Edmarson Bacelar Mota

Consultor do Instituto MVC edmarson@institutomvc.com.br www.institutomvc.com.br

ALGUMAS REFLEXES (1)

No h vento favorvel para aquele que no sabe aonde vai.
Sneca

Quando voc rouba de um outro plgio. Quando rouba de vrios pesquisa.

Wilson Mizner

A maior dificuldade do mundo no fazer com que as pessoas aceitem novas idias, mas sim faz-las esquecer as velhas.
John Maynard Keynes

Toma conselho com o vinho, mas depois decide com a gua.

Benjamin Franklin

Senhor, Dai-me a coragem para mudar as coisas que podem ser mudadas, a serenidade para aceitar as coisas que no podem ser mudadas e, principalmente, a sabedoria para distinguir umas das outras.
Santo Incio de Loyola

ALGUMAS REFLEXES (2)

No existe nenhum caminho sem riscos para o futuro; devemos escolher que srie de riscos desejamos correr.
Theobald

No basta o remdio ser eficaz, o paciente tem que estar dentro do Prazo de validade. Quando os ventos da mudana chegarem, no construa abrigos, construa cata-ventos.
Claus Mller

Todas as situaes tm uma pequena parte de importncia e Deve-se sempre procurar a essncia das situaes. Uma grande parte de detalhes desnecessrios (bagao). Mais que as idias, so os interesses que separam os homens.
Charles Alexis de Tocqueville

UMA DEFINIO DE INSANIDADE

CONTINUAR FAZENDO O QUE SEMPRE FIZEMOS E ESPERAR RESULTADOS DIFERENTES

ALGUMAS PREVISES (E DECISES ASSOCIADAS) (1)

O fongrafo ... no tem nenhum valor comercial
Thomas Edison, referindo-se sua prpria descoberta, em 1880

Vo com mquinas mais pesadas do que o ar invivel e insignificante, se no impossvel

Simon Newcomb, astrnomo de renome, em 1902

Mulher sensvel e responsvel no deseja votar

Grover Cleveland, 1905

Os grupos com guitarras esto acabando

Decca Records, ao dispensar os Beatles (1962)

ALGUMAS PREVISES (E DECISES ASSOCIADAS) (2)

Quem, diabos, vai querer ouvir um ator falar
Harry Warner Warner Brother Pictures, 1927

Creio que no mundo existe mercado para uns cinco computadores

Thomas J. Watson, Presidente da IBM, 1943

No h qualquer razo para as pessoas terem um computador em casa

Ken Olsen, Presidente da Digital Equipment Corporation (DEC), 1977

PORQUE A TOMADA DE DECISES UM DESAFIO CADA VEZ MAIOR

SOBRECARGA DE INFORMAES UM RITMO DE MUDANAS ACELERADSSIMO INCERTEZA CRESCENTE POUCOS PRECEDENTES HISTRICOS DECISES FREQENTES DECISES MAIS IMPORTANTES METAS CONFLITANTES MAIS OPORTUNIDADES PARA FALHAS DE COMUNICAO MENOS OPORTUNIDADES DE CORRIGIR ERROS APOSTAS MAIS ALTAS

O PROCESSO DECISRIO COMO UM TEMA MULTIDISCIPLINAR

Percepo Liderana Negociao DECISES Resoluo de Conflitos

Razo

Modelo de Gesto

Comunicao Inteligncia Emocional Grau de Democratizao

Nvel de Burocratizao Criatividade

FATORES QUE INFLUENCIAM OS RESULTADOS

AS MAIORES CHANCES DE SE OBTER UM BOM RESULTADO, A PARTIR DE UMA DECISO, POR MEIO DE UM BOM PROCESSO DE DECISO. PARA SE COMPREENDER MELHOR O DILEMA DO PROCESSO VERSUS RESULTADO, DEVE-SE ANALISAR DE ONDE VM OS BONS RESULTADOS.

H TRS ASPECTOS QUE INFLUENCIAM OS RESULTADOS:

POSSIBILIDADES
FATORES INCONTROLVEIS, A SORTE etc

DECISO
O PENSAMENTO E O PROCESSO DE DECISO

EXECUO
IMPLEMENTAO E OUTROS FATORES SOB SEU CONTROLE

OS TRS FATORES QUE DETERMINAM RESULTADOS

POSSIBILIDADES

DECIDIR

RESULTADOS

FAZER

PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

AS QUATRO ETAPAS

QUADROS REUNIO DE INTELIGNCIAS

OBTENO DE CONCLUSES
APRENDIZADO COM A EXPERINCIA

PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

AS QUATRO ETAPAS

Quadros

Reunio de Inteligncias

Obteno de Concluses

Aprendizado com

a Experincia

PROCESSO DE TOMADA DE DECISO AS QUATRO ETAPAS (1)

QUADROS
Os QUADROS determinam o ponto de vista a partir do qual quem toma decises observa a questo e define parmetros para os aspectos da situao que considera importantes e tambm para os que no considera importantes. Eles determinam de modo preliminar quais critrios fazem preferir uma opo em lugar de outra.

PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

AS QUATRO ETAPAS (2)

REUNIO DE INTELIGNCIAS
Quem rene inteligncias deve buscar os fatos e as opes j conhecidas e produzir avaliaes razoveis dos fatos desconhecidos, para permitir a tomada de deciso face incerteza. importante evitar as armadilhas do excesso de confiana nas suas crenas atuais e a tendncia de s buscar informaes que confirmem suas crenas.

PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

AS QUATRO ETAPAS (3)

OBTENO DE CONCLUSES
Quadros slidos e boa inteligncia no so garantia de uma deciso sbia. As pessoas no podem tomar boas decises consistentemente utilizando apenas o julgamento baseado na experincia, mesmo tendo dados excelentes sua disposio. Uma abordagem sistemtica conduzir a escolhas mais precisas, como geralmente acontece, de modo bem mais eficiente que horas gastas com pensamento desorganizado. Isso particularmente verdadeiro em configuraes de grupos.

PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

AS QUATRO ETAPAS (4)

APRENDIZADO COM A EXPERINCIA

Quem toma decises pode aprimorar continuamente suas habilidades somente pelo aprendizado sistemtico com os resultados de decises anteriores. Alm disso, se o aprendizado comea quando uma deciso implementada da primeira vez, podem ser feitos os primeiros aprimoramentos deciso ou plano de implementao, o que pode significar a diferena entre sucesso e fracasso.

PENSAMENTO LINEAR

UMA CAUSA

UM PROBLEMA

UMA SOLUO

PENSAMENTO SISTMICO

VRIAS CAUSAS

UM PROBLEMA

VRIAS SOLUES

QUESITOS DE UMA INFORMAO

QUALIDADE

ADEQUAO
OPORTUNIDADE CLAREZA RELATIVIDADE CUSTO

INFORMAO

CICLO DO APRENDIZADO
IGNORNCIA

CONFLITO CONHECIMENTO

SABEDORIA

FONTES DE RESTRIO COGNITIVA

LIMITADA DE PROCESSAMENTO CAPACIDADE DO CREBRO HUMANO

DESCONHECIMENTO DE TODAS AS ALTERNATIVAS POSSVEIS PARA RESOLVER O PROBLEMA

DOS ASPECTOS INFLUNCIA EMOCIONAIS E AFETIVOS

NVEIS DE INCERTEZA

Ambigidade Verdadeira Uma Faixa de Futuros 1 2 3 Futuros Alternativos

Um Futuro Bem Claro

ESCOLHA: UMA PIRMIDE DE ABORDAGENS

Anlise de Valor Ponderao de Decises

Procedimentos Heursticos
(atalhos genricos e adequados)

Escolha Intuitiva
(julgamentos baseados na experincia)

PIRMIDE DE ABORDAGENS Prs e Contras de Cada Tipo

Mtodo Utilizado
INTUIO REGRAS PONDERAO ANLISE DE VALOR

Qualidade
Baixa Moderada Alta Muito Alta

Esforo
Baixo Pequeno Alto/Baixo** Muito Alto

Transparncia*
Muito baixa Moderada Muito alta Em geral baixa

* A transparncia indica quo fcil verbalizar a regra e tambm para convencer ou legitimar a deciso frente aos outros ** Construir um modelo de ponderao de importncia exige muito esforo na primeira vez, porm depois pode ser reutilizado facilmente, com novos valores numricos

PROCESSO DE DECISO
Modelo Auren Uris ETAPAS:
1. ANLISE E IDENTIFICAO DA SITUAO E DO PROBLEMA
2. DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS 3. COMPARAO ENTRE ALTERNATIVAS 4. CLASSIFICAO DOS RISCOS DE CADA ALTERNATIVA 5. ESCOLHA DA MELHOR ALTERNATIVA 6. EXECUO E AVALIAO

MASP
Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas
ETAPAS:
1. ESTUDO DO PROCESSO 2. IDENTIFICAO DO PROBLEMA 3. OBSERVAO DA SITUAO 4. ANLISE DO PROBLEMA 5. AO 6. VERIFICAO 7. NORMALIZAO

8. CONCLUSO

CICLO PDCA

CICLO PDCA

CICLO PDCA
NO TRATAMENTO DE PROBLEMAS
Passo 1 Identificao do problema Passo 2 Observao Passo 3 Anlise Passo 4 Plano de ao Passo 5 Ao Passo 6 Verificao Passo 7 Padronizao (ou NO) Passo 8 Concluso

ALGUNS CONCEITOS

HORA da VERDADE

FRONT OFFICE (Proscnio, Palco)

BACK OFFICE (Bastidores, Retaguarda)

MELHORIA CONTNUA (Kaizen)

INOVAO q
e Q

INCUBADORAS DA QUALIDADE

Incubadora BENIGNA
(via CUSTOS DA QUALIDADE) INVESTIMENTOS

Incubadora MALIGNA
(via CUSTOS DA NO-QUALIDADE) PERDAS

INCUBADORA MALIGNA
Remdios para seu Fechamento
CAUSAS Sendo feita por amadores Foco no q Planejamento sem participao dos que sero afetados Planejamento feito por mtodos empricos e/ou sem sistematizao Planos transferidos para operaes sem anlise da capacidade do processo REMDIOS Treinar os amadores para que se tornem profissionais Aumentar foco para Q Exigir a participao Planejamento atravs de mtodos organizados e sistemticos Exigir anlise e prova da capacidade do processo

ESTRATGICO & TTICO/OPERACIONAL EFICAZ & EFICIENTE (1) EFICINCIA (Associado a TTICA) Do things right (FAZER CERTO) EFICCIA (Associado a ESTRATGIA) Do the right thing (FAZER A COISA CERTA)

ESTRATGICO & TTICO/OPERACIONAL EFICAZ & EFICIENTE (1)

EFICINCIA (TTICA)
nfase nos Meios

EFICCIA (ESTRATGIA)
nfase nos Resultados

Resolver Problemas
Salvaguardar os Recursos Cumprir Tarefas e Obrigaes Presena nos Templos Rezar

Atingir Objetivos
Otimizar a Utilizao dos Recursos Obter Resultados

Prtica dos Valores Religiosos

Ganhar o Cu

PLANEJAMENTO & CRIATIVIDADE

PLANEJAMENTO
VERSUS OU E ?

CRIATIVIDADE

PROATIVIDADE & REATIVIDADE

PROATIVIDADE
ASSUMIR A RESPONSABILIDADE POR TODAS AS OPES E OMISSES, EXERCENDO A LIBERDADE RESPONSVEL, A LIBERDADE PARA CUMPRIR OS COMPROMISSOS ESCOLHIDOS. ASSUMIR O CONTROLE DOS EVENTOS QUE PODEM SER CONTROLADOS.

REATIVIDADE
LIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E PROCESSOS ALHEIOS NOSSA CAPACIDADE DE INFLUNCIA, INTERFERNCIA OU DECISO. A NICA RESPOSTA RAZOVEL NESTAS CIRCUNSTNCIAS A NOSSA CAPACIDADE DE ADAPTAO.

RVORE DECISRIA BAYESIANA

Este processo mapeia todas as alternativas existentes a partir de cada n ou ponto de deciso, at o esgotamento de solues e alternativas. Pode-se quantificar probabilidades de ocorrncia e tentar traar caminhos mais previsveis. Funciona muito bem dentro de um pensamento linear e de relativa complexidade.

OPO C
OPO A INCIO OPO B OPO E OPO D

RVORE DE DECISO - Exemplo

RESULTADO Previso de chuva Organizar Socorro Chove Tudo bem

No chove

Frustrao, despesa extra

No organizar Socorro

Chove

Desastre, cidade furiosa

No chove

Ainda bem

Organizar Socorro Previso de tempo bom No organizar Socorro

Chove

Grande sabedoria!

No chove

Grande burrice!

Chove

Desastre, mas a culpa da previso do tempo que erra sempre Ufa, a previso do tempo acertou, como sempre

No chove

DECISES so as ESCOLHAS que

PROCURAM RESOLVER PROBLEMAS E APROVEITAR OPORTUNIDADES

Frustrao Irritao Percepo de diferena entre situao ideal e real Perspectiva de prejuzo Interesse Desafio Perspectiva de recompensa OPORTUNIDADE PROBLEMA

DECISO

BLOQUEIOS MENTAIS
ISSO NO TEM LGICA BRINCAR FALTA DE SERIEDADE A RESPOSTA CERTA PROIBIDO ERRAR SIGA AS NORMAS SEJA PRTICO EVITE AMBIGIDADES NO SEJA BOBO ISSO NO DA MINHA REA EU NO SOU CRIATIVO

PENSAMENTO LATERAL (1)

Gera idias novas e o abandono das antigas. Descontinuidade como caracterstica distinta. Busca evitar o bvio. Modifica, gerativo. Tem como propsito o movimento. No reconhece a adequao de uma soluo, sempre tenta buscar outra melhor. Procura perguntas.

PENSAMENTO LATERAL (2)

A concluso deve vir antes da evidncia. Explora as direes menos provveis. Aumenta as chances de um resultado mximo, mas no faz promessas . Talvez seja utilizado apenas em 5% do tempo ou menos. Gera uma nova idia. Ningum jamais estar certo.

COERNCIA E CONSISTNCIA
Muitas decises interconectadas, no mundo real, podem ser percebidas (enquadradas) como separadas ou conjuntas. A diviso do processo decisrio por toda a organizao tende a aumentar o potencial de escolhas inconsistentes ou noracionais.
Necessria a identificao e integrao das decises que envolvem risco

O PROCESSO DE COORDENAR VRIAS PARTES

Regras para a alocao dos recursos, para a coordenao do processo e para a tomada de decises
Grupos so mistos (cooperativos e competitivos) Justia Diferentes modelos de solues justas Formulao de trade-offs Agenda interesses variados e, por vezes, ocultos

MODELOS PARA DECISO EM GRUPO

CONSENSO

MAIORIA
MINORIA

MEDIAO
ESPECIALISTA

DOMNIO DA AUTORIDADE, SEM DISCUSSO

DOMNIO DA AUTORIDADE, COM DISCUSSO

REGRAS PARA AVALIAO DA QUALIDADE DO ACORDO

O grupo expande o foco da discusso para incluir todas as questes negociveis? O grupo discute prioridades e preferncias entre as questes? O foco do grupo est em solucionar o problema?

O grupo consideraria solues inovadoras?

O grupo tem interesse em fazer trocas nas questes de maior prioridade?

FERRAMENTAS DE APOIO

INFORMAES, IDIAS E OPES

BRAINSTORMING (Tempestade de Idias) FASE 1

FLORESCIMENTO DAS IDIAS

FASE 2
ANLISE PARA CERTEZA DA COMPREENSO

FASE 3
ANLISE CRTICA E CONSENSOS

BRAINSTORMING (Variaes)

BRAINWRITING
BRAINSTORMING INVERTIDO (Sesso Pichao)

ANLISE DOS CAMPOS DE FORAS

FORAS PROPULSORAS FORAS RESTRITIVAS QUANTIFICAO DAS FORAS ESTRATGIAS/AES ASSOCIADAS

ANLISE DOS CAMPOS DE FORAS Exemplo

ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS VACINAS
MNIMA CONFIGURAO POSSVEL DE HARDWARE SOFTWARE PROVEDOR DE ACESSO DISPONIBILIZAR OS SOFTWARES NECESSRIOS PARCERIA COM PROVEDORES IMPLEMENTADO

STATUS
IMPLEMENTADO

+
BAIXO CUSTO VENDEDOR DISPONVEL A TODOS TECNOLOGIA COMUNICAO COM A HARDWARE

EMPRESA
INTERATIVO IMAGEM DA EMPRESA FCIL ATUALIZAO

LINHA TELEFNICA / CABO

INFORMAO DISPONVEL PARA CONCORRNCIA TEMPO DE ACESSO > CUSTO CONHECER O ENDEREO DIVULGAO DO ENDEREO EM TODO O MATERIAL DE PUBLICIDADE IMPLEMENTADO

ESTRUTURANDO e CLASSIFICANDO

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

CAUSAS

(1)

EFEITO

CAUSAS

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

(2)

EFEITO

Sub (subcausa)

Causa
subcausa

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO .. Exemplo ..

O QUE , O QUE NO , A AVALIAR MELHOR

O QUE O QUE NO A AVALIAR MELHOR

PARETO
Quantidade de Itens No-Conformes
200 160 100

20%

80 60

80%
120

80
40

40
20

A B Poucos, mas vitais

D E Muitos e triviais

TIPOS DE NC

Percentual Acumulado (%)

PARETO - Exemplo

300

100 80

200

Count

60 40 20 0 0
S A AR AR AS LH DA UL UL O DO E S GU RA G EG P A O A U E R A E R R T R E R R F I D T S R A MI AN AD OU OI TA EP RA CH RC AS TU AL AD PR F A R S I E M V P CO er s Ot h

100

Defect
Count Percent Cum %

144 50,0 50,0

40 13,9 63,9

26 9,0 72,9

21 7,3 80,2

19 6,6 86,8

12 4,2 91,0

11 3,8 94,8

10 3,5 98,3

5 1,7 100,0

Percent

ESCOLHENDO e PRIORIZANDO

MATRIZ PONDERADA

CRITRIOS

ALTERNATIVA 1 NOTA x PESO

ALTERNATIVA 2 .. ALTERNATIVA a NOTA NOTA x PESO NOTA NOTA X PESO

FATOR PESO NOTA

F1

P1

F2
F3 Fn

P2
P3 Pn
SOMA 100 % 1 SOMA 2 SOMA a

..

MATRIZ PONDERADA Exemplo 1

Blue Tree Morumbi

PESO (%)

HTSP

RENAISSANCE

MELI

Mdia

Indice

Preo
Localizao Estrutura de Eventos Estrutura de Hospedagem Atendimento Eventos Atendimento Hospedagem Alimentos e Bebidas Segurana

15 20 10 10 15 15 10 5 100

3 2 5 2 3 2 3 4

0.45 0.40 0.50 0.20 0.45 0.30 0.30 0.20 2.80

1 5 2 4 3 4 3 3

0.15 2 1.00 3 0.20 2 0.40 2 0.45 2 0.60 2 0.30 4 0.15 2 3.25

0.30 4 0.60 3 0.20 1 0.20 1 0.30 1 0.30 2 0.40 2 0.10 2 2.40

0.60 0.60 0.10 0.10 0.15 0.30 0.20 0.10 2.15

0.35 0.73 0.17 0.23 0.30 0.40 0.30 0.12 2.60

1.29 0.55 3.00 0.86 1.50 0.75 1.00 1.71 1.08

TOTAL

MATRIZ PONDERADA Exemplo 2

Mkt Comunicao

Conhec. / Hab.

Fer. de Qualidade

Relac. Comercial

Geren. Reunies

Auto-motivao

Negociao

Liderana

Aplicao

Produtos

Christian Augusto Sakaguti Aguiar Alexandre Juliana Luciana SCORE2

8 8 8 8 6 6 6 50

8 8 8 8 6 6 6 50

9 8 9 9 8 8 6 57
Mdio = 5/6

9 9 8 9 9 9 6 59

8 6 8 5 8 8 8 51
Baixo = 2/3

9 9 9 6 9 9 9 60

9 9 6 6 6 6 8 53

9 8 6 6 6 6 8 51

8 8 6 6 9 9 8 51

9 9 9 9 9 9 9 63

86 82 77 72 78 76 74

Notas: Alto = 8/9 Critrios de Avaliao:

Nenhum = zero

SCORE1 - 75% do total (nota de corte = 67,5); SCORE2 - 75% do total (nota de corte = 47,25).

SCORE1

PDCA

MATRIZ DE IMPACTO
(OPORTUNIDADES/AMEAAS versus PROBABILIDADE)
PROBABILIDADE de OCORRNCIA

ALTA ALTO EFEITO (IMPACTO)

MDIA

BAIXA

BAIXO

SIGLAS UTILIZADAS: MA ... Muito Alto A ... Alto M ... Mdio B ... Baixo MB ... Muito Baixo

MATRIZ DE IMPACTO Exemplo Slide 1

PROBABILIDADE MB IMPACTO MB B M A MA B B B B B B M B A MA

M M

M M

M M

M
M

M
M

A A

A A

A A

MATRIZ DE IMPACTO Exemplo Slide 2

Probabilidade N. P Riscos identificados
MA

Impacto AF
MB MA

MB

Ameaas - Negcio
A1 A2 A3 A4 A5 1 3 5 2 6
Insucesso na obteno dos recursos junto a uma instituio financeira
MA

A A A A A

B B

MB

MA

A A A A A

M M M M M

B B B B B

MB

M B B B B

No recebimento dos recursos provenientes do emprstimo na data prevista

No cumprimento do prazo estimado para abertura do negcio legalmente na Junta Comercial Ineficcia do Plano de Marketing e Comercializao Mudana de Estratgia dos Concorrentes

MA

MB

MA

MB

MA

M M M

B B B

MB

MA

MB

MA

MB

MA

MB

MA

MB

MA

MB

A6

Atraso na regularizao do negcio

MB

MATRIZ DE IMPACTO - Exemplo Slide 3

N. P Riscos identificados
MA

Probabilidade

Impacto
MB MA

A M B

AF
MB

Ameaas - Projeto
A7 A8

5 5

Atraso de reformas do imvel incidncia de chuvas no perodo de reforma at a cobertura da construo Atraso de reformas do imvel entrega dos materiais de construo fora dos padres de qualidade requeridos

MA

A M B A M B

MB

MA

A A

M M

B B

MB

M M

MA

MB

MA

MB

A9
A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16

3
8 8 5 1 8 2 4

Atraso de reformas do imvel falta de comprometimento dos terceirizados com prazos e qualidade (retrabalho)
Atraso de reformas do imvel atraso na aprovao do projeto arquitetnico junto a prefeitura municipal Atraso de reformas do imvel atraso no incio das reformas devido greve do INSS Atraso no recebimento de ferramentaria e materiais

MA

A M B
A M B A M B A M B A M B A M B A M B M

MB

MA

A
A A A A A A

M
M M M M M M M

B
B B B B B B

MB

M
B M M B B M M

MA

MB

MA

MB

MA

MB

MA

MB

MA

MB

MA

MB

Atraso na instalao de mquinas e equipamentos, em especial dos elevadores

Treinamento Ineficaz Indisponibilidade de Imvel em localizao adequada Atraso nas contrataes devido dificuldade em combinar funes Perfil Adequado x Salrio Compatvel

MA

MB

MA

MB

MA MA

MB MB

MA MA

MB MB

MATRIZ IMPORTANTE versus URGENTE Exemplo

Premncia do TEMPO
URGENTE
P r e m n c i a d a T A R E F A
I M P O R T A N T E

NO - URGENTE
Exemplos: Preveno Atividades produtivas Desenvolvimento de relaes Identificao de novas oportunidades Planejamento Recreao

Exemplos: Crises Problemas Urgentes Projetos com data marcada

1
Exemplos: Interrupes Telefone Relatrios Correspondncia Questes urgentes prximas Atividades populares Exemplos: Detalhes Pequenas tarefas Correspondncia Perda de tempo Atividades agradveis

N O I M P O R T A N T E

ALINHANDO COMPORTAMENTOS/ATITUDES

TCNICA DOS SEIS CHAPUS

O mtodo dos seis chapus extremamente simples, mas sua simplicidade poderosa. Cada um dos seis modos fundamentais de comportamento pensante recebe um chapu de cor diferente. Desta maneira o pensamento pode ser mudado vontade de um para outro. A qualquer momento pode-se solicitar um determinado tipo de pensamento. O pensamento crtico pode ser tornado mais produtivo restringindo-se seu uso ao momento certo.

(1)

TCNICA DOS SEIS CHAPUS

Chapu AZUL
Viso Geral das Etapas, Planejamento Global , Procedimentos

(2)

Chapu BRANCO
Dados e informaes

Chapu VERMELHO
Sentimentos, Emoes, Feeling, Percepes

Chapu AMARELO
Acreditar, Viabilizar, Fazer Acontecer

Chapu VERDE
Criatividade, Viso Diferenciada, Novas Abordagens

Chapu PRETO
Julgar, Avaliar, Criticar, Decidir

PLANO DE AO

OS 6W 2H
Why ... Por Que?
What .. O Que? Where Onde? When . Quando? Who Quem?

With Recursos?
How Como? How much . Custos?

OS 6W 2H - Exemplo

Como participante dessa atividade voc poder receber por E-mail uma assinatura gratuita do Insight MVC, publicao voltada gesto de talentos e aumento da performance organizacional. O Insight MVC trata de assuntos ligados ao desenvolvimento de pessoas e organizaes.

Visite Nosso Site www.institutomvc.com.br