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ï Introdução

ï O que é um projeto?
ï Projeto X Trabalho Operacional;
ï Projeto X Planejamento Estratégico.

ï Gerenciamento de projetos;

ï Ciclo de vida;
ï Fases;
ï Stakeholders;
ï Influências organizacionais.
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ÿ 


ï ÿos EUA [ 
dos projetos são cancelados antes da conclusão;

ï  
dos projetos custam 189% mais que o esperado;

ï 
dos projetos ficam dentro do estimado

(fonte: the chaos report - the standish group, 2004)

O que esta errado??

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O que são projetos?

G 
  
!
 de um ou mais


"
 para produzir um


 .
|
 

 




O que são projetos?

³Empreendimento não-repetitivo, caracterizado por uma

seqüência clara e lógica de eventos, com inicio, meio e fim, que
se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo
conduzido por pessoas, dentro de parâmetros predefinidos de
tempo, custo e recursos com foco na qualidade.´
|
 

 




O que são projetos?

ÿ#
 "$ ÿão faz parte da rotina da empresa.
% &'( 
 )$ Atividades encadeadas (seqüência e precedência) que
permitem facilitar seu controle.
*   $ Ciclo de vida, senão termina é rotina.
+ " 


 $ Metas...
,
-
 
  $ Sem pessoas, não existe projeto. Devem ser gerenciadas.

. 
 


 $ Deve-se estabelecer prazos, custos, RH, materiais,
equipamentos, tudo em busca da qualidade.
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O que são projetos?

ï Singular
ï Projetos idênticos quase nunca se aplicam a muitos clientes.

ï Progressivo
ï Escopo;
ï Etapas;
ï Incremental.
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O que são projetos?

³Melhorar a qualidade de vida dos moradores ribeirinhos do bairro X´

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Projeto X Trabalho Operacional


  $

ï Realizados por pessoas;

ï Restringidos por recursos limitados;
ï Planejado, executado e controlado;
ï Tem um fim!!!
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Projeto X Trabalho Operacional

+
/ são executadas com objetivo de manter um negócio.

Serviços repetitivos dentro de uma organização:

ï Tarefas normalmente estáticas;

ï ÿão exigem nível elevado de conhecimento humano;
ï Tendem a tornar pessoas ³preguiçosas´.
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Projeto X Trabalho Operacional


  visam atingir um objetivo e depois acabar.

ï Projetos possuem uma maior abrangência.

ï Envolvem diversos setores da organização;
ï Agregam uma ou milhares de pessoas;
ï Podem envolver parcerias externas;
ï Permitem crescimento pessoal e intelectual.
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Projeto X Planejamento Estratégico

Um Projeto é aprovado com base numa estratégia de mercado

ï Demanda de mercado;
ï Uma companhia de petróleo autoriza a construção de uma nova refinaria;

ï ÿecessidade organizacional;
ï Uma empresa de treinamento autoriza a criação de um novo curso.

ï Solicitação de um cliente;
ï Uma nova hidroelétrica para fornecer energia para uma nova fabrica.

ï Avanço tecnológico;
ï Um novo console de games, uma novo controle de acesso biométrico, etc...

ï ...
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01
2   * 2

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  *
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,2   *  ( 2

$

ï Pessoa X Competência;
ï Pessoa Competênte X Habilidade;

ï Tarefa X Técnica;
ï Técnica X Ferramenta.
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,2  $

³Teoria necessária" x ³Experiência Prática"
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, ($

³Comportamentos indicados" x ³Comportamentos assumidos³

É avaliado a partir de itens que compõem o perfil organizacional

da empresa.

ï Flexibilidade.
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|
 

 

6

$

³Conhecimento necessário" x ³Conhecimento aplicado"

O nível de habilidade pode ser avaliado a partir do tempo de

resposta de uma pessoa dentro de uma ou mais atividades.
ï Polivalência.
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Caracteriza-se por ser mais utilizado em governos, cujo

objetivo é construir um projeto limitado no tempo, mas sua
duração muito maior (anos e anos).

Os projetos constituem a execução do programa para

atingir os seus objetivos.

Exemplos:

ï ÿASA (Exploração de um novo planeta)

ï BRASIL (Acabar com o analfabetismo)
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,
7

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,
7


+ 
"

 
 
 $

ï 6ue trabalho técnico deve ser realizado em cada fase;

ï 6uando as entregas devem ser geradas em cada fase e como elas serão
revisadas e validadas;
ï 6uais são os envolvidos em cada fase;
ï Como controlar e aprovar cada fase.
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,
7




ï Escopo;

ï Estrutura empresa;

ï Envolvidos;

ï Requisitos;

ï Objetivos;

ï Determinação dos recursos e orçamento;

ï EAP.
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,
7


  

ï Plano de execução e controle;

ï Definir equipes;

ï Mecanismos de controle;
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,
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G 

ï Alocação recursos necessários;

ï Desenvolvimento do projeto;

ï Gerenciamento da execução;

ï Implementação de procedimentos de garantia de qualidade.

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,
7


,


ï Avaliação de desempenho;

ï Aplicação de ações corretivas;

ï Verificações de mudanças;

ï Controle de conformidade ao planejamento.

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,
7


G

 

ï Aceitação de entregas;

ï Documento com lições aprendidas;

ï Liberar dos recursos;

ï Liberar produto final.

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,
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O ciclo de vida define as fases que conectam o inicio ao fim do projeto

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,
7


O ciclo de vida define as fases que conectam o inicio ao fim do projeto

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,
7


O ciclo de vida define as fases que conectam o inicio ao fim do projeto

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,
7


%8 2

Pessoas ou organizações envolvidas que,

de alguma forma, podem ser afetadas pelo projeto.
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,
7


%8 2

Devem ser identificados antes do inicio do projeto.

ï Conhecer suas necessidades;

ï Apurar suas expectativas;

Podem surgir em todas as fases do projeto.

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,
7



 ""
 $

ï Gerente de projetos;
ï Cliente/usuário. (distribuídos em camadas);
ï‡Organização executora;
ï Membros da equipe do projeto;
ï Equipe de gerenciamento de projetos;
ï Patrocinador;
ï Influenciadores;
ï PMO.
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,
7

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,
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,
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( +
-

Os projetos normalmente fazem parte de uma

organização que é maior que o projeto.
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,
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 G 

 +
- $

ï Funcionais ou Hierárquicas;
ï Projetizadas;
ï Matriciais.
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,
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,
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G 

 9
Superiores bem definidos com gerencias independentes e setorizadas
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,
7

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,
7

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,
7

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,
7


G 

 
 -

Gerentes de projeto independentes e com mais autoridade
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,
7

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,
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G 

 

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,
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,
7

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,
7


+
 (
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,
7


  
‡ Do ponto de vista de um projeto de software, qual a estrutura
funcional é mais indicada?

‡ 6uais as vantagens e desvantagens que esta estrutura traz

para a empresa (cliente)?
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,
7


6 /
‡ 6ual forma de organização retém muitas características de
uma organização funcional e trata o papel do gerente de
projetos mais como um coordenador ou facilitador do que
como um gerente? Por quê?

a) Projetizada;
b) Functional coordinator;
c) Matriz forte;
d) Matriz fraca.
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,
7


6 /
‡ O principal objetivo do gerenciamento dos interessados é:

a) Identificar todos os usuários potenciais do projeto para assegurar a

análise completa dos requisitos.

b) Evitar críticas ao projeto desenvolvendo uma lista de respostas para

cada possível questionamento dos envolvidos.

c) Ser proativo na redução das atividades que podem afetar o projeto

adversamente.

d) Criar um ambiente de ³boa vontade´ para o caso de aumento do

prazo e do custo.
 6 /
‡ As principais fontes de falha no projeto são:

a) Falta de estrutura matricial forte, definição de escopo deficiente e falta de

plano de gerenciamento do projeto.

b) Falta de apoio pela alta gerencia, desarmonia na equipe do projeto e falta de

comprometimento de alguns membros da equipe.

c) ÿecessidades do cliente identificadas de forma ineficiente, equipe de projeto

geograficamente dispersa e pouca comunicação com o cliente.

d) ÿecessidades do cliente identificadas de forma ineficiente, requisitos do

projeto especificados inadequadamente e planejamento e controle
deficientes.
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,
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