A Importncia do Gerente de Projetos numa Organizao de Desenvolvimento de Software

Flvio Theruo Kaminisse Curso de especializao em Banco de Dados Centro Universitrio do Tringulo Julho 2007 flavio@japs.etc.br

Abstract. This article approaches some stages of the project management

based in the PMBOK guide, these stages that had been important and very significant for the internal organization of the company consequently one better vision of the company in the market, therefore now beyond the quality that already was presented in its projects must be taken in consideration the organization level that this company reached due to adoption of a Manager of Projects.

Resumo. Este artigo aborda algumas etapas do gerenciamento de projetos

baseada no guia PMBOK, etapas estas que foram importantes e muito significativas para a organizao interna da empresa conseqentemente uma melhor viso da empresa no mercado, pois agora alm da qualidade que j era apresentada em seus projetos deve-se levar em considerao o nvel de organizao que esta empresa alcanou devido adoo de um Gerente de Projetos.

Introduo
A sobrevivncia de uma empresa, nos dias de hoje, requer de seus executivos aes rpidas, conseqentes e coerentes. No possvel desperdiar qualquer tipo de oportunidade, ainda mais: preciso cri-las! Para manter uma empresa viva preciso muito conhecimento, esforo e adotar prticas gerenciais que a conduzam, com eficincia e eficcia, no sentido de atingir os resultados relevantes [Rabechini]. Uma das alternativas gerenciais que nos ltimos anos tem se mostrado bastante atraente para os executivos da empresas o gerenciamento de projetos. Muitos executivos optam pelo gerenciamento de projetos, talvez por ser uma metodologia consagrada nas grandes empresas como a NASA, IBM, governo americano, nas empresas de construo civil e, mais recentemente, nas multinacionais de tecnologia de informao e telecomunicaes. Outros entendem que esto nas atividades no rotineiras os valores essenciais a serem agregados aos produtos / servios que desenvolvem. Tanto uns, quanto outros buscam, na verdade, algo que ajudem-os a transformar idias em algo que d a elas desenvolvimento de forma sustentvel, considerando-se o cenrio competitivo atual [Rabechini].

Sendo assim quanto mais os projetos tendem a crescer em importncia para as organizaes e, quanto mais alinhados estiverem aos negcios das empresas, certamente, mais vantagens estas obtero na competio [King, 1993]. Frame (1999) sugere trs tipos de competncias em gerenciamento de projetos: as individuais, as de equipe e as da empresa. Estes tipos podem ser vistos como se fossem trs vetores. O primeiro se refere s aptides e habilidades dos indivduos na soluo de problemas de projetos. De modo geral, este vetor tem sido tratado pela literatura tcnica especializada em gerenciamento de projetos atravs das competncias do gerente [Rabechini, 2005] Porter (1998) j destacava as empresas inovadoras como fundamentais no desenvolvimento econmico das naes mais competitivas, tanto em funo de sua maior rentabilidade, quanto devido natureza dos empregos que geram, que demandam maior qualificao, obtendo em contrapartida melhor remunerao. Destaca-se, neste contexto, o caso das pequenas empresas de tecnologia do Vale do Silcio, que mantm altas taxas de crescimento e rentabilidade, mantendo-se em patamares de crescimento superiores ao restante da economia norte-americana [Rabechini, 2002].

O que a empresa pode fazer para se organizar?

Visando uma melhor organizao interna, conseqentemente uma maior competio no mercado, seja este nacional ou internacional, empresas de desenvolvimento de software tm buscado a figura do Gerente de Projetos para conseguir um melhor controle dos processos e tambm uma melhor organizao interna, dificultando assim que a empresa tenha perdas em seu faturamento, possibilitando ainda um aumento dos ganhos, devido ao maior controle dos processos e tambm a melhor gesto do tempo de cada pilar da organizao, ou em outras palavras, cada integrante do projeto. Este melhor controle dos processos bastante difundido entre os Gerentes de Projetos devido filosofia adotada pelo PMI (Project Management Institute), atravs do guia PMBOK, que trata vrias etapas do gerenciamento de projetos, desde a fase de planejamento, at a fase de entrega do projeto [PMBOK, 2004]. Para que este controle seja possvel, vrias tcnicas so descritas no guia PMBOK e utilizadas pelo Gerente de Projetos, facilitando assim seu trabalho e acima de tudo, revertendo o conhecimento adquirido em outras empresas / projetos, fazendo com que todos os projetos da organizao consigam ser o mais assertivos possvel, para se quantificar as horas e conseqentemente para se executar as horas quantificadas.

Boas prticas que possibilitam um melhor controle dos projetos

Uma das premissas para que um projeto seja bem sucedido a definio do escopo do projeto [PMBOK, 2004], ou seja, definir tudo que ser ou no feito no projeto. Esta etapa de fundamental importncia para a organizao, pois possibilita mensurar com melhor exatido o tempo que ser gasto no projeto, facilitando assim o trabalho do Gerente de Projetos e acima de tudo aumentando as chances de sucesso deste projeto, pois tudo que foi levantado ser estimado e ser executado, ou seja, no teremos surpresas no meio do projeto com adio de funcionalidades que podem afetar tudo o que foi desenvolvido, pois com a definio do escopo e assinatura deste escopo, o Gerente de Projetos tem uma ferramenta importante em sua mo para que novos

detalhes no sejam adicionados no decorrer do projeto, e caso seja inevitvel a mudana de escopo, esta ser documentada e todo planejamento ser alterado. No ambiente corporativo este tipo de postura acaba implicando principalmente em lucro para empresa desenvolvedora e a contratante s tem a ganhar, pois tudo que foi solicitado ser feito, e caso algum item solicitado no seja entregue o cliente tm um documento que prova que determinada funcionalidade foi prevista, mas no executada, ento a empresa contratante pode cobrar da empresa contratada a execuo desta funcionalidade. Para controlar os processos de desenvolvimento vrias ferramentas podem ser utilizadas, mas acima de tudo necessrio que todas as tarefas sejam previamente planejadas e bem alocadas [PMBOK, 2004], pois para se ter um melhor rendimento de toda a organizao necessrio que se conhea cada membro do projeto e tambm que haja um planejamento adequado, pois ao se planejar uma tarefa sabemos o tempo que ser gasto para que tal membro da equipe realize a mesma, sendo assim pode-se programar uma nova tarefa para que este membro execute logo ao final, propiciando uma melhor alocao da equipe, e tambm como este melhor planejamento podemos alocar tarefas para que sejam executadas em paralelo, aproveitando ao mximo o tempo para desenvolvimento do projeto, possibilitando que este tenha o mnimo de atraso possvel resultando em lucro para a organizao.

Como os projetos eram desenvolvidos antes e depois da adoo do Gerente de Projetos

Sero apresentados alguns cenrios prticos de uma organizao antes e depois da adoo do cargo de Gerente de Projetos, ficando este responsvel por cuidar, ou melhor, gerenciar todos os projetos da empresa. Antes da adoo do Gerente de Projetos o controle de cada etapa do desenvolvimento do projeto ficava a cargo da pessoa, ou pessoas responsveis pelo projeto, ou seja, se para desenvolver um projeto era necessrio envolver profissionais de diversas reas, por exemplo, tecnologia, contedo e criao. O projeto acabava sendo controlado por estas pessoas, sendo assim, cada um trabalhava na sua parte do projeto focando sempre no que fazer e quanto fazer, ou seja, na data de entrega. Existia tambm a situao em que a pessoa tinha que escolher em que trabalhar primeiro, seja qual parte desenvolver primeiro, ou ento em qual projeto trabalhar primeiro, colocando sempre como prioridade aqueles projetos que estavam mais prximos da data de entrega, ou ento, a escolha era baseada no projeto mais simples de ser desenvolvido, adiantando assim algumas partes do projeto, e depois finalizando as partes mais complexas. Esta viso acabava sendo muito limitada, pois no era possvel ter uma viso macro da estrutura de todos os processos de desenvolvimento, e ainda por cima ter esta viso de todos os projetos que voc estava trabalhando, e principalmente era necessria uma interao muito grande entre os envolvidos no projeto para se saber sobre o andamento de cada parte, no que esta interao seja ruim, mas uma interao demasiada pode propiciar uma perda no foco, podendo causar tambm um desconforto em outros membros da equipe, pois pode parecer que este est sendo cobrado por uma pessoa que est no mesmo nvel hierrquico dele, alguns realmente pensavam desta forma, neste plano a possibilidade de um projeto no ser entregue no prazo, ou ento ocorrer falhas durante o seu desenvolvimento era muito comum. Hoje, com a figura do Gerente de Projetos este controle centralizado nele e como ele no est diretamente envolvido

com o desenvolvimento do projeto em si, pode dar uma melhor contribuio de como executar determinados passos, e tambm quando temos vrios projetos fica mais fcil para o Gerente de Projetos organizar as vrias prioridades que devem ser dadas a cada projeto, pois ele alm de saber quais so as tarefas que voc ir executar, tambm sabe das tarefas de todos os outros envolvidos no processo de desenvolvimento, ficando mais fcil para que ele controle o andamento do projeto como um todo. Outro aspecto que deve ser levado em considerao o controle do escopo do projeto, pois para um desenvolvedor, fazer uma implementao nova no projeto somente porque foi descoberta uma nova biblioteca na Internet muito simples, mas o desenvolvedor no sabe se este projeto esta dando lucro ou no para a empresa, para a pessoa que est desenvolvendo o que vale mais a pena a possibilidade de utilizar novas ferramentas para que os clientes tenham orgulho do trabalho final, mas muita das vezes algumas funcionalidades extras podem acabar sendo desnecessrias, pois pode sair completamente do foco do cliente, ou seja, voc estar fazendo uma funcionalidade que provavelmente o cliente no ir utilizar, pois no estava devidamente descrita no escopo do projeto, podendo chegar ao fato de fazer determinada implementao que o cliente definitivamente no desejava, hoje com o Gerente de Projetos o escopo sempre levado em considerao e qualquer mudana, seja ela solicitada pelo cliente, ou ento proposta pela equipe de desenvolvimento primeiro discutida com o Gerente de Projetos antes de ser colocada em prtica, evitando assim que o escopo do projeto no seja seguido e diminuindo a possibilidade de um projeto ter insucesso. Outro ganho que podemos citar empresa em virtude da adoo do Gerente de Projetos na estrutura organizacional foi a adio de uma viso global de todos os processos / projetos, ou seja, antes como cada pessoa era responsvel pelo projeto, no se tinha uma idia clara do que fazer e em que hora fazer, ou seja, no existia uma distribuio das tarefas de acordo com objetivos definidos, ento independente do projeto, todos estavam caracterizados com uma mesma importncia. Hoje, pelo contrrio, existe esta diviso. O Gerente de Projetos pode priorizar certos projetos em virtude da importncia do cliente, ou ento levando-se em considerao a lucratividade de cada projeto. Com isto, a empresa ganhou em produtividade e organizao, produtividade pelo fato que o Gerente de Projetos estando envolvido com todos os projetos da empresa, acaba recebendo o feedback de outros projetos, ou seja, das dificuldades encontradas pelos envolvidos, e quando em outro projeto uma dificuldade semelhante levantada, a soluo com certeza ser mais fcil, pois teremos o feedback de quem resolveu o problema anterior para auxiliar no problema atual, fazendo com que o atraso de ontem no se repita hoje, organizao por concentrar em um indivduo a obrigao de acompanhar os projetos e conseqentemente responder pelo projeto perante o cliente. Outra contribuio vlida que o Gerente de Projetos trouxe para a organizao a melhor distribuio de tarefas, ou seja, nem todos os profissionais so excelentes em todos os diferentes aspectos do desenvolvimento de software, ento o Gerente de Projetos, devido ao seu conhecimento da organizao e tambm dos profissionais da empresa, pode alocar determinadas tarefas a pessoas que tenham maior familiaridade com a ferramenta ou ento o propsito do software a ser desenvolvido, fazendo com que a tarefa seja realizada de forma mais acertada e gastando a menor quantidade de tempo possvel, contribuindo assim para que o projeto tenha o sucesso esperado pela organizao e tambm pelo cliente.

Outro ponto que devemos chamar a ateno a organizao de um cronograma do projeto, ou seja, a determinao de quando cada tarefa ser feita e a importncia de cada tarefa para o projeto como um todo. Sendo assim, o Gerente de Projetos organiza este cronograma que estabelece o tempo necessrio para se cumprir cada tarefa, sabendo do dia em que o projeto ser iniciado e da durao de cada tarefa, pode estabelecer melhor os prazos facilitando assim o controle do tempo. Com o cronograma do projeto em mos mesmo que acontea um atraso em algum ponto do projeto este atraso pode ser compensado pelo desenvolvimento de outra tarefa em paralelo, no prejudicando assim o tempo total do projeto, outro ponto importante na elaborao do cronograma facilitar a visualizao do projeto como um todo, o que dificilmente aconteceria se no existisse a elaborao do cronograma.

Concluso
O Gerente de Projetos sozinho no consegue aumentar a lucratividade de uma empresa, no basta que ele controle todos os projetos da empresa, possibilitando assim o lucro desejado e conseqentemente a satisfao de seus clientes com os resultados obtidos. O Gerente de Projetos ir com certeza ajudar e muito a organizao a cumprir com prazos, deixando sempre o projeto dentro do oramento, mas ele sozinho no faz milagres, deve contar com o apoio da diretoria da empresa e tambm fazer com que os funcionrios responsveis pelo desenvolvimento das aplicaes, trabalhem em prol do resultado final do projeto, ou seja, o sucesso do projeto. Se uma empresa conseguir juntar todos estes fatores, a probabilidade de sucesso eminente, fazendo com que os negcios aumentem e a empresa passe por um ganho significativo de mercado, ou seja, um investimento que vale a pena para a empresa, pois os ganhos a longo prazo, sejam eles na organizao estrutural, ou ento, ganho financeiro, justificam este investimento.

Referncias Bibliogrficas
RABECHINI JR, R.; A estrutura de Competncia e Maturidade em Gerenciamento de Projetos RABECHINI JR, R; CARVALHO, M. M; LAURINDO, F. J. B; Fatores crticos para implementao de gerenciamento por projetos: o caso de uma organizao de pesquisa, 2002 RABECHINI JR, R.; PESSOA, M. S. de P; Um modelo estruturado de competncias e maturidade em gerenciamento de projetos, 2005 KING, W.R. The role of projects in the implementations of bussines strategy. In: CLEVELAND, D.I.; KING, W.R. Project management handbook. New York: Van Nostrand Reinhold, 1983 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide), 2004 FRAME, J.D. Project management competence: building key skills for individuals, teams and organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1999. PORTER, M. Clusters and the new economics os competitions. Harvard Business Review, nov-dec, p.77-90, 1998.