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P.M.I e I.P.A.

aplicados à parada

As letras I.P.A formam as iniciais de “Independent Project Analyses”. É uma Empresa, sediada nos Estados Unidos da América, cuja razão de ser é comparar e analisar “Projects”(Empreendimentos) realizados em todo o mundo. O produto final de seu trabalho costuma ser um relatório no qual compara os resultados de determinado cliente em métricas como Prazo, Custo, Segurança, etc, com os resultados de todos os outros “Projects” (Empreendimentos) que possuem em seu vasto banco de dados e tecem comentários sobre as práticas adotadas pelo determinado cliente em comparação com as práticas de todos os outros clientes, em especial, os que têm os melhores resultados (indústrias vanguardeiras, ou do primeiro quintil). É uma poderosa ferramenta para a melhoria contínua. Já as letras P.M.I. são as iniciais de “Project Management Institute”, que é uma espécie de O.N.G. (Organização não governamental) com sede nos Estados Unidos, porém com filiais no mundo todo e também muito forte na Europa. O principal objetivo do P.M.I. é disseminar as boas práticas na gestão de “Projects”(Empreendimentos). Para isto elegeu 8 “áreas de conhecimento”: Escopo, Prazo, Custo, Qualidade, RH, Comunicação, Riscos, Suprimento & Contratação. Além dessas, tem uma área específica para integrar todas as demais áreas do conhecimento: A Integração, perfazendo assim um total de 9 “áreas de conhecimento”. Outro objetivo do P.M.I. é certificar profissionais que gerenciam os mais variados tipos de Projetos, desde desenvolvimento de softwares, até obras de grande porte físico. Quem passa no exame internacional de certificação, que tem alto nível de dificuldade, recebe o título de P.M.P. – “Project Management Professional”. Bem, eu próprio sou P.M.P., certificado desde maio/2003, necessidade de minha atividade profissional, então na Petrobrás S/A. O P.M.I. tem uma espécie de “bíblia” , onde coloca todos os preceitos e conceitos para realizar-se um “Project” com sucesso: o “PMBOK” – iniciais de Project Management Body of Knowledge; em tradução livre seria “Fonte de conhecimento em gerenciamento de projetos”. O interessante é que, bem antes de travar conhecimento com esses organismos internacionais, eu já utilizava várias das praticas recomendadas, tanto pelo P.M.I. como pelo I.P.A. , um pouco com base da intuição, um pouco com base na observação e até na experimentação. Outras práticas, porém, tive que aprender e continuo aprendendo. Afinal, o sucesso passado não garante o sucesso, nem do presente nem futuro. É preciso estar sempre em processo de melhoria contínua. Como todos sabem (se não sabem, saberão), a única coisa que nunca muda é o fato de que tudo muda, o tempo todo.

Pela definição do P.I. tanto pelo P. “Project” é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único.P. custos e “grau de definição” .A.É importante deixar claro que uma grande Parada de Manutenção.M.A.I.Correlação entre os prazos. como descrita no capítulo anterior tem todas as características de um “Project”. GRAU DE DEFINIÇÃO DO I. ou Empreendimento. A parada se encaixa perfeitamente nesta definição. é temporário. Observe os gráficos da figura 3 na página seguinte: Figura 3: . portanto é tratada como tal.P. Ou seja. progressivo e único. como pelo I.M.

que no exemplo da casa será um memorial descritivo ou um contrato com as linhas gerais de como será a casa. Para o I. a fase de FEL 3 (detalhamento) já estará prejudicada. Antes de passarmos para análise do eixo dos “y” e as próprias retas dos gráficos.A. a metragem aproximada. “fair” (regular) e “good” (bom). uma vez entendido o que o I. luxuosa ou simples. existem 3 momentos em que se mede o grau de definição: Na fase conceitual. Na verdade. lida com esse tipo de assunto. No hipotético exemplo da casa. o nº de vagas na garagem.A. chama de “FEL”. A melhor tradução que conheço para o “FEL Index” é “Grau de definição”. Significa quantas e quais informações temos e qual a qualidade delas em diversos momentos do planejamento do “Project” (empreendimento).P. pois apenas o I. no exemplo hipotético da casa.P. Assim.P.P. câmeras. tem-se o “Índice FEL”. da Parada. definiríamos nesta fase qual o terreno em que será construído.No eixo dos “x”. o projeto elétrico. quer dizer muito mais. se será uma casa térrea ou sobrado. mas podemos entender como péssimo) até “BEST” (literalmente traduzido como melhor. quando imaginamos de forma preliminar o empreendimento.A.A descobriu uma forte e clara correlação entre os “Graus de Definição” em cada fase FEL (isto é a quantidade e qualidade das informações que se dispõe em cada fase) e o sucesso do Empreendimento. Para um melhor entendimento. passamos para o projeto básico. passando por “poor” (pobre). . vamos nos deter em entender o que é o tal “Índice FEL”. nota-se a grande influencia que o Grau de Definição tem nos resultados de Prazo (“Schedule”) e Custo (“Cost”) das paradas. Terminado o projeto básico. temos o “FEL 1”. o “Grau de Definição” é o fator que mais influencia o resultado do prazo e do custo. Esta primeira fase seria pensarmos em que bairro iremos construir. que não teria muito sentido para nós. a planta baixa e respectivos “cortes”. No caso de obras industriais. as automatizações que pretendemos ter (portão. passaríamos para o projeto de detalhamento. ou mesmo sem ter feito a sondagem do solo ou sem definir o número de quartos e banheiros. Terminado o conceito. O termino desta fase configura o “FEL 3”. Em nosso caso. etc). Quanto mais tarde obtivermos as informações. o projeto hidráulico e a especificação dos materiais básicos e de acabamento. Voltando à questão das paradas e do gráfico da figura 3. Eu concordo com isso. que pode ir de “screening” (sem correspondência em português. o grau de iluminamento. “FEL” é o conjunto de iniciais para “Front End Level”. e percebendo que no caso de paradas o usual é utilizar-se apenas um “FEL”. qual o nível do acabamento. ou excelente). digamos que o novo projeto é construir uma casa. tanto pior para o sucesso do “Project”. em cuja fase diz-se que se está em “FEL 2”. se já tivemos passado do ponto FEL 2 e passado para o detalhamento sem possuir o Terreno. que traduzido de forma livre e ao pé da letra seria Nível ao Final da Frente.Os gráficos foram deixados na língua de origem (inglês) propositadamente. O I.. cercas com alarme. e falarei mais sobre o assunto nos próximos capítulos.

faremos uma correlação. que é o dia de inicio da paralização operacional da Unidade de Processo. os tempos são sempre a antecedência com relação à “data zero”. “Fab 1” são os tipos de Unidades que possuem campanhas ao redor dos 48 meses e “Fab 2 são os tipos de Unidades que possuem campanhas ao redor dos 12 meses. cuja campanha é de 1 ano ou 12 meses. pois tratam-se do segredo do negócio dessa Empresa.P. Esses critérios não são claramente divulgados. fornecendo também uma sugestão de prazos de definições para esse tipo de Indústria. No quadro mencionado. para uma parada de Unidade cuja campanha é de 4 anos ou 48 meses. Como em nossa experiência de instrutor de Curso de Planejamento e Controle de Paradas da ABRAMAN-SP temos muito alunos oriundos de fábricas que possuem Unidades industriais. vamos com base em nossa experiência e dentro das necessidades atuais de resultados. . informar na tabela da figura 4 o que precisa estar pronto e quando. tem seus critérios próprios para julgar e quantificar o “Grau de Definição” ou FEL.O I. Assim.A.

Plano de “Kitting” para caminhos críticos .5 dias FAB 2 12 MESES .Mobilização dos diretos pré-parada .Curvas “S” dos caminhos críticos e .6 meses -4 meses . . segurança e qualidade validado junto contratado(s) .Estimativa .Confirmação da chegada de Equipamentos e materiais críticos.FAB 1 48 MESES .Plano fruto prazos dos das “lições equipamentos e aprendidas” da -Final do materiais críticos detalhamento de parada projetos de anterior .Planejamento contratada(s) .Especificação de serviços contratados “pronto para licitar” .Plano macro de segurança e meio . custo.Confirmação dos ambiente .Plano detalhado de segurança e meio ambiente.2 meses .Plano detalhado de garantia da qualidade .Plano macro de garantia da qualidade O QUE DEVE ESTAR PRONTO Figura 4: .Cronograma de sub-críticos implantação dos novos investimentos .18 meses -12meses -8 meses .Cronograma da de parada com recursos “construtibilidade” alocados e definição dos caminhos críticos .Pedido de do custo da parada de planejamento compra de materiais críticos .Datas para itens mais importantes para a definição da parada Observações sobre o quadro da página anterior: .2 dias .Estimativa definitiva das atividades .Cronograma organizacional .Estudos críticos .Confirmação da chegada de todos materiais . Inicio de implantação .Treinamento de alinhamento e integração própria e indireta (16 horas) .Termino dos serviços de préparada .Plano de .Mobilização dos indiretos da contratada .Reunião de alinhamento com toda força de trabalho (2horas) .Definição da(s) .Estimativa Inicial do custo .Identificar demandadores de trabalhos e lembrar pedidos .Planejamento dos contratação preliminar do trabalhos pré-parada custo da parada .10 meses .3 meses .Mobilização de toda força de trabalho .Análise de riscos – investimento plano de respostas .Plano de comunicação .Planejamento Escopo – 1º da parada operacional congelamento * (paralização/partida) .2⁰ congelamento ** .Definição do .Planejamento prazo.

Quando a rejeição for impossível por razões de Segurança ou Meio Ambiente. adições ou alterações no escopo somente com autorização do Gerente Geral da Planta. * * Definição do escopo – 2º congelamento: À partir desta data.• Provavelmente algumas das expressões utilizadas não são familiares ao leitor. deve “estressar” ao máximo para saber o porquê de não ter sido prevista antes a atividade proposta. adições ou alterações no escopo somente com autorização do Gerente de Produção e Gerente de Manutenção. ou definição do escopo. com pedidos depois do 2⁰ congelamento.P. Particularmente eficaz quando o Gerente Geral se incumbe disto. no exemplo: 8 meses antes para campanhas de 48 horas e 4 meses antes para campanhas de 12 meses). OUTROS PONTOS IMPORTANTES RECOMENDADOS PELO I. assim: * Definição do escopo – 1º congelamento: À partir desta data. a minha proposta quanto a isto está mostrada na tabela da figura 4 na forma de asteriscos. No caso em que tentam repassar estes riscos para as contratadas os custos de contratação sobem e muita vezes o . Para que isso funcione bem. O importante neste momento é perceber que os dados nacionais e internacionais mostram que o fator super crítico de sucesso em Paradas é ter um “Grau de Definição” alto nas fases de planejamento.A • A Empresa contratante (dona do negócio) deve assumir os riscos da Parada. E isso se consegue seguindo à risca os prazos da tabela da figura 4. por exemplo. • • • A citação de determinada atividade (por exemplo: Definição da(s) contratada(s)) em uma determinada coluna . Esta atitude ajudará sobremaneira o pessoal lembrar-se de atividades nas datas corretas nas próximas paradas. Não importa: ao longo do livro serão detalhadas uma a uma e recomenda-se uma nova leitura desta tabela após a leitura de todos os próximos capítulos deste livro. Assim. o Gerenciamento do Escopo. eu escolheria para o caso brasileiro. os Gerentes de Produção e Manutenção devem ter a firme disposição de rejeitar os pedidos atrasados. Se eu tivesse que escolher qual o fator mais crítico de todos esses fatores supercríticos de sucesso. significa que a atividade tem que estar completada no prazo indicado.

apenas 3. • • Revisão do planejamento por pessoal especializado. Especialista(s) em controle deve(m) ser alocado(s) especialmente para acompanhar as fases de planejamento. para o planejamento e acompanhamento da Parada. A maioria das Empresas nos U. mal planejada é de U$6 milhões. Em um dos estudos do I. De uma forma geral. Especial atenção aos “as-built” no caso de novos investimentos.M. nos apresenta os seguintes processos para um “Project”. utiliza o aplicativo “Primavera” ao invés do “MS Project”.A. custo. pré-parada e parada. é bastante difícil atingir sucesso total em uma parada. Aspectos comportamentais e integração das equipes exercem papéis fundamentais no sucesso da Parada.S. estima a perda total (custos adicionais e lucro cessante) de uma parada típica (da magnitude das citadas no capitulo 1 deste livro). que incluíram resultados de algumas centenas de paradas. Trabalhos de novos investimentos e de manutenção devem ser planejados conjuntamente e executados pela mesma empresa.A.M. • • • • • • A PARADA COMO UM “PROJECT” (P.P. . segurança e proteção ao meio ambiente.I) Processos da Parada O P.I. o “PMBOK” (Project Management Body of Knowledge).A. O I.P. através de seu guia maior. por exemplo) ainda é cobrado do contratante.7% atenderam simultaneamente os critérios de prazo.efeito indesejado (aumento do prazo.

chama de “auxiliares”. à exceção do Planejamento de Risco.M.Processos de planejamento (principais) Nota-se que. Figura 6: – Processos de planejamento (Auxiliares).I. As coisas começam a modificar-se quando passamos a examinar os processos que o P. as etapas são aproximadamente aquelas que se praticam nas Paradas no Brasil. Planejamento da Qualidade? Planejamento Organizacional? Planejamento de Comunicação? Planejamento de Riscos? Ouso dizer . conforme figura 6 abaixo.Figura 5: .

Distribuição das Informações.M. e eu diria que a adoção dessas práticas.I. o P. .M. no Brasil.I define 8+1=9 “Áreas de conhecimento”. mesmo que alguns tenham sido de forma parcial. é necessário aplicar os processos em sua plenitude. Certamente isso contribuiu para o sucesso daquelas paradas.Controle de alteração do escopo. Mas como todo mundo sabe. Áreas de conhecimento do P. ainda mais em um futuro onde as exigências de todas as partes interessadas (acionistas. È preciso planejar todos esses itens com o mesmo vigor e atenção. estão listados outros processos importantes. . Abaixo.Garantia da Qualidade. Neste capítulo darei apenas uma passada rápida em cada uma delas. mesmo sem ter ouvido falar em P. naquelas paradas da segunda metade da década de 90 referidos no capítulo 1. . antes de entrarmos no “miolo” do livro.Encerramento de contratos. empregados. Mas isto hoje não basta. . sociedade. a experiência do autor. .que a grande maioria de nossas paradas. Assim.. sendo a ultima a Integração entre as 8 anteriores. Comunicação e Análise Qualitativa de Riscos) já fazíamos em parte. Como fazer isto está sendo contado neste livro. clientes. porém com maior abrangência. daí o propositalmente pretencioso titulo “Sucesso em Paradas de Manutenção”. E também é preciso acompanhar a sua implementação com muita constância de propósitos.M.Lições Aprendidas. as .Controle da Qualidade. Organizacional. fornecedores e autoridades) são cada vez maiores.Licitações e seleção de fornecedores. conjugada com um firme gerenciamento do Escopo e uma ainda que incompleta integração e desenvolvimento da Equipe foram os responsáveis pelo sucesso daquelas paradas.I Como já mencionei anteriormente. .Controle e Monitoração dos Riscos. não possue esses planejamentos. o sucesso do passado não garante o sucesso do futuro. Alguns deles (Qualidade. onde são utilizados conjuntamente os conceitos do P. . Também aqui. Nos capítulos seguintes discorreremos sobre eles. O objetivo é. com maestria e profissionalismo.M. .I. citados pelo PMBOK: .Desenvolvimento das Equipes. o aprofundamento será nos próximos capítulos. posso dizer que.Controle do cronograma e dos custos. eu e minha equipe utilizamos a maioria desses processos. .

que permitem desvios de -25% a 75%. na maioria dos casos. mas de uma forma integrada de avanço físico e de realização de custos. que não é benéfica para o Empreendimento.Riscos √ Análise qualitativa. com a conceituação do que o P. ou estruturados em pacotes menores. infelizmente.práticas de vanguarda e a realidade brasileira.A. 1 – Escopo √ É necessária uma clara definição do escopo. 3 – Custo Coloca um importante conceito. a probabilidade e . e qualquer alteração é vista como falha do planejamento. No Brasil.B. √ Estrutura Analítica do Projeto (E. no qual os trabalhos são “quebrados”. √ Uso da curva “S”.I. em inglês “Work Breadown Structure” (W. mensurar e colocar o numero de pessoas e horas envolvidos em cada “pacote”. √ Aparece a frase que considero mágica: Gerenciamento do Escopo (para alguns de nós. Existem estimativas iniciais.S).Tempo (Prazo) √ Uso do diagrama PERT. No capítulo __ abordarei com mais detalhes este assunto. chama de “Earned Value”. ele parece uma coisa “ingerenciavel”). que visa identificar os riscos que existem para o insucesso da Parada. são consideradas definitivas. estimativas preliminares (-10% a +25%) e estimativas definitivas (-5% a +10%). as estimativas em qualquer fase.M. 4 .P). é bom ter uma idéia clara de cada uma das “Áreas”. 2 . até que seja possível quantificar. Isso leva a todos deixarem naturalmente uma “gordura”.

contratos do tipo “Lump-sum” (preço global) teoricamente transferem todos os riscos para o vendedor e portanto tendem a ser mais caros.A. as vantagens e desvantagens de cada um. que visa estimar os percentuais de probabilidade de sucesso da soma das várias tarefas envolvidas – Processo pouco difundido no Brasil. 5 – Qualidade √ Garantia da Qualidade (durante os processos) é melhor do que o Controle de Qualidade (ao final dos processos). √ Análise quantitativa. . 7 – Suprimento e Contratação √ É necessário decidir com antecedência o que será feito com recursos próprios e o que será contratado. 8 – Recursos Humanos √ Reconhece a grande influência dos aspectos comportamentais no resultado. √ Explora os tipos de contratação. a exemplo do I. √ Proteger o relacionamento entre as partes (temos muita necessidade de melhorar essa questão no Brasil). enquanto nos contratos do tipo “custo reembolsável” o risco é do comprador e portanto com tendência a ser mais baratos. Recomenda algumas técnicas motivacionais. √ Esclarece a questão do risco do comprador e risco do vendedor.o impacto e elaborar um Plano-Resposta ou de Contingências. 6 – Comunicação √ Existência de um plano formal de comunicação e destacando sua enorme importância e influência nos resultados.P.

.9 – Integração √ Recomenda fazer um plano que integra todas os demais planos de “áreas de conhecimento”.