LIDERANÇA:

PERGUNTAS PARA
SEREM RESPONDIDAS

- A pessoa já nasce líder?

- Um chefe tem que ser líder?

- Quais as características do verdadeiro líder?

- Quem são os grandes líderes da nossa história?

 O que dizem os mestres ?

Peter Drucker: tem seguidores, oferece resultados,

dá exemplo, aceita responsabilidade

Jack Welch: integridade, senso de propriedade, paixão,

simplicidade, autoconfiança, recompensas,
comemorações, aprendizado, agilidade

Deming: estimula o orgulho profissional, conhece o

trabalho, líder de líderes.

Shinyashiki: inspira, administra, é “chefe”

ESTILOS DE LIDERANÇA
Há quatro estilos clássicos de liderança

- AUTOCRÁTICO

- DEMOCRÁTICO

- LIBERAL

- SITUACIONAL
 AUTOCRÁTICO

• Autoritário (Manda quem pode)

• Centralizador

• Retém informações Sabe Tudo

• Culpa seu pessoal

Resultados:
Lentidão, Erros repetitivos, Nenhum desenvolvimento,
Desmotivação, Medo.
 DEMOCRÁTICO
• Decisões compartilhadas

• Delegação

• Acesso geral às
informações

• Justo
Resultados:
Pessoal Motivado, Análise crítica das falhas, Desenvolvimento
de Pessoal, Ambiente agradável, Reação lenta.
 LIBERAL
• Cada um cuide de si mesmo

• Ausente

• Desconhece o que se passa

• Há desculpas para tudo

Resultados:
Péssimo desempenho, Erros constantes, Insatisfação geral.
 SITUACIONAL
• Decisões em níveis

• Delegação adequada

• Justo

• Acesso às informações diferenciado

Resultados:
Pessoal Motivado, Poucos erros, Desenvolvimento de Pessoal,
Ambiente agradável, Agilidade.
 LIDERANÇA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard
Relacionamento

Profissional Mediano
Q3 Q2
Q4 Q1
Senior Iniciante

Tarefa
 RESUMO DOS ESTILOS

AUTOCRÁTICO Estagnação Perda de Mercado

DEMOCRÁTICO Reação Lenta Manutenção de Mercado

LIBERAL Anarquia Falencia

SITUACIONAL Progresso Ganho de Mercado

Quanto à Fonte do PODER os gerentes
podem usar:

1.Poder de Posição
- Cargo
- Patrão
- Força

2. Poder Pessoal
- Liderança
 “A função do administrador é liderar,
ajudar as pessoas a fazerem melhor seu trabalho”
(Deming)

De quais pessoas estamos falando ?

DESENVOLVIMENTO DO
LIDER
1. Conhecimento de si mesmo
2. Definir e assumir seus Valores e Missão
Pessoal
3. Respeitar – se
4. Elaborar Plano de Desenvolvimento
4.1 – Como Pessoa
4.2 – Como Técnico
5. Conseguir um “Coach”
 DESENVOLVIMENTO DO LIDER
6. Comunicar-se bem

7. Saber ouvir

8. Premiar Esforço / Resultados

9. Dar feed-back formal / Ser “coach”

10. Desenvolvimento dos subordinados

11. Rodar o PDCA

 EU ABERTO EU CEGO
• BUSCA FEED-BACK • EVITA FEED-BACK
• EXPÕE-SE • EXPÕ-SE

• TRANSPARENCIA • AUTORITÁRIO

• AUTO-CONFIANÇA • SABE TUDO

• ESPIRITO DE EQUIPE • EXCESSO DE CONFIANÇA

• CONFLITOS

EU SECRETO EU DESCONHECIDO
• BUSCA FEED-BACK • EVITA FEED-BACK
• EVITA EXPOSIÇÃO • EVITA EXPOSIÇÃO

• INSEGURO • FECHADO

• AMBIENTE DE MEDO • NÃO ASSUME RISCOS

• NÃO HÁ TRABALHO DE EQUIPE

 DEFINIR E ASSUMIR SEUS VALORES E MISSÃO PE

O QUE SÃO VALORES ?

Exercício: Características do seu líder ideal

(O Monge e o Executivo)
 DEFINIR E ASSUMIR SEUS VALORES E MISSÃO PE

Exercício: Liste seus Valores Pessoais

 DEFINIR E ASSUMIR SEUS VALORES E MISSÃO PE

MISSÃO PESSOAL

É a constituição da pessoa. Assim ela é fundamentalmente imutável.

A dos USA, em mais de duzentos anos, teve apenas 26 emendas.
(Os 7 hábitos das pessoas muito eficazes - Stephen R. Covey)

Anexo 2 - O que é uma Missão Pessoal?

Exercício: Escreva sua Missão Pessoal

Faça um quadro com Valores e Missão Pessoal e coloque em local de

fácil visibilidade para voce, após confirmá-las.
RESPEITO E ACEITAÇÃO

• Todos temos limites

• Leva tempo superá-los,

mesmo com muito empenho

• O importante é ser eficazes

no que fazemos

• A Auto-estima é
fundamental para o sucesso.
 PLANO DE DESENVOLVIMENTO - PESSOA

1. Definir as dimensões fundamentais

2. Analisar cada uma delas, buscando o “gap”

3. Formular plano estabelecendo metas

(O Que, Quando e Quanto)

4. AGIR (monitorando progressos)

 PLANO DE DESENVOLVIMENTO - TÉCNICO

1. Listar as competências necessárias

2. Fazer o S.W.O.T. pessoal

3. Priorizar as ações de modo a:

a) Reforçar as Fortalezas onde houver Oportunidades
b) Eliminar as Fraquezas onde houver Ameaças

4. Formular plano estabelecendo metas

(O Que, Quando e Quanto)

5. AGIR (monitorando progressos)

 TER SEU “COACH”

• Escolha um superior hierárquico

• Convide-o (a) para atuar como coach

• Mostre seus planos de desenvolvimento

• Aceite sugestões para mudanças

• Agende as reuniões de feed-back

• Cumpra o combinado.
 COMUNICAÇÃO – A principal ferramenta

Para obter resultados, precisamos deixar claro o que

queremos que seja feito:

Metas

Políticas

Procedimentos

Visão, Missão e Valores

Avalie sua competência como comunicador e, se

necessário, busque treinamento nessa área.
 SABER OUVIR

Precisamos SABER OUVIR para:

• Obter os dados necessários ao planejamento e tomada de decisão

• Ganhar a confiança dos subordinados sendo empáticos

• Saber ouvir também inclui “saber ver” e “saber sentir” (PNL)

• “As pessoas querem muito mais atenção para o que dizem do que
para o atendimento de suas reivindicações” (Ptahhotep)
 PREMIAR ESFORÇO E RESULTADOS

• No Japão as sugestões são premiadas com brindes de

pequeno valor, independentemente da economia gerada.

• Reconhecer publicamente os bons desempenhos

• Relacionamento como Conta bancária:

1 Retirada = 4 Creditos

• Estabelecer critérios justos para remuneração

 DAR FEED-BACK FORMAL / SER “COACH”
Orientar seus colaboradores para que desenvolvam novas
competências e obtenham resultados sempre melhores.

Não posso motivar meu colaborador mas posso criar

condições para que motive-se

COMO PRATICAR FEED-BACK

• Periódico – Entrevistas de avaliação de desempenho (6 meses)

• Formal – formulário padrão e agendado antecipadamente

• Preparado – Chefe e subordinado

• Assertivo – Focado, verdadeiro e transparente

 4 Tipos de Feed-back

1º Reforço Positivo – descrevendo e elogiando

o comportamento para que se repita.

2º
Feed-back Negativo – apontando apenas
os comportamentos inadequados,
humilhando e deixando o colaborador
“sem saída”
Feed-back Corretivo (após o Positivo)
3º
• descrever comportamento inadequado,
• mostrar suas consequencias para a empresa/ colaborador
• apresentar comportamento desejado e seus resultados
• perguntas inteligentes (induzir mas não pressionar)
• buscar compromisso de mudança.

4º
Feed-back Inútil
apenas cumprindo a formalidade da
entrevista sem chegar a compromissos de
repetição ou mudança de comportamentos.
 DESENVOLVIMENTO DO SUBORDINADO
• Seleção
Perfil / Avaliação / Contrato

• Treinamento
Integração / Aperfeiçoamento / Desenvolvimento
(PAT, Mapa de Competencias)

• Participação
Delegação / Sugestões
• Feed-back (“coaching”)

• Qualidade de Vida
 RODAR O P.D.C.A.

PADRONIZAÇÃO
ou METAS
RODAR PDCA
novamente
MÉTODOS
A P
CD TREINAMENTO
VERIFICAÇÃO
Indicadores
Auditorias EXECUÇÃO
 O Líder como Auditor
Auditoria como ferramenta de cooperação

AUDITORIA
Processo de exame e
validação de:
–sistema
–atividade
–Informação
 Auditorias são atividades planejadas.
• pelos auditores e auditados
• objetivo: validar
• espírito de colaboração mútua
• pró-atividade

8º. Princípio Deming: Afastar o medo

O Líder deve demonstrar que auditorias são:
•Ferramenta Gerencial baseada na confiança
(auto-controle / delegação)
•Garantia da Qualidade dos Processos
•Proteção da saude da empresa

Envolvendo as pessoas para engajá-las

no processo de auditoria

TEMOS QUE MUDAR O CONCEITO EXISTENTE

NEGATIVO POSITIVO
PAPÉIS
DO
LÍDER
AS 10 CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES EXCELENTES

1. OBJETIVO COMUM

2. OUVIR COM EMPATIA / APOIAR O COLEGA

3. GOSTAR DE PARTICIPAR

4. GOSTAR DE VENCER

5. COMPARTILHAR O SUCESSO
AS 10 CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES EXCELENTES

6. COMUNICAR-SE LIVREMENTE

7. ACEITAR E TRATAR CONFLITOS

8. LIDERANÇA

9. RELACIONAMENTO INFORMAL

10. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS