UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

Escola de Engenharia de Lorena - EEL

Bernardo Lage Morano

Otávio Augusto Fernandes
Pedro Felippe França
Najua Barhoum
Vitor Egreja Satorelli
Wayner Martinho

BIBLIOGRAFIA I - GESTÃO DE NEGÓCIOS

Lorena
2023
 BIBLIOGRAFIA

BUSINESS MODEL CANVAS

Por modelo de negócios compreende-se a lógica de criar, entregar e capturar valor

para a organização (OSTERWALDER, 2010) a partir de uma plataforma que conecta os
recursos, processos e fornecedores da empresa. Esse conceito do autor remete ao que TEECE
(2010) caracterizou como uma articulação da lógica dos dados e de outras evidências que
suportam a proposição de valor para o cliente, a fim de a empresa entregar esse valor e
assegurar uma vantagem competitiva sustentável no mercado.
Ao subsegmentar o modelo de negócios e caracterizar o padrão de “open business
model”, Osterwalder e Pigneur (2010) aproximaram-se do conceito de CHESBROUGH
(2003) que o define como um modelo a ser utilizado por companhias para criar e capturar
valor sistematicamente, a partir do processo da abertura de pesquisas por grupos externos,
podendo ocorrer de “fora para dentro” (quando a organização traz ideias, tecnologias ou
propriedade intelectual externa para seus processos de desenvolvimento), ou de “dentro para
fora” (quando a organização licencia ou vende sua propriedade intelectual, tecnologia, ou
qualquer outro tipo de recurso).
Nesse contexto, Osterwalder e Pigneur (2010) desenvolveram a ferramenta “Business
Model Canvas”, com nove dimensões que cobrem os três pilares conceituais da definição de
modelo de negócios:
● Criação de valor: parcerias-chave, atividades-chave e recursos-chave;
● Entrega de valor: canais, segmento de clientes e relacionamento com o cliente;
● Captura de valor: estrutura de custo e fontes de receita.
Conforme evidenciado na figura 1, o modelo Business Model Canvas atende os 3
princípios da fundação de um negócio e possui o potencial para ser uma ótima ferramenta de
qualidade se utilizado da maneira correta.
 Figura 1: Business Model Canvas

Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)

Desta forma, o objetivo de Osterwalder e Pigneur ao criar o BMC foi de estabelecer

um conceito simples e relevante, fazendo que qualquer empresa pudesse descrever e
manipular seu modelo de negócio para criar novas estratégias, desafiar suas preconcepções e
criar valor de maneira eficiente e eficaz.
Diferente de outros modelos na literatura HEDMAN et al. (2008) considera o BMC o
mais completo dos modelos na teoria de modelo de negócio, por abordar de maneira
detalhada o relacionamento de todos os componentes organizacionais internos e externos,
bem como evidenciar as relações de cada componente com a empresa.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

A qualidade em todos os mais diversos setores e áreas de atuação, tornou-se fator de

competitividade importantíssimo para empresas de todas as ramificações. De acordo com
MARTINS (2007): “é possível afirmar que em todas as visões de qualidade, indicam que o
foco está direcionado principalmente à satisfação dos clientes e mercados e,
consecutivamente, à melhora dos resultados empresariais” e ainda conforme INDEZEICHAK
(2005) o gerenciamento de qualidade dos produtos e serviços estabelece uma competitividade
da empresa com outras, no qual o foco principal é a melhoria de produtos e processos. Com o
objetivo de promover a melhoria de qualidade, foram desenvolvidas diversas ferramentas que
auxiliam na resolução de alguma problemática que envolve o processo produtivo.
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como espinha de peixe ou diagrama de
causa e efeito, é uma ferramenta de qualidade que ajuda a levantar as causas raízes de um
problema, analisando todos os fatores que envolvem a execução do projeto, COSTA et al.
(2018). Essa ferramenta foi proposta por Kaoru Ishikawa na década de 60, ela está inserida
dentro do MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) e permite a organização das
informações possibilitando a identificação das possíveis causas dos problemas. Para
Werkema (1995) o diagrama de causa e efeito se configura como sendo uma ferramenta
utilizada para apresentar a relação existente entre um resultado de um processo, que no caso
se refere ao efeito e os fatores que possam ter modificado o resultado do processo esperado.
O diagrama de Ishikawa simplifica processos considerados complexos dividindo-os
em processos mais simples e, portanto, mais controláveis, TUBINO (2000).
Segundo Werkema (1995), para a execução do diagrama, devem ser seguidas as
seguintes etapas:
1. O primeiro passo é definir o problema a ser estudado e o que se deseja obter;
2. Estudar e conhecer o processo envolvido através da observação,
documentação, troca de idéias com pessoas envolvidas;
3. Fazer uma reunião com as pessoas envolvidas no processo e discutir o
problema, é importante incentivar todos a exporem suas idéias, fazer um
brainstorming;
4. Após coletar todas as informações, organizá-las em: causas principais,
secundárias, terciárias, eliminando informações sem importância;
5. Montar o diagrama, e conferir com todos a representação da situação atual;
6. Marcar aquilo que é mais importante para obter o objetivo que se pretende
alcançar.

Figura 2: Diagrama de Ishikawa

Fonte: Jr. Fei, 2020 (Adaptado)

 MATRIZ GUT

Segundo Zaperlam (2020), com o aumento do interesse pelo gerenciamento do tempo,

uma série de ferramentas de gestão começaram a surgir, integrando gestão de atividades e do
cronograma. Com o intuito de solucionar problemas nas indústrias americanas e japonesas
Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe criaram, em 1981, o método GUT (gravidade,
urgência e tendência). Tal método foi escolhido para essa aplicação devido sua simplicidade e
fácil aplicação.
De acordo com Charles Kepner, para utilizar o método, deve-se parametrizar os riscos
de uma atividade, onde são definidas a seriedade, urgência e taxa de crescimento. Após
realizar essa análise é possível comparar e tirar conclusões sobre as atividades, definindo as
mais relevantes e, dessa forma, priorizá-las (KEPNER & TREGOE, 1981).
Conforme descreve Manuel Meireles, a ferramenta GUT deve ser usada para definir
prioridades, guiando o usuário por diversas alternativas de ação, traçando um caminho a ser
seguido para alcançar seus objetivos (MEIRELES, 2001).
Para aplicar tal ferramenta deve-se categorizar as ações quanto a gravidade,
considerando a intensidade e profundidade dos danos que seriam causados caso não sejam
executadas a tempo. Depois, determina-se a urgência, considerando o tempo para eclosão de
problemas severos e resultados indesejáveis se não for dado atenção à ação. E por último
considerar a tendência do problema se ele não for resolvido. Esse ranking ajuda a determinar
a importância de cada atividade, para que então elas possam ser ordenadas em uma
determinada ordem de prioridade na qual as mais críticas devem ser resolvidas primeiro.

Tabela 1: Matriz GUT

Fonte: Meireles, 2001 (Adaptado)

Essa classificação ajuda a considerar a profundidade dos danos que seriam

experimentados caso nenhuma ação seja realizada, ou seja, as consequências sobre ignorar o
problema. A eficiência dessa ferramenta é mais ampla se aplicada com frequência semanal,
sempre reavaliando as ações e suas prioridades. Outro fator que maximiza o resultado é
aplicar a ferramenta em um grupo de pessoas, já que o conserto e concordância de ideias e
opiniões geram um resultado mais preciso (MEIRELES, 2001).
Para analisar os dados e obter o índice GUT precisa-se multiplicar as pontuações para
a gravidade, urgência e tendência. Esse indicador será de 1 a 125, variando de 1 a 5 por cada
uma das classificações, sendo que quanto maior a sua pontuação, maior a prioridade que a
resolução da tarefa deve ter. Dessa forma é possível ranquear as atividades de acordo com o
nível de prioridade e estabelecer um plano de ação concreto e direcionado para a solução do
problema.

MATRIZ SWOT

O modelo da análise SWOT foi desenvolvido por dois professores da Havard

Business School, Kenneth Andrews e Roland Christensen, denominado SWOT Analysis ou
Análise SWOT, acrônimo das palavras da língua inglesa Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Threats (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças).
Mintzberg et al. (2000) enquadram a análise SWOT na escola de pensamento sobre
formulação estratégica conhecida como escola de Design, que entende “estratégia econômica
como a união entre qualificações e oportunidades que posicionam uma empresa em seu
ambiente” (CHRISTENSEN et al., 1982).
Segundo Teruchkin (2003), a análise SWOT, por meio de um inventário das forças e
das fraquezas da empresa, das oportunidades e das ameaças do meio ambiente e do grau de
adequação entre elas, busca verificar a competitividade da empresa.
Para Wright et al. (2000) apud Castro et al. (2008), o objetivo da análise SWOT é
possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem das oportunidades do ambiente e
evitar ou minimizar as ameaças ambientais. Com isso, a empresa tenta enfatizar seus pontos
fortes e moderar o impacto de seus pontos fracos, além de revelar pontos fortes que ainda não
foram inteiramente utilizados e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos. Essa
ferramenta, geralmente, é montada em forma de matriz e segue o seguinte formato:
 Figura 3: Análise SWOT

Fonte: Castro et al., 2008 (Adaptado)

A contribuição da análise SWOT, de acordo com Martins e Turrioni (2002), está em

cruzar os fatores externos e internos para criar uma matriz estratégica, que faça sentido. As 4
combinações são chamadas:
● MAXI-MAXI (Forças e Oportunidades): Essa combinação mostra as forças e
oportunidades da organização. Na essência, uma organização deve se esforçar
em maximizar suas forças para capitalizar em novas oportunidades;
● MAXI-MINI (Forças e Ameaças): Essa combinação mostra as forças da
organização na consideração de ameaças de competidores. Na essência, uma
organização deve se esforçar para utilizar suas forças para aparar ou minimizar
suas ameaças;
● MINI-MAXI (Fraquezas e Oportunidades): Essa combinação mostra as
fraquezas da organização no arranjo com as oportunidades. É um esforço para
conquistar e reforçar as fraquezas da organização fazendo o máximo possível
em qualquer nova oportunidade;
● MINI-MINI (Fraquezas e Ameaças): Essa combinação mostra as fraquezas da
organização em comparação com as correntes de ameaças externas. Trata-se
de uma estratégia defensiva para minimizar as fraquezas internas da
organização e evitar ameaças externas.

Ressalta-se que para implementar a análise SWOT é necessário que os responsáveis

pela tomada de decisões sejam estimulados a relacionar respostas a uma série de questões
relativas a cada um dos elementos (objetos de análise), ou seja, para cada uma das variáveis
da matriz SWOT (KUNZEL, 2001, apud CASTRO et al., 2008).

DIAGRAMA DE PARETO

Análise de dados robustos, coesos e coerentes propicia uma tomada de decisão clara e
objetiva para as organizações. Existe uma extensa gama de ferramentas de gestão para com
essa finalidade e, dentre elas, podemos citar o Diagrama de Pareto, “uma ferramenta
representada a partir de um gráfico de barras (80% - 20%) focado para priorizar as causas ou
problemas mais relevantes de um processo” (Fonseca, 2018 apud MARTINS et al. 2020).
Tal diagrama tem por objetivo mostrar que 20% dos problemas enfrentados pela
organização são justamente, problemas que mais influenciam no processo, sendo 80% de
influência sobre o custo e os 80% dos problemas restantes influenciam em apenas 20% da
responsabilidade sobre o curso (MARTINS et al. 2020).
Assim, ao detectar a relevância de cada problema, viabiliza-se a definição de
estratégias para solucionar tais dificuldades. Por isso, a importância de análise de dados
corretos, sendo possível definir um planejamento que tenha sentido e maiores chances de
êxito.
Figura 4: Diagrama de Pareto

Fonte: MARTINS et al., 2020 (Adaptado)

 SISTEMA 5S

O sistema 5S foi criado no Japão na primeira parte da década de 50, quando a nação
tentava se reerguer do revés sofrido na Segunda Guerra Mundial e as indústrias japonesas
precisavam competir no mercado com produtos da Europa e dos Estados Unidos (RIBEIRO,
2010 apud BORGES, 2013).
Essa ferramenta se enquadra no padrão de ferramentas básicas que dão sustentação ao
estabelecimento de um sistema de gestão de qualidade em uma organização. Com uma
aplicação que envolve todos os níveis hierárquicos da empresa, tende a proporcionar
melhorias significativas tanto nos processos de trabalho quanto na qualidade de vida das
pessoas (BORGES, 2013).
O 5S possibilitou ao Japão sair de um estado de completa desorganização estrutural e
econômica, através de um combate intenso ao desperdício. Tal desperdício gerava uma perda
de arrecadação incontável por parte das empresas japonesas. Hoje, reconhecido como uma
das potências mundiais, o Japão é berço de inúmeras ferramentas de qualidade que agregam
valor e competitividade aos seus produtos.
Esse sistema está estruturado em cima de cinco sensos, daí a origem de seu nome. São
eles: Seiri (Senso de Utilização ou Descarte), Seiton (Senso de Ordenação), Seisou (Senso de
Limpeza), Seiketsu (Senso de Saúde ou Higiene) e Shitsuke (Senso de Autodisciplina).

Figura 5: 5S

Fonte: BORGES, 2013 (Adaptado)

 Seiri: Também conhecido como senso de descarte, o Seiri visa separar o necessário do
desnecessário em um ambiente de trabalho. Ribeiro (2010) diz que o Seiri prega a utilização
racional dos recursos e a conservação adequada de instalações, equipamentos e recursos
gerais.
Seiton: Também chamado de senso de ordenação, busca otimizar o ambiente de
trabalho, diminuindo o tempo necessário para se buscar algo. Outra função importante deste
senso é a de ajudar quem chega à organização a se habituar com maior facilidade,
identificando, de maneira clara, a disposição dos itens de trabalho.
Seisou: Senso de limpeza, o qual Ribeiro (2010) define como a necessidade de se ter
zelo pelas instalações e recursos, de maneira a se manter uma correta assepsia. A importância
da sua aplicação é ressaltada por Reis (2010) quando diz que a limpeza é uma condição
absolutamente necessária para realização do trabalho em um ambiente agradável.
Seiketsu: Não é difícil haver confusão entre o senso de limpeza e o Seiketsu, o senso
de saúde, também chamado de senso de higiene. Porém, o senso de saúde tem um significado
muito mais amplo do que tão somente um ambiente de trabalho limpo. Ribeiro (2010) destaca
que esse senso engloba a saúde física e mental das pessoas, através do estabelecimento de
regras de comportamento e políticas de segurança no trabalho.
Shitsuke: O último dos cinco sensos, o senso de autodisciplina, é a realização de
todos os outros sensos de maneira com que se crie o hábito do 5S nas pessoas, ou seja, que a
continuidade da prática dos sensos estabeleça uma cultura organizacional sustentável. Reis
(2010) resume o Shitsuke como sendo o acabamento final do programa 5S.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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