Os segredos da motivao e o trabalho em equipe

Dizem que h pessoas que nascem com sorte; outras, com azar. Contudo, o que aconteceria se cada um de ns pudesse, de fato, influir no seu destino, tanto pessoal quanto profissional, mais do que consideramos possvel? Igncio Alvarez de Mon, professor de comportamento organizacional da escola de negcios Instituto de Empresa (IE) e autor do livro Depende de voc (LID Editorial), explica como so as relaes entre chefe e empregado. Motivao e trabalho em equipe so algumas das principais ferramentas para fazer de algum lder em todas as reas da vida. Universia-Knowledge@Wharton: Fala-se muito em motivao, mas quem o responsvel pela satisfao que o profissional sente em seu local de trabalho? Igncio lvarez de Mon: No h dvida de que o principal responsvel pela motivao na vida do indivduo ele mesmo. No devemos delegar essa tarefa para ningum mais. No assumir a responsabilidade pela motivao , ao mesmo tempo, frustrante e pouco inteligente. frustrante porque, uma vez que no dependemos dos outros para estarmos motivados, temos mais chances de alcanarmos a motivao. Tambm pouco inteligente porque deixar o controle de algo to importante nas mos de outra pessoa simplesmente um absurdo. No entanto, o chefe, o empresrio, o diretor, seja qual for o ttulo da pessoa, tem alguma responsabilidade pela motivao dos seus funcionrios? Sim, sem dvida. Nesse sentido, a primeira que se deveria pedir a algum em qualquer posto de comando que, pelo menos, no desmotivasse seu pessoal. Em outras palavras, que no destrua as fontes de motivao intrnseca que os empregados trazem dentro de si. A ausncia de muitos chefes durante o expediente , no raro, motivo de celebrao e de festa para seus colaboradores imediatos e, no por coincidncia, nesse dia eles riem mais do que em todos os outros. Quando fazemos de nossa jornada de trabalho o momento em que procuramos desenvolver nossos melhores talentos, e no como o momento em que estamos disposio das vontades e dos caprichos de algum com mais poder do que ns, somos mais produtivos para a empresa e para ns mesmos. lamentvel ver como, ainda hoje, muitos profissionais excelentes participam de certos jogos ridculos nos quais o que prevalece a presena do indivduo em detrimento de sua produtividade, em que a burocracia do local de trabalho predomina sobre o trabalho eficaz, a submisso aos desejos de quem manda impera sobre o intercmbio transparente e sincero de idias entre profissionais. Depois de alcanar esse primeiro grande objetivo como chefe, isto , no desmotivar os funcionrios, h quem v mais longe e defina condies de trabalho que permitam ao profissional dar o mximo de si. Como? As receitas so fceis de identificar, mas extremamente difceis de seguir:

Criar um ambiente de trabalho em que reine a confiana, a transparncia, onde no haja receio de compartilhar idias e onde ningum esteja sempre certo. Proporcionar condies de trabalho (salrios, prmios em geral, expectativas de crescimento profissional etc.) baseadas na meritocracia, reconhecendo e premiando toda contribuio de valor real para o negcio (constitudo por acionistas, clientes, trabalhadores etc.). Ter um responsvel pela equipe disposto a apostar naquele empregado determinado a apostar em si mesmo: delegando, dando oportunidades de desenvolvimento em suma, permitindo que as pessoas percorram o caminho que considerem mais propcio ao crescimento: o seu caminho.

U@W.: O que se deve fazer no caso de empresas que esto sem motivao? O sr. poderia dar algum exemplo de empresa em situao ruim que conseguiu resolver suas dificuldades? I.A.M.: No meu entender, as empresas no esto motivadas ou desmotivadas. Embora parea bvio, so as pessoas que se sentem motivadas ou no. Como eu disse, pode parecer bvio, mas no . Quando falamos de empresas, e no de pessoas, de instituies, e no de indivduos, desviamos a ateno do ser humano, pois nele que vamos encontrar as diferenas: no mbito pessoal da responsabilidade e da influncia. Em primeiro lugar, se h algum desmotivado, preciso identificar quem essa pessoa, ou pessoas, e o porqu do desnimo. Se a falta de motivao for um fenmeno geral que afete um grande contingente de trabalhadores, h dois instrumentos adequados para aferir essa situao: as pesquisas sobre o clima no ambiente de trabalho e os processos de feedback de 360. Ambas as iniciativas tm em comum a mesma filosofia de fundo que as deveria inspirar: compartilhar uma informao valiosa permitindo que aqueles que a possuem, os trabalhadores, possam faz-la chegar aos que esto em posio de comando. Saber o que deixa as pessoas desmotivadas dentro da empresa ou, em termos positivos, saber o que poderia deix-las motivadas uma informao de importncia fundamental no que diz respeito ao desempenho futuro dessas pessoas dentro da empresa. Entre as causas mais comuns de falta de motivao esto, sem dvida, as condies salariais e as expectativas reais de ascenso profissional. Contudo, h outro fator que, em geral, tais instrumentos identificam como essencial: o estilo da direo. Muitos estudos de grande prestgio mostraram saciedade a relao direta entre o estilo da direo, o clima no ambiente de trabalho, motivao, rendimento e resultados. Em outras palavras, a boa interao entre o chefe e seu pessoal faz com que os funcionrios se sintam mais motivados, que riam mais e que, por fim, contribuam mais para os bons resultados do negcio.

Na minha experincia particular, comprovei que til para qualquer trabalhador, seja ele diretor ou no, compartilhar informaes especialmente as de carter mais pessoal com pessoas sob sua esfera de influncia. A maior parte das pessoas gosta de saber se seu desempenho est a contento ou no. A comunicao, nesse sentido, um aliado privilegiado da motivao. UK@W.: O que o diretor espera do funcionrio e vice-versa? I.A.M.: No podemos falar de um s tipo de diretor e tampouco de nico tipo apenas de trabalhador. Para responder corretamente a essa pergunta, temos de tratar de cada trabalhador e diretor em particular. O fato que existe uma relao direta entre o que um e outro esto dispostos a dar em funo das expectativas que tm em relao ao que o outro espera e deseja dele. Por exemplo, um diretor pouco habituado a delegar encontrar em seu crculo de influncia empregados pouco dispostos a tomar iniciativas e a assumir responsabilidades. Uns precisam dos outros, eles so mutuamente dependentes. Portanto, a melhor maneira de diagnosticar o estilo de direo de um responsvel por uma equipe consiste em analisar as atitudes e o comportamento de seus integrantes. J um diretor disposto a promover o desenvolvimento do talento do seu pessoal ser favorvel introduo de sistemas de aferio, reconhecimento e incentivos relativos contribuio e ao rendimento de cada um deles. Diretor e trabalhador deveriam ter uma relao de trabalho governada por regras claras, transparentes, conhecidas por todos desde o princpio e cujo fundamento filosfico primordial partiria da liberdade e da responsabilidade de um e de outro para que ambos possam realizar o melhor trabalho possvel. UK@W.: Cabe ao trabalhador ganhar a confiana do chefe, ou ser o contrrio? I.A.M.: O exerccio da confiana, bem difcil de dominar, exige a participao e a contribuio do chefe e do trabalhador. A confiana como um depsito que requer muito esforo, pacincia e tempo para crescer, mas que pode cair para zero em pouco tempo. Quem est disposto a confiar, desde o incio, tem mais possibilidades de conseguir que outros lhe retribuam a confiana. Com a desconfiana acontece o mesmo. Quem deve dar o primeiro passo? Quem deve ser o primeiro a apostar? Volto a insistir que no h receita generalizada para qualquer situao. H pessoas, sejam elas chefes ou empregados, que esto dispostas a tomar a iniciativa. Outras, entretanto, no o faro por mais que a outra parte tenha feito todo o possvel para isso. Contudo, se tivermos de pedir mais responsabilidade a algum, nisso como em tudo mais, pediremos pessoa que ocupa uma posio mais elevada na hierarquia da empresa. Quem ocupa um cargo mais alto na organizao

geralmente tem mais poder, mais capacidade de agir e de influir, alm de mais critrio. UK@W.: s vezes, parece que o trabalho em equipe a panacia para os problemas da empresa moderna. Haveria alguma contra-indicao? I.A.M.: O trabalho em equipe, como tal, no tem nenhuma contraindicao. A aparncia de trabalho em equipe tem todas as contraindicaes possveis. Mas o que , de fato, trabalhar em equipe? Para isso, preciso obedecer a uma srie de condies:

1. Ter uma viso-misso comum. Todos os membros da equipe devem

compartilhar um mesmo ideal.

2. Compartilhar objetivos que ponham em prtica a viso-misso e que

sejam compatveis com os objetivos individuais.

3. Exercer uma liderana, individual ou coletiva, que direcione, coordene

e impulsione a equipe, sobretudo em momentos difceis.

4. Administrar talentos, situando da melhor maneira possvel o desejo e

o conhecimento de cada um dos membros da equipe.

5. Cultivar um esprito de equipe: valores, normas, atitudes e modelos

de comportamento compartilhados. preciso haver um sentido comum de pertencimento ao coletivo.

6. Apresentar resultados: uma equipe funciona quando alcana os

objetivos planejados.

7. Conceder incentivos: todos os membros da equipe devem ser

recompensados por seu esforo. Todos devem sentir que vale a pena trabalhar na empresa.

Por fim, trabalhar em equipe no o mesmo que se reunir simplesmente com outras pessoas o primeiro est ao alcance de muito pouca gente; o segundo, qualquer um faz. Se fssemos mais exigentes com o tempo que dedicamos s reunies de trabalho, provavelmente teramos bem menos reunies. UK@W.: Que papel desempenha o desenvolvimento pessoal na liderana? I.A.M.: No contexto da empresa atual, h dois aspectos fundamentais a serem administrados do ponto de vista da liderana: a participao dos trabalhadores nos processos mais importantes do negcio e seu compromisso com o projeto empresarial. O estilo de liderana que se

mostra mais eficaz nessas condies aquele que aposta no desenvolvimento pessoal dos funcionrios. O que significa apostar no desenvolvimento pessoal do empregado? Da parte do empregador, ou diretor, significa partir do princpio de que o crescimento do negcio deve ser compatvel com o crescimento, em paralelo, de cada um dos funcionrios. Isto requer investimentos objetivos em sua formao e o cultivo de um ambiente de deciso e de atuao individuais. Da parte do empregado, significa assumir sua prpria liberdade e responsabilidade para seguir o desenvolvimento pessoal mais coerente com sua verdadeira vocao. Infelizmente, muitas pessoas renunciam muito cedo explorao de seus melhores dons e talentos em prol de organizaes que acabam fazendo, juntamente com eles, semelhante sacrifcio pessoal. De que forma o lder contribui para o desenvolvimento de seu pessoal?

1. Observa e identifica o talento particular de cada um. 2. Coloca cada um no lugar onde pode render mais. 3. Delega: aposta com firmeza em seus colaboradores, certo de que 4. 5.

eles conquistaro cotas mais elevadas de autonomia e responsabilidade. Exige rendimento e resultados em proporo ao investimento de confiana e aos recursos aplicados. Compartilha os benefcios obtidos ou os prejuzos a serem assumidos.

UK@W.: O que liderar? I.A.M.: A liderana comea pelo autocontrole, tarefa rdua e complicada ao alcance de poucos. Um bom lder deve conhecer a si mesmo, seus pontos fortes e fracos, procurando viabilizar os primeiros e tentando no tornar pesados demais os segundos, nem para ele mesmo e nem para os demais. A partir da, ele deve promover as condies adequadas para que surjam outros lderes sua volta. Diversos estudos realizados entre trabalhadores de natureza e condio as mais diversas mostram o que se espera do lder:

1. Que tenha conhecimento amplo e profundo do trabalho a ser 2. 3. 4.

realizado. Que seja honrado e ntegro. Que tenha viso do futuro. Que instile esperana e paixo naquilo que faz.

Liderar consiste, enfim, em conseguir com que os demais faam o que devem fazer com profunda convico e, sobretudo, que o faam tomando a si a responsabilidade para que isso acontea.