Aula 5 - Plan. Estr. Emp. Aéreas

MBA EM GESTÃO DE
AVIAÇÃO CIVIL
Planejamento Estratégico para

Empresas Aéreas
Prof. Daniel Massini Jorge

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA EMPRESAS
AÉREAS
DISCIPLINA: Planejamento Estratégico para Empresas Aéreas

ANO: 2021/ 1º Semestre.
BIMESTRE: Julho/Agosto de 2021
HORÁRIO: 19h às 22h40min
CARGA HORÁRIA: 24 horas
AVALIAÇÃO: Serão duas notas: N1 (Avaliação do Docente) [6 pontos] e
N2 (Auto avaliação dos alunos) [4 pontos].
Prof. Ms. Daniel Massini Jorge

daniel_massini@hotmail.com
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AÉREAS
Aula 5
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AÉREAS
Revisando - Processo de planejamento estratégico: Visão geral
O planejamento estratégico é um processo inerentemente simples.
Existem algumas ferramentas e etapas principais que você seguirá ao elaborar seu plano estratégico.
 1º. Definir direção
 2º. Definir as competências essenciais da organização
 3º. Definir filtros estratégicos
 4º. Foco. Não às distrações
Você pegará todas as iniciativas de sua lista e as executará por meio desses filtros estratégicos para identificar aquelas
que têm alto valor e potencial e aquelas que devem ser evitadas.

Em seguida, traçar a linha. Identificar os principais e os inferiores.
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AÉREAS
Revisando - Processo de planejamento estratégico:
necessidades táticas
 A cadência típica de um bom processo de planejamento estratégico terá pessoas trabalhando individualmente
fazendo alguns pré-trabalhos.
 Reunião de equipe
 Tarefas individuais e coletivas
 Processo de planejamento será um equilíbrio entre trabalhar em equipe e trabalhar individualmente.
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AÉREAS
Revisando - Planejamento e seus elementos
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AÉREAS
Revisando - Analisando e definindo o ambiente do mercado
5 forças de Porter - Modelo

das cinco forças da
concorrência ou competitivas
Avaliar todas as diferentes

dinâmicas que podem afetar
sua organização
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AÉREAS
Revisando - Analisando e definindo o ambiente do mercado
5 forças de Porter
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AÉREAS
Revisando - Extraindo insights de uma análise SWOT
Strenght = Forças.
Weakness = Fraquezas.
Opportunities = Oportunidades.
Threats = Ameaças.
Dimensão interna/externa - as forças e as

oportunidades de uma organização
referem-se aos fatores internos.
As fraquezas e as ameaças de uma
organização referem-se aos fatores
externos.
Ao compararmos as dimensões interna e
externa de uma organização, podemos
notar aspectos que são desejáveis e
aspectos desagradáveis em relação às
possibilidades futuras. 9
AÉREAS
Revisando – Planejamento por nível organizacional
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AÉREAS
Revisando - Definindo a direção estratégica
• Missão: busca pela concretização do objetivo. Razão de existir. A declaração da missão serve como base para a
construção da estratégia (com objetivos, indicadores e metas). Uma boa definição de missão deve esclarecer o
benefício gerado pela empresa para o seu público-alvo.
• Visão: objetivo a ser alcançado. É a situação em que a empresa deseja chegar (em período definido de tempo).
• Valores: meios para executar a missão. São os ideais de atitude, comportamento e resultados que devem estar
presentes nos colaboradores e nas relações da empresa com seus clientes, fornecedores e parceiros.
• Metas: objetivos estratégicos (reais de lucro, % de margem, etc.). Nada disso terá resultado sem uma estratégia bem
desenvolvida, com estrutura e pessoas dispostas a se engajarem nesse projeto para concluírem as metas. Procure
torná-las o mais mensuráveis possível.
• Princípios norteadores: determinação, empatia, inovação, criatividade, busca de melhorias, escutar o cliente,
capacidade de empreender, etc.
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AÉREAS
Revisando - Definindo a direção estratégica
 Como fazer?
- Declarações de visão e declarações de missão não podem ser longas. As mensagens precisam ser claras e objetivas.
Não utilize chavões.
- Princípios orientadores precisam ser claros o suficiente para que todos na organização os compreendam e possam
aplicá-los, mesmo para as menores ações.
- Metas: agressivas e pragmáticas.
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AÉREAS
Revisando - Definindo a visão organizacional
 Uma visão deve fornecer uma imagem clara de onde você deseja estar como organização em três a cinco anos.
 Formular a visão da empresa não é simples. Pensar no que desejamos nos tornar a longo prazo é complicado, pois há
muitas variáveis envolvidas e um alto grau de incertezas. Ainda bem que algumas questões podem ajudar na
definição da visão:
 Qual é o objetivo da empresa?
 O que mais nos motiva? Ou o que não deixa você dormir?
 Qual a maior aspiração?
 O que queremos mudar?
- Tente chegar às respostas da forma mais clara possível. Quanto mais bem definidas, mais facilmente se chegará à
visão. E, se ela for clara, seu negócio ganha muito pela unificação do comportamento de seus membros. E qual a
consequência disso? A busca unificada do desempenho.
- Veja o exemplo da visão da GOL, a seguir. É sucinta, simples e clara. Representa exatamente em que a empresa deseja
se tornar. Não esqueça: visão é aquilo que você quer se tornar. 13
AÉREAS
Revisando - Criando a declaração/mensagem
 GOL:
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AÉREAS
Revisando - Definindo Missão
 Missão: Ter uma missão bem definida e bem escrita torna clara a razão de ser da organização.
 A missão necessita de alguns cuidados que facilitem sua concepção e formulação.
 Faça uma viagem ao cerne do seu negócio:
 O texto está claro?
 Ele passa de forma convincente os desejos e intenções do seu negócio?
 Ele é capaz de motivar?
 O texto transmite os valores da organização?
 É possível, a partir desse texto, formular objetivos específicos e que estejam ao seu alcance?
Novamente, vamos usar a missão da GOL como exemplo para entender melhor. A missão da Gol Linhas Aéreas é
aproximar pessoas com segurança e inteligência.
Imaginou que ela deveria incluir aviões na missão? Vamos refletir: por que a missão da Gol Linhas Aéreas não fala de
aviões, já que se trata de uma empresa que presta o serviço de transporte aéreo? Qual o foco de uma missão? O foco
deve apresentar a razão de ser da organização. No caso da Gol, o que essa empresa entrega para seus clientes? Sim,
transporte aéreo. Mas tente ir além: qual a experiência que a empresa quer transmitir aos seus clientes por meio dessas
viagens? (Fonte: Cleber Suckow Nogueira, Planejamento Estratégico) 15
AÉREAS
Revisando - Definindo Missão
Segundo Cleber Suckow Nogueira:
“O transporte aéreo é um simples meio através do qual a companhia propaga suas intenções hoje. A Gol ainda reforça a
importância de realizar esse propósito com segurança e inteligência, o que dá mais qualidade e credibilidade a seu
objetivo." (Cleber Suckow Nogueira, Planejamento Estratégico)
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AÉREAS
Revisando - Criando a declaração/mensagem
 AZUL:
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AÉREAS
Revisando - Determinando como sua empresa competirá
Alto Ter
 Concentrando-se nas competências essenciais
Buscar
AZUL. C1= ? C2= ?
Exemplos para empresas aéreas: C1ª

- Preço das passagens aéreas;
- Qualidade do atendimento dos tripulantes de cabine;
- Capacidade de inovar; Considerar
- Eficiência de combustível das aeronaves usadas;
- Força da marca;
- Infraestrutura dos aeroportos utilizados como HUB; Evitar
- Malha aérea; Baixo
- Aviação regional.
Baixo C2ª Alto
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AÉREAS
Revisando - Avaliando e priorizando oportunidades
 Noções básicas sobre filtros estratégicos
- Identificar quais são as iniciativas de alta prioridade e quais são as iniciativas de baixa prioridade.
- Depois de gerar seu conjunto de filtros estratégicos - quanto risco eles o farão assumir? -> 5 elementos a serem
observadas ao avaliar esse risco:
• 1º Considere o quão relevantes são seus recursos existentes. Os pontos fortes que você tem hoje serão relevantes para
as iniciativas que vocês buscarão amanhã?
• 2º Seus canais. Estaremos vendendo nossas passagens aéreas e pacotes de viagens pelos mesmos canais ou
entraremos em novos canais?
• 3º Estrutura de custos ou infraestrutura. Se a estrutura de custos e a infraestrutura necessárias para buscar uma
iniciativa são semelhantes às que você faz hoje, o risco é menor e, se não for, é o risco maior.
• 4º Consumidores/Clientes.
• 5º Competir contra os mesmos competidores ou outros diferentes?
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AÉREAS
Revisando - Criação de filtros estratégicos
 Criar os filtros estratégicos é um exercício muito semelhante ao exercício de criar a visão e a missão
 Quais desses filtros serão filtros rígidos versus filtros flexíveis?
 Um filtro rígido é que, se a iniciativa passar por esse filtro, ela permanecerá no processo. Se falhar, ele morre
imediatamente e você nem passa por outros filtros além desse ponto.
 Um filtro flexível é algo em que você o avalia de uma escala baixa a uma alta. E você está determinando se é alto nesse
filtro, é altamente atraente, e se é baixo, vai apenas movê-lo para baixo na lista de prioridades.
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AÉREAS
Revisando - Aplicando filtros estratégicos
 No processo estratégico há momentos em que a equipe se reúne, e há momentos em que eles saem por conta própria
para fazer o dever de casa. Este é um desses momentos.
 Ao pedir ao seu pessoal para aplicar os filtros estratégicos, dê-lhes o melhor entendimento possível sobre o que o filtro
significa, atribua iniciativas muito específicas para que eles avaliem.
 Dê-lhes um prazo para voltar com essa avaliação e certifique-se de que documentam sua justificativa.
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AÉREAS
Revisando - Comparando e priorizando iniciativas

 reunir todos novamente para avaliar o portfólio de iniciativas
 os inputs para esta etapa do processo são para que todos tenham concluído a pontuação de suas iniciativas individuais
em relação aos seus filtros estratégicos
 distribuir essas avaliações e discutir, porque todos na equipe devem estar calibrados no que diz respeito ao que um
filtro significa e o que um alto realmente é, ou o que um baixo realmente é
 compartilhar todas as iniciativas e pedir a cada proprietário da iniciativa para orientar o grupo em sua pontuação e
defender como justificaram aquela pontuação específica naquele filtro específico
 o resultado desta etapa é uma lista consistente de iniciativas em que todos estão de acordo quanto à pontuação delas,
para que o líder esteja pronto para priorizá-las em etapas futuras
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AÉREAS
Revisando - Conduzindo análises profundas de ideias de alta prioridade

 Componentes da análise de iniciativas –
preencher um template com:
 Descrição da iniciativa
 Análise financeira detalhada:
 Valor da proposição
 Valor presente líquido
 Consumidor alvo
 Retorno sobre o investimento
 Ponto de diferenciação
 Taxa interna de retorno
 Em seguida, definir:
 Proprietário
 Tipo de oportunidade
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AÉREAS
Revisando - Conduzindo análises profundas de ideias de alta prioridade
 Componentes da análise de iniciativas - Considerações de execução:

 Times
 Campanhas
 Operações principais
 Tecnologia
 Riscos
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AÉREAS
Revisando - Priorização de iniciativas: Traçando a linha

• Priorização – um dos aspectos mais importantes de um bom processo de planejamento estratégico
Iniciativas Custos Recursos

• A • 200 • Mk, Ve, TI, Op
• B • 50 • Mk, Op, TI
• C • 250 • Op, TI
• D • 150 • Ve, Op
• E • 300 • Mk, TI
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AÉREAS
Revisando - Avaliando o portfolio de iniciativas:

Criação de múltiplas visualizações de diversificação
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AÉREAS
Revisando - Avaliando o portfolio de iniciativas:

Avaliação de iniciativas ao longo do tempo
• Outra avaliação ao examinar seu portfólio de iniciativas é como ele muda ao longo do tempo
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AÉREAS
Revisando - Organizando para o Sucesso:

Recursos de planejamento
• Depois de ter sua lista de priorização e identificar quais iniciativas vamos buscar e a sequência em que
vamos buscá-las, será a hora de alocar recursos
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AÉREAS
Organizando para o Sucesso:

Accountability / Responsabilidade
• única maneira de garantir que suas iniciativas sejam concluídas é responsabilizar as pessoas
• cada iniciativa em sua lista de priorização deve ter um proprietário de iniciativa muito claro
• relatórios e métricas apropriados para saber se a iniciativa está no caminho certo ou não
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AÉREAS

Processo contínuo de priorização
• Já definiu os filtros para avaliar oportunidades
1. novas ideias
• Não deixe esse trabalho ir para o lixo
2. definição e posicionamento
• Coloque em prática um processo de avaliação contínua para que,
3. filtros estratégicos quando novas ideias forem apresentadas, você possa executá-las
durante o processo, avaliá-las e colocá-las em sua lista de priorização
4. análises profundas
• Como esse processo funciona:
5. priorização
1º. definir um proprietário para o processo;
6. lance as ideias
2º. realizar uma reunião regular de priorização
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AÉREAS

Executando o processo de planejamento estratégico
Conteúdo desta 1ª reunião:
 Processo de Planejamento Estratégico
• SWOT
1. Anuncie o processo de planejamento • Missão
2. Identifique os recursos necessários • Visão
3. Reunião inicial de grupo • Princípios norteadores
4. Avaliação de iniciativa individual • Metas
• Filtros estratégicos
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AÉREAS

Executando o processo de planejamento estratégico
 Processo de Planejamento Estratégico
5. Priorização inicial em grupo

6. Análise profunda individual
7. Planejamento de recursos em grupo
8. Execução contínua
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AÉREAS

Armadilhas de planejamento estratégico
1. Não definir direção clara
2. Não sabe dizer “não”
3. Não conseguir priorizar
4. Diversificar pouco
5. “Starving the kids” – todos os recursos vão para um grande negócio principal que gere quase todo seu lucro
6. Planejamento Estratégico regularmente - Não revisitar sua estratégia em uma base regular. Pelo menos 1x ano
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AÉREAS
Miopia Estratégica
Trata-se da dificuldade de uma pessoa em pensar na estratégia de forma clara e nítida.

(Nogueira, Cleber Suckow. Planejamento Estratégico)
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AÉREAS
OBRIGADO!

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 1º. Definir direção

 2º. Definir as competências essenciais da organização

 3º. Definir filtros estratégicos

 4º. Foco. Não às distrações

 Tarefas individuais e coletivas

 Processo de planejamento será um equilíbrio entre trabalhar em equipe e trabalhar individualmente.

Revisando - Analisando e definindo o ambiente do mercado

5 forças de Porter - Modelo

Avaliar todas as diferentes

Revisando - Analisando e definindo o ambiente do mercado

Dimensão interna/externa - as forças e as

- Metas: agressivas e pragmáticas.

Segundo Cleber Suckow Nogueira:

Exemplos para empresas aéreas: C1ª

Revisando - Comparando e priorizando iniciativas

Revisando - Conduzindo análises profundas de ideias de alta prioridade

Revisando - Conduzindo análises profundas de ideias de alta prioridade

 Componentes da análise de iniciativas - Considerações de execução:

Revisando - Priorização de iniciativas: Traçando a linha

Iniciativas Custos Recursos

Revisando - Avaliando o portfolio de iniciativas:

Revisando - Avaliando o portfolio de iniciativas:

Revisando - Organizando para o Sucesso:

Organizando para o Sucesso:

Organizando para o Sucesso:

Organizando para o Sucesso:

Organizando para o Sucesso:

 Processo de Planejamento Estratégico

5. Priorização inicial em grupo

Organizando para o Sucesso:

2. Não sabe dizer “não”

3. Não conseguir priorizar

Trata-se da dificuldade de uma pessoa em pensar na estratégia de forma clara e nítida.

Prof. Ms. Daniel Massini Jorge

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