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STF 2013 Governana e Gesto de TI Aula 00 Cargo: 2 Analise de Sistemas Teoria e Exerccios Professor Gabriel Pacheco

AULA 00: Gerenciamento de Projetos PMBok 5.


1. Sumrio Apresentao do curso................................................................................................... 3 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 3. 4. 5. Novidade no Edital PMBok 5 edio. ................................................................. 3 A Banca. .................................................................................................................. 4 Metodologia das aulas. ........................................................................................... 5 Como tirar as minhas dvidas?................................................................................ 6 Contedo programtico e planejamento das aulas. ................................................ 6 Observaes finais. ................................................................................................. 7 Gerenciamento de Projetos ...................................................................................... 10 Projeto. .................................................................................................................... 14 Gerente de Projetos. ............................................................................................. 17 Gerenciar Projetos. ............................................................................................... 19 Fatores ambientais. ............................................................................................... 21

Conceitos relacionados a projetos. ................................................................................. 9

Operaes. ................................................................................................................... 23 Processos. .................................................................................................................... 25 Projetos e a Organizao (Contexto de Gerenciamento de Projetos). ........................... 28 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. Projetos. ............................................................................................................... 29 Subprojetos........................................................................................................... 30 Programas. ............................................................................................................ 30 Portflio. ............................................................................................................... 31

6. 7.

Lista dos Exerccios trabalhados na aula. ...................................................................... 37 Gabarito. ...................................................................................................................... 41

Ol Concurseiros de Planto!

Comumente os alunos querem saber que o professor que est ministrando o contedo para ele, ento, ns aqui do TIParaConcursos.net tentamos neste primeiro momento nos apresentar, at mesmo para quebrar esta barreira da distncia entre ns.

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Bem, sou Empregado Pblico do SERPRO, atuando como Analista Especialista em Negcio em TI, j atuei no mercado privado como Consultor de Projetos, trabalhando na implantao de escritrios de projeto e em gerenciamento de projetos dentro de instituies pblicas e privadas, formado em Cincias da Computao pela UCB Universidade Catlica de Braslia, com MBA em Gesto de Projetos pela Fundao Universa, sou tambm certificado PMP, CSM e MPS.BR. Venho trabalhando tambm como professor em cursos de Gerenciamento de Projetos (PMBok e Scrum) e em alguns outros cursos preparatrios para concursos como o EuVouPassar (www.euvoupassar.com.br), Provas de TI (www.provasdeti.com.br),

coordenador pedaggico do site (www.tiparaconcursos.net), coordenador dos cursos presenciais da equipe ITnerante (www.itnerante.com.br),escritor de artigos e concurseiro de planto Tenho como foco atual dentro de cursos preparatrios as disciplinas de Gesto e Governana de TI, Licitaes e Contratos de TI e Planejamento Estratgico de TI. J fui aprovado em 7 concursos pblicos j tendo me dado ao conforto de ter negado a posse em trs deles pela condio de vida atual na qual me encontrava e claro, decidi por assumir o SERPRO.

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1. Apresentao do curso.
Nosso curso ter como foco atender a necessidade dos Concurseiros que iro fazer a prova do STF 2013 para o Cargo: 2 Anlise de Sistemas, e precisam ter conhecimento sobre o contedo publicado no tpico de Conhecimentos Especficos, conforme abaixo: GOVERNANA E GESTO DE TI: 1 ISO 38500. 2 COBIT 5. 3 PMBOK 5. 4 Gesto gil de projetos com Scrum. 5 Noes gerais sobre DevOps. 6 Arquitetura Corporativa (TOGAF). PROCESSOS DE NEGCIO: 1 Conceitos bsicos sobre processos de negcio. 2 Identificao e delimitao de processos de negcio. 3 Construo e mensurao de indicadores de processos de negcio. 4 Tcnicas de mapeamento, modelagem e melhoria de processos de negcio. 5 Modelagem de processos em UML e BPMN. Os demais tpicos relacionados ao contedo de TI sero tratados por outros professores, e podem ser acessados no link http://www.tiparaconcursos.net, clicando logo ali no canto esquerdo em Por Concursos\STF 2013. Ah, aproveitem tambm os cursos das disciplinas gerais, o Professor Jos Maria est detonando nas aulas de Lngua Portuguesa viu e o professor de Raciocnio Lgico, o Almeida Junior est dando um show nas suas aulas em breve teremos tambm Direito Administrativo e Constitucional, as negociaes j esto sendo realizadas com os professores. Nosso curso, como j pode ser detectado no cabealho das pginas, um curso de Teoria e Exerccios e ser apresentado de forma que o aluno obtenha todo o conhecimento necessrio e tenha logo aps a apresentao do contedo a resoluo de exerccios. Um tpico que precisamos observar fortemente aqui que trarei para os senhores o suprassumo daquilo que cobrado nas provas, ou seja, voc no precisar de fonte adicional de estudo para poder gabaritar tua prova se realmente sentar, estudar o material e revis-lo antes da prova, ento vamos l?

1.1. Novidade no Edital PMBok 5 edio.


Como deve ter sido percebido pelos senhores, que foi cobrado at hoje em dia somente na prova do TRT 5 Regio 2013 doa Fundao Carlos Chagas FCC, que foi justamente o PMBok 5 edio e para entendermos como isso funciona padro das bancas aguardarem www.tiparaconcursos.net Pgina 3 de 42

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em mdia um ano e meio para comear a trabalhar um novo Framework nas provas aps o seu lanamento e o PMBok 5 edio foi lanado em Agosto de 2012, ou seja, j era hora deles comearem a cobrar mesmo. Teremos neste caso um grande desafio, pois neste exato momento que estou escrevendo esta aula, 18 de Outubro de 2013, ainda no temos uma traduo oficial do PMBok 5 edio para o Portugus e sim apenas um Draft disponvel no www.pmi.org para os membros/filiados, o que nos trar um pouco de dificuldade na hora da prova, mas farei o mximo para que os senhores consigam chegar na hora sabendo afinal de contas o que tal edio traz de novidade em relao a anterior e o que poderia ainda ser cobrado pelo CESPE em relao s duas verses, este ser o nosso primeiro desafio no curso. O segundo desafio que ainda no temos questes de nenhuma banca falando sobre o PMBok 5 edio, ento tentaremos por vezes comentar as questes falando sobre o porqu de ela estar certa e como ela se comportaria na nova verso, isto sim quando for cabvel e se caso ache necessrio, tambm colocarei questes criadas por mim e ainda mais, algumas questes adaptadas para a realidade desta nova verso. Ou seja, tero aqui todo o apoio necessrio para no chegarem sambando na prova no que diz respeito ao assunto PMBok 5 edio.

1.2.

A Banca.

Conforme j devemos saber, o CESPE uma das bancas mais tradicionais em concursos pblicos que temos no Brasil, batendo de frente direto com a FCC e ESAF. Suas questes comumente so caracterizadas por trabalhar com itens de Certo ou Errado e justamente este o caso dos senhores, mas isso no deixa o CESPE fora das questes de mltipla-escolha, pois mesmo sendo minoria, tambm existem. Uma caracterstica interessante que tal banca no gosta muito de colocar os candidatos para ficarem fazendo contas nas provas, cobrando comumente a parte interpretativa propriamente dita quando falamos em Frameworks da rea de Tecnologia da Informao e ser justamente focado neste tipo de questes que irei trabalhar o curso todo. Outro ponto que o CESPE realizou recentemente um grande concurso da rea de TI que cobrou nosso contedo, o MPU e est realizando neste prximo domingo outro, o do www.tiparaconcursos.net Pgina 4 de 42

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BACEN, ento eu acredito que as questes para o nosso concurso viro em um nvel avanadssimo.

1.3.

Metodologia das aulas.


merece um texto nostlgico e desgastante e para aqueles que me conhecem pessoalmente ou j assistiram minhas videoaulas, ou at mesmo minhas aulas presenciais, sabem que levo isso muito a srio mesmo) com aproximadamente 40 pginas por aula, e que normalmente ultrapasso, mas no de forma que a aula fique cansativa, afinal de contas a ideia que consigam finalizar cada aula destas em um espao de tempo de 2 horas estudando-a sem intervalo, pois passando disso o seu aproveitamento no ser muito bom.

a) Teremos no curso aulas expositivas, descritivas e descontradas (pois ningum aqui

b) Todas as aulas tero uma abordagem inicial terica conceitual exemplificada e com seu conhecimento aplicado descrito no decorrer da resoluo dos exerccios, que sero apresentados logo na sequencia do contedo apresentado, demonstrando assim o formato como a matria tratada cobrada nas provas, tratando nestes exerccios com uma quantidade percentual maante de questes e quando necessrio irei recorrer a questes de outras bancas. Todas as questes trabalhadas sero listadas no final da aula para que vocs possam fazer uma boa reviso antes da prova. c) Nesta primeira aula trago apenas as questes iniciais, pois a maior massa de questes vir pra privilegiar o aluno que estiver matriculado no curso. d) Sero tratados nas aulas assuntos desde o bsico at o avanado, fazendo assim com que o aluno iniciante tenha conhecimento e contato inicial com os tpicos tratados, bem como o aluno que j o conhece possa aprofundar seu conhecimento aplicvel resoluo de questes, como eu digo em meus treinamentos presenciais e em vdeos-aula seria algo como trabalhar entre os nveis 1 a 5 de conhecimento da matria. e) A aplicao dos exerccios poder variar de aula pra aula, de acordo com o fechamento ou no do assunto tratado, caracterstica esta que tentaremos ao

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mximo evitar para que o candidato tenha sempre em mos exerccios para praticar o que aprendeu no decorrer da semana. f) No sero poupados grficos, tabelas e memoriis aplicveis ao assunto, para que assim possam realmente entender o que est sendo apresentado. (Alguns podem se perguntar agora, pra que memoriis? Simples vocs esto estudando para concurso pblico e eles podero te salvar em at 60% do contedo cobrado na sua prova).

1.4.

Como tirar as minhas dvidas?

No momento ainda no temos disponvel a ferramenta de frum para discusso dentro do site, mas em contrapartida os senhores podero encaminhar e-mail para o endereo gabriel.pacheco@tiparaconcursos.net que estarei de prontido para respond-los.

1.5.

Contedo programtico e planejamento das aulas.

O Contedo programtico est distribudo de forma que os alunos, mesmo que nunca tenham tido contato com o assunto, possam compreender o contexto da disciplina e tambm a forma com que ela se encaixa dentro das instituies e que pode ser cobrada na prova. Fiz ainda uma pequena modificao no que foi publicado pelo edital. Logo, comearemos com PMBok 5 na Aula 00 at a 4 e posteriormente partiremos para os demais assuntos e caso ache necessrio que alteremos algo na sequencia de publicao dos assuntos ou at mesmo na data de publicao das aulas eu irei notific-los com antecedncia para que possam se organizar, afinal eu sei que vrias pessoas utilizam a publicao das aulas em PDF como guia do seu planejamento de estudos. Outro ponto a ser observado, as datas abaixo informadas contam at a meia-noite do dia informado, ou seja, farei de tudo para publicar as aulas antes do prazo, mas se no der eu ainda terei at a meia-noite da citada data para public-la.

Aula
Aula 00 Demonstrativa 3 PMBOK 5.

Contedo a ser trabalhado

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18/10/2013 Aula 1 20/10/2013 Aula 2 283/10/2013 Aula 3 26/10/2013 Aula 4 30/10/2013 Aula 5 02/11/2013 Aula 6 06/11/2013 Aula 7 16/11/2013 Aula 8 23/11/2013 Aula 9 30/11/2013 Aula 10 07/12/2013

3 PMBOK 5. 3 PMBOK 5. 3 PMBOK 5. 3 PMBOK 5. 4 Gesto gil de projetos com Scrum. 1 ISO 38500. 2 COBIT 5. 1 ISO 38500. 2 COBIT 5. 5 Noes gerais sobre DevOps. 6 Arquitetura Corporativa (TOGAF). 5 Noes gerais sobre DevOps. 6 Arquitetura Corporativa (TOGAF). PROCESSOS DE NEGCIO: 1 Conceitos bsicos sobre processos de negcio. 2 Identificao e delimitao de processos de negcio. 3 Construo e mensurao de indicadores de processos de negcio. 4 Tcnicas de mapeamento, modelagem e melhoria de processos de negcio.

1.6.

Observaes finais.

Agora eu acredito que alguns pontos se fazem necessrios para que no tenhamos falta de rendimento dos senhores: Como estamos falando de aulas textuais, a informalidade e a medida descontrao faro parte delas para que tenhamos o maior nvel de integrao possvel entre ns, lembre-se que a nica coisa que mudou aqui foi a interface entre professor e alunos e se os senhores quisessem livros cheios de formalidade e teorias aplicveis s pesquisas de TI, comprariam em livrarias, ento vamos abusar desta nossa interface e da comunicao, incluindo as trocas de e-mails. Planejem seus estudos e cumpram os seus horrios de forma adequada, quem tiver problemas com isso solicito que acessem o Blog e verifiquem meus artigos sobre

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Planejamento

de

Estudos,

pois

podero

te

ajudar

bastante

(tiparaconcursos.wordpress.com).

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2. Conceitos relacionados a projetos.


Para entenderem melhor o assunto, suponhamos que voc ir viajar com a sua famlia nas prximas frias e logo algumas questes acabam surgindo, como qual ser o destino?, quanto tempo ter disponvel?, quanto poderemos e iremos gastar?, quem ir conosco na viagem?, qual ser o meio de transporte?, enfim, repare que voc comea a delimitar fronteiras para sua viagem e quer queira ou no voc est falando de um projeto para sua vida. O prprio ser humano possui esta necessidade de tentar sempre organizar suas atividades de forma sequencial e sempre tentando obter resultados positivos e finalsticos ao trmino da realizao destas atividades como no caso das pirmides do Egito, 2 guerra mundial, mandar o homem lua, desenvolver um software, lanar uma nova verso de um software, construo de um edifcio, copa do mundo de 2014. Neste contexto surgiram novas necessidades de formalizao dos meios e formatos de alcance destes objetivos afinal um engenheiro no iria querer se comprometer a fazer um edifcio sem uma planta; um astronauta no iria lua sem saber quando voltar e voc no iria ficar viajando eternamente com sua famlia sem saber pra onde ir ou quanto gastar, assim, algumas iniciativas foram sendo formalizadas, documentadas e pessoas com interesses comuns lanaram algumas iniciativas pelo mundo, principalmente da segunda do sculo passado para os dias atuais, tendo se sobressado principalmente o PMI - Project Management Institute, o Prince 2 e do ZOPP pelo mundo, sem contar com iniciativas mais pontuais e especialistas como o pessoal que lanou frameworks especficos como XP e Scrum (sendo este ltimo foco de uma de nossas futuras aulas) para projetos de sistemas de informao sendo foco da nossa aula atual o resultado do trabalho da equipe do PMI e seu principal artefato de trabalho, o PMBok. Sim gente, tivemos ai um crescimento histrico at chegarmos ao que temos atualmente e o entendimento desta sopinha de Ps se faz necessrias para que possamos avanar. Com o crescimento desta rea, suas definies foram mais bem especificadas e tivemos vrios termos trabalhados e melhorados que acabaram inclusive virando foco de vrias questes de concurso, como veremos abaixo.

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2.1.

Gerenciamento de Projetos

Vamos trabalhar inicialmente com algumas definies sobre a estrutura do PMBok e que ainda sero melhor descritas no decorrer do curso e jazinho tambm retomo a exemplificao da viagem. O Gerenciamento de Projetos pode ser encontrado descrito de vrias formas nas bibliografias existentes no mercado brasileiro e claro se formos tambm procurar em alguns outros frameworks, outras metodologias ou outras publicaes de melhores prticas em gerenciamento de projetos, mas para o nosso curso vamos nos ater e concentrarmos nossos esforos no que trabalhado no PMBok 5 edio e tambm como ele cobrado nos concursos pblicos. Gerenciamento de projetos a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto para atender aos seus requisitos PMBok 5 edio. J conseguimos tirar daqui ento grandes consideraes sobre o assunto, pois temos a juno de conhecimento, habilidade, ferramentas e tcnicas para que o objetivo do projeto seja atendido. Vamos agora ento entrar um pouco na estrutura do PMBok? O PMBok um guia de boas prticas em gerenciamento de projetos, no se trata de uma metodologia ou framework e sim de um guia de boas prticas, mas observem que dependendo do contexto da questo, eles podero colocar como metodologia ou framework e claro, se isto no estiver deixando a questo como errada, automaticamente ela no estar. Podemos compar-lo neste caso a um self-service, daqueles que voc entra, tem um prato e um monte de cubas ou panelas com os mais variados pratos no qual voc pode se servir daquilo que quer comer precisa comer ou no, ou seja, um guia completo com processos e boas prticas que foram utilizadas no mercado mundial deram certo e com o seguinte detalhe, esto ali disponveis para sua utilizao ou no, visto que no obrigatrio o uso de todos os processos ou ferramentas disponibilizados no PMBok. Analogias feitas, vamos viso do PMBok. As comidas acima apresentadas se tornaro processos, que assim como em um self-service no precisam ser obrigatoriamente www.tiparaconcursos.net Pgina 10 de 42

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implementados, voc vai implementar somente aqueles processos que precisar e pronto. Os talheres especficos a serem utilizados para cada tipo de comida sero suas Tcnicas e Ferramentas, que tambm nos sero utilizadas sempre da mesma forma para as mesmas comidas ou sequer so obrigada a serem utilizadas sempre da mesma maneira, e as Sadas? (no pensem nisso, no para pensar na sada da comida, gente ). Afinal de contas, so boas prticas, no prticas obrigatrias em gerenciamento de projetos. Outro ponto a ser observado que o PMBok apresenta estes processos em duas dimenses, a primeira agrupando os processos em grupos de processos e a outra agrupando os processos em reas de conhecimento. No primeiro caso teremos ento o gerenciamento de projetos sendo realizado pela aplicao e integrao de 47 processos agrupados logicamente em 5 grupos de processos, sendo que estes nunca devero ser confundidos com fase de um ciclo de vida de projeto: Iniciao. Planejamento. Execuo. Monitoramento e controle. e Encerramento.

Obs.: Tivemos um aumento de 12% na quantidade de processos da 4 edio, que tinha 42 processos, para a 5 edio.

Exerccio.
(TCE-AM Analista Tcnico de Controle Externo TI 2012 FCC) 1- Os cinco grupos de processos descritos pelo PMBOK Guide que so utilizados para organizar e descrever a realizao do projeto so: a) Anlise, Programao, Teste, Implementao e Monitoramento. b) Levantamento e Classificao de Requisitos, Desenho, Programao, Teste e Implementao. c) Levantamento de Requisitos, Projeto, Design, Implementao e Teste.

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d) Planejamento, Organizao, Projeto, Implementao e Acompanhamento. e) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle e Encerramento. Comentrio: Senhores, os cinco grupos de processo encontrados no PMBok so: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle e Encerramento. Logo, a correta a Letra E. Grupos de Processos Fases do Ciclo de Vida Acredito que no momento alguns devam estar se perguntando Mas por que no a mesma coisa se eles possuem o mesmo nome? e da o professor responde aos senhores, no deixando os alunos na dvida sobre o assunto. Nas verses anteriores do PMBok existia sim igualdade de nomes entre os grupos de processos e a citao de um ciclo de vida genrico, tanto que isso foi mudado em sua nova verso, conforme veremos no decorrer das nossas aulas, por agora basta saberem isso que j est legal para o momento. No segundo caso a viso que podemos ter do PMBok ser obtida por reas de conhecimento, que colocam o foco em disciplinas cruzando os processos com os grupos de processos, estas reas de conhecimento so 10 (I nEsTe CusQua ReCoRiAPa, repitam este mnemnico vrias vezes antes de dormir, no banho, no caf da manh, dando bom dia no trabalho e para o seu Manoel da padaria ao comprar po, pois vai te salvar na prova, lembrem do seu cusco para quem do Sul e ao que ele recorria): Integrao. Escopo. Tempo. Custos. Qualidade. Recursos Humanos. Comunicaes. Riscos. Pgina 12 de 42

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Aquisies. Partes Interessadas.

Observe do colocado acima que j podemos tirar algumas concluses que te ajudaro muito mesmo nas provas e um entendimento bsico para que possamos continuar no curso: Compilando. O PMBok um guia de melhores prticas. Ele formado por 47 processos agrupados em 5 grupos de processos e tambm com

uma viso dividida em 10 reas de conhecimento. Grupos de processos so diferentes das fases de ciclo de vida.

Falemos agora um pouquinho sobre o PMI que um instituto internacional que prima pela publicao das melhores prticas de gerenciamento de projetos no mundo todo e simplesmente o que eles fazem publicar de quatro em quatro anos estas melhores praticas em um livro, o nosso acima citado PMBok (surpreendente no?). Dentro desta citada sopinha de Ps, ainda temos a sigla PMP que um profissional em gerenciamento de projetos que possui uma certificao obtida juntamente ao PMI comprovando que ele possui conhecimento das melhores prticas de Gerenciamento de Projetos de acordo com o PMBok e tambm sabe aplicar estas melhores prticas no seu dia a dia profissional, observo aqui e chamo a ateno de todos os senhores que num peguinha j cobrado em diversas provas eles j questionaram se para ser gerente de projetos o profissional precisa ser PMP e olha gente, no precisa no viu. Outro termo que merece especial ateno, pois j foi visto em provas o termo PMO sendo cobrado como Project Management Office (Escritrio de gerenciamento de projetos) e como Project Management Officer (Executivo de gerenciamento de projetos), ou seja, observem bem mesmo o contexto da questo para saber exatamente o que o examinador deseja e no a negative desnecessariamente, pois nas duas utilizaes so aceitas e corretas. Queria chamar a ateno, justamente pelo fato do PMBok 5 edio estar trabalhando com ele de uma forma mais atenciosa que na 4 edio.

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2.2.

Projeto.

Lembra-se que pedi para pensar na sua viagem? Agora vamos fazer o seguinte, pense nela como uma viagem nica e que mesmo que j tenha sido realizada anteriormente considerea neste momento sendo realizada com seus filhos com idade mais avanada (ou at mesmo um novo irmozinho), novas estradas construdas e at mesmo um carro mais novo do que o que voc tinha anteriormente, agora ainda complemente neste seu pensamento que esta sua viagem no poder durar a vida toda. Tomando tal viso como exemplo, vamos definir a tua viagem como sendo um projeto, combinado? E observe as caractersticas que coloquei para ela, seno o exemplo no vai te ajudar a entender o assunto. Agora sim, definindo projeto voc vai entender porque tua viagem se tornou um projeto. O PMBok 5 edio define claramente projeto como um empreendimento dotado de duas caractersticas: a) nico/Original/Singular: seus produtos, servios ou resultados entregues so exclusivos. b) Temporrio: tem comeo e fim definidos (desde a sua criao). Ou seja, estou falando ento que um projeto o que? um esforo temporrio empreendido para criar um produto, srvio ou resultado exclusivo. [PMI, 2012] Observem adicionalmente que em questes que for cobrada a identificao de algum tipo de evento ou empreendimento como projeto, duas sero as suas palavras-chave, ele temporrio (tem inicio e fim) e nico (ele no repetvel) no acontece mais de uma vez e esta a ideia que gostaria que os senhores levassem para a prova.

Exerccio.
(Telebrs Especialista em Gesto de Telecomunicaes TI 2013 - Cespe) De acordo com o PMBOK, gerenciar projetos aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Acerca dos conceitos bsicos do PMBOK, julgue os itens seguintes. 2- [93] Os projetos de uma organizao geram sempre o mesmo resultado.

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Comentrio: Senhores, um projeto um empreendimento que objetiva gerar um produto, servio ou resultado nico em um espao de tempo pr-definido. Vejam ento que quando o avaliador nos diz que os projetos de uma organizao sempre geram o mesmo resultado, ele est indo contra a ideia que um projeto nico. Portanto, item Errado. Outro conceito sobre projeto, diz respeito elaborao progressiva, na qual o PMBok nos diz que quanto mais se evolui em um projeto, mais se conhece dele e que automaticamente teremos em mos projetos preparados para terem o seu planejamento complementado de acordo com que ele (projeto) amadurece no tempo. Perfeito ento gente? Entendido o que um projeto? J sabemos ento que ele nico, temporrio e que quanto mais se evolui, mais se conhece dele n? E afinal de contas como que ele termina? J pararam para pensar nisso, afinal de contas precisamos de regras claras sobre o que define o projeto como finalizado, seno acabamos furando uma das premissas dele para ser um projeto, pois assim ele no ser mais temporrio no ? Ento l vem novamente o PMBok, como uma grande me da padronizao das melhores prticas em gerenciamento de projetos e nos define trs possibilidades para que o projeto seja encerrado: a) Seus objetivos so atingidos: esta quase que intuitiva de ser colocada como uma das possibilidades, mas gostaria de chamar sua ateno, pois ela ser caracterizada justamente pelo fato do gerente de projetos estar entregando ao cliente um produto, servio ou resultado que foi definido anteriormente, que foi documentado, acordado entre cliente e gerente de projetos e que neste momento est sendo entregue. b) Detecta-se que seus objetivos no sero ou no podero ser atingidos: est um pouco mais difcil de entender, pois se trata daquele momento no qual o gerente de projetos ter de sentar, analisar a situao atual do projeto e o que est se esperando do projeto em relao ao seu futuro e mediante tal anlise, informar ao seu patrocinador que simplesmente os objetivos do projeto no sero atingidos (bem, isto poder inclusive determinar a sua demisso, mas tica profissional acima

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de tudo, esta a regra dentro do gerenciamento de projetos e da em diante o patrocinador autoriza seu encerramento). Diria que est a pior das situaes para a viso do gerente deste projeto. c) No tem mais necessidade, acaba seu interesse para o patrocinador ou lanamento no mercado: poxa, aqui bem simples de entender, um projeto foi iniciado e simplesmente agora no precisam mais dele, ou seja, seu interesse para o mercado acabou e no tem mais necessidade de continuarem gastando recursos com ele. Agora vamos fazer os nossos comentrios. Conforme costumo brincar, o avaliador te odeia viu e o objetivo dele te derrubar na prova, mas gente, aluno meu no vai cair nisso perfeito? Ento se atentem ao fato que em algumas obras reconhecidas da rea de gerenciamento de projetos como o livro de certificao da Rita Mulcahy ou alguns livros da Kim Heldman elas citam quatro possibilidades de encerramento de um projeto, mas voc aqui no est estudando para certificao e nem aprendendo a gerenciar projetos, ok? Ento o que voc vai levar para o dia da prova no que diz respeito ao encerramento de um projeto? Vai levar que so apenas 3 as formas de encerramento de um projeto e pronto.

Exerccio.
(TRE ES Analista Judicirio Anlise de Sistemas 2011) A crescente aceitao do gerenciamento de projetos indica que a aplicao de conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e tcnicas adequados pode ter um impacto significativo no sucesso de um projeto. No guia PMBOK4, identifica-se esse subconjunto do conhecimento em gerenciamento, que pode ser empregado na maioria dos projetos, como boa prtica. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 4. ed., Project Management Institute: 2008, p. 4 (com adaptaes). Tendo o texto acima como referncia inicial e considerando o guia PMBOK4, julgue os itens que se seguem, relativos a gerenciamento de projeto. 3- [94] Um projeto pode ser definido como o esforo temporrio empreendido para se criar um produto, servio ou resultado, e o seu trmino somente alcanado quando se atingem os objetivos.

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Comentrio: Vejam que este item o avaliado quase, mas quase mesmo conseguiu acertar. Ele nos trouxe a definio quase que completa do que um projeto Esforo temporrio empreendido para se criar um produto, servio ou resultado esperado, mas dai ele no final esqueceu-se de citar que trs as formas de se alcanar o trmino de um projeto: a) Seus objetivos so atingidos: esta quase que intuitiva de ser colocada como uma das possibilidades, mas gostaria de chamar sua ateno, pois ela ser caracterizada justamente pelo fato do gerente de projetos estar entregando ao cliente um produto, servio ou resultado que foi definido anteriormente, que foi documentado, acordado entre cliente e gerente de projetos e que neste momento est sendo entregue. b) Detecta-se que seus objetivos no sero ou no podero ser atingidos: est um pouco mais difcil de entender, pois se trata daquele momento no qual o gerente de projetos ter de sentar, analisar a situao atual do projeto e o que est se esperando do projeto em relao ao seu futuro e mediante tal anlise, informar ao seu patrocinador que simplesmente os objetivos do projeto no sero atingidos (bem, isto poder inclusive determinar a sua demisso, mas tica profissional acima de tudo, esta a regra dentro do gerenciamento de projetos e da em diante o patrocinador autoriza seu encerramento. Diria que est a pior das situaes para a viso do gerente deste projeto. c) No tem mais necessidade, acaba seu interesse para o patrocinador ou lanamento no mercado: poxa, aqui bem simples de entender, um projeto foi iniciado e simplesmente agora no precisam mais dele, ou seja, seu interesse para o mercado acabou e no tem mais necessidade de continuarem gastando recursos com ele. Logo, item Errado. Ento, estas so as caractersticas que gostaria que os senhores levassem do que um projeto para a prova, e a analogia feita com a sua viagem ficasse bem clara, pois veja bem meu amigo, voc est em uma viagem nica, com tempo para iniciar e terminar e que poder ser encerrada, acordado?

2.3.

Gerente de Projetos.

Grosso modo, simplesmente a pessoa alocada pela organizao executora para liderar a equipe responsvel por alcanar os objetivos do projeto. www.tiparaconcursos.net Pgina 17 de 42

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Este profissional no precisa obrigatoriamente ser um certificado PMP e pelo PMBok ele dever trazer consigo algumas caractersticas fundamentais que iro fazer dele um real gerente de projetos: a) Competncias de gerenciamento: primeiro de tudo este papel exige da pessoa competncias e responsabilidades de gerenciamento adequadas ao cargo que ela est ocupando, no adianta nada simplesmente olharem dento da empresa, rodarem o dedo e selecionarem um timo operador para ser agora um gerente de projeto, suas competncias de gerenciamento devero existir e ficarem claras, seno no mnimo dois problemas podem ocorrer: o projeto ir por gua abaixo ou ento a empresa ter um timo operador desperdiado e desmotivado por simplesmente no conseguir executar suas atividades gerenciais. b) Habilidades na rea tcnica: isto no quer dizer que ele seja um especialista na rea, tem de ficar bem claro que so conhecimentos apenas, o mesmo que dizer o seguinte, ele pode gerenciar sem ter tal conhecimento? Pode, mas se tiver melhor para o projeto. c) Conhecimento em Gerenciamento de Projetos: observe que o gerente de projetos precisa ter conhecimento em gerenciamento de projeto, no adianta tentar gerenciar projeto utilizando bola de cristal ou ferramentas e processos inadequados ao momento especfico, ele precisa ter tal conhecimento. d) Desempenho por resultados: o gerente de projetos precisa entregar resultados esperados no momento em que eles so necessrios ao cliente e ao patrocinador. e) Pessoal Comportamento adequado, efetividade e relacionamento pessoal: uma das principais caractersticas de um gerente de projetos, trata-se de sua capacidade de relacionamento pessoal, um gerente de projetos tmido demais, grosso demais, sem foco na comunicao interpessoal trar pssimos resultados para o projeto. Veremos que alm de suas caractersticas fundamentais, o Gerente de Projetos tambm dever conhecer a Governana Organizacional e a Estratgia para ser bem sucedido e entender se a organizao madura o suficiente para fornec-las. [PMBok, 5 edio]

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Exerccio.
(TRE BA Tcnico Judicirio Programao de Sistemas 2010) Quanto a gerenciamento de projeto, julgue os itens subsequentes. 4- [99] O gerenciamento de qualquer projeto no ser realizado com sucesso sem bons gerentes. Assim, um bom gerente necessita de um conjunto de habilidades para realizar suas tarefas. No campo das relaes interpessoais, um bom gerente deve possuir influncia, persuaso e facilidade de negociao. Comentrio: Uma questo que nos cobra um conhecimento bsico sobre afinal de contas quais so as caractersticas de um Bom Gerente de Projetos e a sua necessidade para que o projeto ocorra com sucesso. Vejam que o avaliador fala justamente sobre sua capacidade dentro do campo das relaes pessoais, sobre sua capacidade de influencias e de persuadir os demais, tpicos que inclusive acabam sendo mais bem detalhados quando falamos em Gerenciamento de Recursos Humanos e Gerenciamento das Comunicaes. Logo, item Correto.

2.4.

Gerenciar Projetos.

Oh, para facilitar o entendimento, vou colocar que gerenciar projetos pegar todas estas caractersticas citadas no item anterior e fazer bom proveito delas para garantir que os objetivos de um projeto sejam alcanados, trata-se mais diretamente de como o gerente de projetos vai fazer para entregar o projeto. Para que tal faanha seja realizada ele dever: a) Identificar demandas e requisitos. b) Adaptar s necessidades e expectativas dos stakeholders (partes interessadas). c) Realizar o balanceamento entre demandas conflitantes de: Escopo. (Escopo) Qualidade.

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Cronograma. (Tempo) Oramento. (Custo) Recursos. Riscos

Neste momento vemos ento a necessidade real de tantas caractersticas como, por exemplo, a de comunicao interpessoal, imagine, pois uma pessoa extremamente explosiva tentando identificar as reais demandas de um cliente, no daria certo n? Vamos agora pensar um pouquinho no passado e nos projetar novamente no atual futuro, pois antigamente tnhamos o que era chamada de trplice restrio dotada da capacidade de se tratar com o equilbrio entre escopo, tempo e custo para que assim eles pudessem alcanar a qualidade, o conceito era simples, pois dizia que caso um dos trs fosse alterado no projeto, pelo menos um dos outros dois seria impactado para que a qualidade esperada pudesse ser garantida. Seria literalmente a ideia de um tringulo equiltero no inicio com a qualidade no meio.

Exerccio.
(TRE BA Tcnico Judicirio Programao de Sistemas 2010) Quanto a gerenciamento de projeto, julgue os itens subsequentes. 5- [97] O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre algumas variveis consideradas fundamentais para todo projeto. Essas variveis - tempo, custo e recursos so tambm conhecidas como tringulo da gerncia de projeto. Se um lado desse tringulo (varivel) alterado, os outros sofrem impacto. Comentrio: Senhores, vejam que nosso estimado avaliador tenta somente confundir um pouco o pensamento dos senhores. Ele comea o item certinho, falar inclusive sobre o equilbrio entre as variveis da trplice restrio, mas dai infelizmente ele erra quais so estas variveis, que so: escopo, tempo e custo. Logo, item Errado. Voltando aos dias atuais, o PMBok fala ento de um equilbrio, um balanceamento entre demandas conflitantes, e considera ainda que dependendo das caractersticas do projeto, um dos seis componentes do balanceamento poder ser desconsiderado com uma ideia de www.tiparaconcursos.net Pgina 20 de 42

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influencia e equilbrio, conforme mostrado na figura abaixo, na qual temos os recursos e os riscos influenciando diretamente as restries apresentadas por escopo, cronograma e oramento, fazendo assim com que todo o esquema esteja em harmonia para alcance da qualidade, em outra viso, podemos inclusive ter um hexgono, mas prefiro a apresentada abaixo como melhor didtica.

Obs.: Um termo que no pode ser confundido de forma alguma com gerenciar projetos gerenciar por projetos, este tem o foco na execuo atividades operacionais distintas que meream ateno especial na organizao e aplicar gerenciamento de projetos para sua execuo. o caso de pegar algumas melhores praticas em gerenciamento de projetos e aplic-las a estas atividades.

2.5.

Fatores ambientais.

Vou colocar de uma forma bem simples e informal, ok? Fatores ambientais so fatores encontrados na organizao, ou mesmo na cultura local, ou ento no ambiente onde se est gerenciando o projeto e que podem influenciar a forma com que o gerente de projetos ir gerenciar um projeto e dependendo da forma que ele influencia, pode at lev-lo ao fracasso, ou seja, precisam ser considerados pelo gerente do projeto durante todo o seu ciclo de vida. Alguns deles so listados abaixo (so os mesmos que esto no PMBok): a) Cultura, estrutura e processos. www.tiparaconcursos.net Pgina 21 de 42

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b) Normas governamentais e setoriais. c) Infraestrutura e Recursos Humanos. d) Administrao de pessoal. e) Condies de mercado. f) Tolerncia a riscos dos Stakeholders. g) Clima poltico. h) Canais de comunicao. i) Banco de dados comerciais. j) Sistema de informao de Gerenciamento de projetos.

Exerccio.
(TRT 10 Analista Judicirio TI 2013)
Com base no PMBOK, julgue os prximos itens, relativos a gerenciamento de projetos. 6- [90] A adoo do PMBOK contribui para que os projetos de uma empresa no sofram

influncias dos fatores ambientais que venham a alterar suas estruturas-padro, podendo o PMBOK ser empregado por qualquer tipo de organizao. Comentrio: Senhores, uma questo que poderia ser considerada at bem simples, pois vejam que o avaliador nos traz inicialmente que o PMBok contribui para que os projetos de uma empresa no sofram influncias dos fatores ambientais, mas sabemos que conforme encontrado no prprio PMBok Os fatores ambientais da empresa referem -se tanto aos fatores ambientais internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Logo, item Errado. Devemos ficar atentos aqui principalmente ao fato que as influncias organizacionais (como a cultura organizacional) afetam ainda os mtodos utilizados para recrutar pessoas, gerenciar e executar o projeto.

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3. Operaes.
Aqui vamos dedicar mais um pouquinho do nosso tempo viu, pois vira e mexe as bancas resolvem ficar comparando em questes os projetos com as operaes e os senhores vero que no tem nada de difcil nas suas identificaes e diferenciaes. Primeiro de tudo vamos lembrar que um projeto nico e temporrio, ok? Agora vamos para as operaes, pois elas se apresentam literalmente como os opostos dos projetos no que diz respeito a estas duas afirmaes citadas, as operaes so: a) Continuas: isso mesmo gente, elas no so temporais. b) Repetitivas: agora sim fica mais claro n? Pois vejam que elas no so nicas poxa, elas se repetem quantas vezes forem necessrias no decorrer do funcionamento da empresa dentro de certa linha de tempo, elas simplesmente se caracterizam por fazer mais do mesmo.

Exerccio.
(TRT 10 Analista Judicirio TI 2013) Com base no PMBOK, julgue os prximos itens, relativos a gerenciamento de projetos.
7- [92] Os projetos operacionais so temporrios e com fim definido, ao passo que o

trabalho operacional contnuo e repetitivo. Comentrio: Questo que se apresenta como dvida do candidato para qualquer prova de Concursos pblico. Sabemos das diferenas bsicas conceituais que temos entre Projetos e Operaes e s para lembrarmos. Operaes so contnuas e repetitivas. Projeto so nicos/singulares e temporrios. Agora no criem confuso quando o avaliador nos fala sobre Projetos operacionais, pois a nica coisa que ele est querendo dizer que este projeto est ocorrendo no nvel hierrquico operacional da sua organizao (Estratgico -> Ttico -> Operacional) e nada mais que isso. Portanto, item Correto.

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(ANAC Analista Administrativo rea 4 2012) Em conformidade com os conceitos do guia PMBOK (conhecimento em gerenciamento de projetos), verso de 2008, julgue os itens seguintes, acerca dos conceitos de gerenciamento de projetos de TI.
8- [64] O desenvolvimento de um novo software poder ser conduzido como o gerenciamento de um projeto e as operaes podero ser conduzidas como gerenciamento dos processos do negcio.

Comentrio: Conforme eu sempre digo, a diferena entre Projeto e Operao uma dvida do aluno para com a prova, no tem como ir faz-la ainda tendo dvidas, ento vejamos abaixo. Operaes so contnuas e repetitivas. Projeto so nicos/singulares e temporrios. Vejam que o avaliador est te questionando se o desenvolvimento de um novo (identificao de ser algo nico/singular) software poder ser ou no conduzido como um projeto e que as operaes (qualquer operao, que fique claro isso) podero ser conduzidas como gerenciamento de processos do negcio e aqui coloco a minha complementao sobre o assunto, pois ao falarmos em operaes, estamos falando justamente daquilo que faz mais do mesmo que conecta internamente os setores de uma organizao e at mesmo suas respectivas funes agindo internamente nos nossos processos negociais. Logo, item Correto. Operao Projeto Obs.: pelo fato das operaes serem diferentes de projetos, isto no quer dizer que um projeto no possa ter operaes sendo realizadas dentro de suas atividades caso seja necessrio para o alcance do seu objetivo.

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4. Processos.
Processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas que so executadas para criar um produto, servio ou resultado predefinido. [PMI, 2012].

Exerccio.
(TRE BA Tcnico Judicirio Operao de Computadores 2010) Julgue os itens a seguir, acerca de gerenciamento de projetos e PMBOK. 9- [100] Projeto um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto especificado de produtos, resultados ou servios. Comentrio: Prezados alunos, vejam que o danadinho do avaliador tentou confundir os senhores, trazendo para a prova o conceito de Processo ao invs do conceito de Projeto. Logo, item Errado. Estes processos so caracterizados por entradas, ferramentas e tcnicas e sadas e conforme j vimos o prprio PMBok definido por 47 processos que devero ser selecionados pela equipe de projeto de acordo com a sua necessidade e tambm para manter o equilbrio entre escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos, conforme j citado acima. Os processos se dividem em duas categorias principais: a) Processos de gerenciamento de projetos: estes se caracterizam pela preocupao com o desempenho do projeto e o alcance dos seus objetivos, apresentam-se comum maioria dos projetos. b) Processos orientados a produtos: estes sim especificam e criam o produto do projeto e esto diretamente ligados rea de aplicao. Para facilitar a organizao deles o PMI agrupou-os ento em grupos de processos, que conforme j visto anteriormente nunca devero ser confundidos com fase do ciclo de vida de um processo e tambm trouxe uma viso na qual eles centralizam as caractersticas de esforos diretamente relacionadas rea de conhecimento na qual ele est trabalhando, conforme o quadro abaixo e que gostaria realmente que fizesse parte da parede do teu quarto, pois os senhores precisaro dele para a prova, podem ter certeza disso.

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reas de conhecimento Integrao Iniciao Desenvolver o termo de abertura do projeto Planejamento Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Execuo Orientar e gerenciar o trabalho do projeto Monitoramento e Controle Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanas Validar o escopo Encerramento Encerrar o projeto

Escopo

Tempo

Custo

Planejar o Gerenciamento do Escopo Coletar requisitos Definir o escopo Criar a EAP Planejar o Gerenciamento do cronograma Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar as duraes das atividades Desenvolver o cronograma Planejar o gerenciamento dos custos Estimar os custos Determinar o Oramento Planejar o gerenciamento de riscos Identificar os riscos Realizar a anlise qualitativa de riscos Realizar a anlise quantitativa de riscos Planejar as respostas a riscos Planejar o gerenciamento da qualidade Planejar o gerenciamento dos recursos humanos

Controlar o escopo

Controlar o cronograma

Controlar os custos

Risco

Controlar os riscos

Qualidade Recursos humanos

Comunicaes Aquisies Partes Interessadas Identificar as partes interessadas

Planejar o gerenciamento das comunicaes Planejar o gerenciamento das aquisies Planejar o gerenciamento Gerenciar o envolvimento das partes interessadas das partes interessadas

Realizar a garantia de qualidade Mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto Gerenciar as comunicaes Realizar as aquisies

Controlar a qualidade

Controlar as comunicaes Controlar as aquisies Controlar o envolvimento das partes interessadas Novo Processo

Encerrar as aquisies

Mudana de nome Movido da rea de origem

<Nome do Processo>

Vamos aos entendimentos. Como estamos em um perodo de transio de cobrana da banca, estou apresentando acima a planilha de processos do PMBok 5 edio com as respectivas consideraes sobre quais processos tiveram seu nome mudado, quais foram movidos entre as reas e quais so os novos processos. Viram ainda que tirei da ordem a rea de conhecimento Gerenciamento dos Riscos n? Agora observe ainda que isto proposital, pois colocando desta forma fica mais fcil identificarmos que os grupos de processo de planejamento e monitoramento e controle so os nicos que possuem processos nas reas de conhecimento de escopo, tempo, custo e

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risco, outras analogias sero feitas no decorrer do curso, mas j gravem esta pois vero que vrias questes j so respondidas tendo isto em mente. Por enquanto se j entenderam o exposto eu me sinto dos mais felizes, pois este o conhecimento inicial sobre gerenciamento de projetos que precisam ter neste momento, agora vamos trabalhar no contexto de gerenciamento de projetos.

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5. Projetos e a Organizao (Contexto de Gerenciamento de Projetos).


Espero que tenham ficado bem claros todos os conceitos acima apresentados, pois feito o nosso entendimento e alinhamento conceitual sobre gerenciamento de projetos podemos subir mais um nvel no nosso conhecimento. Vamos agora entender como que todo o esquema de gerenciamento de projetos se apresenta dentro da instituio, pois temos uma contextualizao clara sobre ele e como deve ser trabalhado para que traga resultados da forma mais eficaz possvel. Se os conceitos no ficaram claros, volte e leia novamente desde o inicio da aula para podermos continuar, inclusive com as prximas aulas, conforme sempre falo, as disciplinas de Gesto de TI so dotadas de uma caracterstica sequencial, linear e complementar no que diz respeito ao entendimento e nivelamento de conhecimento e isto precisa ser respeitado. Dentro de uma instituio, os projetos esto envolvidos em um contexto que vai desde o nvel organizacional estratgico at o operacional. Contexto este que envolve agrupamentos de projetos, definies especficas e ainda mais, a forma como tal contexto ir atender diretamente ao planejamento estratgico desta instituio, ou seja, agora conseguimos ter a viso da justificativa para que se tenham projetos acontecendo dentro de uma instituio. Temos projetos acontecendo para alcanarmos os objetivos estratgicos, mas que isto no impea que projetos avulsos tambm aconteam. Neste contexto entram alguns outros personagens muito interessantes que so: o subprojeto, o programa, o portflio e o subportflio (novidade na 5 edio), definindo assim uma estrutura hierrquica clara, conforme mostrado no grfico abaixo.

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Planejamento Estratgico

Atende Programa Portflio Projeto

Programa

Projeto

Subportiflio

Projeto 1

Projeto 2

Subprojeto 1

Subprojeto 2

5.1.

Projetos.

Todo mundo aqui j tem uma definio perfeita do que vem a ser um projeto n? Mas agora, alm de sua definio padro ns tambm iremos ver como que ele trabalha contextualizado dentro de uma instituio. Agora os projetos entram em uma viso dita realmente mais estratgica e til para a organizao, neste contexto e tendo em mos o planejamento estratgico da instituio eles comeam a ser utilizados como meio de atingir metas e objetivos organizacionais. Outro ponto importante a ser observado que mesmo nesta viso, podem existir projetos sendo tratados de forma que no estejam agregados s metas e aos objetivos estratgicos organizacionais, mas a regra que se tem neste tipo de contextualizao que eles sejam realizados com tal propsito. Dentro deste contexto (de planejamento estratgico) e com a ideia que os projetos tambm podem ocorrer em certos momentos fora do contexto temos ento que um projeto surge como um meio claro de se organizar as atividades que no poderiam ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organizao, recebendo motivaes externas e internas para que sejam iniciados, como: a) Demandas de mercado.

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b) Necessidades organizacionais. c) Solicitaes de cliente. d) Avanos tecnolgicos. e) Requisitos legais. 5.2. Subprojetos. Os subprojetos aqui se tornam uma forma de dividir o projeto em partes que precisam ser conduzidas separadamente e que possuem caractersticas prprias, vo ento se apresentarem comumente como entregas sendo realizadas para o projeto ao qual esto vinculados e uma grande possibilidade de estarem sendo desenvolvidos por equipes externas ou at mesmo por um fornecedor externo do projeto, seria como o caso do projeto de implantao de uma nova tecnologia, ou um novo software, no qual teramos a parte de desenvolvimento deste software sendo realizada por uma fbrica de software e o levantamento dos requisitos do projeto sendo realizado por outra fbrica de software, vejam bem que teramos aqui ento dois subprojetos ocorrendo, enquanto o projeto principal continuaria tratando tranquilamente das suas atividades de projeto e obtendo retorno das entregas realizadas pelos subprojetos. Outra caracterstica dos subprojetos que eles no existem sem o seu respectivo projeto, bem como cada um deles pode ter sem problemas o seu Gerente de Projetos especfico.

5.3.

Programas.

Olha, primeira observao a ser feita, o conceito programa aqui no o mesmo aplicvel a software, dentro de contexto de gerenciamento de projetos programas so uma forma de agrupar a organizar projetos com propsitos comuns ou intimamente relacionados e que por uma avaliao prvia, precisam ser tratados e conduzidos de forma coordenada, sendo que desta forma eles possam ainda obter benefcios e controles que no estariam disponveis se fossem gerenciados individualmente. O interessante aqui que mesmo ele contendo projetos relacionados entre si, ele no precisa se ater somente aos projetos, pois pode sem problemas existir elementos tratados fora do escopo dos seus projetos agregados.

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Sua meta principal atingir objetivos e benefcios estratgicos do programa, gente, ele vai atingir seus prprios objetivos... rs... mas pense bem, se ele foi criado para agrupar e conseguir organizar os projetos de forma que eles obtenham benefcios e controles que no estariam disponveis quando no agrupados, ento por que ele deveria se preocupar com vises externas? Estas j so tratadas pelos prprios projetos, fica claro isso? Vamos ento exemplificar, observem os programas do governo federal, olhem que interessante como o que foi lanado no ms de fevereiro de 2011 pelo governo da Dilma, o programa Aqui tem farmcia popular e reparem que ele envolve projetos internos de desenvolvimento de aplicao, levantamento de novas farmcias, projeto oramentrio e por ai vai, de forma que todos eles consigam trabalhar juntinhos e trazendo assim benefcios que se caso fossem colocados para serem trabalhados em separado, eles no conseguiriam obter xito e repare mais ainda, o programa est trabalhando para atingir os seus prprios objetivos.

5.4.

Portflio.

Propositalmente colocado como tpico final, ele que pega tudo que vimos acima no contexto de gerenciamento de projetos e organiza em uma definio mais formal ele seria a coleo de projetos e programas e outros trabalhos que so agrupados em uma viso estratgica para facilitar o gerenciamento, a fim de atender aos objetivos estratgicos. Huuummmmm professor, agora tudo faz sentido, isto mesmo, revejam abaixo a figura que coloquei no inicio do assunto Contexto de Gerenciamento de Projetos e reparem que inclusive no relacionamento entre portflio e planejamento estratgico, eu trabalhei com a palavra atende e no atoa, justamente este o papel dele.

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Planejamento Estratgico

Atende Programa Portflio Projeto

Programa

Projeto

Subportiflio

Projeto 1

Projeto 2

Subprojeto 1

Subprojeto 2

Agora um ponto forte de ateno que ns no temos nenhum tipo de ligao obrigatria entre programas e projetos dentro de um portflio, mas podem existir tais ligaes? Podem sim, mas no so obrigatrias, afinal de contas posso ter um grupo de projetos trabalhando para atingir alguns objetivos estratgicos intimamente ligados e agrupados em um programa, bem como posso ter projetos que no precisam ser agrupados que mesmo assim podero atingir as metas e objetivos estratgicos da instituio sem problemas. Gostaria de chamar a ateno que agora quando falamos em portflio, estamos falando de uma viso mais estratgica do contexto de gerenciamento de projetos e que automaticamente temos uma preocupao maior com priorizaes e tpicos do gnero. O portflio tem como meta maximizar o valor do portflio tratando assim dos programas e projetos em dois formatos: a) Identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados. b) Analise de projetos e programas para priorizar e alocar recursos. Reparem que assim teremos dentro da organizao programas e projetos priorizados, autorizados, gerenciados e com os seus respectivos recursos alocados e mais ainda, a possibilidade de termos portflios dentro de outros portiflio, dai algum aluno vai me

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perguntar Professor, pra que isso? segmentao e especial izao de projetos dentro da organizao.

Exerccio.
(TRE RJ Analista Judicirio Anlise de Sistemas 2012) Acerca de gerenciamento de projetos aderente ao PMBOK 4 e de sua relao com a gesto estratgica da organizao, seu gerenciamento de servios, sua governana de TI e qualidade de seu software, julgue os itens que se seguem. 10- [84] Nos processos de aquisio de sistemas no mbito da governana de TI da organizao, a gesto dos projetos subordinados a tais processos no realizada por meio da abordagem de gerenciamento de porta-flio, no mais alto nvel organizacional. Comentrio: Senhores, um timo entendimento que precisamos ter quando falamos do Contexto de Gerenciamento de projetos nas organizaes diz respeito justamente ao que se prope o portflio (porta-flio, como seja), o programa e o projeto. Quando acompanhamos uma viso de projeto dentro desta estrutura ns temos de sempre ter em mente que um portflio se prope a maximizar o seu prprio valor, claramente ele vai lhe dar com projetos sim, mas vai fazer isso oferecendo formas se priorizar os projetos. Agora quando falamos de um nvel onde temos projetos, ai sim onde vamos tratar de projetos subordinados aos processos organizacionais, como por exemplo, o processo de aquisio, conforme o prprio item nos traz, pois no vai ser mesmo no mais alto nvel organizacional que isso ser tratado. Portanto, item Correto. 11- [14]. O gerenciamento de projetos tem por objetivo primordial a satisfao de

requisitos de software demandados pelos clientes da rea de TI. Comentrio: No senhores, veremos que o gerenciamento de projetos tem por objetivo servir como meio para se atingir as metas e objetivos estratgicos da organizao. Veja que outra forma de resolvermos tal questo seria negativando justamente por sabermos que um projeto deve obrigatoriamente atender s necessidades de negcio da sua organizao, pois

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se no fosse por isso, no haveria porque ele existir. O atendimento aos requisitos de software se torna aqui sim um resultado do projeto, mas no o seu objetivo primordial. Logo, item Errado. (TRE ES Analista Judicirio Anlise de Sistemas 2011) A crescente aceitao do gerenciamento de projetos indica que a aplicao de conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e tcnicas adequados pode ter um impacto significativo no sucesso de um projeto. No guia PMBOK4, identifica-se esse subconjunto do conhecimento em gerenciamento, que pode ser empregado na maioria dos projetos, como boa prtica. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 4. ed., Project Management Institute: 2008, p. 4 (com adaptaes). Tendo o texto acima como referncia inicial e considerando o guia PMBOK4, julgue os itens que se seguem, relativos a gerenciamento de projeto. 12- [95] O gerenciamento de portflios, que, entre outras finalidades, visa garantir que projetos e programas sejam analisados de modo a se priorizar a alocao de recursos, deve ser consistente e estar alinhado s estratgias da organizao. Comentrio: Quando falamos em portflio, devemos ter em mente algumas caractersticas: Estamos aqui falando de uma viso mais estratgica do contexto de gerenciamento de projetos. Temos aqui uma preocupao maior com priorizaes. O portflio gerado de acordo com as expectativas estratgicas de sua organizao e como tal, deve estar obrigatoriamente alinhado estratgia. O portflio tem como meta maximizar o valor do portflio tratando assim dos programas e projetos em dois formatos: a) Identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados. b) Analise de projetos e programas para priorizar e alocar recursos. Portanto, item Correto.

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13- [96] Define-se programa como um grupo de operaes relacionadas e gerenciadas de modo coordenado com vistas obteno de benefcios e controle, que no seriam alcanados caso essas operaes fossem gerenciadas em separado. Comentrio: Conforme definio de programa, ele uma forma de agrupar a organizar projetos com propsitos comuns ou intimamente relacionados e que por uma avaliao prvia, precisam ser tratados e conduzidos de forma coordenada, sendo que desta forma eles possam ainda obter benefcios e controles que no estariam disponveis se fossem gerenciados individualmente. Veja que o avaliador misturou um pouco dos conceitos de programa e de processo e o concurseiro que no estivesse atento poderia at mesmo ter marcado tal item como Correto, mas ele est Errado. (TRE BA Tcnico Judicirio Operao de Computadores 2010) Julgue os itens a seguir, acerca de gerenciamento de projetos e PMBOK. 14- [101] No contexto de gerenciamento de projetos, um projeto pode estar inserido hierarquicamente sob um porta-flio ou sob um programa. Comentrio: Prezados alunos, para comentar tal questo eu farei uso inicial de um grfico, o qual eu gostaria que todos aqui levassem consigo para a prova.

P la n e ja m e n to E s tra t g ic o

A te n d e P ro g ra m a P o rtf lio P ro je to

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Fora todas as definies que poderamos ter de um projeto, temos de levar em considerao que existe aqui uma relao hierrquica a ser reconhecida e vejam que tal relao, conforme o grfico apresentado nos coloca um projeto relacionado sim a um portflio ou a um programa, conforme o avaliador nos indicou na questo. Portanto, item Correto. Bem Senhores, vamos dando uma paradinha por aqui. Nas prximas aulas faremos um tour interessantssimo no PMBok, com um nmero muito maior de questes, incluindo questes da FCC e se necessrio at de outras Bancas, para que assim consigam ir para a prova com um grande conhecimento acumulado sobre o assunto. Acredito que tenha alcanado o meu objetivo nesta aula que seria mostrar para os senhores o que esperar do curso, correto? Ento espero vocs na aula 01. No percam seu tempo de estudo, corram e se matriculem logo para que possam estudar o assunto bem antes da sua prova. Fechou?

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6. Lista dos Exerccios trabalhados na aula.


(TCE-AM Analista Tcnico de Controle Externo TI 2012 FCC) 1- Os cinco grupos de processos descritos pelo PMBOK Guide que so utilizados para organizar e descrever a realizao do projeto so: a) Anlise, Programao, Teste, Implementao e Monitoramento. b) Levantamento e Classificao de Requisitos, Desenho, Programao, Teste e Implementao. c) Levantamento de Requisitos, Projeto, Design, Implementao e Teste. d) Planejamento, Organizao, Projeto, Implementao e Acompanhamento. e) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle e Encerramento. (Telebrs Especialista em Gesto de Telecomunicaes TI 2013 - Cespe) De acordo com o PMBOK, gerenciar projetos aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Acerca dos conceitos bsicos do PMBOK, julgue os itens seguintes. 2- [93] Os projetos de uma organizao geram sempre o mesmo resultado. (TRE ES Analista Judicirio Anlise de Sistemas 2011) A crescente aceitao do gerenciamento de projetos indica que a aplicao de conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e tcnicas adequados pode ter um impacto significativo no sucesso de um projeto. No guia PMBOK4, identifica-se esse subconjunto do conhecimento em gerenciamento, que pode ser empregado na maioria dos projetos, como boa prtica. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 4. ed., Project Management Institute: 2008, p. 4 (com adaptaes). Tendo o texto acima como referncia inicial e considerando o guia PMBOK4, julgue os itens que se seguem, relativos a gerenciamento de projeto. 3- [94] Um projeto pode ser definido como o esforo temporrio empreendido para se criar um produto, servio ou resultado, e o seu trmino somente alcanado quando se atingem os objetivos. (TRE BA Tcnico Judicirio Programao de Sistemas 2010)

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Quanto a gerenciamento de projeto, julgue os itens subsequentes. 4- [99] O gerenciamento de qualquer projeto no ser realizado com sucesso sem bons gerentes. Assim, um bom gerente necessita de um conjunto de habilidades para realizar suas tarefas. No campo das relaes interpessoais, um bom gerente deve possuir influncia, persuaso e facilidade de negociao. (TRE BA Tcnico Judicirio Programao de Sistemas 2010) Quanto a gerenciamento de projeto, julgue os itens subsequentes. 5- [97] O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre algumas variveis consideradas fundamentais para todo projeto. Essas variveis - tempo, custo e recursos so tambm conhecidas como tringulo da gerncia de projeto. Se um lado desse tringulo (varivel) alterado, os outros sofrem impacto. (TRT 10 Analista Judicirio TI 2013)
Com base no PMBOK, julgue os prximos itens, relativos a gerenciamento de projetos. 6- [90] A adoo do PMBOK contribui para que os projetos de uma empresa no sofram

influncias dos fatores ambientais que venham a alterar suas estruturas-padro, podendo o PMBOK ser empregado por qualquer tipo de organizao.
7- [92] Os projetos operacionais so temporrios e com fim definido, ao passo que o

trabalho operacional contnuo e repetitivo. (ANAC Analista Administrativo rea 4 2012) Em conformidade com os conceitos do guia PMBOK (conhecimento em gerenciamento de projetos), verso de 2008, julgue os itens seguintes, acerca dos conceitos de gerenciamento de projetos de TI.
8- [64] O desenvolvimento de um novo software poder ser conduzido como o gerenciamento de um projeto e as operaes podero ser conduzidas como gerenciamento dos processos do negcio.

(TRE BA Tcnico Judicirio Operao de Computadores 2010) Julgue os itens a seguir, acerca de gerenciamento de projetos e PMBOK.

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9- [100] Projeto um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto especificado de produtos, resultados ou servios. (TRE RJ Analista Judicirio Anlise de Sistemas 2012) Acerca de gerenciamento de projetos aderente ao PMBOK 4 e de sua relao com a gesto estratgica da organizao, seu gerenciamento de servios, sua governana de TI e qualidade de seu software, julgue os itens que se seguem. 10- [84] Nos processos de aquisio de sistemas no mbito da governana de TI da organizao, a gesto dos projetos subordinados a tais processos no realizada por meio da abordagem de gerenciamento de porta-flio, no mais alto nvel organizacional. 11- [14]. O gerenciamento de projetos tem por objetivo primordial a satisfao de

requisitos de software demandados pelos clientes da rea de TI. (TRE ES Analista Judicirio Anlise de Sistemas 2011) A crescente aceitao do gerenciamento de projetos indica que a aplicao de conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e tcnicas adequados pode ter um impacto significativo no sucesso de um projeto. No guia PMBOK4, identifica-se esse subconjunto do conhecimento em gerenciamento, que pode ser empregado na maioria dos projetos, como boa prtica. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 4. ed., Project Management Institute: 2008, p. 4 (com adaptaes). Tendo o texto acima como referncia inicial e considerando o guia PMBOK4, julgue os itens que se seguem, relativos a gerenciamento de projeto. 12- [95] O gerenciamento de portflios, que, entre outras finalidades, visa garantir que projetos e programas sejam analisados de modo a se priorizar a alocao de recursos, deve ser consistente e estar alinhado s estratgias da organizao. 13- [96] Define-se programa como um grupo de operaes relacionadas e gerenciadas de modo coordenado com vistas obteno de benefcios e controle, que no seriam alcanados caso essas operaes fossem gerenciadas em separado. (TRE BA Tcnico Judicirio Operao de Computadores 2010) Julgue os itens a seguir, acerca de gerenciamento de projetos e PMBOK.

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14- [101] No contexto de gerenciamento de projetos, um projeto pode estar inserido hierarquicamente sob um porta-flio ou sob um programa.

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7. Gabarito.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. E. E. E. C. E. E. C. C. E. C. E. C. E. C.

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Bem gente, por hoje s, caso tenham dvidas sobre o contedo enviem e-mail para gabriel.pacheco@tiparaconcursos.net, caso tenham dvidas sobre o site, sugestes ou reclamaes, enviem e-mail para faleconosco@tiparaconcursos.net.

Como deu trabalho para escrever esta aula e todas as outras que viro tambm vo dar, caso resolva utiliz-la para qualquer fim, favor citar a fonte e tambm me avisar, faria o mesmo com algum material escrito aqui por qualquer um dos senhores.

Lembrem-se sempre: seu maior adversrio voc!!! Abraos a todos!!!!

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