GESTÃO DE PESSOAS NAS

ORGANIZAÇÕES
MPU

Profª: Andréia Ribas

rp_andreiaribas@hotmail.com
• III GESTÃO DE PESSOAS.
• Conceitos
• A função do órgão de Recursos Humanos: atribuições básicas e
objetivos, políticas
• Recrutamento e Seleção: técnicas e processo decisório.
• Avaliação de Desempenho: objetivos, métodos, vantagens e
desvantagens.
• Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de
necessidades, programação, execução e avaliação.
• Sistemas de informações gerenciais.
• Comportamento organizacional: relações indivíduo/organização,
motivação, liderança, desempenho.
• Competência interpessoal.
• Gerenciamento de conflitos.
• Clima e Cultura Organizacional
• Gestão por competências.
 Conceito de Administração de
Recursos Humanos
“A Gestão de Pessoas é um conjunto de políticas e
práticas definidas de uma organização para
orientar o comportamento humano e as relações
interpessoais no ambiente de trabalho.”
Fisher e Fleury – (1998)

ARH é a função na organização que está relacionada

com provisão, treinamento, desenvolvimento,
motivação e manutenção dos empregados.
3
• É uma área interdisciplinar e envolve conceitos de
psicologia, sociologia, antropologia, engenharia
industrial, direito do trabalho, etc.

DESCENTRALIZAÇÃO DA ARH
ARH - Responsabilidade de linha e Função de Staff
Responsabilidade de linha: Chefe de cada setor
Função de Staff: Especialista de RH

• A Administração de Recursos Humanos é uma

responsabilidade de linha, isto é, de cada chefe em
relação a seus subordinados. 4
 MODELO
CENTRALIZADO DE
ARH
O órgão de RH monopoliza
todas as funções de RH:
recruta, seleciona, treina,
avalia, promove, desliga,
etc.
MODELO
DESCENTRALIZADO
DE ARH
Os gerentes assumem as
responsabilidades sobre
seus subordinados:
recrutam, selecionam,
treinam, remuneram,
avaliam, promovem,
desligam, etc.
 Acerca da gestão de recursos humanos, julgue os
itens que se seguem.

1 - A administração de recursos humanos é uma atividade de

linha e uma função de estafe.

2 - Administrar pessoas é responsabilidade de todas as

unidades organizacionais, inclusive da unidade de recursos
humanos.

3 - É uma atividade que, embora possua área de atuação

especifica, permeia as ações de todos os gerentes da
organização.
 OBJETIVOS DA
ADMINISTRAÇÃO DE RH

7
OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RH
1 – Criar, manter e desenvolver um contingente de
pessoas com habilidades, motivação e satisfação
para realizar os objetivos organizacionais.

2 – Criar, manter e desenvolver condições

organizacionais de aplicação, desenvolvimento e
satisfação plena das pessoas, e alcance dos
objetivos individuais.

3 – Alcançar eficiência e eficácia através das

pessoas
EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL

O equilíbrio organizacional, em termos

de administração de recursos
humanos, ocorre quando as
contribuições dadas pelos
colaboradores são compatíveis, em
quantidade e qualidade, com as
respectivas recompensas ofertadas
pela organização
(CESPE/Unb ADMINISTRADOR/AGU-2010)

4 - O gerente consegue o equilíbrio

organizacional, no que tange à gestão de
pessoas, quando existe proporcionalidade
entre os benefícios ofertados pela
organização e os custos pessoais
desembolsados.
FUNÇÕES DO RH

11
 Gestão
de
Pessoas

Política Política Política Política Política

de de de de de
Agregar Aplicar Manter Desenvolver Monitorar
Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas
 SISTEMA DE RH: Subsistemas
• Suprimento/Captação/provisão (Planejamento de
RH recrutamento e seleção)
• Aplicação (Programa de integração dos novos
membros na organização, Modelagem de Cargos
(Desenho, descrição e análise de cargos), avaliação
de desempenho, alocação, transferências,etc)
• Manutenção: (Remuneração, benefícios, higiene e
segurança no trabalho, relações sindicais)
• Desenvolvimento (T&D e DO)
• Monitoramento (Banco de dados e auditoria)
13
 CESPE/UnB TRT – Analista Judiciário
Em relação aos subsistemas de políticas de recursos
humanos, julgue os itens seguintes.

5 - Uma política de suprimento de recursos

humanos tem como aspectos principais: a fonte
de recrutamento, que pode ser interna ou externa
à organização; as técnicas de recrutamento; os
critérios de seleção; e a forma como se pretende
integrar os novos participantes no ambiente
interno da organização.
CESPE/UnB TRT – Analista Judiciário

6 - Para uma política de manutenção de recursos

humanos, deve-se observar, como principais
critérios a serem seguidos, a forma de
determinação dos requisitos na força de trabalho
– se intelectuais, físicos ou outros - a definição
das regras de planejamento, alocação e
movimento interno de recursos humanos, como
também a avaliação da qualidade e da
adequação dos recursos humanos.
CESPE/UnB TRT – Analista Judiciário
7 - A política de desenvolvimento de recursos
humanos envolve a manutenção da força de
trabalho por meio de uma remuneração direta
com critérios definidos, tendo em vista a
avaliação do cargo e os salários no mercado de
trabalho, a observação dos programas de
benefícios sociais para definir os critérios da
remuneração indireta, além da preocupação em
resguardar as condições físicas e ambientais de
higiene e segurança.
CESPE/UnB TRT – Analista Judiciário
8 - A manutenção de um banco de dados capaz de
apresentar informações quantitativas e qualitativas da força
de trabalho em uma organização e a definição de critérios
da aplicação e adequação das políticas e dos
procedimentos relacionados com recursos humanos da
organização são aspectos que envolvem uma política de
monitoração de recursos humanos.

9 - O processo de provisão está relacionado com o

suprimento de pessoas para a organização e, para tal,
envolve todas as atividades relacionadas com pesquisa de
mercado, recrutamento e seleção de pessoas bem como a
integração dessas às tarefas organizacionais.
 Subsistema de Provisão de
Recursos Humanos

• Planejamento de RH
• Recrutamento
• Seleção de Pessoal

18
 Existem fatores que
interferem no Planejamento
de RH
Mercado de RH e Mercado de Trabalho
Rotatividade ou Turnover
Absenteísmo

19
Mercado de Trabalho x Mercado de RH
• Mercado de trabalho – OFERTA (EMPREGO)
• Mercado de RH – PROCURA (PESSOAS)
• O mercado funciona em termos de oferta e
procura.
 Oferta maior que a procura (Excesso oferta e escassez
de candidatos)
 Oferta equivalente a procura (Equilíbrio entre oferta de
emprego e candidatos)
 Oferta menor que a procura (Escassez de oferta de
emprego e excesso de candidatos)
20
CESPE/UnB - Anatel
10 - Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de
recursos humanos sofrem variações em função do tempo
e do espaço (ambiente), o que permite considerar que
são interdependentes e se interpenetram.
11 - Quando a oferta de empregos é maior que a procura, o
mercado de empregos encontra-se em situação de
procura.
12 - Quando a oferta de empregos é menor que a procura,
o mercado de empregos encontra-se em situação de
oferta.
13 - Quando a oferta de empregos é igual à procura, o
mercado de empregos encontra-se em situação de oferta.
CESPE/UnB - Anatel

14 - Em situações de oferta de empregos, há

ocorrência de mais investimentos em estratégias
de recrutamento e treinamento de pessoal, com o
objetivo de compensar as deficiências dos
candidatos admitidos e aquecer os programas de
promoção de empregados — antes que estes
aproveitem as oportunidades externas — além de
intensificação das competições entre as empresas
que utilizam o mesmo tipo de mão-de-obra.
 Rotatividade ou Turnover
• É definido pelo número de pessoas que
ingressam e saem da organização.

• É expressa por meio de uma relação percentual

entre as admissões e os desligamentos com
relação ao número médio de funcionários da
organização, no decorrer de certo período de
tempo.

• Obs: importância da entrevista de desligamento 23

ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DE
PESSOAL
Índice de rotatividade de pessoal
(A+D) / 2 x 100
____________
EM

A = ADMISSÕES
D = DEMISSÕES
EM = EFETIVO MÉDIO NO PERÍODO

24
 ÍNDICE DE ROTATIVIDADE
DE PESSOAL
• Quando se trata de analisar as perdas de
pessoal e suas causas não se considera as
admissões (entradas)

• Índice de rotatividade = D x 100

EM (efetivo médio)

25
15 - A empresa Gama registrou, durante o ano de
2006, a saída de 65 empregados. Em 1o de
janeiro de 2006 havia 350 empregados e, em 31
de dezembro de 2006, 650 empregados.
O índice de rotatividade da empresa Gama é:

(A) 6,5%.
(B) 10%.
(C) 13%.
(D) 18%.
(E) 21%.
 16 - Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no
mês de junho. Sabendo-se que o quadro de
pessoal no início do mês de junho era de 2 650
funcionários e no final do mesmo mês foi de 2
550 funcionários, o correto índice percentual da
rotatividade mensal é:

• (A) 2,300
(B) 2,407
(C) 2,500
(D) 2,600
(E) 5,192
 Absenteísmo
• Expressão utilizada para designar as faltas ou
ausências dos empregados ao trabalho. (seja
falta ou atraso) justificadas ou não.

Índice de absenteísmo sem afastamento

• Doença efetivamente comprovada, doença não comprovada,
• Razões diversas de caráter familiar, atrasos involuntários (força
maior), faltas voluntárias (motivos pessoais), dificuldades
financeiras, problemas de transporte, baixa motivação do
trabalhador, supervisão precária da chefia.
• Índice de absenteísmo com afastamento – índice puro referente
ao pessoal afastado por período prolongado. 28
 Absenteísmo
• Índice de absenteísmo com afastamento

• Férias,
• licenças,
• afastamento por doença,
• maternidade,
• acidente de trabalho.
29
 Índice de absenteísmo
• Para o planejamento de recursos humanos
acusa a percentagem da força de trabalho que
apesar de existente deixou de ser aplicada.

Índice de absenteísmo = Horas perdidas x 100 =

Horas planejadas

30
17 - Considere os seguintes dados:
Ocorrências no mês de julho: Número de horas
perdidas com faltas justificadas: 600 perdidas
com faltas injustificadas: 450 perdidas com
atrasos e saídas antecipadas: 150. Horas
planejadas: 12 000

Nesse mês, o índice de absenteísmo foi de:

(A) 1,25%
(B) 3,75%
(C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
18 - Considere os dados abaixo:
Número médio de funcionários durante o ano= 1200
Número de saídas totais durante o ano = 48
Número de saídas não controladas = 20
• A rotatividade de pessoal é:

• A)0,04%
• B)1,67%
• C)4,00%
• D)4,17%
• E)5,67%
 EXERCÍCIOS

19 - Compromissos particulares,
doenças, acidentes e transporte
público precário são fatores que
interferem no índice de
absenteísmo.

33
 20 - A movimentação de
funcionários entre as unidades
organizacionais é denominada
rotatividade de pessoal

34
• 21 - Denomina-se turnover a soma dos
períodos em que os empregados de uma
organização se ausentam do trabalho, seja
por falta, atraso, doenças ou quaisquer
outros motivos.
 RECRUTAMENTO
Atividade Convidativa

Mercado de trabalho x Mercado de RH

Vagas oferecidas Candidatos

36
 TIPOS DE RECRUTAMENTO

Recrutamento interno;

Recrutamento externo;

Recrutamento misto;

37
 Vantagens do Recrutamento
INTERNO EXTERNO

Vantagens Vantagens
• Economia para a empresa • Traz “sangue novo”
• (anúncio e treinamento) • Aproveita investimento em treinamento
• Maior índice de validade e confiança e desenvolvimento de pessoal feitos por
outras empresas ou pelos próprios
• Rapidez
candidatos
• Ótima fonte de motivação,
• Renova e enriquecem os RH.
• Renovação da cultura organizacional
• Manter a racionalidade do processo
Desvantagens
• Cria atitude negativa dos empregados Desvantagem
que não demonstram condições e não• Processo demorado
estão aptos. • É mais caro, envolve gastos.
• Princípio de Peter
• Forte conexão com a cultura • É menos seguro e pode gerar problemas
organizacional com o pessoal interno. 38
 PRINCÍPIO DE PETER
• É considerado uma desvantagem do
recrutamento interno: se administrado
incorretamente, leva a organização a
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os até a posição ou função em que
demonstram o máximo de sua
incompetência

39
CESPE/Unb – Analista Administrativo/ ANNEL/2010

22 - Para evitar a ocorrência do “princípio

de Peter”, o gerente de RH deve utilizar o
recrutamento interno.
 FONTES DE RECRUTAMENTO
Anúncios em jornais e revistas especializadas;
Agências de recrutamento;
Contatos com escolas, universidades ;
 Cartazes ou anúncios em locais visíveis;
Apresentação de candidatos por indicação de
funcionários;
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos;
Internet.
Programas de Trainees: Jovens saídos de Universidades
para ocupar posições gerenciais ou altamente técnicas em
seu quadro após período de estágio programado e
supervisionado. 41
• 23 - O recrutamento externo é um fator motivador
para os funcionários da empresa, pois os estimula
a realizar atividades de capacitação e melhorar o
desempenho.

• 24 - O recrutamento interno tem execução mais

ágil e menos custosa que o recrutamento externo.

• 25 - Recrutamento é o conjunto de atividades

responsável pela comparação entre requisitos
exigidos por um cargo e as características dos
candidatos a esse cargo. 42
 SELEÇÃO DE PESSOAS
Processo obstativo
(Obstáculo, oposição, rejeição a candidatos em relação a escolha)

Processo de Comparação
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece)

Cargos – descrição do cargo – Atividades

Candidatos – Análise – Requisitos
 R>A – Não selecionar
 R<A – Não selecionar
 R=A – Selecionar (SELEÇÃO IDEAL) 43
PROCESSO DE COMPARAÇÃO

Especificações Características
do Cargo do Candidato

O que o cargo requer O que o candidato oferece

Descrição e análise do cargo ou outras Técnicas de seleção para

técnicas para saber quais os requisitos e saber quais as condições pessoais
atividades que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado.
44
 Perfil Profissiográfico
• As informações sobre o cargo e o perfil
desejado do ocupante são transferidas para uma
ficha de especificações do cargo. Através dela o
selecionador poderá saber o que pesquisar nos
candidatos no decorrer do processo seletivo.
Colheita de informações sobre o
cargo
• 1 – Descrição e Análise de cargos
• 2 – Técnica dos incidentes críticos: Anotação
sistemática e criteriosa a respeito de todos os
fatos e comportamentos que produzem um
excelente ou péssimo desempenho.
• 3 – Requisição de pessoal: Formulário onde o
gerente anota os requisitos e características
desejáveis do futuro ocupante do cargo.
CESPE/Unb – Analista Administrativo -
ANTAQ/2009
26 - O procedimento de questionário para
descrição de tarefas é o procedimento mais
adequado para descrever e classificar
comportamentos críticos dos trabalhadores.
Outras Técnicas
• 4 – Análise do cargo no mercado: Pesquisa de
mercado – compara os seus cargos as estruturas
dos cargos das organizações bem sucedidas.

• 5 – Hipótese de trabalho: Previsão aproximada

do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em
relação ao ocupante (requisitos e
características). É utilizado para cargos novos e
que nunca foram pensados.
CESPE/Unb – Analista Administrativo/
ANNEL/2010

• 27 - O gerente de RH que busca adotar um

processo decisório na seleção de pessoal para
um cargo inovador e que nunca foi pensado
deverá elaborar o perfil profissiográfico
utilizando a técnica de hipótese de trabalho.
(CESPE/UnB – ANALISTA ADMINISTRATIVO/
ANTAQ-2009)

• 28 - A análise dos requisitos essenciais e

desejáveis para os cargos e a elaboração do
perfil profissiográfico são etapas preliminares à
realização do recrutamento e da seleção.

• 29 - Para a tomada de decisão em um processo

seletivo, são recomendáveis a elaboração e o
uso de planilhas de avaliação em que estejam
especificados os fatores a serem avaliados
Modelagem/ Plano ou Análise de
Cargos

• DESENHO DE CARGOS
• DESCRIÇÃO DE CARGOS
• ESPECIFICAÇÃO DE CARGOS (Análise)
 MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
- Modelo Clássico ou Tradicional: O pressuposto básico é o de que o
homem é simples apêndice da máquina, um mero recurso
reprodutivo (Movimento da administração científica). O modelo
define o trabalho dividido e fragmentado em partes para que cada
pessoa faça apenas uma subtarefa simples e repetitiva. A ênfase
reside na eficiência das pessoas.
- Modelo Humanístico ou de Relações Humanas: Surgiu com a escola
das relações humanas no decorrer da década de 1930 em franca
oposição à administração científica. O modelo humanista tende a
focalizar o contexto do cargo e as condições sociais sob as quais é
desempenhado e menosprezar o conteúdo do cargo ou sua
execução.
- Modelo Contingencial: É a abordagem mais complexa e envolvente
e que leva em conta duas variáveis: as diferenças individuais e as
tarefas envolvidas.
DESENHO DE CARGOS
Segundo uma abordagem contemporânea, os cargos de
uma organização devem ser desenhados no sentido
de reunir ao máximo as cinco dimensões a seguir:
- Variedade de habilidades (trabalho variado com atividades
diversificadas)
- Identidade com as tarefas (Trabalho integral com significado
para pessoa)
- Significado das tarefas ( Conhecimento do impacto das tarefas
sobre os objetivos organizacionais)
- Autonomia ( Liberdade para planejar e programar o trabalho)
- Retroação ( Informação clara sobre o desempenho e resultado
do trabalho)
 DESENHO DO CARGO
 Conteúdo do cargo (tarefas, atribuições e
responsabilidades)

 Método e processos de trabalho (Como deverá ser

desempenhado as atividades)

 Responsabilidade ( A quem reportar-se) Relação com a

chefia
 Autoridade (Quem o ocupante deverá supervisionar ou
dirigir) Relação com os subordinados
54
• 30 - Vera e Maria estão identificadas no
organograma de uma empresa pelo
retângulo cuja denominação inserida é a do
cargo de recepcionista. Visualizando o
organograma, percebe-se uma reta que liga
tal cargo ao cargo superior a ele. Nessa
situação, é correto afirmar que tal cargo
retrata a autoridade de Vera e Maria em
termos de supervisão
 DESCRIÇÃO DE CARGOS

É um processo que consiste

em enumerar as tarefas,
atribuições e responsabilidades
que compõe um cargo.

56
 ESPECIFICAÇÃO DE
CARGOS (Análise de cargos)

É o procedimento que
determina os requisitos e as
especificações de um cargo e o
tipo de pessoa que deverá ocupá-
lo.
57
• Métodos mais amplamente utilizados para
descrição e análise de cargos são:

- Observação direta (Observação visual das atividades)

- Questionários ( Resposta por escrito das indicações
sobre o cargo – conteúdo e características)
- Entrevista direta (Contato direto e verbal com o
ocupante ou o chefe direto)
- Métodos mistos (Combinação de dois ou mais métodos
de análise)
31 - A efetividade do processo de seleção está diretamente
ligada, entre outros aspectos, à qualidade da análise e
descrição do cargo a ser ocupado.

32 - A etapa de modelagem de cargos responsável por

definir as responsabilidades, habilidades e capacidades do
ocupante do um cargo é chamada de descrição de cargos.

33 - O processo de desenho de cargos fornece importantes

subsídios às atividades de recrutamento de recursos
humanos, seleção e treinamento de pessoal, avaliação de
desempenho e programas de higiene e segurança do
trabalho.
• OS INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEÇÃO
DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:

• VALIDADE: Aferir exatamente aquela variável humana

que se pretende medir.

• PRECISÃO: Aferir resultados semelhantes em várias

aplicações no mesmo indivíduo

• PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos

constantes capazes de servir como prognóstico para o
desempenho do cargo.
 TÉCNICAS DE SELEÇÃO
• Provas ou testes de conhecimento ou de
capacidade (gerais ou específicos)
- Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
• Testes psicométricos :aptidões/funções mentais
• Testes de personalidade: temperamento/caráter
• Dinâmicas de grupo (situacionais, simulações,
jogos, dramatizações)
• Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e habilidade
na tomada de decisão.
61
 TEORIA MULTIFATORIAL DE
THURSTONE
• Teoria multifatorial de Thurstone: Segundo ele, há sete
fatores específicos e acrescentou um fator geral (fator
G) ao qual denominou inteligência geral.
• Os específicos são:
• fator V ou compreensão verbal,
• fator N ou fator numérico,
• Fator S ou relações espaciais,
• Fator M ou memória associativa,
• Fator P ou rapidez perceptual,
• Fator R ou de raciocínio.
 ENTREVISTAS

Entrevista de triagem: rápida, superficial,

serve para verificar se o candidato dispõem
dos requisitos e qualificações anunciados
pelas técnicas de recrutamento.

Entrevista de seleção: demorada, detalhada.

63
Disfunções (erros) de entrevista:
- Erro de contraste: 0corre quando o avaliador
formula seus julgamentos sobre um candidato em
direção oposta ao julgamento dos candidatos
anteriores.
- Julgamentos precipitados
- Ênfase negativa
- Efeito Halo: Única característica observável em
detrimento de outras (+/-)
- Preconceitos: Ideias preconcebidas (generalizadas)
– social/racial/sexual
 TIPOS DE ENTREVISTAS
• ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pré-
estabelecido, na qual o candidato é solicitado a
responder a questões padronizadas e previamente
elaboradas.
• ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS
QUANTO ÀS PERGUNTAS: As perguntas são
previamente elaboradas, mais permite respostas
abertas, isto é, resposta livre. O entrevistador com
uma listagem (check list) de assuntos a questionar e
colhe as respostas do candidato.
• Vantagem: Facilita a comparação dos candidatos.
• Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos temas
abordados. 65
 TIPOS DE ENTREVISTAS
• ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de
resposta desejada, mas não especifica as questões, ou
seja, deixa as perguntas a critério do entrevistador.

• ENTREVISTA NÃO DIRETIVA: Não especifica

nem as questões, nem as respostas requeridas. São
denominadas entrevistas não diretivas, exploratórias,
informais. São entrevistas totalmente livres e cuja
seqüência e orientação ficam a cargo de cada
entrevistador.
• Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas abordados
• Desvantagem: Dificulta a comparação dos candidatos 66
CESPE/UnB – TJDF/2008 - Administrativo

34 - A respeito do processo de seleção de

pessoas, é correto afirmar que a entrevista que
utiliza roteiro preestabelecido com questões
fechadas, comparativamente à entrevista que
utiliza questões abertas, é a que permite maior
aprofundamento em relação aos dados a serem
coletados do candidato.
• MODELOS DE COLOCAÇÃO, SELEÇÃO
E CLASSIFCAÇÃO DE CANDIDATO

• - Modelo de Colocação: Uma vaga para um

candidato
• - Modelo de Seleção: Vários candidatos para
uma vaga
• - Modelo de Classificação: Vários candidatos
para várias vagas
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
FINALIDADE
 Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do funcionário com
os objetivos da organização.
 Identificar dificuldades de adequação da pessoa ao cargo.
 Carências de treinamento.
 Avaliar a tomada de decisão dos gerentes e as políticas de RH
Responsabilidade – Depende da filosofia de ação
da política de RH adotada pela organização.
 Chefe imediato
 O indivíduo e o gerente (APPO)
 A equipe de trabalho
 Comissão de A.D
 Órgão de RH (Organizações conservadoras) 69
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO NA AVALIAÇÃO?

Chefia
Comissão
imediata
de A. D
Órgão de RH

Colegas

Auto- Clientes
avaliação Subordinados
externos
70
DISFUNÇÕES DA AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
(ERROS DE AVALIAÇÃO)

EFEITO HALO
Única característica observável em detrimento de outras (+/-)
OBS: A avaliação deve ser isenta de influências subjetivas e pessoais, ou seja,
eliminando o efeito da generalização

EFEITO RECENTIDADE
Fatos recentes da vida do avaliado (+/-)

ERRO DE TENDÊNCIA CENTRAL

Média conceitual

AVALIAÇÃO CONGELADA
Mesmo conceito 71
Outros erros de avaliação:

- FALTA DE TÉCNICA:
Desconhecimento das principais características da
avaliação, conduzindo à emissão de
julgamentos baseados unicamente no bom senso
do avaliador
- DESVALORIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO: O
avaliador desvaloriza a avaliação de
desempenho.
- LENIÊNCIA: O avaliador minimiza os erros
 MÉTODOS
• Métodos Tradicionais
• ESCALA GRÁFICA
• ESCOLHA FORÇADA
• FRASES DESCRITIVAS
• INCIDENTES CRÍTICOS
• PESQUISA DE CAMPO
• COMPARAÇÃO AOS PARES
• Métodos Modernos
• 360°
• AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
73
 ESCALA GRÁFICA
• Utiliza um formulário de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas através de fatores de
avaliação previamente definidos e graduados.

• Vantagem: simples e fácil aplicação, visão gráfica e

global dos fatores da avaliação, facilidade na
comparação de dados.
• Desvantagem: superficialidade e subjetividade, favorece
o efeito halo, rigidez, nenhuma participação ativa do
avaliado, avalia apenas o desempenho passado.
74
 Método de Escala Gráfica
Ótimo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrível(2) Fraco (1)
Produção Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rápido exigências exigências exigências
Qualidade Sempre Às vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatório satisfatório satisfatório
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
do trabalho todo o necessário to suficiente parte do conhecimento
trabalho do trabalho trabalho do trabalho

75
 Lista de Verificação
• Baseado em uma relação de fatores de
avaliação a serem considerados (check-lists) a
respeito de cada funcionário.

• Cada fator recebe uma avaliação quantitativa.

(Cada fator de desempenho recebe uma avaliação
quantitativa – 1,2,3,4,5)

• É uma simplificação do método da escala

gráfica.
Áreas de desempenho 1 2 3 4 5

Habilidade para decidir

Aceita mudanças
Aceita direção
Atendimento às regras
Qualidade no trabalho

Cooperação
 ESCOLHA FORÇADA
• Utiliza blocos de frases organizados em grupos,
devendo o avaliador escolher uma frase que mais se
aplica ao desempenho do avaliado. + / -.
• Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A
natureza das frases varia bastante.
• Vantagem: Apresenta resultados confiáveis, eliminando
o efeito halo, ou seja de generalização, aplicação
simples, não exige preparo prévio do avaliador.
• Desvantagem: falta de flexibilidade e elaboração
complexa, apresenta somente resultados globais.

78
 ESCOLHA FORÇADA
A frase que melhor define o desempenho (+)
A frase que menos define o desempenho (-)
•Frases de desempenho N + -
Faz apenas o que mandam 01
Comportamento irrepreensível 02
Não produz quando está sob pressão 03
Cortês com terceiros 04
Hesita ao tomar decisões 05
Merece toda a confiança 06
Tem pouca iniciativa 07
Capricha no serviço 08

79
 FRASES DESCRITIVAS
Este método é diferente do método de escolha
forçada apenas por não exigir obrigatoriedade
na escolha de frases. O avaliador assinala as
frases que caracterizam o desempenho do
subordinado e aquelas que demonstram o
oposto de seu desempenho.

80
 INCIDENTES CRÍTICOS

• Baseado na observação e registro dos aspectos,

comportamentos considerados extremos + ou –

• Vantagem: Método de fácil montagem e utilização,

enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As
exceções positivas devem ser realçadas e melhor
aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser
eliminadas ou corrigidas, minimiza o efeito halo.
• Desvantagem: método demorado, fixa-se em poucos
aspectos do desempenho, ou seja, é parcial. 81
 INCIDENTES CRÍTICOS
Item (-) Item (+)

A – Trabalhou lentamente A – Trabalhou rapidamente

B- Perdeu tempo no período de trabalho B – Economizou tempo no expediente
C – Não iniciou sua tarefa prontamente C – Iniciou imediatamente a nova tarefa

Fator de avaliação: Produtividade

Data Item Incidente crítico Data Item Incidente crítico
negativo positivo

82
 PESQUISA DE CAMPO
• Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
desempenho do subordinado.

• Vantagem: mais completo, envolve responsabilidade de linha e

função de staff, permite planejamento de ação para o futuro.
• Desvantagem: demorado, pouca participação do avaliado.

• É feito pelo chefe, com assessoria de um especialista

(staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai
a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o
desempenho de seus respectivos subordinados.
83
 COMPARAÇÃO AOS PARES
• Método de Comparação aos Pares: consiste
em comparar dois a dois empregados de
cada vez, e se anota na coluna da direita,
aquele que é considerado melhor, quanto ao
desempenho.
• Vantagem: Método Simples
• Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado
somente quando os avaliadores não tem condições
de usar outros métodos mais apurados.
84
 Comparação aos pares
Comparação dos empregados A B C D
quanto à PRODUTIVIDADE
AeB X

AeD X

CeD X

AeC X

BeC X

BeD X

Pontuação 2 3 1 0
85
 360º
• Todos avaliam e são avaliados.

• Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno,

confiável, maturidade dos funcionários.

• Desvantagem: Apresenta problemas de

autoridade e exige investimento em
tecnologia.
86
AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR
OBJETIVOS
Um método moderno de avaliação de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de
objetivos entre gerentes e subordinados, o
compromisso do subordinado para o alcance dos
objetivos, a alocação adequada de recursos e meios
necessários para a realização das tarefas e a
monitoração constante dos resultados alcançados
em comparação com os resultados esperados,
como também retroação intensiva e contínua
87
 FEEDBACK
• Princípio importante da avaliação de
desempenho é o FEEDBACK

• LITERALMENTE RETROALIMENTAÇÃO

• Visa mudar o comportamento ou reforçá-lo.

• Visa reforçar as relações entre superiores e subordinados.
• Visa que o próprio funcionário busque soluções para um
desempenho insatisfatório resultante de sua avaliação.
88
 Subsistema de
Desenvolvimento de RH
• Treinamento
• Desenvolvimento
• Desenvolvimento Organizacional

89
CARACTERÍSTICAS DO TREINAMENTO

O treinamento é orientado para o presente,

focalizando o cargo atual e buscando melhorar
aquelas habilidades e capacidades relacionadas
com o desempenho imediato do cargo.

Intencional – FOCO
Cíclico - CONTINUADO

90
 TIPOS DE TREINAMENTO
• Técnico-operacional:Objetiva capacitar o indivíduo a
desempenhar tarefas específicas.

• Integração: Objetiva adaptar as pessoas à organização.

• Gerencial: Objetiva desenvolver as competências

técnica, administrativas e comportamental do
treinando.

• Comportamental: Visa desenvolve ou modificar

atitudes
 PROCESSO DE TREINAMENTO
Cíclico e Contínuo

 Diagnóstico (Utiliza-se a avaliação de desempenho, entrevista

com a chefia, aplicação de questionários) – Avaliação das necessidades e
objetivos do treinamento/desenvolvimento .

 Desenho (planejamento) - Estabelecimento de

princípios de aprendizagem (orientações referentes à maneira das
pessoas aprenderem mais eficazmente) e elaboração do conteúdo do
programa.

92
 Implementação/execução: Depende dos
seguintes fatores: (1) Adequação do programa de treinamento
às necessidades da organização, (2) a qualidade do material de
treinamento, (3) a cooperação dos gerentes e dirigentes, (4) a
qualidade e a preparação dos instrutores e aprendizes.

 Avaliação: Os objetivos de aprendizagem devem ser

definidos a partir da análise criteriosa da deficiência de
desempenho a ser superada e precisa está descrita em termos
de comportamentos esperados para ser ACOMPANHADOS
E AVALIADOS.
93
 PROCESSO DE TREINAMENTO
Levantamento Planejamento Execução Avaliação
das necessidades de do dos
de treinamento treinamento treinamento Resultados
do treinamento

Resultados Satisfatórios

Resultados insatisfatórios
94
Tipos de avaliação:

• - Reação: Satisfação ou não, nível de

expectativa do treinando com o treinamento.
• - Aprendizagem: Aquisição do conhecimento.
• -Comportamento: Mudança no comportamento
(Até que ponto os conhecimentos estão prontos
para transferi-los para prática de trabalho)
• - Resultados: A partir de indicadores concretos
– a mudança de comportamentos e a sua
colocação ao serviço da organização.
 DESENVOLVIMENTO

• Está mais relacionado com a educação

e com a orientação para o futuro, ou
seja, as novas habilidades e
capacidades que serão requeridas. o
foco é no crescimento pessoal do
empregado e visa à carreira futura e
não apenas o cargo atual.

96
TREINAMENTO X DESENVOLVIMENTO

Curto prazo Médio e longo prazo

Operacional Estratégico
Imediatista Carreira

97
 TÉCNICAS DE T&D
• INTERNAMENTE (no contexto do trabalho)
 Rotação de cargos
 Enriquecimento de cargos / ampliação ou extensão
 Treinamento por instrução no próprio cargo
 Outros: orientação da chefia, estabelecimento de metas e avaliações, partici’pação
em grupos e comitês.

EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho)

 Vídeos, estudos de casos
 Palestras, conferências
 Seminários e workshops
 Aulas expositivas, jogos empresariais
 Role playing (dramatizações)
 Discussão em grupo, painéis, debates, etc.
 Simulação: Método de treinamento onde os aspectos relacionados do ambiente são
reaplicados ou modificados em um ambiente de treinamento. 98
• DEFINIÇÕES SEGUNDO ALGUNS AUTORES:

• Segundo alguns teóricos da área, em fase mais recente, verificam-se a

necessidade de ajustar o trabalho ao trabalhador no formato de
programas de mudanças, como:
• Rotação de cargos: Rodízio do funcionário em diferentes cargos que
tenham certa afinidade entre si e graus de complexidade semelhantes.
• Extensão de cargos: Constitui um acréscimo de tarefas do mesmo
nível de dificuldades ou de responsabilidade ou algum deslocamento
horizontal.
• Ampliação de cargos: Representa um acréscimo de tarefas ou de
responsabilidades de nível superior ou algum deslocamento vertical do
cargo.
• Enriquecimento de cargos: Consiste em elevar deliberadamente a
responsabilidade, os objetivos e os desafios das tarefas do cargo. Pode
ser vertical (adição de responsabilidades de níveis de complexidade
mais elevados) ou horizontal (Adição de responsabilidade no mesmo
nível de complexidade).
• 35 - Enriquecimento horizontal do cargo é uma
forma de adaptação do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adição de tarefas mais
complexas que as atuais.

• 36 - Rotação de cargos objetiva proporcionar ao

empregado novos conhecimentos e habilidades
de mesmo nível de dificuldade daquelas já
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade,
para que possa lidar com situações mais
complexas, mas que requeiram os mesmos
conhecimentos.
 A evolução da tecnologia de
treinamento
• A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)
ESTÁ INFLUENCIANDO FORTEMENTE OS
MÉTODOS DE TREINAMENTO E
REDUZINDO CUSTOS OPERACIONAIS.
NOVAS TÉCNICAS DE TREINAMENTO
ESTÃO-SE IMPONDO ÀS TÉCNICAS
TRADICIONAIS, COMO:

101
 EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
• A educação a distância é não presencial.
São cursos on-line, MBAs e treinamento
virtuais. Existe a modalidade semi-
presencial que se realiza com apoio da
mídia impressa ou eletrônica. Alunos e
professores reúnem-se segundo
calendário fixado a priori, em local
determinado, e se comunicam em
horários previamente agendados.
102
 TELECONFERÊNCIA
• Uso de equipamento de áudio e vídeo
para permitir que pessoas participem
de reuniões, treinamentos, mesmo
quando distantes entre si ou da
localidade do evento.

103
 DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL

Enquanto o treinamento e o
desenvolvimento lidam com a mudança
das pessoas, isto é, com a aprendizagem
no nível individual, o DO é uma mudança
no nível organizacional no qual os
próprios funcionários formulam a
mudança necessária e a implementam.

104
 COACHING MENTORING

Condução ativa do superior Orientação profissional por

imediato pessoa da organização ou
não
Estilo de liderança e Estilo de desenvolvimento
supervisão de carreira
Foco no curto prazo e no Foco no longo prazo e no
cotidiano encarreiramento
Relação entre chefe e Relação entre protetor e
subordinado protegido
 CONCEITOS IMPORTANTES

• COACHING – Há uma relação hierárquica entre

o Coach e o profissional.
• MENTORING – Não há uma relação hierárquica
entre o Mentor e o profissional.

Obs: Ambos orientam e guiam pessoas na

carreira profissional 106
37 - O dirigente que responde pelo papel
de coaching deve, entre outras atribuições,
orientar e guiar pessoas na sua carreira
profissional.

107
• 38 - Mentoring é o processo de
orientação de subordinados com base
na hierarquia e como foco no
aprendizado de curto prazo e na
execução de tarefas.
• 39 - Desenvolvimento é o conjunto de
atividades de curto prazo que buscam
melhorar o desempenho de funcionários nos
seus cargos.

• 40 - O processo de treinamento de RH
inicia-se com o diagnóstico das
necessidades da organização com relação ao
desempenho de seus funcionários.

109
GABARITO
1-C 2-C 3-C 4-C 5-C 6-E 7-E 8-C

9-C 10 - C 11 - E 12 - E 13 - E 14 - C 15 – 16 –
Letra C Letra C

17 – 18 – 19 - C 20 - E 21 - E 22 - E 23 - E 24 - C
Letra E Letra C

25 - E 26 - E 27 - C 28 - C 29 - C 30 - E 31 - C 32 - E

33 - C 34 - E 35 -E 36 - C 37 - C 38 - E 39 - E 40 - C