Desenvolvendo Competncias Gerenciais

Prof. Elizabeth de Souza Janeiro 2008

Desenvolvendo Competncias Gerenciais

1. Aula - Desenvolvimento de Equipes e Liderana

2. Aula Competncias e Comunicao Interpessoal. Desenvolvimento de Equipes

3. Aula - Conceitos de tarefas e delegao

4. Aula - Desenvolvimento de equipes na busca de habilidades humanas atravs de vivncias.

Competncias? Gerente? Lder? Equipe?

Grupo?
Indivduo?

Competncias Gerenciais?

De onde vem?

Como comeou?

Como evoluiu?

Competncias Gerenciais
Uma competncia implica a deteno tanto de um conhecimento quanto da capacidade comportamental de agir de maneira adequada. Para desenvolver determinadas competncias preciso no s ser apresentado ao conhecimento terico mas ter oportunidade de pratic-las. Mas quais competncias devemos desenvolver? Quando e como utiliz-las?
Antes preciso entender onde estamos? Como viemos parar aqui?

Um processo evolutivo...

Modelos de Gesto
O que ?
Modelos so representaes de uma realidade mais complexa. Nos ajudam a compreender melhor fenmenos mais complexos do mundo real.

Porque importante para entender as Competncias Gerenciais?

Os modelos adotados pelos indivduos refletem modelos alimentados pela sociedade como um todo. Ao longo do sculo XX, emergiram inmeros modelos de gesto que demandavam competncias diversas.

Quais nos servem hoje?

Compreend-los e s suas respectivas origens podem proporcionar um entendimento mais profundo e um leque mais amplo de escolhas.

Modelos de Gesto de 1900 1925

Mercado: Darwinismo social sobrevive o mais apto Modelo T Henry Ford Taylor Administrao Cientfica Modelo dos Processos Internos
Foco: Estabilidade e Continuidade Competncias: Monitor competente Coordenador confivel

Modelo de Metas Racionais

Foco : Produtividade e lucro Competncias: Diretor decisivo Produtor pragmtico

Modelos de Gesto de 1926 1950

Mercado: Quebra da Bolsa de New York 2. Guerra Mundial Sindicatos Modelo das Relaes Humanas
Foco : Relacionamentos e processos informais Comprometimento, coeso e moral Competncias: Mentor emptico Facilitador centrado em processos

Modelos de Gesto de 1951 1975

Mercado: Da energia barata ao embargo do Petrleo Da baixa qualidade dos produtos japoneses qualidade inigualvel Da economia de produtos para economia de Servios Da TV ao Computador Educao por maior nmero de anos Mulheres no mercado de trabalho

Modelo dos Sistemas Abertos

Foco : Adaptabilidade (respostas geis )e Apoio externo (recursos) Criatividade para soluo de problemas Competncias: Inovao Negociador com astcia poltica

Modelos de Gesto de 1976 at hoje

Mercado: Acirramento da concorrncia global (Japo, China) Aquisies e Fuses Downsizing (estresse comum) Instabilidade mundial (queda do Muro de Berlim / desintegrao da URSS) Crescimento da Internet e do comrcio eletrnico

Dilema Como ter eficcia num ambiente profundamente dinmico? Nenhum dos 4 modelos sozinhos oferecem uma resposta satisfatria...

Modelos de Gesto

...porm, todos juntos oferecem uma gama de opes que podem ser utilizadas de acordo com a necessidade do momento.

As Competncias e papis dos lderes

1. Compreenso de si prprio e dos outros 2. Comunicao eficaz 3. Desenvolvimento dos empregados

Flexibilidade

1. Convvio com a mudana 2. Pensamento criativo 3. Gerenciamento da Mudana

1. Constituio de equipes 2. Uso de um processo decisrio participativo 3. Gerenciamento de conflitos

MENTOR

INOVADOR

1. Constituio e manuteno de uma base de poder 2. Negociao de acordos e compromissos 3. Apresentao de idias

FACILITADOR

NEGOCIADOR

Interno
1. Monitoramento do desempenho individual 2. Gerenciamento do desempenho e processos coletivos 3. Anlise de informaes com pensamento crtico

Externo
MONITOR PRODUTOR
1. Produtividade do trabalho 2. Fomento de um ambiente de trabalho produtivo 3. Gerenciamento do tempo e do estresse.

COORDENADOR

DIRETOR
1. Desenvolvimento e comunicao de uma viso 2. Estabelecimento de metas e objetivos 3. Planejamento e organizao

1. Gerenciamento de projetos 2. Planejamento do Trabalho 3. Gerenciamento multidisciplinar

Controle

Fonte: Robert E. Quinn, Competncias Gerenciais, Princpios e Aplicaes

As Competncias e papis dos lderes Escopo do Curso

1. Compreenso de si prprio e dos outros 2. Comunicao eficaz 3. Desenvolvimento dos empregados

Flexibilidade

1. Convvio com a mudana 2. Pensamento criativo 3. Gerenciamento da Mudana

MENTOR
1. Constituio de equipes 2. Uso de um processo decisrio participativo 3. Gerenciamento de conflitos

INOVADOR

1. Constituio e manuteno de uma base de poder 2. Negociao de acordos e compromissos 3. Apresentao de idias

FACILITADOR
MONITOR

NEGOCIOADOR

Interno
1. Monitoramento do desempenho individual 2. Gerenciamento do desempenho e processos coletivos 3. Anlise de informaes com pensamento crtico

Externo
PRODUTOR
1. Produtividade do trabalho 2. Fomento de um ambiente de trabalho produtivo 3. Gerenciamento do tempo e do estresse.

COORDENADOR

DIRETOR
1. Desenvolvimento e comunicao de uma viso 2. Estabelecimento de metas e objetivos 3. Planejamento e organizao

1. Gerenciamento de projetos 2. Planejamento do Trabalho 3. Gerenciamento multidisciplinar

Controle

Fonte: Robert E. Quinn, Competncias Gerenciais, Princpios e Aplicaes

Desenvolvimento de Equipes e Liderana O Facilitador

Agindo em conjunto, como um grupo, as pessoas conseguem realizar coisas que nenhum indivduo sozinho jamais poderia esperar realizar. Franklin Delano Roosevelt

Desenvolvimento de Equipes e Liderana O Facilitador

O papel do Facilitador
Fomenta o esforo coletivo Cria coeso e moral

Administra atritos interpessoais

sensvel e emptico s necessidades alheias

Desenvolvimento de Equipes e Liderana O Facilitador

Equipe de Alto Desempenho

1. Um grupo de pessoas detentoras de habilidades complementares que interagem visando a um objetivo em comum. 2. Um grupo de pessoas dedicadas a um mesmo propsito, a objetivos de desempenho partilhados e a uma abordagem pela qual se responsabilizam coletivamente.

Fonte: Anne Donnellon, Liderana de Equipes

Desenvolvimento de Equipes e Liderana O Facilitador

As Vantagens das Equipes
Melhor desempenho, partir de uma base mais ampla de conhecimentos e experincia Maior criatividade, uma perspectiva mais aberta e maior eficincia na abordagem aos problemas A disposio para reagir s mudanas e assumir riscos A responsabilidade partilhada, em relao s tarefas, e o compromisso em comum, em relao aos objetivos A delegao mais eficiente das diversas tarefas Um ambiente mais estimulante e motivador para todos os membros da equipe

Desenvolvimento de Equipes e Liderana O Facilitador

Os Problemas das Equipes

Os objetivos da equipe so mal definidos ou conflitantes As pessoas no trabalham direito em conjunto A liderana consome tempo
Possveis Causas
Conflitos entre os membros da equipe, causados pelas vrias emoes e reaes humanas Interferncia na experincia da cada indivduo. O trabalho em equipe pode, na verdade, diminuir a capacidade de produo de cada membro O tempo e a energia dedicados ao desenvolvimento do esprito de equipe A possvel demora no processo de deciso O predomnio de um grupo ou faco dentro da equipe, sobre os outros membros, reduzindo o valor das contribuies feitas por toda equipe

Desenvolvimento de Equipes e Liderana O Facilitador

Premissas para o bom funcionamento das Equipes
1. O grupo deve estar comprometido com uma meta ou propsito comum 2. Os membros do grupo necessitam de papis e responsabilidades claros e interdependentes 3. H uma estrutura de comunicao que fomenta o compartilhamento de informaes

4. O grupo deve ter um senso de prestao mtua de contas

Desenvolvimento de Equipes e Liderana O Facilitador

Comprometimento com a meta
1. As metas so institudas e sua misso definida. 2. Os membros do grupo devem se indagar qual a finalidade da equipe e como se vem tomando parte dela. 3. O lder encoraja os componentes da equipe a apresentarem novas idias e sugerirem maneiras de abordar a tarefa (papel de tarefa).

4. O lder assegura que a opinio de todos sejam ouvidas, criando um clima em que todos se sintam seguros para expor pontos de vistas antagnicos (papel de manuteno do grupo).

Desenvolvimento de Equipes e Liderana O Facilitador

Papis, responsabilidades e interdependncia
1. O lder deve salientar o objetivos comum (papel de tarefa) e instituir normas e padres. Deve tambm incentiv-los a perguntas especficas acerca do que a equipe far e como.
2. O lder do grupo deve focalizar a interdependncia dos membros, desestimulando a competio e incentivando-os a assumir papis informais de liderana. 3. Cada membro deve refletir sobre como coordenar seus atos individuais, de modo a atingir as metas coletivas de forma mais efetiva. 4. O grupo deve perceber como a diversidade de pontos de vista pode acarretar uma proposta de ao mais criativa ou mais produtiva (papel de manuteno do grupo).

Desenvolvimento de Equipes e Liderana O Facilitador

Estrutura de comunicao / Compartilhamento de informaes
1. O grupo dispe de um clima de confiana mtua que possibilita a aberta partilha de perspectivas divergentes . 2. O lder deve encoraj-los a questionar-se com relao abordagem que se deu tarefa e a oferecer sugestes para o aprimoramento do desempenho coletivo (papel de tarefa). 3. O lder deve fornecer feedback e observaes a respeito dos processos grupais (tarefa de manuteno do grupo).

Desenvolvimento de Equipes e Liderana O Facilitador

Senso de prestao mtua de contas
1. O grupo avalia os frutos do esforo conjunto e a qualidade do trabalho coletivo. 2. Os membros so receptivos a novas idias, a outras perspectivas e em relao aos riscos assumidos. 3. Os objetivos da equipe so mais importantes do que os objetivos individuais.

Desenvolvimento de Equipes e Liderana O Facilitador

Receita de Steve Sullivan para a criao de uma boa equipe

1. Bom senso e comportamento humano adequado 50% 2. Desejo partilhado de um resultado positivo 20%

3. Um processo claro 20%

4. Conhecimentos especficos 10%

Fonte: Anne Donnellon, Liderana de Equipes

Desenvolvimento de Equipes e Liderana O Facilitador

Abordagens formais construo de equipes
Adoo de encontros peridicos centrados no intercmbio de dados: O que fazemos bem? Que reas necessitam de aprimoramento? Quais so as barreiras a esse aprimoramento? Quais as prioridades? (se a lista for longa) O produto final da sesso deve ser um plano prtico para lidar com os problemas ou dificuldades ento levantados, incluindo objetivos, prazos e responsveis. Tcnica da anlise de papis (TAP) e Mapeamento de Responsabilidades (Ver anexo 1)

Desenvolvimento de Equipes e Liderana O Facilitador

Abordagens informais construo de equipes As pessoas no precisam gostar uma das outras como
amigas para poderem trabalhar juntas, mas sim ter confiana mtua. Dyer, W. D. Team Building pg. 53

Autenticidade e sinceridade geram confiana. O lder deve comear confiando nos membros de sua equipe e dar o exemplo, compartilhando com eles informaes-chave. A interao social capaz de criar oportunidades para que as pessoas travem conhecimento entre si, criando um maior potencial de confiana no seio do grupo. O lder pode estimular a interao coletiva sugerindo um happy hour aps o trabalho, ou a participao em um determinado evento.

Desenvolvimento de Equipes e Liderana O Facilitador

Obstculos Construo de Equipes
Onde est o seu tesouro, l estar o seu corao (texto bblico)

O fator tempo. A premncia da finalizao do trabalho leva os grupos de trabalho a concentrarem-se em tarefas especficas em vez de no planejamento e na coordenao. Fazer valer o ditado: perceber o valor da construo de equipes como investimento a longo prazo. Um ou dois dias longe do local de trabalho pode, no fim das contas, economizar para o grupo tempo e dinheiro. A cultura organizacional. A boa construo de equipes requer um ambiente que valorize a divergncia de opinies e a resoluo aberta de conflitos. Incoerncia com o processo de avaliao dos colaboradores.

Desenvolvimento de Equipes e Liderana O Facilitador

O processo decisrio participativo
Liderana centrada no chefe
Uso de autoridade pelo lder

Liderana centrada na equipe

rea de liberdade da equipe

Lder decide e informa

Lder vende a deciso

Lder apresenta as idias e pede sugestes

Lder apresenta proposta de deciso sujeita a mudanas

Lder apresenta o problema, obtm sugestes e toma a deciso

Lder define limites: pede para o grupo tomar decises

Lder delega equipe nos limites fixados por seu superior

Fonte: Harvard Business Review How to choose a leadership pattern por Robert Tannenbaum e W.H.Schimidt

Competncias e Comunicao Interpessoal e Desenvolvimento de Equipes 2. aula

Mentor conselheiro ou guia de confiana, um orientador

(termo derivado de um personagem da Odissia Homero)

Competncias e Comunicao Interpessoal O Mentor

O Papel de Mentor
Orientao de empatia e solicitude Prestativo, atencioso, sensvel, acessvel, receptivo e justo Escutar, apoiar as solicitaes legtimas e expressar apreciao e reconhecimento. Ajuda nos planos de desenvolvimento individual e proporciona oportunidades de treinamento e cultivo de experincias Alto grau de autoconscincia e levar em considerao o impacto dos seus atos sobre os seus subordinados

Competncias e Comunicao Interpessoal O Mentor

Compreenso de si mesmo
As trs dimenses da autoconscincia (Goleman): Conscincia emocional saber como se sente e porque Auto-avaliao conhecimento das virtudes e limites Autoconfiana conscincia do prprio valor e possibilidades Alm da autocompreenso outro fator que influncia o comportamento a personalidade. Os tipos psicolgicos segundo modelo Jung e Myers Briggs so: Introverso-extroverso Sensao-intuio Pensamento-sentimento Julgamento-percepo (Myers Briggs)

Competncias e Comunicao Interpessoal O Mentor

Compreenso de si mesmo
As 4 dimenses do MBTI para avaliao da Personalidade: Introverso-extroverso grau em que cada um busca idias para decises e atos dentro e fora de si (reflexivas /privacidade vs ao/companhia) Sensao-intuio - aborda aquilo que prestamos ateno em nossa coleta de dados (fatos/detalhes vs Quadro geral / idias abstratas) Pensamento-sentimento uso que damos s informaes ao tomar decises (analtico/objetivo vs subjetividade/individualidade)

Julgamento-percepo estilos de vida e pensamento (tarefas/mincias vs ambiguidade/flexibilidade)

Competncias e Comunicao Interpessoal O Mentor

Compreenso de si mesmo

Aumentando a auto conscincia reconhecemos o que motiva ou influencia nossos comportamentos. Se no nos compreendermos fica quase impossvel entender os outros. Exercitar a escuta e aprendizagem em vez de reao de defesa e debate.

Competncias e Comunicao Interpessoal O Mentor

A Janela de Johari
Conhecido de si prprio No conhecido por si mesmo

Conhecido pelos outros

1. Aberto

2. Cego

Desconhecido pelos outros

3. Oculto

4. Desconhecido

Fonte: Robert E. Quinn, Competncias Gerenciais, Princpios e Aplicaes Pg 37 por Joseph Luft e Harry Ingham (1955)

Competncias e Comunicao Interpessoal O Mentor

Compreenda os outros
reas cegas, ocultas, desconhecidas existem em ns e nos outros e podem gerar reaes defensivas. Para superar a tendncia a defesa nos outros, devemos venc-la em ns mesmos. Devemos solicitar feedback a nosso prprio respeito e nosso exemplo de sensibilidade, receptividade e aprendizado pode aumentar as chances de encontrarmos os mesmos sentimentos por parte dos demais. A empatia implica colocarmo-nos de fato no lugar do outro e procurar honestamente enxergar o mundo de seu ponto de vista.

Competncias e Comunicao Interpessoal O Mentor

Modelo Bsico de Comunicao Interpessoal
Comunicador Codificao Mensagem e meio Decodificao Receptor

RUDO

FEEDBACK

Fonte: C. Shannon e M Weaver. The Mathematical Theory of Communication. 1948

Competncias e Comunicao Interpessoal O Mentor

Obstculos Comunicao Interpessoal Eficaz
Falta de articulao dificuldade de expressar o conceito ou falta de conhecimento do problema Segundas intenes - procura-se garantir uma vantagem competitiva ocultando os verdadeiros objetivos Status no ser receptivo s idias e opinies daqueles que se encontram em posio inferior. Hostilidade a irritao gera a hostilidade que dificulta muito a emisso e recepo de informaes precisas

Diferentes estilos de comunicao caractersticas pessoais afetam a maneira como as pessoas se comunicam.

Competncias e Comunicao Interpessoal O Mentor

Estilo de Comunicao como melhorar?
O estilo de comunicao um sistema onde alguns pequenos problemas impedem que uma pessoa se comunique com fluidez e naturalidade: Timidez geralmente por medo de no ser bem sucedido Saber ouvir cultivar a arte da empatia, prestar muita ateno no significado das palavras, evitar interpretar Voz prestar ateno sua utilizao, nem baixa, nem alta, dico, no falar de forma linear . Os outros esto entendendo o que estou falando? Corpo o corpo fala, muitas vezes mais que a voz. Gestos, posturas, contato do olhar, expresso facial. Treine no espelho. Vcios evitar rudos, aaa.., ... , t, tipo assim etc...

Fonte: Reinaldo Passadori administrador com especializao em RH e comunicaes verbais

Competncias e Comunicao Interpessoal O Mentor

Estilo de Comunicao como melhorar? (cont)

Prolixidade no dar voltas nem pegar paralelas ou transversais para explicar o problema. Treine a objetividade . Faa o teste do elevador. Controle Emocional no deixe que tirem o seu bom humor, seu otimismo ou sua motivao. Fique atento s armadilhas. Motivao e Auto-estima a energia que flui sutilmente atravs da sua voz e do seu corpo, das palavras e da sua postura, dos gestos e do olhar.
Seja voc mesmo, pois voc o melhor que voc tem para dar!

Fonte: Reinaldo Passadori administrador com especializao em RH e comunicaes verbais

Competncias e Comunicao Interpessoal O Mentor

Regras para a Comunicao Eficaz
1. 2. 3. 4. 5. 6. Esclarea quem o receptor. Qual o estado de esprito do receptor? Qual o seu objetivo. O que voc pretende alcanar com a transmisso desta mensagem? Analise o clima. O que ser preciso para ajudar o receptor a relaxar e abrir-se para a comunicao? Reveja a mensagem em seu ntimo antes de diz-la. Pense na mensagem do ponto de vista do receptor. Ser que voc no precisa elucidar determinadas idias? Comunique-se usando palavras e expresses que seu interlocutor esteja familiarizado. Use exemplos e ilustraes. Caso o receptor parea no entender, explique a mensagem melhor. Faa perguntas. Se for preciso repetir, tente outras palavras e exemplos. Se a reao parecer crtica no adote uma postura defensiva. Procure entender o que o receptor est pensando. Qual o porqu de sua reao negativa? Talvez ele no tenha entendido. Faa perguntas esclarecedoras.
Fonte: Robert E. Quinn, Competncias Gerenciais

7.

Competncias e Comunicao Interpessoal O Mentor

Leitura e Discusso do texto Ampliando sua Capacidade de Comunicao Interpessoal Anexo 2

Desenvolvimento de Equipes O Facilitador

Como lidar com os problemas das equipes
Descubra qual o problema e aborde-o: - Analise qual a raiz do problema? - No evite o problema e no negue que ele existe. Problemas tendem s a aumentar quando ignorados. - Examine seu estilo de liderana e o impacto na equipe - Transforme um problema individual em um colaborador de equipe - Converse em particular com a pessoa e diga qual o problema, tente faz-la explicar por que age daquela forma - Se for adequado, busque explicaes com outros membros da equipe, sem estimular crticas apenas buscando razes subjacentes - Se necessrio converse novamente com a pessoa. - Oferea feedback. - Se no final o trabalho e atitude no melhorarem, retire-a da equipe.

Desenvolvimento de Equipes O Facilitador

Como lidar com os problemas das equipes
Administre os conflitos: - Conflitos criativos e inteligentes podem ser saudveis - Discusses podem gerar resultados extraordinrios, quando a no concordncia discutida de forma saudvel. - Conflitos no-controlados podem prejudicar os resultados - Intervenha rapidamente quando necessrio - Se no conseguir resolver, busque algum de fora, um especialista ou localize dados que possam resolver a questo - A dificuldade do lder em abordar francamente um conflito pode ser um dos maiores obstculos ao progresso da equipe - Descubra a causa subjacente dos conflitos, em que ponto teve origem.

Desenvolvimento de Equipes O Facilitador

Como lidar com os problemas das equipes
Acabe com as faces: - A tendncia a formar faco pode destruir todo o trabalho em equipe - Aprenda a perceber as faces, entender suas origens e causas - Faa tudo para elimin-las - O segredo ser equnime e justo ao lidar com a faco e com a equipe toda. - Crie novas subequipes, que obriguem as pessoas a trabalhar em conjunto - Afaste a ateno das pessoas, dos limites que a subdividem, e recorde os limites que abrangem a todos - Tome medidas para equilibrar os poderes dentro da equipe - Revise o sistema de recompensas

Desenvolvimento de Equipes O Facilitador

Como lidar com os problemas das equipes
Intervenha nos conflitos pessoais:

- Conflitos estreis, hostilidade, discrdia entre os membros da equipe podem abalar e at mesmo destruir o trabalho da equipe. - Cuidado com valentes e bode expiatrio, casse a palavra do valento e reafirme a importncia do bode expiatrio. - Lembre a todos a regra bsica, todos devem ser ouvidos e respeitados.

Desenvolvimento de Equipes O Facilitador

Como lidar com os problemas das equipes
Com ou sem problemas na equipe, revigore de forma peridica o compromisso assumido pela equipe: - Certifique-se de que os mesmos continua coerentes com os objetivos da organizao - Junto com a equipe divida os objetivos em tarefas especficas e estabelea um cronograma - Seja realista em relao quilo que a equipe pode conseguir - Comunique as mudanas e os motivos a todos os implicados - Mantenha o otimismo renovado com a equipe bem informada sobre o progresso j feito - Relembre das vantagens pessoais que todos tero com um bom desempenho

Desenvolvimento de Equipes O Facilitador

Como lidar com os problemas das equipes
Elabore um sistema de recompensas:

- nfase no grupo e no nos indivduos - Recompensas intermedirias e no s no final do projeto - D importncia na entrega das recompensas: um almoo, distribuio de canecas e camisetas, uma assinatura de uma publicao profissional - Definir como ser a recompensa dos que deixarem ou se engajarem na equipe ao longo do perodo - Delegue uma apresentao ou viajem divertida a um dos membros da equipe - Oferea oportunidades para o seu crescimento e desenvolvimento profissional - Promova as pessoas, mesmo que seja difcil

Desenvolvimento de Equipes O Facilitador

Como lidar com os problemas das equipes
Elabore um sistema prestgio:

- Divulgue as realizaes da equipe nas reunies organizacionais - Indique os membros que atuem como consultores em outras equipes - Mencione a participao nas fichas pessoais dos membros da equipe - Envie uma nota pessoal manuscrita equipe, agradecendo pelo trabalho bem feito - amplie a liberdade e a autoridade da equipe no sentido de tomar decises - Reparta os elogios
E sempre o mais importante: O feedback positivo!

Delegao Eficaz O Mentor

3. aula

Delegao Eficaz O Mentor

Delegar confiar uma determinada atribuio, projeto, tarefa ou processo por um indivduo outro. (Schwartz, 1992)

Delegao Eficaz O Mentor Autoridade?

Delegao?

Responsabilidade?

Delegao Eficaz O Mentor Autoridade?

Transfere-se a autoridade suficiente para que os indivduos encarregados possam executar a tarefa com sucesso

Delegao?

Transfere-se a incumbncia e confia certas responsabilidades

Responsabilidade?

O Gerente o responsvel ltimo pela boa realizao da atividade

Delegao Eficaz O Mentor

Autoridade

Delegao

Execuo

Prestao de Contas

Responsabilidade

Delegao Eficaz O Mentor

Por que delegar?
Desenvolver aptides especfica dos subordinados Aprimorar o conhecimento e habilidades Motivar subordinados Aumentar o grau de iniciativa dos subordinados Ter tempo para a execuo de atividades mais importantes

Delegao Eficaz O Mentor

Dilemas
Como delegar se no confiamos? Como os subordinados ganham confiana se no delegamos? O sucesso da equipe ameaa mais do que o seu fracasso? O subordinado est tentando evitar receber delegao?

Delegao Eficaz O Mentor

Dificuldades da delegar delegao de tarefas
Algumas das razes para no delegar: Receio de perda de controle No aprenderam a delegar de forma eficiente, acham que apenas distribuir tarefas Risco da delegao. mais garantido trabalhar dobrado e continuar fazendo a tarefa Como delegar, se no final continuam sendo os responsveis? Receio que o sucesso da delegao possa ameaar a sua posio Descrena no potencial de aprendizado dos subordinados em relao atividade

Delegao Eficaz O Mentor

Dificuldades da delegao de tarefas
Por outro lado, porque os subordinados relutam em aceitar a delegao? A delegao aumenta as responsabilidades mais fcil perguntar ao chefe para resolver um problema do que tomar a prpria deciso Risco de crtica ao exercer a autoridade Falta de auto-confiana para a tomada de deciso ou achar-se incapaz Medo do erro e das suas consequncias No dispor de informaes e dos recursos necessrios Razes para correr o risco

Delegao Eficaz O Mentor

Erros na delegao
Impor a forma de execuo da tarefa impedindo o subordinado de escolher seus prprios caminhos Delegar responsabilidade (o que), mas no a autoridade correspondente mesmo que gradual Indefinio dos limites de prazos, grau de autoridade No deixa uma canal de comunicao aberto para manifestao de dvidas e feedback No definir previamente formas de controle (ajuda vs desconfiana) Expectativas de perfeccionismo

Delegao Eficaz O Mentor

Delegao Eficiente
Deixe claro ao subordinado que como o andamento das tarefas ser verificado (relatrios, periodicidade) Mostre interesse em ajudar a solucionar problemas (acessibilidade) Conceda margem de erros. Use o erro como oportunidade para treinamento Determine prazos realistas Partilhe os seus pensamentos iniciais e suas expectativas com os subordinados para que tenham uma base inicial para a tomada de decises Defina at onde vai a autonomia de ao/deciso No estruture demasiadamente a tarefa a ser desenvolvida, deixe margem para que escolham seus prprios caminhos

Delegao Eficaz O Mentor

10 Passos para a delegao eficaz
1. Tenha claro para si mesmo, o que voc deseja. O que e qual a importncia dessa tarefa. Idealmente por escrito. 2. Designe o funcionrio mais adequado para a tarefa (grau de dificuldade e desafio) 3. Ao transmitir a tarefa, comunique-se com clareza (natureza e inteno). Cheque a compreenso. 4. Assegure-se que o subordinado dispe do tempo necessrio para dar conta da incumbncia 5. Mantenha aberto os canais de comunicao 6. Permita que realizem a tarefa como lhes parecer melhor 7. Acompanhe o andamento da tarefa, mas no corra na frente, sempre ao lado. 8. Confie ao funcionrio a responsabilidade tanto pelo trabalho quanto por eventuais dificuldades 9. Atribua pessoa a devida autoridade tanto para desincumbir-se da tarefa quanto para obter a cooperao e os recursos necessrios para sua consecuo bem-sucedida 10. Reconhea as realizaes dos funcionrios

Delegao Eficaz O Mentor

Para quem delegar?
Quais so os subordinados que pedem uma maior participao? Quais os que tem habilidades de liderana? Quais os que possuem a maior iniciativa? Quais os que assumem riscos?

Antes de delegar:
Analise as tarefas Decida o que pode ser delegado Planeje a delegao (tarefas, limites e prazos) Selecione o delegado Definir como ser feito o controle (instrumentos e periodicidade) Como ser feita a comunicao

Feedback e Avaliao de Desempenho O Mentor

Coaching
a idia de ajudar as pessoas a se aprimorarem fornecendo-lhes feedback e avaliaes de seu desempenho. O feedback sobre o desempenho um dos tipos de informao de maior utilidade potencial . fundamental para o aperfeioamento, crescimento e desenvolvimento. A avaliao de desempenho uma ferramenta para facilitar o aprimoramento dos empregados, elucidar expectativas e incrementar a performance.

Feedback e Avaliao de Desempenho O Mentor

Usos e problemas das Avaliaes de Desempenho
usada para fundamentar as decises institucionais referentes a recompensas, tais como remunerao e promoes. Maior foco no preencimento de formulrios do que no planejamento do crescimento e desenvolvimento do funcionrio. Inexistncia de um clima organizacional propcio a um feedback e aprendizagem construtivos. Utilizadas para documentar comportamentos negativos em caso se demisso O processo costuma ser motivo de mal-estar para gerentes e funcionrios. A qualidade do desempenho de cada um no ltimo ano poucas vezes fica clara e consistente. O formulrio no consegue capturar a complexidade do mundo real. Em certos casos, os funcionrios entendem que as avaliaes no passam de um disfarce de julgamentos subjetivos.

Feedback e Avaliao de Desempenho O Mentor

Como conduzir avaliaes de desempenho eficazes
A realizao de aferies eficazes de desempenho requer observao, registro e feedback constantes:
Se for possvel e conveniente, convide seus subordinados a ajudlo a elaborar um programa que funcione. Enfatize o valor do feedback para os indivduos e o grupo e discuta por que a maioria dos programas fracassa Considere a avaliao de desempenho do ponto de vista do crescimento e desenvolvimento dos funcionrios No perodo entre uma aferio e outra dedique-se a conversas frequentes com seus subordinados. O feedback no deve ser um experincia isolada.

Feedback e Avaliao de Desempenho O Mentor

Diretrizes para fornecer feedback

Antes de dar feedback, examine seus motivos e certifique-se se o receptor est pronto para ouvi-lo. Escolha um local privado, que possibilite o aprofundamento do dilogo. Emita suas impresses na 1. pessoa, sublinhando que suas percepes. D feedback com relao a comportamentos tanto positivos quanto negativos. Descreva os comportamentos observados e a impresso que lhe causam. D exemplos em vez de afirmaes genricas. Os exemplos devem ser oportunos. Referir-se a comportamentos ocorridos num passado remoto irritante e de difcil discusso. Pea que a outra pessoa, elucida, explique, modifique ou corrija o que voc disse. D tempo para o receptor responder.

Feedback e Avaliao de Desempenho O Mentor

Algumas recomendaes
A auto-conscincia e a comunicao eficaz, so indispensveis para o fornecimento de um feedback efetivo. necessrio observar regularmente o desempenho dos empregados e tomar notas de incidentes concretos, que venham a constituir exemplos especficos de comportamentos positivos e negativos. Algum tempo antes da avaliao, faa uma auto-aferio para entregar ao funcionrio e pea que ele tambm faa uma do seu prprio desempenho. Use empatia na leitura do documento e reserve tempo e local adequado para um profundo debate da auto-auto avaliao com o funcionrio.

Feedback e Avaliao de Desempenho O Mentor

Algumas recomendaes

Antes da avaliao pergunte quais seus verdadeiros sentimentos a respeito da pessoa e, acima de tudo, como poderia de fato ajud-la.
Coloque o funcionrio com a predisposio para ouvir o seu feedback

Enfoque primeiro os comportamentos positivos e depois pergunte se concorda ou h algo a acrescentar. Chegue a uma lista de comum acordo.
Percorra a lista comportamentos negativos, que no deveriam ser surpresa e pergunte o que poderia ser feito de outra forma. Escute suas reivindicaes e assuma o compromisso de modificar seu comportamento onde possvel.

Feedback e Avaliao de Desempenho O Mentor

Algumas recomendaes

Reveja o documento todo e pergunte mais uma vez que mudanas ele faria.
Em seguida discuta o plano de carreira da pessoa, colocando os progressos feitos e o que cada um de vocs pode fazer para acelerar os avanos. Caso ela no tenha esse planejamento, uma das tarefas deve ser, ento, redigi-lo. Oferea a sua ajuda com indicaes. Finalmente proceda uma reviso geral e marque um momento para revises futuras.

Feedback e Avaliao de Desempenho O Mentor

A arte de conversar / dialogar
A base: o fluir de significados far todos evolurem de alguma forma A premissa fundamental: somos uma grande unidade; portanto, competir uns com os outros no tem sentido A competncia essencial: capacidade de ouvir com a mente e o corao vazios A habilidade mais crtica: perguntar/expressar idias sem despertar defensividade. A atitude-chave: neutralidade; suspenso temporria das teorias prprias e da tendncia de julgar prematuramente Valores mais relevantes: desprendimento, respeito fraternal e generosidade
Fonte: Oscar Motomura Amana Key