ATPS ECONOMIA

ETAPA N1 Introduo Economia Equipe de trabalho: Afrnio de Carvalho RA: 5665142802

PEGAR NOMES, e-mails e TURMA!!!!

R.As da

Passo 2 Aspectos da Moderna Gesto de Pessoas - O Recrutamento: No est mais monopolizado ao Departamento de RH. Est descentralizado, exigindo mais treinamentos dos gestores e tambm maiores habilidades ao RH. Vale acrescentar (outro aspecto) que a tecnologia da informao cada vez mais acelera as informaes sobre pessoas, auxiliando em muitos aspectos o RH; - A Dimenso Humana: Pessoas querem ser tratadas como pessoas, que acaba resultando maior confiabilidade e lucratividade. O estilo da administrao de RH se torna mais participativa e aberta, onde compromete a todos; - Qualidade de Vida: O investimento na qualidade de vida se torna cada vez mais crescente no mundo corporativo. O retorno e comprometimento de uma pessoa comprometida imenso, que reflete tambm na lucratividade nas suas atividades; - Riscos, inovaes e mudanas: devem ser divididos e recompensados; - Exigncias trabalhistas e realidade de mercado: substituir vnculos trabalhistas por parcerias.

Passo 3 - Organizao para a anlise da Gesto de Pessoas: Organizao: Kerry do Brasil Rio Claro Membro da equipe: Afrnio de Carvalho (admisso maro de 2007)

Funo na Organizao: Gerente de Produo

Passo 4 Estrutura Administrativa da Organizao:

Gerente de Planta

Controler

Segurana do Trabalho

Gerente de Produo, Manuteno e Logstica

Coordenador de Qualidade

PCM

PCP

Melhoria Contnua

Analistas de Qualidade

Faturistas

Coordenado r (MP e PA)

Coordenado r (MP e PA)

Coordenado r (Produo) Lderes de Produo

Coordenado r (MP e PA)

Lder de Armazm

Ramo de atuao da organizao: temperos, aditivos e condimentos. Pessoas envolvidas no processo: 50.

Passo 5 Atualmente a empresa usa a administrao moderna de RH, portanto todos os tpicos do passo 2 esto inseridos na filosofia da

Organizao, que considera o elemento humano como o bem maior da empresa.

ETAPA N 2 Gesto com Pessoas em um Ambiente Dinmico e Competitivo Passo 1 A Organizao estudada apresenta a organizao hierrquica, ou seja, possui nveis hierrquicos bem definidos e apresentados por toda organizao. Como ela uma diviso de uma multinacional, estudaremos apenas a organizao evidenciada, ou seja, a empresa em si analisada. Os nveis se dividem em: Nvel 1 (estratgico): Gerncia Geral; Nvel 2 (ttico gerencial): Gerncias Departamentais; Controladoria, Recursos Humanos e

Nvel 3 (operacional): Segurana do Trabalho, Qualidade e Melhoria Continua; Nvel 4 (clula de trabalho): Operadores de linha de produo e reas de suporte. Como dito, conta com uma moderna administrao de Recursos Humanos. Ela pe em nfase o bem-estar dos funcionrios, que trata como bem maior. Essa estratgia adota em todas as empresas do grupo, com um departamento de RH corporativo, que est antenado com as novas tendncias da administrao moderna. Hoje, o recrutamento no apenas centralizado ao RH, cabendo aos gestores a aplicao de ferramentas modernas para diminuir os erros nas contrataes, realizando bem a documentao de perfil de vaga. Tambm so realizados constantes treinamentos de administrao de pessoal e comunicao, que tambm um tema preocupante na organizao. A empresa tambm possui parcerias com organizaes de recrutamento, que conhecendo os perfis de vagas j realizam a primeira seleo para a vaga. Outro aspecto da organizao que deve ser citado a relao do departamento de RH com o Jurdico, pois existe a preocupao de estar sempre muito bem amparado nas questes legais, ou seja, toda vaga deve ser estudado sobre a situao frente as questes trabalhistas para no haver descontentamento futura (de ambas as partes) na justia.

Passo 2 Aspectos a serem estudados (possveis mudanas):

Dentre os citados, o que mais chama a ateno no momento o das relaes com o Jurdico (exigncias trabalhistas).

Passo 3 Proposta para a organizao (a partir da Administrao de Talentos): As mudanas devem comear no ato da contratao. Apesar de ter uma imensa gama de ferramentas para diminuir o erro, poucas vezes so levados em considerao sobre os trabalhos desenvolvidos pelo candidato, o que pode aumentar as chances de insatisfao com um futuro trabalho que deixou de ser exposto em algum momento do processo da contratao. A organizao em questo arrasta um pssimo histrico de insatisfaes; antes de se tornar parte de um grupo multinacional, ela era extremamente familiar, sem grandes preocupaes (futuras) com a Justia do Trabalho. Ao se juntar ao grupo torna-se mais evidente o fato, onde tambm aumentam as exigncias com isso. O fato , ao longo do tempo vrios funcionrios se beneficiaram na Justia por uma atividade que era taxada como perigosa (manuseio de um produto inflamvel), onde mesmo outros funcionrios, que no manipulavam esses produtos acabavam por procurar pelo seu direito de adicional de periculosidade, mesmo no manipulando isso. Pela administrao de talentos, podemos crer que justamente com simples ideias dos prprios funcionrios chega-se a resultados espetaculares. A organizao detm de um departamento de melhoria contnua que poderia estudar uma forma para que cesse este problema, seja elas por estudo do caso, mudanas de funes, etc.

Passo 4 Comparaes entre as caractersticas apresentadas e a proposta da equipe: Como visto, Administrao de Talentos um conjunto complexo de processos integrados que fornecem um benefcio para qualquer organizao: o desenvolvimento das potencialidades de seus colaboradores. A Gesto de Talentos justifica-se porque o fator essencial de qualquer organizao o talento. A qualidade de seus colaboradores o seu verdadeiro diferencial competitivo onde as pessoas so a diferena e a Gesto de Talentos a estratgia. A Era do Conhecimento mudou a base do valor econmico de ativos de informao atravs de comunicao integrada e Tecnologia da Informao. Agora, a batalha competitiva a busca pelas melhores pessoas, porque elas so os criadores do verdadeiro valor. Neste novo modelo, o RH passa a ser o facilitador estratgico dos processos de Gesto de Talentos que capacitam gestores e trabalhadores, criando valor aos negcios.

Com essa viso, Gesto de Talentos pode ser definida como a implementao de estratgias integradas ou sistemas destinados a melhorar os processos de recrutamento, desenvolver e reter pessoas com as habilidades necessrias e a aptido para satisfazer necessidades atuais e futuras da organizao. Curiosamente definida como a Gesto de Desempenho, Remunerao Varivel, ou Aquisio de Talentos. Sendo tambm muitas vezes confundido com o desenvolvimento da liderana. Embora o desenvolvimento da liderana seja funo crucial de sua organizao, focalizando-a exclusivamente um legado do sculo passado. Na Era do Talento requer uma viso ampla e holstica. Um negcio de alto desempenho depende de uma ampla gama de talentos, onde o custo da fora de trabalho a maior categoria de gasto para a maioria das organizaes. Automao e anlise de processos de recrutamento e contratao de trabalhadores preveem a visibilidade imediata e insights que voc precisa para melhorar significativamente sua linha de fundo. O futuro deste novo modelo de gesto est vinculado s solues concebidas a partir do "solo", para fornecer funcionalidade de negcios centrada em uma plataforma unificada de Gesto de Talentos. Decises que so tomadas verticalmente, sem prvia consulta do "cho de fbrica/empresa" o Gemba - esto fadadas ao fracasso, pois evidente que no correspondero realidade. Cabe aqui ressaltar a interao dos diversos setores de organizao, ou melhor, todos os departamentos devem demonstrar interesse pela administrao dos talentos. Como quase todos os fatores competitivos de negcio tornaram-se commodities, o talento o que conduz finalmente o sucesso do negcio e cria valor. As organizaes dependem de solues e servios para avaliar, adquirir, desenvolver e alinhar talento com os objetivos de negcio, reduzindo significativamente os custos do processo, melhorando a qualidade de contratar, reduzindo riscos e alcanar nveis mais elevados de desempenho. Hoje em dia, corremos o risco de transformar a Gesto de Talentos exclusivamente em estratgias de mensurao de talentos. Vale lembrar que estamos falando de seres humanos. A viso, por sua vez, fundamenta-se nas habilidades e nas competncias de seus colaboradores. O Ser humano s desenvolve-se quando visto como ser humano e no apenas como mais uma engrenagem do processo.

ETAPA N 3 Planejamento Estratgico da Gesto de Pessoas

Passo 1 Valores da Organizao em questo e entrevista com um membro:

Para a empresa a valorizao do funcionrio como um bem maior a mais significativa. Ela acredita que um funcionrio satisfeito com a organizao produz mais, rende mais e tem muita chance de crescimento pessoal. Entrevista com um membro da organizao: Nome: Carlos Eduardo Pimenta Funo: Estoquista Valores percebidos por ele: investimento na capacitao humana. Ele acredita tambm que a empresa investe tambm no mximo bem estar do funcionrio e tambm nos processos que compe os lucros da empresa (citou uma participao em um processo Kaizen, que se achou muito importante frente as modificaes).

Passo 2 Misso e Viso: Misso e Viso so instrumentos necessrios para definir as estratgias que guiaro as aes da organizao como um todo, bem como de cada membro em particular, fazendo com que haja uma convergncia de metas e um direcionamento mais eficaz da fora de trabalho e dos investimentos. Por isso, alm de ser um instrumento de busca da eficcia, podemos dizer que elas so tambm fatores de reduo de custos para as empresas, uma vez que evitam a execuo de aes que no estejam direcionadas aos reais objetivos da organizao. Definio de Misso e Viso Estratgica. A Viso composta pelos sonhos da empresa, ou seja, ela a sua maior aspirao, aonde ela pretende chegar, o que pretende ser. Ou ainda, a forma como quer ser reconhecida no seu nicho empresarial, no mercado ou na sociedade em que est inserida. J a Misso, pode ser entendida como o papel que a empresa ter perante a sociedade, enfim, quais so os benefcios que a sua atividade produtiva - seja ela industrial, comercial ou prestao de servios - trar para a coletividade ou, pelo menos, ao seus clientes. Misso , portanto, a funo social da atividade da empresa dentro de um contexto global. Todas as decises estratgicas, todas as atividades, todos os pensamentos e aes da empresa e de seus colaboradores devero ser norteados pela misso e pela viso. Portanto, aps definidas e declaradas imprescindvel que todos os componentes da empresa, desde as funes mais altas de comando at o cho de fbrica, estejam perfeitamente cientes delas e, mais que isso, conscientes da importncia de direcionar todos os seus esforos para a sua concretizao.

Passo 3 - O RH da organizao em estudo faz parte do planejamento estratgico? Sim, ele faz parte.

Passo 4 - Como a equipe poderia incrementar esse planejamento? As organizaes esto se transformando em verdadeiras agncias de aprendizagem e esto se proporcionando enormes vantagens em relao s organizaes tradicionais. Uma nova cultura que enfatiza o compartilhamento e todo o conhecimento, comunicaes abertas e esprito de equipe, e a ampla difuso de novas idias. Dentro das organizaes os especialistas adotam um conceito comportamental e um dos aspectos comportamentais humanos aquela que procura compreender como as pessoas vivem e resolvem seus problemas. Acreditando que o ambiente de trabalho estivesse suficientemente arrumado e organizado, o empregado no ter outro comportamento seno o de produzir. Dentro das organizaes a avaliao de desempenho ajuda a julgar ou estimular o valor, a excelncia e a qualidade de uma pessoa e sobre tudo a sua ajuda para o interesse da organizao, com isso iremos demonstrar neste artigo como importante o os aspectos comportamentais e avaliao de desempenho dentro das organizaes de aprendizagens tradicionais. Toda pessoa precisa passar pela avaliao de desempenho para saber como esta indo seu trabalho. Sem essa avaliao de desempenho as pessoas caminham a cegas. A Organizao precisa saber como anda as pessoas que nela desempenham suas atividades e tambm ter uma idia de sua capacidade. A avaliao de desempenho proporciona um julgamento sistemtico para fundamentar aumentos de salrios, promoes, transferncias e muitas vezes demisses de funcionrios. So as principais razes pelas quais as organizaes esto preocupadas em avaliar o desempenho dos seus funcionrios No mercado de trabalho muitos procuram se destacar demonstrando suas eficincias, eficcias para conseguirem chegar efetividade, mas se esquecem do fundamental para se obter o sucesso esperado, pois um gerente precisa conhecer suas formas de lideranas, pontualidade, assiduidade, desenvolvimentos, etc.

ETAPA N 4 Recrutamento de pessoas

Passo 1 O Recrutamento:

Recrutamento

de

Pessoas

as

tcnicas

de

Recrutamento o processo pelo qual a empresa atrai candidatos no MRH para abastecer o seu processo seletivo, funcionando como um processo de comunicao: a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. Para atingir suas expectativas o recrutamento precisa atrair os candidatos para a seleo. O recrutamento pode ser interno e externo. Recrutamento Interno: atua sobre os candidatos que j esto trabalhando na organizao, isto , para promover ou para transferir. Ele privilegia os candidatos internos, sendo assim um processo que incentiva o crescimento no grupo.

Recrutamento Externo: ele utiliza vrias ferramentas para atrair os candidatos. Trata-se de aplicar vrias tcnicas para escolher o candidato mais preparado para atender as necessidades da vaga. Possui vrias formas para esse tipo de recrutamento: - anncios em jornais ou revistas, dependendo muito do tipo de cargo a ser exigido; - agncias de recrutamento: so agncias especializadas em abastecer o mercado de trabalho, servindo de intermediria entre o candidato e a empresa que busca os servios. Podem ser: operadas pelos Governos (Federal, Municipal ou Estadual), operadas por ONGs ou podem ser particulares/privadas; - contatos por instituies de ensino; - cartazes ou anncios em locais visveis; - apresentao de candidatos por funcionrios (indicao); - consulta bancos de dados; - consulta em arquivos de candidatos. Passo 2 Entrevista com o responsvel da Organizao estudada sobre as tcnicas de recrutamento que so aplicadas. Nome: Marlia Francisco Cargo: RH Analist Segundo a RH Analist, Marlia Francisco, a empresa possui vrias tcnicas para o recrutamento. Depende muito da vaga oferecida, pois a empresa

valoriza o crescimento do funcionrio j instalado, pois o mesmo j conhece as polticas da empresa. Ao abrir uma vaga que no foi ou no possa ser preenchida por funcionrios da empresa, so contatas as empresas de MRH (chamadas parceiras) que injetam a maioria dos profissionais contratados. Logicamente h um nus por esse servio, mas com ele pode-se pular algumas etapas de uma contratao e economiza-se tempo pela pr-filtragem dos candidatos.

Passo 3 Comparao entre as tcnicas de recrutamento da organizao em estudo e da gesto moderna. No difcil avaliar que a organizao estudada se enquadra fortemente na gesto moderna. Ela valoriza muito o crescimento do funcionrio, oferece treinamentos em ferramentas de gesto e fora cada vez mais os gestores a se enquadrarem nisso. Como visto a organizao possui uma gesto muito sria de RH. Ela, como uma multinacional, procura estar antenada as mais novas tcnicas de gesto de pessoas, com treinamentos no exterior para o HR Departament e seus diretos. Ela confia que investir no elemento humano fortalece os laos com os funcionrios e melhora o ambiente de trabalho.

Passo 4 Alternativas para os Recrutamentos Internos e Externos

Bom, como podemos ver nos passos passados, a empresa trata o Departamento de RH com um diferencial, ou seja, o elemento humano um dos fatores chaves do sucesso e crescimento. Ela aplica treinamentos para os gestores, para garantir um padro recrutamento (interno e externo), descentralizando esse servio do RH. Outro ponto tambm, como se trata de uma multinacional, ela detm ferramentas modernas de crescimento interno para valorizar os funcionrios, criar plano de carreira e investimento na educao. A principal ferramenta para isso chamado PDP (Personal Developament People), uma ferramenta de gesto muito moderna do RH. Uma breve explicao sobre o PDP: essa ferramenta visa em alinhar os objetivos futuros mensurando datas para o crescimento do funcionrio. Ela possui um formato bsico, que o funcionrio pode se auto avaliar sobre uma matriz de habilidades. Aps esse passo, ele se rene com seu chefe para definirem qual a melhor situao em que ele se encontra dentro dessa matriz. Tambm so traadas metas de crescimento e desenvolvimento para um e para os trs anos futuros. No ano seguinte, novamente chefe e subordinado voltam a avaliar o desenvolvimento que foi proposto no ano anterior. Nessa ferramenta o funcionrio pode colocar tambm a sua viso da organizao, que pode ser acessada pelo RH a qualquer momento do ano. Para o recrutamento externo como ela possui uma gesto de parceria com agncias de RH poderia melhorar o recebimento de Currculos, pois fora das agncias, h um espao no prprio site para as novas vagas onde no h retorno de seleo. Outro ponto seria o recrutamento dos chamados indicados. No h uma poltica que restrinja isso e nem que libere; apenas se sabido que essa prtica no bem vista, onde a organizao poderia ganhar com isso (maior confiana). Por fim, notoriamente o DRH da empresa muito bem estrutura, com profissionais que conhecem o trabalho e atendem muito bem todas as reas da empresa.