Projetoanacparte1 MM

U1
PROJETO RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS
APOIO :
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Slide 1 U1
User; 25/5/2009
Livro(1): Administrao Pblica e Geral Teoria e questes
Livro(2): Questes Comentadas
Administrao
Conceito de Administrao de RH
Constitui uma especializao tcnica amplamente desenvolvida de forma a enfocar a relao homem/trabalho. RH - Capital humano das organizaes No adiantaria uma empresa ter um alto poder de recursos financeiros e materiais se no dispusesse de pessoas capazes de proporcionar ativao e aplicao desses recursos.
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uma rea interdisciplinar e envolve conceitos de psicologia, sociologia, antropologia, engenharia industrial, direito do trabalho, etc. ARH - Responsabilidade de linha e de Staff INSTITUICIONAL: Diretor DEPARTAMENTAL: Chefe de cada setor A Administrao de Recursos Humanos uma responsabilidade de linha, isto , de cada chefe em relao a seus subordinados.
Introduo Processo Administrativo
Introduo Organizao vista como processos
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Introduo Administrador e suas Habilidades
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Introduo Administrador e suas Habilidades
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Cultura Organizacional
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Cultura Organizacional
Para Schein cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa ou integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. Ainda, a cultura de uma organizao pode ser apreendida em vrios nveis (Fleury, 1991):
Nvel dos artefatos visveis: fceis de obter, mas difceis de interpretar. o ambiente construdo da organizao, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padres de comportamento visveis, documentos pblicos; Nvel dos valores que governam o comportamento das pessoas: valores manifestos na cultura, ou seja, expressam o que as pessoas reportam ser a razo do seu comportamento, o que na maioria das vezes so idealizaes ou racionalizaes; Nvel dos pressupostos inconscientes: so aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem..
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DEFINIO DE CULTURA
Um padro de suposies e valores bsicos inventados, descobertos, ou desenvolvidos por um determinado grupo, medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna - que funcionaram suficientemente bem para serem considerados vlidos e, portanto, para serem ensinados aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas.
Edgar Schein
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Tipos de Cultura Organizacional

Tipos de Cultura Organizacional H inmeros tipos de cultura organizacional, no entanto, segundo Chiavenato (2004), destacam-se as culturas organizacionais adaptativas e no-adaptativas. A escolha por cada uma delas baseada nas caractersticas pessoais de personalidade e nas caractersticas da cultura corporativa. As culturas organizacionais adaptativas se mostram mais maleveis e flexveis frente s mudanas organizacionais, distinguindo-se pela possibilidade de inovao e criatividade, pela ateno voltada ao cliente e pelo valor atribudo s pessoas. Enquanto que as culturas organizacionais no-adaptativas so conservadoras na manuteno de seus costumes, tradies e valores, despertando um comportamento mais burocrtico entre os seus administradores.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
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ABORDAGEM MOTIVACIONAL
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Interesses pessoais versus Interesses organizacionais Quase sempre os interesses organizacionais e os interesses pessoais so antagnicos entre si: So organizacionais: a reduo de custos, maior produtividade, para uma maior participao no mercado, maior dedicao por parte do funcionrio, etc. So objetivos pessoais: melhor remunerao, segurana no emprego, melhores benefcios sociais, melhor qualidade de vida, etc 20
Interesses individuais x interesses organizacionais Uma das formas de minimizar os conflitos (pessoais x organizao) a de motivar os funcionrios Segundo as modernas teorias de motivao, o que satisfaz e motiva os funcionrios a satisfao de suas necessidades internas.
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MOTIVAO
Motivao tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de alguma forma; O impulso ao pode ser: estmulo interno (pensar ou sentir) ou estmulo externo (provindo do ambiente) O comportamento humano: causado (tanto a hereditariedade como o meio ambiente influenciam o comportamento), motivado (existe um desejo, impulso, necessidade) e orientado para objetivos (dirigido para algum objetivo)
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CICLO MOTIVACIONAL
Comea com uma necessidade: uma fora dinmica e persistente que provoca o comportamento ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL necessidade tenso ao satisfao equilbrio interno A satisfao das necessidades temporal e passageira, ou seja, a motivao humana cclica
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Os Fatores Motivadores, segundo Maslow
Tipos de Necessidades
Auto Realizao O desejo dos indivduos de renovar e reciclar seu potencial; tornar-se cada vez mais o que cada um seria capaz de ser. O sentimento das pessoas de sentirem-se valorizadas pelos que as rodeiam; sua auto-estima; o desejo de sentir-se importante, competente e valorizado. A necessidade endgena de amar e ser amado, ter amizade, vnculos familiares, intimidade etc. A contrapartida da insegurana natural das pessoas; estabilidade, proteo, livre do perigo; um abrigo; uma estrutura, uma ordem etc. So necessidades fsicas como; sexo, bebida, comida sono etc.
Secundrias
Estima
Social
Primrias
Segurana
Fisiolgicas
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Teoria do reforo comportamental de Skinner
O trabalhador que experimenta o sucesso aps assumir uma atitude tende a repetir aquela atitude, na espera de um novo sucesso.
Um comportamento recompensado tende a ser repetido
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O Modelo de Expectncia de Vromm
Segundo Vromm, o comportamento humano sempre orientado para resultados: as pessoas fazem coisas esperando sempre outras em troca.
Segundo o modelo desses autores, h duas variveis que determinam a motivao. o valor da recompensa; o que se espera como recompensa.
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Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

O desempenho das pessoas afetado pelas condies de trabalho e pelo prprio trabalho. Fatores higinicos (ambiente fsico, remunerao, e polticas, etc) (Refere-se as condies que rodeiam a pessoa que trabalha) Fatores motivacionais (oportunidade de aprendizagem, possibilidade de realizao, promoo, reconhecimento, etc) 27 (Refere-se ao cargo em si)
CLIMA ORGANIZACIONAL
O conceito de motivao no nvel individual conduz ao de clima organizacional. Clima organizacional est intimamente relacionado com o grau de motivao dos membros de uma empresa. Elevada motivao: satisfao, interesse e colaborao,etc. Baixa motivao: insatisfao, desinteresse e apatia, inconformidade, etc. (greves)
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CLIMA ORGANIZACIONAL
A QUALIDADE OU PROPRIEDADE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL QUE: percebida ou experimentada pelos membros da organizao; e Influencia o seu comportamento. Favorvel: proporciona satisfao das necessidades pessoais Desfavorvel: proporciona frustrao das necessidades pessoais
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CLIMA
DESFAVORVEL
RIGIDEZ
SUPERIORIDADE / INFERIORIDADE
FAVORVEL
MUTABILIDADE IGUALDADE
SUBJETIVIDADE
OBJETIVIDADE
EMPATIA
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Aes que o RH pode adotar para melhor o Clima Organizacional

Negociao entre os subordinados e a direo da organizao buscando conciliar as metas organizacionais com os interesses individuais; Implantar um processo participativo que possibilite aos empregados exporem o que sentem e proporem solues para melhorar o clima organizacional
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Aes que o RH pode adotar para melhor o Clima Organizacional

Negociao entre os subordinados e a direo da organizao buscando conciliar as metas organizacionais com os interesses individuais; Implantar um processo participativo que possibilite aos empregados exporem o que sentem e proporem solues para melhorar o clima organizacional
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COMUNICAO
As pessoas no vivem isoladas nem so auto-suficientes. Elas se relacionam continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por meio da COMUNICAO
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Conceito
o processo mediante o qual um emissor transmite uma mensagem por meio de um canal para um receptor.
David K. Berlo
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Elementos da comunicao
Emissor Quem fala Receptor- Que recebe/ouve Canal Meio pelo qual a mensagem transmitida Mensagem Contedo especfico / cdigo
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TODA E QUALQUER ATIVIDADE LIGADA AO SETOR DE RECURSOS HUMANOS DEVE TER COMO BASE A
ANLISE E DESCRIO DE CARGOS
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CARGO = TAREFAS + ATRIBUIES + FUNES

ASPECTOS INTRNSECOS X ASPECTOS EXTRNSECOS
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DESCRIO E ANLISE DE CARGOS

COMPOSTO DE ATIVIDADES:
TAREFA ATRIBUIO FUNO
CARGO
PERFIL DO OCUPANTE
Definio na estrutura organ. organograma
EXISTNCIA FORMAL PELA: DESCRIO DO CARGO

O que faz? Quando faz? Por que faz?
*CARGO
Define: Nvel Hierrquico Subordinao Subordinados Depart. / Diviso
BASE FUNDAMENTAL PARA QUALQUER PROGRAMA DE RH!

Conceitos CARGOS de Cargos

Tarefa
toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargos.
um conjunto de funes (conjunto de tarefas ou de atribuies) com uma posio definida na estrutura organizacional, isto , no organograma.
Atribuio
toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.
uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais mental e menos braal.
Funo
um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuies (cargos mensalistas), exerccios de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo.
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Planejamento estratgico de RH
Misso da Organizao Objetivos Organizacionais Planejamento de RH
Expanso
novas admisses
Ajustamento Mudana Enxugamento

adequao ao mercado inovao criatividade reduo de pessoal
40 Prof. Marcelo Marques www.concursovirtual.com.br
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Objetivos da Gesto de Pessoas
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso. Proporcionar competitividade organizao. Proporcionar competitividade organizao. Proporcionar organizao talentos bem treinados e motivados. Proporcionar organizao talentos bem treinados e motivados. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Administrar a mudana. Administrar a mudana.
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Os seis processos de Gesto de Pessoas
Gesto de Pessoas
Processos de Agregar Pessoas
Processos de Aplicar Pessoas
Processos de Recompensar Pessoas
Processos de Desenvolver Pessoas
Processos de Manter Pessoas
Processos de Monitorar Pessoas
* Recrutamento * Modelagem * Remunerao * Seleo do Trabalho * Benefcios * Avaliao do * Incentivos Desempenho
* Treinamento * Higiene e * Banco de Dados * Desenvolvimento Segurana * Sistemas de * Aprendizagem * Qualidade Vida Informaes * Relaes com Gerenciais Sindicatos
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Modelo de diagnstico de RH
Influncias Ambientais Externas
*Leis e regulamentos legais * Sindicatos * Condies econmicas * Competitividade * Condies sociais e culturais
Influncias Organizacionais Internas

* Misso organizacional * Viso, objetivos e estratgia * Cultura organizacional * Natureza das tarefas * Estilo de liderana
Processos de RH
Processos de Agregar Pessoas

* Recrutamento * Seleo
Processos de Aplicar Pessoas

* Desenho de Cargos * Avaliao do Desempenho
Processos de Recompensar Pessoas

* Remunerao * Benefcios e Servios
Processos de Desenvolver Pessoas

* Treinamento * Mudanas * Comunicaes
Processos de Manter Pessoas

* Disciplina * Higiene, Segurana e Qualidade Vida * Relaes com Sindicatos
Processos de Monitorar Pessoas

* Banco de Dados * Sistemas de Informaes Gerenciais
Resultados Finais Desejveis

Prticas ticas e socialmente responsveis Produtos e servios competitivos e de alta qualidade Qualidade de vida no trabalho
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Processos de Gesto de Pessoas

Agregando Pessoas Aplicando Pessoas Recompensando Pessoas Quem deve trabalhar na organizao
* Recrutamento de Pessoal * Seleo de Pessoal
O que as pessoas devero fazer:

* Modelagem do Trabalho * Avaliao do Desempenho
Como recompensar as pessoas:

* Recompensas e Remunerao * Benefcios e Servios
Moderna Gesto de Pessoas
Como desenvolver as pessoas: Desenvolvendo Pessoas Mantendo Pessoas Monitorando Pessoas

* Treinamento e Desenvolvimento * Programas de Mudanas * Programas de Comunicaes
Como manter as pessoas no trabalho

* Benefcios * Descrio e Anlise de Cargos
Como saber o que fazem e o que so:

* Sistema de Informao Gerencial * Bancos de Dados
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Ambiente Organizacional
O mercado de RH funciona como um espelho do mercado de trabalho
Mercado de RH
Mercado de trabalho
Candidatos disponveis
Cargos preenchidos
Vagas disponveis
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SUBSISTEMA DE PROVISO - Recrutamento

Fontes de recrutamento: Pesquisa interna Pesquisa externa
Reais Na prpria empresa Aplicados Reais Candidatos Nas outras empresas Potenciais Potenciais
Meios de recrutamento: Recrutamento interno Recrutamento externo

Recrutamento interno
Reais Disponveis Potenciais
Recrutamento externo
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Mercado de Trabalho
Conjunto das ofertas de trabalho disponibilizadas pelas empresas, numa determinada poca e em determinado lugar
Oferta de empregos
> = <
Procura de empregos
Mercado de empregos em oferta
Oferta de empregos
Procura de empregos
Equilbrio Mercado de empregos em procura
Oferta de empregos
Procura de empregos
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Mercado de Trabalho
Situao de oferta

Situao de procura

Excessiva quantidade de ofertas de vagas Competio entre as empresas para obter candidatos
Intensificao dos investimentos em recrutamento Reduo das exigncias aos candidatos e abrandamento do processo selectivo Intensificao dos investimentos em formao nfase no recrutamento interno Desenvolvimento de polticas de fixao do pessoal (reteno do capital humano) Orientao para as pessoas e para o seu bem-estar Intensificao dos investimentos em benefcios sociais

Insuficiente quantidade de ofertas de vagas Falta de competio entre as empresas Reduo dos investimentos em recrutamento Aumento das exigncias aos candidatos e maior rigor no processo selectivo Reduo dos investimentos em formao nfase no recrutamento externo Desenvolvimento de polticas de substituio do pessoal (melhoria do capital humano) Orientao para o trabalho e para a eficincia Reduo ou congelamento dos investimentos em benefcios sociais
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Mercado de RH
Conjunto de indivduos aptos ao trabalho numa determinada poca e em determinado lugar
Oferta de candidatos
> = <
Procura de candidatos
Mercado de RH em oferta
Equilbrio Mercado de RH em procura
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Mercado de Recursos Humanos

Situao de oferta
Situao de procura
Insuficiente quantidade de candidatos Falta de competio entre candidatos Aumento das pretenses salariais Extrema facilidade em conseguir emprego Vontade de perder o actual emprego e menor fixao companhia Mar alta nos problemas de absentismo O candidato pode seleccionar as mltiplas oportunidades Orientao para a melhoria e desenvolvimento
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Excessiva quantidade de candidatos Competio entre candidatos para obter empregos Diminuio das pretenses salariais Extrema dificuldade em conseguir emprego Temor de perder o actual emprego e maior fixao companhia Mar baixa nos problemas de absentismo O candidato aceita qualquer oportunidade, desde que ela aparea Orientao para a sobrevivncia
Alterao de Abordagem
Macro abordagem Micro abordagem
Organizao
Mercado RH Mercado de Trabalho

Rotatividade de Pessoal Absentismo Recrutamento

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Rotatividade de Pessoal
Definio: Flutuao de pessoal entre uma
organizao e o ambiente que a envolve 2 situaes:
entradas maiores que as sadas
A rotatividade de pessoal orientada no sentido de inflacionar o sistema com novos recursos para incentivar as operaes e ampliar os resultados
sadas maiores que as entradas

A rotatividade de pessoal orientada no sentido de esvaziar o sistema para diminuir as operaes
Provocada pela organizao Objetivo: melhorar a qualidade dos RH Independente da Organizao Demisso por iniciativa dos empregados importante saber o porqu, para poder atuar!! P.S: a situao de oferta no mercado de trabalho provoca um aumento da rotatividade.
um ndice de rotatividade de pessoal equivalente a zero no ocorre na prtica
denota um estado de total rigidez e esclerosamento da organizao
um ndice de rotatividade de pessoal muito elevado no desejvel

reflecte um estado de fluidez e entropia da organizao, que no consegue fixar e assimilar adequadamente os seus recursos humanos
um ndice de rotatividade ideal permite organizao reter pessoal de boa qualidade, substituindo as que apresentam distores de desempenho, difceis de ser corrigidos dentro de um programa exequvel e econmico
Absentismo
Definio: soma dos perodos em que os empregados da organizao se encontram ausentes do trabalho, seja por falta ou atraso devido a algum motivo interveniente Causas: Doena efectivamente comprovada Doena no comprovada Razes diversas de carter familiar Atrasos involuntrios por motivos de fora maior Faltas voluntrias por motivos pessoais Dificuldades e problemas financeiros Problemas de transporte Baixa motivao para trabalhar Superviso precria da chefia Prof. Marcelo Marques Polticas inadequadas da organizao www.concursovirtual.com.br
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Recrutamento
Recrutamento interno: processamento ou movimentao interna de RH Movimentao dos empregados pode ser: Vertical ->promovidos Horizontal ->transferidos Diagonal ->transferidos com promoo Exige intensa e contnua coordenao e integrao do departamento RH com os outros departamentos
Recrutamento Interno
Dados bsicos para o recrutamento interno
Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleco Resultados das avaliaes do desempenho do candidato Resultados da formao Anlise e descrio do cargo actual do candidato Planos de carreiras Condies de promoo do candidato
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Recrutamento Interno
Vantagens:
Mais econmico Mais rpido Mais vlido e seguro Fonte de motivao para os empregados Aproveita os investimentos em formao de pessoal Desenvolve um sadio esprito de competio
Desvantagens
Exige potencial para serem promovidos e motivao para l chegar Pode gerar conflito de interesses Pode levar ao princpio de Peter Perda de criatividade e inovao Descapitalizao do patrimnio humano
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Recrutamento
Recrutamento externo: incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados noutras organizaes Tcnicas de recrutamento externo:
Arquivos de candidatos Apresentao de candidatos por parte dos empregados da empresa Cartazes ou anncios na portaria da empresa Contactos com sindicatos e associaes de classe Contactos com universidades, escolas etc Conferncias e palestras Contactos com outras empresas do mesmo sector Anncios em jornais, revistas etc Agncias de recrutamento Viagens para recrutamentos noutras localidades Centro de emprego Prof. Marcelo Marques Recrutamento on-line www.concursovirtual.com.br
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Recrutamento Externo
Vantagens:
Traz sangue novo Renova os RH Aproveita a formao e desenvolvimento efectuados por outras empresas
Desvantagens
Mais demorado Mais caro Menos seguro Pode levar frustrao do pessoal Pode afectar a poltica salarial
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Recrutamento Externo
Recrutamento on-line
Permite recrutar talentos Reduo de custos dos processos de proviso Aumentam os horizontes de recrutamento Facilitam a vida aos candidatos
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Recrutamento Misto
Nem s Recrutamento Interno, nem s recrutamento Externo Trs perspectivas: Recrutamento externo -> Recrutamento interno Recrutamento interno -> Recrutamento Externo Recrutamento Interno e Externo simultaneamente Esta ltima a mais usada actualmente
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DESCRIO DE ANLISE DE CARGOS
A SELEO* VISA...
ADEQUAO EFICINCIA E EFICCIA
A SELEO* ...
PERFIL DO CANDIDATO
COMPARAO
REQUISITOS DO CARGO No h rejeio 1vaga/ 1candidato Aprov. ou rejeio 1vaga/ N candidatos Aprov. ou rejeio Prof. Marcelo Marques - N vaga/ N candidatos www.concursovirtual.com.br
DECISO
COLOCAO
SELEO
* Uma responsabilidade de linha. * Funo de staff
CLASSIFICAO 63
ENTREVISTA DE SELEO
TREINAMENTO DOS ENTREVISTADORES
Totalmente padronizada Respostas fechadas!
CONSTRUO DO PROCESSO DE ENTREVISTA
Padronizada apenas nas questes Respostas livres!
Diretiva Questes livres/ Visa alcanar respostas especficas.
No-diretiva Questes e respostas livres.Entrevistas informais.
* Garantir o maior grau de confiabilidade!

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O que se pretende? Qual tipo(estrutura / livre)?
PREPARAO DE ENTREVISTA PREPARAO DO AMBIENTE
Leitura do curriculum Levantamento de informaes do candidato Levantamento de informaes sobre o cargo
Fsico Privado e Confortvel Psicolgico Ameno e Cordial
*Perguntas Reaes Perguntas
PROCESSAMENTO DA ENTREVISTA
Material Contedo da entrevista Formal Comportamento do candidato
ENCERRAMENTO
Elegantemente! Com sinais claros.
ETAPAS DA ENTREVISTA
AVALIAO DO Prof. Marcelo Marques -CANDIDATO

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Comparao e Deciso
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PROVA DE CONHECIMENTO OU CAPACIDADE
FORMAS DE APLICAO
ORAIS
ESCRITAS
ELABORAO
Tradicionais Dissertativo ou Expositivo.
REALIZAO
REA DE CONHECIMENTO
GERAIS
Objetivos - C/E; lacunas; mltipla escolha; conjugao de pares.
ESPECFICAS Mistas dissertativas e objetivas Prof. Marcelo Marques www.concursovirtual.com.br
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Testes Psicomtricos
Avaliam o comportamento das pessoas! (Comparao c/ pesquisas estatsticas)
Focalizam aptides
V COMPREENSO VERBAL W FLUNCIA DAS PALAVRAS
Avaliam Fatores
N FATOR NUMRICO S RELAES ESPECIAIS
Caractersticas
M MEMRIA ASSOCIATIVA P RAPIDEZ PERCEPTVEL R - RACIOCNIO
Validade Prognstico
Preciso
Resultados confiveis
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AVALIAO E CONTROLE DOS RESULTADOS (SELEO) Estrutura de custos

PESSOAL OPERAO ADICIONAIS
EFICINCIA EFICCIA
QUOCIENTE DE SELEO
RESULTADOS
CANDIDATOS ADMITIDOS
ORGANIZAO
*DISCUTIR BENEFCIOS
PESSOAS
*DISCUTIR BENEFCIOS
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AVALIAO E GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO
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APRECIAO SISTEMTICA DO DESEMPENHO E POTENCIAL DO FUNCIONRIO
AVALIAO DE DESEMPENHO HUMANO

CONCEITO DINMICO DE AVALIAO CONTNUA
TCNICA PARA...
LOCALIZAR PROBLEMAS DE INTEGRAO DETERMINAR O DESENVOLVIMENTO DA POLTICA DE RH
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FORMAL
INFORMAL
O supervisor direto Quem avalia o pessoal o prprio chefe, que melhor do que ningum tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, seus pontos fortes e fracos.
RESPONSABILIDADE PELA AVALIAO
O empregado ocorre nas organizaes mais democrticas. O individuo o responsvel por seu desempenho e auto-avaliao
A comisso de avaliao de desempenho Em algumas organizaes a avaliao de desempenho atribuda a uma comisso especialmente designada para este fim e constituda de elementos pertencentes a diversos rgos ou departamentos. Prof. Marcelo Marques 73
OBJETIVOS DA AVALIAO DO DESEMPENHO

Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar sua plena aplicao; Permitir o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem competitiva da organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida da forma de administrao; Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da organizao.
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BENEFICIRIOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO
O avaliado O chefe A organizao Os clientes
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Mtodos de Avaliao
o mtodo de avaliao mais utilizado.

Conhecido como sistemas de grficos analticos
Mtodo das escalas grficas

Este avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados.
MODELO
Fatores: Produo
(Quantidade de trabalho realizada)
timo
Sempre ultrapassa os padres Excepcional qualidade no trabalho Conhece todo o trabalho Excelente esprito de colaborao Excelente capacidade de intuio Tem sempre excelentes idias Excelente capacidade de realizar
Bom
s vezes, ultrapassa os padres Superior qualidade no trabalho Conhece mais do que necessrio Bom esprito de colaborao Boa capacidade de intuio
Regular
Satisfaz os padres
Sofrvel
s vezes, abaixo dos padres Qualidade insatisfatria Conhece parte do trabalho Colabora pouco
Fraco
Sempre abaixo dos padres Pssima qualidade no trabalho Conhece pouco o trabalho No colabora
Qualidade
(Esmero no trabalho)
Qualidade satisfatria
Conhecimento do Trabalho
(Percia no trabalho)
Conhece o suficiente
Cooperao
(Relacionamento interpessoal)
Colabora normalmente
Compreenso de Situaes
(capacidade de resolver problemas)
Capacidade satisfatria de intuio
Pouca capacidade de intuio Raramente apresenta idias Dificuldade em realizar
Nenhuma capacidade de intuio Nunca apresenta idias Incapaz de realizar

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Criatividade
(capacidade de inovar)
Quase sempre Algumas vezes apresenta excelentes idias idias Boa Razovel capacidade capacidade de realizar de realizar Prof. Marcelo Marques www.concursovirtual.com.br
Realizao
(capacidade de fazer)
Mtodo da escolha forada

Este mtodo consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio de frases descritivas com alternativas de tipos de Classificadas de forma crescente, desempenho individual. ou seja, graduaes inferiores ou negativas at atingirem a graduaes superiores ou positivas.
So blocos que em cada um consta vrias frases as quais o avaliador deve escolher forosamente uma ou duas frases que melhor se apliquem ao desempenho do avaliado.
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MODELO
AVALIAO DO DESEMPENHO Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________
Embaixo voc encontrar blocos de frases. Anote um x na coluna ao lado, com o sinal + para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionrio e com o sinal - para a frase que menos define o seu desempenho. No deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.
N + Apresenta produo elevada Comportamento dinmico Tem dificuldade com nmeros muito socivel Dificuldade em lidar com pessoas Tem bastante iniciativa Gosta de reclamar Tem medo de pedir ajuda
N + -
Tem esprito de equipe Gosta de ordem No suporta presso Aceita crticas construtivas
Tem potencial de desenvolvimento Toma decises com critrio lento e demorado Conhece o seu trabalho
Tem boa aparncia pessoal Comete muitos erros Oferece boas sugestes Decide com dificuldade
Nunca se mostra desagradvel Produo razovel Tem boa memria Expressa-se com dificuldade
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Mtodo de pesquisa de campo

ENTREVISTAS REALIZADAS POR...
AVALIAO DO DESEMPENHO ANALISANDO...
ESPECIALISTA EM AVALIAO
SUPERIOR IMEDIATO
CAUSAS ORIGENS
Mtodo de pesquisa de campo
MOTIVOS
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MODELO
AVALIAO DO DESEMPENHO Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________ 1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionrio? 2. O desempenho foi: Mais do que satisfatrio? Satisfatrio? Insatisfatrio? 3. 4. 5. 6. 7. Por que o desempenho foi insatisfatrio/satisfatrio? Que motivos podem justificar esse desempenho? Foram atribudas responsabilidades ao funcionrio? Por que o funcionrio teve de assumir essas responsabilidades? Ele possui qualidades e deficincias? Quais?
Avaliao Inicial
Anlise Complementar
8. Quem tipo de ajuda o funcionrio recebeu? 9. Quais foram os resultados? 10. Ele precisa de treinamento? J recebeu treinamento? Como? 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. Quais outros aspectos de desempenho so notveis? Qual plano de ao futura recomenda ao funcionrio? Indique em ordem prioritria dois substitutos para o funcionrio. Houve mudanas de substitutos em relao avaliao anterior? Que avaliao voc d a este funcionrio? Acima ou abaixo do padro? Este desempenho caractersticas do funcionrio? O funcionrio foi avisado de suas deficincias? O funcionrio recebeu novas oportunidades para melhorar?
Planejamento
Acompanhamento
Mtodo dos Incidentes Crticos
Focaliza no desempenho do funcionrio fatos excepcionais...
FASES
POSITIVOS
NEGATIVOS
OBSERVAO DO COMPORTAMENTO FUNCIONAL DO AVALIADO
Realados e utilizados
Corrigidos
REGISTRO DOS FATOS EXCEPCIONAIS
Este mtodo baseia-se no fato de que, no comportamento humano existem caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos.
PESQUISA DE ATITUDES E DO COMPORTAMENTO DO FUNCIONRIO ANALISADO
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MODELO
AVALIAO DO DESEMPENHO Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________
Aspectos Excepcionalmente Positivos
Aspectos Excepcionalmente Negativos
Sabe lidar com pessoas Facilidade em trabalhar em equipe Apresenta idias inovadoras Tem caractersticas de liderana Facilidade de argumentao Esprito altamente empreendedor
Apresenta muitos erros Falta de viso ampla do assunto Demora em tomar decises Esprito conservador e bitolado Dificuldade em lidar com nmeros Comunicao deficiente
84
DESENVOLVIMENTO DE RH
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ESTGIOS
PLANO DE CARREIRA
AUTO-CONHECIMENTO
APRENDIZAGEM PESSOAL E PROFISSIONAL
O QUE ESPERAR DO FUNCIONRIO
ONDE A EMPRESA QUER CHEGAR
MAXIMIZAO DE HABILIDADES
METAS DE VIDA
DEFINIO DE QUALIFICAO PROFISSIONAL DO FUNCIONRIO
AVALIAO DOS FUNCIONRIOS

3
86
PLANO DE CARREIRA
OBJETIVOS
VANTAGENS
CARREIRAS COMPATVEIS COM AS NECESSIDADES; MOTIVAO PARA ASCENSO; POLTICA DE FORMAO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA; DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA COMO INSTRUMENTO DE ADMINISTRAO Prof. Marcelo Marques INTEGRADA.
REAL ASCENO; ALTO NDICE DE MOTIVAO; SUCESSES SEM TRAUMAS; REDUO DE ERROS NAS PROMOES; VALORIZAO DO PROFISSIONAL (TALENTO E POTENCIAL); PERFIL DO PROFISSIONAL A LONGOS ANOS.
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
TREINAMENTO
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
PROGRAMAS DE CURTO PRAZO IMEDIATISMO NOS RESULTADOS PREPARAO PARA O CARGO
PROGRAMAS DE MDIO PRAZO RESULTADOS MEDIATOS PREPARAO PARA A CARREIRA Prof. Marcelo Marques www.concursovirtual.com.br
PROGRAMAS DE LONGO PRAZO ABORDAGEM SISTEMTICA MUDANA PLANEJADA DA ORGANIZAO 88
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO VISA A APRENDIZAGEM DE...
Novas habilidades
Novos conhecimentos
Modificao de comportamentos
QUATRO TIPOS DE MUDANAS DE COMPORTAMENTO

Polticas e diretrizes da empresa,... Operar o equipamento, mquinas,...
Relacionamento entre as pessoas,...
Transmisso de informaes Desenvolvimento de habilidades
Desenvolvimento ou modificao de atitudes
Desenvolvimento de conceitos Marques - Abstrao de filosofias, idias,... Prof. Marcelo

www.concursovirtual.com.br 89
O TREINAMENTO COMO TODAS AS ATIVIDADES VOLTADAS PARA AS PESSOAS UMA RESPONSABILIDADE DE LINHA E UMA FUNO DE STAFF. EM OUTRAS PALAVRAS, O TREINAMENTO UMA RESPONSABILIDADE GERENCIAL.
Idalberto Chiavenato
O TREINAMENTO VISA...
APERFEIOAMENTO DO DESEMPENHO FUNCIONAL
AUMENTO DA PRODUTIVIDADE
APRIMORAMENTO DAS RELAES INTERPESSOAIS
91
CLASSIFICAO DO TREINAMENTO
GERENCIAL TCNICO MDIO AMPLO
OCUPANTES OCUPANTES DE CARGOS DE CARGOS EXECUTIVOS TCNICOS OU GERNCIA
PARA CERTOS PARA TODOS EMPREGADOS OS EM FACE DE EMPREGADOS ALGUMAS . EX. LIMITAES. EX. NA REA DE ESCOLARIDADE RELAES HUMANAS
92
Considerar seu plano estratgico PROGRAMA DE TREINAMENTO DE UMA ORGANIZAO DEVE...
Limitar-se aos recursos financeiros disponveis para o exerccio
Observar o seu plano de desenvolvimento
Eleger os projetos prioritrios
Evitar a discriminao de pessoas Prof. Marcelo Marques

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Objetivos do Treinamento
Preparar as pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares organizao; Dar oportunidade para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas no cargo atualmente ocupado, mas tambm em outro que o indivduo possa vir a exercer; Mudar a atitude das pessoas, a fim de criar entre elas um clima satisfatrio, aumentando a motivao e tornando mais receptivas s tcnicas de superviso e gesto.
DIAGNSTICO DA SITUAO
DECISO QUANTO ESTRATGIA
IMPLEMENTAO E AO
AVALIAO E CONTROLE
LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES OBJETIVOS DA ORGANIZAO COMPETNCIAS NECESSRIAS RESULTADOS DA AVALIAO DO DESEMPENHO PROBLEMAS DE PESSOAL PROBLEMAS DE PRODUO
PROGRAMAO DO TREINAMENTO QUEM TREINAR COMO TREINAR EM QUE TREINAR ONDE TREINAR QUANDO TREINAR
EXECUO DO TREINAMENTO IMPLEMENTAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO PELO EXECUTIVO, OU PELO RH OU POR TERCEIROS
AVALIAO DOS RESULTADOS MONITORAO DE PROCESSO AVALIAO E MEDIAO COMPARAO DO DESEMPENHO ATUAL COM O ANTERIOR COMPARAO DOS RESULTADOS ATUAIS COM OS ANTERIORES
95
Critrios Bsicos da Eficcia do Treinamento

Levantamento das Necessidades Critrio da Relevncia Cumpre desenvolver prioritariamente os conhecimentos e as habilidades mais importantes para o bom desempenho das tarefas Critrios da Transferibilidade Os conhecimentos adquiridos nos programas de treinamento devem ser passveis de aplicao no trabalho cotidiano Critrio do Alinhamento Sistmico Os comportamentos difundidos pelo treinamento em um setor da organizao devem ser estendidos tambm ao sistema organizacional como um todo, visando obter maior eficcia. Avaliao dos Resultados Prof. Marcelo Marques www.concursovirtual.com.br 96
Pessoas
Diferencial Competitivo
Aprender um fator diferencial
Universidades Corporativas Educao a distncia Tecnologias sofisticadas GEQ - Mudana Incremental
Um desafio crtico
Processo de Aprendizagem Organizacional
Competncias Individuais
Competncias Organizacionais
CONHECIMENTOS TCITO E EXPLCITO

O conhecimento explcito pode ser expresso sob a forma de nmeros e palavras. O conhecimento tcito algo dificilmente visvel e exprimvel. Ele altamente pessoal e difcil de formalizar, o que dificulta sua transmisso e compartilhamento com outros. O conhecimento tcito est profundamente enraizado nas aes e experincias de uma pessoa, bem como em suas emoes, valores ou ideais.
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