Consultoria em Gesto de Pessoas: casos prticos e aprendizados.

Ana Claudia Athayde da Costa

Prmio Ser Humano Lus Tarqunio 2009 Gesto de Pessoas: Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social Categoria: Profissional
Agosto / 2009

Salvador BA

SUMRIO

Apresentao I Ser Consultor(a) coisa sria Ser consultor: que papel esse? Perfil, atributos, caractersticas e competncias Consultoria: que atividade essa? Consultoria externa e interna Vantagens e desvantagens Classificao de consultoria II Casos prticos 1- Consultoria interna em gesto de pessoas 2- Desenvolvimento de lderes 3- Responsabilidade social interna e externa 4- Voluntariado 5- Assessoria ao sindicato III O que aprendi? 1- Conscincia no ato de servir: liderana servidora, liderana biocntrica, liderana sistmica 2- Busca de uma vida moralmente consciente 3- Relaes em parceria 4- Consultoria libertadora VI - Concluso Referncias Anexos 1- Currculo resumido 2- Relao de alguns clientes 3- Atestado de Capacidade Tcnica 4- Terapia Organizacional 5- Grupo Multirreferencial

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APRESENTAO Relutei bastante em escrever este case, pois lembrei-me do que me disse amiga Gilda Gomes, certa vez, que me fez refletir com muita humildade:
Uma das pessoas mais encantadoras que conheci no deixou nenhum registro de sua filosofia, j fazem trs anos de sua morte. E s no ano passado entendi o motivo pelo qual ele decidiu no registrar seu pensamento: Os trofus s alimentam o ego. Precisamos tomar um blsamo que descortine nossas vaidades, ento essas pessoas que escrevem coisas belssimas... precisam apenas tocar as pessoas.

Espero que estes relatos, de alguma forma, possam tocar pessoas! Seja no mbito pessoal ou profissional mas, sobretudo, que possa contribuir para termos consultores mais conscientes e trabalhando de forma tica. Meu prazer servir de ferramenta de colaborao, integrao, instrumento de ampliao de conscincia... para uma nova conscincia no ato de servir, liderando pessoas por valores, com foco em resultados mas, sobretudo, levar ao mundo corporativo uma atuao sustentada por valores humansticos e princpios ticos. Quero apenas compartilhar minha experincia profissional, para que isso seja somado ao potencial de uma nova gerao de consultores organizacionais que esto em formao e/ou desenvolvimento. No tenho a pretenso egoica de escrever uma histria para que outros sigam meu exemplo. Absolutamente, no! Mas provocar reflexes sobre nossas aes e pensamentos neste mundo exaustivamente competitivo, que chega nos tornar desumanos. A inspirao para escrever este case, surgiu, ento, de uma provocao da amiga, educadora e consultora Clia Urpia, que me incitou a escrever o meu Case de Sucesso. Imediatamente ela relatou todos os Cases de empresas que escrevi e que foram premiados e tantas outras obras que contribu na sua construo. Questionou-me ento: por que no escrever o seu case de sucesso? Ao ler o regulamento do prmio cheguei a pensar: Ora, ser que poderei considerar esta minha experincia um trabalho de carter tcnico ou organizacional, relacionados com projetos implantados pelo profissional, versando sobre gesto de pessoas e qualquer rea ou aspecto relativo ao desenvolvimento sustentvel e responsabilidade social nas organizaes? Minha filosofia de vida , servir ao mundo com aquilo que tenho de melhor. Sou uma profissional da rea de Recursos Humanos, que prefiro chamar de Gesto de Pessoas; afinal, gente no recurso! Aos 16 anos de idade, atuei como estagiria na rea de RH, e desde ento lido com pessoas e amo verdadeiramente o que fao. Exero minha cidadania, atuando de forma socialmente responsvel e desenvolvi muitos projetos que proporcionaram crescimento s pessoas, desenvolvimento de organizaes e projeo de empresas. Ainda atuando com vnculo empregatcio nas empresas como consultora interna, decidi que precisava me preparar para atuar como consultora. Inicialmente, busquei trabalhar em organizaes diversas, de diferentes portes e segmentos, na iniciativa pblica e privada. Desempenhei os dois papis, de consultora interna e externa, at que fiz a opo por atuar apenas na consultoria externa, pois assim teria mais liberdade para ampliar minhas aes em outros mbitos da minha vida pessoal e familiar. Simultaneamente fiz vrios cursos de especializao, na medida em que estes se faziam necessrios e viriam a complementar minha formao. Estar continuamente atualizada e antecipar inovaes e mudanas nas organizaes tornou-se um diferencial para o meu papel de consultora. 4

Afinal, o ato de servir est sempre no presente. preciso aprender continuamente mas, sobretudo, desaprender coisas, desapegando-nos de crenas que tendem a moldar nossos pensamentos, comportamentos e aes. Atravs desse crescimento pessoal vem tambm a autorrealizao, pois consigo conviver integrando o trabalho, famlia, realizao pessoal, lazer, cuidados com a sade, amizades, espiritualidade, etc, que me proporcionam uma boa qualidade de vida. As empresas no gostam de contratar pessoas infelizes, doentes. Por isso o consultor deve estar no seu melhor eu. Optei amplamente pela consultoria artesanal, a qual me possibilita atender s especificidades e necessidades de cada cliente, customizando os projetos conforme sua histria, cultura, objetivos, metas, filosofia, e reais necessidades. Exercendo o papel de lder servidora e sistmica, alcancei o sucesso em muitas intervenes nos trabalhos de consultoria, pois ali contribu para transformar sonhos em realidade; tornar explcito e claro aquilo que estava abafado e sufocando pessoas; estreitando relacionamentos, desenvolvendo pessoas. O procedimento metodolgico para a apresentao dos casos prticos aqui descritos so resultado de minha vivncia como consultora, cujo quadro terico de referncia sustentado na terapia organizacional, em grupos multirreferenciais, nos fundamentos da liderana servidora e liderana biocntrica, e da consultoria libertadora. Apresento o resultado de algumas pesquisas realizadas em moderna bibliografia e dados secundrios, de forma a ilustrar meus conhecimento acerca da atividade de consultoria, como conceituada, estrutura e tipificada, sobretudo pelo IBCO Instituto Brasileiro de Consultores de Organizao, uma organizao de referncia na rea de consultoria, em cujo perfil acredito e pratico. No captulo I, fao uma breve contextualizao acerca do que significa ser consultor e os atributos que so requeridos a este profissional, destacando as principais competncias que devem fazer parte do seu perfil no exerccio da atividade de consultoria. Em seguida, no captulo II, apresento uma sntese de atividades desenvolvidas e alguns resultados dessas aes de consultorias, atravs da apresentao de cinco casos prticos, sendo cada um em uma das reas que atuo. No captulo III compartilho meus aprendizados ao longo dessas prticas nas reas de RH / gesto de pessoas, qualidade e responsabilidade social, acerca da minha compreenso e sentimentos pertinentes ao ato de servir e como compreendo a estreita relao entre ser consultor, liderar e servir, tomando como alicerce para a edificao de qualquer trabalho, os valores humansticos e os princpios ticos. E, finalmente, concluo, apresentando minhas contribuies nessa trajetria que considero de muito sucesso! No trago uma abordagem tcnica e idealista. Trago uma reflexo a partir da minha vivncia na rea, ministrando treinamentos, desenvolvendo pessoas, interagindo, superando desafios... aprendendo continua e incansavelmente. Trago uma abordagem do tema, na qual olho e sonho com razo, f e emoo!

I SER CONSULTOR(A) COISA SRIA Na dcada de 80, o conceito de consultor profissional ganhou fora e estrutura, aliado publicao de diversos livros sobre o tema, a exemplo de Peter Block Consultoria o desafio da liberdade. O mercado de consultoria teve sua fase inicial no Brasil no incio dos anos 90, com a abertura de mercado e competitividade nos tempos do governo Collor. Muitas empresas estatais, privatizadas, precisavam de um trabalho pesado de reengenharia e mudana organizacional. Foi a que o trabalho do consultor se tornou mais conhecido. Depois, vieram o conceito de qualidade total com a implantao da ISO 9000 no Brasil e, por fim, a fase mais recente, onde os sistemas de gesto (ERP) viraram febre no mundo empresarial. Obter sucesso na carreira no tarefa muito fcil, claro. Boa parte disso deve-se banalizao da palavra "consultor". Para dar os primeiros passos, no basta ser competente tecnicamente; tem que saber transmitir e implantar o conhecimento. Para Luiz Affonso Neiva Romano, presidente do IBCO - Instituto Brasileiro de Consultores de Organizao, e consultor h 30 anos, o mercado est muito prostitudo; qualquer um pode ser um consultor. Portanto, quem est comeando a carreira deve pesar bem a bagagem que vai levar antes de enveredar por esse caminho. O mercado valoriza mesmo quem tem estrada, concluiu o especialista. E foi caminhando nessa estrada que tambm descobri que as empresas no compram apenas o servio de consultoria. Alm das questes tcnicas, o estabelecimento de relacionamentos de fundamental importncia para o diferencial do consultor. Consultor [do latim consultore], aquele que d ou pede conselho. Aquele que consulta, examinando. Aquele que d pareceres acerca de assuntos da sua especialidade. Consultoria no uma palavra nova e, cada vez mais, empresas contratam o trabalho desse profissional. Muitos dizem: Virei consultor. Trabalho como consultor. Assino como consultor. Meu carto de visitas de consultor. Vem a pergunta ento: O que realmente ser consultor e no estar Consultor? Como diz Peter Block, muito do desagrado associado com a palavra Consultor, vem das aes das pessoas que chamam a si mesmas de Consultores mas que no agem como tal ou seguem aquela velha piada: Aquele que pode.... faz; aquele que, no pode.... ensina ou d consultoria. Quando algum pede orientao e voc diz que preciso descer do nibus duas paradas adiante, voc est agindo como consultor. Todas as vezes que d conselhos a algum que est diante de uma escolha, voc est dando consultoria. Quando voc no tem controle direto sobre as pessoas e mesmo assim quer que elas ouam o que voc diz e prestem ateno a seus conselhos, voc est diante do dilema do consultor. Para alguns esse pode ser um desconforto em tempo integral, e para outros uma atividade temporria ou espordica. Os processos de reestruturao nas grandes corporaes que levaram muitas organizaes a enxugarem seus quadros funcionais, disponibilizaram ao mercado profissionais experientes e qualificados que de uma hora para outra, perderam suas posies. Alguns destes excelentes profissionais conseguiram atravs de uma rede de relacionamentos ou de um processo de outplacement, uma recolocao no mercado; outros por estarem com seu nvel de empregabilidade abaixo do mercado buscaram outras atividades paralelas e transformaram-se em consultores. Da vem nossa grande questo e ao mesmo tempo uma grande preocupao para essa categoria profissional, "Voc consultor ou voc est consultor?". 6

De acordo com o Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao - IBCO, o trabalho de consultoria pode ser definido como "o processo interativo entre um agente de mudanas (externo e/ou interno) e seu cliente, que assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e colaboradores do respectivo cliente nas tomadas de deciso, no tendo, entretanto, o controle direto da situao que deseja ser mudada pelo mesmo". Em outras palavras, a consultoria existe para criar solues prticas e solucionar problemas que a empresa no consegue resolver sozinha. O presidente do IBCO, Cristian Welsh Miguens, ressalta que "a premissa bsica ter experincia slida na rea que se vai atuar, j que o consultor um cargo de confiana, que geralmente chega nas empresas por indicao e deve passar muita credibilidade". Consultor, segundo Herman Holtz, no uma profisso, mas uma forma do consultor clssico, alis, vende vento, idias, s vezes, executa tambm tarefas, mas incomum. Geralmente, ganha por hora e no por tarefa. No gosta de rotina. Adora o que faz, aprender e gente. E procura criar um ambiente em torno de si para se manter criativo. Tem um qu de nmade, procura de uma alternativa ao mercado. Tem que estar com o conhecimento adequado para o problema muitas vezes incerto do cliente. Ser consultor, que papel esse?
Por Sandra Camelo - Scia da Alcance Solues Empresariais e Diretora do Ncleo do IBCO em Pernambuco

O IBCO Instituto Brasileiro de Consultores de Organizao nos traz a definio clara de que Consultor de Organizao o profissional, qualificado por instruo superior e experincia especfica, cuja principal atividade a prtica da Consultoria de Organizao, de forma continuada e nitidamente predominante sobre outras eventuais atividades que porventura exera. Ser consultor conhecer bem o negcio do cliente, suas dificuldades, suas nuances, pensar em solues 100% do tempo. Ser consultor ter habilidade para, trabalhando em equipe, obter um output que represente o consenso de todo o grupo. Transformar-se em consultor tarefa aparentemente fcil, o difcil sobreviver como consultor. por isso que ao longo de uma consultoria, os verdadeiramente Consultores assumem vrios papis: Observador; Facilitador; Conselheiro; Especialista; Coach; Aliado. E para o desempenho desses papis, alguns atributos so fundamentais: conhecimento, viso, tica, capacidade analtica, sensibilidade, discrio, raciocnio lgico, capacidade de inovar, autocontrole, intuio, saber trabalhar com elemento surpresa, saber trabalhar com erros e acertos, nfase nas pessoas e negociao. Enfim, temos que nos lembrar de alguns lemas muito simples, mas que fazem toda a diferena: NO somos DONOS da verdade! NO temos poder de MANDO! Consultor NO um Santo Milagreiro, o cliente tem um papel fundamental no processo!!! E por ltimo, Ser Consultor no um sacrifcio como muitos que Esto Consultores dizem; mas verdadeiramente um Sacro Ofcio. Nessa minha trajetria, aprendi e cresci muito com o feedback e a interao com meus clientes. O cliente pode ajudar o consultor a ser competente. Os profissionais de Recursos Humanos so coaches, arquitetos, facilitadores e designers organizacionais que atuam como parceiros dos gerentes de linha. O consultor interno, atravs da identificao e compreenso das competncias requeridas, capacita os profissionais a analisar e diagnosticar desempenhos e implementar aes preventivas e corretivas, com o objetivo de planejar as aes de RH e seu alinhamento s estratgias da organizao. 7

De acordo com o Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao (IBCO), o trabalho de consultoria pode ser definido como o processo interativo entre um agente de mudanas (externo e/ou interno) e seu cliente, que assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e colaboradores do respectivo cliente nas tomadas de deciso, no tendo, entretanto, o controle direto da situao que deseja ser mudada pelo mesmo. Ou seja, esses profissionais existem para criar solues prticas e solucionar questes que a empresa no consegue resolver sozinha. Se um profissional acumulou anos de experincia em sua rea, pode comear a pensar em se tornar um consultor. Experincia e capacidade multidisciplinar so requisitos para ingressar na rea. Perfil, atributos, caractersticas e competncias Vimos que o consultor uma pessoa que, por sua habilidade, postura e posio, tem o poder de influncia sobre pessoas, grupos e organizaes, mas no tem poder direto para produzir mudanas ou programas de implementao. A partir da viso de Crocco e Guttmann (2005), para um profissional ser realmente considerado um consultor empresarial, necessrio que ele siga certas premissas de independncia, automotivao, percia escrita e verbal, capacidade analtica, autenticidade e tica. Um consultor, como qualquer outro profissional ligado rea empresarial, deve ter caractersticas pessoais, possuir conhecimentos, habilidades e atitudes. No basta saber o que fazer, preciso saber como e querer fazer algo. O comportamento de um consultor deve exteriorizar valores, emoes e seu conhecimento. Os atributos que sero listados a seguir, so fruto do amadurecimento profissional ao longo dos anos de minha atuao na rea de Recursos Humanos, que prefiro chamar Gesto de Pessoas. Contudo, muitas dessas caractersticas so tambm destacadas pelo IBCO, como o perfil de competncias requeridas para o exerccio do papel de consultor. Capacidade diagnstica - saiba ver o problema atravs das suas causas. muito importante desenvolver a habilidade de fazer a leitura da demanda do cliente que est implcita, nas entrelinhas e traz-la a tona sutilmente, at que haja um alinhamento com o contratante acerca do foco a ser trabalhado. Mais importante ainda ter a clareza dos contedos tcnicos e comportamentais a serem desenvolvidos. O consultor empresarial deve saber tambm quais as melhores formas de se realizar a coleta de dados para posterior diagnstico, dentro de cada tipo organizao, observando suas polticas e valores, antes mesmo de iniciar seu trabalho. Ele deve manter-se alinhado aos componentes da cultura organizacional de onde est realizando a consultoria, e respeit-la. Isso vai garantir uma relao tranqila com a empresa-cliente, gerando sempre resultados positivos, que podem resultar em contrataes futuras por essa mesma organizao e por outras que podem ter conhecimento dos bons resultados. Multidisciplinaridade - saiba ver uma questo de vrios ngulos diferentes, principalmente o ngulo que a empresa no percebeu ou mesmo no quer contar ao consultor. E tambm agregue o conhecimento de outros parceiros, a fim de produzir um resultado melhor. Capacidade de anlise - no se deve repetir modelos utilizados em outras empresas. E quando se faz um projeto para uma empresa concorrente de alguma outra com a qual j se tenha trabalhado, devemos informar e empresa sobre isso, e saber separar os dois casos de forma tica e transparente. 8

 Habilidade para conviver com o risco e a ambiguidade constantes. Afinal, no h um vnculo empregatcio com as empresas. Capacidade para lidar com imprevistos e lidar com vrios projetos ao mesmo tempo. Equilbrio para administrar finanas pessoais, de modo a estar preparado para os perodos considerados de entresafra, ou seja, quando h uma reduo na demanda de trabalho. No se intimidar diante de um problema aparentemente sem soluo. Muitos deles aparecero, com certeza. Deve-se lembrar que os consultores tambm erram, tambm podem falhar. Neste caso, reconhecer a falha e propor novas alternativas sempre o melhor caminho. Ter humildade para ficar na retaguarda do processo. Humildar sem se deixar ser medocre. Ser humilde, porm assertivo, que transmita segurana e confiana ao cliente. Facilidade para trabalhar em equipe e se integrar com facilidade ao grupo. Normalmente o trabalho vai ser feito com o consultor, o gerente ou diretor responsvel e alguns outros colaboradores. Ou seja, preciso ser flexvel e saber ceder, mas ao mesmo tempo ser firme na exposio de seu diagnstico, nas aes e metodologia de trabalho propostas. Ser um bom negociador, para poder definir as prioridades da equipe. Pode-se dizer at que o trabalho do consultor se assemelha um pouco com o do gerente, liderando e estimulando os outros integrantes do projeto. Ter viso do detalhe, mas sem perder o entendimento da idia como um todo. Vale lembrar que os detalhes podem, sim, fazer muita diferena na prestao de um servio. Ter vocao para inovao, j que o consultor vai trabalhar com uma relao de trabalho totalmente nova. Ter maturidade e muito conhecimento, adquirido em experincias profissionais em empresas de ramos e segmentos variados. A maturidade importante para implantar solues viveis e criativas. No ter medo de correr riscos e ousar.

Manter boa apresentao profissional. Evitar usar perfumes muito fortes. Se fumar, faz-lo fora do ambiente de trabalho. Para mulheres discrio ao se vestir e se maquiar. Para homens vestes alinhadas, cabelos e barba cortados. Discrio sempre a melhor opo. Fazer a abordagem de forma prtica. Evitar usar termos e argumentos estranhos ao tema. Utilizar meios claros e transparentes de exposio. Ter certeza de que foi compreendido/a. Ter certeza que compreendeu seu cliente. Enfocar os temas de forma completa, ampla. Mostrar segurana; mostrar que sabe o que est abordando. Usar meios e exemplos para comprovar o que diz. Explicar como faz e por que faz. Mostrar os resultados que pode alcanar, ou que j alcanou com experincias similares em outras empresas.

 Ser pontual, com horrios e prazos de trabalhos ou ainda etapas de projetos. No se atrase; marque prazos e compromissos que pode atender. Negocie antecipadamente quando souber que no ir cumprir o esperado. Comunicar-se; buscar as pessoas para falar e se relacionar, sejam colegas, clientes... Ter o hbito de ler, e de escrever manualmente, fazendo anotaes. Livrarse de grias e vcios de linguagem. Arriscar-se na comunicao, tomar a iniciativa. Criar situaes para apresentar seu trabalho e sua competncia. Ser convincente. Municiar-se de conhecimento e informaes; demonstrar segurana e firmeza. A informao est disponvel; as ferramentas esto acessveis, e se no ach-las, pea ajuda; no espere que chegue at voc, v busc-las. Desenvolva sua habilidade de argumentar, munindo-se de mais sabedoria. Sabedoria traz conhecimento e conhecimento traz segurana e ambos ajudam a convencer. Ser um profissional confivel. O trabalho do consultor uma ponte entre a consultoria e seu cliente. Mantenha-se firme e confivel. Fazer o trabalho uma nica vez e certo. Aprimorar sua qualidade continuamente. Usar todo o tempo disponvel para fazer e conferir o que fez. Entregar, apresentar o trabalho ou projeto com perfeio. Materializar resultados e alcanar ganhos compensadores. Perseguir resultados claros e visveis; de preferncia, mensurveis. Demonstrar o que realizou, preparar relatrios e listar os resultados. Ser otimista, relatar metas e argumentar as compensaes por elas. Aumentar seu conhecimento de forma contnua. Fcil o que eu j sei; difcil o que eu ainda no sei. Ter controles e critrios de trabalho. Seja organizado/a; no se perca em sua memria, no se perca em papis soltos e anotaes dispersas. Registre e resguarde as informaes do cliente. As habilidades do consultor devem estar focadas preferencialmente nos mtodos e instrumentos utilizados, no compartilhamento de idias e informaes sobre a empresa, na criao de um clima favorvel, na gesto dos recursos disponveis e na motivao. Para ser um bom profissional preciso servir. Servir corretamente ao cliente, requer disciplina, experincia vivenciada e dedicao em buscar observar todas as necessidades e atend-las o mais breve possvel, observando-se, sobretudo, os valores ticos e morais. necessrio saber cuidar. Cuidar, como diz Leonardo Boff, mais do que um ato; uma atitude! Temos muitas atitudes de cuidados materiais inerentes a uma viso de mundo capitalista globalizado. O que precisamos desenvolver mais atitudes de cuidado pessoal, social, ecolgico e espiritual. Saber cuidar implica, necessariamente, em saber de si e saber ser. Tenho a convico de que o cuidado um dos caminhos essenciais ao resgate da essncia para o desenvolvimento integral do Ser humano elemento essencial no ato de prestar consultoria. Exercitar a liderana numa relao de consultoria requer maturidade e sabedoria. O consultor-lder aquele que est sempre disposto, em vez de liderar, a servir. Isso mesmo! Parece paradoxal, mas o consultor, assim como o verdadeiro lder, deve 10

servir mais do que liderar, deve servir mais do que ser servido. Servir o primeiro passo. A humildade o segundo passo que um consultor-lder deve dar. Saber ouvir, por exemplo, um aspecto de humildade que poucos possuem. Saber ouvir , alm de escutar, pensar, meditar sobre as informaes que nos chegam, que nos falam; avaliar e dar o crdito de uma excelente idia quando isso ocorre. Outro aspecto muito importante de um consultor a sua inteligncia. No me refiro inteligncia cognitiva, intelectual, que dependendo da liderana que se exera, pode ser um fator muito importante, mas falo da inteligncia emocional. A inteligncia emocional consiste na capacidade de o homem raciocinar com os sentimentos. saber interpretar o que se passa com os seus prprios sentimentos e sab-los domar. Ser inteligente emocionalmente; no deixar a raiva ou qualquer outra emoo tomarlhe por completo, seja l qual for a razo. saber entender uma pessoa difcil, lidar com ela e ser amoroso(a) como qualquer outra pessoa. O consultor, por mais alto que seja seu Quoeficiente Intelectual (QI), se no tiver o mnimo de Quoeficiente Emocional (QE) jamais poder ser um bom consultor. E aqui cabe destacar que sesses de superviso e psicoterapia so fundamentais! No podemos nos esquecer que o ego est sempre batendo porta e se fazendo entrar. Cabe a ns, dar limites, equilibrando-o para que no seja maior que o propsito da nossa misso numa organizao. Vale lembrar que estamos na organizao apenas de passagem. Certamente deixaremos marcas. Se elas sero boas ou ruins, depende das competncias, humildade e sabedoria do consultor. Vimos, portanto, que muitas so as qualidades e atitudes requeridas para um consultor. essencial ter bom senso. Bom senso no se aprende em faculdades ou em treinamentos. Muitas dessas caractersticas se adquirem com a maturidade, vivenciandoas. Consultoria: que atividade essa? No pretendo aqui traduzir um cabedal de conhecimento terico-acadmico sobre a atividade de consultoria, mas relato, atravs da minha vivncia, o que pude aprender sobre os diferentes tipos de consultoria e como essa atividade est estruturada. Lano mo de bibliografia e dados secundrios para nos aproximarmos dessa caracterizao da atividade de consultoria. A consultoria uma atividade profissional de diagnstico e formulao de solues acerca de um assunto ou especialidade. H dois tipos de consultoria: a Consultoria Interna e a Consultoria Externa. Durante cerca de 20 anos atuo na rea de RH, dos quais, aproximadamente dez anos foi atuando como consultora interna, com vnculo empregatcio, nas funes de Analista de RH, Assessora de Desenvolvimento e Gerente de RH. Somente a partir dessa vivncia, me senti madura para trilhar um novo caminho, rumo consultoria externa. Consultoria Externa e Interna http://pt.wikipedia.org/wiki/Consultoria Os servios na atividade de Consultoria constituem normalmente reflexo da atividade profissional de diagnstico e formulao de solues acerca de um assunto ou especialidade. A Consultoria pode ser prestada em qualquer rea de conhecimento por pessoa ou grupo de pessoas detentoras desse conhecimento, seja por profisses regulamentadas ou mesmo especialistas em assuntos no vinculados a profisses regulamentadas. Por isso, direcionei minhas atividades para as reas tcnica (processos de RH) e comportamental. Em alguns momentos, precisei estabelecer parcerias com 11

empresas de consultoria e/ou de treinamento e desenvolvimento, a fim de ampliar conhecimentos, ou participar de lciitaes, ou mesmo para atender aos requisitos do cliente, diante da exigncia de o pretador de servio ser pessoa jurdica. O profissional consultor pode estar ou no vinculado a uma organizao especfica. O consultor que se dedica totalmente a uma organizao chamado Consultor Interno (normalmente empregado desta) mas pode ter outro ttulo formal. Aquele que presta servios ocasionais chamado Consultor Externo e pode ser um empregado de uma empresa de consultoria ou Autnomo. Muitos autores consideram apenas o segundo como Consultor efetivamente. Muitas vezes as empresas possuem ambos os tipos de consultoria operando ao mesmo tempo. O consultor interno no vem em substituio ao externo, mas sim em complementao. O consultor interno atua como apoio e ponto focal dos projetos de consultoria, inclusive para minimizar as desvantagens das duas condies isoladamente. Vantagens e Desvantagens do Consultor Interno Possui vantagens por estar diariamente em contato com os procedimentos internos, possuir maior conhecimento dos aspectos informais (os chamados atalhos organizacionais), possuir maior acesso a pessoas e grupos de interesse, alm de participar da avaliao e do controle do processo inerente ao trabalho. Por ltimo, o consultor interno possui um certo poder informal que pode facilitar seu trabalho. Por outro lado, o consultor interno carece de atualizao prtica. Seus conhecimentos so adquiridos de maneira terica, por este no ter oportunidade de aplicar esses novos conhecimentos em diferentes casos e empresas. Por esse mesmo motivo, o consultor interno geralmente possui menos experincia que o consultor autnomo. Dentro da empresa, suas idias geralmente tem menor aceitao nos altos escales da empresa ("santo de casa no faz milagre") e, por normalmente ter vnculo empregatcio com o cliente, possuem menor liberdade para dizer e fazer as coisas. Vantagens e Desvantagens do Consultor Externo O consultor externo possui maior experincia prtica que o interno, por estar sempre em atividade em empresas diferentes, com problemas diferentes. Por esse mesmo motivo, o consultor externo pode trabalhar com maior imparcialidade, tendo dos altos escales da empresa maior confiana. Ainda, este pode estar livre de "vicios", para uma viso diferente de problemas praticados pela empresa. O consultor externo, ao contrrio do interno, pode correr maiores riscos. Mas tambm existem desvantagens: o consultor externo possui menor conhecimento dos atalhos organizacionais, pois normalmente no est presente diariamente na empresa cliente. Tem menor acesso a pessoas e grupos de interesse, alm de possuir somente um relativo "poder formal". Classificao de Consultoria a) Servio/Produto oferecido O tipo de servio ou produto oferecido que vai definir a posio do cliente, pois este item definir o que o cliente quer do consultor e como este pode colaborar para sua organizao. A partir desta imagem, define-se a contratao ou no do consultor. Este consultor pode ser externo ou interno. O primeiro, quando desempenha seu servio, lida com a resistncia por parte dos executivos, que no do a devida importncia a essa atividade, e com os funcionrios da empresa que s vezes consideram-no um intruso 12

em seu ambiente de trabalho. J o segundo, apesar de j se encontrar inserido nesse ambiente, e j ter mais contato com os funcionrios, tambm encontra resistncia dos executivos por no ser levado to a srio, j que est hierarquicamente abaixo deles, e por dar sugestes indesejadas de mudanas na rotina de trabalho. Peter Block (2004), sugere que consultores internos freqentemente agem mais por imposio do que por escolha. Isso torna a negociao interna uma proposio de alto risco. E quanto aos externos, enfrentam a maioria dessas situaes, mas no com a mesma intensidade, j que possuem diversos outros clientes que esto satisfeitos com seus trabalhos. b) Estrutura A consultoria tambm pode vir a ser categorizada de acordo com sua estrutura, que determinada e dividida por fatores como o grau de flexibilidade, a metodologia, a adequao realidade do cliente, o tempo para contratao e o nvel de aceitao. Primeiramente vem a consultoria artesanal, onde o consultor usa metodologias especficas para cada empresa em que presta seus servios. Aqui, acredita-se que para cada tipo de negcio e cada tipo de ambiente existe uma soluo diferente. A segunda a consultoria pacote, em que o consultor usa um mesmo mtodo para diferentes situaes em diversas empresas, uma mesma frmula para diferentes organizaes. c) Abrangncia A terceira forma de diviso da consultoria se baseia na abrangncia, ou seja, na amplitude e na profundidade do trabalho do consultor. Suas caractersticas genricas so: os nveis hierrquicos que se envolvem na contratao do consultor, o desenvolvimento e implementao que vai se seguir, o tempo de contratao, e a resistncia encontrada pelo profissional no ambiente estudado. A consultoria especializada aquela que age com mais nfase dentro de apenas um dos setores da empresa. Ela tem aquele foco definido, porm pode vir a influenciar outros departamentos. Aqui a contratao feita pelo nvel que dirige a rea de maior destaque na consultoria, e no pelo diretor geral. A consultoria total, ao contrrio da especializada, inclui vrios pontos ou reas de conhecimento da empresa. Aqui o consultor contratado pelos nveis hierrquicos mais altos, que dominam toda a empresa, para que ele possa vir a tratar de problemas que afetem a totalidade da organizao. d) Forma de relacionamento Aqui, a diviso feita de acordo com a maneira que o consultor se relaciona com seu cliente e parceiros de profisso. Algumas das caractersticas analisadas so: se h algum tipo de vnculo empregatcio, se o produto pode ser trabalhado remotamente, e se h necessidade de algum documento formal. O consultor associado aquele que de modo formal ou informal est inserido em uma rede, onde cada consultor tem sua especialidade, e juntos se complementam, trazendo um resultado mais eficaz, veloz e completo. Uma das vantagens nesse caso que os consultores trocam experincias entre si, resultando num conhecimento muito maior para todos os profissionais envolvidos. O consultor autnomo no tem esse tipo de relacionamento com outros consultores. Ele trabalha sozinho e possui conhecimentos em diversas reas. Normalmente esses profissionais tambm so palestrantes, j que esta a melhor forma de propaganda para essa categoria. Por ltimo vem o consultor virtual. Ele no se encontra pessoalmente com seus clientes, mas de forma remota faz os diagnsticos e propostas de acordo com as necessidades informadas pelo cliente.

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III CASOS PRTICOS Foi difcil escolher algumas das atividades que desenvolvi para relatar aqui considerando o nmero de clientes que interagi ao longo dessa caminhada (Vide anexo 2Relao de alguns clientes), pois considero todas importantes. Contudo, destaco cinco experincias, situando-as em reas de atuao distintas, que se complementam e me do muito prazer, pois as fao com dedicao e amorosidade. As aes a seguir retratam com muita clareza minha evoluo e crescimento na rea de consultoria, destacando-se como pilares na edificao dessa trajetria de sucesso. CASO PRTICO 1 CONSULTORIA INTERNA EM GESTO DE PESSOAS No Sistema FIEB Federao das Indstrias do Estado da Bahia, atuei como Consultora Interna, por quase cinco anos (1997 a 2001), desenvolvendo mltiplas atividades, como Assessora de Desenvolvimento, conforme Atestado de Capacidade Tcnica, no anexo 3, que tambm evidenciam alguns dos resultados alcanados. Naquele perodo desenvolvi diversos projetos tcnicos e comportamentais nas reas de RH, Qualidade e Responsabilidade Social, assessorando minha diretoria e gerncias de unidades, nas questes relativas implantao e gesto de processos e projetos. Atravs dessas experincias, que demandaram um desenvolvimento contnuo de habilidades comportamentais e tcnicas, pude desenvolver aes estratgicas tais como: Participar da fuso das organizaes do Sistema S SENAI, SESI, IEL, FIEB E CIEB, o que implicou diretamente em redistribuio do quadro de pessoal, integrao das prticas de gesto de pessoas dessas organizaes, otimizaco dos processos, reintegrao entre reas e pessoas, etc.; Reestruturao da AGEPE Assessoria para Gesto de Pessoas, de forma a favorecer as aes de mudana e integrao, mediante a implantao e disseminao das novas polticas de gesto de pessoas; Iimplantao do projeto de avaliao e premiao por resultados; Elaborao do projeto de educao corporativa, para desenvolvimento de lideranas, o qual foi premiado em 2000, pela ABRH Nacional, no Prmio Ser Humano Oswaldo Chechia, transformando-se no meu primeiro livro;

Elaborao e coordenao do Programa de Voluntariado, para ampliao do exerccio de cidadania e responsabilidade social empresarial de forma compartilhada com os trabalhadores; Dentre outras aes relativas aos subsistemas de RH: recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, e muitos outros processos e projetos. 14

Mas, durante todo esse perodo, convivi com o paradigma de que "santo de casa no faz milagre". Isso, embora me causasse frustraes, por outro lado, me impulsionou ao amadurecimento profissional, de forma a trilhar uma carreira como consultora externa. Lidar com os mais diferentes estilos de liderana foi o maior exerccio de tolerncia e compreenso que precisei desenvolver. Alm disso, tambm foi necessrio reduzir minha ansiedade por resultados, pois isso me move cotidianamente e naquele momento, de profundas mudanas e transformaes, era necessrio desacelerar, para ajudar as pesssoas a lidarem com todo aquele processo. CASO PRTICO 2 DESENVOLVIMENTO DE LDERES Exercendo o papel de lder servidora, alcancei o sucesso em muitas intervenes nos trabalhos de consultoria, pois ali contribu para transformar sonhos em realidade; tornar explcito e claro aquilo que estava abafado e sufocando pessoas; estreitando relacionamentos, desenvolvendo pessoas. O desenvolvimento sustentvel possibilitado pelas pessoas e pelas aes de cada uma delas. Isto requer autoconhecimento. Tenho proporcionado oportunidades de desenvolvimento de pessoas, especialmente lideranas, pois so elas que sustentam transformaes e mudanas. Realizei um trabalho para o Grupo LM Transportes (2006-2007), atravs do qual reunimos centenas de lderes, para um trabalho processual, em pequenos grupos, na Quinta da Beneficncia Portuguesa, um espao em contato com a natureza, trabalhando principalmente a mudana de percepo acerca da gesto e o efetivo papel do lder do Grupo LM como gestor de negcios e de pessoas; despertando reflexes, proporcionando informaes e vivncias que favoreceram uma nova concepo de gesto de pessoas, diferentemente do modelo tradicional de administrao de recursos humanos, visando fortalecer a assertividade no exerccio do papel do lder. Utilizamos uma metodologia vivencial, com base na teoria da abordagem multirreferencial, tendo como meta a tomada de conscincia do que precisava ser transformado, e a partir dessa clareza, trabalhar (a curto, mdio e longo prazos) as mudanas de atitudes e comportamentos que viabilizem resultados no nvel pessoal, grupal e empresarial. No foi um curso terico de comportamento humano, pois ter a informao, no garante a mudana na ao. Desenvolvemos um trabalho com experimentaes e vivncias onde os participantes puderam aprender a partir das suas prprias experincias e reflexes, respeitando o limite de cada um e especialmente os limites do contexto de trabalho, evitando assim situaes que favorecessem quaisquer tipos de constrangimentos ou promovessem um nvel de exposio das pessoas que pudesse prejudicar o bem-estar pessoal e organizacional.

A partir dessa experincia posso reafirmar alguns princpios bsicos: 15

 preciso estar sintonizado com o propsito de cada grupo, de cada organizao, respeitando as diversidades e incluindo-as; Esse propsito deve estar expresso, ser de domnio do grupo, alinhado atravs do levantamento de expectativas, tendo isso como o direcionador do desejo do grupo, o qual deve ser alcanado atravs do trabalho a ser desenvolvido; Sintonizar o melhor de cada um, para identificar o melhor do grupo, potencializando suas competncias, fortalecendo-as e elevando sua autoestima, de forma que se sintam fortalecidos para atravessar com serenidade as transformaes pessoais, grupais e organizacionais; Confiar no propsito e, sobretudo, no ser de sabedoria que habita dentro de ns e no universo. Atravs do feedback desses lderes, dentre muitos, posso registrar algumas palavras-chaves, destacadas por eles e que ficaram registradas em minha memria, mas sobretudo, no corao: auto-avaliao e crescimento; mudana de atitude; ampliao de percepo de mim mesmo e do mundo; segurana e autoconfiana; compreenso dos limites e potencialidades; reflexo profunda; amadurecimento; amorosidade e cooperao; verdadeiramente lder, etc. A premissa bsica que adoto para a realizao de cursos, workshops, seminrios e palestras que os temas sejam abordados de forma dinmica, ldica e prtica, aplicados s necessidades organizacionais e pessoais, dando oportunidade s pessoas de experimentarem, sentirem, para depois processarem cognitivamente o aprendizado. O caminho do corao mente, da emoo razo, torna o aprendizado muito mais envolvente. Dessa forma o aprendizado efetivo. CASO PRTICO 3 RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA E EXTERNA Tambm fao um destaque s aes implantadas na Isorel Locao e Servios Ltda., ao longo de um ano e seis meses de intensa atividade (2007 a 2008), atuando como Consultora de organizao. Prestei assessoria nos aspectos tcnicos da gesto de pessoas, implantando diversos projetos e processos, tais como: realizao de pesquisa de clima e ambincia organizacional; avaliao psicolgica admissional; treinamentos diversos; mapeamento de processos, etc. Contudo, destaque maior, merece o projeto Responsabilidade Scio-ambiental: ao local, um exerccio de cidadania empresarial para o crescimento sustentvel, um Case de sucesso, atravs do qual vencemos o Prmio Ser Humano Luis Tarqunio 2008, da ABRH-BA. Neste case apresentamos e evidenciamos as aes realizadas: junto aos colaboradores, incentivando, apoiando e promovendo o programa de voluntariado para empreendimento de aes planejadas e executadas com muita responsabilidade, de forma a beneficiar instituies e comunidades carentes e/ou em situaes de risco; e junto comunidade, com mltiplas aes, mas priorizando, sobretudo, as iniciativas de educao e qualificao profissional, que promovem o crescimento sustentvel da regio; bem como iniciativas de apoio e patrocnio de aes culturais, esportivas, sociais e de lazer, que certamente contribuem para a melhoria da qualidade de vida de todos. O principal resultado decorrente dessas aes foi o desdobramento em mltiplas aes de responsabilidade scio-ambiental, para o pleno exerccio da cidadania empresarial, atravs de uma ao local. Os principais objetivos alcanados, especificamente na rea de RH / Gesto de Pessoas foram: 16

 Implementao de aes com foco em problemas sociais e ambientais; Implementao de projeto de fabricao prpria de dispositivos que promovam impacto positivo ao meio ambiente; reciclagem de lixo e gerenciamento de resduos, proporcionando oportunidades de trabalho s pessoas da comunidade; Estmulo participao voluntria da fora de trabalho da Isorel na prestao de servios de mbito social e comunitrio; Doaes de alimentos, produtos, mquinas, equipamentos e materiais diversos, bem como recursos financeiros; Contribuio para a reduo das desigualdades sociais, proporcionando condies de educao e qualificao profissional; Exerccio de cidadania empresarial em todos os mbitos de sua atuao, envolvendo todas as partes interessadas, estabelecendo parcerias com organizaes no governamentais; Incentivo e apoio a aes de cunho cultural, esportivo e/ou artstico; Apoio a associaes ou organizaes de minorias que so afetadas por preconceitos, discriminaes e/ou excluso social. Dentre as aes implementadas destaco: a) O Programa VIDAS Valores Internos Desenvolvendo Atitudes Saudveis teve como resultado geral: mudanas de atitudes, mediante a realizao de Dilogo Dirio de Qualidade, Sade, Meio-ambiente e Segurana DDQSMS Comportamental com todos os colaboradores envolvidos, focando Valores para o Desenvolvimento de Atitudes Saudveis; e como decorrncia o ndice de zero acidente neste perodo de quase dois anos; elevao do nvel de auto-estima; ampliao de conhecimentos; melhoria da conscincia scio-ambiental, etc. b) Arrecadao mensal de alimentos doados pelos colaboradores a cada um quilo doado pelos colaboradores, a Isorel complementou com mais um quilo. Foi feita a distribuio mensal de cestas bsicas para diversas instituies (creches, APAE, comunidades circunvizinhas) e distribuio de brinquedos em homenagem as crianas em eventos como Dia das Crianas e Natal, sendo beneficiadas mais de 1500 crianas da comunidade do entorno da empresa.

Distrito de Muribeca, So Francisco do Conde / BA

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c) Implantao do Programa de incentivar a prestao de servios trabalho bem como instituies

Voluntariado para voluntrios pela fora de visitas e interao com carentes.

d) Patrocnio de eventos culturais, a exemplo da ABRH BA, Associao Brasileira de Recursos Humanos, seccional Bahia RH FAZ O SHOW 2007; e Patrocnio de obras literrias de colaboradores, parentes de colaboradores e parceiros, tais como:

e) Apoio ABADEF Associao Baiana dos Deficientes Fsicos, para a realizao de passeata (2007 e 2008) para sensibilizar e reivindicar ao poder pblico melhores de condies de acessibilidade. Os deficientes, que correspondem a 10% da populao baiana, so esquecidos e vivem no descaso pela falta de estrutura que as cidades baianas oferecem. Em Salvador, apenas 216 nibus so especficos para o transporte de cadeirantes, para atender mais de 400 bairros existentes na capital.

Cadeirantes participaram de passeata no centro de Salvador

Somos todos iguais. Ajude-nos. A frase era o destaque nas faixas que manifestantes seguravam na caminhada pelo Dia Nacional da Luta das Pessoas com Deficincia.

f) Gesto do Programa Quero Aprender, que possibilitou o retorno s salas de aula, para mais de 40 colaboradores com baixo nvel de escolaridade, residentes na cidade de Candeias e regies circunvizinhas. Este programa teve incio em 2008, com duas turmas e ter seu nmero ampliado para 3/4 turmas em 2009/2010, para que os colaboradores tenham a oportunidade de cursar o ensino mdio. As aulas so realizadas no SESI18

Candeias. Esta ao merece destaque por ter sido uma ao inovadora da Isorel, comparada com as empresas do mesmo segmento, atuantes no municpio, cuja iniciativa tem sido amplamante reconhecida pela Petrobras, como ao exemplar, principalmente por ter realizado um Diagnstico Educacional, de forma a balizar a implementao deste projeto.

g) Convnio com a AMPAM - Associao de Marisqueiros, Pescadores e Agricultores de Muribeca, com o objetivo de: melhorar a sade e qualidade de vida da comunidade; favorecer o crescimento sustentvel da regio; promover a educao, cultura e lazer; preservar o meio ambiente, prevalecendo a tica, o respeito e a cooperao, repudiando aes discriminatrias de quaisquer natureza.

Assinatura do Termo de Convnio: Diretoria Isorel e Diretoria AMPAM

h) Escola de Fbrica Isorel -Elaborei o projeto psicopedaggico relativo ao Programa Escola de Fbrica, uma iniciativa do Governo Federal, executado atravs do Ministrio da Educao e da Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC) que visa incluir jovens de baixa renda no mercado de trabalho atravs de cursos de iniciao profissional em unidades formadoras no prprio ambiente da empresa, gerando renda e incluso social.

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Assinatura do Termo de Compromisso, em 12/05/08, entre Isorel Locao e Servios Ltda, Refinaria Landulpho Alves e Secretaria do Trabalho, Emprego, Renda e Esportes.

Os cursos tm a funo de treinar 160 jovens de 18 a 23 anos para atender s demandas da regio circunvizinha da refinaria e da Isorel. i) Levantamento e conscientizao de prticas ambientais e realizao de Palestras educativas

Uma ao social, ou ainda, um conjunto de aes sociais, de sade, segurana e ambientais bem conduzidas garantem a qualquer empresa posio de destaque na sociedade onde atua e frente ao governo, cidados, consumidores, fornecedores e concorrentes. E esta posio de destaque fator decisivo na autopreservao empresarial da Isorel. Como decorrncia deste compromisso, a Isorel foi recomendada pelo Bureau Veritas, no dia 25/07/08, para a certificao do seu Sistema de Gesto Integrado SGI: ISO 9001:2008; ISO 14.001:2004; OHSAS 18.001:2007, no qual tive ampla participao. A conquista desta certificao do SGI e outros reconhecimentos pblicos so decorrentes, tambm, de inmeras aes (tcnicas e comportamentais) implementadas para a melhoria da gesto de pessoas. CASO PRTICO 4 VOLUNTARIADO Devemos contribuir para o desenvolvimento da sociedade atravs de aes sociais direcionadas para suprimir ou atenuar suas principais carncias em termos de servios e infra-estrutura de carter social. 20

Dessa forma, o voluntariado est em linha com as polticas de recursos humanos como instrumento de desenvolvimento de habilidades interpessoais, liderana e trabalho em equipe, como forma de canalizao da motivao das pessoas, para a criao de um clima organizacional positivo. Os anos 90 trouxeram um modelo de voluntariado, que segundo o Programa Voluntrios do Conselho da Comunidade Solidria, lanado em 1997, voluntrio o cidado que, motivado por valores de participao e solidariedade, doa seu tempo, trabalho e talento de maneira espontnea e no remunerada em prol de causas de interesse social e comunitrio. Esse modelo baseia-se no novo conceito de participao social e solidariedade, que significa ter capacidade de assumir responsabilidade social e dedicao na soluo de problemas comunitrios. (CAMPELLO, 1998) Com esse propsito, tambm desenvolvi aes voluntrias como consultora tcnica e comportamental (no perodo de 1998 at hoje), em diversas instituies, das quais destaco as seguintes: a) Centro Educacional Santo Antnio / Obras Sociais de Irm Dulce A Associao Obras Sociais Irm Dulce foi instalada em 15 de agosto de 1959, data em que Irm Dulce recebeu o estatuto de fundao, de carter filantrpico, elaborado pelo seu pai, Augusto Lopes Pontes. Contava com o albergue (hoje Hospital Santo Antnio - HSA), o asilo (Centro Geritrico Jlia Magalhes ) e o Centro Educacional Santo Antnio (CESA), para menores desamparados, em Simes Filhos, cujo terreno ela recebeu como doao do Governador Lomanto Jr., em 1964. Realizamos o Programa de Desenvolvimento de Lderes, aos profissionais lderes de processos do CESA, com o objetivo de propiciar a reflexo sobre os componentes atitudinais, a dinmica dos papis sociais e as relaes interpessoais, para possibilitar a ampliao dos nveis de percepo e conscincia e o fortalecimento do sentimento de equipe. Utilizamos uma abordagem terico-vivencial atravs de exerccios corporais baseados na bioenergtica, biossntese e psicodrama, focando os seguintes temas: expectativas pessoais e profissionais; o processo de aprendizagem e crescimento; nveis de percepo; relaes interpessoais; harmonia no trabalho; componentes da atitude; papis sociais. Este trabalho processual foi desenvolvido em 48 horas de atividades. b) Creche Rumo Educao e Cultura - Em 1998, Gonalina Terezinha da Silva, professora aposentada, recm chegada a Salvador, sensibilizada com a pobreza e a carncia das crianas que moravam na regio, comeou a ajud-las, com seus conhecimentos de professora, educando-as atravs de reforo escolar e oficina de artes. Contando com a ajuda de quatro voluntrias (1 merendeira, 1 cozinheira e 2 ajudantes) e poucos apoiadores, principalmente financeiros, buscou a regularizao da creche e obteve o apoio do IAVIDA, para sua qualificao e de sua equipe. Acompanhei-a e assessorei-a na neste processo, bem como na captao de recursos e cuidados com as crianas. Alm do contedo tcnico, ao qual as pessoas tiveram acesso, foi notvel a elevao no nvel de auto-estima, proporcionando bem-estar e satisfao a todos da equipe. c) IAVIDA- Instituto de Apoio Vida - uma ONG especializada em captao de recursos e elaborao de projetos e uma Entidade integrante do programa Delnet da OIT 21

 Organizao Internacional do Trabalho que atua com o objetivo de capacitar entidades do Terceiro Setor, preservando a sua identidade institucional e profissionalizando os seus gestores, adequando aos padres da administrao moderna, considerando quatro linhas (accountability, sustentabilidade, qualidade de servios e capacidade de articulao). Atuei como facilitadora em programas de treinamento e desenvolvimento, nos mdulos de gesto de pessoas / processos de RH e relaes interpessoais. O desenvolvimento de competncias gerenciais se alinha ao objetivo mais amplo de tornar as organizaes do terceiro setor melhor preparadas para enfrentar os desafios atuais e futuros. Torna-se necessrio que as competncias gerenciais expressem o esprito da organizao, preservando sua identidade e a ajudem a alcanar maiores e melhores resultados, como forma de potencializar a capacidade de ao e proposio das organizaes do terceiro setor. O Programa Gestores Sociais, surgiu com o desafio de levar para as organizaes do terceiro setor informaes crticas para o pleno desenvolvimento de suas atividades, capacitando estas organizaes e profissionalizando os seus gestores. Isto porque acreditamos que somente com uma formao moral (entendida como a prtica de um ncleo de virtudes humanas bsicas), uma educao rica e uma formao cultural diversificada possvel se falar em desenvolvimento em nosso estado. d) Associao Brasileira de Recursos Humanos, seccional Bahia - Atuo como associada, contribuindo ativamente em projetos, tais como: ABRH Faz o Show (20072009); Congresso de Gesto de Pessoas (2008-2009), facilitadora do Grupo de Estudos Carreira e Desenho de Cargos (cujo foco a gesto por competncias), dentre outras atividades que participo nesta associao. Temos, portanto, a oportunidade de contribuir para a disseminao de prticas efetivas e ticas que somam conhecimentos aos profissionais da rea, contribuindo para o crescimento das pessoas deste segmento de atuao. Os grupos de estudos da Gesto por Competncias tem como objetivos: Estudar, pesquisar, produzir material tcnico-cientfico e literrio visando aprofundar o conhecimento de gesto de pessoas por competncias; Promover a integrao, o auto-conhecimento, o auto-desenvolvimento e atualizao profissional; Estimular parcerias, dilogo local, solidariedade e troca de experincias entre empresas, instituies de ensino, ONGs, associaes de classes, e entre estas organizaes e a ABRH-BA, discutindo inovaes e tendncias na rea de Gesto de Pessoas; Promover o crescimento e desenvolvimento tcnico, humano, scio-relacional e espiritual das pessoas e organizaes para ampliao da humanizao na Gesto de Pessoas. Levando-se em considerao a tendncia da gesto de pessoas por competncias, os grupos de estudos, com nfase conceitual e prtica, so constitudos pelos seguintes blocos temticos: Gesto do conhecimento, aprendizagem e competncias; Educao corporativa no cenrio baiano; Seleo por competncias; Carreira e desenho de cargos; Competncias: avaliao e certificao; Aderncia ao modelo de gesto por competncias; Remunerao por competncias. O grupo Carreira e Desenho de Cargos grupo tem por objetivo analisar textos, produes cientficas e empresariais acerca da gesto de pessoas por competncias, 22

focando a estruturao de carreiras e desenho de cargos para a construo de projetos profissionais. Um dos desafios do grupo foi sintetizar seu aprendizado para a disseminao desses conhecimentos durante a realizao do Congresso de Gesto de Pessoas AquaRHela para Liderar, realizado em 2008, o que foi alcanado com muito xito. Todos os grupo estiveram presentes no stand da ABRH-BA e participaram de forma integrada para alcanarmos este resultado.

ABRH Faz o Show (2007)

Congresso de Gesto de Pessoas (2008)

Reunio dos Facilitadores dos Grupos de Estudos

Apresentao da produo dos Grupos durante o Congresso 2008

CASO PRTICO 5 ASSESSORIA AO SINDICATO Aps a negociao do acordo coletivo da categoria em 2008, o SINDAE e a Embasa, acordaram a constituio de um Comit que pudesse acompanhar passo-apasso a implantao do novo PCSC Plano de Cargos, Salrios e Carreiras. O Sindicato dos Trabalhadores em gua e Esgoto no Estado da Bahia, denominado SINDAE, filiado CUT Central nica dos Trabalhadores, com sede e foro em Salvador Bahia, constitudo para fins de defesa dos direitos, interesses e representao legal da categoria profissional dos empregados, servidores, funcionrios e aposentados, nas Empresas Pblicas, Economia Mista e Privada e Autarquias de Abastecimento de gua e Esgotamento Sanitrio, de Irrigao e Prospeco e Perfurao de Poos, Piscicultura e Tratamento de Efluentes Lquidos e Resduos Slidos, na base territorial do Estado da Bahia e tem como objetivos a melhoria nas condies de vida e de trabalho de seus representados, a defesa da independncia e autonomia da Representao Sindical, a consolidao dos Sindicatos enquanto instituies sociais e polticas, atuar na manuteno e na defesa das instituies democrticas brasileiras, bem como estimular e promover a formao poltica sindical dos seus representados, apoiar a organizao e luta dos trabalhadores pelos seus objetivos imediatos e histricos, tendo a perspectiva de uma sociedade sem explorao. Atualmente, estou assessorando o SINDAE, finalizando a implantao do PCSC Plano de Cargos, Salrios e Carreiras da Embasa, como sua consultora tcnica. Este trabalho j se estende por quase 18 meses. 23

Participei de dezenas de reunies para discusses tcnicas acerca das definies da estrutura de cargos e funes, reviso de todas as descries de funes, definio de critrios e implantao do sistema de avaliao funcional, estratgias de comunicao com os trabalhadores, disseminao de informaes, acompanhamento do processo de feedback, monitoramento dos recursos administrativos; encontro com os trabalhadores de diversas reas para dirimir dvidas sobre o processo de implantao do novo PCSC, reunies com a diretoria, etc. A Embasa contratou uma consultoria com o objetivo principal de elaborar, desenvolver e acompanhar a implementao do novo Plano de Cargos, Salrios e Carreira, compreendendo toda a estrutura de cargos, reas de qualificao, inclusive funes gerenciais. O escopo e abrangncia era atingir 100% dos empregados efetivos da empresa, ou seja, aproximadamente 3.800, contemplando os 4 cargos e as 67 reas de qualificao, inclusive as funes diversas (Diretor-Presidente, Diretores, Superintendentes, Chefe de Gabinete, Assistentes dos Diretores, Assessores Chefe, Assessores da Presidncia, Gerentes de Departamentos, Gerentes de Unidade de Negcios, Gerentes de Escritrios Regionais, Presidente da Comisso de Licitao, Gerentes de Divises, Assessor do Superintendente, Coordenadores, Gerentes de Escritrios de Servios Operacionais, Comisso de Licitao, Supervisores, Encarregados, etc.). Alguns dos principais resultados j alcanados e pontos positivos que merecem destaque so: a correo de desvios funcionais histricos na organizao, que culminaram em elevada satisfao dos trabalhadores que passaram muitos anos sem nenhum reconhecimento e crescimento salarial; um plano participativo que esteve focado sempre em buscar solues adequadas a todos, e contou com a participao de representantes de empregados de todas as reas e de todas as funes; foi feito o enquadramento de todos os trabalhadores na faixa salarial imediatamente superior, o que representou um ganho para todos, indistintamente, com diferentes propores; as futuras contrataes atravs de concursos pblicos tero como requisito mnimo de escolaridade o segundo grau completo, visando a profissionalizao e melhoria contnua da capacidade de aprendizado e crescimento da organizao; todos os trabalhadores tero oportunidade de crescimento na carreira - mais de 95% dos cargos/funes tero oportunidade de crescimento na carreira (horizontal e vertical), ficando os cargos de maior especificidade tcnica, com crescimento horizontal; as trilhas de carreiras definidas neste plano, possibilitam maior direcionalidade ao processo de capacitao e desenvolvimento profissional; no momento do enquadramento, todos os trabalhadores contratos mediante o concurso pblico no nvel de segundo grau, que comprovaram sua formao tcnica tiveram seu enquadramento compatvel com esta escolaridade, independentemente de realizao de concurso pblico para a rea tcnica isso representa a valorizao e reconhecimento ao esforo daqueles que se aperfeioaram; foi feita a primeira avaliao funcional, havendo feedback dos lderes para seus liderados, sendo este um fato indito na organizao que, favorecido pela transparncia do processo, possibilita a identificao pelos trabalhadores de suas oportunidades de melhoria para crescimento na carreira de forma planejada; dentre outros resultados. 24

Merece destaque, ainda, o fato de que todos os trabalhadores tero um prazo de 90 dias para recorrer, atravs de um Recurso Administrativo, junto a rea de RH, caso se sintam prejudicados na avaliao funcional e/ou enquadramento salarial. a democracia e respeito em ao! Nesta fase continuo assessorando aos trabalhadores, diretamente, na elaborao do recurso administrativo e trabalhando em conjunto com os advogados do sindicato. Utilizamos uma ampla estratgia de comunicao permanente com todos os trabalhadores, atravs de reunies, assemblias, videoconferncias, informes, cartilhas, e um canal aberto de comunicao por e-mail e telefones. Isso possibilitou transparncia e credibilidade no processo.

Seminrio promovido pelo SINDAE para apresentao do PCSC, com participao da Diretoria da Embasa

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III - O QUE APRENDI? As experincias acumuladas ao longo dos anos, me proporcionaram uma profunda oportunidade de aprendizado e ressignificaes, das quais apresento algumas a seguir. 1) CONSCINCIA NO ATO DE SERVIR LIDERANA SERVIDORA, LIDERANA BIOCNTRICA E LIDERANA SISTMICA O desenvolvimento de lderes uma rea de consultoria em contnuo crescimento. Temos buscado lderes desde o final dos anos 70. Antes disso, procurvamos gerentes. Agora, temos uma indstria de liderana abastecida mais por treinamento e palestras do que por consultoria. Atuando como consultor(a) interno(a) ou externo(a), devemos sempre nos lembrar que estamos ali para servir, com dignidade. Servir [do latim servire] significa consagrar-se ao servio de; cuidar de; cumprir deveres ou funes; dar ou ministrar; estar ao servio de; estar s ordens de; prestar bons ofcios a; prestar servios; ser til a; ajudar; auxiliar; dar; desempenhar, exercer; empregar; fornecer; ministrar; oferecer; substituir; satisfazer; usar; vender Mas tambm significa dignar-se; fazer uso; haver por bem; utilizar-se. Estou aqui a servir. E servindo, lidero pessoas! Leonard Hoffman, um famoso empresrio, abandonou sua brilhante carreira para se tornar monge num mosteiro beneditino. Este o personagem central da histria criada por James C. Hunter para ensinar, de forma clara e agradvel, os princpios fundamentais dos verdadeiros lderes. Quem no sabe servir jamais poder liderar. A brilhante pensadora chilena Gabriela Mistral (1889-1957) compreendeu com clareza a excelente virtude de servir. Servir no prprio de seres inferiores.
O prazer de servir Gabriela Mistral Toda a Natureza um servio. Serve a nuvem, serve o vento, serve a chuva. Onde haja uma rvore para plantar, planta-a tu; Onde haja um erro para corrigir, corrige-o tu; Onde haja um trabalho e todos se esquivam, aceita-o tu. S o que remove a pedra do caminho, o dio entre os coraes e as dificuldades do problema. H a alegria de ser puro e a de ser justo; mas h sobretudo a maravilhosa, a imensa alegria de servir. Que triste seria o mundo se tudo se encontrasse feito, se no existisse uma roseira para plantar, uma obra para iniciar. No te chamem unicamente os trabalhos fceis. muito mais belo fazer aquilo que os outros recusam. Mas no caias no erro de que somente h mrito nos grandes trabalhos; h pequenos servios que so bons servios: adornar uma mesa, arrumar teus livros, pentear uma criana. Aquele o que critica; este o que destri s tu o que serve. O servir no faina de seres inferiores. Deus, que d os frutos e a luz, serve. Seu nome : Aquele que serve. Ele tem os olhos fixos em nossas mos e nos pergunta cada dia: Serviste hoje? A quem?

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At aqui apontei para um poder que vemos no exerccio da autoridade e que se manifesta como fora de persuaso. Desejo apontar agora para um outro Poder. O poder daquele/a que, alicerado em valores e tica, guiado pelas leis divinas. O poder que no se vincula necessariamente a cargos e estruturas, mas um poder que brota da relao verdadeira com o Divino, com a espiritualidade, com as leis na natureza, com a harmonia universal. nosso dever lidar com a verdade. Agir com transparncia. Verdade implica em responsabilidade. Por isso muitos a temem! Somente quando estamos convencidos desta verdade, e agimos com responsabilidade, ento poderemos servir. Creio que s ento no mais usaremos o nosso trabalho, cargo ou funo para almejar poder pelo poder e querer honra ao mrito. No precisaremos mais querer nos sobrepor aos outros, pois a nossa autoridade no vem pelo nosso cargo, mas pelo nosso servio. Quem sabe, de formas extremamente simples, sem grandes sinais e prodgios. F uma grandeza a ser vivida, uma manifestao que transpiramos e a transmitimos na maneira como agimos e reagimos. Recebo o poder de poder sair de mim mesmo e abrir janelas e portas internas para ver e agir com aqueles e aquelas que esto ao meu lado. Recebo o poder de poder ver o meu prximo alm das aparncias e preconceitos. Recebo poder de poder reconhecer fragilidades, limites e poder dizer isso no quero mais, isso no preciso mais, aquilo no posso mais, Recebo o poder de poder elaborar uma tica de vida segundo os propsitos das Leis Divinas. Recebo o poder de poder dirigir essas palavras e ainda assim saber que so insuficientes para poder anunciar que o dom de liderar preciosa graa de Deus para simplesmente poder ... servir! Tudo isso nos faz reconhecer o quanto necessitamos refletir sobre o exerccio da liderana em nosso meio e, sobretudo como atuamos como consultores. Percebo que o tempo da autoridade imposta e inerente a uma determinada funo, da autoridade pela autoridade, est terminando (se que j no acabou). Est terminando o tempo do poder absoluto, da imposio, da representao e da teatralidade. Esses modelos no satisfazem mais. Estamos nos tornando cada vez mais exigentes em nossas relaes, especialmente no que diz respeito a relao dos outros para conosco. Por isso destaco o texto de Cleyson Dellcorso, Liderar e Servir: paradoxo ou realidade?
Em uma poca em que o termo liderar ainda confuso para um grande nmero de pessoas, encontramos um novo lder surgindo nas organizaes: o lder servo. No se trata de uma nova modalidade de liderana, pois este procedimento encontrado ao longo da histria desde h muitos anos, mas ultimamente, verdadeiros lderes vm se conscientizando da necessidade de liderar e servir, que para muitos a nica forma perene da liderana. O termo lder-servo une dois opostos cujo entendimento depende da sensibilidade das pessoas. O lder servo a unio dos dois extremos: lidera e serve a equipe sob seu comando. Indivduos que praticam cada um destes conceitos isoladamente apresentam comportamentos diametralmente opostos, porm aqueles que os praticam em conjunto tm uma liderana verdadeiramente eficaz... O lder servo um agente de mudanas, pois consegue transformar um sonho em realidade, com aes baseadas na sua viso, que ampla e dirigida ao bem comum. Ele consegue servir sem perder a liderana, estreitando relacionamentos e trazendo cada vez mais seguidores para o seu convvio. Os liderados tm satisfao e prazer em

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colaborar para que objetivos sejam atingidos, solidificando sobremaneira o relacionamento entre os membros da equipe, reduzindo drasticamente o esprito competitivo, onde todos sabem o que querem e onde pretendem chegar, e formando um conjunto harmonioso costumam atingir todos os objetivos e metas determinadas... As equipes comandadas por um lder servo so eficazes e muito produtivas, onde todo o grupo compartilha conhecimentos e pratica o mentoring mtuo com ntidos benefcios ao grupo e organizao. Esta necessidade nos alerta para que os lderes passem por um processo que os transformem em servos sem perderem a sua liderana, o que implica em aprender muitas coisas e desaprender outras... O resultado das atitudes de um lder-servo uma nova viso de homem, um conceito de poder e valores organizacionais diferentes dos praticados atualmente, pois integra o trabalho, a famlia e humaniza a organizao, tornando-a um meio de crescimento pessoal e de auto-realizao.

James C. Hunter, autor de O Monge e o Executivo, fala sobre como inspirar equipes e contribuir para o xito corporativo. O ato de servir" pode lembrar submisso e fraqueza. Mas a idia de agir de forma cooperativa nas organizaes, a despeito de toda a competitividade que cerca esses ambientes, vem sendo bem-recebida por milhares de pessoas. Se voc conquista coraes e mentes, faz com que sua fora de trabalho entenda os benefcios de doar-se organizao. A estratgia deve ser a de construir autoridade, no poder; de exercer influncia, no medo ou intimidao, resume o autor. Liderar facilitar a liberao da capacidade criativa das pessoas, visando atingir objetivos de acordo com os valores da organizao, em consonncia com os valores da pessoa. Tal nvel de comprometimento leva consigo uma exigncia: a fluncia do sentimento de confiana entre as partes envolvidas, que o primeiro estgio de vinculao. E aqui se adentra a outro eixo da questo: a dimenso humana e tica do lder. O lder no aquele que consegue resultados por meio das pessoas, mas com as pessoas, pois a verdadeira liderana ganha a confiana daqueles que lidera. Nesse espao de possibilidades, vrias foram as teorias que surgiram para descrever e reconhecer o processo da liderana: Teoria dos Traos da personalidade; Behaviorismo e Estilos de Liderana; Teorias Situacionais ou contingenciais; Teorias Transacionais; Teorias Transformacionais; Abordagens cognitivas; Liderana Coaching; Teoria da Liderana Servidora Sem dvida, a liderana servidora um grande despertar no mundo organizacional, pois um novo paradigma na perspectiva do florescimento humano. Dando continuidade a esse olhar por tantas teorias, descobri que a liderana biocntrica inclui e extrapola essa experincia servidora, proporcionando uma vivncia de ecologia profunda, onde o homem importante como fio de uma grande teia formada por tudo que existe e vivo. como se esse paradigma fosse a liga que une os retalhos desta grande colcha que o universo e o lder quem facilita a aproximao de seus liderados para esta forma de estar no mundo.
O sentido da nossa existncia consiste em estarmos em condies de responder: quem sou eu? E o que posso fazer por voc? (LELOUP, 2001)

A grande e profunda diferena da liderana biocntrica a perspectiva em que o ser humano visto dentro de uma teia de relaes e conexes que partem da conexo consigo, com o outro e com o todo, onde a vida o centro. A liderana biocntrica germina com uma viso de mundo centrada na vida, onde a realidade percebida de forma integrada e complexa, valorizando as formas de relao e de conhecimento possveis a partir do princpio biocntrico.

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O principio biocntrico se fundamenta na concepo de que o Universo um imenso sistema vivo. A vida, na sua expresso mais sutil, impregna tudo o que existe, sustenta a totalidade. A dinmica universal a expresso da vida. O humano enquanto ser relacional experimenta esse pulsar da vida por meio da vivncia do aqui e agora nesse mergulho atravs da conexo com o todo, com o outro e consigo mesmo. O princpio biocntrico prope a idia de liderana que esteja em constante construo e que no se esgote nele prprio, mas que tenha sempre em sua composio este estilo de viver onde o humano percebido como fio da teia da vida, com vnculos cada vez mais fortificados e que a organizao seja abordada exatamente como um sistema vivo que . Sem esquecer, porm que o observador faz parte do observado. Sabe-se que a conexo com a vida e tudo que a mantm que abre caminhos para a formao de uma nova cultura de paz, de felicidade e de integridade do ser no mundo. Assim tambm Liderana Sistmica ou Transliderana. Como conhecemos um lder sistmico? Alm de toda a funo que exerce na empresa tambm considerado um terapeuta - pode ajudar muitas pessoas a se desenvolverem e cada vez mais ampliarem sua competncia de Ser, desvelando o Ser que ele j . Assume a sua prpria vida, tem a coragem e a fora para viv-la e transform-la. espelho e estmulo para as pessoas com quem convive. Assumir a sua prpria vida acreditar, ter f, e disposio para buscar aquilo que sonha, deseja, e tambm poder se entregar aos pedidos que a vida faz e fluir com ela. assumir os riscos de inovar, experimentar, caminhar por estradas desconhecidas ou ainda no to habituais. Um lder confia na vida, em si e nas pessoas. Esta confiana lhe da fora para viver e aceitar a vida como ela , os problemas como desafios, e as frustraes como oportunidades de aprendizado e crescimento. Viso ampla e clara de uma guia, viso sistmica de um bom pastor. Ao lder dada a incumbncia de seguir na frente. E com o corao da me, a poro do arqutipo feminino da liderana, ele tem a pacincia de ouvir com os ouvidos do corao, os estgios e as diferenas de todos os seus liderados. E junto com a pacincia e a sabedoria, vai se movendo para criar e disponibilizar as condies para que as sementes sejam plantadas, os desejos sejam contemplados , os objetivos atingidos e os frutos colhidos. Os Princpios da Transliderana so: Transliderana ir alm do papel da liderana tradicional (d os resultados, consiga o mximo de todos os recursos tecnolgicos e humanos e que viabilize atingir todas as metas estabelecidas no tempo previsto). Na Transliderana espera-se que o lder reconhea e viva a sua verdadeira funo: desenvolver-se, e assim desenvolver as pessoas, a empresa e a comunidade, contemplando que todos tm uma multidimensionalidade, integralidade e singularidade. E com essa viso utilizar a empresa, o trabalho, os desafios, as metas e os resultados, como meios para alcanarmos esse desenvolvimento, e assim fazermos o nosso processo de transformao; reconhecer, ressignificar e transformar nossas crenas distorcidas. Essas crenas so alavanca na busca da transformao e da soluo. Diante dessas crenas temos 2 escolhas: Ficarmos paralisados na dificuldade, gastando muita da nossa energia vital para sustentar todas as 29

defesas que construmos para mant-las e assim me manter equilibrado; Entrar em contato com o desconforto gerado por elas, utiliz-las como oportunidades de crescimento e transformao. Atravs dos pressupostos da Transliderana pude aprender que: 1- A misso do lder transformar as suas crenas, as da equipe, da empresa e do planeta. 2- Acreditar que todos ns possumos a sabedoria interna expressa pelas nossas qualidades e competncias, essa a nossa Luz; 3- Transformar dificuldades, as crenas distorcidas, em oportunidades de crescimento; 4- Reconhecer e integrar corpo, emoo, mente, esprito e sistema, para facilitar as relaes entre si e com o meio (multidimensionalidade); 5- Aceitar as singularidades humanas e reconhecer que tambm somos todos iguais, pois somos seres humanos; 6- Conscientizar que o espao do trabalho um grande palco, onde passamos o maior tempo da nossa vida, e onde desempenhamos os papis de ator e expectador da construo e transformao da nossa histria; 7- Integrar os arqutipos masculinos e femininos dentro de ns para liderar, assim como fizeram: Cristo, Buda e Gandhi.
Liderana uma arte. E, na arte de liderar, o instrumento do artista o seu prprio Ser. Dominar a arte de liderar dominar a si prprio. Em ltima instncia, o desenvolvimento da liderana um processo de autodesenvolvimento! Kouzes & Posner

Se aprendermos a potencializar o que cada ser humano tem de melhor, no encontraremos tantos espaos vazios onde deveriam ter redes de relaes tecidas com o fio da amorosidade. 2) BUSCA DE UMA VIDA MORALMENTE CONSCIENTE As minhas vivncias, associadas ao processo de aotoconhecimento e de muita leitura, a exemplo do livro Epicteto - A arte de viver, de Sharon Lebell, pude tambm refletir sobre meus desejos e aes do meu viver, em busca de uma vida moralmente consciente. Assim, estou buscando ressignificar minha filosofia de vida! Buscando, sim, pois processo contnuo, construdo a cada novo dia. Cada um dos itens a seguir refletem experincias, pensamentos, atos ou ainda, desejos de realizao rumo a uma vida virtuosa, meus aprendizados, minhas dvidas, dores, incertezas. Enfim, no tenho aqui a pretenso de pregar valores moralistas nem levar uma proposta de auto-ajuda, mas compartilhar emoes, sentimentos, pensamentos, que estou aprendendo a ressignificar, no apenas na minha carreira profissional, mas na vida. 1. Uma vida feliz e uma vida virtuosa so sinnimos. Felicidade e realizao pessoal so conseqncias naturais de atitudes corretas. Progresso moral no a busca de perfeio moral. A questo no agir bem para conquistar a admirao dos outros, mas adquirir serenidade interior e agir segundo seus valores e princpios para que conquiste uma liberdade pessoal duradoura. A excelncia moral um empreendimento com oportunidades iguais, disponvel a todos em qualquer ocasio. No h nenhuma vantagem em se querer tirar uma lasquinha ou at mesmo levar vantagem em tudo. Isso no tem nenhuma importncia. 2. Virtude viver firmemente de acordo com a vontade divina, e no caracterizada por manifestaes extraordinrias ou hericas de bons sentimentos. Todos 30

ns temos caractersticas positivas e outras nem to positivas assim. O que precisamos cultivas nossas coisas boas e diminuir a cada dia as nossas caractersticas negativas, nossa inveja, nossa descrena, enfim, tudo aquilo que incompatvel com uma vida virtuosa. Isso um exerccio de desapego. Viver uma boa vida concentra-se em trs temas principais: dominar os desejos, desempenhar as obrigaes e aprender a pensar com clareza a respeito de si mesmo e de seu relacionamento com o restante da comunidade humana. 3. Nossos desejos e averses so dspotas impacientes. Exigem satisfao imediata. Os desejos ordenam que nos apressemos para obter o que queremos. E as averses insistem que evitemos aquilo que nos causa repulsa. Desejos e averses, apesar de poderosos, no passam de hbitos. E podemos treinar para ter hbitos melhores. Por isso, escolhi ficar em paz e encarar os acontecimentos com energia, f e otimismo. 4. Os fatos acontecem como tem de acontecer. As pessoas comportam-se de acordo com o que so. Aceite as coisas e as pessoas como elas so realmente. O consultor no tem o poder de mudar uma organizao ou as pessoas que esto ali. Somos apenas instrumentos para despertar mudanas... sobre as quais as pessoas tem livre arbtrio. Ningum muda ningum. Isso fato! No estou falando de conformismo, mas de aceitao real. O conformismo nos apieda, nos diminui. A aceitao nos fortalece. 5. Comporte-se de acordo com as leis da natureza. Harmonize sua vontade, suas aes, da maneira como a vida . As coisas tm um tempo certo de ser. A natureza sbia. No h como contrari-la. O rio tem seu prprio curso, com sua fora. Cada organizao possui uma histria e cultura prpria que deve ser respeitada, preservando-se a memria de fundador.
Senhor, conceda-me a serenidade para aceitar com resignao as coisas que no posso mudar, a coragem para mudar as coisas que posso e a sabedoria para saber a diferena.

6. Culpar os outros tolice. Portanto, quando sofrer problemas, perturbaes ou desgostos, no culpe ningum, mas responsabilize-se por suas prprias atitudes. As pessoas mesquinhas geralmente culpam os outros por seus prprios sofrimentos. Culpam as empresas por seu fracasso como consultor. As pessoas comuns atribuem a responsabilidade a si mesmas, revem seus atos e transformam. Quanto mais examinamos nossas atitudes e trabalhamos o nosso ntimo, menos estamos sujeitos a ser assolados por tempestuosas reaes emocionais nas quais buscamos explicaes fceis para aquilo que nos acontece. 7. Tire o maior proveito possvel do que voc tem, do que seu de verdade. Utilize os seus recursos internos. Cada dificuldade na vida nos oferece uma oportunidade para nos voltarmos para dentro de ns mesmos e recorrermos aos nossos recursos interiores escondidos ou mesmo desconhecidos. Quando houver um acontecimento imprevisto, no reaja impensadamente volte-se para seu ntimo e pergunte a si mesmo de que recursos dispe para lidar com aquilo. Certamente, voc vai se dar conta que possui foras que provavelmente desconhece. No se subestime. Voc capaz de coisas inimaginveis. 8. O progresso espiritual exige que ressaltemos o que essencial e deixemos de lado todas as outras coisas como sendo ocupaes banais que no merecem a nossa ateno. Entrar em contato com nossa essncia resgatar aquilo que est adormecido. Logo, logo, o que essencial ficar bem desperto e nos guiar em todos os nossos atos. 9. Mantenha sua vontade em harmonia com a verdade e esquea o que est alm de seu controle. Adapte seus desejos realidade. Se liberdade o que voc procura, ento no deseje nada e rejeite tudo o que depende dos outros. A liberdade no 31

 o direito ou a capacidade de fazer o que se quer. A liberdade vem da compreenso dos limites de nosso prprio poder e dos limites naturais estabelecidos pela providncia divina. Ao aceitar os limites e inevitabilidades da vida e ao trabalhar com eles, em vez de lutar contra eles, que nos tornamos livres. Se, por outro lado, sucumbimos a nossos desejos passageiros por coisas que no esto sob nosso controle, a liberdade est perdida. 10. Atenha-se aos fatos. Evite adotar os pontos de vista negativos de outras pessoas. Lembre-se que voc deve saber distinguir entre os acontecimentos e a sua interpretao desses acontecimentos. Quando voc estiver conversando com algum que esteja deprimido, magoado ou frustrado, demonstre-lhe bondade e gentileza e oua com simpatia seu desabafo. S no se deixe levar tambm pela depresso. Se isso o ameaar, pense positivamente: sai desse corpo que no te pertence. E sorria! 11. Fazer sempre o seu melhor, independentemente do seu papel na vida, cargo ou funo. Onde quer que voc esteja e quaisquer que sejam as circunstncias, procure apresentar o seu melhor desempenho. Extraia de si mesmo o melhor e s assim poder extrair o que h de melhor nos outros. 12. Pensar positivo. Voc se torna aquilo que voc pensa. Evite atribuir supersticiosamente aos acontecimentos poderes ou significados que eles no possuem. Tudo o que acontece com voc tem um bom motivo para acontecer. Todos os acontecimentos contm algo vantajoso para voc se voc quiser procurar! Tudo tem um aspecto positivo, depende do que voc quer ver: As coisas tm muitos jeitos de ser, depende do jeito que a gente quer ver. 13. Preserve-se. Fale apenas com uma boa finalidade. Pense antes de falar e certifiquese de que o ir falar ter uma boa finalidade. O falatrio vazio um desrespeito aos outros. A exposio inconseqente de sua intimidade um desrespeito a voc mesmo. Se for preciso, mantenha-se, em silncio ou fale com moderao. 14. O lazer e a diverso so sutis. Escolha-as de acordo com o seu estado e esprito. Evite as diverses vulgares. No desperdice seu tempo e ateno com coisas que no tm importncia. Divirta-se. Isso o deixar mais leve e com mais foras para vencer quaisquer desafios. Se a sade no est 100%, resguarde-se, proteja-se de lugares muito populosos, para no estar mais vulnervel a adquirir uma doena qualquer. Certamente voc ir descobrir o prazer em outras atividades de lazer que antes nem imaginava! 15. Gerencie seu nvel de estresse. s vezes nos tornamos agitados e frustrados medida que a quantidade de trabalho vai crescendo. Muitos de ns temos de aceitar que o estresse vem junto com o trabalho, mas nem sempre tem que ser assim. O estresse quase sempre um empecilho para a produtividade e pode prejudicar seriamente a nossa sade. Uma boa sade uma poderosa arma contra o estresse. Uma dieta nutritiva, descanso, lazer e exerccios regulares. 16. Saiba quando dizer no. Reconhecer limites de tempo e estresse so fundamentais para evitar sobrecarga de responsabilidades. Se voc est vivendo um dia estressante, tente parar por um tempo, tire sua mente do trabalho por alguns minutos, respire fundo algumas vezes. O ar a energia vital que nos renova. 17. No tente ser perfeito. Faz sentido e admirvel buscar a excelncia, mas cuidado para no adicionar estresse e encargo, desnecessariamente, sobre voc mesmo. Faa uma auto-anlise flexvel. Seja um consultor mais calmo e disciplinado, pronto para assumir novos desafios. 32

18. Conviva com as pessoas respeitando, sobretudo, seus valores espirituais. Seja seletivo com relao aos que voc toma como amigos, colegas e vizinhos. Todas essas pessoas podem afetar seu destino. E tudo o que precisamos de energia positiva. O segredo s procurar a companhia de pessoas que o elevem, cuja presena desperte o que h de melhor em voc. Lembre-se, porm, de que a influncia moral uma via de mo dupla e, portanto, nossos pensamentos, palavras e aes devem exercer uma influncia sempre positiva naqueles com quem convivemos. Desperte o que h de melhor nos outros.
"Cada novo amigo que ganhamos no decorrer da vida aperfeioa-nos e enriquece-nos, no tanto pelo que nos d, mas pelo que nos revela de ns mesmos." (Miguel Unamuna)

19. Talentos pessoais. Procure saber, em primeiro lugar, quem voc e do que capaz. Assim como no se pode criar grandes coisas em um instante, tambm leva tempo para aperfeioar nossos talentos e atitudes. Estamos sempre aprendendo, sempre crescendo. bom aceitar desafios. desta forma que progredimos para o nvel seguinte de desenvolvimento intelectual, fsico ou moral. Ainda assim, no se iluda: se voc tentar ser algum ou alguma coisa que no , vai atrofiar seu verdadeiro eu e acabar no desenvolvendo os potenciais em que voc teria se destacado, naturalmente. 3) RELAES EM PARCERIA A atuao em parceria com um sindicato de trabalhadores me proporcionou uma ampliao de percepo acerca do movimento sindical no Brasil. Eu tinha a viso mope de que todo sindicato possua uma forma de ao shiita na reivindicao e/ou cumprimento dos direitos dos trabalhadores. Hoje compreendo que necessria uma negociao flexvel, transparente, aberta, focada e com objetivos claramente definidos, de forma compartilhada, verdadeiramente democrtica, diante de um sistema de explorao do trabalho, cujo capitalismo ainda o mantm selvagem. O movimento sindical absolutamente necessrio dentro desse modelo socioeconmico para assegurar que a cidadania do trabalhador e seus respectivos direitos sejam assistidos de forma justa e coerente. E a habilidade de negociao elemento diferencial nessas interrelaes. A prtica sindical local de interlocuo com os trabalhadores foi uma novidade para mim. Tive a oportunidade de falar diretamente aos trabalhadores, podendo esclarecer suas dvidas em tempo real. 4) CONSULTORIA LIBERTADORA Em vrios momentos de minha trajetria quase fui objeto de manipulao de contratantes... da porque considero de fundamental importncia o profissional sempre se questionar: a servio de quem desenvolvo este trabalho? Para que eu estou aqui? Quem ser realmente beneficiado? justo e certo o que pretendo fazer, ou o que estou fazendo? So reflexes que devem sempre nos acompanhar, permanentemente. E, lendo um trecho do discurso de Nizan Guanaes, para uma turma de formandos, no poderia deixar de ratificar:
No paute sua vida, nem sua carreira, pelo dinheiro. Ame seu ofcio com todo corao. Persiga fazer o melhor. Seja fascinado pelo que realiza, que o dinheiro vir como conseqncia. Geralmente, os que s pensam em dinheiro no o ganham. Porque so incapazes de sonhar. E tudo que fica pronto na vida foi construdo antes, na alma.

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Segundo conselho: Pense no seu Pas. Porque, principalmente hoje, pensar em todos a melhor maneira de pensar em si. Afinal difcil viver numa nao onde a maioria morre de fome e a minoria morre de medo. Meu terceiro conselho vem da Bblia: Seja quente ou seja frio, mas no seja morno que eu te vomito. prefervel o erro omisso. O fracasso, ao tdio. Faa, erre, tente, falhe, lute. Tendo conscincia de que, cada homem foi feito, para fazer histria. Voc foi criado, para construir pirmides e versos, descobrir continentes e mundos, e caminhar sempre, com um saco de interrogaes na mo e uma caixa de possibilidades na outra. Trabalhe! Muitos de seus colegas diro que voc est perdendo sua vida, porque voc vai trabalhar enquanto eles vo ao mesmo bar da semana anterior, mas o tempo, que mesmo o senhor da razo, vai bendizer o fruto do seu esforo, e s o trabalho lhe leva a conhecer pessoas e mundos que os acomodados no conhecero. E isso se chama sucesso.

Isso ter tido sucesso: Rir muito e com freqncia; ganhar o respeito de pessoas inteligentes e o afeto das crianas; merecer a considerao de crticos honestos e suportar a traio de falsos amigos; apreciar a beleza, encontrar o melhor nos outros; deixar o mundo um pouco melhor, seja por uma saudvel criana, um canteiro de jardim ou uma redimida condio social; saber que ao menos uma vida respirou mais fcil porque voc viveu. Isso ter tido sucesso. (Ralph Waldo Emerson) A maior de todas as regras de sucesso a seguinte: faa ao outro como se voc fosse o outro. (Napoleon Hill) O servir emptico, incondicional um exerccio que vem da essncia, ouvir o no dito, ler nas entrelinhas, pela inteno de servir verdadeiramente. O consultor deve trabalhar em prol de uma organizao, um grupo ou sociedade ou at mesmo da humanidade, no deve estar focado egoisticamente nos seus prprios interesses, deve estar sempre visando o bem comum, nada mais.

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IV - CONCLUSO Foi, e sempre ser com trabalho, determinao, vontade, conhecimentos, habilidades, atitudes, humildade e tica que construo uma trajetria sobre a qual posso, com orgulho modesto, dizer que uma carreira de sucesso! Sucesso no pelo patrimnio que constru, mas pelo respeito e credibilidade ao qual meu nome est associado, graas forma como tenho servido aos meus clientes. Agradeo a cada uma das empresas que me contrataram, pois no convvio com seus gestores e colaboradores, e do feedback que tenho recebido, eu tambm me aperfeioei, tambm amadureci, cresci... Acertei, embora tambm tenha errado muitas vezes. Reconheci. Busquei alternativas. Ressignifiquei. Transformei. Para obter sucesso nos casos apresentados, aprendi que se deve meditar e refletir acerca das aes, postura e prtica a ser adota. H momentos de dizer no! O progresso moral no um privilgio de pessoas de poder ou de riqueza material, nem adquirido por acaso ou por sorte, mas atravs do trabalho de si mesmo diariamente. imperativo que nossas aes sejam eloqentes. A sabedoria est em aplicar com seriedade os ensinamentos de maneira ativa s circunstncias concretas da vida de todos os dias. Tenho adotado abordagens metodolgicas diferenciadas para lidar com as propostas de consultoria que visem o desenvolvimento humano, alcanando a subjetividade do comportamento humano. As formaes em TEOR Terapia Organizacional (Vide Anexo 4) e Grupo Multirreferencial (Vide Anexo 5), tornaram-se diferenciais na minha atuao, formao e autoconhecimento, por isso as recomendo. Alm disso, tambm so pilares complementares a esta formao, quadros tericos de referncia que do suporte minha atuao, aqui apresentados atravs de teorias e fundamentos da liderana servidora, liderana biocntrica, e da consultoria libertadora. Utilizo ferramentas como: tcnicas vivenciais (dramatizaes, simulaes, vivncias, estudos de caso, exerccios em grupo), atividades corporais para relaxamento e/ou vitalizao, exposio dialogada, recursos audiovisuais, pesquisas, etc. Esses mltiplos recursos agem como objetos intermedirios para estabelecer uma conexo real com as pessoas, tocando-as de alguma forma, para que a partir da reflexo da experincia vivenciada algo possa ser transformado. Seja no trabalho comportamental (desenvolvimento de lderes e equipes) ou numa consultoria eminentemente tcnica (relativas aos processos de RH), nunca me dissocio desses conhecimentos, pois eles me permitem agir com leveza, ainda que firme nos meus propsitos de resultado. Simultaneamente s atividades que desenvolvi, fiz vrios cursos de especializao, na medida em que estes se faziam necessrios e viriam a complementar minha formao. Estar continuamente atualizada e antecipar inovaes e mudanas nas organizaes tornou-se um diferencial para o meu papel de consultora. Afinal, o ato de servir est sempre no presente. preciso aprender continuamente mas, sobretudo, desaprender coisas, desapegando-nos de crenas que tendem a moldar nossos pensamentos, comportamentos e aes. Para alcanar o crescimento pessoal imperativa a busca do autoconhecimento, empreender esforos para mudana e transformao na medida em que ampliamos a conscincia de ns mesmos. Psicoterapia, superviso e sesses de coaching foram elementos alavancadores nesse processo de redescoberta e fortalecimento de mim mesma.

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Atravs desse crescimento pessoal vem tambm a autorrealizao, pois consigo conviver integrando o trabalho, famlia, realizao pessoal, lazer, cuidados com a sade, amizades, espiritualidade, etc, que me proporcionam uma boa qualidade de vida. Sinto-me feliz assim e acho que, modestamente, minha vida contribuiu e tem contribudo para ajudar meus semelhantes e organizaes de diversos portes e segmentos. Desta forma, compartilho e retribuo sociedade os conhecimentos que obtive dessa interao com pessoas e organizaes, os quais, espero, contribuam para a melhoria do desempenho de outros profissionais, consultores da rea de RH e afins, tornando-se uma efetiva contribuio para o desenvolvimento sustentvel em nossa sociedade. A vida dedicada sabedoria uma vida voltada para a razo. importante aprender como pensar com clareza. A clareza de pensamento no uma atividade que acontece por acaso. Exige treinamento especfico. atravs da clareza de pensamento que somos capazes de direcionar corretamente nossa vontade, manter-nos fiis aos nossos verdadeiros propsitos e descobrir qual o nosso relacionamento com os outros. A dificuldade em gerenciar relacionamentos que nos exigido algo mais do que requerem a tecnologia e as rotinas automatizadas - a necessidade de conhecer-nos e sermos autnticos. Ser autntico simplesmente ser honesto consigo mesmo e direto e franco com os outros. Qualquer que seja a razo, a autenticidade continua sendo uma mercadoria escassa em nossos ambientes de trabalho. A maior parte das interaes carrega elementos de desempenho de papel, posies e estratgia. Um consultor autntico no um paradoxo, mas uma vantagem competitiva obrigatria, embora infelizmente pouco comum. O problema da autenticidade que ela uma estratgia de alto risco, porque nada contra a corrente em uma cultura controladora, em que a maioria de nossas organizaes permanece. Ela tambm requer alguma f em ns mesmos: temos de nos afinar na dimenso sensvel de nossa conexo com os outros. Muitos de ns gastamos nossos dias desenvolvendo o crebro e deixando de lado o corpo e suas partes sensveis para serem recuperados noite. Mesmo assim, quando decidimos assumir o risco de ser autnticos, temos dificuldade em faz-lo. Com Peter Block, atravs do livro Consultoria o desafio da liberdade, aprendi a reconhecer e lidar com as dimenses internas e externas deste delicado trabalho; o envolvimento profissional e pessoal. O consultor no deve criar dificuldades desnecessrias. Devemos simplificar aquilo que parece, ou , complexo. No somos apenas espectadores. Participamos. Nos empenhamos. Questionamos. O consultor deve saber perguntar e no apenas preocuparse em dar respostas. A objetividade e a necessidade de se trabalhar com vontade e com o corao so caractersticas inovadoras e determinantes para o sucesso profissional num contexto organizacional moderno, dentro do conceito de globalizao, utilizando estruturas prticas e contemplando a necessidade de tomadas de decises estratgicas e rpidas. Block recomenda, sempre que estiver com um cliente, pergunte-se a voc mesmo duas coisas: 1. Estou sendo autntico com essa pessoa neste momento? 2. Estou cuidando do negcio da fase de consultoria em que me encontro? E eu complemento esse pensamento dizendo que se voc quer saber se o seu agir tico, faa trs perguntas: O que estou fazendo justo e certo? O que estou fazendo prejudica ou afeta negativamente algum? Eu poderia falar sobre isso aos meus filhos? 36

A consultoria em sua melhor forma um ato de amor: o desejo de ser genuinamente til a outros. Usar o que sabemos, ou sentimos, ou sofremos no caminho para diminuir a carga dos outros. A preocupao sobre se a consultoria externa ou interna de fato acrescenta algum valor origina-se de algumas mudanas mais profundas em como entendo minha prpria vida e o trabalho que fao. Vale refletir sobre como temos comercializado nossos servios e o que significa chamar a ns mesmos de um negcio. Isso envolve buscar uma forma melhor de pensar nossa prtica, independentemente de indagar como os clientes se sentem a nosso respeito e se o negcio que praticamos est crescendo. Em uma prtica baseada em cuidado, cada cliente se torna importante, e a estratgia de marketing basicamente fazer um bom trabalho. Alm disso, a cultura oferece um alto prmio para o sucesso econmico. Mas a comercializao de nossa profisso mais uma mentalidade do que uma exigncia de crescimento. uma questo de propsito e foco, e por isso se torna uma questo tica. Para criar uma prtica tica, devemos lembra-nos de permanecermos fiis a nosso valor. A consultoria no pode ser bem feita sem o cuidado genuno para com o cliente. Fao minhas as palavras de Peter Block, quando afirma que o corao da consultoria est no contrato e gerenciamento social em um mundo autogerenciado. Buscar o divino em cada um de ns, ou em nossas comunidades, nos confrontaria de maneiras para as quais muitos de ns no estamos preparados. A partir de todas as experincias aqui relatadas, que sinto capaz de ousar, me lanar em outras aventuras! Meu objetivo (profissional e pessoal) viver de acordo com todos os princpios, valores e pensamentos aqui citados. Por isso procuro sempre lembrar-me deles!. Minha vida intelectual inseparvel da minha vida. No sou daqueles que tem uma carreira, mas uma vida. (Edgar Morin). A felicidade o nico objetivo que tem valor na vida. Ns a conquistamos deixando de lado as coisas que esto fora de nosso controle. No podemos ter o corao leve se nossa mente um poo lastimvel de medos e ambies. A verdadeira felicidade sempre independente de condies externas. A felicidade s pode ser encontrada internamente. A verdadeira essncia do bem s pode ser encontrada nas coisas que esto sob nosso controle. Precisamos ter sempre isso em mente. Assim, ficaremos muito menos vulnerveis inveja ou sensao de incompetncia, comparando-nos desprezivelmente aos outros e s suas realizaes. Em 1975, Gonzaguinha dispensou os empresrios e essa atitude foi fundamental para sua carreira. Segundo Gonzaguinha a vantagem de trabalhar independente dos empresrios est nos contatos que o artista mantm com vrias pessoas, o que concorre para recuperar-se a base humana do trabalho. O ano de 1975 foi particularmente importante na vida do compositor, a exemplo da cano Um Homem Tambm Chora, da qual trago alguns versos.
Guerreiros so pessoas To fortes, to frgeis Guerreiros so meninos No fundo do peito... Precisam de um descanso Precisam de um remanso Precisam de um sono Que os tornem refeitos... Um homem se humilha Se castram seu sonho

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Seu sonho sua vida E vida trabalho... E sem o seu trabalho O homem no tem honra E sem a sua honra Se morre, se mata... No d pr ser feliz No d pr ser feliz...

O valor das coisas no est no tempo em que elas duram, mas na intensidade com que acontecem. Por isso existem momentos inesquecveis, coisas inexplicveis e pessoas incomparveis. (Fernando Pessoa) Minha crena que o consultor deve estar, sempre, a servio do bem estar e desenvolvimento das pessoas, e no apenas do contratante do seu servio. preciso trabalhar alicerado em valores! Deve estar a servio de sua conscincia! A seguir, transcrevo do meu livro uma poesia, a Conscincia da minha misso, reescrita, a partir do texto de Roberto Shinyashiki, na qual traduzo meus sentimentos e pensamentos, mas sobretudo, uma grande esperana, para favorecer a compreenso desse sentimento que me toma a profisso, mas que me fizeram repensar a vida e minha existncia durante minha busca pela vida (aps o diagnstico de um cncer). O que fao neste planeta alm de viver os prazeres da vida? Certamente h um sentido melhor naquilo que me predispus viver: Evoluir espiritualmente e aprender a ser uma pessoa melhor!
Ressignificar a vivncia de cada dia a descoberta, ainda que espantosa a frustrao, ainda que dolorosa a enfermidade, ainda que parea fatal a morte, ainda que parea o fim. Ressignificar recomear, um pouco, mas todo dia! Ressignificar a enfermidade, ainda que parea castigo , certamente, uma oportunidade divina que devo aproveitar para me aprimorar. Encontro na auto-superao uma razo maior para continuar a ir em frente. Resistir aos desnimos sem jamais desistir, e continuar o caminho, intimamente minha alma sabe que caminho me guiar. E quando chegar o final dessa caminhada perceber que levo daqui o bem que fiz Tudo na vida um convite para o avano e a conquista de valores, na harmonia e na glria do bem.

Isto se aplica a todas as dimenses de minha vida. Inclusive, ser consultora: papel estratgico de poder servir para conhecer o passado, compreender o presente e antecipar o futuro como garantia de sustentabilidade do negcio! 38

REFERNCIAS BLOCK, PETER. Consultoria o desafio da liberdade. Makron Books: 1991.

CAMPELLO, Cristina M. T. Desenvolvimento Sustentvel , Cidadania e Trabalho Voluntrio . In Conjuntura e Planejamento , Salvador , SEI , n.55, p. 4-7, dez. 1998. CHIORLIN, Vilma e REGIS, Leda. Liderana Sistmica - um caminho para a Transliderana Editora Helvcia, 2007. COSTA, Ana Claudia Athayde. Minha Vida Reescrita em Verso e Prosa: sntese de uma neoplasia mamria. Salvador, Helvcia, 2007. JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. E ento voc quer ser consultor? www.institutomvc.com.br/costacurta/artla43_e%20entao_cons.htm DELLCORSO, Cleyson. Liderar e Servir: paradoxo ou realidade? http://www.intranetportal.com.br/colab1/col7 FELIX, Fabola Maria Ferreira. Liderana Biocntrica: Uma nova forma de caminhar . Revista Pensamento Biocntrico. Pelotas-N 10 jul/dez 2008. http://www.pensamentobiocentrico.com.br/content/edicoes/revista-10-07.pdf FLORES, Feliciano Edi Viera, org. Educao Biocntrica: aprendizagem visceral e integrao afetiva, Porto Alegre: Evangraf, 2006. HEIDEMANN, Enos. Liderar: Poder ... Servir. http://www.sinodors.org.br HUNTER, James C. Servir para Liderar. Gesto Plus 2006. _________. O Monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana. Trad. de Maria da Conceio Fornos de Magalhes. Rio de Janeiro: Sextante; 2004. ________ Como se tornar um Lder Servidor, trad. B. Pinheiro de Lemos. Rio de Janeiro; Sextante, 2006. LELOUP, Jean-Yves, Carncia e plenitude: elementos para uma memria do essencial. Trad. Guilherme Joo de Freitas Texeira. Petrpolis, RJ: Vozes, 2001 IBCO. Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao. Ser Consultor. www.ibco.org.br/conteudo_detalhes SAMPAIO, Irene Nousiainen. Organizao Biocntrica emergncia de um novo paradigma na administrao. Fortaleza, 2005. 116 p. Monografia (Especializao em Educao Biocntrica - A Pedagogia do Encontro) Universidade Estadual do Cear. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana. http://www.profjoaobeauclair.net/visualizar.php?idt=270627. Para ser um bom profissional preciso servir. http://www.gigamundo.com/2008/10/30/para-ser-um-bom-profissional-e-preciso-servir/ Qualificaes de um consultor. http://bemsucedidoemti.blogspot.com/search/label/consultor Ser Consultor, que Papel esse? www.abrhpe.com.br/artigos/Ser%20Consultor.pdf Ser Consultor Coisa (Cada Vez Mais) Sria. www.via6.com/topico Vantagens e Desvantagens do Consultor Externo. http://pt.wikipedia.org/wiki/Consultoria

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ANEXO 1 Currculo resumido

Consultora organizacional com mais de vinte anos de experincia na Gesto de Pessoas e administrao de Recursos Humanos, Educao Corporativa, Qualidade e Responsabilidade Social (em Belm, Rio de Janeiro, Aracaju, Braslia e Salvador), em instituies de diversos segmentos: indstria, finanas (administradora de cartes), comrcio (supermercado), hotelaria, servios (RH, social, sade, tecnologia da informao), segurana pblica e instituies de ensino superior. Psicoterapeuta, para atendimento clnico e organizacional, individual e/ou em grupo, com abordagem psicocorporal e multirreferencial. Professora Universitria, na graduao e ps-graduao. Facilitadora e instrutora de treinamentos e programas de desenvolvimento nas reas tcnica e comportamental. Avaliadora, Examinadora e Consultura Ad Hoc de sistemas de gesto pela qualidade: ISO 9000, PGQB/ABGC, PNQ, Prmio Realce Empresarial/BA, PQSP/PQGF-DF e Acreditao Hospitalar. Formao: Psicloga e Licenciada em Psicologia - Universidade Gama Filho/RJ; Master on Social Administration - Gesto de Iniciativas Sociais UFRJ/COPPE-RJ; Especialista em: Terapia Organizacional (ICV-TEOR/SP); Grupo Multirreferencial (LM/BA); Administrao de Recursos Humanos (UNA/MG CENID/BA); Gesto pela Qualidade (UFBA); Gesto Estratgica (ADESG/ RJ). Metodologia e Prticas do Ensino Superior (FJA/BA). Autora dos livros: Educao Corporativa: um avano na gesto integrada do desenvolvimento humano, Editora Qualitymark (2001); e Minha Vida Reescrita em Verso e Prosa: sntese de uma neoplasia mamria, Editora Helvcia (2007). Organizadora tcnica dos livros: A Pedagogia do Ser. Salvador: Ed. Vozes, 2004 (Dulce Sampaio). Grupo Multirreferencial, Salvador: Ed. Helvcia, 2006 (Leda Regis). Respingos dAlma, Salvador: Ed. Helvcia, 2007 (Henoch Athayde). Colaboradora no livro: S depende de ns. 2007. (Floripes M.Sampaio). Facilitadora do Grupo de Estudos sobre Gesto de Pessoas por Competncias, da ABRH-BA, com o tema Carreira e Desenho de Cargos. Trabalhos premiados: Relatora dos Cases vencedores dos Prmios ABRH-BA (Isorel 2008 Responsabilidade Social Empresarial) TOP de RH 2003 (Petrobras / RLAM; Minerao Caraba e COELBA); e 2002 (RLAM). Autora do Case vencedor - Prmio Ser Humano Oswaldo Chechia 2000, da ABRH Nacional - Educao Corporativa.

Contatos: (71) 3367-0083 / 9963-9439 E-mail: acathayde@terra.com.br athayde.ac@gmail.com anaclaudia_athayde@bol.com.br Visite meu blog: www.anaclaudiaathayde.com.br

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ANEXO 2 Relao de Alguns Clientes Atualiza FORD UFBA/FAPEX SESC Isorel Locao e Servios Ltda. MCE Engenharia NM Engenharia SINDAE / EMBASA Vitalmed CREA-BA Grupo LM Transportes Fiesta Bahia Hotel Executive ENSO Treinamentos Ltda. Bahia Pesca CIP Comunicao Interativa TECON Grupo Wilson, Sons Faculdades Ruy Barbosa Faculdade de Artes, Cincias e Tecnologias-FACET Centro Universitrio Jorge Amado - UNIJORGE Depto. Policia Federal ANP-DPF / DF PETROBRAS (GERAB e RLAM-BA) PRODEB COELBA Caraba Metais e Minerao Caraba Jornal A TARDE ISOPOL Grupo DOW American Express Instituto de Olhos Freitas Klabin Bacell UCE - Universidade Corporativa EMBASA EMBASA EOI (Eng. de Obras do Interior) FTC Faculdade de Tecnologia e Cincias CEFET/BA Obras Sociais de Irm Dulce OSID FIEB/ CIEB /SESI / SENAI Bittencourt Lopes Imveis SERH Recursos Humanos

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ANEXO 3

Para conhecer os demais Atestados de Capacidade Tcnica favor consultar: www.anaclaudiaathayde.com.br 1. 2. 3. 4. Bahia Pesca CREA Fatos e Dados Cip, e outros...

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ANEXO 4 TERAPIA ORGANIZACIONAL - TEOR O que a terapia organizacional? TEOR um mtodo crido por Maria Vilma Chiorlin Velloso, fundamentado em bases morfogenticas, hologrficas, ecolgicas, sistmicas e holsticas. Articula as seguintes abordagens: Psicodrama, Bioenergtica, Biossntese, Energtica da Essncia, e se vale dos conhecimentos da Psicologia Budista, Dinmica Energtica do Psiquismo, Administrao de Empresas, Biodana, Taosmo, Medicina Nishi, Dinmica de Grupo, Alongamento, Relaxamento, Dana, Msica e referenciais da Fsica Quntica (ver glossrio). um mtodo flexvel, verstil, dinmico, situacional e abrangente de coordenao de processos grupais, que articula abordagens especficas para remover obstculos relacionais existentes entre os participantes, visando ajud-los a enfrentar e resolver temas, problemas e desafios organizacionais (ajuda as organizaes a entenderem o que est acontecendo e o que pode ser feito para superar dificuldades). Para tanto, define uma atuao metodolgica especfica para o contexto organizacional. Objetiva lidar com a atitude e as cristalizaes reproduzidas nas organizaes que, dentre outros, normalmente so traduzidos por conflitos relacionais, angstias diante de indecises, expectativas discrepantes, antagonismo destrutivos, divergncias interfaciais, autoritarismo inconseqente, desgastes energticos e feudos defensivos. Visa ajudar o participante de diversas formas e utiliza todas as suas potencialidades para alcanar esse objetivo. TEOR no s facilita o processo de aprendizagem, mas tambm promove a liderana participativa, cooperativa e construtiva. Tem como proposta tentar evitar e reverter a tendncia imobilizante das cristalizaes. Busca resgatar a sade do grupo de participantes. O Processo de Terapia Organizacional procura resgatar o que existe de saudvel no participante sem enfatizar o patolgico, embora nunca fique desatento a possveis comportamentos inadequados que devam ser trabalhados e elaborados. um mtodo que visa ajudar os integrantes de uma organizao a perceberem que a soluo definitiva est na ajuda mtua, na participao e na co-responsabilidade, ajudando na busca de uma efetiva integrao. Por que terapia organizacional? Possui um carter holstico, integrador, destinando-se a todos os tipos de organizaes; um mtodo aberto, processual, que se desenvolve de acordo com os temas de cada organizao, no limitado ao papel profissional, que se vale de abordagens que complementem a ajuda organizao e a seus integrantes. Propicia o alcance dos objetivos da organizao e facilita a resoluo de inmeros tipos de temas ou problemas; Permite trabalhar do topo at a base hierrquica; Atua sobre os componentes atitudinais, a dinmica dos papis sociais e as relaes interpessoais para possibilitar o fortalecimento do sentimento de equipe; Dentre os mais usuais resultados esto: resoluo de temas e problemas; reduo de custos; aumento de produtividade; melhoria da qualidade de produtos, servios e 44

ambiente; liberao e aproveitamento mais adequado do potencial existente em cada participante do processo; resgate dos potenciais adormecidos. Como est organizada a terapia organizacional? Este mtodo configura-se num processo composto de sete etapas: Etapa 1 Curso Bsico de Relacionamento Humano (CBRH) Curso Bsico de Relacionamento Humano, o primeiro passo do Processo da Terapia Organizacional, o qual visa preparar os participantes para o processo de dinmicas. Lida com os fenmenos humanos: 1. Expectativa 2. Aprendizagem e crescimento 3. Percepo 4. Crenas e paradigmas 5. Atitude 6. Comunicao 7. Papel Etapa 2 Dinmica Homognea segue a configurao do CBRH, juntando participantes com o mais alto grau de homogeneidade possvel em relao ao nvel hierrquico, rea de trabalho e funo. Etapa 3 Dinmica Heterognea o tipo de dinmica que comea a misturar nveis hierrquicos, funes ou reas, tendo em vista ampliar o processo de integrao. Etapa 4 Dinmica Piramidal aquela que envolve os integrantes de uma dada rea (gerente e seus colaboradores diretos), procurando trabalhar a intimidade do grupo e com isso iniciar o processo de resoluo de temas, problemas e desafios organizacionais. Etapa 5 Dinmica Individual uma dinmica, cujo trabalho se destina a um nico indivduo. So 3 as situaes usuais em que ela acontece: no trabalho com o gerenciador dentro de uma dinmica piramidal, em situaes complexas de elevado grau de defensividade e com o gerenciador maior da rea alvo. Etapa 6 Dinmica Interfacial aquela dinmica que trabalha problemas das interfaces. Etapa 7 Dinmica global o tipo de dinmica que busca a integrao de todos os participantes do processo independentemente de suas funes, reas ou nveis hierrquicos. Princpios/premissas em que se baseia a teor Confiana Respeito pelo ser humano Verdade / transparncia Realidade Amorosidade Generosidade Mudana de atitude Sensibilidade e flexibilidade O ser humano, alm de mente, concomitantemente, corpo, emoes, sentimentos, sensaes e esprito.

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ANEXO 5 GRUPO MULTIRREFERENCIAL O que Grupo Multirreferencial? Uma abordagem para trabalhar grupos, originada da integrao de 4 referncias: o Grupo Operativo, a Terapia Organizacional, a Dinmica Energtica do Psiquismo e a Constelao Organizacional. A construo dessa integrao foi facilitada pela abordagem multirreferencial plural de Jaques Ardoino da Universidade de Paris VIII. Ela prope a heterogeneidade de olhares e linguagens, e est voltada para a compreenso dos fenmenos humanos e sociais. O Grupo Operativo, metodologia criada por Pichon-Rivire na Argentina, fundamentada na Psicanlise e na Psicologia Social, traz contribuies para compreendermos como um grupo se organiza, se vincula , opera suas tarefas e se desenvolve. As contribuies integradas: Princpios organizadores do grupo: necessidade x objetivo x tarefa; A dinmica operativa de integrar o saber, sentir e fazer; Movimento dialtico: integrando as diversidades; Movimento do grupo constante e dinmico; As dinmicas explcitas e implcitas; Papis no grupo: porta voz, lder da tarefa, bode expiatrio, sabotador e os representantes do silncio. A Terapia Organizacional uma abordagem teraputica, para atuar nas organizaes, concebida no Brasil por Maria Vilma Chiorlin. Ela integra quatro saberes: Psicodrama, Bioenergtica, Biossntese e Biodana e traz um olhar clnico para as empresas, como tambm para o lugar do terapeuta organizacional. O foco desta metodologia atuar no papel profissional, nas relaes e nos contextos de trabalho. As contribuies integradas: Estrutura bsica de trabalho; Diversidade de dinmicas; Estruturas de defesa; Trabalhos corporais; Objetos intermedirios; A Dinmica Energtica do Psiquismo, tambm concebida no Brasil por Theda Basso e Aidda Pustilnik, uma metodologia transpessoal, que traz uma nova compreenso da conscincia. Nessa teoria, a conscincia identificada como um campo de energia corporificado. Alm disso, traz a perspectiva de desenvolvimento e transformao a partir do desbloqueio do fluxo energtico no corpo. As contribuies integradas: Despertar a conscincia atravs do corpo; Respirao consciente: unindo as dimenses corpo, mente, emoo e esprito; A escuta perceptiva do campo mrfico como recursos para despertar nosso Ser Essencial; Cartografia organizacional. A Constelao Organizacional, originada da Constelao Familiar de Bert Hellinger,na Alemanha, nos traz um olhar sistmico e fenomenolgico e, especialmente, a

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contribuio do campo morfogentico e do campo mrfico. Eles so as mais recentes explicaes sobre as influncias dos campos de informao invisveis nas nossas vidas. As contribuies integradas: Constelaes organizacionais; Princpios fundamentais do sistema organizacional. Com base na experimentao integrada desses quatro campos de conhecimento que, na maioria das vezes, ocorria sem minha programao prvia e sim pelas necessidades dos grupos no decorrer dos trabalhos, fui tomando conscincia de uma nova sntese. Presenciava uma articulao fluida entre elas e, muitas vezes, uma verdadeira interpenetrao e o nascimento de uma nova possibilidade: o Grupo Multirreferencial. A quem serve o Grupo Multirreferencial? A razo de ser dessa abordagem o desenvolvimento e a transformao do Ser Humano Grupal. ajudar as pessoas nos grupos a tomarem conscincia da sua fora e sabedoria. Estimulando a auto-estima e a autoconfiana e com elas poderem transformar suas vidas em direo de um viver feliz. www.lmconsultoria.psc.br

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