Pedro F. Carvalho Analista de Sistemas contato@pedrofcarvalho.com.

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ESTRATGIA DE SERVIO ITIL FOUNDATION V3

Contedo deste resumo deve ser contemplado com a leitura do livro ITIL Service Strategies

a integrao de Negcio/Estratgia com a rea de Tecnologia da Informao. Principal e eixo das atividades de ITIL, pois nela que tudo se inicializa e interfere em todas as outras etapas. Sendo assim o pessoal de TI tem que estar estremamente alinhado com a alta cupula de administrao. nesta etapa que levantamos os requisitos do cliente em relao ao servio. O que estratgia ? Guia a organizao para que ela identifique o que precisar fazer para chegar a um determinado lugar, diverenciar de concorentes, satisfazer o cliente e demais envoldidos. 4 Ps da Estratgia (Juntos formam a estratgia) Perspectiva o Viso da Organizao onde se define seus valores e convices. Direo no qual provedor de servio vai alcanar seus objetivos Posio o Define qual a imagen que a organizao vai ter para seus clientes. Servios que sero oferecidos. Plano o Tornar-se competitiva, no plano descreve como ela vai executar a estratgia Padro o Representa os procedimentos da organizao, como resultado da perspectiva, posio e plano surgem os padres. Ex se uma empresa decidiu que vai

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oferecer servios baratos, no faz sentido desenvolver um servio de alta qualidade que custar mais do que seus clientes possam pagar.

Ativos, Recursos e Habilidades Recurso : Infra estrutura, pessoas, dinheiro ou qualquer coisa que seja necessria para entregar o servio Habilidade : Habilidade de uma organizao, pessoa, processo, aplicao, item de configurao ou servio de TI para executar uma atividade Ativo : Qualquer recurso ou habilidade. Ativos de um provedor incluem qualquer coisa que possa contribuir para a entrega do servio

Valor Utilidade o que o cliente recebe Garantia a sustentao ao que esta sendo entregue A soma dos dois gera-se um valor

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Portiflio de Servios um repositrio de documentos, onde se obeter todas as informaes dos servios e seus status no ciclo de vida PIPELINE (FUNIL DE SERVIOS) o Contm todos os servios futuros e os que esto propostos ou esto em desenvolvimento. Todas as demandas so jogadas dentro dele, mas somente algumas vo sair para se transformar em um servio. Priorizao do que a TI vai fazer. CATALOGO DE SERVIOS o Contm todos os servios que a TI oferee aos seus clientes e servios que j foram liberados e vo entrar em operao. o Exemplo menu de restaurante. o Catalogo de Servio de Negcio O cliente pode ver Detalhes de todos os servios de TI entregues a clientes Inclui relacionamentos com as unidades de negcio e processos de negcio que so baseados nestes servios Facilita o desenvolvimento do processo de gerenciamento de nvel de servio, pois se saber quais so os clientes do servio e suas necessidades o Catalogo de Servio Tcnico No faz parte da viso do cliente Contm detalhes de todos os servios entregues ao cliente

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Inclui relacionamentos para os servios de suporte, compartilhados, componentes e itens de configurao necessrios para suportar a proviso de servios ao negcio Serve como apoio para a construo de relacionamento entre os servios, contratos e componentes. Serve para identificar a tecnologia necessria para suportar um servio e os grupos de suporte que suportam os componentes. SERVIOS OBSOLETOS o Servios que j estiveram em operao mas foram aposentados.

Bussines Case Caso se Negcio o Permite que os gerentes entendam melhor os requisitos de qualidade e cutsos de entrea relacionado a um servio de TI o Descreve a necessidade da construo de um novo servio de TI.

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o Devero ser justificado os custos envolvidos, benefcios para o negcio, modelo de servio que ser adotado, anlises financeiras e impacto tecnologico o Geralmente elaborado pelo pessoal da rea de negcio, mas o pessoal de TI tem habilidade para realizar. Riscos o Deve ser visivel, repetitivel e consistentemente aplicado para suportar as tomadas de decises o Deve fazer uso de algum framework de gesto de riscos com passos pr definidos o O OGC desenvolve um framework especifico para isto: Management of Risks (MOR) Gerenciamento de Riscos o Anlise de Riscos o Coletar informaes sobre a exposio do risco. o Gerenciamento de Riscos o Ter processos instalados para monitorar os rscos e acessar as informaes atualizadas sobre os riscos o Ter um Balanceamento correto de controle para lidar com esses riscos o Ter processos de tomada de deciso suportada por uma estrutura de anlise de riscos e avaliao o Tem uma abordagem maior na parte de estratgia de servios

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Razes para se ter um Gerenciamento de Riscos o Ao adotar uma nova tecnologia que no se conhece preciso obter o mximo de benefcios pelo uso desta tecnologia o Adaptar-se as mudanas do mercado para atender as necessidades dos clientes o Manter a continuidade dos servios de TI, mesmo que acontea alguma adversidade como por exemplo a falncia de um fornecedor, falhas de segurana ou desastre natural o Gerenciar mudanas externas, como cultura e politicas. Um servio pode ser desenvolvido e no ser utilizado pela organizao isto risco o Minimizar impactos que a organizao possa ter no mercado devido a alguma falha no servio o Demonstrar conformidade com leis e requisitos regulatrios: SOX, ISSO 27001 dentre outros. Modelo de Servio Jeito de que o provedor de servio pretende entregar o servio ao cliente, descrevem como os ativos de servios interagem com os ativos do cliente e criam valor a partir de um portifolio de contratos de servios. Esta interao se d a partir do momento em que a demanda conecta-se como a capacidade do provedor para servi-la. Acordos de servio especificam os termos e condies nas quais esta interao ocorre com o comprometimento e expectativa de cada lado. Os resuldados definem os calores a serem criados para o cliente. Lembre-se que para o servio gerar valor ao cliente ele ter que ter utilidade e garantia Processos e atividades na Estratgia de Servio o Atividades da Estratgia de Servio o Definir Mercado o Desenvolver Ofertas o Desenvolver ativos estratgicos o Preparar para execuo o Processos o Gerenciamento do Portifolio de Servio o Gerenciamento Financeiro o Gerenciamento da Demanda

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Atividades da Estratgia de Servios

Gerenciamento Financeiro para Servios de TI o Precisamos saber quanto custa desenvolver e manter um servio o Mudanas rapidas, se tivermos informaes em mos, somos mais geis na tomada de deciso o Gerenciar o portifolio de servios. Precisamos saber se o servio gera fato valor ao negcio, e quais servios que esto no funil devem ser priorizados o Precisamos justificar o tempo todo onde a TI est gastando o seu dinheiro. o Obter controle operacional o Gerar Valor Sub-Processos do Financeiro o Oramento o Prediz e controla os gastos de TI. Normalmente a organizao de TI tem que estabelecer anualmente ou semestralmente quanto dinheiro ela vai precisar para que mantenha as operaes do dia a dia o Contabilidade de TI o Identificar os cursos atuais de entrega de servios de TI, comparando estes cursos com os cursos que foram orados e gerenciado a variao do oramento Registro de Servios : tudo o que entra de custo precisa ser registrado e alocado ao servio pertence Resumo sobre ITIL V3 Governancia de TI 10

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Tipo de custos : os custos precisam ser categorizados por : Hardware, Software, Salrios, Administrao, entre outros. Elementos de Custos : uma categorizao intermediria. Custos de pessoal podem ser subdivididos em : filha de pagamento, benefcios, gastos treinamento, hora extra e etc. Unidades de custo : a menor categoria em que o custo pode ser alocado. So coisas que pode ser contabeis(exemplo : horas trabalhadas, licenas de software, folhas impressas Classificao de custos : Os custos ainda podem ser designados como sendo : Custo Capital ou Operacional Custo Direto ou Indireto Custo Fixo ou Varivel o Cobrana o o pagamento da estrutura de servios. A cobrana uma atividade opcional e depende da politica de cobrana da organizao como um todo. Normalmente a cobrana ocorre em empresas cujo negocio final e fornecer servios de TI Papel : Gerente Financeiro Assistir na identificao, documentao e acordo dos valores do servio ao negcio Participar nas atividades de Modeagem da Demanda(pode incentivar ou penalizar pelo uso) Proviso de informao de custo para o Gerenciamento de Porfiflio de Servio Manter a conformidade regulatria de acordo com as questes que influnciam as financas de TI

Gereciamento de Demanda Aconselha-se atividades baeadas no Gerenciamento da Demanda e no relacionamento de padres de demanda para assegurar que os planos de negcio do cliente estejam sincronizados com os planos de negcio do provedor de servio. O processo de gerenciamento de demanda analisa, rastreia, monitora e documenta os padroes de atividade do negcio (PAN Patterns of Business Activity PBA) para prever as demandas atuais e futuras por servios. Os padres de atividade vo dizer como o cliente usa os servios e quais so os perodos de pico. Por exemplo

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: o sistema de faturamento mais usado no final do ms para fechamendo financeiro da organizao. Papel : Gerente de Demanda Criar r gerenciar politicas de incentivos e penalidades Participar na criao dos acordos de nvel de servio(ANSs ou SLAs) Monitorar toda a demanda e capacidade Gerenciar recursos do processo Responde as mudanas do PAN(Padro de Atividade do Negcio)

Gerenciamento de Portfolio de Servios Descreve os servios de um provedor em termos de valor para o negcio. Ele define as necessidades do negcio e as solues do procedor para estas necessidades. Este processo tem a habilidade de comparar os servios do provesor com base na sua descrio e no seu valor com os servios fornecidos por um outro provedor. Esta uma forma de analisar a competitividade de servios entre vrios provesores, verificar pontos fracos e fortes. Fornece informaes sobre todos os servios atraves do ciclo de vida. Saberemos o eu esta na fila para desenvolver(funil), o que est em operao ( catalogo de servio), o que deve ser aposentado ou j foi retirado do portiflio

O Gerenciamento de Portiflio apenas gerencia os servios e seus status e no entra em detalhes na documentao de funcionalidades do servio dentro do catalogo de servio Gerenciamento de Portiflio de Servio contm :

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Papel : Gerente de Produto Gerenciar servios como se fosse um produto no ciclo de vida Trabalhar muito prximo com os Gerentes de Relacionamento de Negcio Ser reconhecido com um especialista nas linhas de servio Avaliar novas oportunidades de mercado, modelos de operao, tecnologias e necessidades emergentes dos clientes

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