabalhos a partir das seguintes questes:

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Retorno Total do Negcio


1 Que objetivos os temas estratgicos geram na perspectiva financeira ? 3 Que objetivos, derivados dos temas estratgicos seriam considerados inovadores ? 5 No force ligaes de forma mecnica e convencional

Valor de Mercado da Empresa

Valor para o Acionista

2 Que conexes os temas estratgicos estabelecem com as outras perspectivas de valor ? 4 Que objetivos so gerados nas demais perspectivas de valor pelos objetivos financeiros ? 6 Os objetivos de difcil mensurao no devem ser desconsiderados

7 No crie ligaes entre os objetivos estratgicos das quatros perspectivas se tiver pouco tempo para refletir sobre eles. O compromisso com a estratgia e no com tempo disponvel para a reunio.

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Scorecard e Plano de Ao
Exemplo de Scorecard e Plano de Ao: Os objetivos estratgicos so apresentados com os indicadores e as metas e as iniciativas (Planos de Ao):
Perspectiva Objetivo
Aumentar a receita de vendas

Indicador

Meta

Iniciativa
Criar poltica de comisso agressiva

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Financeira

Receita Aumentar a receita de vendas / Receitas de vendas de vendas em 3% ao ano do ano passado Nmero de cliente satisfeitos / 90% de Nmero de clientes clientes total satisfeitos
Tempo Ciclo da Cadeia de Valor atual / Tempo Ciclo da Cadeia de Valor anterior
Qde de profissionais treinados e desenvolvidos / Qde total de profissionais

Cliente

Manter elevado o nmero de clientes satisfao Reduzir o tempo de Ciclo da Cadeia de Valor dos produtos chaves Desenvolver competncias estratgicas

Criar plano de Comunicao e Pesquisa de satisfao Melhorar os processos crticos do Ciclo da Cadeia de Valor

Processos Internos

Reduzir o Tempo Ciclo da Cadeia de Valor em 20%

Aprendizagem e Crescimento

100 % dos profissionais treinados e desenvolvidos

Criar programa de Treinamento e Desenvolvimento

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