Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
OBJETIVO DA AULA
OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO
Jetro, sogro de Moiss e sacerdote de Midi, certo dia, notando as dificuldades do genro em atender ao povo e julgar as suas lides, enquanto aguardava o lder atender a
OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO
- porque o povo vem a mim para consultar a Deus. Quando tem algo em questo, vem a mim, para que eu julgue entre um e outro e lhes declare os estatutos de Deus e as suas leis.
OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO
- Eu te aconselharei, e Deus seja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis e faze-lhes saber o caminho em que devem
OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO
Toda causa grave tr-la-o a t, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgaro. Ser assim, mais fcil para t, e eles levaro a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poders ento suportar; e assim, tambm, todo este
OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO
OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO
Anos 4000 a.C. 2600 a.C. 2000 a.C. 1800 a.C. 1491 a.C. Autores Egpcios Egpcios Egpcios Hamurab (Babilnia) Hebreus Eventos Reconhecimento da necessidade de planejar, organizar e controlar. Descentralizao na organizao Reconhecimento da necessidade de ordens escritas. Uso de controle escrito e testemunhal, estabelecimento do salrio mnimo; reconhecimento de que a responsabilidade no pode ser transferida. Conceitos de organizao
600 a.C.
Nabucodonosor (Babilnia) Controle de produo e incentivos salariais Mencius (China) Ciro (Prsia) Cato (Roma)
500 a.C.
Reconhecimento da necessidade de sistemas e padres Reconhecimento da necessidade das relaes humanas: uso do estudo de movimentos, arranjo fsico e manuseio de materiais Uso de descries de funes
400 a.C.
175 a.C. 20 284
Jesus (Judia) Unidade de Comando; regulamentos; relaes humanas Dioclsio (Roma) Delegao de autoridade
OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO
Anos Autores Arsenal de Veneza Eventos Contabilidade de custos; Verificaes e balanos de controle; numerao de inventrios; utilizao da tcnica de linha de montagem
1436
1525
Niccol Machiavelli
Confiana no princpio de consenso de massa; reconhecimento da necessidade de coeso da organizao; enunciado das qualidades de liderana e descrio de tticas polticas.
....
1900
Administrao Cientfica; aplicao de sistemas; Administrao de Frederick W. pessoal; estudo de mtodos; estudo de tempos; planejamento, controle Taylor (EUA) e cooperao.
OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO
Apesar
de
todo
progresso
ocorrido
no
sculo XX.
CHEFIA E LIDERANA
Lio II Subfunes da funo administrativa Lio III - Conhecimento das motivaes do comportamento humano no trabalho
OBJETIVO DA AULA
NFASE
Nas tarefas
PRINCIPAIS ENFOQUES
Racionalizao do trabalho no nvel operacional
Teoria Estruturalista
Mltipla abordagem; Organizao formal e informal; Anlise intra-organizacional e Anlise interorganizacional. Organizao informal; Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo. Nas pessoas Estilos de ADM; Teoria das decises; Integrao dos objetivos organizacionais individuais. Mudana organizacional planejada e Abordagem do sistema aberto Na tecnologia Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico) Anlise intra-organizacional e Anlise ambiental; Anlise de sistema aberto No ambiente Anlise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de
Teoria das Relaes Humanas Teoria do Comportamento Organizacional Teoria do Desenvolvimento Organizacional Teoria da Contigncia Teoria Estruturalista Teoria Neo-estruturalista Teoria da Contingncia
realidade empresarial.
Em 1916, o engenheiro francs Henri Fayol defendia idias semelhantes as de Taylor na Europa, porm suas idias eram baseadas em sua experincia na alta administrao.
- Diviso do Trabalho: a especializao dos funcionrios, dos executivos da administrao aos operrios da fbrica, favorece a eficincia na produo, aumentando a produtividade;
Centralizao: as atividades cruciais da organizao e a autoridade para sua adoo devem ser centralizadas; Hierarquia (Cadeia Escalar): defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa; Ordem: deve ser mantida em toda a organizao, preservando um lugar para cada coisa (pessoa) em seu lugar; Equidade: a justia deve prevalecer tambm no ambiente de trabalho, justificando a lealdade e a devoo dos funcionrios empresa;
Estabilidade dos Funcionrios: a alta rotatividade do pessoal tem conseqncias negativas sobre o desempenho da organizao e o moral dos trabalhadores; Iniciativa: deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo; Esprito de Corpo: o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro das equipes. Os componentes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para com isso defenderem seus propsitos.
Alm destes princpios Fayol enunciou algumas funes da gerncia administrativa, sendo que o CONJUNTO DAS FUNES ADMINISTRATIVAS (POC3) forma o
PROCESSO ADMINISTRATIVO (PODC). Segundo (Ferreira et al, 2002) a idia de processo inclui o
Planejar: significa estabelecer os objetivos da organizao, especificando a forma como sero atingidos. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir os objetivos traados. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao das
outras;
Comandar: significa fazer com que os subordinados executem o que deve ser feito, pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e
Organizar: a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais,
Coordenar: a implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a organizao (departamentos e
o processo administrativo que determina antecipadamente o que um grupo de pessoas (?) deve fazer e quais as metas devem ser atingidas.
Alguns
autores
citam
04
componentes
da
Funo
Administrativa
O controle considerado como a ltima Funo Administrativa apenas didaticamente. Na realidade e pelo lado prtico, a funo controlista do administrador deve estar presente durante o planejamento, a organizao e direo do pessoal da empresa.
Alm destes aspectos pode-se observar que existem algumas consideraes em volta da teoria clssica que Fayol em suas idias as sintetiza, que so:
Obsesso pelo comando: pode-se observar que Fayol focou seus estudos no setor de comando da empresa, destacando a autoridade e responsabilidade;
do ambiente;
trabalhadores. Cabe aos administradores que estas idias defendidas por Fayol no sejam deturpadas, e sim entendidas como meios de aumento de
Basicamente, as diferenas entre as idias de Taylor e Fayol se diferenciavam nos seguintes pontos de vista; Taylor estudava a empresa do ponto de vista do cho de fbrica para cima, privilegiando as tarefas de produo, j Fayol estudava administrao para baixo,
Administrao cientfica: surgiu no cho de fbrica. Conforme o prprio nome indica, sugere a adoo de mtodos racionais e padronizados, a mxima diviso de tarefas e o enfoque centrado na produo; Administrao clssica: teve origem na alta administrao, enfatiza a estrutura formal da organizao e a adoo de princpios e funes administrativas necessrias realizao do trabalho. O sucesso do empreendimento, segundo Fayol, est relacionado ao desempenho satisfatrio dessas funes, em todos os setores da organizao.
CHEFIA E LIDERANA
Lio III - Conhecimento das motivaes do comportamento humano no trabalho. Continuao.
CHEFIA E LIDERANA
Lio III - Conhecimento das motivaes do comportamento humano no trabalho. Continuao.
OBJETIVO DA AULA
Surgiu
na
dcada
de
30,
partir
da
experincia realizada na fbrica da Western Eletric, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne. O trabalho foi desenvolvido pelo professor Elton Mayo, e ficou conhecido como a experincia Hawthorne.
desumanizao do trabalho; - Necessidade de democratizar e humanizar a administrao; e - Desenvolvimento das Cincias Humanas
sociolgicos);
TEORIA DAS RELAES HUMANAS Abordagem humanstica da administrao Problemas: - Todos os mtodos convergem para a eficincia, mas no para a cooperao humana; - Incompatibilidade entre os objetivos da empresa e dos funcionrios; - Idias e crenas = confuso ou cooperao
TEORIA DAS RELAES HUMANAS Abordagem humanstica da administrao Funes Bsicas da Organizao Industrial -Produzir bens ou servios; -Distribuir satisfaes entre seus participantes.
MOTIVAO
Comportamento causado por necessidades dentro do indivduo e que direcionado aos objetivos que podem satisfazer essas
necessidades
CICLO MOTIVACIONAL
Estmulo
Necessidade
Equilbrio
Tenso
Satisfao
Ao
LIDERANA
Conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas = LIDERANA! Teorias: - Traos de personalidade; - Estilos de liderana; - Situao de liderana
LIDERANA
COMUNIO
Troca de informaes
entre
pessoas.
ORGANIZAO INFORMAL
conjunto
de
interaes que
e se
relacionamentos
conseqentes
preciso.
CARACTERSTICAS
- Status; - Colaborao espontnea; - Possibilidade da oposio organizao formal; - Organizao informal transcende a
organizao formal.
- Interesses comuns; - Interao provocada pela organizao formal; - Flutuao do pessoal dentro da empresa; - Perodo de lazer tempo livre.
CONSIDERAES FINAIS
Apesar de ter surgido como oposio teoria clssica, ultimamente, a teoria das
relaes humanas vem sendo encarada mais como uma compensao ou complemento do que uma contradio da administrao cientfica.
CHEFIA E LIDERANA
Lio IV - Conhecimento das motivaes do comportamento humano no trabalho. Continuao/Liderana
OBJETIVO DA AULA
Nova linguagem no repertrio administrativo: motivao, liderana, comunicao, organanizao informal, dinmica de grupo; Antigos conceitos, autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao, contestados; O Engenheiro e o Tcnico do lugar ao Psiclogo e ao Socilogo; O mtodo e a mquina do lugar a dinmica de grupo; O Homo econmicus cede lugar ao Homo Social; nfase nas tarefas e estrutura, trocada pela nfase nas pessoas. princpios gerais da ADM, so duramente
MOTIVAO HUMANA
-Comportamento
so
os
movimentos
dos
MOTIVAO HUMANA
de certeza.
-A motivao est relacionada com o sistema de cognio do indivduo. Cognio (conhecimento) representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si mesmas e sobre o ambiente que as rodeia(Chiavenato).
MOTIVAO HUMANA
MOTIVAO HUMANA
Existem trs suposies intimamente relacionadas entre s para
explicar o comportamento humano. a) O comportamento humano causado, ou seja, existe uma causalidade
comportamento causado por estmulos externos e internos; b) O comportamento humano motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento no casual, nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo;
MOTIVAO HUMANA
c) O comportamento humano orientado para objetivos pessoais.
Subjacente a todo comportamento existe um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia; Se essas trs suposies forem corretas, o comportamento humano no ser espontneo, nem sem finalidade: sempre haver algum objetivo implcito ou explcito que orienta o comportamento das pessoas. Assim o comportamento humano pode ser explicitado por meio do ciclo motivacional.
CICLO MOTIVACIONAL
Estmulo
Necessidade
Equilbrio
Tenso
Satisfao
Ao
AUTO REALIZAO AUTO ESTIMA E RECONHECIMENTO SOCIAIS (AMOR) PROTEO E SEGURANA NECESSIDADES FISIOLGICAS
Fatores motivacionais
Afetam a satisfao com o trabalho
Qualidade da superviso
Remunerao Polticas da organizao Condies fsicas do trabalho Relacionamento com os colegas Segurana no emprego
Oportunidade de promoo
Oportunidade de crescimento pessoal Reconhecimento Responsabilidade Realizao
Alta
Alta
LIDERANA
o processo de influncia, geralmente, de uma pessoa, atravs do qual um indivduo ou grupo orientado para o estabelecimento e atingimento de metas.
James L. Bowditch
A capacidade de criar uma viso apaixonante, transform-la em realidade e mant-la por um longo perodo de tempo. (Warren Bennis)
o processo pelo qual uma pessoa consegue influenciar outras a seguirem suas idias e/ou aes numa determinada situao.
LIDERANA
Um lder leva pessoas onde elas querem ir. Um grande lder leva pessoas no necessariamente onde querem ir, mas devem estar.
Lder
aquele que consegue realizar coisas atravs de e com pessoas. aquele que consegue que outras pessoas produzam voluntariamente e com satisfao, desempenhando acima dos nveis estabelecidos
CHEFE x LDER
Chefe
Imposto (titulao ) Controla pessoas D ordens Foco na execuo da tarefa Resolve problemas Assume a responsabilidade Dirige as pessoas aceito Lidera potenciais Motiva Foca no resultado Ouve e ensina a resolver os problemas Compartilha a responsabilidade Serve as pessoas Lder
Sabem se comunicar
Sabem ouvir
Tem tempo para os subordinados So humildes (No serviais) Educam pelo exemplo Dar feedback Assumem riscos So otimistas
So visionrios
Tem orgulho do que fazem e da empresa que trabalham
ESTILOS DE LIDERANA
Lder Autocrtico
Lder Paternalista
Lder Democrtico
Mnimo controle, delega totalmente, ausente do processo, Estimula a criatividade Apenas informa Cobra resultado
ESTILOS DE LIDERANA
Lder Autocrtico Lder Democrtico
Lder Liberal
LDER GRUPO
LDER GRUPO
LDER GRUPO
No Usa
DISCIPLINA
Indiferente
]
RESPONSABILIDADE
PUNIO COMANDO
Pune Imediatamente
]
Assume Transfere entre Fica com o Grupo os membros do Grupo Julga, Pune *************** ou no ******
] ] ] ]
Comanda o Grupo
Envolvido
Estilos de Liderana
Aspectos
Tomada de Decises Programao dos trabalhos Diviso do trabalho Comportamento do lder
Liderana Autocrtica
S o lder decide
Liderana Liberal
Total liberdade ao grupo
Liderana Democrtica
Consenso entre o lder e a equipe O lder d orientaes ao grupo O grupo decide Trabalha como orientador da equipe
Lder da ordens e O grupo solicita determina informaes providncias O lder determina O grupo as tarefas determina dominador e pessoal nos elogios Atua quando solicitado
ESTILOS DE LIDERANA
LIDERANA SITUACIONAL
Maturidade do indivduo / grupo Presses externas (metas, tempo..)
Delegao
uma forma de liderar pessoas para que elas assumam a autoridade e responsabilidade de tomar decises. Geralmente resulta em mais comprometimento e cooperao, melhores idias e solues e maior responsabilidade pessoal
Causas da no-delegao
Causadas pelos lderes
Medo de perder poder Medo de errar
Erros na delegao
Delegar o que e o como Delegar responsabilidade, mas no autoridade para executar Indefinio dos limites quanto aos prazos No combinar formas de controle Esperar que o subordinado execute a tarefa igual ou melhor que o lder, a curto prazo
Canais de comunicao
Instrumentos que encantem o pblico interno Informao como responsabilidade da empresa As mensagens devem ser simples, curtas e claras O impacto visual a partir dos instrumentos O aprendizado se d 75% pela viso e apenas 12% pela audio A cor mexe com a emoo das pessoas.
COMUNICAO
Principal instrumento para o comprometimento do time foco;
COMUNICAO
Na prtica a comunicao deve ser considerada como bilateral, ou seja, um processo que caminha em duas mos: um emissor que transmite a mensagem por meio de um canal a um receptor que decodifica a mensagem para o destinatrio que envia de volta algum sinal de retroao ou retroinformao.
COMUNICAO
uma prioridade estratgica para a empresa. A comunicao o processo de transmisso de uma informao de uma pessoa para a outra, sendo ento compartilhada por ambas. Para que haja comunicao, necessrio que o destinatrio da informao a receba e a compreenda.
Comunicar significa tornar comum a uma ou mais pessoas uma determinada informao.
EFICCIA DA COMUNICAO
As duas habilidades gerenciais mais importantes para melhorar a eficcia da comunicao so:
saber ouvir, ou seja, captar a mensagem para decodific-la e interpret-la adequadamente; e,
saber transmitir, melhor, falar, sinalizar a mensagem para que ela seja corretamente interpretada por quem receba.
EFICCIA NA COMUNICAO
1. Pare de falar
APRENDER A OUVIR . OUVIR ABERTA E DESPRECONCEITUOSAMENTE O OUTRO E NO OUVIR APENAS O QUE SE QUER OUVIR
ENDOMARKETING CORPORATIVO
CONCLUSO
-Na era do conhecimento, as empresas no podem mais se dar ao luxo de privilegiar o pensar apenas no topo. Precisam dar criatividade
vencedoras;
- de lderes, de gerncias ativas, de tcnicos no bitolados, de funcionrios abertos ao desenvolvimento que se formam organizaes para enfrentar situaes de mudanas.
OBRIGADO