Prefcio

O tema de gerenciamento do risco corporativo tem sido objeto nos ltimos anos de muitas publicaes acadmicas e artigos em revistas de negcios. Consideramos este tema, sem dvida, o mais atual e importante para a gesto empresarial. Qualquer negcio, em qualquer tempo, sempre foi exposto ao risco. Contudo, o ambiente atual, de alta competitividade, volatilidade, estresse, com as informaes geradas e utilizadas em tempo real, d nova dimenso necessidade de planejamento e monitoramento das estratgias e dos riscos inerentes a todas as decises administrativas. O processo de gesto de riscos estratgico, uma vez que grande parte dos fatores de riscos oriunda do ambiente em que a empresa est inserida. No h dvida de que a prpria gesto, a organizao e o ambiente interno criam ou so expostos a outros fatores de riscos. Mas os fatores de riscos decorrentes do ambiente interno so mais facilmente administrveis e previsveis do que os provenientes do ambiente externo, que, na maior parte das vezes, apresentam possibilidade de impacto nanceiro mais relevante. Portanto, o gerenciamento do risco corporativo instrumento de gesto aderente ao processo de planejamento estratgico. Em nosso entendimento, a responsabilidade pelo monitoramento do sistema de informao de gerenciamento do risco corporativo da unidade administrativa de controladoria. Dessa maneira, esse sistema de informao um subsistema de informao da Controladoria Estratgica. O gerenciamento do risco corporativo em determinadas organizaes de tanta importncia que abre espao para um subsetor da Controladoria Estratgica, que ca exclusivamente responsvel por essa atividade sob a chea de um executivo especco denominado CRO Chief Risk Ofcer.
V

A proposta bsica deste trabalho apresentar aos docentes, discentes e prossionais das reas de planejamento estratgico, controladoria e nanas um material abrangente sobre o tema, alicerado em exemplo numrico extensivo e prtico, que permita a efetiva implantao e utilizao desse sistema de informao na gesto das empresas. Nessa linha de pensamento, o livro resgata os conceitos bsicos de estratgia e planejamento estratgico, as funes de controladoria e os sistemas de informao de controladoria estratgica. Para dar fundamento estruturao de um sistema de gerenciamento do risco corporativo, exploramos primeiro o risco nanceiro, objetivando com isso denir claramente a diferena entre riscos corporativos e risco nanceiro. Em seguida, apresentado um painel das propostas e dos modelos existentes para direcionar a concluso do trabalho e a apresentao de nossa proposta. Um captulo foi destinado especialmente para apresentar o processo de mapeamento, identicao e classicao de riscos e os diversos mtodos matemtico-estatsticos para mensurao dos riscos especcos. O livro concludo com um captulo especco no qual so apresentados 22 modelos de gerenciamento de riscos, dentro de um plano que parte da anlise de cada elemento das demonstraes nanceiras bsicas, o balano patrimonial e a demonstrao de resultados, para os riscos de controle interno e riscos estratgicos. Em cada modelo apresentado so explorados o mais exaustivamente possvel as condies de obteno das informaes, as variveis que devem fazer parte do modelo, a indicao dos mtodos de mensurao, bem como os possveis sistemas de proteo. Apesar de cada modelo conter informaes e variveis especcas, todos seguem uma estrutura geral similar. Dessa forma, a possibilidade de adaptao dos modelos para diversos tipos de empreendimento facilitada, alm de car claro que o modelo geral pode ser adaptado tambm para um novo risco ou conjunto de riscos identicados. Esperamos que o nosso trabalho seja de relevncia para todos e camos disposio para sugestes de melhoria do contedo.

VI

Sumrio

Prefcio ............................................................................................................................V PARTE I Controladoria Estratgica ....................................................................... 1

Captulo 1 Risco, Processo de Gesto e Valor da Empresa......................................... 3

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

O Processo de Gesto ........................................................................................... 3 Risco Financeiro e Risco Corporativo .................................................................. 5 O Valor da Empresa e o Processo de Criao de Valor ...................................... 8 Valor Econmico Adicionado (Economic Value Added EVA) ........................... 12 Valor da Empresa ................................................................................................. 17 Integrao do Modelo de Lucro Contbil com o Modelo de Lucro Econmico............................................................................................................ 28 1.7 Demonstraes Contbeis Integrando os Critrios de Avaliao de Empresas ......................................................................................................... 29 1.8 Valor da Empresa e Conduo da Controladoria: Um Resumo....................... 33 Questes e Exerccios ................................................................................................... 34
Captulo 2 Controladoria: Misso e Estrutura ........................................................... 37

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

A Controladoria como Cincia ........................................................................... 37 Contabilidade Gerencial e Contabilidade Financeira ....................................... 41 Misso da Controladoria ..................................................................................... 44 A Controladoria na Organizao ....................................................................... 46 Estrutura da Controladoria ................................................................................. 50 Eccia e Controladoria: Planejamento e Controle com Enfoque em Resultados ............................................................................................................ 54 Questes e Exerccios ................................................................................................... 59 VII

Captulo 3 Planejamento Estratgico e Controladoria na Estratgia ...................... 61

3.1 Controladoria Estratgica e Planejamento Estratgico .................................... 62 3.2 Foco de Atuao da Controladoria/Contabilidade Estratgica ........................ 66 3.3 O Controller como Estrategista Organizacional ............................................... 68 3.4 Planejamento Estratgico ................................................................................... 69 3.5 Sistema de Informao de Controladoria Estratgica ...................................... 72 3.6 Elaborao da Estratgia: o Plano Estratgico .................................................. 75 Questes e Exerccios ................................................................................................... 77
Captulo 4 Anlise do Ambiente e Elaborao de Cenrios ..................................... 79

4.1 O Sistema Empresa com o Objetivo da Eccia ............................................... 79 4.2 Ecincia e Eccia.............................................................................................. 82 4.3 Leitura do Ambiente e Elaborao da Estratgia .............................................. 84 4.4 Construo de Cenrios ...................................................................................... 88 Questes e Exerccios ................................................................................................... 91
Captulo 5 Sistema de Informao de Acompanhamento do Negcio................... 93

5.1

Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do Negcio ........................................................................................................... 94 5.2 Exemplos de Relatrios e Informaes .............................................................. 97 Questes e Exerccios ................................................................................................. 119
Captulo 6 Balanced Scorecard: Monitoramento da Estratgia............................. 121

6.1 Relaes de Causa e Efeito da Estratgia ........................................................ 122 6.2 Os Quatro Processos do Balanced Scorecard.................................................. 123 6.3 Exemplos de Mapas Estratgicos ..................................................................... 128 6.4 Exemplos de Acompanhamentos de Balanced Scorecard.............................. 130 Questes e Exerccios ................................................................................................. 133 PARTE II Gerenciamento do Risco Corporativo ............................................ 135
Captulo 7 Risco ........................................................................................................ 137

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8

Conceituao de Risco ...................................................................................... 140 Risco Financeiro................................................................................................. 144 Alavancagem Operacional ................................................................................ 147 Risco Operacional.............................................................................................. 151 Grau de Endividamento e Risco Financeiro .................................................... 153 Alavancagem Combinada e Risco da Empresa ............................................... 157 Custo de Capital e o Modelo CAPM................................................................ 164 Risco Diversicvel e No Diversicvel ......................................................... 169 VIII

7.9 Diversicao, Beta e CAPM ............................................................................ 169 7.10 Risco Corporativo .............................................................................................. 185 Questes e Exerccios ................................................................................................. 186
Captulo 8 Introduo ao Gerenciamento do Risco Corporativo .......................... 193

8.1 Gerenciamento do Risco Conceitos e Viso Geral ....................................... 194 8.2 Identicao e Avaliao dos Riscos ................................................................ 198 8.3 Estabelecendo uma Arquitetura de Risco Integrada ....................................... 200 8.4 Identicando e Mensurando Riscos Especcos ............................................. 203 Questes e Exerccios ................................................................................................. 205
Captulo 9 Classicao e Mensurao dos Riscos ................................................. 207

9.1 Classicao dos Fatores de Risco ................................................................... 207 9.2 Mensurao do Risco ........................................................................................ 216 9.3 Mtodos de Mensurao de Riscos Especcos .............................................. 217 Questes e Exerccios ................................................................................................. 226
Captulo 10 Gerenciamento de Riscos: Modelos Existentes .................................. 229

10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7 10.8

Denies e Modelos ........................................................................................ 229 Avaliao dos Fatores de Risco ......................................................................... 233 Metodologia Ifac ................................................................................................ 234 Metodologia de Fam, Cardoso e Mendona ................................................. 236 Metodologia do FMEA Adaptada ao Gerenciamento do Risco Corporativo ... 239 Resposta aos Fatores de Risco .......................................................................... 245 O Modelo do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) ......... 268 Softwares para Gerenciamento do Risco ......................................................... 272

Captulo 11 Estruturao do Sistema de Informao de Gerenciamento do Risco Corporativo: Uma Viso Geral ..................................................................... 289

11.1 Etapas Bsicas para um Modelo de Gerenciamento do Risco Corporativo ........................................................................................................ 289 11.2 Identicao dos Fatores de Risco ................................................................... 291 11.3 Avaliao dos Fatores de Risco ......................................................................... 296 11.4 Resposta aos Fatores de Risco Prioritrios ...................................................... 301 11.5 O Modelo Proposto ........................................................................................... 302
Captulo 12 Exemplo Numrico .............................................................................. 305

12.1 Exemplo Inicial .................................................................................................. 305 12.2 Tipos de Riscos................................................................................................... 308

IX

12.3 Mapa Geral dos Riscos Identicados ............................................................... 310 12.4 Gerenciamento dos Riscos Especcos Identicados ..................................... 312 12.5 Estruturao do Sistema de Informao .......................................................... 369 12.6 Consolidao das Informaes em um Relatrio Gerencial .......................... 369 Questes e Exerccios ................................................................................................. 371
Referncias .................................................................................................................. 375

PARTE I Controladoria Estratgica

CAPTU LO 1

Risco, Processo de Gesto e Valor da Empresa

1.1 O Processo de Gesto O processo de gesto caracteriza-se pelo conjunto das atividades desenvolvidas pelos responsveis pela gesto de uma entidade com o objetivo de cumprir a misso e os objetivos denidos desde a sua fundao e constantes da viso de conduo das suas atividades ou negcios. Basicamente, incorpora as etapas de planejamento, execuo e controle das atividades da entidade. A etapa do planejamento pode ser dividida em trs subprocessos, quais sejam: planejamento estratgico, planejamento operacional e programao.
PLANEJAMENTO Planejamento Estratgico Planejamento Operacional Programao

Execuo

Controle

Figura 1.1 O processo de gesto.

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O planejamento estratgico tem como foco o desenvolvimento e a gesto da estratgia, e deve ser considerado a etapa mais importante do processo de gesto porque a estratgia est intrinsecamente ligada ao objetivo maior da empresa, que a sua misso, e continuidade da vida da entidade. O planejamento operacional o processo de implementao das estratgias denidas. Toda estratgia denida evidencia um negcio a ser desenvolvido, que expresso por meio da entrega de produtos ou servios para determinados mercados, bem como que tipo de organizao dever ser estruturada para o processo de produo e comercializao dos bens e servios produzidos. A programao o processo de planejamento de curto prazo, que envolve as operaes de todos os negcios em andamento. A execuo compreende o desenvolvimento das atividades de realizao do planejado. O controle caracteriza-se pelo confronto do resultado das atividades realizadas com o resultado esperado durante as etapas do planejamento, e tem como nalidade corrigir os desvios e otimizar todo o processo de gesto.
Quadro 1.1 O processo de gesto viso resumida Fases do Processo Planejamento Estratgico Planejamento Operacional Programao Execuo Controle Finalidade Garantir a Misso e Continuidade da Empresa Otimizar o Resultado no Mdio Prazo Otimizar o Resultado no Curto Prazo Otimizar o Resultado de Cada Transao Corrigir e Ajustar para Garantir a Otimizao Produto Diretrizes e Polticas Estratgicas Plano Operacional Programa Operacional Transao Aes Corretivas

O processo de gesto e valor da empresa

Este livro tem como objetivo apresentar a controladoria de gerenciamento de risco em empreendimentos empresariais, ou seja, entidades com o objetivo de lucro econmico. O lucro econmico medido pelo valor econmico da empresa ao trmino do perodo, deduzindo o valor econmico da empresa do nal do perodo anterior.

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O modelo de controladoria adotado em nosso trabalho o de gesto econmica, ou seja, gesto das empresas com foco em resultados econmicos. O valor econmico da empresa reete o resultado do andamento de todas as estratgias em operao. Portanto, o valor econmico da empresa, foco da gesto de controladoria, o principal elemento para mensurao da eccia da organizao. O objetivo do gerenciamento do risco desenvolver um processo sustentvel de criao de valor econmico para a empresa. Portanto, o gerenciamento do risco considerado um instrumento de controladoria estratgica. Dessa maneira, podemos integrar os trs elementos principais que conduzem o nosso trabalho: o valor da empresa, que reete economicamente o resultado de todas as suas estratgias em andamento; o risco, contido na taxa de retorno utilizada como custo de oportunidade de capital para avaliao econmica das estratgias que foram operacionalizadas; e o processo de gesto, que contm os instrumentos administrativos necessrios para otimizao das estratgias e operaes empresariais.

1.2 Risco Financeiro e Risco Corporativo Risco, em linhas gerais, pode ser denido como a probabilidade de o resultado real de alguma atividade ser diferente do seu resultado esperado. mais comum a viso do risco como a probabilidade de o resultado real ser pior do que o resultado esperado, ou seja, a viso negativa do risco. Contudo, em termos de probabilidade, o resultado melhor que o esperado tambm se caracteriza como risco, uma vez que o resultado real tambm foi diferente do resultado esperado.
Risco = Resultado Real Resultado Esperado Risco = Rr Re

O risco mais estudado o nanceiro, que tem como foco o retorno nanceiro diferente do esperado e a mensurao do risco nanceiro do investimento feito em uma empresa em relao ao risco nanceiro apresentado pelas demais empresas passveis de receberem o mesmo investimento. Seu estudo fundamental para a atividade de controladoria. Contudo, o conceito de gerenciamento de risco corporativo incorpora outras variveis
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a serem mensuradas em termos de risco, com o objetivo de buscar antecipar todas as possveis variaes que possam acontecer nos resultados das atividades da empresa.

Risco Financeiro: retorno do investimento diferente do esperado; mensurao do retorno do investimento da empresa em relao mensurao de mais empresas.

O risco nanceiro, de certa forma, consolida a realizao dos resultados econmicos e nanceiros da empresa nos determinados momentos em que se faz a sua avaliao econmica e nanceira, e, conseqentemente, traduz em um nico indicador o retorno do investimento e o efeito do gerenciamento geral de todos os riscos a que a empresa esteve submetida nos perodos analisados, conjunto esse de riscos que denominamos riscos corporativos.

Riscos Corporativos: todos os riscos identicveis, existentes ou futuros, que podem afetar o desempenho nanceiro da empresa, sejam eles estratgicos, de gesto ou operacionais.

Em outras palavras, o resultado da eccia da gesto dos riscos corporativos que determinar a mensurao do risco nanceiro da empresa, e, conseqentemente, permitir a avaliao do desempenho da controladoria da organizao e do seu processo de gesto.
Risco e estratgia

O gerenciamento do risco uma atividade de gesto aderente ao planejamento estratgico. Portanto, insere-se no conjunto de instrumentos gerenciais pertencentes ao mbito da controladoria estratgica. A associao da gesto do risco ao planejamento estratgico adequada, j que a anlise da estratgia inicia-se com a anlise da empresa como um sistema aberto em relao ao ambiente externo em que est inserida. A anlise do ambiente busca identicar as oportunidades e ameaas que o ambiente externo apresenta para a empresa a m de confrontar seus pontos fracos e fortes. Portanto, a anlise do ambiente fundamentalmente
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uma anlise de riscos, pois tem por nalidade mapear e identicar os riscos positivos (as oportunidades do ambiente e os pontos fortes da empresa) e os riscos negativos (as ameaas do ambiente e os pontos fracos da empresa). A atividade de gerenciamento do risco uma atividade estratgica. Contudo, os riscos podem ser de diversos tipos, classicando-se, em uma primeira anlise, em riscos estratgicos, riscos de gesto e riscos operacionais. Esse modelo de classicao pode ser apresentado no formato de uma pirmide (Figura 1.2).

Riscos Estratgicos

Riscos de Gesto

Riscos Operacionais

Figura 1.2 Pirmide de tipos de riscos.

Os riscos classicveis como estratgicos so aqueles que decorrem das diretrizes denidas no planejamento estratgico. Basicamente, relacionam-se com os negcios e mercados onde a empresa atua, o modelo de gesto adotado e as estruturas organizacionais denidas para operacionalizar os negcios e realizar o modelo de gesto adotado. Caracterizam-se como riscos estruturais, pois decorrem das macrovariveis econmicas, polticas, ambientais etc. capazes de afetar os resultados econmicos dos negcios da empresa. Dentro dos riscos de gesto classicam-se todas as possveis ocorrncias futuras, que podero impactar os resultados econmicos da empresa para mais ou menos, decorrentes de decises administrativas ou riscos administrativos assumidos. Podem enquadrar-se nesse tipo de risco o modelo de gesto e planejamento tributrio, o modelo de gesto contbil e nanceira, o modelo
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de gesto de recursos humanos, o modelo de gesto de tecnologia de desenvolvimento de produtos e de tecnologia de informao etc. Os riscos operacionais decorrem da execuo das transaes e das operaes da empresa e podem ser causados por todos os funcionrios da empresa, na realizao de suas atividades: falhas humanas, de sistemas, nocumprimento de obrigaes, trabalhos com ecincia diferente do esperado, falhas nas decises sobre os eventos econmicos, atuao desidiosa de funcionrios, fraudes, roubos etc. Nessa viso piramidal de riscos, os estratgicos so de menor quantidade, mas devem ser de maior impacto nos resultados econmicos da empresa. No h dvida de que uma estratgia denida que no se realize com o resultado esperado trar grandes danos para a empresa. Como exemplo, pode-se citar um processo de aquisio de empresa que se revela depois um mau negcio. Os riscos operacionais so de maior probabilidade de ocorrncia, pois podem ser causados por todos os funcionrios da empresa, mas, isoladamente, devem apresentar menor resultado econmico em cada realizao especca. Por exemplo, podemos citar a compra de um item por um preo maior do que o esperado e possvel, que trar um prejuzo para a empresa, mas cujo impacto provavelmente ser assimilado sem muitos problemas. Os riscos de gesto caracterizam-se por ser de responsabilidade dos executivos gerenciais e abrirem espao para vrias oportunidades de ocorrncia, e, em muitos casos, o impacto em termos de valor pode ser tambm bastante signicativo. Como exemplo, citam-se uma penalizao pelas autoridades tributrias, que no concordam com a deciso administrativa sobre o aproveitamento ou no de determinado tributo, ou uma aplicao nanceira feita em uma instituio nanceira que se revela inadimplente antes do resgate da aplicao.

1.3 O Valor da Empresa e o Processo de Criao de Valor O foco das pesquisas sobre a misso das entidades empresariais est centrado no conceito de criao de valor, associando no mesmo escopo o processo de informao gerado pela contabilidade para que as entidades possam cumprir adequadamente sua misso. Mais especicamente na administrao nanceira, van Horne (1998, p. 3) inicia seu ltimo trabalho tambm com o mesmo enfoque quando diz: O objetivo de uma companhia deve ser a criao de valor para seus acionistas [grifo
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nosso]. O valor representado pelo preo de mercado da ao ordinria da companhia, o qual, por outro lado, uma funo das decises de investimento, nanciamento e dividendos da empresa [...] Por todo este livro, o tema unicante a criao de valor. Ross, Westereld e Jaffe (1995, p. 26) ilustram bem a questo:
No linguajar nanceiro, seria feito um investimento em ativos, tais como estoques, mquinas, terrenos e mo-de-obra. O dinheiro aplicado em ativos deve ser contrabalanado por uma quantia idntica de dinheiro gerado por algum nanciamento. Quando comear a vender, sua empresa ir gerar dinheiro. Essa a base da criao de valor [grifo nosso]. A nalidade da empresa criar valor para o seu proprietrio. O valor est reetido no modelo bsico da empresa, representado pelo seu balano patrimonial.

Em resumo, o conceito de criao (ou adio) de valor na contabilidade gerencial, como em nanas, est ligado ao processo de gerao de lucro para os acionistas. O objetivo desta parte da obra discutir o conceito de criao de valor e suas variantes, buscando sua validao, sua interao com a contabilidade e o papel da contabilidade no processo de gerao de valor no ambiente empresarial.
O processo empresarial de criao de valor

As empresas criam valor pela obteno de lucro na realizao de suas transaes de produo e vendas de seus bens e servios. Tendo em vista que todo empreendimento nanciado, esse lucro tem de ser superior ao custo nanceiro dos nanciamentos, para obteno do lucro lquido nal. Esse o processo empresarial clssico de criao de valor, resumido em duas vertentes: a) criao de valor por intermdio dos produtos e servios produzidos e vendidos; b) criao de valor cobrindo o custo do nanciamento do capital empregado no empreendimento.
Criao de valor a atividade produtiva e valor agregado

A cincia econmica responsvel pelo conceito bsico de adio ou agregao de valor. Conforme Rossetti (1994, p. 81), a produo deve ser vista como um processo contnuo de entradas (inputs) e sadas (outputs). O produto
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deve ser entendido como a diferena entre o valor das sadas e o valor das entradas, o que equivale a dizer que o conceito de produto corresponde ao valor agregado pelas empresas no decurso do processamento da produo. Complementando, tambm com Rossetti (1994, p. 85), devemos ter presente o signicado do valor agregado, que expressa, como j vimos, a diferena entre o valor bruto da produo e a soma dos valores de todos os bens e servios intermedirios utilizados quando do processamento dessa mesma produo. No processo de agregao de valor, ca claro tambm que as empresas so as entidades que se responsabilizam pelos processos intermedirios de agregao de valor, conforme Rossetti (1994, p. 80): ... cada uma das empresas integrantes do aparelho de produo da economia ser considerada, sob um ponto de vista sistmico, como uma unidade processadora dependente de fornecimentos originrios de outras empresas.
Atividades internas e o processo de apropriao do valor agregado gerado

O valor agregado mximo possvel de ser obtido pela empresa pela gesto operacional de seus investimentos a diferena entre o valor da venda dos produtos e servios a preos de mercado e o valor da compra dos insumos a preos de mercado. Entre esses dois extremos h o processo de transformao dos insumos, que so as atividades e os processos internos desenvolvidos pela empresa para gerao e venda dos produtos e servios. Se o custo de todos esses processos for igual ao valor agregado pelos produtos e servios, a empresa no ter lucro nem prejuzo, ou seja, no criar valor a ser disponibilizado para o acionista. Se o custo for menor, a empresa criar valor para o acionista; se o custo for maior, destruir valor por causa do prejuzo operacional. Portanto, a base sobre a qual se fundamenta o processo de criao de valor empresarial a produo e venda dos produtos e servios da empresa. Cada unidade de produto ou servio traz dentro de si seu valor agregado (VA), que a diferena entre o preo de venda obtido no mercado, menos o preo de compra dos insumos e servios adquiridos de terceiros tambm no mercado. Para produzir e entregar os produtos e servios, a empresa necessita desenvolver uma srie de atividades internas, que, por sua vez, tambm tm um preo de venda e, portanto, um valor agregado. Dessa maneira, as mximas ecincia e eccia obtidas no desenvolvimento de todas as atividades do sistema empresa que permitem, empresa, a possibilidade de criao de valor, que se traduz no lucro operacional. Denominamos esse processo apropriao de valor agregado, que pode ser visto resumidamente na Figura 1.3.
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Ento, o modelo de gesto econmica centra-se na gesto da eccia das atividades desenvolvidas internamente. Se todas as atividades gerarem lucro, a empresa se apropriar de parcela do valor agregado dado pelos produtos ou servios. Se todas as atividades gerarem prejuzo, a empresa deixar de se apropriar do valor agregado dado pelos produtos ou servios. Portanto, o foco da gesto econmica construir modelos de deciso que permitam aos gestores das atividades internas da empresa se apropriarem o mximo possvel do valor agregado dado pelos produtos e servios. Quanto menor for o custo das atividades internas e maior a sua eccia em termos de receita, maior ser a possibilidade de a empresa, operacionalmente, apropriarse do valor agregado dado pelos produtos e servios.

Custos Fornecedores Preo de Mercado 40

Venda VALOR AGREGADO DO PRODUTO/SERVIO Clientes Preo de Mercado 60 Desenvolvimento de Atividades Internas Ativ. 1 Ativ. 2 Ativ. 3 100

Custo + VA Custo + VA Custo + VA

Apropriao de VA Criao de Valor

Figura 1.3 Valor agregado do produto e criao de valor.

Outrossim, importante ressaltar que as adies internas de valor tm um limite, que o valor do produto nal entregue ao mercado. Todas as adies dentro da cadeia interna de atividades da empresa no conseguem exceder ao valor do produto nal vendido aos clientes, que o preo de mercado. Assim, por mais que as atividades internas possam ter condies de adicionar valor, o produto nal possui um valor agregado limtrofe, ou seja, um valor que no pode ser ultrapassado, que o valor da diferena entre os preos de
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