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Professor Joclio Luiz Valente

Gesto da Qualidade e Produtividade






GESTO DA QUALIDADE
E PRODUTIVIDADE
(FERRAMENTAS DE AO PREVENTIVA)











Curitiba
2006
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Gesto da Qualidade e Produtividade
1 FERRAMENTAS DE AO PREVENTIVA
Como dito no captulo anterior, as aes preventivas so tomadas em problemas potenciais,
ou seja, aqueles que ainda no ocorreram, mas que podem vir a ocorrer no futuro caso no seja
tomada uma ao no presente. As principais ferramentas da qualidade para tomada de aes
preventivas so:
QFD (Quality Function Deployment) - Desdobramento da Funo Qualidade
FMEA (Failure Module and Effect Analysis) - Anlise do Modo de Falha e Efeitos
Kaizen (Melhoria Contnua)
5S (Programa dos 5 Sensos)
TPM (Total Productive Maintenance) - Manuteno Produtiva Total
CEP (Controle Estatstico de Processo) - A ser estudado em captulo separado
1.1 QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT)
QFD (Desdobramento da Funo Qualidade) uma ferramenta de planejamento por
incorporar exigncias de qualidade do cliente por todas as fases do ciclo de desenvolvimento de
produto. Os principais benefcios do uso dessa ferramenta so: melhoria de produto, maior
satisfao do cliente, reduo no ciclo total de desenvolvimento do produto e consequente aumento
da participao de mercado.
A apresentao do QFD, tambm conhecido como casa da qualidade bem complexa,
onde os desejos dos clientes so colocados em colunas e esses desejos so relacionados atravs
de anlise de correlao. Uma simbologia especfica empregada para definir o tipo de correlao
entre as caractersticas mencionadas, conforme o exemplo na figura 5.1:





Resistente Durvel Espaosa Bonita
Figura 5.1 - Exemplo de relacionamento entre caractersticas dos clientes

Abaixo desse relacionamento das caractersticas, so apresentados dados dos clientes,
onde tambm se emprega uma simbologia para relacionar as caractersticas dos clientes com o grau
de importncia de cada atividade realizada no processo analisado. O conjunto desses
relacionamentos recebe o nome de casa da qualidade, servindo de base para a efetivao da
anlise de QFD.
O idealizador do QFD foi o Sr. Yoji Akao, no final dos anos 60, no projeto de navios de
grande porte. O QFD como ferramenta teve sua primeira utilizao industrial na empresa Mitsubishi
Kobe em 1972. A aplicao da ferramenta mostrou os seguintes resultados: diminuio de 35% nas
mudanas de engenharia; diminuio de 50% no ciclo de desenvolvimento do produto e reduo de
45% nos custos de desenvolvimento do produto.
O QFD composto de 4 etapas (fases), onde a voz do cliente desdobrada em funes
que podem ser controladas para garantir que sejam atendidas. O desdobramento realizado atravs
de 2 perguntas: O que? e Como?, conforme mostrado na tabela 5.1 abaixo:
Produto: Bolsa Escolar
Relacionamento:

Muito Forte

Forte


Inexistente
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Perguntas Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
O que? Atributos do Cliente Caracterst. de Eng.
Caracterist. do
Produto
Caracterist. de
Produo
Como? Caracterst. de Eng.
Caracterist. do
Produto
Caracterist. de
Produo
Requisitos de
Processo
Tabela 5.1 - Etapas do QFD

Exemplo de definio de cada etapa:
1. Requisitos do Cliente: pintura com vrios anos de durabilidade
2. Caracterstica de Engenharia: Nenhuma ferrugem externa visvel em 3 anos de uso
3. Caracterstica do Produto: espessura de camada de 3 mm
4. Caracterstica de Produo: Mergulho no tanque. 3 Demos de tinta.
5. Caracterstica de Processo: Tempo mnimo de 2 minutos. Temperatura de 48 a 55 C.
Acidez de 15 a 20.
Explicao de cada uma das etapas do QFD:
Etapa 01: Determinao dos requisitos dos clientes
Os clientes possuem diversos requisitos, no entanto, importante identificar aqueles de
maior prioridade. Uma maneira de fazer isso atravs da utilizao de escalas de priorizao.
Etapa 02: Determinao das caractersticas de Engenharia
importante lembrar que a busca pela vantagem competitiva, ou seja, deve-se aliar a
melhoria da qualidade com os custos de fabricao.
Etapa 03: Determinao das caractersticas do Produto
Uma equipe altamente tcnica ser o ponto chave da determinao das caractersticas do
produto. preciso que as condies de fabricao sejam conhecidas.
Etapa 04: Determinao das Caractersticas de Produo
Devem ser levados em considerao a capacidade de produo, o balanceamento da
produo e os custos de fabricao.
Etapa 05: Determinao das caractersticas de Processo
Durante a determinao das caractersticas de processo importante que se estabeleam
s formas de controle de tais caractersticas, de tal forma a garantir que os desejos do cliente sejam
atendidos.





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ExempIo:
Uma fbrica de bolsas utilizadas por universitrios utilizou a tcnica QFD para tentar
melhorar a qualidade de seu produto e, consequentemente, melhorar as vendas. Depois de realizar
uma pesquisa com os clientes, montou-se o seguinte QFD, conforme mostra a figura 5.2:

































Figura 5.2 - Exemplo de QFD para uma bolsa escolar
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1.2 FMEA (FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS)
A ferramenta FMEA (Failure Mode and Effects Analysis - Anlise dos Modos de Falha e
Efeitos), foi criada pelo exrcito norte-americano em 1960 para evitar falhas no projeto de foguetes
espaciais (projeto Apollo). Em 1970 foi introduzida no projeto de carros pela Ford Motors Company,
com o intuito de aumentar a segurana veicular, aps o desastre ocorrido com o modelo Pinto. Nos
dias de hoje essa ferramenta largamente utilizada pela indstria em geral com o intuito de diminuir
as falhas em novos projetos. Alm da sua utilidade indiscutvel, o FMEA uma exigncia das
Normas QS 9000, VDA 6.1 e ISO/TS 16949, que so normas do ramo automobilstico, ou seja, se
uma empresa quiser fornecer para o ramo automobilstico, ter que ter essa ferramenta implantada
em sua empresa.
Em geral as empresas que pretendem implantar o FMEA contratam consultorias, onde um
especialista demonstra o conceito da ferramenta e, muitas vezes, executa um ou dois casos na
empresa. No entanto, o segredo do FMEA no est no bom conhecimento do uso da ferramenta,
mas sim no conhecimento tcnico de processo da empresa.
As pessoas da qualidade e do desenvolvimento costumam dizer que realizam FMEAs
diariamente, o que uma verdade, somente faltando colocar essas atividades realizadas no formato
determinado da ferramenta e seguir alguns passos de pontuao e etc. Outras empresas no
costumam ter uma atividade de planejamento de possveis falhas e, com isso, tm muita dificuldade
na utilizao dessa ferramenta, mas preciso que fique claro, que a dificuldade no est no uso
incorreto da ferramenta, mas sim na postura da empresa de no prevenir falhas.
O mtodo FMEA consiste em uma tcnica estruturada para anlise de projetos de produtos e
de processos. Com a utilizao do FMEA, as falhas crticas nos produtos e processos so
detectadas, analisadas e eliminadas durante a fase de projeto, resultando em significativa melhoria
de resultados no desenvolvimento de produtos e planejamento de processos na empresa
A utilizao da ferramenta extremamente simples, no entanto, importante que os
participantes da reunio de FMEA sejam pessoas com pleno conhecimento do processo de
produo e do histrico de falhas em projetos passados.
O mtodo FMEA requisito obrigatrio para a norma QS 9000, e de grande utilidade para as
anlises crticas necessrias aos requisitos de controle de projetos e controle de processos da
norma ISO 9001, alm disso, considerada a melhor ferramenta preventiva utilizada em projetos de
processo e produto. Todas as fbricas de automveis fazem larga utilizao da ferramenta, alm de
diversas indstrias de outros ramos.
Fonte: Manuais da QS 9000
Tipos de FMEA
FMEA DE PRODUTO: na qual so consideradas as falhas que podero ocorrer com o
produto dentro das especificaes do projeto. O objetivo desta anlise evitar falhas no produto ou
no processo decorrentes do projeto. comumente denominada tambm de FMEA de projeto.
FMEA DE PROCESSO: so consideradas as falhas no planejamento e execuo do
processo, ou seja, o objetivo desta anlise evitar falhas do processo, tendo como base as no-
conformidades do produto com as especificaes do projeto.
H ainda um terceiro tipo, menos comum, que o FMEA de procedimentos
administrativos. Nele analisam-se as falhas potenciais de cada etapa do processo com o mesmo
objetivo que as anlises anteriores, ou seja, diminuir os riscos de falha .
UtiIizao
Pode-se aplicar a anlise FMEA nas seguintes situaes:
para diminuir a probabilidade da ocorrncia de falhas em projetos de novos produtos
ou processos;
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para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda no tenham
ocorrido) em produtos/processos j em operao;
para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos j em operao por meio
da anlise das falhas que j ocorreram;
para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos
administrativos.
Etapas do FMEA
1. Definio da Equipe: para aplicar-se a anlise FMEA em um determinado
produto/processo, forma-se um grupo de trabalho que ir definir a funo ou caracterstica daquele
produto/processo. Esta fase realizada pelo responsvel pela aplicao da metodologia e
compreende:
9 descrio dos objetivos e abrangncia da anlise: em que se identifica qual produto ou processo
ser analisado;
9 formao dos grupos de trabalho: em que se define os integrantes do grupo, que deve ser
preferencialmente pequeno (entre 4 a 6 pessoas) e multidisciplinar (contando com pessoas de
diversas reas como qualidade, desenvolvimento e produo);
9 planejamento das reunies: as reunies devem ser agendadas com antecedncia e com o
consentimento de todos os participantes para evitar paralisaes;
9 preparao da documentao (exigida pela QS 9000 e TS 16949) .
2. Relacionar as Possveis Falhas (modos de falha): o grupo dever relacionar todos os
modos de falhas que possam ocorrer e descrever, para cada modo de falha, suas possveis causas
e efeitos, relacionando as medidas de deteco e preveno. Nesse ponto que se destaca um bom
ou mal FMEA, sendo que a anlise das possveis falhas nada tem haver com o bom conhecimento
da utilizao dessa ferramenta, mas sim, com o bom conhecimento do processo por parte dos
integrantes da equipe de FMEA. As falhas relacionadas no FMEA devem levar em considerao as
seguintes caractersticas:
funo e caracterstica do produto ou processo
tipo de falha potencial para cada funo
efeito do tipo de falha
causa possvel da falha
controles atuais
Aps a definio das possveis falhas, realizada a avaliao do risco de cada uma delas,
atravs de mtodo estruturado que est apresentado logo abaixo. Entende-se como avaliao do
risco, um grau determinado para a o efeito dessa falha, caso ele venha a ocorrer. Cada modo de
falha leva a um efeito, sendo que, muitos modos de falha podem resultar em um mesmo efeito. A
eliminao ou diminuio do risco de um modo de falha, pode no resultar na eliminao de um
efeito, justamente porque outro modo de falha est resultando no mesmo efeito.
3. Grau de Importncia e Plano de Ao: para cada modo de falha, deve-se atribuir ndices
para avaliar os riscos e, por meio destes riscos, discutir medidas de melhoria. Nesta fase so
definidos pelo grupo os ndices de severidade (S), ocorrncia (O) e deteco (D) para cada modo de
falha, de acordo com critrios previamente definidos (um exemplo de critrios que podem ser
utilizados apresentado nas tabelas abaixo, mas o ideal que a empresa tenha o seu prprio
critrio adaptado sua realidade especfica).
Depois so calculados os coeficientes de prioridade de risco (R), por meio da multiplicao
dos outros trs ndices.

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GRAVIDADE
ndice Gravidade Critrio
1 Mnima O cliente mal percebe que a falha ocorre
2
3
Pequena
Ligeira deteriorao no desempenho com leve descontentamento do
cliente
4
5
6
Moderada
Deteriorao significativa no desempenho de um sistema com
descontentamento do cliente
7
8
Alta Sistema deixa de funcionar e grande descontentamento do cliente
9
10
Muito Alta Idem ao anterior porm afeta a segurana
Tabela 5.1 - Grau de Severidade do FMEA

OCORRNCIA
ndice Ocorrncia Proporo Cpk
1 Remota 1:1.000.000 Cpk > 1,67
2
3
Pequena
1:20.000
1:4.000
Cpk > 1,00
4
5
6
Moderada
1:1000
1:400
1:80
Cpk <1,00
7
8
Alta
1:40
1:20

9
10
Muito Alta
1:8
1:2

Tabela 5.2 - Grau de Ocorrncia do FMEA


DETECO
ndice Deteco Critrio
1
2
Muito grande Certamente ser detectado
3
4
Grande Grande probabilidade de ser detectado
5
6
Moderada Provavelmente ser detectado
7
8
Pequena Provavelmente no ser detectado
9
10
Muito pequena Certamente no ser detectado
Tabela 5.3 - Grau de Deteco do FMEA

As falhas com maior risco (maior pontuao), devem possuir um plano de ao, o qual deve
ser acompanhado at sua efetivao.

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Estudo de Caso:
No projeto do novo veculo da Volkswagen (Fox), foram realizados diversos FMEAs para
vrios processos de fabricao desse modelo. Um desses FMEAs foi em relao rea de
decorao do veculo (DEKOR), responsvel pela colocao dos adesivos (emblemas, frisos das
portas e frisos do teto). Para realizao do FMEA foram chamados especialistas das reas de
Qualidade, Engenharia do Produto, Engenharia de Processo, Planejamento Logstico e Manufatura.
No primeiro encontro do grupo o lder (da Engenharia de Processo), explicou o que deveria
ser feito e props uma agenda de reunies. Segundo a agenda proposta, as reunies seriam
semanais para que a equipe tivesse tempo de avaliar os modos de falha encontrados. Como base de
informaes foram resgatados os FMEAs do projeto do Golf e Audi da mesma rea. Cada
especialista ficou com uma cpia do projeto e se preparou para a semana seguinte.
Na segunda reunio, o lder do FMEA explicou que seria realizado um Brain Storming das
possveis falhas no processo de colocao do logotipo. O resultado do Brain Storming foi:
- falha de posicionamento do logotipo;
- logotipo solto (falha na colagem);
- logotipo trocado (modelos diferentes);
Esses trs modos de falha foram colocados em uma tabela, conforme mostrado abaixo:
Modo de falha Severidade Ocorrncia Deteco Risco
falha de
posicionamento
do logotipo
6 4 5 120
logotipo solto 7 7 8 392
logotipo trocado 6 1 2 12

As notas dos ndices de FMEA foram dados partir da discusso do grupo, da seguinte
forma:
- falha de posicionamento do logotipo:
Severidade: se o logotipo estiver mal posicionado, muitos clientes iro perceber e
ficaro descontentes. Porm no se pode dizer que se perde a funo decorativa. Nota = 6
Ocorrncia: No modelo Golf, quando o logotipo era posicionado manualmente
(conforme seria feito no Fox), a falha de posicionamento era moderada, girando em torno de 1 para
cada 1000 veculos. Nota = 4
Deteco: Todos os veculos passam por uma rea de inspeo, onde o emblema
ser verificado. Se o emblema estiver mal posicionado, existe uma possibilidade moderada de ser
detectado, porque esse apenas um dos mais de 100 itens de inspeo na liberao do veculo.
Risco: O risco determinado pelo produto dos ndices de Severidade, Ocorrncia e
Deteco. Nota = 120.
- logotipo solto:
Severidade: Se o logotipo estiver solto, corre o risco de cair e o sistema perdeu sua
funo decorativa. Nota = 7
Ocorrncia: Conforme mostra o histrico do Golf, no incio de um novo processo o
sistema de colagem no confivel. Nos prottipos do Fox houve uma grande incidncia de
logotipos descolando, por diversos motivos (fornecedor do logotipo, sujeira no local de colagem,
pouca presso de colagem, cola do logotipo exposta por um longo perodo antes da colagem (pr-
montagem do operador), resposicionamento do mesmo emblema, etc.). Nota = 7.
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Deteco: Se o emblema no estiver bem colado, somente poder ser verificado se
apresentar regies descoladas, ou seja, a deteco se torna quase que impossvel. Nota = 8.
Risco: O risco determinado pelo produto dos ndices de Severidade, Ocorrncia e
Deteco. Nota = 392.
- logotipo trocado:
Severidade: se o logotipo estiver trocado, muitos clientes iro perceber e ficaro
descontentes. Porm no se pode dizer que se perde a funo decorativa. Nota = 6
Ocorrncia: como os logotipos so abastecidos em embalagens diferenciadas e
existe um ressalto do tamanho exato do logotipo na tampa traseira do veculo, a possibilidade de
colocar o logotipo trocado praticamente nula. Nota = 1.
Deteco: se o logotipo estiver trocado, ir ficar evidente, tanto pela diferena de
tamanho em relao ao modelo Golf, como pelo formato, em relao ao modelo Audi. Sua deteco
quase certa. Nota = 2.
Risco: O risco determinado pelo produto dos ndices de Severidade, Ocorrncia e
Deteco. Nota = 12.
Conforme as normas internas da Volkswagen, para qualquer modo de falha com um risco
superior a 64 (4 x 4 x 4), deve ser aberto um plano de ao. Nesse caso, foi aberto um plano de
ao para falha de posicionamento e logotipo solto.
O objetivo de um plano de ao diminuir o risco de um modo de falha e a maneira de
realizar essa diminuio do risco trabalhar para alterar os ndices do FMEA. A alterao da nota de
um ndice realizada com uma alterao de processo, ou seja, toma-se uma ao preventiva para
evitar a falha potencial.
Modo de falha Severidade Ocorrncia Deteco Risco Plano de Ao
falha de
posicionamento
do logotipo
6 2 5 60
Utilizar dispositivo para
posicionamento do logotipo.
logotipo solto 7 3 3 42 Nova cola; teste de adesividade
logotipo trocado 6 1 2 12 No necessrio

Para o modo de falha de posicionamento do logotipo, o grupo decidiu utilizar um dispositivo
de posicionamento, nesse caso, diminuindo o ndice de ocorrncia.que passou para 2, porque existe
a possibilidade do operador no utilizar o dispositivo com o intuito de ganhar tempo de montagem.
Nesse caso o risco passou para 60 e est dentro do objetivo.
Para o modo de falha do logotipo solto, houve o desenvolvimento de uma nova cola e criou-
se um teste de adeso do logotipo colado no final da linha de decorao do veculo. Dessa forma
diminuram-se os ndices de ocorrncia (nova cola) e de deteco (teste de adesividade). As notas
passaram para 3 (ocorrncia) e 3 (deteco). O risco obteve uma nota de 42, ficando dentro do
objetivo.
Consideraes Finais
O formulrio FMEA um documento vivo, ou seja, uma vez realizada uma anlise para um
produto/processo qualquer, esta deve ser revisada sempre que ocorrerem alteraes neste
produto/processo especfico.
Alm disso, mesmo que no haja alteraes deve-se regularmente revisar a anlise
confrontando as falhas potenciais imaginadas pelo grupo com as que realmente vem ocorrendo no
dia-a-dia do processo e uso do produto, de forma a permitir a incorporao de falhas no previstas,
bem como a reavaliao, com base em dados objetivos, das falhas j previstas pelo grupo.
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1.3 KAIZEN
Toda empresa precisa reinventar seus processos dia-aps-dia com o intuito de eliminar
perdas e aumentar seu nvel de qualidade. Esse processo contnuo de transformao recebe o nome
de Melhoria Contnua. No entanto, preciso que se estabelea a diferena entre melhoria e
Inovao. Na melhoria, so realizadas pequenas modificaes no processo atual, como alteraes
de parmetros, mtodos e especificaes. J a inovao, est relacionada com a substituio de um
processo atual por um outro mais eficiente, como no caso do disco de vinil pelo CD.
A indstria Japonesa, em destaque a Toyota Motors Co., desenvolveu uma ferramenta de
trabalho que busca a realizao da tarefa de melhoria contnua. Essa ferramenta recebeu o nome de
Kaizen. Nos dias de hoje, diversas empresas procuram difundir os conceitos de melhoria contnua,
principalmente, atravs de programas de sugesto, por exemplo: Click (Bosch), PMC
2
(VW/Audi),
SIM (Siemens), etc.
A ferramenta Kaizen de melhoria contnua funciona de acordo com os seguintes princpios:
Todo processo pode ser melhorado;
Todos da organizao devem ser ouvidos;
A criatividade dos funcionrios deve ser estimulada;
Os benefcios da melhoria devem ser revertidos aos funcionrios;
O Kaizen mais do que uma ferramenta, trata-se e um programa de conscientizao para a
melhoria onde os funcionrios so encorajados a darem sugestes na realizao de suas atividades.
As sugestes so analisadas por uma equipe competente que ir verificar a viabilidade de sua
realizao com feed-back para o funcionrio.
Estudos de Caso
O programa de melhoria contnua da VW do Brasil foi criado h 15 anos, com o nome PMC
2

(Programa de Melhoria Contnua ao Quadrado). O conceito do programa de que uma idia o
incio para outras idias, de uma forma exponencial (ao quadrado). Esse programa foi baseado nos
conceitos do Kaizen e procura dar oportunidade para os funcionrios exporem suas idias de
melhoria dos processos na empresa.
Como forma de incentivo, o programa premia as idias com 10% do valor economizado
anualmente com a implantao da idia. Esse programa segue as mesmas caractersticas do Click
da Bosch e do SIM da Siemens.
01) Eram utilizadas embalagens de tamanho padro (economia de custo logstico) para
todos os produtos fabricados pela rea de placas na Siemens. Um funcionrio percebeu que 80%
das embalagens eram muito maiores do que as placas embaladas, gerando um alto consumo de
espuma expansvel. Sugeriu que fossem utilizados dois tamanhos de embalagens. Ganhou um
prmio de R$ 12.000,00.
02) As placas de circuito impresso possuem 100% dos pinos banhados a ouro para melhoria
da transmisso de sinal. Um funcionrio percebeu que apenas 30% dos pinos eram utilizados
durante as conexes e sugeriu que apenas os pinos que fossem utilizados fossem banhados a ouro.
Ganhou um prmio de R$ 23.000,00.
03) Um funcionrio percebeu que a empresa possua uma grande rea verde (grande
nmero de rvores) no mesmo terreno da empresa (bosque para lazer dos funcionrios). Sugeriu
que a empresa utilizasse o incentivo da prefeitura de desconto no IPTU para quem possui rvores no
terreno. Recebeu um prmio de R$ 63.000,00.
04) Um funcionrio (vindo da empresa concorrente) sugeriu que na inspeo dos pontos de
solda (realizado atravs de ensaio destrutivo), utilizassem uma inspeo por ultra-som (ensaio no-
destrutivo). Ganhou um prmio de R$ 87.000,00 e o cargo de chefe da rea de Ultra-Som.

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CCQ
Uma outra forma de realizar o Kaizen se faz atravs de grupos de trabalho. Nesse formato, o
grupo recebe uma meta a ser atingida e premiada de acordo com o atingimento desse objetivo.
O crculo de controle da qualidade foi estabelecido com o intuito de aproveitar a capacidade
criativa dos operadores na melhoria de processo. Essa ferramenta foi largamente utilizada os anos
70 no Japo e introduzida e utilizada nos anos 80 no ocidente.
Nos dias de hoje, o CCQ entrou e desuso, principalmente porque seu papel de melhoria da
qualidade ficou deficitrio devido ao esgotamento das idias de melhoria em um processo j estvel.
Estudo de Caso:
Na Furukawa Industrial S/A, so fabricados cabos de fibra ptica e conectores. O processo
de fixao do conector no cabo de fibra tem um Lead-Time de 87 segundos. Um grupo se reuniu
com o objetivo de diminuir esse tempo em 10% (75 segundos). Na Furukawa, o trabalho de CCQ
gerenciado por um grupo ligado diretamente diretoria mundial, com autoridade e independncia
para realizar quaisquer alteraes que forem necessrias. Mensalmente o coordenador dos CCQs
escolhe uma equipe de 10 pessoas de diversas reas para realizar a tarefa. O grupo reunido
sempre s 10:00h da manh, em uma sala com recursos multimdia e, durante um caf da manh,
explicado o objetivo a ser cumprido.
O grupo no deve parar os trabalhos at que a meta seja atingida (no importa a durao do
projeto), sendo que uma equipe de manuteno mecncia, eltrica e civil ficam de prontido para
auxiliar nas alteraes que forem necessrias.
Naquele dia, aps o caf da manh, o grupo foi direcionado para a rea de fixao de
conectores nos cabos de fibra ptica. O processo segue os seguintes passos:
- Corte do cabo, conforme pedido do cliente (comprimento e espessura varivel, definido na
ordem de fabricao, expedida pela rea de logstica);
- Escolha do conector (existem mais de 50 modelos de conectores, tambm definido na
ordem de fabricao);
- Desemcapamento da ponta do cabo (com ferramenta especfica para essa funo);
- Aplicao de cola (os conectores so colados nos cabos);
- Encaixe do conector no cabo (a cola em excesso deve ser retirada com uso de solvente,
para manter o aspecto do produto final);
- Aps a cola seca (tempo de cura de 24h), os cabos so embalados conforme pedido
(tambm informado na ordem de fabricao).
Aps um estudo preliminar, foram realizadas algumas alteraes de layout. A equipe de
manuteno foi acionada e a alterao foi efetivada s 14:00h. Foram realizadas 10 simulaes,
sendo que o tempo de fabricao caiu para 83s em mdia.
Novas observaes indicaram que se perdia muito tempo analisando as informaes da
ordem de fabricao. Uma equipe de informtica foi acionada para modificar o protocolo do sistema
e alterar o layout da ficha de informaes.
s 20:00h daquele dia, foi realizada nova simulao (j com a equipe do 2 turno de
produo), chegando-se a um tempo de 72s (a meta j estava alcanada!). A equipe estava animada
e resolveu dar prosseguimento ao trabalho. Quando j eram 2 da madrugada, a equipe se sentiu
cansada e decidiu dar uma pausa at s 6 da manh. Cada um foi para sua casa tomar um banho e
dar uma descanada. Pontualmente s 6 da manh todos estavam juntos e com novas idias na
cabea.
Foram desenvolvidos acolhedores para facilitar o manuseio dos cabos e um novo aplicador
de cola. Foi desenvolvido um mtodo mais eficiente para embeber o pano com solvente (baseado no
sistema de sabonete lquido).
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s 9:00h da manh foi realizado uma nova simulao e conseguiu-se atingir a incrvel marca
de 62s! (uma reduo de 28,72%). O processo foi monitorado das 10:00h s 11:30h para verificar
alguma interferncia, mas tudo se manteve estvel.
s 13:30h o presidente mundial da Furukawa recebeu o grupo para verificar o trabalho e
ficou muito satisfeito. O grupo foi homenageado em um almoo especial e seus nomes foram
includos no mural da histria da empresa.
1.4 PROGRAMA 5S
O 5s um programa de educao e treinamento, que permite s pessoas modificarem suas
atitudes em relao aos recursos que se encontram a sua disposio, bem como no que se refere
organizao, limpeza e sade.
Sua filosofia pressupe mudanas comportamentais que visam harmonizar a relao entre o
ambiente de trabalho e os colaboradores. Qualidade de vida, qualidade do produto e produtividade,
s podem conviver em ambiente propcio. A filosofia do programa sugere estimular a prtica de bons
hbitos, resgatando valores que j possumos, mas que por algum motivo no colocamos em ao
no dia a dia
5s so iniciais de cinco palavras japonesas:
Seiri Senso de Utilizao
Seiton Senso de Arrumao
Seisoh Senso de Limpeza
Seiketsu Senso de Manuteno
Shitsuke Senso de Educao
Histrico
No Japo o programa 5S foi formalizado no ambiente empresarial no incio da dcada de 50,
apesar de sua longa existncia informal. Surgiu da necessidade de ajudar na reconstruo de um
pas arrasado pela Segunda Guerra Mundial. Na dcada de 80 em Taiwan e Cingapura, o sistema foi
redescoberto como maneira de plantar a idia de qualidade como hbito e no como mero ato.
Esses pases aps pesquisas, concluram que o 5S est na base da pirmide da qualidade.
No Brasil dos anos 90, com o novo cenrio mundial, com o Cdigo de Defesa do
Consumidor e a crescente conscientizao do povo brasileiro com a qualidade, a cultura do 5S vem
crescendo nas empresas
Objetivos
Melhoria na imagem da empresa
Melhoria na organizao do trabalho
Melhoria no ambiente de trabalho
Aumento da segurana nas empresas
Melhor aproveitamento dos recursos
Eliminao do desperdcio
1 S Seiri - Senso de UtiIizao
Aquilo que no utilizado deve ser eliminado:
Separar objetos (mquinas, papis, mveis) necessrios dos desnecessrios;
Descartar os desnecessrios;
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Eliminar tarefas desnecessrias;
Evitar desperdcios e m utilizao dos recursos disponveis.
BENEFICIOS:
Liberar espao;
Melhor aproveitamento dos recursos materiais e humanos.
2 S Seiton - Senso da Arrumao
Aquilo que no est no lugar certo deve ser organizado.
Definir o lugar de cada objeto;
Organizar os objetos de acordo com a freqncia de uso;
Colocar cada item no lugar;
Identificar adequadamente cada item;
BENEFICIOS:
Facilidade e rapidez na busca de documentos e objetos;
Controle sobre o que cada um usa.
3 S Seisoh - Senso da Limpeza
Mais importante que limpar no sujar.
Eliminar as causas da sujeira em objetos e locais de trabalho.
Limpar e conservar os objetos e locais de trabalho diariamente;
Fazer manuteno preventiva de mquinas e equipamentos.
BENEFICIOS:
Ambiente limpo e agradvel;
Eliminao de desperdcios.
4 S Seiketsu - Senso de Manuteno
Sade um bem-estar bio-psico-social.
Identificar situaes que ofeream riscos sade;
Eliminar as condies de riscos;
Buscar um bom ambiente fsico de trabalho (iluminao e temperatura adequadas, eliminao de
cheiros e rudos desnecessrios, busca de ambientes alegres e criativos);
Promover campanhas de conscientizao /fumo, AIDS, lcool, drogas sexualidade, etc) talvez
em parcerias com a SIPAT do SESC.
Implementar atividades de cultura, esporte e lazer.
BENEFICIOS:
Melhoria do ambiente de trabalho;
Equilbrio fsico e mental dos funcionrios;
Melhoria na produtividade.
5 S Shitsuke - Senso de Educao
Educar um processo de conscientizao, repetio e prtica.
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Discutir e respeitar as normas e padres ticos, tcnicos e morais na conduta de trabalho e de
vida.
Honrar compromissos assumidos;
Melhorar os padres de comunicao na empresa. (comunicar claramente, diminuir fofocas e
boatos);
Incentivar a criatividade do funcionrio, reconhecer o trabalho do funcionrio.
Conscientizar os funcionrios de seus direitos e deveres.
Preparao do ambiente para a Qualidade Total.
BENEFICIOS:
Melhor compreenso de normas e padres prprios filosofia da empresa.
Maior entrosamento entre funcionrios;
Melhoria contnua a nvel pessoal e organizacional
1.5 TPM - TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
1.5.1 Tipos de Manuteno
MANUTENO CORRETIVA
aquela em que os consertos e reformas so realizados quando o objeto, mquina,
equipamento ou veculo j est quebrado.
2. MANUTENO PREVENTIVA
Previne ou evita-se a quebra e paradas das mquinas por providncias antecipadas.
3. MANUTENO PREDITIVA
Acompanha-se a vida til das mquinas efetuando-se inspees peridicas, medies,
leituras, sondagem, etc. Observa-se o comportamento das mquinas, verificando falhas ou
detectando mudanas nas condies fsicas, podendo-se prever com preciso o risco de quebra,
permitindo assim a manuteno programada.
1.5.2 Histrico da Manuteno
Apenas na dcada de 1950 que o termo "manuteno" consolida-se na indstria, surgindo:
- em 1951 a Manuteno Preventiva (MP);
- em 1954 a Manuteno do Sistema Produtivo (MSP);
- em 1957, a Manuteno Corretiva com incorporao de Melhorias (MM).
Na dcada seguinte 1960 aparecem:
- a Introduo da Preveno de Manuteno, em 1960;
- a Engenharia da Confiabilidade, a partir de 1962;
- e a Engenharia Econmica.
Nos anos 70 desenvolvem-se:
- a Incorporao dos conceitos das Cincias Comportamentais;
- o Desenvolvimento da Engenharia de Sistemas;
- a Logstica e a Terotecnologia;
- a oficializao do TPM na empresa japonesa Nippon Denso, em 1971.
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Na dcada de 1980 temos:
- a fundao do JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance);
- e a introduo do TPM no Brasil, em 1986

1.5.3 EvoIuo da Manuteno
Estgio 1 - Manuteno Corretiva
Estgio 2 - Manuteno Preventiva
Estgio 3 - Manuteno Preditiva
Estgio 4 -TPM

1.5.4 Conceito de TPM
Total Productive Maintenance ou Manuteno Produtiva Total (TPM) surgiu no Japo por
volta de 1971, atravs da cristalizao de tcnicas de manuteno preventiva, manuteno do
sistema de produo, preveno da manuteno e engenharia de confiabilidade, visando a falha
zero e quebra zero das mquinas, ao lado do defeito zero nos produtos e perda zero no processo.
O TPM um conceito de trabalho que quebra o paradigma que durante dcadas imperou
nas indstrias: um operador de mquinas e equipamentos somente opera mquinas e
equipamentos. Os conceitos que norteiam a TPM tornam o operador multi-habilitado, ou seja, ele
capaz de operar diversas mquinas e equipamentos, bem como mant-las e auxiliar o pessoal de
manuteno da fbrica em suas tarefas

1.5.5 Objetivos do TPM
O TPM um conceito gerencial que comea pela liberao da criatividade normalmente
escondida e inexplorada em qualquer grupo de trabalhadores. Estes trabalhadores, freqentemente
atarefados em tarefas aparentemente repetitivas, tm muito a contribuir se, pelo menos, isto lhes for
permitido.
Seu objetivo promover uma cultura na qual os operadores sintam que eles "possuem" suas
mquinas, aprendem muito mais sobre elas, e no processo se liberem de sua ocupao prtica para
se concentrar no diagnstico do problema e projeto de aperfeioamento do equipamento. Desta
forma, h um ganho direto.

1.5.6 ImpIantao do TPM
O perfil do empregado muda, pois este passa a ser mais Especializado e, medida que vai
adquirindo conhecimentos, pode ser remunerado em funo de suas habilidades. Outro conceito
importante a viso da necessidade do trabalho em equipe, o que permite a implantao de metas
que, quando ultrapassadas, aumentam a remunerao de todos que a compe.
A TPM, para ser implementada, requer um envolvimento de todos em uma unidade fabril. O
trabalho em equipe torna-se primordial. A estimativa mdia de implementao do TPM de 3 a 6
meses para a fase preparatria, e de 2 a 3 anos para incio do estgio de consolidao,
considerando que seja feita segundo as doze etapas sugeridas pela metodologia do JIPM.




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ETAPAS PONTOS PRINCIPAIS
1. Manifestao da alta direo sobre a
deciso de introduzir o TPM
Essa Manifestao deve acontecer num encontro interno da empresa
sobre TPM, e deve ser publicada num boletim interno da empresa.
2. Campanha de divulgao e
treinamento para introduo do TPM.
Executivos: Realizam estudos em grupo, conforme os cargos que
ocupam.
Funcionrios em geral: passam por sees orientados por projeo de
"slides" ou outros recursos.
3. Estrutura para implantao do TPM.
Comisso ou grupos de estudo por especialidade.
Secretaria.
4. Estabelecimento de diretrizes bsicas
e metas para o TPM.
Benchmark e metas: previso dos resultados.
5. Elaborao do plano diretor para
implantao do TPM.
Desde os preparativos para introduo at os detalhes da
implantao.
6. Inicio do programa de TPM.
Convites: - Clientes;
- Empresas Relacionadas;
- Empresas Colaboradoras.
7. Aperfeioamento individualizado nos
equipamentos para melhorar rendimento
operacional.
Seleo de um equipamento modelo: organizao de uma equipe de
projetos.
8. Estruturao da manuteno por
iniciativa prpria.
Mtodo de evoluo passo a passo, diagnostico e aprovao.
9. Estruturao da manuteno
programada pelo departamento de
manuteno.
Manuteno peridica, manuteno preditiva, controle de construes,
peas sobressalentes, ferramentas e desenhos.
10. Treinamento para melhora do nvel
de capacitao da operao e da
manuteno.
Treinamento concentrado dos lderes: treinamento das outras pessoas
envolvidas.
11. Estruturao do controle da fase
inicial de operao dos equipamentos.
Projeto MP: controle de flutuao na fase inicial: LCC
12. Execuo total do TPM e elevao
do nvel geral.
Recebimento do prmio PM: busca de maior desafio atravs de
objetivos cada vez mais ambiciosos.
Fonte: Apostila do Curso de Formao de Multiplicadores - TPM. So Paulo: IM & C - Programas
Especiais de Desenvolvimento Profissional, Out/93, p. 25.
1.5.6.1 1a etapa - Manifestao da AIta Administrao Sobre a Deciso de Introduzir
o TPM.

A deciso da alta direo de adotar o TPM dever ser divulgada para todos os funcionrios,
pois todos devero se preparar psicologicamente para colaborar na consecuo das expectativas e
metas a serem atingidas com o programa em questo.
Em reunio de diretoria ou com as gerncias a alta direo dever declarar sua deciso pela
introduo do TPM.
A organizao de eventos, como seminrios e encontros sobre TPM, direcionados para todo
os executivos e o pessoal de chefia da empresa deve ser levada a efeito, e nestas oportunidades, se
deve afirmar novamente a deciso de introduzir o TPM. A publicao desta declarao deve ser feita
nos boletins internos da empresa.
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recomendvel que o TPM seja desenvolvido a nvel da empresa como um todo, contudo,
quando se tratar de uma empresa de grande porte, e que possua muitas divises em vrios locais,
deve-se selecionar algumas divises ou localidades como modelos, e efetuar nestes a introduo
piloto do TPM. A partir dos resultados obtidos nestas reas-piloto pode-se passar a difundir o TPM
por toda a empresa.

1.5.6.2 2a etapa - Campanha de DivuIgao e Treinamento para Introduo do TPM.
O TPM um movimento para o aperfeioamento da empresa atravs do aprimoramento das
pessoas e dos equipamentos. Assim, medida que se faz treinamento para a introduo do TPM em
todos os nveis hierrquicos, consegue-se maior compreenso sobre o assunto por todos, que alm
disso passaro a utilizar uma linguagem comum, aumentando sua vontade para enfrentar o desafio
proposto pelo TPM.
Recomenda-se que a mdia a ser utilizada na campanha interna seja atravs de "posters" e
"slogans".
O simples fato de o executivo principal ter decidido colocar em prtica o TPM no
suficiente que o programa se desenvolva por si s. Tal desenvolvimento ser possvel somente aps
a realizao de treinamentos adequados.
Nesta etapa, no apenas o setor de produo, mas todos os demais setores, como pesquisa
e desenvolvimento, projetos, rea tcnica de produo, vendas, compras, contabilidade, pessoal,
administrao e outros, devero tambm receber treinamento introdutrio, o qual nada mais que
um esclarecimento e conscientizao sobre o TPM.

1.5.6.3 3a etapa - Estrutura para ImpIantao do TPM.
O objetivo desta etapa criar uma estrutura matricial para promover o TPM, que junte a
estrutura horizontal formada por comisses e equipes de projetos com a estrutura formal, hierrquica
e vertical. Alm disso, deve-se gerenciar participativamente atravs de pequenos grupos
multifuncionais.
Ao se desenvolver o programa de TPM a nvel da empresa como um todo, deve-se constituir
uma comisso de TPM de toda e empresa, que se preocupar em promover a implantao do
programa de forma global.
Igualmente, ser necessrio estabelecer uma comisso de promoo do TPM em cada
diviso ou filial.
Sugere-se criar uma secretaria administrativa de promoo do TPM e designar uma pessoa
dedicada, que ser responsvel pelo programa.
Dependendo da necessidade, pode-se estabelecer, ainda, grupos de estudo ou equipes de
projetos visando melhorias individualizadas nas reas de divulgao, treinamento, manuteno
espontnea, manuteno programada e controle dos equipamentos na fase inicial, entre outras.
Deve-se, tambm, criar e desenvolver, dentro da estrutura formal, pequenos grupos voltados
para o TPM, que tero como lderes os responsveis de primeira linha da empresa.
O sucesso ou insucesso do programa de TPM depender enormemente de quem for
escolhido para presidente da comisso de implantao de TPM.
Os executivos devero comparecer assiduamente s reunies da comisso e lider-las de
forma positiva e efetiva.

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1.5.6.4 4a etapa - EstabeIecimento de Diretrizes Bsicas e Metas para o TPM.
O TPM deve ser parte integrante das diretrizes bsicas da administrao da empresa, bem
como dos seus planos de mdio e longo prazos. Alm disso, as metas do TPM devem fazer parte
das metas anuais da empresa e sua promoo deve ser feita de acordo com as diretrizes e metas da
empresa.
importante definir claramente a postura que se deseja para cada nvel hierrquico,
decorridos 3 a 5 anos aps a introduo do TPM. Deve-se tambm estabelecer metas para a
incorporao dos conceitos e das principais sugestes para execuo, obtendo o consenso de toda
a empresa sobre estas questes.
Deve-se fazer uma previso do tempo necessrio para alcanar um nvel que permita
empresa concorrer ao prmio PM (Preveno da Manuteno), assim como definir os objetivos a
serem alcanados nessa poca (tais como metas relativas reduo de quebras, aumento do
rendimento geral dos equipamentos, etc.)
Para isso, necessrio efetuar um levantamento criterioso de cada item da meta, dos
ndices atualmente verificados, e monitor-los.
Recomenda-se fazer comparaes entre a situao atual e o objetivo visado, ou seja,
quando se atingir o nvel de concorrer ao prmio PM, fazendo uma previso dos resultados e
alocando recursos adequados para tal execuo.
Ao se introduzir o TPM deve-se buscar, sem dvida, a conquista do prmio PM. Entretanto, o
prmio no mnimo deve ser um meio para melhorar os resultados, mas no um fim, pois o que
realmente importa a realizao de melhorias.
Como meta para o TPM alcanar um nvel que permita o recebimento do prmio PM, devem-
se propor metas ambiciosas, como a reduo do ndice de defeitos de 10 para 1, ou a elevao da
produtividade em 50 %. Alm disso, importante a criao de um "slogan" que eleve o moral de
todos os funcionrios e seja facilmente compreendido. Inclusive por pessoas de fora da empresa.

1.5.6.5 5a etapa - EIaborao do PIano Diretor para ImpIantao do TPM.
Elaborar um plano de metas (Plano Diretor) que englobe desde os preparativos para a
introduo do TPM, at a etapa de avaliao para o prmio PM. Durante o desenvolvimento do
Plano Diretor deve-se medir sua promoo tendo em mente o propsito de alcanar o nvel esperado
de avaliao, em base anual.
Inicialmente deve-se elaborar um cronograma contendo as 12 etapas previstas no programa
de desenvolvimento do TPM, especialmente o proposto nos pilares bsicos do TPM, e indicando
claramente o que deve ser feito e at quando. O cronograma, estabelecido a nvel da empresa como
um todo ou de suas divises ou filiais, denominado Plano Diretor.
Baseando-se nesse Plano Diretor, cada departamento, seo ou unidade dever elaborar o
seu prprio cronograma.
Anualmente efetua-se a comparao entre o previsto e o real, fazendo-se uma avaliao do
progresso conseguido e introduzindo correes de acordo com a necessidade.
Como o TPM visa o aprimoramento das pessoas e dos equipamentos, se no houver tempo
suficiente no se alcanar a melhora desejada. A elaborao do Plano Diretor deve considerar um
espao de tempo suficiente para que surjam resultados.
Para o desenvolvimento de cada um dos pilares bsicos deve-se elaborar um manual que
possibilite a qualquer pessoa a compreenso do desenvolvimento do programa de TPM.
A comisso deve reunir-se mensalmente para verificar o progresso e avaliar a evoluo do
programa.
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1.5.6.6 6a etapa - Incio do Programa de TPM.
Encerrada a fase preparatria, ter incio a implantao do programa. Trata-se, nesta etapa,
de fazer frente ao desafio de "zerar" as seis grandes perdas dos equipamentos, procurando que
cada funcionrio da empresa compreenda as diretrizes da Diretoria, conseguindo assim elevar a
motivao moral de todos para participar, desafiando as condies limites atuais, e atingir as metas
visadas.
preciso programar uma cerimnia para lanar o desafio de eliminar as seis grandes
perdas, com garra e disposio, e conseguir o apoio de todos os funcionrios s diretrizes emanadas
da Diretoria.
A cerimnia deve ser um encontro de todos os funcionrios, no qual:
reafirmada a deciso da Diretoria de implantar o TPM;
o procedimento de promoo do TPM explicado, bem como as diretrizes bsicas do
programa, suas metas, o Plano Diretor e outros aspectos;
feita, por um representante dos funcionrios, uma declarao solene de aceitao do
desafio de conquistar o prmio PM;
so recebidas manifestaes de incentivo por parte de visitantes presentes ao evento;
Para esse encontro devero ser convidados os clientes, empresas fornecedoras e empresas
coligadas.
At a data de incio do programa propriamente dito, o treinamento visando introduo ao
TPM, para todos os funcionrios da empresa, j dever estar concludo.

1.5.6.7 7a etapa - MeIhoria IndividuaIizada nos Equipamentos para Maior
Rendimento OperacionaI.
Selecionando-se um equipamento piloto e formando-se uma equipe de projeto, composta por
pessoal da engenharia de processo e da manuteno, supervisores de linha de produo e
operrios, possvel efetuar as melhorias individualizadas destinadas a elevar o rendimento dos
equipamentos e comprovar os efeitos positivos do TPM.
Como equipamento piloto, deve ser escolhido aquele que seja um gargalo de produo, ou
onde estejam ocorrendo perdas crnicas nos ltimos 3 meses, pois assim, aps a introduo das
melhorias pretendidas, ser possvel obter resultados altamente positivos.
Dentre os temas para melhoria, deve-se escolher qual das 6 grandes perdas (quebras,
"setup" e ajustes, perdas devidas ao ferramental, operao em vazio e paradas momentneas,
reduo da velocidade, defeitos no processo e incio de produo, e queda no rendimento), aquela
que melhor atende necessidade de reduo de perdas.
Ao demonstrar melhorias individualizadas atravs de equipes de projeto com temas
especficos, possvel demonstrar as reais habilidades do pessoal de engenharia de processo e de
manuteno. Ao disseminar a melhoria individualizada lateralmente, cada lder de grupo poder
realizar as melhoria nos equipamentos do seu prprio local de trabalho, atravs de pequenos grupos.
Para as melhorias individuais necessrio utilizar todos os mtodos relevantes, tais como a
engenharia industrial, o controle de qualidade, engenharia de confiabilidade, ou outros. Para eliminar
perdas crnicas em um equipamento pode-se utilizar uma das metodologias da engenharia de
confiabilidade mais eficazes, que o mtodo de anlise de PM - Preveno da Manuteno.
Cada setor ou seo deve selecionar um nico equipamento piloto, pois no se deve atuar
sobre muitos ao mesmo tempo.
sempre recomendvel que se inclua, como membro da equipe, alguma pessoa que
domine o mtodo de anlise de PM.
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Gesto da Qualidade e Produtividade
1.5.6.8 8a etapa - Estruturao para a Manuteno Espontnea.
O objetivo desta etapa fazer com que a atitude segundo a qual, cada pessoa se encarrega
de cuidar efetivamente de seus prprios equipamentos, seja definida para todos os trabalhadores da
empresa. Ou seja, a habilidade de executar uma manuteno espontnea deve ser adotada por
cada operador.
Para o desenvolvimento da manuteno espontnea deve-se proporcionar treinamento a
cada passo, executar as manutenes, e as chefias devem avaliar os resultados que, um vez
aprovado, permitir prosseguir para o passo subseqente.
Na primeira etapa (limpeza inicial) deve-se, juntamente com a limpeza, identificar pontos
onde haja defeitos e efetuar o reparo dos mesmos, ou seja, aprender que fazer a limpeza efetuar a
inspeo.
Na segunda etapa (medidas contra fontes geradoras de problemas e locais de difcil acesso),
deve-se inicialmente providenciar aes contra fontes geradoras de problemas e proceder melhoria
do acesso a pontos normalmente difceis. Com isso ser possvel reduzir o tempo gasto para efetuar
a limpeza e a lubrificao.
Na terceira etapa (elaborao de normas para limpeza e lubrificao) as normas que sero
seguidas devem ser elaboradas pelo prprio usurio.
Na quarta etapa (inspeo geral) faz-se o treinamento nas tcnicas especficas de inspeo
(por exemplo, o ajustes de parafusos e porcas). Executando-se a inspeo geral pequenos defeitos
nos equipamentos so detectados, procedendo-se em seguida ao efetivo reparo, at que os
equipamentos atinjam o estado que deveriam ter.
Na quinta etapa (inspeo espontnea) efetua-se a inspeo espontnea com a finalidade
de manter as condies de performance originalmente concebidas para o equipamento.
Na sexta etapa (arrumao e limpeza) definem-se as aes necessrias ao controle das
estaes de trabalho e sua manuteno.
Na stima etapa (efetivao do autocontrole) as habilidades adquiridas nas etapas 1 a 6
sero utilizadas para dar continuidade manuteno espontnea e s atividades de melhoria dos
equipamentos.
As etapas 1 a 4 referem-se parte fundamental do aprimoramento das pessoas e dos
equipamentos. Ao realiz-las com pacincia e perseverana certamente sero alcanados os
resultados esperados.
Deve-se evitar pintar corredores e equipamentos sem que antes sejam eliminadas as
sujeiras, ferrugens, lixo, vazamentos de leo e outros.

1.5.6.9 9a etapa - Estruturao da Manuteno Programada peIo Departamento de
Manuteno.
Nesta etapa a produo e a manuteno buscam complementar-se, com a adoo da
manuteno autnoma ou voluntria pela produo, enquanto a rea de manuteno se encarrega
da conduo do planejamento da manuteno.
O departamento de manuteno se desloca para uma nova modalidade de trabalho que o
da incorporao de melhorias.
O planejamento da manuteno a prtica tradicional recomendada para a preservao de
mquinas, equipamentos e instrumentos, atravs da preparao dos calendrios de trabalho e a
definio das normas e padres para a sua conduo, no se tratando, portanto, de algo indito.
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Gesto da Qualidade e Produtividade
1.5.6.10 10a etapa - Treinamento para MeIhoria do NveI de Capacitao da Operao
e da Manuteno.
Desenvolver novas habilidades e conhecimentos, tanto para o pessoal de produo quanto
para o de manuteno, o que preconiza esta etapa.
No se trata do mesmo programa estabelecido na fase inicial, a segunda etapa, que se
baseia na conscientizao, mas sim, busca a obteno dos conhecimentos suplementares e
habilidades necessrias, atravs de aulas tericas e prticas, desenvolvidas nos centros de
treinamento das empresas, constituindo-se como parte integrante do programa de formao
profissional, visando boa performance no trabalho.
Portanto, nesta etapa, a empresa deve encarar este programa de educao e treinamento
como um investimento, no qual no se deve economizar, visto que apresenta um retorno garantido.
1.5.6.11 11a etapa - Estruturao do ControIe da Fase IniciaI de Operao dos
Equipamentos.
Esta uma etapa designada aos rgos de engenharia da empresa, tanto no que se refere
aos processos, como no que se refere determinao ou construo de mquinas, buscando o
mximo rendimento operacional global.
nesta fase, que os levantamentos das inconvenincias, imperfeies e a incorporao de
melhorias so efetivadas, mesmo nas mquinas novas, onde os conhecimentos adquiridos
possibilitam o desenvolvimento de projetos onde estejam presentes os conceitos de PM - Preveno
da Manuteno, destinada a conquista de resultados de mquinas com Quebra Zero/Falha Zero.
A aquisio de uma nova mquina deve levar em conta tambm estes conceitos de PM,
alm dos fatores econmicos e financeiros, variveis que, em funo dos equipamentos atualmente
disponveis no mercado, nem sempre so atendidas satisfatoriamente.
1.5.6.12 12a etapa - Execuo TotaI do TPM e EIevao do NveI GeraI.
Esta a etapa da consolidao do TPM onde se d o incremento do nvel geral da sua
performance. Com a conquista desse marco a empresa estaria habilitada a inscrever-se ao Prmio
PM de Excelncia em Manuteno, concedido pelo JIPM.
1.5.7 Os Oito PiIares do TPM
1 melhoria individual dos equipamentos para elevar a eficincia;
2 elaborao de uma estrutura de manuteno autnoma do operador;
3 elaborao de uma estrutura de manuteno planejada do departamento de
manuteno;
4 treinamento para a melhoria da habilidade do operador e do tcnico de
manuteno;
5 elaborao de uma estrutura de controle inicial do equipamento;
6 manuteno com vistas a melhoria da qualidade;
7 gerenciamento;
8 segurana, higiene e meio ambiente.
1.5.8 BENEFCIOS DO TPM
Os benefcios da implantao dos conceitos de implantao da TPM so claramente visveis:
o tempo de parada de equipamentos por quebra diminui, os custos associados a estas paradas
tambm diminuem, aumentando, por conseguinte, a capacidade produtiva da fbrica e a
possibilidade de aumento de receita e das margens dos produtos manufaturados.