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Gesto estratgica de operaes de servio

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GESTO ESTRATGICA DE OPERAES DE SERVIO

Henrique Luiz Corra e Irineu Gustavo N. Giane si, Escola Politcnica da USP

Apresentado no Encontro do Cladea 1995

RESUMO Enquanto as operaes de manufatura tm recebido crescente ateno em termos de seu gerenciamento estratgico, as operaes de servio ainda so tratadas de forma simplista. Podem-se achar numerosas prescries na bibliografia a respeito de o que fazer (como encantar o cliente), mas poucas a respeito de como fazer, considerando recursos tecnolgicos, humanos e informacionais - estratgicos por natureza - utilizados no processo de prestao dos servios. Adicionalmente, a importncia do setor servios para a economia brasileira tem crescido continuamente ao longo dos ltimos anos, demandando portanto uma abordagem gerencial estratgica mais pragmtica. Este artigo uma tentativa de ajudar a preencher esta lacuna da bibliografia, propondo as linhas gerais de um mtodo para o desenvolvimento de estratgias de operaes para operaes de servios, alm de apresentar algumas ferramentas estratgicas, que podem auxiliar a analisar as operaes de servios face s suas prioridades competitivas.

A IMPORTNCIA DOS SERVIOS NA ECONOMIA A importncia das atividades de servios na nossa sociedade pode ser demonstrada, por um lado, pela posio que ocupam na economia, seja atravs da participao no Produto Interno Bruto ou na gerao de empregos, e pela anlise das tendncias e transformaes que a economia mundial est experimentando. Alguns fatores que propiciam o aumento da demanda por servios so: desejo de uma melhor qualidade de vida e mais tempo de lazer; a urbanizao, tornando necessrios alguns servios (como segurana, por exemplo); mudanas demogrficas que aumentam a quantidade de crianas e/ou idosos, os quais

consomem maior variedade de servios; mudanas scio-econmicas como o aumento da participao da mulher no trabalho remunerado e presses sobre o tempo pessoal; aumento da sofisticao dos consumidores, levando a necessidades mais amplas de servios; mudanas tecnolgicas (como o avano dos computadores e das telecomunicaes) que tm aumentado a qualidade dos servios, ou ainda criado servios completamente novos. Paralelamente, as atividades de servios exercem um papel importante no desempenho de outros setores da economia, principalmente o industrial. Este papel pode ser sumarizado em trs categorias: * como diferencial competitivo - as atividades de servios prestados ao cliente (como projeto, crdito, distribuio e assistncia tcnica), pelas empresas de manufatura, tm atuado no sentido de diferenciar o pacote produto/servio que a empresa oferece ao mercado, gerando um diferencial competitivo em relao aos concorrentes; como suporte s atividades de manufatura - muitas das funes dentro das empresas de manufatura so, na verdade, operaes de servios (como recursos humanos, manuteno, processamento de dados, entre outros), as quais so fundamentais para o desempenho competitivo da empresa; como geradores de lucro - muitas atividades de servios de empresas de manufatura podem desenvolver-se a um ponto tal que ultrapassem a mera funo de apoio, passando a constituir "centros de lucro" dentro das empresas.

Os servios na economia brasileira Em todos os pases desenvolvidos o setor de servios ocupa posio de destaque na economia. Os principais indicadores utilizados para evidenciar este fato tm sido os percentuais de participao do setor de servio na ocupao de mo de obra e na gerao do Produto Interno Bruto. No Brasil, as estatsticas no se mostram diferentes da tendncia apresentada no mundo industrializado. Em termos de ocupao de mo de obra, o setor de servios vem aumentando sua participao nas ltimas dcadas, como mostra o grfico da figura 1. Neste grfico est representada a participao percentual dos trs principais setores da economia, segundo a classificao do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica - IBGE.1 Mantendo-se a atual tendncia de crescimento do setor de servios no Brasil, possivelmente mais de 60% da populao em idade ativa estar alocada ao setor de servios, por volta do ano 2000. Parece evidente, portanto, a importncia de se desenvolver conceitos e tcnicas de administrao para as operaes de servios, pelo menos com a mesma nfase que tem sido dada manufatura, para que no se corra o risco de ter a economia dominada por uma atividade pouco produtiva e vulnervel competio internacional.

Figura 1 - Evoluo da populao em idade ativa por ramo de atividade [3].

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1950 Servios Indstria Outros 1960 1970 1980 1989 Agricultura

Os servios como diferencial competitivo em empresas de manufatura Embora com enfoques diversos, vrios autores concordam com a importncia dos servios no "pacote" formado por produtos e servios que uma empresa oferece ao mercado, como arma competitiva. Segundo Porter [4], h trs estratgias genricas que uma empresa pode utilizar, separadamente ou em conjunto, para competir nos mercados: liderana em custos, atravs de economia de escala, reduo de custos pela experincia, minimizao de custos em reas como pesquisa e desenvolvimento, servios, vendas, publicidade, entre outras; diferenciao, atravs da criao de algo que o setor industrial como um todo perceba como sendo exclusivo, como, por exemplo, projeto, imagem da marca, tecnologia, servio ao consumidor, rede de distribuio, entre outros; e foco, atravs do atendimento excelente, em qualidade, servios e custos, a um segmento de mercado restrito e bem definido. Mais especificamente, Porter estabelece algumas dimenses a partir das quais uma empresa pode montar suas opes estratgicas e, entre elas, destaca-se o item servios associados ao produto, como suporte a projeto, assistncia tcnica, crdito, entre outros. Os servios como atividades internas de apoio em uma empresa Outro indicador da importncia crescente dos servios decorre da nova forma de pensar as operaes dentro das organizaes, com a introduo do conceito de "cliente interno". Diversas subdivises funcionais (e. g., gerncias, departamentos ou sees), em empresas de manufatura ou servios, executam atividades de apoio que podem ser consideradas como servios, caracterizando uma relao de cliente-fornecedor interno. A boa gesto desta relao poderia contribuir com a quebra das barreiras organizacionais 2, gerando a integrao das diversas funes da empresa, concorrendo para o atingimento de seus objetivos estratgicos. Para cada uma destas funes-clientes existem requisitos de qualidade, prazo e custos, os quais podem ser as bases para a prpria avaliao de desempenho das funes-fornecedoras. Fica clara a importncia de gerenciar os servios internos atravs de um enfoque baseado nas necessidades dos usurios desses servios. Todos os servios internos devem estar, portanto, visando o atendimento do consumidor final da empresa.

Mas como administrar os servios internos, de modo a garantir que todos os departamentos de apoio estejam contribuindo para o desempenho adequado da empresa junto aos consumidores finais? Isto deve partir do estabelecimento da misso de cada departamento de apoio, com base em uma anlise da rede interna de servios, garantindo que os objetivos de cada departamento estejam coerentes com os objetivos estratgicos da empresa como um todo. Este enfoque seria o da gesto estratgica dos servios. Segundo esta forma de pensar as operaes nas organizaes, necessrio difundir conceitos de gesto estratgica de servios a todos os gerentes dentro da empresa e, no limite, a todos os funcionrios, estabelecendo um padro coerente de decises para que as aes, seja em que nvel forem, estejam contribuindo orquestradamente para os objetivos estratgicos da organizao. Estratgia de operaes de servio A principal preocupao de empresas, tanto de manufatura como de servios, ao menos no setor privado, tem recentemente se voltado para como gerenciar suas operaes de modo a obter, manter e ampliar seu poder competitivo. Em termos de operaes de servios, a vantagem competitiva de longo prazo depende, principalmente, da qualidade do projeto do servio e do seu processo de fornecimento. Define-se a estratgia de operaes como sendo uma ferramenta cujo objetivo principal o aumento da competitividade da organizao e, para tal, busca organizar os recursos da empresa e conformar um padro de decises coerente, para que eles possam prover um composto adequado de caractersticas de desempenho que possibilite organizao competir eficazmente no futuro. O contedo de uma estratgia de operaes constitui-se de seus objetivos e de suas reas de deciso. Os objetivos so definidos por aqueles critrios que permitem organizao competir no mercado: um determinado nicho de mercado que se esteja visando pode valorizar, por exemplo, a consistncia na prestao do servio; outro nicho pode valorizar mais a velocidade de atendimento. Consistncia e velocidade so exemplos de objetivos de uma estratgia de operaes de servios. As reas de deciso so aqueles conjuntos relacionados de decises gerenciais a respeito dos recursos operacionais, ou seja, recursos humanos, tecnolgicos (equipamentos) e sistemas que influenciam o desempenho do sistema de operaes em relao ao atingimento de seus objetivos. Exemplos de reas de deciso so "processo/tecnologia" (que incluem decises a respeito de equipamentos e instalaes, entre outras) e "gesto de materiais" (que inclui decises sobre estoques, polticas de relacionamento com fornecedores, entre outras). O processo estratgico das operaes pode ser visto, ento, como o processo, implcito ou explcito de ligao entre os objetivos e as reas de deciso, como ilustrado pela figura 2. A seguir sero analisados os objetivos das operaes, as reas de deciso de um sistema de servio e o processo de formulao da estratgia de operaes.

Figura 2 - Esboo do processo de de senvolvimento da estratgia de operaes de servio.

Contedo de uma Estratgia de Operaes de Servios

Objetivos das Operaes ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ......

Desenvolvimento da Estratgia
Relacionamentos entre Objetivos e reas de Deciso

reas de Deciso das Operaes ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ......

Objetivos da estratgia de operaes Os objetivos da estratgia de operaes referem-se aos critrios competitivos que devem ser estabelecidos e priorizados pelas necessidades e/ou expectativas do mercado, nos quais o sistema de operaes deve atingir excelncia. Entenda-se por atingir excelncia, ser seguramente melhor que a concorrncia naqueles critrios. Esses critrios competitivos devem refletir os fatores que determinam a satisfao do cliente, ou em outras palavras, a qualidade do projeto e do fornecimento do servio. A figura 3 traz uma lista de critrios competitivos relevantes na avaliao de operaes de servio.

Figura 3 - Critrios competitivos para operaes de servios

CRITRIOS S IGNIFICADO Conformidade com experincia anterior; ausncia de CONSISTNCIA variabilidade no resultado ou processo. Habilidade e conhecimento para executar o servio. COMPETNCIA Relaciona-se consumidores. VELOCIDADE DE ATENDIMENTO Prontido da empresa e seus funcionrios em prestar o servio. Relaciona-se com o tempo de espera (real ou percebido). ATENDIMENTO / ATMOSFERA Ateno personalizada ao cliente; boa comunicao; cortesia; ambiente. com as necessidades "tcnicas" dos

Ser capaz de mudar e adaptar a operao, devido a FLEXIBILIDADE mudanas nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos. CREDIBILIDADE/ S EGURANA Facilidade de contato e acesso; localizao conveniente; ACESSO horas de operao. Qualidade e/ou aparncia de qualquer evidncia fsica (bens TANGVEIS facilitadores, equipamentos, instalaes, pessoal, outros consumidores). Baixa percepo de risco; habilidade de transmitir confiana.

CUSTO

Fornecer servio de baixo custo.

Embora se pretenda que este conjunto de critrios tenha carter geral, no se quer dizer que todos os critrios competitivos tm a mesma importncia para todos os clientes. A importncia relativa dada a cada critrio competitivo ir variar de acordo com as prioridades colocadas pelos consumidores do segmento de mercado, com o qual uma determinada empresa esteja trabalhando ou pretenda trabalhar. No se pode dizer, inclusive, que este conjunto de critrios, tal como apresentado, seja inteiramente vlido ou totalmente abrangente para qualquer tipo de servio. Alguns dos critrios apresentados podem ser irrelevantes para um determinado tipo de servio, enquanto outros critrios no includos podem ser necessrios para determinar como o cliente avalia o servio em um caso especfico genricos para um caso especfico. Um importante objetivo da determinao dos critrios competitivos priorizados pelos mercados o de facilitar a comunicao entre as reas de marketing e de operaes, integrando estas funes de modo a permitir o atingimento dos objetivos estratgicos da empresa. Atravs da lista priorizada de critrios, ou seja, como que a empresa ganha clientes num determinado segmento de mercado, a rea de operaes pode estabelecer seus objetivos, isto , saber em que aspectos tem que focalizar sua competncia. Ao mesmo tempo, permite identificar como que as competncias, atuais e futuras, do sistema de operaes podem influenciar a estratgia de marketing, no sentido de explorar essas competncias ao mximo, transformando-as em armas competitivas. Mais aspectos sobre a priorizao dos critrios sero analisados posteriormente, quando se tratar da formulao da estratgia de operaes. reas de deciso da estratgia de operaes Uma estratgia de operaes pode ser caracterizada como um padro coerente de uma grande quantidade de decises individuais que afetam a habilidade da empresa de obter vantagem competitiva sustentada a longo prazo. Dada a complexidade da funo de operaes, conveniente classificar estas decises em reas de deciso estratgicas. A figura 4 traz uma lista de reas de deciso relevantes para operaes de servios. Estas reas de deciso caracterizam famlias de problemas afins, com os quais os gerentes de operaes tm que se preocupar, pois elas exercem

influncia na c ompetncia do sistema de operaes, quanto aos critrios de desempenho que se deseja priorizar. Representam, portanto, uma lista de verificao para se analisar e tentar conformar este padro coerente de decises, que , em termos prticos, a estratgia de operaes. Constituindo uma lista de verificao, cada uma das reas de deciso deve ser explicitamente considerada quando da formulao da estratgia de operaes. Desse modo, pode-se facilitar o processo de difuso e desagregao da estratgia estabelecida para o sistema de operaes, at o nvel de cada subfuno do sistema, analisando quais critrios de desempenho devem ser estabelecidos para cada uma delas, garantindo, assim, sua contribuio para o atingimento dos objetivos do sistema como um todo. O estabelecimento de critrios de desempenho desagregados (porm coerentes entre si e coerentes com os critrios de desempenho da empresa como um todo) para cada subfuno, vo direcionar as decises do dia a dia a serem tomadas em cada rea, constituindo-se no padro de decises desejado. As decises operacionais podem ento ser divididas nas de reas estratgicas de deciso mostradas na figura 4. No se pretende que esta lista de reas de deciso seja perfeitamente adequada a qualquer tipo de servio, mas que seja uma lista de verificao para que, num caso especfico, o conjunto mais adequado de reas de deciso estratgicas possa ser estabelecido. Em cada caso, algumas reas podero ser acrescentadas, enquanto outras j includas podero ser consideradas irrelevantes ou no aplicveis. A formulao da estratgia de operaes Estabelecidas as listas de objetivos e reas de deciso estratgicas do sistema de operaes de servio, a formulao da estratgia de operaes consiste na ligao entre estes dois conjuntos, como ilustra a figura 2. A formulao da estratgia necessita de um processo lgico, procedimental e prtico, para que esta tarefa possa tornar-se sistemtica, permitindo a formulao e reformulao de estratgias que garantam o poder de competitividade da empresa. Este processo pode ser visualizado na figura 5 e inclui dois grandes blocos. O primeiro refere-se definio da misso ou conceito do servio, ou seja, em quais atributos ou dimenses do servio o sistema de operaes dever proporcionar alto desempenho. A definio da misso do servio dependente das decises a respeito de qual segmento de mercado se pretende atender e como a empresa deseja posicionar-se frente a seus concorrentes, aos olhos de seus consumidores. A definio da misso ou conceito do servio, portanto, subordinada estratgia competitiva. O segundo bloco refere-se definio de planos de ao para o atingimento do desempenho desejado naqueles critrios definidos pela misso do servio. As necessidades de melhoria de desempenho devem ser priorizadas. Com este objetivo so analisados os nveis de desempenho da concorrncia e da prpria empresa, no momento atual e no futuro, visando estabelecer prioridades de curto, mdio e longo prazos. A partir dessas prioridades e com o auxlio de vrias ferramentas de anlise do servio e do sistema de operaes, procura-se detalhar as aes necessrias para a implementao da estratgia. A implementao da estratgia ir alterar o desempenho da empresa, o que, juntamente com as mudanas no desempenho da concorrncia, ir justificar a necessidade de reformulao da estratgia com uma certa freqncia no tempo.

Figura 4 - reas de deciso estratgicas para um sistema de operaes de servio.

REAS DE DECISO 1. P ROJETO DO SERVIO

DECISES RELACIONADAS A Contedo do pacote de servio; foco, responsividade, alavancagem de valor sobre custo.

2. P ROCESSO / TECNOLOGIA

Separao entre "front office"/"back room"; tipo de contato com o cliente (hard/soft); mtodos de trabalho; equipamento; automao; capacidade; flexibilidade.

3. INSTALAES

Localizao; descentralizao; layout; arquitetura; decorao, polticas de manuteno.

4. CAPACIDADE/ DEMANDA

Quantidade, tipo e responsividade da capacidade; ajuste da demanda no tempo; adequao entre capacidade e demanda.

5. FORA DE TRABALHO

Nveis de qualificao; recrutamento, seleo e treinamento de funcionrios; polticas de remunerao.

6. QUALIDADE

Preveno e recuperao de falhas; garantias de servio; padres de servio; monitoramento de necessidades e expectativas.

7. ORGANIZAO

Centralizao; estilos de liderana; comunicao; autonomia de deciso.

8. ADMINISTRAO DE FILAS Disciplina na fila; configurao da fila; gesto da

E DE FLUXO

percepo do cliente sobre o tempo de espera.

9. SISTEMAS DE INFORMAO Coleta, anlise e uso de informao experimental. 10. GESTO DE MATERIAIS Polticas de fornecimento; papel dos estoques; polticas de ressuprimento; nveis de disponibilidade. 11. GESTO DO CLIENTE Participao do cliente; gesto das expectativas; comunicao com o cliente; treinamento do cliente. 12. MEDIDAS DE DESEMPENHO Prioridades; padres; mtodos. 13. CONTROLE DAS OPERAES Programao de operaes; regras de deciso. 14. SISTEMAS DE MELHORIA Sistemas que assegurem a melhoria contnua do sistema de operaes.

Mudanas nas necessidades e expectativas dos clientes podem requerer redefinies da prpria misso do servio. Todo o processo, enfim, deve ter uma sistemtica de replanejamentos adequada.

A definio do conceito ou misso do servio A determinao do conceito de servio um elemento fundamental para o atingimento dos objetivos estratgicos atravs das operaes. O conceito de servio constitui a misso do sistema de operaes, ou seja, a definio de no qu o sistema de operaes tem que atingir a excelncia. Com este conceito definido de forma adequada e clara, o gerente de operaes poder priorizar sua aes, e mais, criar um padro de decises em todos os nveis do sistema, de modo a atender s expectativas dos consumidores. A definio dos planos de ao A definio de planos de ao deve obedecer a um processo lgico que permita empresa alocar adequadamente seus recursos escassos de melhoria para que estes recursos alavanquem melhoria numa rea que efetivamente traga como resultado um benefcio competitivo mximo. Este processo lgico vai evitar que as empresas continuem embarcando nos modismos do ms (reengenharias, ISOs, resilincias, entre outras) sem que estejam certas de se beneficiarem deles ao final do esforo, via de regra considervel, de sua implantao. Para isso, a empresa deve sempre partir da comparao de seu desempenho internop com o desempenho da principal concorrncia, atual e potencial. Os gaps ou lacunas entre o seu nvel de desempenho (nos critrios competitivos mais valorizados pelos clientes) e o nvel de desempenho da principal concorrncia deve ser o principal indicador de reas priorizadas de atuao para melhoria. Identificados os pricipais gaps ou lacunas, o prximo passo definir precisamente sobre quais reas de deciso agir. Inicia-se ento um processo lgico para definir planos de ao que pode contar com o auxlio de vrias tcnicas, como a anlise de ciclos de servio [1]. Para situaes de complexidade maior, recomenda-se o uso do fluxo de processo do servio, ou FPS (para uma completa e detalhada descrio do processo global, veja Gianesi & Corra [2]. Anlise do Fluxo de Processo do Servio (FPS) - A percepo do cliente a respeito da qualidade do servio formada em cada um dos momentos da verdade que compem o ciclo de servio. Em cada um dos momentos em que se estabelece um contato, qualquer que seja, remoto ou local, entre a empresa de servio e o cliente, este ltimo est avaliando o servio em relao aos objetivos ou critrios de desempenho que considera prioritrios. Desse modo, importante avaliar a importncia relativa entre os vrios momentos da verdade, a fim de identificar os momentos fundamentais ou crticos. Os momentos fundamentais so aqueles em que os critrios competitivos mais importantes esto em jogo, ou seja, esto evidentes para serem avaliados pelo cliente. Um momento da verdade, ou momento de contato, consiste no encontro entre o cliente e algum aspecto do servio e/ou do sistema de operaes. Do lado do sistema de operaes, alm das atividades realizadas durante o contato, outras atividades devem ser realizadas para que os bens tangveis estejam disponveis no momento correto, os equipamentos estejam funcionando adequadamente, os funcionrios estejam treinados e de posse das informaes corretas, entre outros aspectos, para que se garanta o sucesso do momento de contato com o cliente. A anlise do fluxo destas atividades permite identificar quais fluxos so fundamentais para o sucesso dos momentos de contato crticos, ou seja, quais deles influenciam mais fortemente os critrios competitivos priorizados. Esta identificao permite aos gerentes priorizar a ateno ao projeto e execuo desses fluxos de atividades, assim como aos recursos a eles necessrios.

Figura 5 - O processo de formulao da estratgia de operaes de servios

Estratgia Corporativa Estratgia Competitiva ESTRATGIA DE OPERAES DE SERVIOS Definio do Conceito/Misso do Servio
Segmentao Determinao dos Critrios Competitivos Priorizados Posicionamento

Anlise de Foco

Definio de Planos de Ao
Benchmarking Anlise de Gaps Desempenho Interno

Anlise do Fluxo de Processo (FPS)

Anlise do Ciclo de Servio

Anlise das reas de Deciso

Determinao das reas de Deciso Prioritrias

Detalhamento de Planos de Ao

Implementao

O mtodo para mapear as diversas atividades - em "front office" e em "back room" - que compem a prestao do servio - denominado diagrama do fluxo de processo do servio (FPS) - veja figura 6. Este diagrama evidencia as etapas da prestao do servio, tal como vivenciadas pelo cliente. O FPS apresenta as atividades necessrias realizao do servio, separando-as, conforme aconteam

na presena ou no do cliente, por uma linha chamada linha de visibilidade.

Figura 6 - Representao esquemtica do fluxo de processo do servio ou FPS

Recursos Crticos

Rec

Rec

Rec

Rec

Rec

Rec

Rec

Critrios de CD1 Desempenho CD2 Crticos CD3

CD2 CD4

CD4 CD5 CD7

CD8

CD3 CD6

CD1 CD5 CD8

CD4

CLIENTE
Linha de Contato

M1

M2

M3

M4

M5

M6

Mn

Pessoal de Ativ-A Contato

Linha de Visibilidade

Ativ-B Ativ-C Ativ-D

Ativ-E

Ativ-F

Ativ-G

Suporte Ativ-H

Ativ-I

Ativ-J

Ativ-K

Ativ-L

Ativ-M

Produo

Ativ-N

Ativ-O

Ativ-P

Ativ-Q

Ativ-R

Gerncia

Ativ-S

Ativ-T

Ativ-U

tambm conveniente separar as atividades executadas pelo cliente das executadas pelo fornecedor do servio, ambas no "front office", deixando mais claro o ciclo do servio vivenciado pelo cliente. O FPS tambm inclui os critrios competitivos e recursos associados a cada momento da verdade dentro do ciclo do servio e separa as atividades executadas em "back room" segundo as camadas organizacionais em que so executadas, a saber, suporte ao pessoal de linha de frente, produo e gerncia. Esta ferramenta, mostrada na figura 6, til tanto no projeto do servio e do sistema de operaes, como na identificao de possveis pontos de falha na prestao do servio. Deve-se esclarecer que os retngulos (Ativ) representam atividades ou funes e no descries de cargos, podendo ser executadas por diferentes pessoas (ou at por equipamentos, no caso de uso de automao). H tambm a possibilidade de funcionrios de diferentes nveis gerenciais executarem atividades em "front office" e "back room", como um gerente de restaurante cobrindo um garon na tarefa de levar a comida mesa do cliente (neste caso, embora sendo gerente, o funcionrio est exercendo uma funo de pessoal de contato e no de gerncia). A elaborao do FPS se inicia com o mapeamento dos momentos da verdade vivenciados pelo cliente, ou seja, do ciclo de servio. Em seguida,

identificam-se as interaes entre o cliente e o pessoal de contato, identificando-se as atividades destes ltimos. Sucessivamente, avana-se na descrio das atividades do pessoal de suporte, produo e gerncia. Tendo-se analisado quais os momentos da verdade crticos para a percepo de qualidade do cliente, pode-se identificar quais atividades dentro da organizao - ou ainda, quais fluxos de atividades - tm papel essencial na percepo de desempenho da empresa pelo cliente. Uma ilustrao desse processo feita na figura 6. A identificao dos processos-chave oferece uma oportunidade para uma mudana de viso da estrutura da empresa, favorecendo um processo de reengenharia dentro da organizao, mantendose o foco no cliente, atravs da presena explcita do ciclo de servio no FPS. Identificados os processos-chave, pode-se definir quais as reas de deciso so relevantes para o atendimento dos objetivos operacionais estratgicos e, mais especificamente, quais decises podem ser tomadas no sentido de garantir que as atividades essenciais sejam realizadas de forma a propiciar momentos da verdade favorveis. Concluso J hora de tratar a gesto dos servios com seriedade, elevando este aspecto da administrao de operaes importncia que seu impacto na gerao de renda e de empregos em sociedades modernas exige. J hora de parar de enfatizar o que fazer (com rtulos e modismos muitas vezes vazios, como encantar o cliente, excelncia, entre outros) para comear a discutir com rigor pragmtico o como fazer. Metodologias sistemticas de anlise e gesto operacional e estratgicas so necessrias tanto quanto escassas nas empresas e nas publicaes tcnicas de gesto. A administrao de manufatura tem merecido esta abordagem sistemtica e tcnica j h um sculo, desde que Frederick Taylor e seus seguidores comearam a organizar a rea - do conhecimento que hoja se conhece como o movomento da administrao cientfica. Com a gesto de servios ainda impera uma abordagem artesanal numa grande quantidade de organizaes. Este artigo uma tentativa de trazer tona a discusso e propor uma abordagem que contempla o como administrar as operaes de servios com o enfoque estratgico que sua importncia demanda. NOTAS

1.O setor denominado agricultura engloba as atividades agropecurias, de extrao vegetal e de pesca. O setor denominado indstria engloba as atividades da indstria de transformao, indstria da construo e outras atividades industriais. O setor denominado servios engloba as atividades de comrcio de mercadorias, transportes e comunicaes, prestao de servios, atividades sociais e administrao pblica. As atividades no citadas em nenhum dos setores acima esto classificadas como outros e tm participao marginal. 2. Estas barreiras organizacionais surgem como resultado da tradicional organizao da estrutura da empresa por funo, na qual objetivos e metas so estabelecidos para cada uma das funes (e.g., operaes, marketing, finanas), perdendo-se o foco naquilo que est sendo fornecido ao cliente.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

[1] Carlzon, J., A hora da verdade, COP Editora, So Paulo, edio brasileira, 1991. [2] Gianesi, I.G.N. e Corra, H.L., Administrao estratgica de servios: operaes para a satisfao do cliente, Atlas, So Paulo, 1994. [3] IBGE, Anurio Estatstico do Brasil, 1991. [4] Porter, M.E., Competitive strategy: techniques for analysing industries and competitors, Free Press, New York, 1980.