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Q
ualidade
Antnio Lzaro Conte Gislene Regina Durski

Curitiba, quarta-feira, 15h, empresa A linha de montagem parada aguardando a chegada de um componente proveniente de um fornecedor justin-time... So Paulo, segunda-feira, 9h, empresa B dezenas de funcionrios na rea de produtos completando a etapa de montagem, pois faltaram peas, conseqncia de um lote de peas recebido com falhas de fabricao... Em um lugar qualquer, em um dia da semana qualquer, em uma empresa qualquer, em uma hora qualquer, clientes saem de uma revenda, de uma loja ou de um estabelecimento comercial, insatisfeitos com o produto comprado ou com o atendimento no adequado. Em resumo, a qualidade est presente, ou talvez, ausente, em nosso cotidiano de uma forma parcial, intensa ou total. Quando falta energia eltrica ou a gua est com um tom mais escuro, ou ainda quando a conexo da internet cai, ou a pgina est fora do ar ou desatualizada, a tal da qualidade lembrada imediatamente. Nesse incio de sculo XXI, com clientes mais conscientes e exigentes, estamos vivendo, mais do que nunca, a era da qualidade. De tempos em tempos surgem novos programas ou se reciclam outros que passam a ter destaque no hit parade da qualidade, atualmente o Six Sigma ou a verso 2000 das Normas ISO 9000, so os dois maiores destaques. Se fizssemos uma votao no que in na qualidade, esses dois programas estariam seguramente no topo da lista. Essa revitalizao nos programas de qualidade no significa que tenham perdido a importncia por um perodo; muito pelo contrrio, atualmente a qualidade de produtos e servios passou a ser considerada um pr-requisito para a sobrevivncia da empresa.
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O conceito de qualidade evoluiu ao longo do sculo, mudando de uma atividade de inspeo e seleo de itens no-conformes, com carter fortemente corretivo, para o uso de tcnicas estatsticas que garantiriam a qualidade do produto de forma preventiva. Posteriormente a nfase mudou do produto para o processo, pois um processo com os padres de qualidade desejados apresenta como conseqncia um produto com a qualidade esperada. Paralelamente, passou-se a trabalhar com os sistemas de qualidade das empresas. Atualmente o conceito evoluiu, alm das fronteiras da empresa, abrangendo toda a cadeia onde essa est inserida. Para entendermos melhor esse processo, precisamos retornar dcada de 1980 que foi um perodo marcado pelo incio da implantao de programas de qualidade total nas empresas americanas e europias na tentativa de conter o avano das vendas dos produtos japoneses. O sucesso das empresas japonesas, que produziam com tima qualidade e preos mais baixos do que os praticados nos demais pases, foi em parte creditado capacidade de implementao de programas de produtividade e qualidade total que contavam com a participao dos funcionrios. Programas como Crculos de Controle de Qualidade, Controle Estatstico de Processo, Manuteno Produtiva Total, Melhoria Contnua (Kaizen), Anlise dos Efeitos e Tipos de Falhas e as Sete Ferramentas da Qualidade passaram a ter grande aceitao no mundo ocidental a partir do sucesso percebido com a implantao de tcnicas que combinavam o aumento da qualidade e da produtividade. Esses programas, que faziam parte de um sistema da qualidade, culminaram na elaborao e divulgao das Normas ISO 9000, na Europa, em 1987, chegando ao Brasil pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas. Depois de 1990, as Normas ISO, constituem um modelo internacional para a qualidade, sendo um dos requisitos bsicos implementao bemsucedida de um processo de qualidade total. Quando uma empresa obtm a certificao ISO 9000, significa que est se organizando para ter um padro de qualidade do seu processo e, conseqentemente, de seu produto, em um patamar confivel, o que resulta em garantia de qualidade para os clientes. Alm disso, quando a empresa passa a se preocupar com a implantao de programas de melhoria da qualidade e produtividade, visando a melhor utilizao de seus recursos produtivos, existe forte probabilidade de reduo em seus custos, o que resulta em preos mais competitivos. A implantao de programas de qualidade e produtividade, alm de viabilizar a certificao da empresa como classe mundial, traz consigo a possibilidade da melhor qualidade de vida, mesmo que no haja um programa formalizado com este nome, pois possibilita benefcios aos funcionrios, em termos de carreira e aprendizado profissional.

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1 Conceitos de qualidade e produtividade

O conceito de qualidade apresentado na Norma ISO 8402 descrito como um conjunto de propriedades e caractersticas de um produto, processo ou servio, que lhe fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas ou implcitas. Diversos outros autores conceituaram qualidade. Segundo Deming, a qualidade significa um grau previsvel de uniformidade e confiabilidade a baixo custo, estando adequada ao mercado. Outra definio de qualidade apresentada por Juran, que a entende como adequao ao uso. H autores que separam qualidade em dois aspectos: qualidade tcnica e qualidade humana. Afirma que a qualidade tcnica est em satisfazer exigncias e expectativas concretas, tais como tempo, finanas, taxa de defeitos, funcionabilidade, durabilidade, segurana e garantia. A qualidade humana diz respeito satisfao de expectativas e desejos emocionais, tais como atitude, comprometimento, ateno, credibilidade, consistncia e lealdade. Alm disso, trabalha-se com cinco tipos de qualidade: a pessoal, a departamental, a de produtos, a de servios e a da empresa. Em todas elas deve-se verificar a qualidade tcnica e humana. Outros, ainda, em vez de conceituar qualidade, preferem adotar dimenses da qualidade compostas em oito categorias: desempenho do produto, suas caractersticas, sua confiabilidade, sua conformidade ao uso, sua durabilidade, o atendimento aos quesitos, sua esttica e a qualidade percebida pelo cliente. Essas dimenses so estanques e distintas, pois um produto pode ser bem cotado em uma dimenso mas no ser em outra, estando essas dimenses em muitos casos inter-relacionadas. Em seu entender, a qualidade como conceito existe h muito tempo, mas s recentemente passou a ser utilizada como uma forma de gesto. Em relao produtividade, o conceito pode ser apresentado sob dois aspectos. Visto de uma forma restrita, podemos definir como a relao entre os recursos empregados e os resultados obtidos, ou seja: Nesse sentido, a produtividade vista como eficincia e conseguida atravs da otimizao do uso dos recursos empregados (inputs) a fim de maximizar os resultados desejados (outputs). Sob um ponto de vista mais amplo, produtividade no somente obter o mximo de eficincia fazendo certo as coisas, mas atingir o mximo de eficcia fazendo as coisas certas. necessrio ir alm do conceito bsico de resultado obtido/recurso empregado e entender os fatores determinantes que conduzem melhoria da produtividade.
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Dessa forma, fica fcil entender e localizar a qualidade no conceito de produtividade, seja ele restrito ou amplo. A qualidade deve estar sistematicamente e tecnicamente aplicada em qualquer processo, presente nos recursos e no resultado, bem como na atividade de converso desses recursos em resultado. Diminuir o desperdcio e produzir com qualidade significa aumento de produtividade. A falta de qualidade no desempenho significa que mais recursos ou recursos de melhor qualidade sero necessrios para produzir uma quantidade especfica de resultado, com qualidade. Retrabalho, refugo e desperdcio so fatores que requerem recursos adicionais, traduzidos em menor produtividade e menos riqueza para a empresa.
Diminuir o desperdcio e produzir com qualidade, significa aumento de produtividade

As pessoas representam um dos principais fatores responsveis pela qualidade e, portanto, pelo aumento na produtividade da empresa. Nesse sentido, necessrio valoriz-las, atravs de processos de trabalho que considerem as competncias, o esprito de equipe, a eficincia, o orgulho pelo trabalho, a orientao para o cliente e a correta utilizao das mquinas e sistemas. Segundo Jeffrey J. Hallett, em seu livro Productivity - From the Bottom Up, so as pessoas o principal fator responsvel pela maior produtividade em uma empresa:
...Aps anos de contnua imerso em anlises e debates sobre produtividade, o que fica realmente claro e transparente que existem algumas questes comuns em todas as situaes ou circunstncias onde foram atingidos altos nveis de melhoria... Essas questes esto relacionadas ao corao e mente e no ao hardware ou capital.

Essas abordagens possuem alguns pontos em comum, entre eles a satisfao das necessidades do cliente, seja ele interno ou externo, seja atravs da adequao ao uso ou da conformidade aos quesitos esperados. Atravs do conceito de qualidade, cada autor desenvolveu um conjunto de fatores que denominou de princpios da qualidade, dimenses da qualidade e outros termos, mas que resumem a filosofia de trabalho de cada um deles. Assim, sero apresentados os princpios da qualidade total de alguns dos principais autores que trabalham com o tema.

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2 Os dez princpios da qualidade total

Independente dos programas da moda ou das normas da qualidade, os principais mestres da qualidade, entre eles William Edward Deming, Joseph Juran, Phillip Crosby, Armand Feigenbaum e Kaoru Ishikawa, desenvolveram metodologias prprias em relao implantao de programas da qualidade nas empresas, e cada um deles criou uma relao de princpios da qualidade total. Esses possuem certa similaridade e podem ser agrupados em dez princpios: Planejamento da Qualidade, Total Satisfao dos Clientes, Gerncia Participativa, Desenvolvimento dos Recursos Humanos, Constncia de Propsitos, Aperfeioamento Contnuo, Gerenciamento de Processos, Disseminao das Informaes, Garantia da Qualidade e Desempenho Zero Defeitos.
A qualidade total visa obter um forte efeito de sinergia, em que o todo maior do que a soma das partes

Com esses mandamentos da qualidade devidamente implantados e os resultados medidos e avaliados constantemente, os programas da qualidade tero mais chance de obterem sucesso na empresa.

2.1 Primeiro princpio: planejamento da qualidade

O Planejamento da Qualidade, segundo Juran, essencial para delinear um guia da qualidade, pois prepara a empresa para alcanar as metas da qualidade. Os elementos desse planejamento so os seguintes: identificar quem so os clientes internos e externos e conhecer quais so suas exigncias, desenvolver o produto ou servio face a essas exigncias, identificar os processos que tenham impacto sobre a qualidade, estabelecer metas da qualidade e garantir a capacidade do processo para atingir essas metas em condies normais de funcionamento.

2.2 Segundo princpio: total satisfao do cliente

O segundo princpio, enunciado como Total Satisfao dos Clientes, pode ser entendido como o ponto principal da gesto da qualidade. Os clientes so a razo de existir de uma organizao, e o primeiro passo da qualidade conhecer as necessidades dos clientes e como os clientes avaliam os produtos
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e servios que lhes so prestados. Essa avaliao deve ser transformada em indicadores concretos, de modo a permitir a mensurao do grau de satisfao dos clientes. A organizao deve estabelecer um processo sistemtico e regular de troca e mtuo aprendizado com seus clientes, procurando antever suas necessidades, antecipar seus desejos e superar suas expectativas. Sendo assim, o marketing passa a ter um papel significativo na qualidade. As reclamaes e sugestes dos clientes devem encontrar um porto seguro dentro das organizaes, pois muitas vezes so as fontes de inspirao para grandes projetos da empresa. Alm disso, a organizao deve buscar a excelncia no atendimento, diferenciando-se de seus concorrentes e assegurando a satisfao de todos os clientes, externos e internos, diretos e indiretos, acionistas e compradores.

2.3 Terceiro princpio: gesto participativa

Nesse caso, o relacionamento entre chefia e subordinados a tnica. As novas idias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para a resoluo dos problemas e o constante aperfeioamento das atividades. O medo deve ser eliminado, e os vrios nveis gerenciais devem adotar atitude de ouvir permanentemente o que pensam seus colaboradores. Se essa cultura for adotada internamente, entende-se que os clientes tambm sero ouvidos em qualquer nvel hierrquico da organizao. necessrio que os gerentes adotem atitudes de liderana e transparncia. Sendo assim, necessrio criar uma cultura de participao e repasse de informaes, para que haja um nivelamento entre o corpo funcional. A agilidade nesse processo decorre de um alto nvel de delegao, de um correto sistema de distribuio dos resultados e de um sistema gil de comunicao. O objetivo principal obter um forte efeito de sinergia, em que o todo maior do que a soma das partes. Delegar significa colocar o poder de deciso o mais prximo possvel da ao. A presteza com que se atendem os clientes determina muitas vezes a maior aproximao ou perda dos mesmos. Um correto sistema de distribuio de resultados aquele que considera que a riqueza gerada por uma empresa deve ser corretamente distribuda entre todos que a geraram. Nesse sentido, os ganhos de produtividade que resultaram em maior riqueza devem ser devidamente distribudos entre os scios, os funcionrios, a comunidade e o governo. Uma ferramenta que pode apoiar as empresas na efetividade dessa distribuio o Demonstrativo do Valor Adicionado (DVA). A comunicao, sistematizada e transparente, ser o fio condutor para que a delegao e a distribuio aconteam de forma eficaz na empresa.

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2.4 Quarto princpio: desenvolvimento dos recursos humanos

O sentido maior desse princpio buscar a valorizao dos funcionrios, enfocando seu crescimento e plena realizao como peas fundamentais na obteno da qualidade total. Tal enfoque implica uma nova postura, que preconiza a mudana de comportamentos e atitudes na organizao. A capacitao e o treinamento cumprem um papel fundamental na modernizao da empresa. Deve-se afastar o medo. Os funcionrios no podem ter medo de fazer perguntas, apresentar sugestes, testar alteraes, questionar processos, pois do contrrio jamais mudaro sua forma de trabalhar. Precisam sentir-se seguros, em um clima que apresenta confiana e abertura. preciso remover as barreiras ao orgulho da execuo do trabalho. As pessoas devem orgulhar-se do trabalho que fazem e da qualidade desse trabalho.

2.5 Quinto princpio: constncia de propsitos

A adoo de novos valores um processo lento e gradual que deve levar em conta a cultura existente na organizao. A definio de propsitos atravs de um processo de planejamento estratgico participativo, integrado e baseado em anlise de dados ntegros e abrangentes, determina o comprometimento, a confiana, o alinhamento e a convergncia de aes. O engajamento da alta direo, definindo e implementando a poltica da qualidade e os seus objetivos, assegurando que a poltica e seu engajamento sejam entendidos e mantidos em todos os nveis da organizao, vital.

2.6 Sexto princpio: aperfeioamento contnuo

Nesta poca de mudanas aceleradas, as reais necessidades dos clientes se alteram rapidamente com a renovao tecnolgica ou de costumes, alimentadas por uma concorrncia acirrada. Novas leis e regulamentos so elaborados para se garantir a qualidade dos produtos e servios adquiridos. Nesse contexto, torna-se imprescindvel implantar uma cultura de mudana, comprometida com o aperfeioamento contnuo, eliminando-se atitudes de paternalismo, acomodao e passividade. As caractersticas deste princpio encontram-se no questionamento permanente de todas as atividades e aes realizadas na empresas, buscando a inovao dos produtos, servios e processos, a criatividade e a flexibilidade de atuao, a anlise comparativa com os concorrentes e a capacidade de incorporar novas tecnologias.
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Outra premissa bsica da produtividade e da qualidade que no se pode melhorar o que no se pode medir e, portanto, imprescindvel criar um conjunto de indicadores globais que retratem a situao existente e que permitam a comparao com referenciais da prpria empresa ou com outras empresas de mesmas caractersticas. Esse conjunto de indicadores globais deve permitir empresa acompanhar seus resultados econmicos, financeiros, de qualidade e de produtividade. Tambm devem permitir o desdobramento, de forma que o resultado lido pelo nvel estratgico reflita o desempenho alcanado no nvel operacional.

2.7 Stimo princpio: gerenciamento de processos

O conceito bsico que a organizao deve ser entendida como um sistema aberto, que tem como finalidade atender s necessidades dos seus clientes e usurios, atravs da produo de bens e servios, gerados a partir de insumos recebidos de seus fornecedores e manufaturados ou transformados atravs de seus recursos e tecnologia. Esse grande processo se decompe em subprocessos at o nvel de uma tarefa individual e se interliga formando vrias cadeias cliente-fornecedor em que, a partir do cliente externo, vo se comunicando, sendo o processo anterior o fornecedor e o processo seguinte o cliente. Gerenciar esse processo significa aplicar constantemente o ciclo denominado PDCA (Plan, Do, Check e Act), ou seja, planejar, executar, verificar e atuar de forma corretiva. Assim como para o aperfeioamento contnuo, aqui tambm, para que se possa acompanhar, controlar e avaliar cada um dos subprocessos, indispensvel a criao de um modelo de indicadores que mensurem aspectos relativos produtividade (eficincia) e qualidade (eficcia). O gerenciamento de processos, aliado ao conceito de cadeia clientefornecedor, propicia a queda de barreiras entre as reas, com a extino de feudos e uma maior integrao na organizao.

2.8 Oitavo princpio: disseminao das informaes

Na verdade, todos os princpios da qualidade total tm como prrequisito um fluxo de informaes no mnimo funcional e adequado. Todos os funcionrios devem assimilar o negcio, a misso, os grandes propsitos e planos empresariais. A empresa deve manter um canal aberto de comunicao com seus clientes, levantando expectativas e necessidades, firmando sua imagem com a divulgao de seus principais objetivos, produtos e servios.

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O processo de comunicao deve obedecer aos quesitos de agilidade, seletividade e integridade, devendo propiciar total transparncia da organizao frente aos seus funcionrios, clientes, fornecedores e sociedade.

2.9 Nono princpio: garantia da qualidade

Esse o princpio mais formal, pois trata do estabelecimento de normas e procedimentos da organizao que forma um sistema documentado passvel de certificao pela anlise comparativa com normas internacionais. Essas normas, que podem ser as Normas ISO 9000, VDA 6.1 ou outras reconhecidas internacionalmente, servem de base para a definio de clusulas contratuais entre clientes e fornecedores. A certificao assegura que o fornecedor tem total controle sobre o processo e pode repetir aquilo que foi feito. A formalizao dos processos deve assegurar, portanto, a rastreabilidade e a disponibilidade de produtos e servios. Deve prever tambm o controle de projetos e da documentao, o uso de tcnicas estatsticas, a formalizao com relao aos fornecedores, inspees, testes de produtos, controle das no-conformidades, aes corretivas, manuseio, armazenagem, embalagem, distribuio e auditorias internas. A formalizao fornece ferramentas para a uniformidade de procedimentos.

2.10 Dcimo princpio: desempenho zero defeitos

Esse princpio deve ser incorporado maneira de pensar de todos os funcionrios, de forma a que todos busquem a perfeio em suas atividades. Todos na organizao devem ter clara a noo do que estabelecido como certo. Isso se d a partir das definies acordadas entre a empresa e seus clientes, internos e externos, e da conseqente formalizao dos processos dentro do princpio da garantia da qualidade. Os desvios devem ser medidos para que no ciclo PDCA se localize a causa principal do problema e se planejem aes corretivas. O custo de prevenir erros sempre menor que o de corrigi-los.
Quando os resultados so medidos e avaliados constantemente, os programas de qualidade tm mais chance de obter sucesso

Trata-se aqui, tambm, dos custos da qualidade que so decorrentes de falhas internas, quando ocorridas antes do produto/servio chegar ao consumidor; custos de falhas externas, quando detectadas aps o recebimento pelo consumidor; custos de inspeo associados ao trabalho de inspetores e
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finanmente os custos de preveno, associados s aes preventivas. Devem ainda ser considerados os custos referentes perda de clientes, transferncia de custo para o cliente e perda de imagem. Deve-se estabelecer um sistema atravs do qual os funcionrios possam identificar problemas que impedem que seu trabalho esteja livre de deficincias, assegurando, de forma sistematizada, que os grupos funcionais apresentem solues para os problemas atuais bem como propostas de melhorias contnuas em suas atividades.

Bibliografia recomendada
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Administrao da qualidade e da produtividade. So Paulo: Atlas, 2001 SUMANTH, David J. Productivity Engineering and Management. McGraw Hill, Inc, 1994. TAKASHINA, Newton T.; FLORES, Mario C. Indicadores da qualidade e do desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.

Resumo
Atualmente est mundialmente consolidada, em praticamente todas as instituies, a percepo de que o caminho da competitividade passa pela obteno da qualidade. Esta afirmao torna-se evidente pelo fato de que inmeros pases, a includos os ricos e desenvolvidos, bem como os desejosos de melhorar sua posio relativa no cenrio mundial, possuem programas governamentais voltados para o estmulo e capacitao de suas organizaes no que diz respeito a produtividade e melhoria contnua de suas operaes. Alm disso, a rpida adoo e assimilao, praticamente universal, das normas internacionais de qualidade da srie ISO 9000 constituem outra evidncia da importncia da qualidade para a competitividade e sobrevivncia das organizaes nos anos vindouros. Portanto, a gesto integrada pela qualidade e produtividade tornou-se incontestavelmente uma necessidade para qualquer organizao que deseja sobreviver no mercado atual. As transformaes exigidas pela modernidade esto apontando para uma nova relao entre trabalho, gesto, aprendizagem e capacidade de as pessoas contriburem individualmente para os resultados, a partir da adoo de uma viso mais abrangente e integrada sobre as transformaes que ocorrem na produo e comercializao de bens e servios para satisfao das necessidades de sobrevivncia pessoal e da prpria qualidade de vida na sociedade.

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