Estrutura Simples

 É o tipo de organização mais simples e rudimentar,

pouco elaborada. É muito comum em pequenas
organizações ou pequenos negócios. Em geral,
apresenta as seguintes características:
 Centralização da autoridade: o proprietário é
dirigente principal e concentra toda a autoridade no
processo decisório. Não há delegação. O grupo de
trabalho funciona ordenadamente.
 Simplicidade: é uma estrutura pouco formalizada,
com poucas regras e normas, mas com
responsabilidades bem definida, funcionando na base
da improvisação das pessoas.
 Pouca hierarquia: a estrutura é achatada e
horizontalizada, pois tem um ou dois níveis
hierárquicos apenas. Isso favorece a agilidade e a
flexibilidade.
 Baixo grau de departamentalização: como a tarefa
organizacional não é complexa, a organização
apresenta pouca especialização fazendo com que a
departamentalização seja incipiente.
 Elevada amplitude de controle: o dirigente principal
comanda todas as pessoas. Há um enorme número de
subordinados para cada chefe.
 Agilidade e flexibilidade: pelo seu pequeno
tamanho e simplicidade, esta estrutura apresenta
elevado grau de rapidez nas respostas ao ambiente e
enorme flexibilidade para mudança.
 Contudo, a estrutura simples apresenta
fortes limitações. Se o dirigente principal
assume todas as decisões, o processo
decisório tende a estancar o crescimento da
organização com o risco de que tudo
dependa de uma única pessoa que se torna
indispensável para o andamento das tarefas.
 PRESIDENTE

GERENTE GERENTE GERENTE

Estrutura Burocrática (Funcional)
 A burocracia está fundamentada na padronização. Ela
é caracterizada por tarefas operacionais altamente
rotineiras, realizadas por meio da especialização,
regras e regulamentos muito formalizados, tarefas que
são agrupadas em departamentos funcionais,
autoridade centralizada, pequena amplitude de
controle e processo decisório que acompanha a cadeia
de comando.
 É aquela empresa que possui um departamento de
engenharia, um de produção, um financeiro, um de
informática e qualquer outro que você já tenha visto;
cada um destes departamentos possui um gerente (que
chamamos de gerente funcional); todo mundo que
trabalha no (digamos) departamento de informática é
um profissional de informática; além disso, todo
mundo em uma organização funcional possui somente
um chefe que possui um chefe, e assim subimos na
hierarquia até o presidente.
Os pontos fortes do modelo burocrático são
os seguintes:
 Cargos precisamente delimitados e
conhecimento exato dos deveres pelos seus
ocupantes.
 Rapidez nas decisões: cada participante
conhece o que deve ser feito e por quem, as
ordens transitam através de canais
preestabelecidos.
 A informação é discreta, pois é fornecida
apenas a quem deve recebê-la
 Uniformidade de rotinas e procedimentos: o que
favorece a padronização, redução de custos e erros,
pois a rotinas são definidas por escrito.
 Continuidade da organização por meio da substituição
do pessoal que é afastado. Os critérios de seleção e
escolha do pessoal se baseiam na competência técnica.
 Constância: as decisões são programadas e tomadas
sempre nas mesmas circunstâncias.
 Confiabilidade: o negocio é conduzido por meio de
regras conhecidas, e os casos similares são tratados da
mesma maneira sistemática. As decisões são
previsíveis, e o processo é despersonalizado.
 A organização funcional tenta tirar vantagem do
conhecimento dos funcionários, agrupando todos
aqueles que possuem o mesmo perfil e mesma
formação técnica juntos em unidades altamente
especializadas e produtivas. O plano de carreira neste
tipo de organização é claro e como esses funcionários
só possuem um chefe não há conflitos de autoridade.
Isso faz da organização funcional uma excelente
executora de operações, ou seja, trabalho contínuo e
repetitivo.
O modelo burocrático apresenta
sérias limitações tais como:
 A especialização faz com que cada órgão focalize seus
próprios objetivos em detrimento dos objetivos gerais
da organização. Isso provoca não somente separação,
mas conflitos entre as unidades, pois cada área cria
limites e barreiras e passa a introverter-se em suas
próprias funções. Por essa razão, áreas como produção,
marketing e finanças dificilmente se entendem na
organização burocrática.
 As desvantagens são bastante conhecidas por aqueles
que trabalham neste ambiente: o modelo é muito
rígido e muito fragmentado, ou seja, cada
departamento é quase uma empresa independente
dentro de uma empresa maior. Há pouca comunicação
interdepartamental: esta tende a ser burocratizada e
difícil, e não é incomum existirem feudos e rivalidades
entre as áreas da empresa.
 Rigidez e inflexibilidade são outras características do
modelo burocrático. Em uma era de mudanças e
transformações, a burocracia apresenta total aversão à
adaptabilidade, ajustamento, inovação e mudança.
 Além disso, a burocracia se caracteriza por disfunções
que são conseqüências não desejadas e que levam à
ineficiência e a imperfeições no seu funcionamento.
 PRESIDENTE ASSESSOR

DIRETOR DIRETOR DIRETOR DIRETOR DIRETOR

GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE

SETOR SETOR SETOR SETOR SETOR

SETOR SETOR SETOR SETOR

 Estrutura de equipe

 Uma das mais recentes tendências tem sido o esforço

das organizações em implementar os conceitos de
equipe na pratica. As equipes estão se tornando uma
forma bastante comum de organizar as atividades do
trabalho. Em geral, as organizações estão utilizando
equipes como principal meio de coordenação. Essa é a
característica da estrutura de equipes: ao coordenar e
integrar, ela desmonta as antigas barreiras
departamentais e descentraliza o processo decisório
nas equipes.
 Nas grandes organizações ainda baseadas no modelo
burocrático, a estrutura de equipes complementa a
burocracia para aumentar a eficiência da
padronização, proporcionando flexibilidade e
agilidade para o velho modelo.
 A maior parte das organizações de tecnologia de ponta
utiliza equipes autogerenciadas, como a Motorola,
Xerox e saturn. Outras estruturam suas atividades e
projetos de pesquisa e desenvolvimento em torno de
equipes, como a Fuji, HP e Boeing. Nessas empresas, a
equipe é transitória e dura enquanto durar o projeto ou
missão para que foi criada.
Os pontos fortes da estrutura de equipe são:
 Redução das barreiras entre departamentos e aumento
do compromisso das pessoas pela maior proximidade
entre elas.
 As decisões da equipe são mais rápidas por dispensar
aprovação hierárquica.
 Participação das pessoas devido ao total envolvimento
em projetos globais em vez de tarefas monótonas do
departamento.
 Menores custos administrativos, pois a criação de
equipes derruba a hierarquia, requerendo poucos
gerentes para a supervisão.
Os pontos frágeis da estrutura em equipes são:

 Maior tempo despendido para a coordenação por meio

de reuniões.
 Pode provocar descentralização exagerada e não
planejada. Nem sempre os membros da equipe tomam
decisões de acordo com os objetivos organizacionais
ou departamentais por falta de noção corporativa e
tendem a tomar decisões que são boas para a equipe,
mas não para a organização.
 EQUIPE DE
EQUIPE DE PLANEJAMENTO
APOIO JURÍDICO

EMPR EQUIPE DE
EQUIPE ENGENHARIA
OPERACIONAL

EMPRESA
Estrutura em rede
 A estrutura em rede – também denominada organização
modular ou organização virtual – é uma organização
relativamente pequena, apesar do enorme volume de
operações que pode alavancar, e que terceiriza a maior
parte de suas funções de negócios.
 Empresas como a Nike, Reebock, coca-cola utilizam a
estrutura em rede para terceirizar totalmente a
manufatura. Elas não possuem fabricas, e seus produtos
são produzidos por outras empresas. Em outras palavras,
faturam sem precisar ter fabricas próprias. Isso permite
obter a máxima flexibilidade com o mínimo de capital
próprio.
As vantagens da estrutura em rede são:

 Flexibilidade da força de trabalho: cada projeto deve

contar com as pessoas que tenham as competências
necessárias e especificas para complementar o projeto.
 Custos administrativos baixos: isso reduz fortemente o
custo já que não existe uma organização fixa para ser
mantida.
 Adequação a cada projeto: a estrutura em rede elimina
riscos de longo prazo, pois cada equipe é montada pra
um projeto especifico e depois é extinta.
Os pontos fracos da estrutura em
rede são:
 Falta de controle global, pois os gerentes não têm todas
as operações dentro de sua empresa e dependem de
contratos, com outras empresas.
 Maior incerteza e potencial de falhas, pois se uma
empresa subcontratada deixa de cumprir o contrato, o
negocio pode ser prejudicado.
 Lealdade dos parceiros é enfraquecida, pois as pessoas
sentem que podem ser substituídas por outros
contratos de serviços.
 EMPRESA DE AGÊNCIA DE
CONSULTORIA PROPAGANDA

GRUPO
EXECUTIVO

REPRESENTANTE
FÁBRICAS DE VENDAS
A Estrutura Matricial
 Em uma tentativa de contornar os problemas
apresentados pela organização funcional, o modelo
matricial foi desenvolvido e ganhou um boom recente
com a tendência moderna de focar a estratégia da
empresa em projetos. A estrutura matricial também é
dividida em departamentos, como a funcional, mas
essa divisão não é tão rígida: na matricial,
encontramos representantes de alguns departamentos
alocados em outros.
 Assim, o departamento financeiro pode ter um
funcionário da área de informática, que cuida de suas
necessidades de tecnologia e na verdade é atrelado aos
dois departamentos ao mesmo tempo. Como neste
exemplo, a matricial possibilita qualquer cruzamento
possível entre funcionários de seus departamentos,
com bons resultados. Considera-se que atualmente na
maior parte das vezes você estará gerenciando projetos
em empresas matriciais.
Vantagens/Desvantagens

 As vantagens da estrutura matricial são fáceis de

perceber: esta estrutura diminui as barreiras entre os
departamentos, permitindo mais cooperação e troca
de conhecimentos interna. É uma organização hábil
tanto no empreendimento de operações quanto
projetos, e é considerado o modelo que provê o melhor
aproveitamento possível dos seus recursos internos.
 Sua desvantagem: por possuir maior complexidade, é
uma estrutura "cara" e que demanda esforço para ser
mantida. É comum ocorrer conflitos de autoridade e
mesmo de conduta dos funcionários, que na prática
possuem mais de um chefe e por vezes tem
dificuldades em determinar onde sua lealdade deve ser
direcionada e qual é seu plano de carreira. Suas linhas
de comunicação e hierarquia não são claras e esta
tende a ser uma organização conflituosa.
 GERENTE GERAL

ASSESSORIA

ADM.FIN. ADM.PROD ENGENHARIA COMUNICAÇÃO

PROJETO

PROJETO

PROJETO
 Fonte: Chiavenato, Idalberto – Comportamento
Organizacional: A Dinâmica do Sucesso das
organizações. -2ª Ed. Rio de Janeiro; Elsevier, 2005