Prof.

Pedro Calisto Luppi Monteiro

Gestão de Materiais
e
Previsão da Demanda
Gestão de Materiais
Fluxos Logísticos
As configurações dos fluxos logísticos são modificadas de acordo com o tamanho da empresa.

Cada organização apresentará uma diferente formatação no andamento desses fluxos.

Determinadas empresas podem ter um excelente fluxo de material, porem o fluxo de

informações e financeiro pode não acompanhar este. O ideal é que haja uma harmonia entre os

fluxos para garantir agilidade no processo como um todo.

 EMPRESA

fornecedor suprimento produção distribuição cliente

Fluxo de informação

Fluxo de materiais

Fluxo Financeiro

Fluxo Logísticos
Fonte: Antonio Novais
Algumas empresas têm tendência para constituírem estoques acima das
necessidade reais. É comum encontrar grandes pilhas de materiais em
armazém e grandes “buffers” entre as operações de transformação.

Este procedimento evita a necessidade de uma relação mais próxima com os

fornecedores ou entre as diversas operações internas. Por outro lado, a
manutenção de materiais imobilizados em estoque não lhes acrescenta
qualquer valor, mas gera um custo adicional.
O grande objetivo da logística, com já dito, é obter um fluxo contínuo de
materiais desde os fornecedores até aos clientes, passando pelas
operações de transformação necessárias.

Este fluxo deve funcionar de forma a evitar atrasos e custos

desnecessários. Uma das características fundamentais das fábricas é o
movimento.
Atividades que dão suporte ao fluxo de materiais:


Suprimentos

Tráfego de entrada

Recepção

Controle de estoques

Controle da produção

“Estocagem” na fábrica

Movimentação de materiais

Embalagem e expedição

Tráfego de saída

Armazenagem

Distribuição
Fluxo de Informações
e Comunicações
 EMPRESA

fornecedor suprimento produção distribuição cliente

Fluxo de informação

Fluxo de materiais

Fluxo Financeiro

Fluxo Logísticos
Fonte: Antonio Novais
Controle de Estoque
Todo erro gerencial acaba gerando estoque.

Michael C. Bergerac
 Quando uma empresa tem de comprar matéria-prima,
componentes ou produtos para lhes introduzir transformações de
forma a obter um produto final, é forçada a gerir estoques.
Um estoque não é mais do que um recurso disponível para
utilização futura. Sempre que os inputs e os outputs de uma
empresa não são utilizados logo que estiverem disponíveis,
surge o estoque.
DILEMA DA ADMINISTRAÇÃO DO ESTOQUE
“Devemos sempre ter o produto de que você necessita,
mas nunca podemos ser pegos com algum estoque”.
 Controle de estoque

O controle de estoque é parte vital do composto logístico, pois

absorvem de 25 a 40% dos custos totais, representando uma

porção substancial do capital da empresa.

RAZÕES PARA MANTER ESTOQUES
A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso futuro exige investimentos por
parte da organização. O ideal seria a perfeita sincronização entre oferta e
demanda, para tornar a manutenção de estoques desnecessárias
A constituição dos estoques deve-se a diferentes ordens de razão. Os estoques de produtos acabados
permite nivelar o programa de produção quando a procura é irregular e possibilita prazos de entrega
menores, uma vez que não é necessário obter a matéria-prima e produzir o produto acabado.
Os estoques de produto acabado permitem ainda proteger a empresa em relação a erros de precisão do consumo.

O estoque de matéria-prima (inputs do processo) protegem as empresas contra interrupções no fornecimento,

greves, problemas climáticos ou desastres naturais.
Por outro lado, as empresas acumulam estoques como resultado de
compras de grandes quantidades ou da produção de grandes lotes.
Existem ainda estoques ao longo da rede de distribuição, de forma a permitir o funcionamento do sistema. Se, por exemplo, o prazo de
entrega para um determinado produto for de 10 dias (desde a fábrica ao armazém central) e o consumo médio diário for de 500 unidades,
haverá em média 5 000 unidades em trânsito.
 Finalidade do Estoque

 Melhoram o nível de serviço.

 Incentivam economias na produção.
 Permitem economia de escala nas compras e no transporte.
 Agem como proteção contra aumentos de preços.
 Protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento.
 Servem como segurança contra contingências.
RAZÕES PARA A NÃO CONSTITUIÇÃO DE ESTOQUES
 A redução dos custos de setup e dos custos de suprimento possibilitam a produção ou
aquisição de menores quantidades, mantendo os níveis de estoque baixos.

As novas relações com os fornecedores garantem fornecimentos de produtos dentro das especificações (cumprindo os requisitos
de qualidade), não sendo necessária a constituição de estoques para enfrentar eventuais problemas com fornecimentos.
UMA VISÃO DO PROBLEMA ESTOQUE
As empresas atribuem importância variada aos estoques. O capital imobilizado em estoque depende das vendas, ativo circulante (itens de maior liquidez como caixa, aplicação, contas
a receber) e o ativo total (inclui o ativo circulante mais instalações, equipamentos, capital e itens intangíveis, como marca registrada e franquias) das diversas empresas. O controle de
estoque exerce influencia muito grande na rentabilidade da empresa. Eles absorvem capital que poderia estar sendo investido de outras maneiras. Aumentar a rotatividade do estoque
auxilia a liberar ativo e economiza custo de manutenção de inventário.
 EXEMPLO:

A companhia XYZ investiu $ 100 milhões em estoque no último ano. Este girou apenas duas vezes. Caso os estoques girassem três vezes devido a incremento de vendas, o investimento alocado diminuiria em $ 20 milhões. Assumindo que o custo de manutenção de estoques é de 25% ao ano, isto ocasionaria
uma economia de $ 5 milhões. Mesmo que o ativo liberado fosse aplicado em Letras do Tesouro a apenas 5% ao ano, o ganho potencial (anterior ao imposto de renda) seria de $250 mil.

Rotatividade do estoque = razão entre o volume de vendas e estoque médio.

Indica a velocidade do giro de capital
 Rotação
Companhia XYZ
Ano passado
Estrutura do ativo (milhares)
$ 200.000,00

Custo de vendas = =2X

Ano passado Ano corrente
Estoque $ 100.000,00
Caixa $ 30.000,00 $ 30.000,00

Contas a receber 50.000,00 50.000,00

Ano corrente
Estoque 100.000,00 80.000,00
$ 240.000,00
Ativo fixo 70.000,00 70.000,00
Custo de vendas = =3X
Ativo total $ 250.000,00 $ 230.000,00
Estoque $ 80.000,00

Companhia XYZ

Lucros e perdas (milhares)

Ano passado Ano corrente Redução de estoque:

Vendas $ 300.000,00 $ 360.000,00 100.000.000 – 80.000.000 = 20.000.000
Custos das vendas 200.000,00 240.000,00 Custo de manutenção
Lucro bruto 100.000,00 120.000,00 Economias – ano corrente vs.ano passado
Vendas e adm. geral 60.000,00 70.000,00 Redução de estoque $ 20.000,00
Lucro líquido $ 40.000,00 $ 50.000,00 Custo de manutenção 0,25

Economia $ 5.000,00
MODELOS DE GESTÃO DE ESTOQUES
 Modelo de Revisão Contínua

Neste modelo encomenda-se uma quantidade logo que o estoque atinge um

determinado nível PE (Ponto de Encomenda).
O modelo de Revisão Contínua é apropriado para referências que têm
taxas de consumo relativamente constantes.
 Modelo de Revisão Periódica

Neste modelo, encomenda-se, com uma periodicidade fixa P, uma quantidade variável
(Q), de forma a repor o estoque a um nível máximo NO (Nível de Estoque Objetivo).
Este modelo é apropriado para referências que são encomendados ao mesmo tempo e ao mesmo fornecedor. Depois de
determinar a frequência de revisão de estoque (consequentemente de encomenda) para cada referência ou conjunto de
referências, o sistema deve funcionar rotineiramente.
O grupamento de referências permite reduzir custos de suprimento e de transporte por artigo
e pode aumentar o volume de encomenda de forma a possibilitar descontos de quantidade.

Neste sistema, não é necessário um acompanhamento contínuo do estoque, pois só é

necessário conhecer as quantidades em estoque nos períodos de revisão.
A atual tendência é a analise das variáveis ligadas à problemática de estoques. Subsequentemente, é estabelecida uma equação
com os fatores relevantes e suas relações com o problema, desenvolvendo-se uma regra geral para os itens que possuam as
características abordadas. A partir daí, consagraram-se três principais modelos matemáticos para o Controle de Estoque:

a) Ponto de Pedido
b) Estoque de Reserva
c) Lote Econômico de Compras
 Ponto de pedido - PP

Um dos problemas que aflige a todo aquele que administra compras, principalmente em se tratando de aquisições internacionais, é
que o processo entre o fechamento do contrato (a compra propriamente dita) e o recebimento do lote nas instalações do comprador
despende um certo tempo (tecnicamente chamado de Lead Time “T” ou “TR”).
Uma vez que a falta do insumo acarreta grandes transtornos que podem levar à perda de clientes e até a ações judiciais,
deve-se então determinar um nível crítico de estocagem, no qual o sistema informe automaticamente a necessidade de
suprimento. Este será o Ponto de Pedido - PP
O Ponto de Pedido deve ser igual ao estoque necessário para atender ao consumo durante o período entre a ordem de compra e
o recebimento do material (Lead Time), supondo que as informações sobre o prazo de entrega e demanda sejam exatas.
Pode-se definir o Ponto de Pedido como o nível de estoque em que será emitida uma
solicitação de compra:

a) Ponto de Pedido = demanda máxima no Lead Time

PP = Dmax T

b) Ponto de Pedido = demanda média + Estoque de Reserva

PP = d + ER
Ainda supondo as informações sobre entrega e demanda como exatas, pode-se
confiar no Ponto de Pedido, estabelecendo que:

PP = D x T
365

onde,

D = Demanda anual
T = Lead Time
 Estoque de Reserva - ER

Quantidade de material que garante o suprimento no Lead Time, com o objetivo de evitar
a ruptura do estoque nesse período. Baseia-se no prazo de entrega e no consumo.

ER = PP – d ou ER = Emax – d

Estoque de Reserva Também pode ser conhecido como Estoque de Segurança (ES), Estoque de Proteção (EP),
Estoque Mínimo (Emin), Estoque de Amortecimento (EA), Buffer Stocks (BS).
 Lote Econômico de Compra - LEC

O Lote Econômico de Compras é a quantidade exata de um produto que determinará o

ponto de equilíbrio entre todos os seus custos, considerado o nível adequado de serviços.
 A técnica mais usual para a previsão de demanda nas grandes empresas é a projeção das vendas passadas, corrigidas estatisticamente quanto à evolução do
mercado (existem softwares no mercado para este cálculo). Não podemos esquecer que todas as previsões baseiam-se no prazo de ressuprimento. Portanto, os
transportadores mais confiáveis e que oferecem prazos de ressuprimento menores devem merecer prioridade, tanto dos compradores quanto dos vendedores.
 O simples fato de haver estoque define a incidência de diferente tipos de
custos.

Custo de manter estoque – custo de oportunidade do capital, seguros,

armazenagem física, além dos riscos de obsolescência, deterioração , avarias, etc.

Custo de aquisição – no comércio exterior, refere-se aos custos decorrentes da

importação, englobando correspondência, contatos telefônicos, viagens, etc.

Custo de faltar estoque – representa tanto as vendas perdidas pelo cancelamento do pedido do item
faltante, quanto os atrasos e consequentes custos adicionais de reprogramação das atividades.
Custo total (CT) =(Custo de aquisição por pedido) x

(demanda total no ano (D)/lote de reposição)+

(custo unitário de manutenção anual) x

(valor do item) x (lote de reposição/2 (médio))

 Quando ao longo do ano não são observadas variações significativas na demanda e inexiste a possibilidade de serem
obtidos descontos por quantidade, uma das formulas mais comuns para o estabelecimento do lote econômico é a seguinte:

Q = √ 2 DS/ CI

onde:

Q = quantidade do lote econômico

D = demanda anual do produto

S = custo fixo por pedido

I = custo anual de manter inventário (%)

C = preço unitário do produto

TIPOS DE DEMANDA
Uma das melhores maneira de classificar estoques é segundo a natureza
de sua demanda
Tipo de Demanda Orientação do Controle de Estoque
Permanente  Previsão de demanda por item de estoque;
 Prazos de ressuprimento bem definidos;
 Estabelecimento do Lote Econômico.
Sazonal  Previsão acurada do nível futuro de demanda;
 Picos de demanda em épocas conhecidas.
Irregular  Previsão de vendas imprecisas, dificultando a
definição do LEC.
Em Declínio  Diminuição periódica do nível de estoque, até
a sua extinção total.
Derivada  Demanda de produtos associados entre si.
 Demanda permanente

Estoque para demanda permanente são os que requerem ressuprimento contínuo ou periódico. O controle de estoques orienta-se para a precisão da demanda de cada item do
inventário, a determinação de quando o ressuprimento deve ser efetuado e definir o tamanho do lote de ressuprimento.

Produtos com ciclo de vida longo, sem grandes variações de consumo ao longo do tempo
como o açúcar e o sal. Nesse caso o ressuprimento do estoque deve ser contínuo e periódico.
 Demanda sazonal

Podem ser produtos com ciclo anual de demanda, com ciclos variáveis ao longo do ano (material escolar) ou simplesmente produtos
de moda com ciclos de vida muito curto. A administração do inventário de produtos com elevada sazonalidade está associada com a
previsão acurada do nível de demanda futuro. Para produtos da moda (certo estilo de vestuário ou cd/dvd de música popular), é
necessário não apenas uma previsão precisa da quantidade a ser vendida, mas à época na qual ocorrerá o pico.
 Demanda irregular

Alguns produtos têm comportamento tão irregular que a projeção de suas vendas é muito difícil. O controle de estoque para produtos com demanda irregular está amarrado com a previsão precisa de vendas,
principalmente, quando o comportamento errático está combinado com tempos de ressuprimento muitos longos ou poucos flexíveis.

Produtos para os quais existe a certeza de haver demanda , porém cuja previsão de
vendas é muito difícil, como, por exemplo, peças de reposição ou remédios antibióticos.
 Demanda em declínio

A demanda de um produto acaba e um produto novo vem em seu lugar. O declínio da demanda é geralmente gradual e os estoques excedentes
podem ser diminuídos pouco a pouco. Para alguns produtos pode ocorrer subitamente, mas de modo planejado (peças de reposição para produtos
com vida útil planejada, softwares para computadores). O problema concentra-se muito menos em prever a demanda por peças de reposição e mais
em planejar quando e quanto deve ser estocado período a período. Deve-se prever a demanda para todos os períodos até o final das vendas.
 Demanda derivada

Para alguns produtos sua demanda é conhecida se a demanda dos produtos acabados puder ser determinada, como por exemplo,
embalagens e produtos (pneus, enfeite de árvore de natal, rótulos para vidros, cigarros e isqueiros). Quanto e quando comprar ou produzir
pode ser determinado com precisão a partir da demanda por produtos acabados. Ela serve como base para efetuar e programação final da
produção.
 Previsão da demanda

Prever qual a quantidade de produto que os clientes deverão comprar é assunto

vital para todo planejamento empresarial. Por isso, grande esforço tem sido
dedicado ao desenvolvimento de métodos de previsão.
 Previsão da demanda

Pesquisa
Opinião de pessoas com conhecimento
Técnicas matemáticas e computador
 Previsão da demanda

Uma série de técnicas para previsão de curto prazo estão disponíveis. São métodos conhecidos como
média móvel, média com suavização exponencial, regressão múltipla, séries temporais e análise espectral.
A técnica mais empregada é a média com suavização exponencial, pois é fácil de usar, necessita
relativamente de poucos dados e autocorrige conforme haja alterações no comportamentos das vendas.
Previsão da demanda

A formula básica da média com suavização exponencial é:

Previsão = a (demanda real) + (1- a) . (previsão anterior)

a = constante de suavização exponencial

Na prática tem um valor entre 0,1 e 0,3.
 Previsão da demanda
Exemplo:

Suponha que desejamos prever as vendas de um produto específico para o próximo

mês. A demanda real do item neste mês foi de 100 unidades, a previsão calculada
previamente para este mês foi de 120 unidades e o valor de “a” foi fixado em 0,2.

Previsão = 0,2 (100) + (1- 0,2).(120) = 116 unidades

 Previsão da demanda

As previsões são continuamente atualizadas à medida que os valores reais de vendas mensais são
obtidos. O comportamento real das vendas para o item e as previsões suavizadas exponencialmente
formam um padrão mostrado a seguir. Observa-se que os valores da previsão suavizam pela média os
valores de vendas muito elevados ou muito baixo, que não representam a tendência de longo prazo dos
dados.
 Vendas (unidades)

Vendas reais

Vendas previstas

Tempo

Previsão pela média suavizada exponencialmente junto com a curva de vendas

reais
Conceitos e Técnicas de
Controle de Estoques
Existem várias formas de controlar a quantidade em inventário de modo a atender os requisitos
de nível de serviço e ao mesmo tempo minimizar o custo de manutenção de estoque.
 FLUXO

EMPURADO FLUXO

PUXADO

Direcionado

pela Direcionado

previsão pela

demanda
 Método de empurrar estoques (tipo push)

Um método popular de gestão de inventário, especialmente quando há mais de um depósito no sistema de distribuição, é alocar estoques aos armazéns conforme a necessidade
esperada nos mesmos. Este enfoque é particularmente vantajoso quando os lotes econômicos de produção ou compra são maiores que as necessidades de curto prazo dos depósitos.
 Método de empurrar estoques (tipo push)
(exemplo)

São utilizados três armazéns para atender 900 pontos de venda. Cada armazém serve aproximadamente 300 lojas. Foi realizada uma grande compra de televisões 42 full HD que serão usados como itens promocionais no próximo período de previsão. A
promoção de vendas pode resultar em maior nível de estoque do que o necessário, mas a companhia pretende vender todo o estoque eventualmente. Todas as televisões compradas serão designados aos armazéns conforme a demanda prevista para cada um.
O estoque já disponível foi contado. Foi comprado um total de 5.000 televisões e tabela mostra como elas foram alocados. A próxima compra será efetuada em um mês.
 5.000 – 3.850 = 1.150

(1) (2) (3)=(1-(2) (4) 1.150

1.150XX900
(5)=(4)+(3)
1.050
= 269
= 314
1.900 567
Depósito Previsão de Estoque Necessidade Rateio do 3.850
3.850Designação
Vendas Mensais Disponível Líquida Excesso

1 2.300 400 1.900 A 567 B 2.467

2 1.400 350 1.050 314 1.364

3 900 0 900 269 1.169

TOTAL 4.600 750 3.850 1.150 5.000

A – previsão menos estoque

B – sobra de compras vezes necessidade líquida, dividida pela necessidade total na rede.
 Método de puxar estoques (tipo pull)

Pode-se manter controle mais apurado dos estoques se cada local de armazenagem for tratado separadamente dos outros. Apenas o estoque necessário para atender a demanda daquele ponto precisa ser mantida.
Estoque para demanda : a idéia básica do método é manter os níveis de inventário proporcionais à sua demanda.
Ponto de reposição : método de estoque mínimo, objetiva manter investimento ótimo em estoque, ou seja, caso o estoque esteja muito elevado, os custos de sua manutenção serão excessivos. Caso esteja baixo, podem-se perder vendas ou ocasionar paradas na
produção.
 Determinando o Ponto de Pedido – PP

A finalidade do ponto de pedido é dar início ao processo de ressuprimento com antecipação

suficiente para não ocorrer falta de material.

Como ele é calculado?

Se a taxa de consumo e o tempo de ressuprimento são conhecidos com certeza, então o PP é o produto entre tempo de ressuprimento e
taxa de consumo. Ou seja, se o tempo de carência for de duas semanas e o consumo previsto for de 100 unidades por semana, então o
PP é 2x100 = 200 unidades.
 O nível do PP auxilia a controlar a quantidade adicional de estoque, necessária como
proteção contra oscilações na demanda e no tempo de ressuprimento.

Ao elevar-se o PP acima de 200 unidades, automaticamente mais estoque médio será mantido. A probabilidade de faltas é então
reduzida. Imagine que os pedidos demorem no máximo três semanas para chegar e que o consumo nunca exceda 120 unidades
semanais.

Nunca teremos faltas se estabelecermos o PP como produto entre o máximo tempo de reposição e
a máxima demanda, isto é, 3 x 120 = 360 unidades.
 Definindo o tamanho do Lote de Reposição – LR

O Lote de Reposição deve ser a quantidade que justamente balanceia os custos de manutenção
e aquisição, assumindo que não existe incerteza tanto na demanda como no tempo de carência.

Exemplo:

Vamos supor que uma certa empresa tenha custo de manutenção de 25% ao ano, valor
unitário do produto $ 2 e o custo de aquisição $ 20 por pedido.
 Para calcular o custo total anual do estoque:

Custo total (CT) =(Custo de aquisição por pedido) x

(demanda total no ano (D)/lote de reposição)+
(custo unitário de manutenção anual) x
(valor do item) x (lote de reposição/2 (médio))

A razão (D/LR) dá o total de pedidos emitidos por ano e o quociente (LR/2) é aproximadamente o estoque médio durante o ano. Para
encontrar o lote ótimo de ressuprimento, podemos calcular a expressão do custo total para diferentes alternativas de tamanho de lote
e, assim, encontrar a quantidade que oferece o mínimo custo.
 Caso consideremos um lote de reposição de 400 unidades, o custo total será:

Custo total (CT) =(Custo de aquisição por pedido) x

(demanda total no ano (D)/lote de reposição)+
(custo unitário de manutenção anual) x
(valor do item) x (lote de reposição/2 (médio))

CT = 20 [(100x52)/400] + 0,25 (2) x (400/2) = 260 +100 = 360

Utilizando este procedimento para diferentes lotes de reposição podemos construir a tabela:
 TAMANHO DO PEDIDO
Tamanho do lote 400 500 600 650 700 800
Estoque médio (LR/2) 200 250 300 325 350 400
Numero de pedidos (D/LR) 13 10,4 8,7 8 7,4 6,5
Custo manutenção estoque 100 125 150 167,6 175 200
Custo aquisição 260 208 173,3 160 175 130
Custo total - $ 360 333 323,3 322,5 323,6 330
 TAMANHO DO PEDIDO
Tamanho do lote 400 500 600 650 700 800
Estoque médio (LR/2) 200 250 300 325 350 400
Numero de pedidos (D/LR) 13 10,4 8,7 8 7,4 6,5
Custo manutenção estoque 100 125 150 167,6 175 200
Custo aquisição 260 208 173,3 160 175 130
Custo total - $ 360 333 323,3 322,5 323,6 330

Lec
 O mesmo resultado pode ser obtido da formula do lote econômico de compra:

Q = √ 2 DS/ CI

onde:
Q = √ 2 (100x52)(20)
Q = quantidade do lote econômico
(0,25)(2)
D = demanda anual do produto

S = custo fixo por pedido

Q = 645
I = custo anual de manter inventário (%)

C = preço unitário do produto

 TAMANHO DO PEDIDO
Tamanho do lote 400 500 600 650 700 800
Estoque médio (LR/2) 200 250 300 325 350 400
Numero de pedidos (D/LR) 13 10,4 8,7 8 7,4 6,5
Custo manutenção estoque 100 125 150 167,6 175 200
Custo aquisição 260 208 173,3 160 175 130
Custo total - $ 360 333 323,3 322,5 323,6 330

Lec
 Agora somos capazes de definir uma política de estoques. Quando o nível do

produto armazenado cair para 360 unidades, deve-se pedir 650 unidades para

ressuprimento. Esta pode não ser exatamente a política ótima, pois precisaríamos

conhecer melhor a natureza das incertezas da demanda e do tempo de reposição

para ter uma definição exata.

 ANÁLISE "ABC"

A gestão de estoques envolve anualmente milhares de movimentos de entradas e saídas de materiais. Para que possamos
concentrar a nossa atenção de forma seletiva, torna-se necessário que o sistema de controle de estoques proporcione uma forma de
classificação que distinga os materiais mais importantes, em valor, dos menos importantes.
 Verifica-se frequentemente que uma pequena percentagem de artigos que circulam em estoque é responsável por uma grande
percentagem do valor total em circulação, enquanto que uma grande percentagem de artigos representa uma percentagem muito
pequena do mesmo valor total.
 Por esta razão, é costume classificar-se cada artigo, existente em estoque, segundo a importância relativa do seu
valor de consumo anual (quantidade anual consumida x preço ou custo unitário) no valor do consumo anual de todos
os artigos.

A classificação mais conhecida é designada pelas letras A, B e C.

A utilização desta classificação generalizou-se, sendo conhecida por Lei de Pareto ou

Lei dos 80-20.
Ao final do Século XIX, um estudo sobre renda e riqueza nas nações, o economista italiano Vilfrido Pareto observou que, em
98% dos casos analisados, cerca de 80% da renda total gerada restringia-se a 20% da população, estabelecendo então um
princípio, que chamou de Curva ABC.
 O emprego mais tradicional da Curva ABC é o ordenamento dos itens de estoque
conforme a sua importância relativa:

Multiplica-se o valor unitário de cada item por sua demanda (consumo) em um espaço de tempo predeterminado
(normalmente um ano), obtendo-se um valor mensurável em termos percentuais sobre o total das despesas com estoque.
 Após este percentual ser levantado, deve-se ordenar os itens de forma decrescente, para então reagrupá-los em três
conjuntos, que serão denominados A, B e C, de acordo com a importância relativa de cada grupo, conforme o exemplo:
Item Consumo Anual Custo Unitário Custo Total Ordem
A 3.000 unidades R$ 50,00 R$ 150.000,00 6º
B 5.000 unidades R$ 100,00 R$ 500.000,00 3º
C 4.000 unidades R$ 50,00 R$ 200.000,00 4º
D 200 unidades R$ 100,00 R$ 20.000,00 10º
E 5.000 unidades R$ 200,00 R$ 1.000.000,00 1º
F 300 unidades R$ 200,00 R$ 60.000,00 9º
G 250 unidades R$ 300,00 R$ 75.000,00 8º
H 6.000 unidades R$ 30,00 R$ 180.000,00 5º
I 10 unidades R$ 1.000,00 R$ 100.000,00 7º
J 8.000 unidades R$ 80,00 R$ 640.000,00 2º
Cumprida esta etapa, ordena-se os itens contidos nesta relação por sua importância relativa decrescente, apondo
uma listagem dos valores acumulados e outra dos percentuais acumulados, conforme segue:
Ordem Item Custo Total Custo Acumulado % aprox. % Acumulado
1º E R$ 1.000.000,00 R$ 1.000.000,00 34,2% 34,2%
2º J R$ 640.000,00 R$ 1.640.000,00 21,9% 56,1%
3º B R$ 500.000,00 R$ 2.140.000,00 17,1% 73,2%
4º C R$ 200.000,00 R$ 2.340.000,00 6,8% 80,0%
5º H R$ 180.000,00 R$ 2.520.000,00 6,2% 86,2%
6º A R$ 150.000,00 R$ 2.670.000,00 5,1% 91,3%
7º I R$ 100.000,00 R$ 2.770.000,00 3,4% 94,7%
8º G R$ 75.000,00 R$ 2.845.000,00 2,6% 97,3%
9º F R$ 60.000,00 R$ 2.905.000,00 2,0% 99,3%
10º D R$ 20.000,00 R$ 2.925.000,00 0,7% 100,0%
Isto feito,sobre o eixo das abscissas de um gráfico cartesiano, coloca-se o número de ordem, e sobre o
eixo das ordenadas, os respectivos percentuais sobre o valor total. Assim será obtida a Curva ABC.
 100
90
80
70 A B C

60
% de vendas

50
40
30
20
10
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90
% do total de itens disponíveis
A fase seguinte será a definição das classes A,B e C. O critério de escolha dos pontos de divisão
entre as classes é sujeito apenas ao bom senso e a experiência profissional de cada um.

Na classe A, devem estar situados uma pequena quantidade dos itens (em torno de 15%) com valor aproximadamente de 70%.
Na classe C, via de regra ficam acima de 55% do número de itens em estoque, com valor aproximado de 10%, restando os 30%
intermediários, que logicamente comporão a classe B, com valor em torno de 20%.
Resumindo de forma aproximada:

Classe NO de Itens Valor

A 15% 70%
B 30% 20%
C 55% 10%
 O resultado do estabelecido na Curva ABC é imediato. Pela sua importância, os itens arrolados na classe A merecerão um
tratamento administrativo mais acurado e até mesmo uma atenção personalizada, pois neles residirá o êxito ou o fracasso da
administração de estoques.

Os itens B podem sofrer um tratamento menos sofisticado, observando-se os Lotes Econômicos

de Compras, bem como garantindo que os controles sigam as normas estabelecidas.

Quanto aos itens C, os procedimentos devem ser bem simples, apenas com registros de
entrada e saída e as reposições rotineiras.
 Além de seu emprego mais tradicional na gestão de estoque, na moderna gestão da
logística internacional, destaca-se sobretudo o seu uso nas seguintes finalidades:

Avaliação dos diferentes centro de custos da empresa;

Principais fornecedores, pelo valor acumulado de compras;
Classificação de clientes pelo volume de vendas ou de serviços prestados;
Vida útil de equipamentos, em função do custo de manutenção.