GESTO DA QUALIDADE

E PRODUTIVIDADE
(CONCEITOS GERAIS)











Curitiba
2006
2
Professor Joclio Luiz Valente
Gesto da Qualidade e Produtividade

1 INTRODUO
A boa gesto da qualidade , principalmente, resultado de dois fatores: conhecimento de
tcnicas da qualidade (ferramentas da qualidade) e conscientizao para a qualidade (de nada
adianta ter conhecimentos das ferramentas da qualidade, se o entendimento da necessidade de
melhoria no estiver inculto no profissional dessa rea).
Muitos pensam que a gesto da qualidade fica centrada na aplicao de normas de gesto,
tais como a ISO 9001:2000, mas a gesto da qualidade muito mais que isso. Primeiramente, deve-
se ter uma viso do impacto da qualidade nos custos empresariais. A qualidade no deve ser
encarada como uma obrigao normativa ou um elemento de marketing apenas, mas sim como um
benefcio para a empresa, principalmente na condio de instrumento para reduo de custos, caso
contrrio, a qualidade estar fadada a se tornar um custo necessrio, onde os profissionais ligados a
essa rea faro tarefas, tais como auditorias internas e reviso dos procedimentos, que uma viso
muito estreita dessa rea do conhecimento.
Com o intuito de apresentar a gesto da qualidade como instrumento participativo das aes
empresariais, os conceitos seguem um fluxo como apresentado na figura 01, abaixo.























Figura 01 - Fluxo de apresentao dos conceitos de gesto da qualidade
DEFINIO DA
QUALIDADE
CUSTOS DA
QUALIDADE
FERRAMENTAS
DA QUALIDADE
NORMAS DA
QUALIDADE
AO
PREVENTIVA
AO
CORRETIVA
METODOLOGIAS
ISO 9001:2000
ISO 14001
ISO/TS 16949
FMEA
QFD
KAIZEN
5s
TPM
PDCA
MASP
ANLISE DO
PROBLEMA
ANLISE DA
CAUSA
ANLISE E IMPLEMENTAO
DAS SOLUES
PARETO
HISTOGRAMA
ISHIKAWA
CORRELAO
5 PORQUS
BRAIN STORMING
5W2H
POKA YOKE
TESTE DE HIPTTESE
CEP
3
Professor Joclio Luiz Valente
Gesto da Qualidade e Produtividade

1.1 GURUS DA QUALIDADE
Para qualquer pessoa que se propem a trabalhar na rea de gesto da qualidade, uma
etapa bsica na sua formao conhecer os Papas da Qualidade, ou seja, aquelas pessoas que
contriburam de forma significativa na modificao dos conceitos da qualidade e introduziram
ferramentas de gesto e vises da qualidade que se perpetuam at os dias de hoje.
O bero da Gesto da qualidade como se conhece nos dias de hoje o Japo aps a
segunda guerra mundial. O pas ficou arrasado e teve a ajuda dos EUA na sua reconstruo. Entre
outras formas de auxlio, os EUA enviaram cientistas de diversas reas para ajudar os japoneses na
reconstruo de seu pas. Entre esses cientistas e pesquisadores, destacam-se Deming e Juran.
Esses dois pesquisadores da rea da qualidade encontraram um povo ansioso por novas idias, que
ambos no estavam conseguindo implantar nos EUA. Sendo assim, no Japo foi possvel aplicar
suas teorias, que se mostraram corretas, tanto que o Japo se tornou uma potncia econmica e um
exemplo a ser seguido sobre os preceitos da gesto da qualidade. Os principais Gurus da Qualidade
so:

Edwards Deming
Dr. W. E. Deming (1900 - 1993) foi um dos grandes propulsores
da qualidade no Japo. Norte Americano e especialista em ferramentas
da qualidade, foi convidado pela JUSE (Japonese Union of Scientits and
Engineers) para proferir palestras e cursos no Japo em Julho de 1950.
Foi to importante nos resultados da qualidade da indstria japonesa que
foi institudo um prmio de excelncia intitulado Deming Prize em 1951.
O seu conceito simples, mas revolucionrio: os nveis de
variao da qualidade podem ser reduzidos se geridos atravs do
controle estatstico. Deming elaborou no seu livro Out of Crisis os
clebres 14 passos para a qualidade total.
Bibliografia: Elementary Principles of the Statistic Control of Quality (Nippon Kagasu Gijutsu
Remmei, 1952); Quality, Productivity and Competitive Position (MIT, Center for Advanced
Engineering Study, 1982); Out of the Crisis (MIT, Center for Advanced Engineering Study, 1986,
1988); e The New Economics (MIT, Center for Advanced Engineering Study, 1993).
Os 14 Passos de Deming:
1 Crie uma viso consistente para a melhoria de um produto ou servio.
2 Adapte a nova filosofia e assuma a sua liderana na empresa.
3 Termine com a dependncia da inspeo como caminho para a qualidade.
4 Minimize os custos com a seleo de um fornecedor preferencial.
5 Melhore de uma forma constante e contnua, cada um dos processos da empresa.
6 Promova a aprendizagem no cho de fbrica (training on the job).
7 Encare a liderana como algo que todos podem aprender.
8 No lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritrio de gesto.
9 Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.
10 Elimine as campanhas ou slogans com base na imposio de metas.
11 Abandone a gesto por objetivos com base em indicadores no quantitativos.
12 No classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking.
13 Crie um ambicioso programa de formao para todos os funcionrios.
14 Imponha a mudana como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores
4
Professor Joclio Luiz Valente
Gesto da Qualidade e Produtividade

- Joseph Juran
Nascido na Romnia em 1904, engenheiro eletrotcnico,
acompanhou Edwards Deming na revoluo da qualidade no Japo do ps-
guerra. Ambos se interessaram pelo controle estatstico durante os anos 20.
Em 1951, Juran publicou o primeiro manual sobre controle da qualidade. Foi
convidado para uma srie de palestras em Tquio e acabou por ser
considerado um dos principais obreiros do milagre industrial japons.
Juran um dos mais importantes inspiradores do conceito de
qualidade total. o autor de uma metodologia para determinar os custos
evitveis e inevitveis da qualidade e do conceito de company-wide quality
management (CWQM).
Bibliografia: Quality Control Handbook (McGraw-Hill, 1951); Juran on Planning for Quality
(Free Press, 1988); e Managerial Breakthrough (McGraw-Hill, 1995).
A triIogia de Juran:
Melhoria da qualidade
1 Reconhea as necessidades de melhoria.
2 Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.
3 Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipas de projeto e
de facilitadores.
4 Promova a formao em qualidade.
5 Avalie a progresso dos projetos.
6 Premie as equipes vencedoras.
7 Faa publicidade dos seus resultados.
8 Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de melhorias.
9 Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negcio da empresa.
Planejamento da qualidade
1 Identifique os consumidores.
2 Determine as suas necessidades.
3 Crie caractersticas de produto que satisfaam essas necessidades.
4 Crie os processos capazes de satisfazer essas caractersticas.]
5 Transfira a liderana desses processos para o nvel operacional.
Controle da qualidade
1 Avalie o nvel de desempenho atual.
2 Compare-o com os objetivos fixados.
3 Tome medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o previsto.






5
Professor Joclio Luiz Valente
Gesto da Qualidade e Produtividade

Kaoru Ishikawa
Nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Qumica Aplicada pela
Universidade de Tquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos
impulsionadores da Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE),
promotora da qualidade no Japo, e foi presidente do Musashi Institute of
Tecnology. Ishikawa a figura nipnica mais representativa do movimento
da qualidade. Recebeu muitas homenagens das mais diversas instituies,
entre as quais se destaca a Medalha de 2. Ordem do Sagrado Tesouro,
atribuda pelo imperador japons.
Nos anos 50 e 60 lecionou cursos para executivos sobre controle
da qualidade. Como membro do jri do Deming Prize, criou um rigoroso mtodo de auditoria de
qualidade para escolher a vencedora. Esteve envolvido nas normas japonesas e internacionais de
certificao. Faleceu em 1968. Em sua homenagem, a ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal
aos indivduos ou grupos de trabalho que mais se salientaram nos aspectos humanos da qualidade.
Bibliografia: Guide to Quality Control (Kraus, 1976); QC Circle Koryo (JUSE, 1980); Quality
Control Circles at Work (JUSE, 1984); e What is Total Quality Control? (Prentice Hall, 1985).

PhiIip Crosby
Philip Crosby nasceu em Wheeling, West Virginia, EUA em 18 de
junho de 1926 e faleceu em 18 de agosto de 2001. Em 1952 trabalhou
como engenheiro na Crosley Corporation e em 1957, passou a gestor da
qualidade da Martin-Marietta. Foi nesta empresa que desenvolveu o
conceito de zero defeitos. Em 1965 foi eleito vice-presidente da ITT, onde
trabalhou 14 anos.
Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates e lanou a obra
Quality is Free, um clssico do movimento da qualidade que vendeu mais
de 2,5 milhes de cpias e foi traduzido para 15 lnguas. Em 1991 criou a
empresa de formao Career IV, Inc. Vive em Winter Park, Florida. Em 1996 lanou um novo livro
intitulado Quality Is Still Free .
Bibliografia: Cutting the Cost of Quality (Industrial Education Institute, 1967); Quality is Free
(McGraw-Hill, 1979); The Art of Getting Your Own Sweet Way (McGraw-Hill, 1981); Quality Without
Tears (McGraw-Hill 1984); Running Things (McGraw-Hill, 1986); The Eternally Successful
Organization (McGraw-Hill, 1988); Lets Talk Quality (McGraw-Hill, 1989); Cutting the Cost of Quality
(The Quality College Bookstore, 1990); Quality for the 21st Century (Dutton, 1992); Reflections on
Quality (McGraw-Hill, 1995); e Quality is Still Free (McGraw-Hill, 1995).
As 5 IIuses da QuaIidade segundo Crosby:
1 A qualidade significa luxo ou notoriedade. Est na moda dizer-se que a qualidade um
esforo para satisfazer as necessidades dos clientes, ou para ultrapassar as suas expectativas.
Encantar o cliente um objetivo aceitvel na fase de concepo de um produto. Depois preciso
assegurar que o cliente vai receber aquilo que esperava. A qualidade significa conformidade com as
exigncias do cliente. Numa conjuntura de negcios cada vez mais turbulenta fundamental cumprir
as promessas.
2 A qualidade algo intangvel e no mensurvel. A maior parte dos programas de qualidade
falha devido falta de empenho da gesto de topo. Este alheamento deve-se ausncia de
estimativas sobre os custos da no-conformidade. Os gestores lidam com dinheiro e tendem a
avaliar todos os problemas segundo uma abordagem financeira. A determinao dos custos das
no-conformidades, tem outra vantagem: revelam onde concentrar os esforos de melhoria.
3 A convico de que impossvel fazer bem primeira. A sabedoria convencional diz que
caro fazer tudo bem na primeira vez. Em 1961 criou-se o conceito de zero-defeitos para combater
esta idia. Por exemplo: Em um hotel a assistente responsvel pelo servio de quartos era de uma
6
Professor Joclio Luiz Valente
Gesto da Qualidade e Produtividade

eficincia notvel. Apesar disso, o nvel de satisfao decaiu. A empresa s resolveu o problema
quando instituiu cursos de formao na preparao dos quartos. Fazer bem na primeira vez
sempre a melhor soluo.
4 Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de topo disse-me que se
ele tivesse trabalhadores japoneses, no teria 8% de defeitos nos automveis que produzia. Eu
respondi-lhe que s teria uma percentagem menor se o lder da empresa fosse japons. Ele reagiu
mal ao comentrio. Os trabalhadores no so a causa de todos os males. Por exemplo, os bancos,
seguradoras, restaurantes e hotis tm um ndice de rotao de pessoal de 40%, um valor que s
justificvel devido ausncia de treino para um bom desempenho das tarefas.
5 A qualidade criada pelos departamentos da qualidade. Nada mais errado. A qualidade
uma responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de aes concretas. No
criada por departamentos, comisses ou normas impostas e controladas por terceiros.
Genichi Taguchi
Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prmio Deming, do Japo.
Ele recebeu o primeiro destes prmios de excelncia pela sua contribuio
para o desenvolvimento da estatstica aplicada qualidade. Mas Taguchi
tornou-se especialista mundial no processo de desenvolvimento e design de
novos produtos (foi o criador do movimento Robust Design).
Ele comeou a ser conhecido no incio dos anos 50, quando
trabalhou na Nippon Telegraph and Telephone. Em 1982, os seus
ensinamentos chegaram aos Estados Unidos e muitas empresas usaram as
suas idias com sucesso, como da ITT. Em 1990 recebeu do imperador
japons a Blue Ribbon Award pela sua contribuio para o desenvolvimento
da indstria japonesa. Taguchi diretor executivo do American Supplier Institute, sediado em
Michigan.
Bibliografia: Introduction to Quality Engineering (American Supplier Institute, 1986); System
of Experimental Design (American Supplier Institute, 1987); e Introduction to Off-line Quality Control
Systems (Central Quality Control Association, 1980).

WaIter Shewhart
O conceito original de Gerenciamento da Qualidade Total e melhoria
contnua foi iniciada na Bell Telephone pelo funcionrio chamado Walter
Shewhart. Como um dos professores de Deming, ele pregou a importncia da
adaptao do gerenciamento do processo para criar solues lucrativas tanto
para as empresas quanto para os clientes, atravs da utilizao da sua criao
conhecida mundialmente com CEP (Controle Estatstico de Processo).
Dr. Shewhart acreditava que a falta de informao dificultava que
esforos no gerenciamento da qualidade obtivessem sucesso no ambiente de manufatura. Com o
objetivo de ajudar os Gerentes a tomarem decises com base cientfica, eficientes e econmicas, ele
desenvolveu mtodos estatsticos para controle de processo. Muitas das ferramentas modernas da
qualidade so frutos das idias do Dr. Shewhart.
Shewhart se formou em 1918 e seu primeiro emprego foi na empresa Bell Telephone. Em
1924 ele desenvolveu uma tcnica para estudar um problema de falhas e reparos, atravs do
conceito de causas associveis e causas mutveis.
Shewhart recebeu uma medalha de honra da Sociedade Americana de Engenharia
Mecnica e foi eleito membro honorrio da Sociedade Americana de Estatstica da Qualidade.

7
Professor Joclio Luiz Valente
Gesto da Qualidade e Produtividade

Armand V. Feigenbaum
Armand Feigenbaum no recebeu tanta ateno como outros gurus
da qualidade (Shewhart, Deming, Juran, Ishikawa, etc.), mas sua
contribuio foi fundamental na histria da qualidade, principalmente
atravs do conceito de Controle da Qualidade Total. Os conceitos sobre
custos da qualidade foram primeiramente desenvolvidos pelo Dr.
Feigenbaum.
Feigenbaum trabalhou como diretor mundial de manufatura,
operaes e controle da qualidade da empresa General Electric entre 1958
e 1968. Mais tarde ele se tornou presidente da empresa General System
Inc. Feigenbaum tambm o chairman e fundador da Academia Internacional para a Qualidade e
tambm foi um dos presidentes da American Society for Quality (ASQ). Em 1988, Feigenbaum foi
apontado como membro honorrio da United States Malcolm Baldridge National Quality Award
Program.
A mensagem do Dr. Feigenbaum andar adiante dos conceitos tcnicos do controle da
qualidade e ter um foco mais direcionado em mtodos de gesto da qualidade e do negcio da
empresa, incluindo funes administrativas e humanas. Outro conceito enfatizado que a Qualidade
no significa ser o melhor, mas sim ser o melhor para o cliente.

Dr. Shigeo Shingo
Shigeo Shingo, juntamente com Deming e Juran, acreditava na
aplicao de zero defeito atravs de boa engenharia e processo
investigativo ao contrrio da filosofia ocidental de trabalhar com slogans e
campanhas para a qualidade. Shingo acredita ser melhor divulgar as
melhorias da qualidade do que divulgar os ndices de defeito que so
desmoralizantes. A tcnica do Poka-Yoke para correo de defeitos +
Inspeo investigativa para prevenir defeitos = Controle da Qualidade Zero.
Essa equao a essncia do conceito do Zero Controle da Qualidade.
A primeira de muitas realizaes do Dr. Shingo aconteceu em 1930,
implementando o sistema de administrao cientfica, ele pde reduzir custos de operao na
empersa Taipei Estrada de Ferro. Em 1951, Shingo descobriu o conceito de "controle" estatstico da
qualidade, investigando mias de 300 companhias ao redor do mundo. Antes das 1959, Dr. Shingo j
era conhecido como um "gnio" de engenharia.
Nos 1960, a principal contribuio de Shingo para o Controle de Qualidade foi o
desenvolvimento do Poka-Yoke (mecanismo prova de erros) enquanto trabalhou como engenheiro
industrial na Toyota Motors Co. Em 1988, a Universidade Estadual de Utah fundou um prmio em
sua homenagem.

Prof. Vicente FaIconi Campos
Dr. Vicente Falconi Campos nasceu em 1940. Graduou-se em Engenharia
de Minas e Metalurgia em 1963 pela Universidade Federal de Minas Gerais. Em
1964 foi admitido como instrutor de ensino no Departamento de Engenharia
Metalrgica da UFMG, onde se aposentou como professor-titular. Em 1966 iniciou
estudos e ps-graduao na Colorado School of Mines, EUA, tendo obtido os
graus de M.Sc. e Ph. D. em Engenharia Metalrgica em 1968 e 1971
respectivamente. Atualmente consultor e conselheiro do INDG - Instituto de
Desenvolvimento Gerencial. tambm membro do Conselho de Administrao da
AmBev e Membro do Conselho de Administrao da Sadia.
O nico brasileiro escolhido como uma das "21 vozes do sculo XXI" pela
8
Professor Joclio Luiz Valente
Gesto da Qualidade e Produtividade

American Society for Quality (ASQ). Segundo ele, so necessrios disciplina e sistema para
estabelecer e cumprir metas.
Bibliografia: Gerenciamento Pelas Diretrizes (EDG, 2004); O Valor dos Recursos Humanos
na Era do Conhecimento (INDG, 2004); Qualidade Total: Padronizao de Empresas (INDG, 2004);
Daily Work Routine Management (EDG, 2003); TQC: Controle da Qualidade Total (EDG, 1999).

1.2 CONCLUSES
Pode-se observar que os principais pensadores da qualidade foram norte americanos
(Deming e Juran), mas que aplicaram suas teorias no Japo. A empresa que mais se beneficiou com
os conhecimentos de gesto da qualidade naquele tempo, foi a Toyota Motors Company. Vale
salientar que a norma ISO 9000 somente foi elaborada nos anos 80, deixando claro que a gesto da
qualidade muito mais do que aplicaes de normas de gesto da qualidade.
Os pensadores da qualidade nem sempre concordam em suas teorias, por exemplo, o
Deming v a qualidade mais voltada para a atitude dos profissionais de uma empresa, enquanto
Juran procura focar sua anlise na aplicao das ferramentas para a evoluo dos processos das
empresas. Feigenbaum foi um dos primeiros a conseguir colocar as questes financeiras da
qualidade de uma maneira prtica, enquanto Crosby um defensor da poltica do zero defeito, ou
seja, os defeitos so intolerveis e sempre se deve buscar a sua eliminao.



9
Professor Joclio Luiz Valente
Gesto da Qualidade e Produtividade

2 EVOLUO DA QUALIDADE
Da mesma forma que o conceito de qualidade varia ao longo do tempo, o nvel de qualidade
atingido pelas empresas de produtos e servios tambm vm variando. Essa evoluo fruto de
diversos fatores, tais como o nvel de exigncia dos clientes, leis de proteo ambiental, normas
reguladoras, custos industriais, aumento da concorrncia, etc.
Dentre os muitos fatores que contribuem para a mudana no nvel de qualidade oferecido
pelas empresas, est a utilizao da tecnologia, seja ela na forma fsica (mquinas e equipamentos
mais capazes) ou em forma de gesto (capacidade administrativa). A tecnologia em si no garante
um melhor nvel de qualidade, deve haver uma competncia empresarial de tal forma que faa um
uso adequado dessas tecnologias em prol de ganhos de qualidade.
2.1 PRODUO ARTESANAL
Ao contrrio do que se imagina, a qualidade gerada na poca da produo artesanal era
muito boa. O resultado positivo em relao qualidade advm de fatores como mo-de-obra
altamente especializada e uma profunda identificao do arteso com o produto final. O maior
problema nesse processo que muito caro somente acessvel para clientes de alto poder
aquisitivo. Nos dias atuais, ainda existem produtos feitos artesanalmente, mas de alto custo e para
mercados dirigidos. As principais caracterstica da qualidade na produo artesanal, so:
Seleo da MP por custo x benefcio
Mtodos de Fabricao para garantir qualidade
MDO especializada
Controle Rigoroso da Qualidade dos Produtos
Orgulho na obteno da Qualidade
Qualidade resulta no nome do arteso (novos negcios)








2.2 REVOLUO INDUSTRIAL
Na revoluo industrial ouve uma grande diviso das tarefas, o que acarretou no
achatamento dos salrios e na perda da identidade do operrio em relao ao produto final. Houve
uma busca frentica na diminuio dos custos e oferta de produtos para as classes sociais mais
baixas, consequentemente houve uma grande perda na qualidade. As principais caracterstica da
qualidade na produo na revoluo industrial, so:
Seleo da MP por menor custo (sucata)
Mtodos de Fabricao: diminuir custos (reclamao de cliente)
MDO sem especializao (retrabalho)
BOA QUALIDADE
ALTO CUSTO
10
Professor Joclio Luiz Valente
Gesto da Qualidade e Produtividade

Sem controle da Qualidade de Produto (sucata, reclassificao)
Obteno da Qualidade no faz diferena
Qualidade resulta no nome da empresa (no interessa aos funcionrios)








2.3 SISTEMA FORD DE PRODUO
Henry Ford foi um visionrio, uma pessoa que trouxe diversas contribuies no ramo
industrial e gerencial. Dentre as muitas contribuies de Ford, no faltaram melhorias na rea da
qualidade. A principal contribuio de Ford foi o controle de recebimento de matria-prima e na
inspeo de processo. A inspeo um processo custoso, porm, para os padres da poca, foi um
avano considervel na melhoria da qualidade. As principais caracterstica da qualidade no Sistema
Ford de Produo, so:
Inspeo de recebimento de MP (100%)
Mtodos de Fabricao para diminuir custos e garantir qualidade
MDO sem especializao CONTROLE DE PROCESSO
Controle da Qualidade do Produto INSPEO 100%
Conscincia para a Qualidade (incio)
Qualidade resulta na manuteno dos empregos







2.4 SISTEMA TOYOTA DE PRODUO
A Toyota revolucionou a qualidade, passou do Controle da Qualidade para a Garantia da
Qualidade no processo produtivo. Os principais Papas da Qualidade nasceram junto com a
revoluo do Sistema Toyota da Produo. As principais caracterstica da qualidade no Sistema
Toyota de produo, so:
Inspeo de recebimento de MP (inspeo Amostral)
Mtodos de Fabricao para EVITAR AS FALHAS (poka-yoke)
MDO sem especializao CEP
Controle da Qualidade do Produto INSPEO AMOSTRAL
Conscincia para a Qualidade (CCQ, Qualidade Total)
QUALIDADE MDIA
CUSTO MDIO
QUALIDADE RUIM
CUSTO MDIO
11
Professor Joclio Luiz Valente
Gesto da Qualidade e Produtividade

Qualidade resulta em bnus aos empregados (PLR)







2.5 INDSTRIAS MODERNAS
Pouca coisa mudou no sistema de gerenciamento da qualidade desde os conceitos
implantados na Toyota. Nos dias de hoje existem mais tecnologias de controle da qualidade a baixo
custo e sistemas para evitar falhas por monitoramento automtico. A principal mudana foi o
relacionamento com os fornecedores. Com a disseminao dos conceitos de garantia da qualidade,
houve uma melhoria considervel nos fornecedores, o que permitiu o advento da Qualidade
Assegurada. As principais caracterstica da qualidade nas indstrias modernas, so:
Qualidade Assegurada de MP (sem inspeo)
Mtodos de Fabricao para EVITAR FALHAS (poka-yoke)
MDO sem especializao CEP
Controle da Qualidade do Produto AUDITORIA DE PRODUTO
Conscincia para a Qualidade (CCQ, Qualidade Total)
Qualidade resulta em bnus aos empregados (PLR)







QUALIDADE BOA
CUSTO MDIO
QUALIDADE BOA
CUSTO BAIXO
12
Professor Joclio Luiz Valente
Gesto da Qualidade e Produtividade

3 RELAO DA QUALIDADE COM DEMAIS REAS DE EMPRESA
Como foi citado por Crosby: A qualidade responsabilidade de todos os funcionrios de uma
empresa. No entanto, a tarefa de cada departamento da qualidade em relao gesto da qualidade
no muito clara.
Em empresas onde existe um departamento da qualidade, tarefas de gesto acabam
incidindo sobre esse departamento. Esse conceito deve mudar: cada um dos departamentos de uma
emprese pode e deve realizar tarefas buscando atingir os melhores ndices de qualidade.













3.1 VENDAS E MKT
A Qualidade deve estar de acordo com a definio de Vendas e MKT para o mercado alvo.
Apesar da qualidade moderna estar baseada no atendimento s especificaes, os desejos e
anseios dos clientes no devem ser desconsiderados. Sendo assim, uma boa pesquisa de mercado
deve ser realizada para adequar o nvel de qualidade pretendida com aquela buscada internamente
na empresa.
Exemplos:
Muitos carros tiveram que ser retrabalhados depois que a VW/Audi comeou a exportao
para os EUA. Os clientes norte americanos so muito sensveis a um tipo de defeito de pintura
chamado holograma, no entanto, o departamento de Marketing no passou essa informao para a
rea de polimento de carroceria.
Uma grande empresa de cartes de crdito gastou muito dinheiro e tempo na melhoria da
qualidade dos cartes para diminuir a incidncia de bolhas, no entanto, o departamento de Marketing
sabia que os clientes no notavam essa caracterstica.
3.2 ENGENHARIA DO PRODUTO
Aps estarem definidos os requisitos da qualidade (normas, legislao, pesquisa de
mercado), estes devem ser transformados em especificaes de produto (desenhos, instrues,
etc.). Cabe Engenharia do Produto realizar essas especificaes dentro dos padres de qualidade.
Exemplos:
Ao projetar um cinema, o responsvel deve levar em considerao as sadas de emergncia
(exigncia legal) e o conforto dos espectadores (requisitos do cliente).

RH

Manufatura

Finanas

Logstica

Eng. Industrial
Eng. de
Manufatura
Eng. do produto

Vendas e MKT


Qualidade
13
Professor Joclio Luiz Valente
Gesto da Qualidade e Produtividade

Um carro possui diversas exigncias legais, tais como: emisso de partculas no
escapamento e rudo. Outros itens como: espao interno e conforto na direo, so avaliados pelos
clientes e devem constar do projeto.
3.3 ENGENHARIA DE MANUFATURA
A Eng. de Manufatura responsvel pela definio dos meios de produo (realizao) do
produto ou servio determinados pela Eng. de Produto de forma a garantir que os requisitos
determinados pelas especificaes sejam atingidos.
Exemplos:
Uma padaria deve produzir pes franceses de no mnimo 50g. Se nas bandejas do forno
cabem apenas pes menores do que o especificado, no ser possvel atingir essa exigncia.
As filas de espera em um banco no podem ultrapassar 30 minutos. O projeto da execuo
do servio deve levar em considerao essa exigncia.
3.4 ENGENHARIA INDUSTRIAL
A Eng. Industrial ir calcular o nmero de funcionrios e o fluxo de pessoas e dentro do lay-
out definido pela Engenharia de Manufatura, de forma a garantir a continuidade do fluxo de produo
e os nveis de qualidade exigidos.
Exemplos:
O clculo da quantidade de padeiros e auxiliares em uma padaria, a quantidade de caixas no
cinema, o nmero de funcionrios em uma fbrica de automveis, o nmero de cozinheiros e
auxiliares em um restaurante.
3.5 LOGSTICA
A rea de Logstica da empresa responsvel por toda a movimentao de materiais, desde
o recebimento do fornecedor at a entrega ao cliente. Os critrios de aceitao de material, a forma
de inspeo, os controles dos materiais estocados e em processo, devem garantir o padro de
qualidade definido.
Uma das reas da Logstica o PCP (Planejamento e Controle da Produo). O PCP a
rea da empresa responsvel pela definio do fluxo logstico e emisso das ordens de produo. A
forma de armazenamento e as condies de manuseio dos produtos, devem ser realizadas de forma
a garantir a integridade dos produtos finais.
Exemplos:
O armazenamento da massa de po, a abertura e fechamento dos caixas no cinema (em
relao s sesses programadas), o fluxo de matria-prima em uma fbrica de automveis, o
armazenamento dos alimentos em um restaurante.
3.6 FINANAS
Todos os aspectos da realizao de um produto ou servio possuem custos. Os nveis de
qualidade exigidos iro influenciar esses custos, desde a definio das especificaes, passando
pela escolha dos equipamentos, definio do nmero de funcionrios, at o fluxo logstico. A rea de
Finanas deve trabalhar de acordo com as exigncias da Qualidade, visando garantir a sade
financeira da empresa e os nveis de qualidade exigidos.
14
Professor Joclio Luiz Valente
Gesto da Qualidade e Produtividade

3.7 MANUFATURA
A rea de Manufatura (ou de produo) ser a responsvel pela realizao do produto ou
servio determinados. Deve-se controlar a qualidade em todas as fases da produo. Todos os
meios de comunicao e de interveno devem estar bem definidos de forma a garantir uma
continuidade dos nveis de qualidade especificados.
3.8 RECURSOS HUMANOS (RH)
O RH de uma empresa realiza diversas tarefas relacionadas qualidade, entre elas as mais
significativas esto ligadas ao controle da qualificao dos funcionrios e promoo do ambiente de
trabalho para motivao da qualidade.























15
Professor Joclio Luiz Valente
Gesto da Qualidade e Produtividade

4 DEFINIO DA QUALIDADE
A primeira etapa para adquirir a habilidade de gesto da qualidade entender o conceito da
qualidade. Esse conceito varia ao longo do tempo e dependente de fatores como a viso da
sociedade e a evoluo dos processos de realizao de produtos e servios (tecnologia). Muitas
pessoas imaginam que o conceito da qualidade sempre o mesmo: atender s necessidades dos
clientes. No entanto, isso um erro, pois muitas vezes os clientes no sabero definir requisitos
tcnicos de desempenho, durabilidade ou segurana.
Muitos autores estudaram a qualidade e trouxeram suas vises e classificaes sobre o
tema. Grande parte dos autores acaba dividindo o conceito da qualidade em classes, ou seja,
dependendo do objetivo da empresa, a qualidade pode ser encarada de formas diferentes. A seguir
seguem algumas conceituaes da qualidade:
Segundo Slack et al (1996), o conceito da qualidade pode ser divido em cinco classificaes:
- Abordagem Transcendental: qualidade observada em termos absolutos, ou seja, fazer o
melhor possvel em relao s especificaes do produto ou servio. Exemplos: relgio Rolex, carro
Rolls Royce, caneta Mont Blanc.
- Abordagem Baseada em Manufatura: realizar produtos ou servios dentro daquilo que foi
especificado, no sendo necessariamente o melhor. Exemplo: caneta Bic, no to macia ou
precisa quanto uma caneta Mont Blanc, mas atende quilo que foi especificado.
- Abordagem Baseada no Usurio: essa abordagem da qualidade visa no somente o
atendimento s especificaes, mas tambm a adequao ao uso do equipamento. Exemplo: uma
caneta Bic que foi fabricada dentro das especificaes, mas que estoure com dois dias de uso, no
est adequada ao uso.
- Abordagem Baseada no Produto: segundo essa classificao, um produto ou servio ter
melhor qualidade se apresentar melhores caractersticas ao usurio. Exemplo: um pneu ter melhor
qualidade se apresentar uma vida til mais longa.
- Abordagem Baseada em Valor: essa classificao da qualidade leva em considerao a
percepo da qualidade que o cliente demonstra em relao ao custo do produto. Exemplo: uma
calculadora de R$ 1,99 pode ter uma boa qualidade se durar pelo menos 1 ano antes de parar de
funcionar.
Segundo Shiba et al (1997), o conceito de qualidade pode ser dividido em quatro
classificaes:
- Adequao ao Padro: realizar o produto ou servio dentro daquilo que foi projetado ou
estabelecido.
- Adequao ao Uso: realizar o produto ou servio dentro daquilo que o cliente espera de
desempenho. Satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes.
- Adequao ao Custo: realizar produtos ou servios dentro das especificaes, que
atendam s necessidades dos clientes e que sejam de baixo custo.
- Adequao Necessidade Latente: realizar produtos ou servios de necessidades futuras
dos clientes. Inovao.
Para Paladini (2004) o conceito da qualidade muito importante, porque uma definio
errnea da qualidade pode levar a empresa a adotar aes cujas conseqncias possam ser
extremamente srias para empresa. Sendo assim, o autor no define a qualidade de uma forma
direta, preferindo faze algumas consideraes a esse respeito:
- o conceito da qualidade pode ser considerado abstrato, porque nem sempre os clientes
definem concretamente suas preferncias e necessidades;
16
Professor Joclio Luiz Valente
Gesto da Qualidade e Produtividade

- a qualidade pode ser considerada sinnimo de perfeio, ou absoluta falta de defeitos nos
produtos ou servios prestados;
- pode-se considerar que a qualidade como um conceito subjetivo, j que ela varia para cada
pessoa;
- a qualidade pode ser descrita como o atendimento a uma especificao;
- pode-se definir a qualidade como o atendimento funcionalidade que se props;
- at pode-se encarar a qualidade como a quantidade de opes de produtos ou servios
ofertada;
Juran, em seu livro Juran na Liderana pela Qualidade, define a qualidade como sendo a
adequao ao uso, ou a ausncia de deficincias. O autor deixa claro que a definio da qualidade
no simples e que o dilogo sobre esse tema deve estar pautado sobre conceitos claros de
especificao de produto, satisfao de clientes e insatisfao com o produto (que no o
oposto de satisfao com o produto, pois o primeiro pressupe o aparecimento de deficincias, ou
no-conformidades, enquanto o segundo pode variar de cliente para cliente).
Pode-se verificar que diversos autores tm muitas classificaes a respeito do conceito da
qualidade. Robles Jr. (1996), fez um apanhado dessas definies e apresentou no quadro 2.1,
abaixo:

Fonte/Conceito Transcendente Produto Usurio Produo Valor
SHEWHART X X
DEMING X
JURAN X
ISHIKAWA X X X
CROSBY X
TAGUCHI X X
FEIGENBAUM X
CAMPOS X
ISO X
AURLIO X
Quadro 2.1 - Adaptado de Robles Jr. (1996)

4.1 CONSIDERAES
Durante a dcada de 80 e 90, era comum a utilizao da frase: o cliente o Rei, essa frase
traduz a viso da qualidade voltada no atendimento aos requisitos do cliente. Para obter esse tipo de
qualidade necessrio realizar uma tima pesquisa de opinio com os clientes, o que muitas vezes
uma misso impossvel, mesmo porque, existem diversos tipos de clientes que traro muitas
verses do que seria uma qualidade boa.
Como identificar os Requisitos do Cliente?
o Pesquisa de mercado
o Clnica de Produtos

Como medir o atendimento aos requisitos do cliente?
o Pesquisa de satisfao
o ndice de reclamao de clientes

Outra forma de entender a qualidade se faz atravs da necessidade de ser excelente. Ser
excelente ser o melhor naquilo que se faz. Para avaliao em ser o melhor necessrio analisar
a concorrncia e estabelecer parmetros de comparao. O conceito da qualidade baseado em
17
Professor Joclio Luiz Valente
Gesto da Qualidade e Produtividade

critrios de excelncia traduz o desejo de ter um produto perfeito, ou seja, que traga em si
qualidades insuperveis, que no possam ser questionadas por nenhum dos clientes. Na verdade
esse conceito traduz uma viso da empresa para ela mesma, em outras palavras, no se considera
aquilo que o cliente quer, mas aquilo que pode ser possvel de realizar com o produto, seja em
termos de durabilidade, velocidade, potncia, brilho, maciez, transparncia ou qualquer outro atributo
que possa haver em um produto.
O que excelncia?
o Classe Mundial
o Benchmarking

Como medir a excelncia?
o PNQ (Prmio Nacional da Qualidade)
o Malcolm Baldrige (Prmio da Qualidade nos EUA)
o Deming Prize (Prmio da Qualidade no Japo)

Uma outra viso da qualidade est mais relacionada com focar as aes em manter os
produtos e servios de acordo com aquilo que foi especificado. Dessa forma, fica mais palpvel a
melhoria da qualidade.
O que especificao?
o Normas
o Leis
o Regulamentos
o Parmetros de projeto
Como medir o atendimento especificao?
o Inspeo
o Controle Estatstico de Processo (CEP)
o ndice de Retrabalho
o Produtividade

O conceito mais atual da qualidade garantir que os produtos e servios tenham as
caractersticas e funes que deveriam ter, ou seja, que sejam realizados de forma a atender aquilo
que se espera do produto. Por exemplo, se o cliente adquirir um aparelho domstico classificado
como baixo consumo e o produto apresentar um alto consumo, ento o produto no ter uma boa
qualidade.
Se um veculo possui ar-condicionado, ele no ter melhor qualidade que outro sem essa
caracterstica, porque o cliente pode optar entre produtos e pagar por essa diferena. No entanto, se
o ar-condicionado do carro no conseguir manter a temperatura do veculo dentro da necessidade,
ento est apresentando um desempenho abaixo daquilo que o cliente pagou para obter, nesse
caso, pode-se dizer que houve uma perda de qualidade. Possuir caractersticas acima da mdia no
demonstra melhor qualidade, mas sim, demonstra um diferencial, o qual pode at levar o cliente por
optar pelo produto ou servio, mas no significa que este produto ou servio tenha melhor qualidade.
Por exemplo, se uma pessoa faz um lanche no Mc Donalds pela primeira vez e acha que o
sanduche pequeno pelo preo pago, no pode afirmar que o lanche no tenha qualidade, mesmo
porque, essa uma das redes de lanchonete que mais vende lanche no mundo, o que seria um
contra-senso!
Outro exemplo, se uma faxineira for contratada para lavar roupas e ela (por conta prpria)
decide limpar as janelas, ento ela est colocando uma nova caracterstica no servio alm do
solicitado. Isso no traduz maior qualidade, mas sim um diferencial de mercado. No entanto, se a
roupa no estiver bem limpa, ento est caracterizada uma perda de qualidade.
Qualidade ser eficiente naquilo que se propem.
18
Professor Joclio Luiz Valente
Gesto da Qualidade e Produtividade

5 CUSTOS DA QUALIDADE
As aes realizadas na rea da qualidade, sejam elas de carter preventivo ou corretivo,
muitas vezes envolvem custos. Demonstrar as vantagens de aplicar recursos na melhoria da
qualidade nem sempre uma tarefa fcil. Uma maneira de realizar essa tarefa utilizar o conceito
de custos da Qualidade. A melhoria da qualidade um fator principal no ganho de parcela de
mercado (market share) e no aumento da margem de lucro, atravs da diminuio geral do custo de
fabricao, conforme citado por Saleh (2001).
Essa diminuio dos custos de fabricao est ligada diretamente aos seguintes fatores:
Menos retrabalho, desperdcio, movimentao de material e acabamentos nos produtos; Menos
retorno de produtos com defeito dos clientes e consequentemente menos custo de frete; Menos
horas de inspeo e testes e consequentemente menos postos de trabalho de inspeo; Menos
servio de recebimento de reclamaes e consequentemente menos funcionrios trabalhando no
servio de atendimento a clientes e anlises tcnicas de reclamaes de clientes, entre outros.
Conforme citado por Crosby (1979), o custo da qualidade o catalisador que leva a equipe
de melhoria da qualidade e o restante da gerncia, plena percepo do que est acontecendo.
Antes, limitavam-se muitas vezes a simular que seguiam o programa, s para causarem boa
impresso.



Os processos de fabricao geram, s vezes de forma inevitvel, certa quantidade de itens
que so rejeitados por no atenderem s especificaes e padres de qualidade. Caso esses itens
no possam ser retrabalhados, visando a seu reaproveitamento, so considerados como refugo ou
perdas de fabricao. No existem processos isentos de defeitos, porque no universo existem
infinitas variveis o que as torna incontrolveis. Por mais que se invista no controle dos processos,
sempre ir existir um fator que acarretar em uma falha! Pode-se controlar a matria prima, a
umidade, a temperatura e tantas outras variveis, mas sempre vai existir alguma que no estar
sendo controlada.
Pode-se, dessa maneira, considerar que haver uma perda considerada normal nos
processo de fabricao e na prestao de servios, ocasionadas por falhas normais dos processos.
A grande problemtica no tratamento de perdas consiste na determinao da quantidade de perdas
consideradas normais, bem como em seu controle constante, de modo que os indicadores indiquem
sua diminuio ao longo do tempo, demonstrando uma evoluo da qualidade. A perda superior aos
ndices previamente determinados para cada processo implica o que se convencionou chamar de
perdas anormais de processo, ocasionadas por falhas acima daquelas que se espera que
aconteam.
Alm da questo gerencial da separao das perdas em normais e anormais, existe a
necessidade contbil de considerar os primeiros como custos do produto, enquanto os segundos so
considerados como custos do perodo em funo de representarem uma ineficincia no planejada,
gerando, por conseguinte, prejuzo para a empresa. Em se tratando de processo de manufatura, as
unidades defeituosas passveis de recuperao implicam retrabalho e reavaliao, normalmente
exigindo inspeo de praticamente 100% dos itens. No caso de prestao de servios, as falhas
podem atrasar o cronograma, levando necessidade de realizao de horas extras, ou sub-
contratao do servio.
Nesses casos essas falhas caracterizam o que se chama de uma falha interna. Existem,
porm, situaes em que a falha ocorre na avaliao efetuada pelo cliente. Nesta hiptese, os
custos e as despesas envolvidos so bem maiores, tanto do ponto de vista administrativo da
empresa e do cliente, quanto da perda de conceito e de credibilidade dos produtos fornecidos.
AS VARIVEIS DO UNIVERSO SO INFINITAS E, PORTANTO, INCONTROLVEIS.
19
Professor Joclio Luiz Valente
Gesto da Qualidade e Produtividade

Em processo de manufatura, os procedimentos de avaliao normalmente tendem a
encaminhar para recuperao os itens rejeitados. No entanto, dependendo do grau de retrabalho
necessrio, do ponto de vista econmico e financeiro, no compensaria a recuperao do item, mas
sua pura e simples condenao e posterior sucateamento. Todavia, a contabilidade de custos
tradicional d pouco respaldo para esse tipo de deciso. A deciso de recuperar ou no uma pea
defeituosa deve ser monitorada, pois a tendncia de classificar os itens rejeitados como
recuperveis em vez de conden-los imediatamente. Em termos econmicos seria a deciso mais
acertada, pois se evitam controles e trabalhos adicionais. Quando se trata de prestao de servios,
a situao a mesma, uma tarefa que apresentou falha tende a ser readequada, quando, no entanto
seria melhor refazer tudo do incio.
Em algumas empresas, a classificao dos gastos com materiais, mo-de-obra e outros
gastos gerais aplicados na recuperao de itens defeituosos so diludos nos lotes que originaram
as unidades defeituosas ou no contrato total de prestao de servio. Essa prtica torna difcil a
informao do custo incorrido em cada falha.
As decises financeiras sobre a qualidade envolvem fatores de ndice de falhas e
investimentos na melhoria da qualidade. Uma forma de analisar os investimentos na qualidade se faz
atravs do mtodo dos custos da qualidade. Os custos da qualidade so classificados em 4
categorias: custos de preveno, custos de avaliao, custos de falhas internas e custos de falhas
externas. Quanto mais se investe em preveno e avaliao menos iro ser os custos de falhas
internas e externas, conforme mostra a figura 3.1:




















Figura 3.1 - Custos da Qualidade - adaptado de Robles Jr. (1996)

O ponto mais baixo da curva de custo total representa o valor timo (Custo Mnimo), onde a
soma dos custos de avaliao e preveno se equilibra com os custos de falhas internas e externas.
Para situaes esquerda do ponto timo, existe a necessidade de investir em ferramentas de
melhoria da qualidade (melhoria da preveno e avaliao), com o intuito de diminuir os custos de
falhas.
Os pontos direita da curva representam situaes onde os investimentos em ferramentas
de melhoria da qualidade no iro refletir em diminuio de custos de falhas suficientes para
justificar o investimento. No entanto, muitas empresas necessitam trabalhar em situaes
equivalentes regio direita da curva por exigncia do mercado.
M
Qualidade
Boa
Qualidade
Tempo
Custo
Custo de Preveno +
Avaliao
Custo de Falhas
Internas + Externas
Custo Total
Custo
Mnimo
20
Professor Joclio Luiz Valente
Gesto da Qualidade e Produtividade

Custo de Preveno: Os custos de preveno, segundo Robles Jr. (1996), so aqueles
relacionados s despesas realizadas no processo de preveno de falhas de qualidade. Exemplos
clssicos desses custos so: FMEA, QFD, 5s, TPM e Kaizen. As despesas com anlises de
preveno iro diminuir os custos relativos falhas, sendo que as anlises de preveno so
inerentes a novos projetos ou modificaes em processo j existentes.
Custo de Avaliao: Os custos de avaliao so aqueles relacionados com as inspees
realizadas para verificao da qualidade dos produtos e servios. Exemplos clssicos de custos de
avaliao so: Inspeo 100%, inspeo amostral e controle estatstico de processo.
Custo de Falhas Internas: Os custos de falhas internas so aqueles relacionados s falhas
que se apresentam nos produtos e servios durante o processo de produo e identificados antes da
realizao da venda do produto ou utilizao do servio pelo cliente final. Nesse tipo de custo esto
classificados os retrabalhos, refugos e reclassificaes.
Custo de Falhas Externas: Da mesma forma que as falhas internas, as falhas externas so
geradas por imperfeies no produto ou servio, contudo, as falhas externas so identificadas aps o
produto ter sido vendido ou o servio ter sido realizado, aumentando extraordinariamente seu custo
final, no apenas por fatores diretos, como por exemplo: frete, indenizao e multas, mas, tambm,
por fatores indiretos, como por exemplo: imagem da empresa, reteno de clientes e diviso de
mercado.
21
Professor Joclio Luiz Valente
Gesto da Qualidade e Produtividade

6 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As Ferramentas da Qualidade so utilizadas basicamente para Anlise e Soluo de
Problemas da Qualidade. Para muitos, a tarefa de analisar e resolver um problema pode parecer
simples, sendo apenas necessrio ter conhecimentos especficos sobre o processo que apresentou
o problema a ser resolvido. No entanto, muitas pessoas extremamente competentes em relao a
uma determinada tarefa, no fazem a menor idia das etapas a serem seguidas em um processo de
anlise e soluo dos problemas.
Para entender melhor esse dilema, abaixo esto apresentados os conceitos bsicos acerca
dos processos de anlise que levam as aes para solucionar um problema. Essas aes de
melhoria podem ter os seguintes aspectos:
Aes Preventivas
A ao preventiva realizada em um problema que ainda no aconteceu, ou seja, procura-
se tomar aes para evitar que problemas aconteam. Isso exige que a empresa faa uma anlise
dos possveis problemas que possam ocorrer e tomar aes para que esses problemas no
ocorram.
A tomada de aes preventivas exige um amadurecimento do sistema da qualidade de uma
empresa. A grande maioria das empresas no realiza aes preventivas devido falta de
conhecimento das ferramentas de anlise de potenciais de falha, tais como FMEA e QFD. Outra
dificuldade encontrada na tomada de aes preventivas, se faz pela dificuldade na justificativa de um
determinado investimento. Se a ao se caracterizar em custos na implantao de melhorias, fica
difcil realizar uma anlise de pay-back (por exemplo), com projeo de custos com perdas da
qualidade, porque o problema ainda no aconteceu.
Ao de Conteno (Disposio)
Depois que um problema ocorreu, deve ser feita uma anlise para resolver esse problema.
No entanto, muitas vezes a empresa no pode conviver com o problema enquanto espera que sejam
feitas as anlises necessrias, sendo assim, preciso tomar uma ao imediata para eliminar o
efeito do problema. Essa ao, direcionada na eliminao do efeito de um problema, conhecida
(atravs da nomenclatura da norma ISO 90001:2000) como disposio.
Disposio: se o problema existe, preciso tomar uma ao imediata para dispor sobre o
problema (efeito). Aes de conteno bsica so: segregar, sucatear, retrabalhar, reclassificar, e
utilizar sob concesso.
Um cuidado deve ser tomado para que a empresa no adote a disposio como ao
definitiva, porque os custos podem ser muito altos e os riscos de haver uma falha na disposio
eminente. Aps uma anlise mais detalhada, em alguns casos, a disposio pode se tornar uma
ao definitiva, mas somente quando a etapa de anlise j tiver sido completada.

Aes Corretivas
Assim que o problema esteja contido, a empresa tem o tempo necessrio para analisar o
ocorrido e tomar as aes necessrias. No ramo industrial muito comum o jargo apagar
incndio, que significa realizar aes de conteno com o intuito de eliminar momentaneamente o
efeito de um problema no processo de fabricao ou prestao de servio. Aes tomadas no efeito
de um problema tendem a eliminar o problema apenas naquele momento, sendo que esse problema
costuma se repetir no futuro. Para garantir a correta eliminao de um problema, necessria
encontrar a causa raiz desse problema, ou seja, realizar uma anlise mais profunda para identificar
quais os motivos que levaram o problema a acontecer.
22
Professor Joclio Luiz Valente
Gesto da Qualidade e Produtividade

A anlise para soluo de um problema envolve a aplicao de recursos, como pessoal,
ensaios, modificaes no processo, investimentos em tecnologia, inspees, entre outros. Nem toda
empresa entende a necessidade da aplicao desses recursos e no consegue medir o retorno
desse tipo de investimento, conseqentemente, acaba por se limitar na aplicao da ao de
conteno. No raro encontrar empresas que convivem com um problema h muitos anos, sempre
apagando incndio, o que torna o trabalho de quem est na rea da qualidade muito enfadonho e
desestimulante.
O processo de soluo de um problema da qualidade deve passar pelos seguintes passos:
anlise do problema, anlise das causas e anlise e aplicao das solues. Essas etapas devem
ser realizadas atravs de ferramentas adequadas e com o conhecimento correto de sua aplicao.
Um profissional da rea da qualidade, devidamente qualificado, consegue visualizar tais etapas e
pode conduzir a empresa no caminho para a melhoria contnua.
Sendo assim, as aes corretivas podem ser dividas em:
Anlise do Problema: no sensato buscar causas de um problema antes de conhec-lo em
detalhes. O detalhamento do problema pode ser realizado na sua busca de informaes sobre a
freqncia de ocorrncia, gravidade, produtos ou servios que foram afetados, etc.
Anlise da Causa: aps o problema ser bem conhecido, preciso analisar o que ocasionou o
problema. A anlise de causa pode ser realizada apenas com uma reunio de discusso, ou pode
acarretar na necessidade de se realizar testes ou simulaes.
Anlise e Implementao das Solues: com a causa previamente analisada, so tomadas aes
para evitar que o problema volte a se repetir. Essas aes so chamadas de aes corretivas,
sendo que existem ferramentas estatsticas disponveis para avaliao de sua efetividade.

23
Professor Joclio Luiz Valente
Gesto da Qualidade e Produtividade

7 PRODUTIVIDADE
7.1 INTRODUO
O clculo da produtividade pode ser realizada de diversas maneiras, no entanto a o conceito
nico:

Produtividade = Entradas / Sadas

Ou seja, para calcular a produtividade a empresa deve dividir o que foi gasto para obter um
determinado resultado.
O clculo da produtividade no faz nenhum sentido se no puder ser comparado com o
resultado de outra empresa, sendo assim, existem alguns clculos de produtividade que so
largamente utilizados:

7.2 CLCULO DE PRODUTIVIDADE

7.2.1 Produtividade do TrabaIho:

Valor Adicionado / N de Funcionrios

O valor adicionado o resultado da soma:

Despesas com Pessoal + Aluguis (terrenos, maquinas e equipamentos) + Impostos e taxas
+ Depreciao + Lucro lquido

Obs.: ver tabela do IBPQ (Arquivo Excel)

7.2.2 Produtividade de VoIume x Mo-de-Obra:

Total de Unidades Produzidas / N de Funcionrios

7.2.3 Produtividade de Lucratividade x Mo-de-Obra:

Lucro Lquido / N de Funcionrios

24
Professor Joclio Luiz Valente
Gesto da Qualidade e Produtividade

7.3 CONCLUSO
O ndice de produtividade procura verificar a eficincia de uma indstria em relao aos seus
concorrentes. Atravs da anlise dos ndices de produtividade de trabalho (fonte IBPQ) pode-se
observar que houve um grande avano no mercado brasileiro.
No entanto, as empresas no podem esquecer da questo social, ou seja, a diminuio de
postos de trabalhos aumenta a lucratividade da empresa mas causa um dano social que pode se
reverter contra a prpria empresa.