IFS- Instituto Federal de Sergipe Campus Aracaju Curso: Edificaes Turno: Noite Disciplina: Gerenciamento da Construo Civil Aluno:

Alfan Menezes Silveira Junior. SINTESE DO ARTIGO RESENHA

Turma: G1 Professor (a): Anselmo

Fatores de sucesso no gerenciamento de mltiplos projetos na construo civil em Recife Autor(a): Tatiana Asfora Freja,*, Luciana Hazin Alencarb Referncia http://www.scielo.br/pdf/prod/2010nahead/aop_200812127.pdf (Produo, v. 20, n. 3, jul./set. 2010, p. 322-334). O texto utilizado para produo desta resenha, traz informaes importantes sobre o gerenciamento de mltiplos projetos na construo civil na cidade de Recife, desde a sua gerao at o seu destino final. O gerenciamento de projetos individuais no se faz suficiente nas organizaes atuais, uma vez que muitos deles so gerenciados em um meio de mltiplos projetos. Entretanto, o gerenciamento de mltiplos projetos possui caractersticas especficas e exige tcnicas diferenciadas. Nessa tendncia, o setor da construo civil o que mais se destaca. Esse contexto requer o estudo e a aplicao na construo civil, com o objetivo de direcionar e coordenar os recursos compartilhados pelos diversos projetos e gerenci-los simultaneamente, para manter o foco na estratgia global da empresa e permitir tomadas de decises oportunas e eficazes. Esse trabalho visa realizar uma anlise do artigo publicado, nas principais bases de peridicos, na rea de gerenciamento de mltiplos projetos no setor da construo civil na cidade de Recife. Para isso, foi realizada uma pesquisa exploratria com empresas da construo civil na cidade de Recife que atuam num ambiente de mltiplos projetos. Com a anlise dos dados foi possvel verificar as diferentes percepes de sucesso de gerentes e empresas distintamente; os fatores crticos de sucesso no gerenciamento de mltiplos projetos, as principais dificuldades existentes nesse ambiente, as caractersticas primordiais das empresas que possuem mais projetos de sucesso, dentre outros aspectos. O gerenciamento de projetos na construo civil responsvel no apenas por entregar o produto final, mas tambm por respeitar as restries de custos, tempo, qualidade e segurana, determinadas na etapa de planejamento. Em geral, o gerenciamento de projetos individuais na construo consiste em: a) Determinar os objetivos e planos do projeto, com delimitao do escopo, do oramento, do planejamento; definio dos requisitos de desempenho; e seleo dos participantes.

b) Maximizar a eficincia na utilizao de recursos por intermdio de contratos de trabalho, material e equipamentos de acordo com o cronograma e os planos prescritos. c) Programar as diversas operaes com coordenao adequada e controle de planejamento, design, estimativas, contrataes e construo durante todo o processo. d) Desenvolver a comunicao efetiva e os mecanismos para solucionar conflitos entre diversos participantes. O controle de qualidade e segurana muito importante para gerentes de projetos na construo civil. Defeitos ou falhas em instalaes construdas, frequentemente, resultam em custos extras para reconstruo e reparo de partes danificadas. Alm de consequncias como o aumento de custos e possveis atrasos na execuo do projeto, os erros podem ocasionar acidentes e fatalidades entre os operrios. O controle de custos e de aquisio de materiais realizado durante a fase de planejamento, assim como, as decises mais importantes sobre a qualidade das construes concludas e no durante a prpria construo. So nas etapas iniciais em que so decididas as configuraes de componentes, as especificaes de materiais e o desempenho esperado. O controle de qualidade deve apenas garantir que essas definies preliminares sejam seguidas com sucesso. Todos os projetos, independentes ou inter-relacionados, tipicamente tm cada um, um nico e completo ciclo de vida. As diferentes datas de incio e trmino fazem com que aqueles individuais dentro do portflio ou do programa estejam em diferentes fases para o gerente de projetos planejarem e executar ao mesmo tempo. Os principais objetivos do gerenciamento de mltiplos projetos, de um programa de projetos podem ser divididos em duas categorias: a) Objetivos de eficincia e eficcia: Melhorias na coordenao - identificao e definio das interdependncias dos projetos, com reduo dos ndices de retrabalho e atrasos. Melhorias da dependncia no gerenciamento - reduo na quantidade de reengenharia necessria, devida ao gerenciamento inadequado das interfaces entre projetos. Utilizao mais eficiente de recursos - melhoria na eficcia e na eficincia da alocao de recursos compartilhados. Melhorias na eficincia da transmisso de conhecimento - identificao e melhoria na transmisso de conhecimentos e de aprendizagem de experincias anteriores em projetos. b) Objetivos focados nos negcios, associados definio de uma direo apropriada para os projetos constituintes do programa, assim como para o programa como um todo:

 Comunicao mais coerente - melhorar a comunicao entre os objetivos e entre a direo interna e externa do programa; focalizar a ateno do gerenciamento na realizao dos objetivos definidos durante a etapa de planejamento dos projetos e alcanados durante o ciclo de vida do programa; dar assistncia pessoal ao gerente para manter as agendas atualizadas. Melhorias na definio dos projetos - assegurar que as definies dos projetos sejam mais sistemticas e objetivas, e reduzir a importncia daqueles com alto risco de falha ou obsolescncia. Melhor alinhamento com a administrao, objetivos e estratgias - aumentar a articulao entre a direo estratgica e as atividades de gerenciamento necessrias para atingir esses objetivos estratgicos; promover um quadro para a realizao de mudanas estratgicas e o alinhamento de estratgias e de projetos em resposta a um ambiente de negcios dinmico. Como foi constatado, por meio de literatura, empresas e pessoas diferentes podem possuir uma concepo de sucesso de um projeto diferente umas das outras. Algumas vezes, uma mesma empresa considera mais de uma dimenso em relao concepo de sucesso de um projeto. Portanto, quanto ao que diz respeito ao gerenciamento de mltiplos projetos na construo na cidade de Recife, foram listadas seis possveis definies (envolvendo as diferentes dimenses) para um projeto de sucesso, sendo uma delas a definio mais tradicional. Nessa questo, o respondente deveria assinalar as alternativas com as quais ele estivesse de acordo, sendo permitida a escolha de uma ou mais alternativas. A quantidade de vezes que cada definio foi apontada pelas empresas est descrita abaixo: a) Um projeto de sucesso aquele concludo dentro do custo, prazo e escopo predeterminados e que consegue obter a satisfao de todos. b) Um projeto pode obter sucesso mesmo que o custo previsto no seja atendido, se o custo no for extremamente relevante e o projeto no se tornar deficitrio por isso; um dos fatores principais de sucesso nesse caso pode ser a adequao do projeto estratgia da empresa. c) Um projeto pode obter sucesso mesmo que o escopo no seja completamente atendido, se o cliente se mostrar satisfeito com o resultado, gerando mais negcios para a empresa, algumas vezes devido qualidade do projeto. d) Um projeto pode obter sucesso mesmo que o prazo no possa ser atendido, se o atraso for pequeno ou se conseguir obter sucesso de vendas. e) Um projeto pode obter sucesso mesmo quando atende completamente a apenas um dos seus requisitos, se este requisito for o de maior importncia para o cliente. f) Um projeto pode obter sucesso mesmo que nenhum dos requisitos seja atendido, sendo identificados outros fatores de sucesso tais como envolvimento da equipe e implantao de novas tecnologias.

Foi possvel perceber que a definio mais tradicional (A) ainda foi a que a maior parte das empresas esteve de acordo. Entretanto, pode-se perceber que algumas das outras dimenses relacionadas ao sucesso tambm vm sendo consideradas. A definio C, por exemplo, foi consideravelmente assinalada, que mostra a preocupao crescente das empresas de hoje com aspectos como a satisfao do cliente e a gerao de negcios para a empresa. As definies B e D foram assinaladas algumas vezes, mostrando que algumas empresas consideram importantes tambm outros fatores como adequao do projeto estratgia da empresa e obteno de sucesso de vendas. A definio E, por sua vez, foi marcada em menor proporo, mas mostra a extrema preocupao de algumas empresas em relao ao impacto do projeto final no cliente. A anlise do artigo mostra que, no setor da construo civil em Recife, h uma preocupao constante e crescente com o planejamento eficaz dos custos dos mltiplos projetos atrelados ao tempo necessrio para complet-los. Essas variveis so fundamentais tanto para a organizao quanto para os clientes. A execuo de diversos projetos paralelos com diferentes ciclos de vida torna necessria a implementao de sistemas de controle e planejamento eficientes para coordenar o gerenciamento simultneo de projetos que se encontram em etapas distintas de execuo. Diante do exposto, verifica-se que o gerenciamento eficiente da alocao de recursos materiais e humanos de extrema relevncia durante o planejamento e execuo de mltiplos projetos na construo na cidade de Recife. Embora o compartilhamento de recursos entre diversos projetos concorrentes seja necessrio e traga benefcios para a organizao, torna-se importante uma anlise cuidadosa com relao prioridade de cada um dentro do programa para que a distribuio obedea aos interesses da organizao e s expectativas de seus clientes, visando o sucesso do programa de gerenciamento de mltiplos projetos na construo civil como um todo. O ambiente de mltiplos projetos possui grande fora no setor da construo, uma indstria que, apesar de a elevada relevncia socioeconmica na cidade de Recife, mostra-se muito tradicional em comparao as demais cidades. A importncia do setor tanto no contexto nacional quanto local justifica o incentivo ao desenvolvimento de pesquisas e estudos aprofundados sobre gerenciamento de mltiplos projetos na construo e a aplicao de tcnicas de desenvolvimento de estratgias para que decises oportunas e eficazes sejam tomadas com a utilizao racional de recursos e de profissionais capacitados. Constatou-se a necessidade de estudos mais aprofundados na rea de priorizao de projetos e de desenvolvimento de sistemas de controle de recursos que atendam aos interesses da organizao e s expectativas de seus clientes, assim como de estudos sobre a delimitao de deveres e direitos dos gerentes de projetos e do gerente do programa sobre a centralizao da administrao dos mltiplos projetos na construo e sobre os sistemas de comunicao eficientes. Alm disso, uma rea que merece ateno especial o planejamento dos riscos que podem atrasar o cronograma elaborado para o programa, que pode resultar em aumento dos custos de mltiplos projetos envolvidos nas construes realizadas na cidade de Recife.