2007

CADERNOS DE EXCELNCIA

ESTRATGIA S E PL ANOS

SRIE CADERNOS DE EXCELNCIA RESPONSABILIDADE

Antnio Tadeu Pagliuso Superintendente Geral Srgio Queiroz Bezerra Gerente Tcnico

COLABORAO
C. Adriano Silva Christiane Rodrigues Correia

PROJETO E PRODUO GRFICA REDAO

COORDENAO Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares EQUIPE Caio Mrcio Becker Soares Carlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho Jnior Francisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis Cajazeira Mauro Sergio Sguerra Paganotti Odair Mesquita Quintella Ricardo Motta Rodolfo Cardoso Ronaldo Darwich Camilo REVISO ORTOGRFICA E GRAMATICAL Fernando Pachi Odair Mesquita Quintella Inah de Paula Comunicaes

AGRADECIMENTOS
A equipe de redao agradece a Marcos Barbosa de Oliveira pelas crticas e sugestes ao Caderno Estratgias e planos. So Paulo, janeiro de 2007

DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ. Publicado por

MISSO
Disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil.

VISO
Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre a excelncia em gesto.

Fundao Nacional da Qualidade Cadernos de Excelncia: Estratgias e Planos/ Fundao Nacional da Qualidade. - So Paulo : Fundao Nacional da Qualidade, 2007. - (Srie Cadernos de Excelncia, n.2.) Inclui bibliografia ISBN 978-85-60362-45-5 1.Critrios de Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da Qualidade Total. 4. Excelncia empresarial. 5. Estratgia e Planos CDD 658.562

APRESENTAO
Este Caderno compe a srie Cadernos de Excelncia, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dvidas de seus usurios sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu contedo. uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeioar-se como membro da Banca Examinadora, aprimorar a gesto de sua organizao ou preparar uma candidatura ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est apresentado na publicao Critrios de Excelncia, editada, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta srie, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os Critrios de Excelncia. Os Cadernos de Excelncia so publicados na forma de fascculos, de modo a tornar a leitura mais agradvel e a facilitar seu manuseio. A srie est organizada em dez volumes: Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) Liderana Estratgias e Planos Clientes Sociedade Informaes e Conhecimento Pessoas Processos Resultados Auto-avaliao e Gesto de Melhorias

Escritos em linguagem acessvel, os Cadernos de Excelncia descrevem como os requisitos dos Critrios de Excelncia podem ser implementados a partir de solues prticas, sem carter prescritivo. Como ilustrao, so apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilizao por organizaes pblicas, alguns conceitos como cliente, mercado e concorrncia precisam ser adaptados. Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessrio e que se beneficie com os exemplos apresentados. A srie est disponvel tambm em meio eletrnico - www.fnq.org.br. Equipe de Redao

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ESTRATGIAS E PLANOS

SUMRIO
APRESENTAO ......................................................................................... 3 INTRODUO .............................................................................................. 5 O CRITRIO ESTRATGIAS E PLANOS .................................................... 6 Formulao de estratgias .................................................................. 7 Implementao das estratgias ......................................................... 21 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................... 37
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INTRODUO
Ao longo das ltimas dcadas, as organizaes viramse submetidas a uma escalada significativa de turbulncias em seu ambiente competitivo, com mudanas que representaram a transio de um mundo familiar, em termos de produo e marketing, para outro, desconhecido. Nesse novo ambiente, surgem novas tecnologias, novos concorrentes, novas atitudes do consumidor, novas dimenses de controle social e acima de tudo, questionamentos sem precedentes sobre seu papel na sociedade o que aumenta as incertezas quanto ao seu futuro. Esse cenrio contribuiu para que as organizaes e as principais escolas de administrao do mundo aprofundassem seu entendimento e evolussem o conceito de estratgia de uma viso eminentemente militar para uma perspectiva corporativa. Assim, a estratgia se torna o elemento chave para a criao de diferenciais competitivos que contribuem para a criao de valor para as partes interessadas. A estratgia ocupa-se da definio de uma posio competitiva futura favorvel ante seus principais concorrentes, como apontado por Jack Welch:

Alm disso, pesquisas apontam o processo de formulao estratgica como de extrema importncia para o sucesso de uma organizao. A Harvard Businees School realizou o Projeto Evergreen, entre os anos de 1986 e 1996, envolvendo mais de 160 empresas, com o objetivo de identificar prticas diferenciadoras que possibilitassem s organizaes superar suas rivais. Neste caso, a pesquisa apontou quatro prticas primrias para o sucesso organizacional, sendo uma delas a da formulao de estratgias claras e eficazes. Robert Kaplan e David Norton, em A Estratgia em Ao - Balanced Scorecard, destacam a importncia de metodologias de suporte implementao da estratgia empresarial, propondo um dos modelos mais adotados pelo mercado nos ltimos anos, que inclui a construo de um mapa estratgico explicitando a inter-relao entre objetivos estratgicos e assim, demonstrar a consistncia das estratgias estabelecidas.

Procuramos entender onde estaremos no mundo de amanh, e no onde esperamos estar, avaliando onde podemos estar e, depois, onde queremos estar. Jack Welch

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O CRITRIO ESTRATGIAS E PL ANOS

O Critrio Estratgias e Planos traduz, primordialmente, o fundamento da excelncia Viso de Futuro, pois determina os elementos de anlise do ambiente externo para compreenso dos fatores que afetam o negcio e o mercado de atuao no curto e no longo prazo, assim como o delineamento das perspectivas futuras, proporcionando elementos para traduzir a viso da organizao em estratgias e planos concretos para alcan-la, com comprometimento das pessoas.

O atendimento das necessidades de clientes e da sociedade, emanadas dos Critrios Clientes e Sociedade, constitui o eixo principal da criao de valor pela gesto das Pessoas e Processos, para produzir os Resultados para as partes interessadas. Para isso, o Critrio separa o planejamento na organizao em dois itens gerenciais estruturados distintos: Formulao das estratgias, e Implementao das estratgias. O primeiro abrange a gesto da formulao das estratgias, responsvel por definir caminhos compatveis com o setor de atuao da organizao - o macroambiente e o seu mercado -, a serem seguidos para tornar real a sua viso. O segundo, abrange a implementao interna dessas estratgias formuladas, de forma que a organizao, em todos os nveis, alinhe seus processos a elas.

O pensamento estratgico raramente ocorre de maneira espontnea. O planejamento formal forneceu a disciplina para parar de vez em quando para pensar em questes estratgicas. Michael Porter

O Critrio Estratgias e Planos representado no Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ (figura 1) na forma de uma seta integradora dos demais Critrios, a qual aponta para o Critrio Resultados. O Modelo foca a gesto das estratgias e planos da organizao nesse Critrio especfico, em decorrncia da importncia das prticas de planejamento na organizao Classe Mundial, para definir os rumos e detalhar a causa a ser perseguida. Esse Critrio d sentido ao de Liderana quando define e detalha em que objetivos e metas as pessoas devem ser engajadas pelas lideranas.

Figura 1: Modelo de Excelncia da Gesto da FNQ

Fonte: FNQ: Critrios de Excelncia 2007

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Outros fundamentos da excelncia so fortemente evidenciados ao longo desses dois itens: O fundamento Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado est presente no item Formulao das estratgias, em razo da exigncia quanto ao entendimento do mercado de atuao como pr-requisito para formulao das estratgias. O fundamento Valorizao das Pessoas aparece no item Formulao das estratgias, quando estimula o envolvimento das diversas reas da organizao no processo. O item Implementao das estratgias apresenta-se quando exige a comunicao das estratgias, metas e planos de ao para a fora de trabalho. O fundamento Orientao por Processos e Informaes se destaca tanto no item Formulao das estratgias - visto que essas devem ser resultados de anlises de dados e fatos - como no item Implementao das estratgias quando se exige a configurao de um sistema de medio do desempenho com base em indicadores que mostrem a coerncia entre estratgias e processos. O fundamento Gerao de Valor est presente no item Implementao das estratgias quando exige a definio de metas para todos os indicadores de desempenho, a fim de promover a avaliao dos resultados e o engajamento das pessoas. O fundamento Liderana e Constncia de Propsitos se destaca no item Implementao das estratgias em razo da exigncia de monitoramento de planos de ao para assegurar o engajamento dos liderados.

FORMULAO DAS ESTRATGIAS

A formulao das estratgias aborda o processo de planejamento, que visa definir os caminhos que a organizao deve trilhar para tornar real uma viso de futuro, a partir da identificao de foras restritivas e impulsoras, externas e internas, decorrentes de uma anlise ambiental. Esses caminhos so traduzidos em objetivos estratgicos a serem perseguidos e monitorados ao se tratar essas foras, a fim de viabilizar produtos competitivos e rentveis no mercado e maximizar os resultados para as partes interessadas, luz da viso de futuro. O processo de formulao respeita uma seqncia controlada de eventos, que tem incio com anlises ambientais e termina com as estratgias definidas. Essas atividades so geralmente executadas pela liderana da organizao e, dependendo do porte da mesma, envolvem outros nveis da estrutura. comum, ainda, a organizao municiar-se de informaes e pareceres de consultorias e especialistas para proporcionar uma viso de fora da organizao e facilitar o processo de definio dos rumos. Todas as organizaes esto envolvidas em uma rede complexa de foras ambientais que apresentam um comportamento dinmico, provocam constantes mudanas e criam diversas oportunidades e ameaas ou restries atuais e futuras para a organizao. Nesse contexto, a anlise do ambiente trata da investigao e avaliao do conjunto dos diversos fatores, tanto externos como internos, que podem influenciar o sucesso das organizaes ao longo do tempo.

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Essas anlises abrangem, no necessariamente nesta ordem e na mesma periodicidade: as caractersticas do setor de atuao ou o ambiente operacional (como propem alguns autores) (por exemplo: eletroeletrnico, autopeas, construo civil, informtica, ensino etc.), o macroambiente e o mercado de atuao e o ambiente interno da organizao (figura 2). As anlises dos fatores ou variveis relativas a esses ambientes podem ter tambm periodicidade e autoria diferentes, em funo da dinmica das variveis envolvidas (concorrncia, fornecimento, clientes, mercado-alvo, legislao, economia, infra-estrutura da sociedade, tecnologia, desempenho interno etc.). No entanto, como h interinfluncia entre a maioria das variveis desses ambientes, esse processo de anlise realizado, na maioria das vezes, de forma

concomitante e integrada, caracterizando o que se chama de processo ou ciclo de planejamento. comum encontrar-se ciclos de macroplanejamento que incluam anlises mais abrangentes, realizados com periodicidade de vrios anos (por exemplo, trienais, quinqenais) e que contenham ciclos anuais que tratam de anlises de fatores mais dinmicos. O uso de equipes multidisciplinares para realizar esse processo propicia a formao de uma rede de planejamento, viabilizando o envolvimento e o entendimento das lideranas sobre os objetivos comuns, potencializando o sistema de liderana para realizar seus objetivos de engajar as pessoas na causa da organizao. O quadro 1 apresenta as principais inter-relaes do item 2.1 com os demais itens dos Critrios de Excelncia.

A) IDENTIFICAO E ANLISE DE CARACTERSTICAS DO SETOR

As caractersticas do setor compreendem diversos fatores presentes no ambiente operacional, ou setor de atuao da organizao (figura 2), que podem gerar foras impulsoras ou restritivas ao negcio da organizao. A identificao dessas caractersticas serve para selecionar as mais relevantes a serem analisadas. A anlise das caractersticas selecionadas serve para determinar como elas se apresentam em um dado momento e as suas eventuais tendncias, de forma lgica e consistente, visando identificar as foras impulsoras ou restritivas. Essas caractersticas podem variar de organizao para organizao e abrangem, basicamente, dois tipos: as caractersticas importantes dos principais atores da cadeia de produo em que a organizao est inserida, articulados por meio de seus processos de criao de valor; e as caractersticas atuantes no setor como um todo, provenientes do prprio setor ou do macroambiente.

Figura 2 - Trs nveis de anlise ambiental

Fonte: FNQ, 2007

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Quadro 1: Principais inter-relacionamentos do item 2.1

Fonte: Elaborao prpria, 2007

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1) CARACTERSTICAS IMPORTANTES DOS PRINCIPAIS ATORES DA CADEIA DE PRODUO Um mapeamento visual da cadeia, com os principais atores e suas caractersticas que possam gerar foras restritivas e impulsoras mais relevantes, pode servir de subsdio para a anlise e discusso da equipe encarregada do planejamento. Entre os principais atores da cadeia de produo podem ser identificadas as organizaes produtoras da cadeia e as formadoras de opinio/influenciadoras do comportamento setorial. Organizaes produtoras da cadeia: a prpria organizao; competidores diretos e indiretos, incluindo os competidores por meio de produtos ou solues substitutas ou, at, os prprios clientes da organizao, quando possuem solues prprias; importantes fornecedores, fornecedores de fornecedores e seus principais concorrentes, incluindo fornecedores de capital; e os clientes diretos e indiretos e seus concorrentes. Organizaes formadoras de opinio/influenciadoras do comportamento setorial: entidades de classe; e agrupamentos setoriais. Seguem alguns exemplos de caractersticas de produtores da cadeia que podem ser relevantes para a anlise do ambiente operacional:

forma de atuao (capital aberto, capital fechado, autarquia, fundao, instituto, rgo pblico etc.); origem do capital; sistema de gesto; sade e desempenho financeiro; atuao geogrfica; imagem institucional e tradio; liderana setorial; produtos, inovaes e nvel de comoditizao e obsolescncia de produtos; preos praticados; qualidade de produtos e valor percebido pelos clientes; processos e competncias-chave; mercados, segmentos e carteira; porte e participao no mercado; nvel de vendas; investimentos; nvel de endividadamento; nvel de obsolescncia; polticas de comercializao e/ou de atendimento ao mercado; estratgias tributrias; estratgia logstica; grau de ociosidade; produtividade; e outras informaes estruturais.

Por exemplo, a anlise de preos de fornecimento praticados para determinados produtos adquiridos versus custos, investimentos e competncias requeridas para produzi-los pode apontar oportunidades para internalizar a produo de produtos ora adquiridos. Da mesma forma, a anlise

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de custos de produo internos comparados com os praticados no mercado pode identificar oportunidade inversa. O mesmo pode acontecer em relao a intermedirios na cadeia de suprimento ao cliente. Quanto aos formadores de opinio e influenciadores setoriais, seguem alguns exemplos de caractersticas que podem ser relevantes para a anlise do ambiente operacional.

2) CARACTERSTICAS OU FORAS ATUANTES NO SETOR COMO UM TODO O levantamento dessas caractersticas deve permitir a identificao das principais foras impulsoras ou restritivas relativas ao setor como um todo. Seguem as caractersticas do setor como um todo e de seu funcionamento que podem ser relevantes para a anlise do ambiente operacional.

Por exemplo, a identificao de movimentos acelerados de consolidao de empresas pode traduzir-se em ameaas manuteno da competitividade ou oportunidades para negociar a realizao de vendas e aquisies de operaes. A organizao pode revisar sua lista de verificao a cada ciclo de planejamento, atualizando as caractersticas relevantes relativas aos atores e sobre o seu setor e, depois, identificar aquelas que devem ser investigadas e analisadas. A lista pode apoiar o controle da identificao e da anlise das caractersticas. O quadro 2 ilustra diversas tcnicas e metodologias utilizadas para apoiar o mapeamento e a anlise das caractersticas do setor de atuao.

forma de organizao; grau de representatividade; iderio de influncia; estudos de mercados; interesses representados; poder de influncia; e outros fatores. nvel de organizao do setor; grau de oligopolizao e competio; velocidade de consolidao; alianas estratgicas; novos atores entrantes; comportamento do setor em outros mercados mais desenvolvidos; disponibilidade e preos de matrias-primas e insumos;

Por exemplo, uma anlise de recomendaes de federaes ou associaes classistas para fomento do setor pode apresentar oportunidades para aes promocionais em parceria com outros atores. J uma anlise de resultados de estudos de mercados por elas realizados pode indicar tendncias de mudana de hbitos de consumo na cadeia que representem ameaas forma de atuao comercial.

nveis de estoques e de produo nos principais elos; prticas comerciais do setor; informalidade e prticas tributrias; modernidade da gesto; representatividade do setor na comunidade de negcios; e outros fatores.

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Quadro 2: Metodologias para o mapeamento do ambiente operacional

Fonte: Elaborao prpria, 2007

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A Dana Albarus - Diviso Cardans (PNQ 2003), inclui na sua anlise competitiva os seguintes fatores relativos ao setor de atuao: demanda de mercado atual e potencial; necessidades e expectativas do mercado; anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats ou Foras, Fraquezas, Oportunidades, Ameaas) da concorrncia e entrantes; anlise do produto da concorrncia; novos requisitos dos clientes; novas tecnologias e novos produtos; e anlise SWOT de fornecedores. Esses fatores so atualizados com periodicidade diversa, conforme o tipo de informao, por diferentes responsveis da equipe encarregada do planejamento.

que passam a operar em outros mercados necessitam ampliar o processo de anlises macroambientais para considerar essas foras em cada mercado distinto, o que representa aumento da complexidade da anlise estratgica. Apesar de o grau de impacto desses fatores ambientais variar, eles influenciam o setor de atuao da organizao e seus mercados de forma particular. O desafio consiste em investigar, compreender, acompanhar e avaliar essas variveis no setor e em cada mercado de atuao da organizao. importante realizar a previso de cenrios com o comportamento das principais variveis identificadas e sua influncia, avaliando as mudanas, tendncias, probabilidades de ocorrncia e nvel de impacto. Uma vez estabelecidos os cenrios mais provveis, a organizao pode selecionar as principais oportunidades e ameaas ao xito de sua viso de futuro. Tais anlises resultam no estabelecimento de hipteses sobre possveis tendncias futuras do mercado da organizao frente s foras impulsoras e restritivas do macroambiente e do setor de atuao. Essas hipteses proporcionam os elementos para a configurao de cenrios possveis em que a organizao pode ter que atuar a fim de colocar produtos e atender aos anseios das partes interessadas. O quadro 3 apresenta alguns exemplos de fatores que tipicamente so parte integrante de estudos para o entendimento atual e futuro do comportamento das quatro foras macroambientais citadas. Esses fatores tambm podem apoiar a confeco da lista de verificao a ser utilizada no planejamento, para controlar a abrangncia, completude e profundidade do processo de anlise do macroambiente.

B) ANLISE DO MACROAMBIENTE E DO MERCADO DE ATUAO

A anlise do macroambiente investiga as questes amplas do universo social, econmico e poltico, e sua influncia no setor de atuao analisado, com o objetivo de identificar ameaas e oportunidades do seu mercado de atuao. So questes que as organizaes, individualmente, pouco conseguem influenciar, mas que as influenciam diretamente o seu setor de atuao. As organizaes bem-sucedidas so aquelas que podem reconhecer e responder rentavelmente s necessidades no atendidas e s tendncias do macroambiente (Kotler, 1998). As organizaes so afetadas por pelo menos quatro foras macroambientais em seus mercados de atuao: polticolegais; econmicas; tecnolgicas; e sociais. Por isso, aquelas

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Quadro 3: Fatores que compem o macroambiente

A anlise do mercado de atuao abrange o estudo das informaes sobre a evoluo do desempenho mercadolgico de produtos em relao concorrncia nos segmentos de atuao e a conseqente identificao de oportunidades e ameaas. Fatores relevantes, como evoluo e sazonalidade da demanda, at mesmo geogrfica, de produtos e de novos produtos, participao nos segmentos, preos relativos, pontos de venda, prazos de entrega, negcios perdidos, cancelamentos de contratos, investimentos em publicidade e propaganda, perfil dos compradores, usurios ou demandantes, seu comportamento na deciso de compra, seu poder de compra e valor a eles agregado pelos produtos, dentre outros, devem ser considerados. Essas anlises se baseiam em informaes levantadas sobre o perfil das vendas ou entregas dos produtos da organizao, as informaes de negcios perdidos, fatos relevantes a respeito da atuao da concorrncia e pesquisas de mercado e de satisfao de clientes. As anlises levantam as oportunidades e ameaas concorrenciais, indicando as necessidades de formulao de estratgias de segmentao, de configurao de portiflio de produtos, de poltica de preos, da utilizao da publicidade e propaganda, de arquitetura dos canais de venda e outras.

Fonte: Adaptado de Gesto estratgica - princpios e prticas, J. David Hunger e Thomas L. Wheelen, 2002

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Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), Os membros do Comit de Planejamento Estratgico (CPE) que possuem maior afinidade com os elementos de anlise so responsveis por levantar informaes confiveis que sero discutidas e analisadas no Comit. Concluda a etapa de anlise do macroambiente, o CPE analisa as foras que determinam a concorrncia no setor, baseando-se na teoria de Porter - anlise de oportunidades e ameaas do ambiente competitivo [...] As anlises so apresentadas durante o workshop de formulao de estratgias para validao do cenrio externo pelos participantes. (Ver quadro 4).

Quadro 4: Elementos do macroambiente Belgo Juiz de Fora

Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto Belgo Juiz de Fora, 2004

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C) ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

Esta anlise refere-se aos fatores internos da empresa, desde sua estrutura de trabalho at os aspectos financeiros. Diferentemente dos componentes do macroambiente e do ambiente operacional, que existem fora da organizao, os componentes do ambiente interno so os mais facilmente perceptveis e controlveis, por se encontrarem dentro da organizao. Neste momento, feita uma anlise das condies internas da organizao para permitir uma avaliao dos principais pontos fortes e fracos. Os pontos fortes da organizao correspondem s foras impulsoras internas, que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, as quais devem ser reforadas, enquanto os pontos fracos se constituem das limitaes e foras restritivas, que dificultam ou impedem o seu alcance, as quais devem ser superadas. No existe uma abordagem nica para a realizao do diagnstico do ambiente interno. Em geral, envolve o estudo de pelo menos dois fatores: anlise das competncias da organizao, baseada nas informaes provenientes da anlise do desempenho (resultados versus metas versus informaes comparativas e relatrios de avaliao); e a anlise de recursos. Anlise das competncias da organizao - propicia a identificao de principais foras e fraquezas da organizao a partir da determinao de suas competncias essenciais em relao a de seus competidores. As competncias essenciais compreendem os recursos e as capacidades que servem como fonte de vantagem competitiva a uma empresa em relao a seus concorrentes. Geram ativos intangveis responsveis pelos principais diferenciais em relao a eles e refletem a personalidade da empresa. Na condio de adotar medidas de ao, as competncias essenciais so atividades que a empresa executa especialmente bem em comparao aos concorrentes e adiciona valor mpar a seus bens e servios por um longo perodo de tempo. Alguns exemplos clssicos de empresas e a sntese de suas respectivas competncias essenciais: - Sony: capacidade de miniaturizar; - Honda: motores e sistemas de potncia; - Canon: tica e processamento de imagem. Vrios mtodos podem ser utilizados para identificar as competncias essenciais de uma organizao em relao a de seus concorrentes principais. O primeiro deles constitudo de quatro critrios especficos - capacidades: valiosas, raras, de imitao dispendiosa e insubstituveis - que as organizaes podem usar para
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mapear seus recursos e capacidades, e identificar as competncias essenciais. O segundo instrumento a anlise da cadeia de valor da organizao e identificao de competncias crticas na gerao de diferenciais. Em ambos os casos, a identificao pode ser realizada com base na captao da opinio de clientes e outros atores (pesquisas, grupos de foco etc.) quanto aos maiores diferenciais percebidos, seguida de brainstormings com a finalidade de inventariar quais so as competncias ou conhecimentos da organizao que propiciam aquelas percepes. Um terceiro mtodo o da anlise de resultados comparativos, quando a organizao identifica em que indicadores possui vantagem significativa em relao concorrncia, para depois investigar as competncias ou conhecimentos responsveis pelas vantagens. A identificao dessas competncias a base para o desenvolvimento dos ativos intangveis que mais agregam valor ao negcio e mais geram diferenciais competitivos. As empresas podem utilizar essas informaes para selecionar as competncias que devem ser desenvolvidas e aquelas que podem ser terceirizadas por representarem commodities. Anlise dos recursos - propicia a identificao dos bens que podem ser vistos e quantificados para determinar pontos fortes e fracos. Eles variam conforme o perfil da organizao, mas pode-se resumi-los em pelo menos trs categorias de anlise: Recursos financeiros - caixa, crditos, oramentos autorizados e outros realizveis; Recursos organizacionais - sistema de gesto, estrutura organizacional, humanos, sistemas de informao e comunicao etc.; e Recursos fsicos - infra-estrutura, capacidade produtiva, produtividade de equipamentos, meios de distribuio etc.

Quadro 5 -Elementos do ambiente interno Belgo Juiz de Fora

Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto Belgo Juiz de Fora, 2004

O quadro 5 ilustra os elementos do ambiente interno analisados pela Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004).

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D) DEFINIO DAS ESTRATGIAS

A partir das foras restritivas e impulsoras resultantes das anlises ambientais, em geral, a misso e a viso de futuro da organizao so revisadas ou confirmadas. Em seguida, so identificadas e avaliadas as possveis estratgias a serem adotadas para tratar aquelas foras, considerando tambm as estratgias em curso. A Caterpillar (PNQ 1999) chamou isso de Processo de recalibrao das estratgias. O uso da matriz SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats - serve como ferramenta para organizar as foras impulsoras e restritivas internas (SW) e externas (OT), propiciando uma viso consolidada para a equipe encarregada do planejamento poder propor estratgias alternativas a serem consideradas, a fim de selecionar e validar aquelas que sero imprescindveis para tornar a viso de futuro da organizao uma realidade no longo prazo, viabilizando produtos competitivos e rentveis no mercado e maximizando os resultados para as partes interessadas. A equipe de planejamento pode validar as estratgias a serem adotadas, levando-se em conta o grau de consistncia, consonncia, vantagem e viabilidade de cada estratgia proposta. 1) Consistncia - As estratgias no devem apresentar objetivos e polticas mutuamente inconsistentes. Devem ser consistentes entre si, com a viso de futuro e com os valores e princpios organizacionais. 2) Consonncia - As estratgias devem representar resposta adaptativa ao ambiente externo e suas foras restritivas e impulsoras, e s mudanas crticas que ocorrem no mesmo. Inclui a coerncia com as necessidades das partes interessadas, por exemplo, novos anseios de controladores e novas demandas da sociedade expressas em leis e regulamentos.

3) Vantagem - As estratgias devem propiciar a criao ou manuteno de uma vantagem competitiva na rea de atividade selecionada. A rea de atividade refere-se ao ramo de negcio que a organizao escolhe para atuar. Espera-se que as estratgias desenvolvam alguma vantagem competitiva de mercado em relao aos competidores. 4) Viabilidade - As estratgias no devem sobrecarregar os recursos disponveis nem criar problemas insuperveis. A definio do grau de viabilidade pode ser resultado de macroavaliaes e exerccios de projeo financeira. Para apoiar a definio de estratgias e a seleo daquelas a serem adotadas, muitas das vencedoras e finalistas do PNQ incluem em seus ciclos de planejamento fases de elaborao e exerccios de mapas estratgicos, com os objetivos estratgicos separados por perspectivas e interligados por setas que indicam relaes de causa e efeito, segundo o modelo do Balanced Scorecard - BSC (Norton e Kaplan, 1997) - ou dele derivado. As derivaes desse modelo, em geral, buscam introduzir perspectivas adicionais, alm das propostas pelo modelo clssico - financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento -, com o objetivo de aprofundar o mapeamento e visualizar objetivos estratgicos em relao a todas as partes interessadas, facilitando a seleo daqueles que melhor respondem s foras impulsoras ou restritivas. Exerccios de simulaes e de projees de resultados apiam a validao dos objetivos estratgicos definidos.

Na Gerdau Aos Finos Piratini (PNQ 2002), uma avaliao de consistncia global realizada no final do ciclo de planejamento, na Reunio Conjunta com o Conselho, instncia controladora representante do acionista, para assegurar alinhamento a valores, diretrizes e estratgias corporativas.

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As estratgias selecionadas recebem, nas organizaes, diferentes denominaes - objetivos estratgicos, macroobjetivos, macroestratgias, direcionadoreschave, objetivos, aes estratgicas, diretrizes estratgicas, estratgias, dentre outras - mas, em todos os casos, tm a finalidade de indicar as linhas de atuao para realizar a viso de futuro.

O modelo de negcio a concepo estratgica da forma de atuao da organizao, podendo compreender vrias definies, como: produtos a serem fabricados, local de instalao das suas unidades, seleo de mercados-alvo e clientes-alvo, escolha de parceiros, forma de relacionamento com fornecedores e distribuidores e outros aspectos considerados relevantes para o sucesso do negcio. Os modelos de negcio emersos de tais anlises podem influenciar diversos aspectos da gesto das organizaes, sua misso, a identificao da concorrncia, a configurao dos processos principais do negcio e de apoio, estrutura do sistema de liderana, remanejamento ou contratao de executivos, o perfil da fora de trabalho e outros aspectos, afetando a definio de estratgias. Os fatores macroambientais e tecnolgicos podem exercer

E) AVALIAO DO MODELO DE NEGCIO

A avaliao do modelo de negcio em relao s perspectivas do macroambiente, da tecnologia e do mercado de atuao visa analisar e otimizar a forma de atuao da organizao no mercado para maximizar seus resultados e promover sua perpetuao.

Quadro 6: Exemplo didtico de ajuste em caractersticas do modelo de negcio

Fonte: FNQ, 2007

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grande influncia na forma de atuao de uma organizao, por isso devem ser levados em conta na anlise. Tais avaliaes envolvem a Direo da organizao, seus controladores e, em geral, consultorias especializadas em anlise estratgica. Em grandes organizaes o projeto de novos modelos de negcio deve procurar envolver a chefia de suas unidades autnomas afetadas pelas mudanas, com o objetivo de ampliar o teste de validade das teorias propostas para os novos modelos. Chamado por Drucker (1997) Teoria do Negcio, este processo de inteligncia abrange o entendimento claro da cadeia de gerao de valor da organizao e a busca de forma mais rentvel de atuao no ambiente, adaptando-se realidade. Busca identificar os processos que so responsveis pelos principais ganhos e o que agregam ao produto final vis--vis as razes e os nveis de preferncia dos clientes pelos produtos da organizao. O modelo de negcio, em ltima instncia, deve responder pergunta: Com qual configurao multiplicaremos os recursos que gerimos por meio de nossas estratgias? A avaliao do modelo deve proporcionar insights para multiplicar ainda mais seus resultados. Esses novos insights podem levar a um entendimento novo sobre a misso ou o que os clientes esto de fato comprando e influenciar drasticamente a implementao das estratgias da organizao, por exemplo, re-segmentao de mercado, de posicionamento no mercado, implantao de filiais, considerao de novos nichos, de captao de recursos, de cessao de determinadas operaes e de montagem de suas equipes. Exemplos: 1) Ao descobrir que as caractersticas da embalagem de seus produtos muito valorizada pela maioria dos seus consumidores que compram presentes para seus amigos e parentes, uma empresa se v competindo
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no mercado de produtos para presentes e, assim, remodela o processo de marketing e cria o processo de design (tecnologia) de embalagem na rea de pesquisa e desenvolvimento. 2) Ao identificar o processo de crdito e cobrana como a parte mais importante da composio de sua rentabilidade, perceber a facilidade de pagamento como maior valor percebido pelos seus clientes e observar que o poder de compra de seus clientes-alvo est diminuindo (macroambiente), uma empresa de varejo estabelece uma estratgia para incrementar vendas a prazo remodelando seu negcio e tratando o processo de crdito e cobrana como processo principal do negcio. 3) Uma estratgia de capitalizao associada a uma estratgia de ampliao acelerada de uma rede de varejo em sobremesas delivery muda seu modelo de operao com filiais para um modelo por franquias (quadro 6).

F) ENVOLVIMENTO DE REAS E PARTES INTERESSADAS

A participao sistemtica das reas internas no processo de formulao das estratgias visa aumentar a preciso das informaes levantadas e tratadas, por meio da ampliao da equipe envolvida no planejamento, formada por lideranas e profissionais seniores de escales inferiores, e promover a ampla participao das pessoas no estabelecimento dos rumos e objetivos comuns, engajando liderados e aumentando a eficcia do sistema de liderana. Por outro lado, dependendo do porte da organizao e do grau de interdependncia, o envolvimento direto ou indireto de controladores, clientes, fornecedores, parceiros e determinadas instncias da sociedade e da comunidade, de acordo com o fator ambiental analisado, proporciona maior consistncia e alinhamento s necessidades atuais e emergentes dessas partes. Recomenda-se que os padres de planejamento incluam os critrios de envolvimento de cada parte interessada.

O padro de planejamento deve, portanto, estabelecer critrios de seleo de quais instncias internas e externas participam do processo, em que momento so ouvidas no mapeamento das variveis ambientais, quais as informaes so buscadas e qual sua finalidade. Para a seleo de instncias externas a serem ouvidas, relevante avaliar o grau de interao e interdependncia da parte interessada com a organizao, visando a antecipar-se no processo de alinhamento mtuo de estratgias. Fica evidente que instncias controladoras das organizaes representam uma parte interessada quase sempre necessria e presente em algum momento do processo de formulao das estratgias.

O processo promove o encadeamento e o alinhamento dos objetivos dos diversos setores da organizao s estratgias formuladas e compromete a cadeia de comando e os profissionais com objetivos comuns. Esses objetivos, na forma de planos de ao, projetos que os compem, seus prazos de concluso e metas de desempenho, instrumentalizam o sistema de liderana com dois vetores essenciais mobilizao das pessoas - a promoo da motivao humana em torno de desafios;e a promoo da motivao humana em torno do incentivo das pessoas no tocante ao alcance de metas. Esses vetores so decorrentes do particionamento da causa e objetivos da organizao em objetivos prticos e compreensveis para os setores. Artigo publicado pela Harvard Business Review apresentou os resultados de uma pesquisa realizada com executivos internacionais que apontou a grande dificuldade das organizaes em implantar suas estratgias com sucesso. Este estudo mostrou que apenas 60% das estratgias estabelecidas atingiram seu valor potencial em funo de falhas de planejamento e de implantao. Levantamento realizado pela revista Fortune com 93 empresas revelou que mais da metade enfrenta problemas de implantao, tais como: lentido, coordenao ineficaz, definio inadequada de tarefas e falhas no monitoramento. Alm disso, verifica-se a dificuldade em vincular a gesto operacional de curto prazo com a viso de longo prazo estabelecida por meio da estratgia. Isto , a organizao tem grande dificuldade em demonstrar como as pessoas e seus processos podem contribuir para o alcance das aspiraes estratgicas a que ela se prope, assim como as relaes de causa e efeito entre seus objetivos e os resultados almejados. Essas dificuldades levaram ao surgimento de diversas metodologias que buscam garantir o eficaz desdobramento, implantao e monitoramento das estratgias organizacionais, sendo as mais populares entre as organizaes Classe Mundial: Desdobramento das Diretrizes,

A Direo executiva da Irmandade Santa Casa da Misericrdia de Porto Alegre (PNQ 2002) realiza reunies com mdicos, fornecedores e convnios, alm de pesquisas com as partes interessadas, especialmente os clientes usurios, no mbito do processo de formulao das estratgias. A Mesa Administrativa (instncia controladora) envolvida no processo de aprovao.

Uma vez formuladas as estratgias no processo de planejamento passa-se fase de sua implementao, tratada no item seguinte.

IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS

A implementao das estratgias apresenta-se como um dos aspectos mais crticos para o sucesso de longo prazo de uma organizao, j que inclui o planejamento das aes, a alocao dos recursos e a definio das metas necessrias para sustentar as estratgias estabelecidas, assim como as sistemticas para comunicao e o monitoramento de seus resultados.

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de Hoshin Kanri; Balanced Scorecard, de Norton & Kaplan; e Administrao por Objetivos, introduzida por Drucker. Todas elas so baseadas em processos de desdobramento e negociao de objetivos e metas em todos os nveis organizacionais, possibilitando a definio de planos de ao para a implementao da estratgia. Naturalmente, isso no impede que cada organizao desenvolva e aprimore seu prprio sistema, porm, em geral, tendem a se aproximar dos anteriormente citados. O item Implementao das estratgias, como os demais itens dos Critrios de Excelncia, procura separar, didaticamente, as exigncias do sistema de gesto tratado, em processos gerenciais focados, que, nesse caso, visam a potencializar o xito da organizao Classe Mundial na implementao dos rumos determinados pelas estratgias formuladas, por meio de aes coordenadas. Cada um desses processos porm, pode ser tratado por uma ou mais prticas de gesto da organizao, de forma simultnea, seqencial ou interdependente. Tal separao resultou na exigncia de prticas de gesto da organizao que devem abranger os seguintes processos: definio de indicadores para avaliar as estratgias formuladas, estabelecimento de metas de curto e longo prazos e definio de planos de ao para sustentar as estratgias;

desdobramento das metas relativas s estratgias para os diversos setores, responsveis por processos, mantendo-se coerncia entre seus indicadores e os relativos s estratgias; desdobramento das estratgias em planos de ao para os setores, mantendo-se coerncia entre eles; alocao de recursos para garantir a implementao dos planos de ao; comunicao de estratgias, metas e planos de ao internamente e, quando pertinente, externamente, s partes interessadas; monitoramento da implementao dos planos; e adaptao das estratgias, metas e planos de ao diante das alteraes ambientais (resposta a mudanas ambientais e reviso de rumos). O quadro 7 apresenta as principais inter-relaes do item 2.2 com os demais itens dos Critrios de Excelncia.

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Quadro 7: Principais inter-relacionamentos do item 2.2

Fonte: FNQ, 2007 Estratgias e Planos | Cadernos de Excelncia . FNQ | 23

A) DEFINIO DE INDICADORES, ESTABELECIMENTO DE METAS E DEFINIO DE PLANOS DE AO

A definio de indicadores para a avaliao da implementao das estratgias, o estabelecimento de metas de curto e longo prazos a elas vinculadas, bem como a montagem dos planos de ao para sustentar o alcance das metas so realizados, em geral, de forma simultnea e interdependente durante o ciclo de planejamento. Uma pesquisa realizada em 2004 pela Fundao Instituto de Administrao (FIA), com 274 executivos das principais empresas brasileiras apontou que 82,3% dos entrevistados consideravam que seu maior desafio era alinhar as pessoas, seu desempenho e suas competncias humanas s estratgias do negcio e aos objetivos organizacionais. Fica evidente a importncia do estabelecimento de um sistema que possibilite: traduzir a estratgia por meio de indicadores, metas e planos de ao, facilitando-se a implementao dos objetivos estratgicos e a medio do seu sucesso; integrar a estratgia ao dia-a-dia das pessoas; e assegurar a compreenso e o alinhamento de todos com a estratgia. Uma anlise mais aprofundada das diversas organizaes ganhadoras do PNQ e das metodologias por elas adotadas demonstra que uma das abordagens mais utilizadas para a implementao deste sistema realizada por meio de um contnuo processo de desdobramento de indicadores, metas e planos de ao. Alm disso, este processo tende a ser bastante participativo, por meio do envolvimento de grande nmero de pessoas em todos os nveis da organizao, em uma srie de eventos sincronizados em cada um dos nveis organizacionais.

Nessas organizaes, o ncleo central da equipe que elabora o planejamento composto pelos principais dirigentes, outros executivos ou assessores seniores e, muitas vezes, representantes de instncias controladoras, como o caso de empresas com conselhos de governana, subsidirias de corporaes e unidades autnomas (divises, departamentos, etc.). Essa equipe de planejamento, no entanto, compe o ncleo de uma rede que se amplia no momento em que as estratgias formuladas precisam ser desdobradas em indicadores, metas e planos de ao viveis envolvendo mais pessoas no processo. DEFINIO DOS INDICADORES PARA AVALIAO DAS ESTRATGIAS Essas informaes indicam, a partir de medies de resultados tomadas ao longo do tempo, o nvel de desempenho (xito, performance, sucesso) que a organizao tem em realizar o que foi planejado. A definio de indicadores de desempenho para a avaliao da implementao das estratgias propicia elementos para o gerenciamento do seu progresso com base em fatos. De acordo com o exemplo da figura 3, as medies de progresso por meio de indicadores individualizados ndice de repetio do servio e prazo mdio de atendimento para cada estratgia eliminar retrabalho e reduzir tempo de atendimento, respectivamente, facilitam a tomada de deciso; enquanto o uso de indicadores integradores (custo por servio correto) para medir o xito de agrupamentos ou blocos de estratgias (melhorar a qualidade dos servios) promove uma viso sinttica para a Direo. A natureza das medies a serem adotadas depende da natureza das estratgias. As estratgias que exprimem o atendimento de necessidades de partes interessadas e os resultados por elas esperados por si s j determinam a natureza dos indicadores a serem adotados. o caso, por exemplo, de resultados financeiros monitorados pelos controladores e de parmetros regulamentares a serem respeitados.

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O segundo mecanismo, para a escolha dos mais apropriados, sugere que esses indicadores sejam correlacionados e classificados em indicadores resultantes (outcomes) ou direcionadores (drivers) como ilustra o quadro 8, do painel de bordo da Politeno (PNQ 2002). Estes estudos de correlao entre os indicadores possibilitam o entendimento dos impactos de uma medida no desempenho da outra. A ferramenta espinha-de-peixe, um dos mais simples mecanismos de anlise de correlao de grandezas, pode ser utilizada para encontrar os indicadores direcionadores que influenciam indicadores resultantes. A partir do exemplo da figura 4, os indicadores ndice de faltas em treinamentos, ndice de atrasos e Tempo mdio ocupado em registro de informaes, podero ser acompanhados por afetarem fortemente o ndice de produtividade da mo-de-obra (MO). Os resultados relativos aos indicadores das estratgias so considerados relevantes para apresentao no Critrio Resultados, exceto quando se tratar de indicadores novos, criados para avaliar estratgias recm-formuladas. Naquele Critrio podem ser apresentados tambm resultados relativos de estratgias anteriores recm-concludas cujos indicadores no mais sejam utilizados para monitorar estratgias atuais, mas que sejam relevantes para demonstrar seu xito.

Figura 3: Exemplo de indicadores de estratgias especficos e integrados

Fonte: FNQ, 2007

Para outras estratgias formuladas no diretamente vinculadas a anseios de partes interessadas, dois mecanismos que se complementam podem apoiarse na definio e escolha de indicadores. O primeiro o da anlise crtica dos propsitos das estratgias e o da identificao de medies objetivas de desempenho, por meio de brainstorming, considerando os seguintes aspectos: relevncia - medio decorrente de meta de partida estabelecida por parte interessada ou vinculao com nova estratgia formulada; acessibilidade - facilidade de realizao da medio no sistema de informao; objetividade - capacidade de demonstrar objetivamente resultado de eficincia, eficcia, satisfao ou insatisfao; e comparabilidade - possibilidade de se comparar externamente os resultados para avaliar nveis alcanados e/ou apoiar o estabelecimento de metas.

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Quadro 8: Exemplo de Painel de Bordo - Politeno PNQ 2002

Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto Politeno, 1992

ESTABELECIMENTO DE METAS DE CURTO E LONGO PRAZOS O estabelecimento de metas para as estratgias transmite para a fora de trabalho os objetivos da organizao e o foco em resultados de curto e longo prazos, gerando a mobilizao das pessoas e instrumentos para a tomada de deciso e o exerccio da liderana. Portanto, as metas estabelecem os
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padres quantitativos esperados para avaliar o xito da implementao das estratgias formuladas ao longo do tempo e so usadas para a comparao sistemtica com os resultados obtidos, mantendo nesses o foco da gesto. As organizaes devem definir os critrios para o estabelecimento de metas para que o processo seja baseado em fatos e gere credibilidade e comprometimento (ver

ressadas resultam do balanceamento e harmonizao de interesses e visam ao desenvolvimento sustentvel e perpetuao da organizao Classe Mundial.

Figura 4: Exemplo indicadores direcionadores e resultantes

Fonte: FNQ, 2007

A Caterpillar (PNQ 1999) utilizou um modelo de planejamento denominado Winner's Profile (Perfil do vencedor). Em vez de planejar o que era possvel fazer e onde era vivel chegar, definiu metas de onde se devia estar em cinco anos e o que deveria ser feito para l chegar, desdobrando as estratgias em planos de ao anuais detalhados e definindo se investimentos e origem de recursos.

exemplo da Dana Albarus - Diviso Cardans no quadro 9). Os principais mecanismos para o estabelecimento de metas estratgicas abordam: 1) ATENDIMENTO DE NECESSIDADES DAS PARTES INTERESSADAS Em muitas organizaes, os resultados econmico-financeiros, de desempenho no mercado ou outros almejados pela parte interessada controladora alimentam e inspiram o estabelecimento de metas pela administrao, pelo simples fato de que a parte que tem o maior interesse no sucesso da organizao. Outras partes interessadas podem tambm alimentar e inspirar metas para a administrao, como o caso de parmetros regulamentares e necessidades de clientes. A definio de metas referentes ao atendimento das necessidades da parte interessada controladora ou suas instncias - acionistas das empresas privadas e mistas, mantenedores das sem fins lucrativos e instncias de governo nos rgos de administrao pblica - e das necessidades das demais partes inte-

2) USO DE INFORMAES COMPARATIVAS Outro mecanismo que se destaca na organizao Classe Mundial inspirarse em informaes comparativas de resultados de competidores, de outras organizaes ou de mercado para definir metas que estimulem a competitividade e a excelncia. Os controladores, defendendo interesses de outras partes interessadas, podem estabelecer suas expectativas ou a prpria administrao pode determinar metas de desempenho para estratgias com base nesses referenciais.

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Adicionalmente, a realizao de exerccios de projeo de desempenho futuro dessas informaes comparativas uma prtica utilizada para almejar a busca da liderana em determinados resultados. Exemplificando: o estabelecimento de metas de lucratividade superior concorrncia, de participao de mercado ou de vendas superior concorrncia, de compras totais de insumos abaixo de ndices inflacionrios, de giro de estoques acima da mdia setorial, de turnover de empregados ou de satisfao de colaboradores menores que os de organizaes do mercado competidor pela mesma mo-de-obra, eficincia operacional similares ou superiores a ou referenciais de excelncia e nvel de preciso do inventrio acima de parmetros de mercado. 3) DESAFIOS INCREMENTAIS O mecanismo de determinao de metas, baseado em fatos na forma de desafios incrementais lanados pela administrao, freqentemente utilizado e pode considerar: informaes sobre altos nveis de desempenho pontuais alcanados ao longo de exerccios anteriores e projetados para todo o exerccio subseqente; projeo de desempenho histrico, associado a ganhos esperados decorrentes de investimentos em melhorias, de novos mtodos adotados ou de avaliao de oportunidades; autodesafio dos executivos, estimulados por programas de participao em resultados, em funo de nveis a serem alcanados; e

experincia pregressa dos executivos sobre o nvel de resposta conhecido do seu sistema de liderana (considera-se que a experincia do executivo um fato). 4) CONDIES DO AMBIENTE EXTERNO Trata-se do uso de informaes do macroambiente ou do setor de atuao que determinam o ritmo do desempenho da organizao e que so consideradas para o estabelecimento de metas. Tais informaes podem restringir tanto o desempenho esperado como favorec-lo. o caso das informaes sobre o desempenho esperado da economia, polticas tributrias e de comrcio emergentes, movimentao de fornecedores oligopolizados etc. 5) BALANCEAMENTO E COMPATIBILIZAO COM INVESTIMENTOS Na maioria das organizaes as metas voltam a ser debatidas, ritualmente, mais de uma vez durante o ciclo de planejamento, quando so analisados os investimentos necessrios para sua realizao e o correspondente impacto no demonstrativo de resultados de curto e longo prazos. Esse mecanismo, em que metas viveis surgem de um processo negociado que visa a maximizar o comprometimento, conhecido por catchball ou check-and-balance. O estabelecimento de metas de curto prazo viabiliza o acompanhamento proativo da evoluo de estratgias durante e no final do exerccio de oramento por meio do sistema de anlise do desempenho. O estabelecimento de metas de longo prazo possibilita o planejamento de recursos em investimentos de longo prazo e a conseqente projeo de resultados financeiros.

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Quadro 9: Exemplo de critrios de estabelecimento de metas Dana Albarus Diviso Cardans

O fato de se apresentarem categorizados funcionalmente em algumas organizaes simplifica: a definio de limites e responsabilidades, a elaborao e a oramentao, retroalimentando a formulao e o desdobramento de estratgias, a fim de se obter alinhamento entre eles. Em unidades autnomas e subsidirias, comum que projetos estratgicos emanados de instncias superiores sejam compulsoriamente incorporados s estratgias locais, em razo de estarem sustentando estratgias corporativas. Vrias organizaes vencedoras do PNQ realizam esse processo por meio do cascateamento nos diversos nveis da organizao. Portanto, os planos de ao estratgicos e suas respectivas metas so desdobrados pela Direo para seus subordinados, que, por sua vez, so responsveis pelo seu detalhamento, considerando-se as aes, indicadores, metas, prazos, responsveis, oramentao e traduo em nmeros para a montagem dos demonstrativos de resultados financeiros. Caso necessrio, este processo se repete nos demais n-

Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Dana Albarus - Diviso Cardans, 2003

DEFINIO DOS PLANOS DE AO Os planos de ao caracterizam-se por um conjunto de iniciativas articuladas, categorizadas ou no (planos de vendas, marketing, comunicao, pesquisa e desenvolvimento, qualidade, informtica, manuteno, segurana, recursos humanos, responsabilidade social, treinamento, benchmarking, investimento, logstica e outros), que guiam, na prtica, a implementao das estratgias formuladas. Os nveis dos resultados alcanados, demonstrados por meio dos indicadores das estratgias, sero conseqncia do nvel de xito na implementao desses planos de ao, desdobrados a partir das estratgias.

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veis da organizao, at o menor nvel de delegao necessrio, que coincide, na ampla maioria dos casos, com os centros de custos do plano de contas da organizao. Esta abordagem possibilita o envolvimento de grande nmero de pessoas na atividade de planejamento, o que pode contribuir para o alinhamento organizacional e o engajamento da equipe.

Na Dana Albarus - Diviso Cardans (PNQ 2003), nessa fase as tticas so desdobradas em planos de ao pelas reas ou unidades [...] Conceituamos planos de ao como o detalhamento das tticas, o que garante a sua implementao. Este mesmo processo repetido at o ltimo nvel da organizao atravs do desdobramento das aes em tarefas e das tarefas em detalhes [...] Este processo, utilizando o desdobramento em forma de cascata, garante a participao das pessoas na definio e deciso nas diversas etapas.

Na Caterpillar (1999), a Estratgia Sculo XXI, recalibrada no processo de formulao anualmente, serve para orientar o desdobramento de forma alinhada entre todos os departamentos e partes interessadas, e tambm para manter esse alinhamento ao longo do tempo, pois define Fatores Crticos de Sucesso - FCSs nicos para toda organizao, Itens de Ao e os indicadores Top Tier associados a cada fator. Complementando, cada fator responsabilidade de um gerente de departamento sponsor (patrocinador). Cada fator desdobrado posteriormente em FCS's departamentais, cujos sponsors podem ser os prprios gerentes de departamento que so sponsors do fator crtico de origem ou um gerente de diviso dentro do departamento. Cada fator crtico de sucesso departamental, por sua vez, tambm desdobrado em itens de Ao com indicadores 2nd Tiers e 3rd Tiers. Cada item de Ao, em qualquer nvel, responsabilidade de um Team Leader. O processo alimenta a elaborao gradativa do Annual Business Plan, com demonstrativo de resultados planejados em cada diviso.

Na Politeno (PNQ 2002) , [...] cada Gerente e Assessor [...] formam equipes encarregadas de estabelecer os principais planos de ao setoriais, com base nos planos corporativos e nos recursos definidos no oramento. Vale ressaltar a importncia deste momento, no qual a base operacional envolvida para elaborar estes planos e assegurar o seu comprometimento e engajamento com os mesmos.

B) DESDOBRAMENTO DE METAS
Como os planos de ao introduzem modificaes nos processos, nos diversos nveis da organizao, para viabilizar metas estratgicas, fica evidente que as metas para os diversos setores e outros processos devem ser alinhadas e revistas. Os investimentos de recursos nesses planos e outras variveis quando as metas dos processos no coincidem com metas estratgicas j definidas devem ser considerados.

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O desdobramento de metas ocorre, geralmente, simultaneamente ao processo de definio dos planos de ao, por meio da determinao dos benefcios esperados para melhoria do desempenho dos processos. Para as metas financeiras - por exemplo, as ligadas a receitas e custos - a definio de metas setoriais pode ser facilmente determinada em clculos tangveis. Para as metas no financeiras, as estimativas se tornam mais complexas, pois exigem estudos dos impactos financeiros positivos nos resultados dos processos de acordo com o nvel de resultado no financeiro a ser alcanado com os investimentos previstos nos planos. o caso do estabelecimento de nova meta de satisfao de clientes com o servio de atendimento telefnico, com base nos investimentos previstos no projeto de modernizao de uma central de atendimento, ou ainda, a nova meta de reclamaes por unidade comercializada aps a realizao de investimentos para modificao nos projetos de produtos. A organizao Classe Mundial estimula esse exerccio perante os responsveis pelos processos para incentivar a deciso baseada em fatos. Em razo da complexidade, muitas vezes, o mecanismo de negociao, discusso e obteno de consenso entre as lideranas utilizado para se chegar a compromissos com metas. A ligao entre o estabelecimento de

metas departamentais, setoriais e individuais com o de remunerao varivel pode apoiar a obteno desse consenso, quando vincula diferentes nveis de remunerao de acordo com os nveis de resultados alcanados. Alm dessas abordagens, os mesmos mecanismos utilizados para a definio de metas estratgicas, descritos anteriormente, tambm podem ser empregados para a proposio de metas para os setores. A anlise de correlao entre indicadores de processos com indicadores de estratgia proporciona um mecanismo para avaliar a coerncia e o alinhamento do sistema de medio das estratgias com o dos processos. Os mecanismos freqentemente encontrados nas organizaes Classe Mundial envolvem a avaliao da correlao entre esses indicadores, buscando as relaes de causa nos processos e efeitos nas estratgias. Nos casos em que as correlaes no se evidenciam ou so fracas o sistema de medio do processo revisto, a fim de encontrar indicadores mais apropriados para refletir a estratgia no processo. Os mecanismos mais populares so as matrizes de indicadores de estratgias versus indicadores de processos, com a anlise da fora de correlao - forte ou fraca - na interseco e as anlises de espinhade-peixe partindo de cada indicador de estratgia e identificando causas em cada processo.

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C) DESDOBRAMENTO DE PLANOS DE AO
Os planos de ao que resumem idias mais abrangentes, desdobram-se na forma de projetos ou aes especficas que as sustentam, com responsveis, objetivos, datas de incio e fim, benefcios esperados, investimentos previstos, indicadores, metas associadas s diversas etapas, seus prazos e respectivos responsveis e outras informaes. Esse detalhamento propicia o seu acompanhamento pela Direo, por meio de sistemas de informao de gerenciamento de projetos em andamento, e o seu controle, pelos responsveis. Os projetos definidos tm a finalidade de introduzir as modificaes nos processos ou criar novos, a fim de ajust-los s estratgias formuladas nos diversos nveis da organizao. Assim como o ciclo de formulao das estratgias propicia a recalibrao daquelas vigentes, considerando-se as variveis ambientais, o desdobramento dos planos de ao em projetos promove uma reviso daqueles em andamento, adequando projetos de longa durao, gerando novos projetos e, at mesmo, interrompendo iniciativas que se tornam inconsistentes com os novos rumos definidos. O desdobramento dos planos em projetos nos setores (ou processos) perfaz esse alinhamento de cima para baixo, e, depois, de baixo para cima e horizontalmente. Na oportunidade, cada um dos nveis organizacionais, responsvel por processos especficos - setores, reas, comits etc. - verifica a consistncia de prazos, metas, recursos, redundncia ou conflitos no mbito das reunies do ciclo de planejamento, por meio de debates e consenso da equipe expandida de planejamento. Este processo termina com a verificao, pela equipe, do

alinhamento dos planos e seus projetos s estratgias, assim como a definio de eventuais diretrizes para tratar lacunas que eventualmente comprometam o atingimento das metas.

Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), [...] durante o Workshop anual [...] os participantes se dividem em grupos de trabalho organizados por perspectivas [...] , discutem e apresentam os projetos estratgicos relacionados ao atingimento dos objetivos e eliminao/reforo dos fatores crticos de sucesso [...] Aps o Workshop, o Comit de Planejamento Estratgico rene-se com os Gerentes e Assessores para detalhar os projetos necessrios ao alcance da estratgia (recursos necessrios e prazos) [...] Para cada projeto definido um Gerente & Assessor ou Chefe de Departamento responsvel, que vai desdobr-lo em atividades para o seu pessoal (de qualquer nvel da organizao), definindo o prazo para execuo de cada uma delas. Denomina-se Plano de Ao o conjunto formado pelas atividades dos projetos estratgicos, seus responsveis e prazos.

Na Gerdau Aos Finos Piratini (2002), cada projeto coordenado por uma liderana, designada pelo responsvel pelo Plano Anual. Os coordenadores, por sua vez, escolhem os profissionais necessrios para integrar as equipes de projetos, junto s reas abrangidas pelo mesmo, podendo ser de qualquer nvel hierrquico. Os projetos podem ser desdobrados em subprojetos, em funo de seu alcance, com a designao de respectivos coordenadores.

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D) ALOCAO DE RECURSOS PARA OS PLANOS

Um dos aspectos-chave para o sucesso de qualquer estratgia a adequada definio e disponibilizao dos recursos para a implementao dos planos de ao compostos pelos projetos que as sustentam. Estudos demonstram que 60% das empresas no vinculam seus oramentos estratgia organizacional. Desta forma, no de se estranhar que tantos planos estratgicos sofram com a falta de recursos para sua implementao. Para evitar isso, as organizaes Classe Mundial alinham seu processo de planejamento oramentrio ao processo de planejamento estratgico a fim de assegurar que as necessidades financeiras e os retornos previstos nos projetos que compem seus planos de ao sejam tratados e priorizados. Sem a boa integrao dessas prticas, as estratgias formuladas e os planos definidos no passam de uma carta de intenes. As estimativas, discusses e negociaes sobre os recursos (financeiros, humanos e materiais) necessrios execuo dos projetos para implementar as aes estabelecidas durante todas as etapas de desdobramento das metas e aes, nos diversos nveis organizacionais, bem como os retornos esperados, so traduzidas em investimentos e retornos financeiros. Depois, so includas nas projees consolidadas de resultados financeiros dos exerccios futuros - plano oramentrio, plano operacional, plano de negcio, demonstrativo de resultados, oramento e outras denominaes - das fraes de exerccio - ms, trimestre ou semestre -, conciliando suas necessidades estratgicas com a gesto do fluxo de caixa organizacional.

Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), no detalhamento dos projetos estratgicos, os gerentes & assessores, em conjunto com o Comit de Planejamento Estratgico, levantam os recursos materiais (equipamentos, espao fsico e insumos), os recursos humanos (empregados, terceiros e contratados) e os recursos de capacitao e transferncia de tecnologia necessrios aos projetos e estimam o valor do investimento (recursos financeiros) para aprovao do Comit da Gesto. Uma vez aprovados, os recursos financeiros so alocados durante processo de elaborao do oramento anual e plurianual realizado aps o ciclo de planejamento estratgico.

Na Bahia Sul Celulose (PNQ 2001), A alocao de recursos: o ciclo de oramentao, que ocorre no segundo semestre de cada exerccio fiscal, alimentado tambm com as necessidades de investimentos ou despesas decorrentes do planejamento estratgico [...] Durante o ciclo de apadrinhamento, o diretor, junto com os donos dos processos, discute e levanta as necessidades financeiras, garantindo que cada gerente inclua nas premissas oramentrias os valores necessrios para garantir a execuo dos seus planos do negcio.

E) COMUNICAO DE ESTRATGIAS, METAS E PLANOS

A comunicao interna das estratgias, metas e seus indicadores e planos de ao, vital para o engajamento das pessoas na causa comum, aumentando-se a eficcia da liderana. Com as instncias controladoras, a comunica-

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o desses temas serve construo de compromissos mtuos. A comunicao para outras partes interessadas, na medida em que as estratgias as influenciem, necessria para o alinhamento de interesses e preveno de problemas de relacionamento comercial e institucional. Uma boa estratgia de comunicao no deve ser apenas vertical, mas tambm horizontal, assim como deve considerar os canais formais - quadros de avisos, artigos na imprensa interna, boletins informativos,

memorandos executivos, apresentaes da Direo e outros - e os canais informais, que so construdos com as pessoas ou grupos respeitados por funcionrios nos quais eles confiam. A comunicao fora de trabalho e a determinados pblicos externos, em geral, exige uma traduo para uma linguagem mais simplificada, de fcil compreenso, a fim de assegurar maior compreenso pelos diversos nveis da organizao. O quadro 10 exemplifica isso.

Quadro 10: Exemplo de Canais de Comunicao

Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto Politeno, 2002

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F) MONITORAMENTO DA IMPLEMENTAO DOS PLANOS DE AO

O acompanhamento do status dos projetos que compem os planos de ao necessrios implementao das estratgias, por representarem muitas iniciativas simultneas e encadeadas, em diversos nveis, demanda mtodos estruturados. Em razo da grande quantidade de pessoas e informaes envolvidas nos projetos, na grande maioria das organizaes vencedoras do PNQ, so configurados sistemas de informao para apoiar esse monitoramento, tanto pelos responsveis pelos projetos como pelas lideranas. Nessas organizaes, as informaes relativas ao andamento dos projetos estratgicos so tratadas no mbito do sistema de reunies da Direo, com periodicidade mensal ou inferior, com o objetivo de se antecipar aos problemas ocasionados por atrasos e descompassos entre os projetos. .

Na Caterpillar (PNQ 1999), o fato de existir um sponsor para cada Fator Crtico de Sucesso (estratgia), que se reporta ao presidente e responde pelo status de todos os Itens de Ao dele desdobrados nos diversos nveis, independentemente da rea responsvel pelo item, propicia um monitoramento focado para cada estratgia nas reunies com os Team Leaders, para posterior reporte nas reunies do Conselho de Negcio.

Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), O responsvel pelo projeto estratgico inclui os planos de ao [do projeto] (atividades, responsveis e prazos para incio e fim) no Sistema de Informaes Estratgicas. Mensalmente feita a avaliao do andamento de cada projeto nas reunies setoriais, que ocorrem antes da reunio do Comit da Gesto. Nas reunies mensais desse comit, os projetos estratgicos so apresentados assim como as anlises necessrias sobre sua implementao. O controle do acompanhamento feito por meio de faris: azul concludo, verde - em andamento e vermelho - em atraso.

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G) ACOMPANHAMENTO DOS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO E REVISO DAS ESTRATGIAS

Um dos riscos para o xito das estratgias haver falhas importantes nas premissas utilizadas para compor os cenrios na formulao das estratgias ou de as mesmas no se confirmarem ao longo do tempo. Alm disso, as estratgias colocadas em prtica por uma organizao podem provocar reaes do ambiente. A efetividade de qualquer estratgia determinada no somente pela ao inicial, mas tambm por quo bem a empresa se antecipa e encaminha as aes para tratar mudanas de variveis ambientais decorrentes das prprias estratgias. O aspecto-chave para as organizaes est em sua capacidade de rapidamente detectar as mudanas ambientais, avaliar o impacto das mesmas em relao tanto s estratgias como aos planos de ao e as metas, e demonstrar flexibilidade e rapidez para introduzir alteraes necessrias. Neste sentido, a anlise regular do desempenho e as informaes provenientes do mercado e das partes interessadas podem contribuir para o monitoramento dos ambientes interno e externo. Mintzberg (2004) faz crticas ao processo de planejamento estratgico, apontando o fato de que muitos executivos ficam to presos ao plano estratgico que se tornam inflexveis, no avaliando e criticando a consistncia da estratgia para um cenrio diferente daquele imaginado. A maioria das organizaes ganhadoras do PNQ efetua ciclos anuais de reviso de suas estratgias, promovendo revises luz dos novos cenrios e efetuando os

ajustes necessrios. Alm disso, nos ciclos de anlise do desempenho, que possuem menor freqncia, utilizam informaes comparativas e outras variveis dos ambientes interno e externo com o objetivo de contextualizar a anlise e detectar mudanas ambientais que exijam reajustes nas estratgias e planos. Quando, na formulao das estratgias, existirem variveis ambientais de grande incerteza e grande impacto no desempenho, algumas organizaes Classe Mundial atuam preventivamente, exercitando cenrios adversos e preparando, proativamente, planos alternativos, para o caso de as variveis adversas se pronunciarem. A existncia desse plano, preparado juntamente com a verso principal, propicia a possibilidade de reao rpida da organizao a um novo ritmo imposto pelo ambiente.

Na Caterpillar (PNQ 1999), como medida preventiva, o Annual Bussiness Plan preparado em duas verses. A verso A dirige a administrao oramentria de sustentao da estratgia de curto prazo e a verso B o faz considerando severas restries, como, por exemplo, a queda de pedidos das Unidades de Comercializao, choques econmicos restritivos, como alteraes no cmbio e outros. Isso permite que a empresa ajuste-se, a um comando, por meio de aes planejadas e combinadas anteriormente, preservando metas principais.

O processo de planejamento se completa com essas aes proativas que procuram se antecipar a possveis riscos do planejamento no se viabilizar em razo de mudanas inesperadas ou imprevistas no ambiente.

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BIBLIOGRAFIA
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ANOTAES
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SRIE CADERNOS DE EXCELNCIA

INTRODUO AO MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO CADERNOS LIDERANA; ESTRATGIAS E PLANOS; CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAES E CONHECIMENTO; PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS CADERNO AUTO-AVALIAO E GESTO DE MELHORIAS

OBJETIVO Proporcionar uma viso global do Modelo, seus fundamentos e sua aplicao PBLICO-ALVO Todos que tenham interesse em utilizar o Modelo, tanto para implementao na sua organizao quanto para uma avaliao

OBJETIVO Estabelecer um processo de auto-avaliao da gesto, contemplando as diferentes metodologias e prticas de planejamento, controle e gerenciamento das melhorias PBLICO-ALVO Todas as organizaes que pretendam realizar uma auto-avaliao visando melhorar a sua gesto

OBJETIVO Explicar detalhadamente o Modelo, seus requisitos e suas inter-relaes PBLICO-ALVO Todos que esto implementando o Modelo, utilizando-o para avaliao de uma organizao

Realizao Av. das Naes Unidas, 11.857, 6 andar, conj. 62 Brooklin Novo 04578-000 So Paulo SP Brasil Tel. 55 11 5509-7700 Fax 55 11 5509-7730 www.fnq.org.br

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