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‡ Desde que foi criado, em 1991, o Modelo de
Excelência desenvolvido pela EFQM (European
Foundation for Quality Management) tem-se assumido
como o referencial mais ambicioso e exigente no que
diz respeito à definição, implementação e
desempenho das organizações no domínio da Gestão
pela Qualidade Total. Ele serve de base à atribuição
do Prémio Europeu da Qualidade e, em Portugal, do
correspondente Prémio de Excelência (PEX) no
âmbito do Sistema Português da Qualidade.
Com cerca de 30 sub critérios, agrupados por sua vez
em torno de 9 critérios, este modelo permite fazer o
diagnóstico e avaliação do grau de Excelência
alcançado por uma determinada organização e
estimular, a partir daí, a sua melhoria contínua.
Ys 9 critérios do modelo EFQM

As setas evidenciam a natureza dinâmica o modelo. Mostram a inovação e a


aprendizagem a apoiar a melhoria dos meios, os quais, por sua vez,
conduzem a melhores resultados.
Premissa:
‡ Resultados excelentes no que se refere ao
³desempenho´, ³clientes´, ³pessoas´, e
³sociedade´ são alcançados através da
³liderança´ na condução da ³política e
estratégia´, a qual é transferida através das
³pessoas´, das ³parcerias e recursos´ e dos
³processos´.

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‡ Independentemente do sector, dimensão, estrutura ou maturidade,
para que as organizações tenham sucesso necessitam de
estabelecer um sistema de gestão apropriado. Y Modelo de
Excelência da EFQM é uma ferramenta prática que pode ser usada
de diversas formas:

‡ Como uma ferramenta de Auto-Avaliação, posicionando as


organizações no caminho para a Excelência, ajudando-as a
compreender as lacunas e, consequentemente, estimulando a
identificação de soluções;

‡ Como base para uma linguagem comum e uma forma de pensar a


organização partilhada por todas as áreas funcionais;

‡ Como uma ferramenta para posicionar iniciativas existentes, remover


duplicações e identificar lacunas;

‡ Como base estrutural para o sistema de gestão da organização.





1º



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‡ 1.1! "#
± Y primeiro passo para iniciar um processo de auto-avaliação
consiste em obter um compromisso, por parte da gestão de topo
da organização, quanto aos objectivos da auto-avaliação de modo
a ficar bem definido o seguinte:
‡ a missão da auto-avaliação;
‡ o âmbito do projecto, designadamente se o exercício será
implementado em toda a organização ou apenas num ou mais
departamentos;
‡ o apoio da gestão de topo relativamente aos objectivos a alcançar e
às acções a desenvolver;
‡ as expectativas que a gestão de topo tem relativamente ao exercício
de autoavaliação.
‡ Estes dados são fundamentais para facilitar o acesso à informação,
bem como para se conhecer, logo de início, o nível de ambição do
projecto.
1º



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‡ 1.2 $
± Y processo de auto-avaliação, apesar de simples, implica sempre algum tempo
e dedicação. Assim, aconselha-se a constituição de um grupo responsável pela
autoavaliação, adiante designado por ³2 2 
  ´ e ³2 ´.
± Que pessoas devem fazer parte desta 2 ? Qual o número de pessoas
necessário para a condução do exercício?
± A composição da 2 2 
  é um dos aspectos mais difíceis de
definir uma vez que a opção tomada terá de ter em conta um conjunto de
factores diversos, tais como:
‡ a dimensão da organização;
‡ a complexidade da estrutura orgânica e funcional (o número de departamentos e/ou
de áreas de actividade);
‡ a dispersão geográfica dos departamentos;
‡ a existência ou não de um gabinete ou departamento para a qualidade;
‡ o grau de envolvimento dos dirigentes de topo e dos dirigentes intermédios;
‡ e a disponibilidade das pessoas (tempo, vontade, autorização superior).

± Existindo um conjunto de constrangimentos, que variam de organização para


organização, torna-se difícil (podendo inclusivamente, revelar-se
contraproducente) apontar um modelo de 2 2 
  sustentável.
± Neste sentido, aconselha-se que a estratégia de construção da 2 seja
ajustada à realidade concreta e actual de cada organização.
1º



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‡ 1.2 $% & 
± a 2 deverá ser constituída no mínimo por três pessoas;
± o número total de pessoas &'& de modo a evitar situações de empate na
atribuição da pontuação;
± a 2 deverá ser constituída &!&  '(&)&$
dentro da organização;
± a 2 deverá ser constituída &!& &  da
organização;
± para além dos elementos da 2 que trabalham nos departamentos avaliados e
que trazem para a 2 o conhecimento da realidade desses departamentos, é
desejável que, sempre que possível, a 2 seja constituída &&&  
&& & (pessoas de outros departamentos que sejam
clientes do(s) departamento(s) avaliado(s); cidadão/clientes; fornecedores);
± caso exista um gabinete ou departamento da qualidade, responsável pela
coordenação do exercício deverá, ainda assim, a 2 ser constituída por um ou
mais representantes do departamento ou departamentos objecto de análise a fim de
reduzir as resistências internas.
± caso se trate de um exercício que envolva toda a organização, ou diversos
departamentos, a 2 poderá solicitar a colaboração voluntária de mais elementos
de apoio às suas actividades para o desenvolvimento de tarefas específicas,
conforme veremos mais adiante no ponto 1.5
1º



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‡ 1.3  & *
± Para a eficaz condução do exercício importa planear e
calendarizar as reuniões da equipa de auto-avaliação (este
planeamento deverá ser feito na primeira reunião).
± Apesar da divisão de tarefas, entre os elementos da equipa,
durante a execução do exercício de auto-avaliação é de extrema
importância a realização de reuniões periódicasÖ
± Vantagens:
‡ discussão sobre indicadores propostos, adaptação e análise dos
questionários;
‡ esclarecimento de dúvidas;
‡ troca de informações;
‡ divulgação de documentação;
‡ partilha de dificuldades e soluções para ultrapassar as mesmas;
‡ controlo do cumprimento dos resultados e prazos.
± Neste sentido importa agendar desde logo as reuniões e os
respectivos planos de trabalho. Na II Parte deste Guia encontra-
se uma proposta de sequência de reuniões que poderá ser
seguida ou adaptada ao caso concreto (Quadro II).
1º



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‡ 1.4! &!
± Y conjunto de actividades a desenvolver pela equipa de auto-avaliação
devem ser planeadas com rigor, uma vez que o correcto planeamento
torna a condução do exercício simples e transparente.
± Assim, propõe-se que a equipa de auto-avaliação realize, desde logo, o
seguinte:
‡ identificação das tarefas;
‡ distribuição das tarefas pelos elementos da 2 ;
‡ previsão dos resultados esperados em cada tarefa;
‡ e fixação das datas em que os mesmos devem ser apresentados2.
± A distribuição das tarefas depende essencialmente da composição da
2 , pelo que cada organização deverá encontrar a melhor solução
para o caso concreto3.
± Importa realçar que, apesar da divisão de tarefas, o exercício de
avaliação é um trabalho de equipa pelo que o resultado de cada tarefa
deve ser discutido por todos os membros do grupo para que a
discussão saudável e a troca de ideias enriqueçam os contributos
individuais.
1º



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‡ 1.5
& 
+&, -
± Qualquer que seja o exercício de auto-avaliação, pessoal ou organizacional, pode
desencadear o aparecimento de resistências relacionadas maioritariamente com o receio
de uma exposição de pontos fracos.
± Por outro lado, a auto-avaliação implica necessariamente uma colaboração voluntária e
fidedigna das pessoas.
± Neste sentido, a verdadeira adesão da organização deverá ser conseguida pelo
envolvimento das pessoas que a compõe. Este é um factor-chave para o sucesso do
exercício.
± Para sensibilizar as pessoas que fazem parte da organização de modo a envolvê-las no
processo, responsabilizando-as, sugere-se a apresentação pública do projecto, a qual
poderá ser feita em reunião geral ou em sessões departamentais de sensibilização
utilizando mecanismos criativos de mobilização.
± Nestes encontros a 2 2 
  deverá ser legitimada pela presença do
dirigente de topo e gestores intermédios, os quais demonstram com a sua presença um
exemplo de participação e envolvimento no projecto de mudança.
± Y conteúdo da apresentação deverá focar os seguintes aspectos:
‡ missão do exercício da auto-avaliação;
‡ apresentação genérica do modelo CAF;
‡ modo de aferição dos critérios e sub-critérios (pesquisa documental e inquéritos);
‡ importância da participação das pessoas para o sucesso do exercício.
‡ frisar os aspectos positivos da auto-avaliação, como meio para servir melhor e adquirir bons
desempenhos (afastar as possíveis conotações com acções de fiscalização);
‡ garantir a confidencialidade das respostas dos colaboradores, quando o sejam solicitados a fazer
(ex. na análise dos questionários).
2º

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2º

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‡ 2.1!  &
‡ A implementação da CAF consiste, em última análise, no preenchimento de
uma grelha onde estão definidos os critérios e os sub-critérios de Meios e
de Resultados que compõem o modelo.
‡ Para o preenchimento da grelha é necessário que a equipa de auto-
avaliação identifique indicadores, para os diferentes critérios e sub-critérios,
bem como o modo de pesquisa. Ys indicadores servem como referência
para que a equipa encontre na organização as evidências para justificar as
pontuações a atribuir a cada sub-critério.
‡ São os indicadores que guiam os elementos da equipa no processo de
pesquisa de informação e que sustentam a avaliação de cada critério.
‡ Para a definição de indicadores deverá ser utilizado o documento oficial da
CAF que
‡ exemplifica para cada sub-critério um conjunto de indicadores. Importa
referir que os indicadores constantes na CAF têm um valor meramente
indicativo, devendo a 2 acrescentar outros indicadores que considere
relevantes na área de actividade da organização, bem como, eliminar
aqueles que não se adeqúem ao contexto organizacional.
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‡ 2.2.(
‡ Para que a equipa possa aferir a situação de cada sub-critério,
relativamente aos indicadores definidos, terá de ser desencadeado um
processo de recolha de dados.
‡ Relativamente ao modo de pesquisa, o documento oficial da CAF parte do
princípio que os membros da 2 estão aptos a justificar as pontuações
atribuídas a cada critério, ou seja, têm uma visão muito concreta e precisa
do modo de funcionamento da organização. Contudo, o modelo CAF exige
um conhecimento profundo da organização, nas suas diversas vertentes (9
critérios), e poderá ser difícil criar uma equipa com o nível de abstracção e
de conhecimentos necessários para realizar o exercício sem efectuar
qualquer pesquisa.
‡ Assim, e tendo em vista resultados fidedignos e úteis para o projecto de
mudança, propõe-se que a informação, necessária para o preenchimento
da grelha, seja aferida através de duas técnicas: pesquisa documental e
inquéritos. Deste modo a equipa encontrará as evidências e os resultados
que precisa, para justificar as pontuações, bem como, poderá propor
melhorias com base em dados sustentáveis.
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‡ 2.2.1$ 
± A pesquisa documental é muito importante para que o avaliador comprove a
situação da organização face aos diferentes sub-critérios. Sempre que um
indicador seja possível de aferir, através da prova documental, o avaliador
deverá solicitar cópia da mesma. Contudo, deverá ter-se em conta que nem
todos os critérios têm suporte documental disponível. Para além disso, importa
ainda considerar que a prova documental por vezes não é suficiente, daí ser
necessário conferir o seu verdadeiro valor através de inquérito.4
‡ 2.2.2.- $5&
± Não existe uma relação exacta entre os critérios e o público-alvo, pelo que se
sugere que sejam construídos cinco questionários, tendo em conta cada um dos
públicos (gestor de topo, gestores intermédios, colaboradores/pessoas, clientes
internos e externos5), de modo a facilitar a condução do exercício. Cada
questionário deverá abordar todos os critérios relacionados com os respectivos
destinatários. A existência de nove questionários (um para cada critério) teria
como consequência a duplicação de questões e a perda de tempo, já que as
mesmas pessoas seriam inquiridas mais do que uma vez.
± Caso a organização possua resultados de inquéritos de satisfação dos clientes,
recentes, os mesmos poderão ser aproveitados de forma a simplificar o
processo.
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‡    





± Y conjunto de questionários disponibilizados pela
DGAP tem um valor meramente exemplificativo, pelo
que os mesmos deverão ser adaptados à realidade
de cada organização, cabendo esta tarefa à 2 
2 
  . Para a construção ou adaptação
dos questionários sugere-se o seguinte:
‡ linguagem simples e clara;
‡ utilização preferencial de questões fechadas a fim de facilitar
a análise;
‡ colocação de questões idênticas (de igual conteúdo, mas
com formato adequado ao destinatário), nos diversos
questionários, de modo a possibilitar a confirmação das
afirmações dos inquiridos.
‡ Para uma maior fiabilidade das respostas deve ser optativo a
identificação do nome do colaborador.
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‡    
± Esta fase consiste na distribuição, via electrónica ou em suporte de papel, dos
questionários pelos diferentes públicos (gestor de topo, gestores intermédios,
colaboradores, clientes internos e externos), preenchimento dos mesmos e
recolha para análise dos resultados. Conforme já foi sugerido, a 2 pode
solicitar a colaboração de pessoas dos diferentes departamentos para serem
interlocutores da 2 em cada departamento da organização (pivots).
± Para a aplicação dos inquéritos propõe-se que os mesmos sejam distribuídos
pelos colaboradores e gestores, devendo os mesmos mencionar a data de
recolha dos questionários preenchidos. Relativamente ao gestor de topo, tendo
em conta os constrangimentos em termos de tempo, poderá ser necessário a
realização de uma entrevista guiada com base no questionário previamente
construído.
± Y tempo necessário para a aplicação dos inquéritos depende essencialmente de
três factores:
‡ número de pessoas da organização;
‡ dispersão geográfica dos departamentos;
‡ e adesão dos diferentes públicos ao projecto de mudança.
± Uma vez que os dois primeiros factores são alheios à 2 , resta apostar no
terceiro. Daí a importância do discurso apelativo e envolvente no momento de
apresentação da CAF à organização.
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‡ 2.3
)&
± Depois de reunidos os dados importa tratá-los de modo a produzir a
informação necessária ao preenchimento da grelha de auto-avaliação.
± Nesta fase deve ser feito um trabalho conjunto que cruze os
indicadores, definidos para cada sub-critério, os documentos recolhidos
para suportar os indicadores definidos e as conclusões dos
questionários. Este cruzamento de informação vai permitir justificar,
com evidências, as pontuações a atribuir a cada sub-critério.
± Relativamente aos documentos recolhidos basta identificar, para cada
sub-critério, aqueles que tornam evidentes os indicadores definidos.
± Quanto aos questionários deverá ser feita uma análise pelos elementos
da 2 .
± Para o efeito, apenas serão necessários conhecimentos básicos de
tratamento de questionários, designadamente o cálculo de
percentagens. Cada conjunto de questionários tipo deverá ser
analisado de modo a que se obtenha uma média final para cada
resposta. Caso a 2 não se sinta capaz de fazer o tratamento das
respostas dadas deverá solicitar apoio técnico interno ou externo.
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‡ 2.4
&# 
± Nesta fase do exercício a equipa de auto-avaliação já dispõe de
todos os elementos necessários para preencher a grelha de
auto-avaliação. Assim, a equipa deverá atribuir uma pontuação
a cada sub-critério e justificar essa pontuação com base em
evidências.
± No caso de a atribuição de pontuação ser feita individualmente
sugere-se que cada elemento da equipa apresente uma
proposta de pontuação e que a defenda com base nos
resultados da pesquisa (evidências). Segue-se a discussão de
ideias que deverá culminar com a atribuição de uma pontuação
final para cada sub-critério/critério (consenso ou maioria).
± A soma dos resultados obtidos em cada critério representa o
resultado final da autoavaliação.
2º

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‡ 6 6|
 1
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‡ A CAF assenta numa estrutura de nove critérios que correspondem aos
aspectos principais de uma organização, considerados em qualquer análise
organizacional.
‡ Para cada um destes critérios é fornecida uma lista de sub-critérios, que
identificam as principais questões que devem ser consideradas na avaliação da
organização em relação a cada critério. Cada critério tem seis níveis de
avaliação alternativos (0 a 5).
‡ As respostas dadas, em termos de avaliação, são necessariamente diferentes
consoante se trate de critérios de MEIYS ou dos critérios de RESULTADYS,
pelo que devem ser utilizados quadros diferentes de resposta:
‡ | 6
±  (7    8&9:
±   ; <.91
±   % ;<.92
±  = % ;(><.93
±  = =&#
&&*_
 ? !&%
;<.94
±  = =&#
&&*_
 ? ,&  
&, -.95
2º

./ | 

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‡ .61
 6
± ()&.9:
± &( & 7 ) ,.91
± & &&,&.92
± & &&,&# .93
± 6 &8 !&*&#
 &&, -;_
  & <.94
± 6 &8 !&*&#
 &&, -=&#&&&, -*;_
 
8& <.95
‡ A 2 2 
  perante a documentação recolhida e as informações constantes
nos questionários deverá atribuir uma pontuação (de 0 a 5) a cada subcritério.
‡ Y resultado da auto-avaliação depende totalmente do rigor e da honestidade dos avaliadores.
Pelo que, na atribuição da pontuação, os avaliadores devem procurar a forma como
explicariam e justificariam as suas respostas a um assessor externo, baseando a sua avaliação
em evidências e dados objectivos sobre as actuais estruturas, actividades ou resultados da
organização.
‡ A pontuação de cada um dos nove critérios é obtida através da média das pontuações dos
sub-critérios. A pontuação global da organização é obtida através do somatório das
pontuações dos nove critérios. Este sistema de pontuação permite efectuar comparações
básicas entre os resultados obtidos, por diferentes organizações, em termos globais e por
critério (cada critério pode funcionar como um 2± indicador).
2º

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Exemplo:
± A pontuação deve ser arredondada até às décimas.
± Exemplo: 2,35 = 2,4
± 2,34 = 2,3
± A pontuação de cada critério consiste na média do
somatório de cada subcritério.
± Exemplo: Critério 1 ± Liderança
± Sub-critério 1.1 = 4
± Sub-critério 1.2 = 2
± Sub-critério 1.3 = 5
± Sub-critério 1.4 = 3
± Pontuação do Critério 1 ± (4+2+5+3) / 4 = 3,5
2º

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‡ A pontuação global da organização consiste no somatório das
médias das pontuações obtidas por critério.
‡ Exemplo:
‡ Critério 1 = 3
‡ Critério 2 = 5
‡ Critério 3 = 2,5
‡ Critério 4 = 3
‡ Critério 5 = 2,5
‡ Critério 6 = 4
‡ Critério 7 = 3,5
‡ Critério 8 = 4
‡ Critério 9 = 3
‡ Pontuação Final = (3+5+2,5+3+2,5+4+3,5+4+3) = 30,5
3º

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3º

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‡ 3.1&&&#
± Depois de atribuída a pontuação a 2 tem de preparar a sua
divulgação. Para o efeito sugere-se a utilização da GRELHA DE
RESULTADYS, disponibilizada pela DGAP, que identifica a situação
da organização em cada um dos critérios do modelo CAF.
± Este quadro tornará visíveis os pontos fortes da organização e os
pontos críticos a melhorar. A visualização do desempenho da
organização, nos diversos componentes, possibilita a identificação
dos aspectos onde existe reserva de produtividade. Yu seja, permite
saber onde é que a organização não está a utilizar todo o seu
potencial (pessoas, recursos, processos, tecnologias).
± Simultaneamente a 2 deverá preparar um RELATÓRIY FINAL
para presentação dos resultados ao dirigente e à organização.
± Por fim a 2 poderá elaborar o DYSSIER DA AUTY-
AVALIAÇÃY onde deverá compilar, de forma organizada, toda a
documentação utilizada na condução do exercício, incluindo os
inquéritos realizados. Trata-se de informação valiosa para o
dirigente que pretende melhorar a organização.
3º

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‡ 3.2#&.@&  
± Y Relatório Final tem uma importância extrema uma vez que
este constitui uma espécie de depoimento onde constam as
principais informações relacionadas com a realização de um
exercício de auto-avaliação. Neste Relatório deverão ser
focados os seguintes aspectos:
‡ modo como o exercício foi conduzido;
‡ colaboração das pessoas;
‡ participação do dirigente e gestores intermédios;
‡ resultado da auto-avaliação em termos de pontos fortes e pontos
críticos a melhorar (análise SWYT);
‡ desafio para a implementação de uma programa de qualidade,
importância do envolvimento de todos para a adopção de uma nova
filosofia de comportamento: a melhoria contínua como via para a
Qualidade da organização
‡ propostas de melhoria.
3º

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‡ Y Relatório Final deverá ser entregue ao dirigente
máximo antes dos resultados serem divulgados à
organização. É com os dados constantes no Relatório
Final que o dirigente deverá construir uma estratégia de
mudança, que passa necessariamente pela definição
das áreas de intervenção prioritárias. Esta estratégia
poderá ser anunciada no momento da apresentação dos
resultados à organização.
‡ Y conteúdo do Relatório Final deverá ainda ser
divulgado junto dos gestores intermédios, envolvidos no
exercício, dada a responsabilidade dos mesmos no
processo de mudança.
3º

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‡ 3.3
& &+&, -
± A apresentação dos resultados à organização deverá ser feita através de
um 2onde todas as pessoas da organização estejam presentes.
Caso não seja possível, os resultados deverão ser apresentados em
sessões ao nível dos departamentos.
± A apresentação dos resultados inclui:
‡ A apresentação da GRELHA DE RESULTADYS DA AUTY-AVALIAÇÃY
através de distribuição da mesma em suporte papel ou através da projecção
em slides;
‡ A distribuição de texto resumo do RELATÓRIY FINAL, ou apresentação do
mesmo através da projecção de slides;
‡ A entrega do DYSSIER DA AUTY-AVALIAÇÃY ao dirigente da organização.
± Ys resultados apresentados deverão ser adequados à situação concreta e
ao público alvo.
± Deverão ser focados os aspectos positivos da auto-avaliação,
designadamente a participação das pessoas, os pontos fortes da
organização e o nível de satisfação dos clientes. Relativamente aos
pontos críticos, a informação deve ser apresentada de forma simpática, e
sem penalizações ou julgamentos, a fim de evitar o descontentamento e
procurando motivar as pessoas para a mudança.
3º

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‡ 3.4!& 
± Durante a apresentação dos resultados à organização o
dirigente máximo, poderá lançar um conjunto de desafios de
forma a motivar as pessoas para a mudança.
± Aspectos que podem ser referidos:
‡ compreensão dos resultados em termos de desafios para um
planeamento estratégico que responda às necessidades
identificadas;
‡ desafio para a implementação de um programa de qualidade;
‡ responsabilidade de cada elemento da organização no processo de
mudança;
‡ candidatura para prémios de excelência ou qualidade nacionais e
internacionais;
‡ 2interno (entre departamentos) e 2com
organizações análogas;
‡ 22 22de parcerias com outras organizações de modo a
melhorar o desempenho e produtividade;
‡ -avaliação periódica como mecanismo para a melhoria
contínua da organização.
‡
.1 4 % 
 .
A
/

‡ Apresentação do projecto de auto-avaliação; apresentação do modelo; definição da missão da auto-avaliação; identificação das tarefas; distribuição dos
documentos de suporte à condução do exercício.
‡ Simulação do exercício a partir de um dos critérios.
‡ Distribuição de tarefas: elaboração do texto de apresentação da CAF à organização.
‡ Apresentação do texto na reunião seguinte.
‡ 2ª
‡ Esclarecimento de dúvidas sobre o modelo CAF, critérios, sub-critérios, indicadores, sistema de pontuação, etc.
‡ Apresentação, discussão e aprovação do texto sobre a CAF.
‡ Distribuição de tarefas: recolha de informação relevante sobre a organização ou sobre os departamentos em análise; apresentação dos resultados na
reunião seguinte.
‡ 3ª
‡ Apresentação e distribuição da informação recolhida (Dossier com informação relevante). Distribuição de tarefas: identificação de indicadores para cada
critério adequados à organização em análise (grelha de indicadores); apresentação dos resultados na reunião seguinte.
‡ Esclarecimento de dúvidas.
‡ 4ª
‡ Discussão sobre os indicadores propostos. Aprovação dos indicadores de suporte ao exercício.
‡ Distribuição de tarefas: elaboração de questionários para cada público-alvo (gestor de topo, gestores intermédios, colaboradores, clientes internos e
externos). Apresentação dos resultados na reunião seguinte.
‡ Esclarecimento de dúvidas.
‡ 5ª
‡ Discussão sobre os questionários propostos. Aprovação dos questionários de suporte ao exercício.
‡ Distribuição de tarefas: pesquisa documental e realização dos inquéritos. Calendarização das fases que compõe a realização dos inquéritos.
‡ Esclarecimento de dúvidas.
‡ 6ª Ponto de situação sobre o processo de recolha de informação. Partilha das dificuldades encontradas e sugestões para as ultrapassar.
‡ 7ª
‡ Apresentação da informação recolhida.
‡ Distribuição de tarefas: análise dos resultados. Apresentação dos resultados na reunião seguinte.
‡ Esclarecimento de dúvidas.
‡ 8ª
‡ Ponto de situação sobre o processo de análise dos resultados. Partilha das dificuldades encontradas e sugestões para as ultrapassar.
‡ 9ª
‡ Apresentação dos resultados da análise.
‡ Preenchimento da grelha de auto-avaliação: atribuição de pontuação a cada sub-critério e registo das evidências que justificam a pontuação atribuída.
Discussão e aprovação da grelha de resultados do exercício.
‡ Distribuição de tarefas: análise dos resultados em termos de pontos críticos e fortes; elaboração do Relatório Final; instrumentos para apresentação dos
resultados à
‡ organização (slides para projecção, etc.); propostas de melhoria; desafios para o futuro.
‡ Esclarecimento de dúvidas.
‡ 10ª
‡ Apresentação, discussão e aprovação dos documentos programados na reunião anterior.
‡ Auto-avaliação do desempenho da equipa em termos de pontos fortes e pontos críticos a melhorar em futuras avaliações.
‡

.
6
#&8&+& 
na organização ou departamento. Texto
informativo e apelativo, sobre a CAF, que sirva de suporte à apresentação do projecto da CAF à organização
ou ao departamento seleccionado para ser objecto de avaliação. Conteúdo: o que é a CAF, objectivos da
auto-avaliação, modo de aplicação, colaboração necessária, calendário, vantagens da CAF.
‡ .( & : lei orgânica, plano e relatório de actividades, política da qualidade,
carta da qualidade, balanço social, reclamações (caso exista tratamento).
‡ Elaboração de Dossier com documentação relevante sobre a organização ou departamento.
‡ !  &para cada sub-critério da CAF adaptados à missão, actividades e procedimentos
da organização ou departamento. Criação de uma Grelha de Indicadores para os diversos sub-critérios da
CAF.
‡ #& $5&ou adaptação dos inquéritos disponibilizados pela DGAP, para aferir informação
junto dos clientes, colaboradores e gestores.
‡ &# $5&#&&.No caso da CAF ser aplicada a toda a organização
poderá ser solicitada a colaboração de uma pessoa de cada departamento.
‡ &# $5&,&.
‡ .- &,&(se necessário).
‡ .( $5&.
‡
)$ )&#&&de forma a obter uma conclusão, em termos médios, dos
resultados (média de cada resposta).
‡
) $5&B &&-,& &5.No caso da CAF ser
aplicada a toda a organização deverá ser feita uma análise aos inquéritos dos gestores intermédios de forma
a obter uma conclusão, em termos médios, dos resultados.
‡ & ( ,&(: para o efeito deverá ser analisado e pontuado cada critério
com base nas informações recolhidas (documentos, resultados médios dos inquéritos e entrevista). Y
preenchimento de cada critério pode ser feito individualmente, contudo, o avaliador terá de justificar a
pontuação com evidências concretas. A pontuação de cada critério deverá ser discutida e acordada pelos
membros da equipa de modo a se alcançar o consenso ou, em última análise, a pontuação deverá ser dada
por maioria de votos.
‡
)&em termos de pontos fortes e pontos críticos da organização.
‡ #&.@&  com as conclusões do exercício de auto-avaliação.
‡
& &,& &5.
‡ &&&para apresentação aos colaboradores.
‡ Elaboração de 8!para o futuro.
Y coração do Modelo:
‡ No coração do modelo encontra-se a lógica
designada por RADAR. Ys elementos do
RADAR são Resultados, Abordagem,
Desdobramento, Avaliação e Revisão.

‡ Ys elementos Abordagem, Desdobramento,


Avaliação e Revisão devem ser considerados
na avaliação dos critérios de Meios, enquanto o
elemento Resultados deve ser considerado na
avaliação dos critérios de Resultados.
RADAR
‡ .
‡ Abrange o que uma organização está a alcançar. Numa organização excelente, os resultados
apresentam  7 positivas e/ou bons desempenhos sustentados. Ys #?são
estabelecidos, adequados e alcançados ou excedidos. São realizadas &*externas do
desempenho favoráveis à organização, em particular com organizações consideradas as melhores do
sector e/ou   . A relação !entre as abordagens adoptadas e os resultados
alcançados é clara. Adicionalmente, a #& ,7 dos resultados tem em consideração as áreas
relevantes. Quando é importante compreender e identificar as oportunidades de melhoria, os
resultados são segmentados, por exemplo, por cliente ou por departamento.
‡
#&,
‡ Abrange o que uma organização planeia fazer e os motivos subjacentes. Numa organização excelente
as abordagens são @. Uma abordagem sólida apresenta uma lógica clara focalizada nas
necessidades actuais e futuras da organização, é conduzida através de um processo ou processos
bem definidos e desenvolvidos, e é claramente orientada para as necessidades dos 2 2.
Adicionalmente, as abordagens estão  ,&. Uma abordagem integrada está claramente
sustentada na política e estratégia e é articulada, onde apropriado, com outras abordagens.
‡ #& 
‡ Abrange o que uma organização faz para desdobrar as abordagens. Numa organização excelente, as
abordagens são  em áreas relevantes de uma forma ). A implementação
sistemática é cuidadosamente planeada e introduzida de uma forma apropriada à abordagem e à
organização.
‡
.
‡ Abrange o que uma organização faz para rever e melhorar tanto as abordagens como o
desdobramento das abordagens. Numa organização excelente, as abordagens e o seu desdobramento
são sujeitos a *regulares, são empreendidas & -,, e o de
ambas é utilizado para identificar, prioritizar, planear e implementar (&.
Quantificação do nível de
Excelência
‡ Em cada subcritério, equipas de auto-avaliação
procedem à identificação de pontos fortes e
áreas de melhoria da organização, para depois
ser definida uma pontuação final, de acordo
com grelhas de avaliação que fazem parte do
próprio modelo. Da ponderação destes
resultados parcelares decorre a obtenção de
valores finais para cada um dos 9 critérios (5 de
meios e 4 de resultados), e de uma pontuação
global (entre 0 e 1000) que quantifica o nível
agregado de Excelência alcançado.
Aspectos de Inovação
‡ Neste modelo, a presença da Inovação,
enquanto parte integrante de uma filosofia
de Gestão pela Qualidade Total, encontra-
se reflectida numa grande diversidade de
aspectos, sendo talvez de salientar os
seguintes:
‡ a melhoria contínua apresenta-se, por si
mesma, como a principal razão de ser e
objectivo de aplicação do modelo na auto-
avaliação das organizações.
Adicionalmente, este considera
explicitamente a Melhoria Contínua e
Inovação como um dos 8 conceitos e
valores fundamentais em que se baseia
todo o seu desenvolvimento e aplicação;
‡ vários subcritérios fazem referência, de
forma directa ou indirecta a aspectos
relacionados com a Inovação, incidindo
um deles (subcritério 5d) especificamente
sobre o modo "como são aperfeiçoados os
processos recorrendo à Inovação e à
criatividade";
‡ as grelhas de avaliação requerem a existência de ciclos
de claro progresso para a atribuição de níveis de
pontuação de Excelência. No que diz respeito aos
meios, obrigam à prática sistemática de revisão,
reavaliação e melhoria no modo como as actividades
são desenvolvidas, para além de se exigir que a
empresa evidencie ser detentora de melhores práticas
que podem servir de modelo a outras entidades.
Analogamente, nos resultados, a atribuição de
pontuações elevada pressupõe que a organização
mostre possuir evoluções positivas e/ou excelente
desempenho continuado de indicadores nos 3 a 5 anos
antecedentes, e que estes se comparem positivamente
face a outras empresas, afirmando-se como a melhor do
seu ramo em muitas áreas de actividade.
Modelo adoptado pelo ministério
 5' (

‡ 1. Resultados
‡ 2. A prestação do serviço educativo
‡ 3. A organização e gestão escolar
‡ 4. Liderança
‡ 5. Capacidade de auto-regulação e
progresso da escola
 &$ &#&
' 
‡ 1..
‡ 1.1 Sucesso académico
‡ 1.2 Valorização dos saberes e da aprendizagem
‡ 1.3 Comportamento e disciplina
‡ 1.4 Participação e desenvolvimento cívico
‡ 2.
&&
‡ 2.1 Articulação e sequencialidade
‡ 2.2 Diferenciação e apoios
‡ 2.3 Abrangência do currículo
‡ 2.4 Yportunidades de aprendizagem
‡ 2.5 Equidade e justiça
‡ 2.6 Articulação com as famílias
‡ 2.7 Valorização e impacto das aprendizagens na educação escolar
‡ 3.
&, -,&
‡ 3.1 Concepção, planeamento e desenvolvimento da actividade
‡ 3.2 Gestão dos recursos humanos
‡ 3.3 Qualidade e acessibilidade dos recursos
‡ 3.4 Ligação às famílias
‡ 4.& 
‡ 4.1 Visão e estratégia
‡ 4.2 Motivação e empenho
‡ 4.3 Abertura à inovação
‡ 4.4 Parcerias, protocolos e projectos
‡ 5.&,&,&
‡ 5.1 Auto-avaliação
‡ 5.2 Sustentabilidade do progresso