Prof.

Ion Willer dos Santos

GERENCIAMENTO DE PROJETO
PROJETO:

DEFINIO: Um projeto um esforo temporrio empreendido para
criar um produto, servio ou resultado exclusivo. PMI

Os projetos so, freqentemente, utilizados como um meio de atingir o plano
estratgico de uma organizao, seja a equipe do projeto formada por
funcionrios da organizao ou um prestador de servios contratado.

CARACTERSTICAS DE UM PROJETO: todo projeto envolve
recursos (materiais, pessoal e equipamentos), prazo (incio e fim) e custos.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS:

DEFINIO: O gerenciamento de projetos a aplicao de
conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto,
a fim de atender aos seus requisitos. PMI
Ciclo de necessidades
Mtodo paramtrico
EAP Estrutura Analtica de Projeto
Tabela de precedncia
PERT CPM
Matriz de responsabilidades
Planos: utilizao de recursos, concluso etc.
CONTEDOS TPICOS DO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Associao mundial, sem fins lucrativos, na rea
de gerenciamento de projetos.
Conta com mais de meio milho de membros,
em mais de 180 pases.

PMBOK Project Management Body of
Knowledge: conjunto das melhores prticas a
serem aplicadas no GP.

PMP Project Management Professional:
certificao para os profissionais em GP.

PMI PROJ ECT MANAGEMENT
INSTITUTE
G
E
S
T

E
S

GERENCIAR O TEMPO (???)

A vida conturbada que levamos, trabalho, estudo,
famlia, lazer etc., tem levado-nos a altos nveis de stress.

A necessidade de respostas imediatas s demandas
geram, muitas vezes, perdas de focos, as quais acarretam
atrasos na execuo.
H uma tendncia atual MONOTAREFA, em oposio s
situaes de CPA Ateno Parcial Contnua (multitarefa) .

O que escasso valioso: o tempo para pensar e
concentrar-se.
MULTITAREFA x MONOTAREFA
a simples mudana de uma atividade para outra, o que
leva perda de tempo


Perdemos o foco no que fazamos



Para retomar, exige algum tempo
MULTITAREFA
Precisamos de tempo para
refletir e, mesmo, preguia.
INOVAO
A cincia comprova que quando
tentamos fazer vrias coisas ao mesmo
tempo, tornamo-nos mais lentos e
aumentamos as chances de erro.
NOSSO CREBRO NO MULTI-T
Podemos armazenar mais dados que todo o texto
que h na gigantesca Biblioteca do Congresso Nacional
americano.
Porm, somos programados para processar
50000 vezes
uma informao por vez
CAPACIDADE CEREBRAL
Dividir a tarefa em vrios perodos de tempo, todos
curtos, seguidos de breves intervalos de descanso
(Mtodo Pomodoro).
Planejamento gil.
Stand up meeting.
Poker game.
Zen To Done
ESTRATGIAS PARA
GERENCIAMENTO DE RESULTADOS
Cronometrar o tempo de execuo:
25 minutos de concentrao
5 minutos de descanso

timo para situaes de desmotivao
MTODO POMODORO
Equipamentos:
Cronmetro (regressivo) ou timer, com ciclos de 30min.
Uma folha para inventrio de atividades: o que deve ser
feito, sem data definida.
Uma folha para afazeres do dia: selecionados pela manh,
para aquela data, em ordem de prioridade. Associar-lhes
uma quantidade de pomodori. Crie uma seo: Atividades
urgentes e no planejadas, para tarefas inesperadas.
Uma folha para registro de execuo: com data e descrio
das atividades. Uma vez completadas, registrar o nmero
de pomodori necessrios.


MTODO POMODORO (cont.)
Procedimento:
25 minutos de puro trabalho: no existe meio pomodoro, ou qualquer frao. Parou,
recomece.
Aps 25 minutos: intervalo de 5, mesmo empolgado com o trabalho: o intervalo
permite mente assimilar o que foi feito. No faa esforo mental: separe pomodoro
para o que exigir tal.
A cada 4 pomodori, faa um intervalo de 15 a 30 min.
Trabalhe pomodoro aps pomodoro: atividades completadas devem ser riscadas da
lista.
No use o mtodo em seu tempo livre: lazer no dever.
MTODO POMODORO (cont.)
Projetos longos so divididos em ciclos
mais curtos, como 10 ou 15 dias.
No incio, feita uma reunio, perodo
(4h), para planejar o trabalho.
Ao final, realiza-se uma reunio para
avaliar o que foi feito.
PLANEJAMENTO GIL
uma reunio to rpida e objetiva, que ningum
precisa sentar-se.

Diariamente, rene-se um grupo de pessoas para um
papo que dura, no mximo, 15 min, em que cada um diz o
que fez no dia anterior, o que far nesse e quais so seu
principais obstculos.

Solues podem surgir para os problemas.
STAND UP MEETING
til para definir prazos
1. Discute-se a abrangncia da tarefa
2. Usam-se cartas para estimar o tempo

Na roda, cada um mostra a carta que escolheu.
Deve-se mostr-las simultaneamente.
POKER GAME
Prioriza o que relevante
Foca no presente
Desempenha at o fim

Recomenda-se que entrem tarefas ligadas a objetivos
maiores na vida: o que se quer fazer, e no somente o que
se deve fazer.
ZEN TO DONE
Mtodos convencionais: listar o que importante, realizar com ateno at o fim.

Em oposio:


Considerar o que nos motiva


Maior eficincia e qualidade

GERENCIAR ATENO
Quais so as tarefas que
realmente quero fazer e
porque as prefiro?
JORNADA EMOCIONAL
Gerar listas dirias de afazeres,
regra de ouro: jamais iniciar tarefas
que no esto listadas.
O trabalho flui com mais leveza e
mais foco
LISTA DE AFAZERES
TENHA UMA MANH TRANQUILA: no use a
internet logo aps acordar; computador, s
para textos pequenos
LISTE AS TAREFAS: no comece o trabalho
olhando e-mails e redes sociais. Liste apenas
as 3 mais importantes. Comece pela primeira,
e pare somente quando 100% concluda
LIMPE O AMBIENTE: tire os papis e jornais
acumulados. Lave aquela xcara
RETOME O FOCO: a cada 1 ou 2 horas feche
sites e aplicativos, ande um pouco e, ento,
realize a prxima prioridade, antes de checar
e-mails.
DESCONECTE-SE: escolha um horrio do dia
para ficar sem ver e-mails e atender s
ligaes. Avise s pessoas sobre isso.
FINALIZE O DIA: reflita sobre o que foi feito, o
que pode ser melhorado e no que se precisa
focar no dia seguinte. Descanse.
RITUAIS DE FOCO
Uma vida melhor:
Menos correria
Mais tempo para o essencial: ns mesmos e nossas famlias
Resultados melhores:
Maior produtividade
Maior qualidade do produto
MOTIVAO PARA A SUA MUDANA
DINMICA DE AES NO CICLO DE VIDA
DE UM PROJETO
NECESSIDADES
SELEO
PLANEJAMENTO
NECESSIDADES
NECESSIDADES
IMPLEMENTAO
NECESSIDADES
CONTROLE DO PROJETO
AVALIAO
NECESSIDADES
CONCLUSO
AVALIAO
I CONCEPO

II PLANEJAMENTO

III EXECUO

IV - CONCLUSO
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
FASES:

I. CONCEPO: surgimento da ideia at a aprovao da
proposta para execuo
II. PLANEJAMENTO: estruturao e viabilizao operacional
do projeto.
III. EXECUO: realizao do plano gerado
IV. CONCLUSO: trmino do projeto

So todas dependentes do tempo
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO (cont.)
Deve-se desenvolver um processo que permita, alm de identificar o que acontece,
agir sobre os causadores da ocorrncia.
PRESSUPOSTO BSICO: se no houve planejamento, no h o que controlar.
AES IMPORTANTES:
Monitorar o processo
Analisar as distores
Apresentar alternativas de soluo
Replanejar o projeto

CONTROLE DE PROJETO
PLANEJAMENTO E CONTROLE
CENTRALIZADO
PLANEJAMENTO E
PROGRAMAO
CONTINGNCIAS

EXECUO

ACOMPANHAMENTO
DO DESEMPENHO
GRFICOS E
RELATRIOS DE
CONTROLE

COMUNICAES

RESUMOS PARA A
GESTO DO
PROJETO
RESUMOS PARA
UM
DIRECIONAMENTO
GERAL
CONTROLE DE PROJETO
1. Identificao de necessidades e/ou oportunidades;
2. Traduo dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema;
3. Equacionamento e definio do problema;
4. Determinao dos objetivos e metas a serem alcanados;
5. Anlise do ambiente do problema;
6. Anlise das potencialidades ou recursos disponveis;
7. Avaliao da viabilidade de concluso dos objetivos;
8. Estimativa dos recursos necessrios;
9. Elaborao da proposta do projeto;
10. Apresentao da proposta e venda da idia;
11. Avaliao e seleo com base na proposta submetida;
12. Deciso quanto execuo do projeto.
CONCEPO: atividades
CICLO DE NECESSIDADES
O ciclo de necessidades apresenta uma maneira de iniciar o projeto,
apresentando uma maneira formalizada de tratamento das
informaes.

1. EMERGNCIA DA NECESSIDADE: o surgimento da ideia, a qual
exprime o desejo de atender-se uma determinada demanda, a qual
pode ser uma oportunidade ou um problema.
2. RECONHECIMENTO DA NECESSIDADE: o entendimento, por parte
do responsvel, ou responsveis, pelo projeto acerca da resposta a ser
fornecida ao cliente, seja ele interno ou externo.
3. ARTICULAO DA NECESSIDADE: aps o entendimento das
necessidades a serem atendidas, so estabelecidas as possveis
solues. Ocorrem discusses internas e externas empresa.
4. DEFINIO DOS REQUISITOS FUNCIONAIS: so estabelecidas as
funcionalidades que a soluo apresentar como resposta s
necessidades do produto ou soluo.
5. DEFINIO DOS REQUISITOS TCNICOS: a especificao tcnica
dos componentes que estaro presentes no produto final.

CICLO DE NECESSIDADES (cont.)
Faz-se necessrio estabelecer um incio formal para a organizao.
O projeto deve ser documentado, de seu incio at sua concluso.
DRP Documento de Requisitos de Projetos: documento comum ao cliente e
equipe
PROJECT CHARTER: documento, interno, base para o planejamento

FORMALIZAO DO INCIO DO PROJETO
TCNICAS PARA SELEO ENTRE ALTERNATIVAS:

Fatores, principais, que interferem na seleo do projeto:

Fatores de produo
Fatores mercadolgicos
Fatores financeiros
Fatores administrativos

Mecanismos:

Frmulas
Anlise de custo
Tabela de pontuao amostral do projeto
Custo de oportunidade
Anlise de valor presente
Anlise de fluxo de caixa descontado
Taxa interna de retorno
Tcnicas de oramento de investimento
Ranking de projetos
Tcnicas de parametrizao
DINMICA DE ESCOLHA DE SOLUES
DINMICA DE ESCOLHA DE SOLUES
Escolha entre possveis solues (projetos)
Metodologia desenvolvida por dois consultores americanos: Kepner e
Tregoe.

O mtodo apresenta um algoritmo aplicvel ao processo de tomada de
deciso, com relao a possveis escolhas entre alternativas.

Estimula grandemente o uso do brainstorming em sua execuo.

Formaliza a tomada de deciso por meio de um formulrio a ser
preenchido, o qual apresenta, ao final, a, ou as, melhores escolhas
entre as apresentadas.

Divide o processo em dois momentos:

DEVER (must): estabelece limite

DESEJO (wish): permite a seleo qualitativa entre as
alternativas
MTODO PARAMTRICO KEPNER & TREGOE
ALGORITMO DO MTODO PARAMTRICO
FORMULRIO PARA APLICAO
OBJETIVO: selecionar sensor para controle de nvel do tanque
CRITRIOS DE AVALIAO
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4
A500 L200 M3-G6 WEG-23
DEVERES (Pra/No Pra)
Preciso de +/- 1 litro X X X -
Resistente Nafta X X X
Temp. de operao: -20 ~ 45 C X X X
Sada digital X X -

DESEJOS Peso (P) Comentrios
Pontos
Comentrios
Pontos
Comentrios
Pontos
Comentrios
Pontos
Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total
Preo 8 850 10 80 1000 9 72 0 0
Fabricante 7 Raa Inc. 10 70 GL 6 42 0 0
Princpio de funcionam. 9 Indutivo 7 63 Capacitivo 10 90 0 0
Vida til 6 10a 8 48 15a 10 60 0 0
Garantia 10 Vitalcia 10 100 Vitalcia 10 100 0 0
PONTUAO MXIMA (10 x P) 100
PONTUAO TOTAL 361 364 0 0
Ser considerado empate a diferena entre as notas com valores at 10% da maior pontuao.
EXEMPLO DE APLICAO DO MTODO
1. Detalhamento das metas e objetivos a serem alcanados, com base na
proposta aprovada;
2. Definio do gerente do projeto;
3. Detalhamento das atividades e estruturao analtica do projeto;
4. Programao das atividades no tempo disponvel e/ou necessrio;
5. Anlise dos riscos do projeto;
6. Determinao dos resultados tangveis (marcos ou "milestones") a
serem alcanados durante a execuo do projeto;
7. Programao da utilizao e aprovisionamento dos recursos humanos e
materiais necessrios ao gerenciamento e a execuo do projeto;
8. Delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a
serem utilizados na implantao do projeto;
9. Estabelecimento da estrutura orgnica formal a ser utilizada para o
projeto;
10. Estruturao do sistema de comunicao e de deciso a ser adotado;
11. Designao e comprometimento dos tcnicos que participaro do
projeto;
12. Treinamento dos envolvidos com o projeto.
PLANEJAMENTO: atividades
1.Detalhamento do escopo do projeto
2.Determinao dos pacotes de servio
3.Gerao da Tabela de Precedncia
4.Criao da Rede de Atividades
5.Clculo do tempo de execuo do projeto
PERT-CPM
PASSOS NO PLANEJAMENTO DO PROJETO
1.Detalhamento do escopo do projeto
PMI Gesto do Escopo: inclui os processos
necessrios para garantir que o projeto inclua todo o
trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o
projeto com sucesso.
Inclui:
1.Planejamento do escopo
2.Definio do escopo
3.Criao da EAP
4.Verificao do escopo
5.Controle do escopo
PASSOS NO PLANEJAMENTO (cont.)
1.Detalhamento do escopo do projeto
2.Determinao dos pacotes de servio
PMI EAP: A EAP uma decomposio hierrquica
orientada entrega do trabalho a ser executado pela
equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto
e criar as entregas necessrias.
A EAP organiza e define o escopo total do projeto.
Permite gerarem-se diferentes representaes para os
contedos dos projetos: custos, recursos aplicados,
responsveis por reas etc.
PASSOS NO PLANEJAMENTO (cont.)
H dois tipos de estruturas a serem aplicadas em projetos:
Tradicional
Inovadora

TRADICIONAL: funcional, geogrfica, por processo, por
clientes, por produtos, por perodo e pela amplitude de
controle.

INOVADORA: por projeto, matricial, por centros de lucro e
novos negcios.
ESTRUTURAS DE PROJETO
Funcional:
Agrupam-se na mesma unidade as pessoas que realizam
atividades dentro de uma mesma rea tcnica.

Ex.: Departamento de Marketing
ESTRUTURAS DE PROJETO (cont.)
Matricial:

juno das caractersticas de projetos com estruturas
funcionais e aqueles com estruturas por projetos.

Rene a presena de certa hierarquia na estrutura do
projeto, ao mesmo tempo em que libera os profissionais
para tratamentos tanto na vertical, quanto na horizontal e,
at mesmo, na diagonal.
ESTRUTURAS DE PROJETO (cont.)
Uma vez determinado o conjunto de pacotes de trabalho
(EAP), monta-se a tabela de precedncia.

Nessa tabela listam-se todas as atividades a serem
executadas. Nessa listagem, estabelecida a sequncia de
execuo, por meio da precedncia, e a consequente inter-
relao das atividades.

Como resultado da insero da estimativa inicial de
realizao das tarefas, obtm-se a durao total do projeto.
GERAO DA TABELA DE PRECEDNCIA
EXEMPLO:


GERAO DA TABELA DE PRECEDNCIA (cont.)
Aps determinar-se o conjunto de tarefas a executar, e seu
sequenciamento, monta-se a rede representativa do
projeto.

Tipos:
ADM Arrow Diagramming Method
PDM Precedence Diagramming Method
CRIAO DA REDE DE ATIVIDADES
PERT Program Evaluation Review Technique
Metodologia para planejamento de projetos, criada
pela Marinha Americana.

CPM Critical Path Method
Metodologia para para planejamento de projetos,
criada pela Du Pont.
PERT-CPM
Tambm chamado Mtodo Americano ou Atividades nas
Flechas.
Utiliza a chamada Atividade Fantasma.


Ativ
N
Dur
ATIV.: nome da atividade
DUR.: durao da atividade
N: nmero do evento
ARROW DIAGRAMMING METHOD
No clculo pelo mtodo PERT-CPM, ser utilizado o
diagrama PDM, replicado abaixo.

Pela sua facilidade de leitura, montagem e,
principalmente, alterao, o mais usado

PDI
PDT
UDI
UDT
ID DUR
FL
FT
ID.: identificador da atividade
DUR.: durao da atividade
PDI: Primeira Data de Incio
PDT: Primeira Data de Trmino
UDI: ltima Data de Incio
UDT: ltima Data de Trmino
FL: Folga Livre
Folga Total
PRECEDENCE DIAGRAMMING METHOD
ID: identificador, nico em todo o projeto, para cada atividade
DUR: durao da tarefa, a qual pode ser expressa em qualquer unidade
de tempo
PDI: indica a data ideal (incio mais cedo) para incio de uma atividade
PDT: indica a data ideal (trmino mais cedo), a qual resultado do
incio em PDI, com a durao ocorrida conforme a estimativa
FL: indica a folga que a tarefa ter, independente de outras tarefas
UDI: a data mais tarde para o incio da tarefa, sob pena de atrasar o
projeto.
UDT: a data mais tarde para o fim da atividade
FT: a folga que a atividade apresenta entre seus incios (PDI e UDI,
por exemplo)
PRECEDENCE DIAGRAMMING METHOD
Clculos:

IDEAL
PDI:PDT
ant
max
+ 1
PDT: PDI + DUR - 1

FL: PDI
post
min
- PDT - 1

LIMITE
UDI: UDT DUR + 1
UDT: UDI
post
min
- 1

FT: UDI - PDI ou UDI -UDT
PERT-CPM (cont.)
Caminho crtico:

o caminho de execuo do projeto, representa a mxima
durao que esse pode apresentar.

Atrasos em atividades que o compem, implicam em atraso
no projeto.
PERT-CPM (cont.)
Exemplo de clculo:

1 5 2 2 5 1
1 1 6 13 8 15
5 5 7 14 8 15
0

0 0 7 7 7
4 1 6 5 8 2
6 6 7 7 12 12
6 6 11 11 13 15
0 0 0 0 2 2
3 3 7 4
1 9 12 12
3 11 15 15
8 8 0 0
PERT-CPM (cont.)
a representao da durao da atividade, por meio de
grficos de barras.

GRFICO DE GANTT
1. Ativar a comunicao entre os membros da equipe do
projeto;
2. Executar as etapas previstas e programadas;
3. Utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que
possvel, dentro do que foi programado (quantidades e
perodos de utilizao);
4. Efetuar reprogramaes no projeto segundo seu status
quo e adotando os planos e programas iniciais como
diretrizes, eventualmente, mutveis;
5. Gerenciar o clima e os relacionamentos no time do
projeto
EXECUO: atividades
1. Acelerao das atividades que, eventualmente, no
tenham sido concludas;
2. Realocao dos recursos humanos do projeto para outras
atividades ou projetos;Elaborao da memria tcnica do
projeto;
3. Elaborao de relatrios e transferncia dos resultados
finais do projeto;
4. Emisso de avaliaes globais sobre o desempenho da
equipe do projeto e os resultados alcanados;
5. Planejar um acompanhamento ex-post (aps o trmino do
projeto)
CONCLUSO: atividades
Deve-se:

Encerrar os contratos com terceiros
Avaliar o cumprimento do escopo
Assinar o termo de recebimento
Fechar o projeto com o cliente: interno ou externo
Avaliar os pontos positivos e negativos: lies
aprendidas




CONCLUSO DE PROJETO
Os projetos so encerrados:

Internamente: ocorre dentro da prpria organizao que
o desenvolveu => encerramento administrativo

Externamente: encerramento de contratos com terceiros
Idealmente, ao final de cada fase, deve-se realizar
reunies para levantamento das lies aprendidas.
CONCLUSO DE PROJETO (cont.)