RICA CHANG

PLANO DE NEGCIOS PARA UM RESTAURANTE FAST FOOD DE COMIDA TURCA

Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica de So Paulo para obteno do Diploma de Engenheiro de Produo

SO PAULO 2006

FICHA CATOLOGRFICA

Chang, rica Plano de Negcios para um Restaurante Fast Food de Comida Turca / rica Chang - So Paulo, 2005. 133 p. Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo. 1. Administrao de Hotis e Restaurantes 2. Negcios (planejamento) I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II. t.

DEDICATRIA
minha me, Wu Tsang Shiow (in memorian), pela coragem e brandura de uma grande mulher.

RESUMO

O presente Trabalho um estudo para a avaliao da viabilidade comercial e financeira de um restaurante de comido turca, o TURKEBAB. Para essa avaliao, sero utilizados conceitos tericos sobre anlise de indstrias, formao de estratgia, tcnicas de administrao para operaes e servios, teoremas de finanas e noes de marketing, que incluem comunicao, concepo do produto, pesquisas mercadolgicas e posicionamento da empresa, entre outras. Ao longo do Trabalho sero apresentados informaes e dados levantados por meio de pesquisa em fontes tercirias e pesquisas diretas. Essas informaes, juntamente com os fundamentos tericos, sero essenciais para a concluso da avaliao positiva do negcio, apresentado como uma renovao da indstria de restaurantes de So Paulo e um timo investimento para aqueles que buscam novas oportunidades.

ABSTRACT

The present Work is a study for an evaluation of the commercial and financial viability of a restaurant of Turkish food, the TURKEBAB. For this evaluation, theoretical concepts on analysis of industries, formation of strategy, techniques of administration for operations and services will be used, so as theorems of finances and slight knowledge of marketing, that include communication, conception of the product, marketing research and company positioning, among others. Throughout the Work, information and data, raised by means of research in tertiary sources and interviews, will be presented. These information, within the theoretical beddings, will be crucial for the conclusion of the positive evaluation of the kebab business, presented as a renewal of the industry of restaurants in So Paulo and an excellent investment for those in search for new opportunities.

SUMRIO

NDICE DE FIGURAS NDICE DE TABELAS NDICE DE GRFICOS NDICE DE EQUAES CAPTULO 1 INTRODUO
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. 1.5. Anlise do Contexto da Indstria O Segmento de Fast Food O Surgimento da Idia A Relevncia da Idia como Tema de Trabalho de Graduao Motivao Pessoal A Relao do Tema com a Engenharia de Produo A Necessidade de um Plano de Negcio para a Empresa O Objetivo do Trabalho

9 11 12 13 14
15 16 17 17 17 18 19 20

CAPTULO 2 EMPREENDEDORISMO
2.1. 2.2. 2.3. 2.4. A Definio de Empreendedor O Empreendedorismo e a Sociedade As Dificuldades em Empreender A Estrutura Inicial de um Empreendimento

21
22 23 24 26

CAPTULO 3 PLANO DE NEGCIO

3.1. 3.2. 3.3. Definio de Plano de Negcio A importncia de um Plano de Negcio Temas Fundamentais Presentes no Plano de Negcio

28
29 30 31

CAPTULO 4 ESTRATGIA PARA O EMPREENDIMENTO 35

4.1. 4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.1.4. 4.1.5. 4.1.6. 4.2. 4.2.1. 4.2.2. 4.3. 4.4. A Anlise Estrutural de Indstrias Ameaa de Entrantes Potenciais na Indstria Ameaa de Produtos/ Servios Substitutos O Poder de Barganha dos Fornecedores Poder de Barganha dos Compradores Rivalidade entre os Concorrentes Existentes Outros Fatores na Concorrncia de uma Indstria A Estratgia Estratgias Competitivas Genricas Posicionamento Estratgico Os Trade-offs Estratgias Emergentes 36 38 40 40 41 41 42 42 43 45 46 47

CAPTULO 5 PLANO DE MARKETING

5.1. 5.1.1. 5.1.2. 5.2. 5.2.1. 5.2.2. 5.3. 5.4. 5.4.1. 5.4.2. Elaborando a Estratgia de Marketing Eleio do Pblico-alvo Marketing Mix Entendendo o Consumidor Fatores que influenciam o Comportamento do Consumidor Processo de Deciso de Compra Sistema de Investigao de Marketing Fixao de Preos Fatores Internos Fatores Externos

49
50 50 51 52 52 53 55 56 57 58

CAPTULO 6 PRODUTO E MARCA

6.1. 6.1.1. 6.1.2. 6.1.3. 6.2. Atributos do Produto Qualidade do Produto Caractersticas do Produto Desenho do Produto A Marca

59
60 60 60 61 61

CAPTULO 7 PLANO FINANCEIRO

62

CAPTULO 8 PLANEJAMENTO PARA O RESTAURANTE TURKEBAB 65

7

A. SUMRIO EXECUTIVO B. A EMPRESA

B.1. Abertura do Empreendimento B.2. Integrao do Capital B.3. Cultura Organizacional

66 68 68 68 69 70 70 70 71 76 76 83 87 95 97 99 101 106 106 109 109 110 112 112 118

C. ANLISE DO MERCADO
C.1. A Indstria C.2. O Segmento Alvo C.3. A Anlise das Cinco Foras Competitivas de Porter

D. PLANO DE MARKETING
D.1. A Eleio do Pblico Alvo D.2. A Escolha da Localizao D.3. O Produto e o Servio D.4. A Anlise da Concorrncia D.5. O Processo de Deciso de Compra D.6. A Fixao dos Preos D.7. As Estratgias de Comunicao

E. PLANO OPERACIONAL E ADMINISTRATIVO

E.1. E.2. E.3. E.4. O Plano Operacional Organograma da Empresa Contratao de Funcionrios Funcionamento do Restaurante

F. PLANO FINANCEIRO
F.1. Premissas F.2. Resultados

CAPTULO 9 - CONCLUSES CAPTULO 10 REFERNCIAS

10.1. 10.2. Referncias Bibliogrficas Referncias Eletrnicas

120 124
125 125

ANEXOS

127

NDICE DE FIGURAS
Figura 4.1. Anlise das Cinco Foras Competitivas de Porter (Fonte: Porter, (1986), adaptado pela autora). ......................................................................................... 37 Figura 5.1 Os quatro Ps do Marketing Mix (Fonte: Kotler (2003)) ....................... 52 Figura 5.2 Processo de Deciso de Compra (Fonte: Kotler (2003), adaptado pela autora) ................................................................................................................. 53 Figura 5.3 Processo de Deciso de Compra de Novos Produtos (Fonte: Kotler (2003), adaptado pela autora).............................................................................. 54 Figura 5.4 Fatores que afetam as decises de preos (Fonte: Kotler (2003)) .......... 56 Figura C.1 As Cinco Foras Competitivas de Porter (Fonte: Porter (1986), ........... 71 adaptado pela autora) .................................................................................................. 71 Figura D.1 Mapa da Cidade de So Paulo (fonte: site Prefeitura de So Paulo (2006))................................................................................................................. 84 Figura D.2 Mapa da Regio da Rua Joaquim Floriano (fonte: site www.guiamais.com.br) ....................................................................................... 87 Figura D.3 Os Trs Nveis de Conceito de Produto para o Turkebab (Walker (2003), adaptada pela autora).............................................................................. 88 Figura D.4 Po de Pita (fonte: site www.donshowarma.com)................................. 89 Figura D.5 Po de Pita (fonte: site www.donshowarma.com)................................. 89 Figura D.6 O kebab montado sobre o Assador (fonte: site www.donshowarma.com) ............................................................................................................................. 90 Figura D.7 Hommus (fonte: site www.cocinadelmundo.es).................................. 91 Figura D.8 Sanduches de kebab (fonte: site www.consumer.es)............................ 93 Figura D.9 Processo de Deciso de Compra de uma Refeio (elaborada pela autora) ................................................................................................................. 94 Figura D.10 Concorrentes diretos e indiretos do Turkebab (elaborada pela autora)96 Figura D.11 Processo de Deciso de Compra de uma Refeio (adaptada de Kotler (2003))................................................................................................................. 98 Figura D.12 Processo de Deciso de Compra para um Novo Produto (adaptada de Kotler (2003))...................................................................................................... 99

Figura D.13- Fatores que Influenciam na Fixao de Preo (adaptada de Kotler (2003))............................................................................................................... 100 Figura D.14 Estratgias de Comunicao (adaptada de Kotler (2003))................. 102 Figura D.15 Marca e Logotipo do TURKEBAB (elaborada pela autora)............... 105 Figura E.1 Organograma Turkebab (elaborada pela autora).................................. 109 Figura F.6 Taxa e Durao das Fases da Demanda Cenrio Pessimista(adaptada de Walker e Lundberg (2003)).......................................................................... 116

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NDICE DE TABELAS
Tabela D.1. Deciso de Pblico-alvo (Elaborado pela autora) ................................ 77 Tabela D.2 Relao dos Entrevistados com os Tipos de Fatores da Entrevista (elaborada pela autora)........................................................................................ 78 Tabela D.3 Tabela de Deciso para Escolha de Localizao (elaborada pela autora) ............................................................................................................................. 85 Tabela E.1 Atividades e Procedimentos do Middle Office (elaborada pela autora) ........................................................................................................................... 107 Tabela E.2 Atividades e Procedimentos do Back Office (elaborada pela autora).. 108 Tabela F.1 Investimento Inicial (elaborada pela autora)........................................ 113 Tabela F.2 Custos fixos Salrios com Pessoal (elaborada pela autora) .............. 114 Tabela F.3 Custos fixos Outros custos (elaborada pela autora) .......................... 114 Tabela F.4 Custos variveis e consumo por item (elaborada pela autora)............. 115 Tabela F.5 Taxa e Durao das Fases da Demanda Cenrio Base (adaptada de Walker e Lundberg (2003))............................................................................... 116 Tabela F.7 Taxa e Durao das Fases da Demanda Cenrio Otimista (adaptada de Walker e Lundberg (2003))............................................................................... 116 Tabela F.8 Preos de Venda dos Produtos (elaborada pela autora) ....................... 117 Tabela F.9 Preos de Venda dos Produtos (elaborada pela autora) ....................... 119

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NDICE DE GRFICOS
Grfico A.1 Retorno Esperado por Cenrio para o TURKEBAB (elaborada pela autora) ................................................................................................................. 67 Grfico D.1 Anlise de Despesas com Refeies em Restaurantes, Bares e Afins da Classe Mdia de So Paulo (fonte: Seade-Dieese (2004), elaborada pela autora) ............................................................................................................................. 80 Grfico D.1 Escolha da Localizao do Primeiro Restaurante (elaborado pela autora) ................................................................................................................. 86 Grfico F.1 Curva de Crescimento da Demanda (elaborado pela autora) ............. 117 Grfico 9.1 VPFCL TURKEBAB (elaborado pela autora) ................................... 121 Grfico 9.2 TIR TURKEBAB (elaborado pela autora) ......................................... 122 Grfico 9.3 Payback Period TURKEBAB (elaborado pela autora)....................... 122

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NDICE DE EQUAES
Equao 7.1 Clculo de fluxo de caixa livre (adaptado de MARTIN e PETTY (2000))................................................................................................................. 63 Equao 7.2 Valor da empresa (adaptado de MARTIN e PETTY (2000)) ............. 64

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Captulo 1 INTRODUO

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1.1. Anlise do Contexto da Indstria Uma das caractersticas marcantes da populao da cidade de So Paulo est relacionada a seus costumes alimentares. cada vez mais notrio entre os paulistanos, sobretudo nas classes de renda mdia e alta, o hbito de comer em restaurantes e bares. Esse hbito, estritamente relacionado com a atmosfera cosmopolita da cidade que propicia um ambiente adequado para a escolha de comer em restaurantes, bares e lanchonetes em detrimento de comer em casa, como o trnsito, a grande variedade de opes gastronmicas e a agitada vida social , tem sido um dos principais responsveis pelo rpido crescimento, nos ltimos anos, do nmero de estabelecimentos que oferecem servios alimentares na cidade. Tal crescimento vem sendo acompanhado por um aumento na diversidade no tipo de comida, no servio prestado, na decorao e na localizao dos estabelecimentos. Esse aumento de diversidade observado como uma resposta das empresas do setor a uma maior exigncia cada vez maior do mercado consumidor por inovao e qualidade. Elas viram nessa mudana de postura uma oportunidade de explorar as necessidades dos consumidores, criando novos segmentos ou desenvolvendo os j existentes, atravs da utilizao de diferentes estratgias, que dependendo do nicho a que se quer atingir, segundo Porter (1987), podem estar baseadas ou na diferenciao ou no custo dos produtos e servios por elas oferecidos. Alm disso, essa maior diversidade tornou o negcio de restaurante ainda mais competitivo, surgindo constantemente proprietrios com novas idias de localizao, cardpio, ambiente e servio, ou simplesmente, com um novo estabelecimento de uma idia que j sucesso, a exemplo das franquias. No entanto, por ser essa uma indstria altamente concorrente e com muitos fatores crticos de sucesso nem sempre fceis de serem alcanados, as probabilidades de tornar a empresa um sucesso, apesar do bom desempenho na indstria, no so das mais otimistas. Logo, ademais de boas idias, necessrio que um empresrio, que queira investir em restaurantes, tenha timos planejamento e apoio financeiro, bastante confiana, e, se possvel, experincias anteriores no negcio.

15

1.2.

O Segmento de Fast Food Dentro da perspectiva de avano na indstria aludido, existe um segmento que,

j h algumas dcadas, tem ocupado uma posio de destaque no mercado paulista, mas que recentemente tem sofrido importantes mudanas em seu conceito inicial, o fast food. O fast food foi introduzido no mercado, inicialmente no meio urbano, como alternativa moderna s refeies demoradas e de maior custo, para satisfazer a uma necessidade crescente da populao por alimentao rpida e barata. Como definido pela nutricionista Roberta Stella (2003), o fast food um segmento no setor de alimentao que se constitui pela produo mecanizada de um determinado nmero de itens padronizados, os quais so sempre idnticos em peso, aparncia e sabor. No entanto, nos ltimos anos, esse segmento tem se transformado. Atualmente, essas empresas no podem mais trabalhar de maneira to impessoal e estandardizada: Ora, os consumidores, que, atualmente, possuem uma vasta gama de opes de comida e estabelecimentos dessa variante sua escolha, no buscam mais to somente a rapidez e os baixos preos que o fast food tradicional oferece, mas incluso, buscam uma opo que lhes propiciem servios mais personalizados, alm de comidas mais consistentes e prazerosas. Com vista nessas mudanas, os restaurantes tm adaptado seus estabelecimentos a esses novos requisitos, com a criao de uma nova idia de fast food, a de uma comida ainda rpida e barata, mas, alm disso, saborosa e saudvel, e com um atendimento de boa qualidade. Nesse contexto, esse trabalho tem, tambm, por finalidade, entender de maneira mais aprofundada este segmento da indstria de servios alimentcios, analisar as oportunidades nele presentes e identificar os fatores crticos de sucesso para um novo empreendimento, alm de um estudo das empresas atuantes, dos fornecedores e dos consumidores do referido segmento.

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Tal entendimento tem como objetivo prover informaes para a anlise de viabilidade de uma nova empresa de servios alimentcios, que oferecer, no mercado paulista, uma opo ainda pouco conhecida de fast food, o kebab.

1.3.

O Surgimento da Idia Proveniente do Oriente Mdio, o sanduche de kebab, que em rabe significa

carne assada, consiste em um sanduche feito em po rabe recheado com carne bovina ou frango, assados em um aparato giratrio vertical, e vegetais, acompanhados de molhos tpicos. A idia do presente Trabalho de Formatura de desenvolver um Plano de Negcio para introduzir restaurantes que oferecem o kebab na indstria paulista surgiu durante uma viagem da autora do Trabalho pela Europa. Observou-se em diversos pases europeus, como Frana, Espanha e Alemanha, a presena de uma ampla quantidade de restaurantes oferecendo esse tipo de comida com bastante sucesso entre os jovens, principalmente.

1.4.

A Relevncia da Idia como Tema de Trabalho de Graduao 1.4.1. Motivao Pessoal

Todas as pessoas tm um ideal profissional em suas vidas. Para muitas delas, esse ideal se traduz em construir uma carreira bastante promissora em uma grande empresa, para outros, significa construir um grande patrimnio pessoal. H ainda, as pessoas que no tm planos definidos, e deixam suas profisses serem guiadas pela aleatoriedade do mercado ou pelas decises empresariais. Por fim, existem aqueles que desejam a satisfao de ver suas idias um sucesso atravs de seus prprios empreendimentos. nesse ltimo grupo que se encontra a autora do presente trabalho. Possuidora de muitas caractersticas do perfil empreendedor definido por Timmons (1994) (apresentado mais detalhadamente no item 2.1), a autora sempre se viu tentando 17

descobrir oportunidades presentes no mercado, com possibilidades de se tornarem bons negcios. Aps analisar as diversas oportunidades que lhe pareciam interessantes e factveis, a autora escolheu, para se tornar objeto de estudos de seu Trabalho de Formatura e, possivelmente, seu primeiro empreendimento, o negcio de uma rede de restaurantes que ofeream sanduches de kebab. Essa escolha esteve baseada em critrios pessoais e mercadolgicos e se adequou bastante bem definio de boa oportunidade de negcios dado por Dolabela (1999), que afirma que a mesma deve atender aos seguintes critrios: Estar ajustado ao empreendedor: Algo que oportunidade para uma pessoa pode no ser para outrem, quer por falta de know-how, quer por falta de perfil individual ou motivaes pessoais, entre outras; Ser adequado s condies do mercado atuante: Atraente, durvel e ter um momento certo para ocorrer; Ancorar-se em um produto ou servio que tenha um diferencial. 1.4.2. A Relao do Tema com a Engenharia de Produo

O curso de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da USP proporciona aos seus alunos amplos conhecimentos de uma vasta quantidade de assuntos, tais como: Logstica, Organizao do Trabalho, Pesquisa Operacional, Tecnologia de Informao, Ergonomia, Economia e Qualidade, entre outros. Para uma boa gesto de negcios, necessrio, ou ao menos, prefervel, que o administrador tenha bons conhecimentos a cerca dos referidos assuntos ou que tenha pessoas especializadas que possam trabalhar por ele. Para Gibbs (1996) em empreendimentos, que, no incio, so geralmente pequenas empresas, e, portanto, sem estrutura suficiente para distribuir suas operaes em departamentos especializados, necessrio que o empreendedor, e lder, tenha um papel multifuncional e saiba instruir seus empregados a executar suas tarefas corretamente. Nesse contexto, o curso de Engenharia de Produo prov aos alunos, que queiram ser empreendedores, bons fundamentos para a criao e gesto de uma

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empresa de sucesso, caso a teoria administrativa e operacional a eles ministrada estiver aliada a um produto ou servio oportuno e a uma estratgia adequada e eficaz. No entanto, antes de se iniciar um empreendimento, o desenvolvimento de um bom Plano de Negcio, tema do atual Trabalho, que propicie melhor visualizao e planejamento das atividades administrativas, estratgicas e operacionais da futura empresa, essencial. Dessa forma, a relao entre o assunto do presente Trabalho de Formatura, Plano de Negcio para uma Rede de Restaurantes de kebab, e a Engenharia de Produo se reside na aplicao dos conhecimentos administrativos e operacionais adquiridos no curso para a estruturao e planificao do negcio. 1.4.3. A Necessidade de um Plano de Negcio para a Empresa

Por ser o kebab uma idia pouco conhecida no mercado de fast food paulista, so grandes os riscos intrnsecos introduo de restaurantes oferecendo este tipo de comida no referido mercado. Da uma das razes para se desenvolver um Plano de Negcio: fundamentar e organizar as aes da empresa. De acordo com o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2005), o Plano de Negcio deve fornecer informaes, consolidadas por uma anlise prvia dos mercados consumidor e fornecedor e de concorrncia, alm de organizaes relacionados ao segmento e o governo, para o aponte dos riscos do empreendimento, possibilitando a proposio de planos para minimiz-los, e at mesmo evit-los. Ademais, ela permite a identificao dos pontos fortes e fracos da empresa dentro do contexto ambiental em que a mesma atuar, e a definio das estratgias de marketing para inserir e fomentar o kebab no mercado. Alm disso, o plano proporciona uma relao mais factvel com investidores, caso haja necessidade de capital externo: Atravs de um maior esclarecimento a cerca do negcio mais fcil exp-lo a fundos de inverses, o que pode viabilizar os investimentos na empresa, permitindo sua rpida expanso a uma rede de franquias.

19

1.5.

O Objetivo do Trabalho O objetivo do Trabalho criar um estudo que permita avaliar como vivel a

abertura do restaurante TURKEBAB. Esse estudo ser basicamente um plano de negcios e dever conter fundamentos para uma srie de concluses que sero determinadas para melhor encaminhamento da empresa, caso se deseje realmente optar por empreender.

20

Captulo 2 EMPREENDEDORISMO

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Nesse captulo sero apresentadas algumas informaes conceituais sobre o tema empreendedorismo e sua relao com a sociedade e a realidade presente na cidade de So Paulo.

2.1. A Definio de Empreendedor Empreendedores so catalisadores: Eles fazem as coisas acontecerem, usando a criatividade para conceber novas idias e entusiasmo para implement-las. Os empreendedores criam algo novo e servem como o meio humano para que a implementao desse algo novo possa ocorrer. Segundo Schumpeter (1985), o empreendedor uma pessoa apta a realizar inovaes e fazer coisas diferentes, o que exige um comportamento pr-ativo e criativo. Incluso, o empreendedor deve ser capaz de definir os parmetros do que pretende realizar e os meios utilizados para alcanar o resultado desejado. Ao se analisar tais definies, bastante compreensvel que se pergunte o que diferencia o empreendedor dos demais atores organizacionais e sociais, uma vez que pessoas que apresentam as mencionadas caractersticas, nem sempre empreendem. Para essa pergunta, Filion (1999) diz que uma das grandes diferenas entre o empreendedor e as pessoas que trabalham em organizaes que o empreendedor define o objeto que vai determinar seu prprio futuro. Seguindo a idia do autor, o empreendedor algum que sabe identificar as oportunidades de negcios, os nichos do mercado e que sabe se organizar para progredir. H inmeras definies sobre o que ser empreendedor e todas elas seguem a linha de raciocnio colocada anteriormente. Uma outra definio, um pouco mais intensa nas palavras, mas sem fugir do contexto, a que diz: empreendedores so pessoas incendiadas por idias. So indivduos cujas determinao e paixo fazem a diferena (KAO, 1989, p. 11). Em um estudo sobre empreendedorismo, Timmons (1994), sumarizou as principais caractersticas que podem ser encontradas em um empreendedor. Com base em cinqenta pesquisas realizadas sobre o tema, ele levantou as seguintes virtudes:

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 Comprometimento total, determinao e perseverana; Foco para atingir o crescimento; Orientao a oportunidades e objetivos; Iniciativa e responsabilidade; Persistncia na resoluo de problemas; Realismo e senso de humor; Prover e buscar feedback; Autocontrole; Gostar de riscos e tomar riscos calculados; Pouca necessidade por poder e status; Integridade e confiabilidade.

2.2.

O Empreendedorismo e a Sociedade Tem-se, comumente na sociedade, a noo errada de que o empreendedor tem

uma caracterstica inerente de fazer as coisas acontecerem, se antecipar aos fatos e ter uma viso futura da oportunidade (DORNELAS, 2000, p.19), que no pode ser adquirida atravs de ensinamentos e experincias. Esse equvoco, entretanto, tem sido gradativamente esclarecido na medida em que diversas empresas com bastante xito esto surgindo de iniciativas de indivduos que, a princpio, no tinham a mencionada caracterstica, mas que ainda assim conquistaram seu espao, adquirindo conhecimentos por meio de bons cursos sobre o tema, de estudo de exemplos de empresas e pessoas que tiveram sucesso em seus empreendimentos, e por meio de motivaes de carter pessoal - por exemplo, a satisfao de trabalhar para si prprio, - e de carter social/ econmico, como a dificuldade de se encontrar bons empregos no mercado de trabalho do pas. Tendo em vista o fato de que as oportunidades do mercado esto nas imperfeies do mesmo, ou seja, nos pontos em que as necessidades dos consumidores no foram saciadas, correto dizer que os empreendimentos so

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solues para as imperfeies presentes nos mercados. Mais ainda, pode-se definir empreender como uma busca sistemtica de solues empresariais para as necessidades presentes e futuras do mercado. nessa busca por solues que surge a relao do empreendedorismo com vrios outros temas mais amplos, como o progresso dos pases - gerao de emprego, crescimento econmico e desenvolvimento social - e a pesquisa e a criao de novos produtos, servios e tecnologias. Ela proporciona a gerao de novas tendncias, valores intelectuais e tecnolgicos e amplia o leque de escolha de produtos e estabelecimentos dos consumidores, permitindo um maior desenvolvimento do mercado como um todo. Dessa forma, fica evidente que o empreendedorismo deve ser incentivado pelos governos e organizaes relacionadas, atravs de programas de ajuda ao empreendedor, como cursos que propiciem conhecimentos tericos s pessoas que no tenham experincias prvias de criao e gerenciamento de empresas; da criao de condies de mercado favorveis evoluo das pequenas e mdias empresas, e de emprstimos de capital com melhores condies de financiamento.

2.3. As Dificuldades em Empreender De acordo com o SEBRAE (2004), dos inmeros empreendimentos novos que so lanados todos os anos, a maioria no chega fase em que os objetivos pessoais e financeiros desejados pelos empreendedores so alcanados, e muitas vezes nem chega a ultrapassar a fase inicial de implementao. Essa dificuldade para fazer emplacar o empreendimento est bastante relacionada inexperincia dos indivduos, que em diversas ocasies, apesar de boas idias e estratgias, no conseguem transformar, organizar e estruturar o que tm em mente em aes. Alm disso, muitas vezes, somente timas estratgias e boa noo de gerenciamento no garantem uma tima execuo. Um negcio tambm pode fracassar se os empreendedores no tiverem habilidade suficiente para agrupar os 24

recursos necessrios para a sua empresa, ora contratando pessoas, ora atraindo capital para investir em infra-estrutura organizacional. Outro ponto bastante importante, que muitas vezes esquecido, a formao de uma cultura adequada estratgia do empreendimento. Para Schein (1991), a cultura organizacional um conjunto de pressupostos bsicos que um grupo ou um indivduo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionam bem o suficiente para serem consideradas vlidas e ensinadas a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas. Por seguinte, o indivduo deve ter bastante claro como adequar suas idias a um ambiente organizacional, de forma a harmonizar os objetivos da empresa com os meios para se alcan-los. Ele deve saber balancear sua personalidade e intuio com os conhecimentos administrativos e de mbito geral que sero necessrios para um bom encaminhamento de seu negcio. Para Dornelas (2000), o empreendedor dever, ademais, saber lidar tanto com tarefas interpessoais, de comunicao, que sero bastante importantes para ampliar seus conhecimentos e contatos, e com tarefas rotineiras, que podero no o realizar profissionalmente a princpio, mas que inevitavelmente fazem parte das atividades de qualquer negcio. Espera-se tambm que ele esteja preparado para enfrentar um trabalho rduo, com muita presso de familiares, investidores, empregados e de si prprio, sem se deixar desanimar por eventuais problemas que possam ocorrer, mas ao contrrio, tornar-se um exemplo de motivao para as pessoas que trabalham com ele e que acreditam no empreendimento. Alm desses fatores crticos intrnsecos a administrao de um empreendimento e ao empreendedor, h tambm os fatores complicadores externos ao ambiente organizacional. O Banco Mundial (BIRD), em pesquisa recente, ratifica tais problemas, a comear pela burocracia governamental no Brasil, um empecilho ao empreendedorismo. Nessa pesquisa foi constatado que no pas, so necessrios 152 dias para abrir uma empresa, ante 2 na Austrlia e 4 nos Estados Unidos.

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Ainda de acordo com o BIRD, quanto ao fechamento de empresas, so gastos, aqui, 10 anos para a quitao, contra seis meses no Japo e 18 na Rssia. As leis trabalhistas, anacrnicas e incompatveis com a realidade da nova ordem econmica, so outro problema grave. Dentre os 133 pases includos no estudo do BIRD, a nota brasileira 78, numa escala crescente em termos de inadequao das relaes trabalhistas. Para comparar: Cingapura tem o sistema mais flexvel e adequado, com nota 20. Seguem-se Estados Unidos (22) e Canad (34). Tambm h dificuldades quanto ao financiamento, representadas pelos altos juros, o superlativo spread bancrio e a escassez de linhas de financiamento de longo prazo. Segundo Paulo Skaf (2005), estes problemas pertinentes so ainda mais graves no tocante s micro e pequenas empresas: No caso destas, completam o oceano de dificuldades, um sistema tributrio, taxas, encargos e contribuies lesivos produo, transferindo ao Estado, recursos em demasia, cerca de 35% do Produto Interno Bruto (PIB), quando eles poderiam ser utilizados para auxiliar essas empresas a se desenvolverem, e conseqentemente fomentar o progresso do pas.

2.4. A Estrutura Inicial de um Empreendimento

As empresas empreendedoras requerem muitos esforos de seus fundadores. Para Gibbs (1996), tais empresas so dominadas pelo lder, cuja presena e influncia crucial e cujo papel acaba por se tornar multifuncional para desempenhar as diversas tarefas que dependem dele. Utilizando a viso de Mintzberg (2003) para organizaes, possvel classificar a empresa empreendedora em seu estgio inicial como uma Estrutura Simples, que tem pequena ou nenhuma estrutura, poucos assessores de apoio, diviso de trabalho no rigorosa e pequena hierarquia gerencial (MINTZBERG, 2003, p.179). Ainda segundo o autor, a empresa empreendedora agressiva e inovadora, buscando continuamente os ambientes de risco em que as empresas de maior porte temem entrar. Todavia, tambm cautelosa ao permanecer apenas nos nichos de

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mercado totalmente conhecidos pelo empreendedor. Elas mantm um sistema tcnico simples e no regulado que permite uma estrutura orgnica e centralizada, permitindo ao empreendedor reter um controle rigoroso da empresa (MINTZBERG, 2003, p.182). Normalmente, de acordo com Gibbs (1996), os pequenos empreendimentos tm pouca capacidade de conseguir escala de produo, o que significa no ter acesso s vantagens da produo em massa, como, por exemplo, custos reduzidos. Alm disso, elas no conseguem trabalhar com uma grande variedade de produtos, pois para eles, o foco, ou a no-disperso, uma das exigncias para o sucesso.

27

Captulo 3 PLANO DE NEGCIO

28

Definir-se-, nessa seo, a definio de o que um Plano de Negcio e o detalhamento de seu contedo.

3.1.

Definio de Plano de Negcio

Para o SEBRAE (2005), um Plano de Negcio um documento elaborado com o objetivo de estruturar as principais idias e planos que um empreendedor analisar para se decidir sobre a viabilidade da empresa a ser criada. Ele descreve os motivos da existncia da oportunidade de negcio, como o empreendedor pretende agarr-la e buscar e gerenciar os recursos necessrios para aproveit-la. Numa viso mais ampliada, o Plano de Negcio tem as seguintes funes: Avaliar o novo empreendimento dos pontos de vista mercadolgico, tcnico, financeiro, jurdico e organizacional; Avaliar a evoluo do empreendimento ao longo de sua implantao: para cada um dos aspectos definidos no Plano de Negcio, o empreendedor poder comparar o previsto com o realizado; Facilitar, ao empreendedor, a obteno de capital de terceiros quando o seu capital prprio no suficiente para cobrir os investimentos iniciais. Um Plano de Negcio tambm definido como uma forma de pensar sobre o futuro do negcio: aonde ir, como ir mais rapidamente, o que fazer durante o caminho para diminuir as incertezas e os riscos (DOLABELA, 1999, p. 80). Para o autor, o Plano pode indicar que o empreendimento tem grande potencial de sucesso, mas pode, igualmente, evidenciar que o empreendimento utpico, que existem obstculos jurdicos ou comerciais intransponveis, que os riscos so irrefreveis ou que a rentabilidade aleatria ou insuficiente para garantir a

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sobrevivncia da empresa. Pode, ainda, sugerir que o empreendimento deve ser adiado.

3.2. A importncia de um Plano de Negcio

bem verdade que muitos empreendimentos de sucesso foram iniciadas sem a utilizao de um Plano de Negcio, mas, tambm, certo que diversas empresas falharam em virtude de erros elementares que poderiam ter sido evitados caso se fizesse uso de um Plano de Negcio. Segundo Drucker (1995), a oportunidade pode surgir de muitas fontes: Do inesperado; das incongruncias em relaes entre indstrias e consumidores; de processos ineficazes e ineficientes; de mudanas estruturais no mercado; das necessidades de novas tecnologias; de regulamentaes governamentais; das transformaes sociais; e de presses competitivas. Os empreendedores enxergam essas oportunidades latentes e tentam transform-los em negcios, que podem ter os mais variados objetivos, desde financeiros aos de carter pessoal, como a auto-realizao. O problema que muitas vezes, apesar de toda determinao e persistncia que esses indivduos tm, essas oportunidades acabam se transformando em pssimos empreendimentos. De acordo com pesquisas realizadas pelo SEBRAE (2004), 470 mil micro e pequenas empresas so criadas a cada ano, sendo que 49,4% delas fecham as portas antes de completar dois anos. Esses dados, a princpio desanimadores e superficiais, fornecem importantes informaes que ajudam as pessoas que querem iniciar seu prprio negcio a descobrir quais erros podem ser evitados ao desenvolverem suas empresas. O que se descobriu, ainda, nestas pesquisas realizadas, que uma das causas da grande mortalidade das empresas logo no incio o lanamento prematuro do novo produto ou servio. Alm disso, tambm foi levantado que boa parte dos empreendedores no conhecem o mercado, a gesto financeira ou administrativa, as

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leis ou o ambiente scio-econmico, tpicos esses, tratados detalhadamente nos Planos de Negcios.

3.3. Temas Fundamentais Presentes no Plano de Negcio

Os riscos do negcio, tambm presentes no Plano, devem ser estudados com bastante discernimento, uma vez que tais riscos sero definidores da possibilidade e do grau de sucesso do empreendimento. Os riscos mais freqentemente encontrados nos vrios setores do mercado, segundo o SEBRAE (2005) so: Sazonalidade do produto/ servio caracteriza-se pelo aumento ou reduo significativos da demanda pelo produto em determinada poca do ano. Os negcios com maior sazonalidade so perigosos e oferecem riscos que obrigam os empreendedores a manobras precisas; Efeitos da economia a anlise da situao econmica questo importante para a avaliao da oportunidade de negcio, j que alguns deles so gravemente afetados, por exemplo, por economias em recesso; Controles Governamentais setores submetidos a rigorosos controles do governo, nos quais as regras podem mudar com freqncia, oferecem grande grau de risco e so pouco atraentes para pequenos investidores; Existncia de Monoplios alguns empreendimentos podem enfrentar problemas por atuar em reas em que haja monoplios formados por "mega-organizaes", que dominam o mercado, definindo as regras do jogo comercial;

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 Setores em estagnao ou retrao nestes setores, h uma procura menor que a oferta de bens/ servios, o que torna a disputa mais acirrada. Nas pocas de expanso e prosperidade de negcios, ao contrrio, novos consumidores entram no mercado, promovendo a abertura de novas empresas; Barreiras entrada de empresas referem-se a obstculos relacionados com: exigncia de muito capital para o investimento; alto e complexo conhecimento tcnico; dificuldades para obteno de matria-prima; exigncia de licenas especiais; existncia de contratos, patentes e marcas que dificultam a legalizao da empresa, entre outros. Outros temas contidos no Plano de Negcio que ajudam o empreendedor a compreender melhor a prpria empresa que criar e o entorno em que a mesma estar inserida so, com base em informaes fornecidas pela FIESP (2005), por Dolabela (1999) e pela SEBRAE (2005), os itens descritos a seguir : Indstria preciso conhecer as particularidades da indstria em que se pretende atuar e, dentro da indstria, importante definir um segmento ou alguns segmentos nas quais a empresa deseja competir, e entender tal(is) segmento(s), de maneira a focar as atividades e as estratgias da empresa nos mesmos; Mercado Consumidor O estudo do mercado consumidor um dado importante para o empreendimento, pois permite a identificao dos provveis compradores e fornece informaes dos mesmos, facilitando a elaborao do Plano de Marketing da empresa; Mercado Fornecedor Para iniciar e manter qualquer atividade empresarial, a empresa depende de seus fornecedores. O conhecimento desse mercado vai se refletir nos resultados pretendidos pela empresa,

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pois boa parte dos custos da empresa depender das negociaes com os fornecedores e da estrutura de seus mercados; Mercado Concorrente O mercado concorrente composto pelas pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou servios iguais ou semelhantes aos que se pretende oferecer. Este mercado deve ser analisado criteriosamente, de maneira que sejam identificados: os concorrentes, as mercadorias ou servios que eles oferecem, as suas vendas, seus pontos fortes e fracos, seus clientes, etc; Produtos/ Servios imprescindvel que se conhea bem as caractersticas do produto/ servio a ser oferecido, como sua utilidade e valor para o cliente, sua embalagem, suas variaes, etc; Localizao da Empresa Onde montar o negcio? A resposta certa a essa pergunta pode significar a diferena entre o sucesso ou o fracasso de um empreendimento, e ela depende muito do segmento de indstria e do nicho de consumidores da empresa, alm do produto/ servio que se ir oferecer; Marketing Como muitos pensam, no s propaganda. Marketing um conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa, para que esta atenda os desejos e as necessidades de seus clientes; Processo Operacional Este item trata do como fazer. Devem ser abordadas as seguintes questes: que trabalho ser feito e quais as fases de fabricao/ venda/ prestao de servios; quem far; com que material; com que equipamento e quando far; Projeo do Volume de Produo e de Vendas O empreendedor deve considerar: a necessidade e a procura do mercado consumidor; os tipos

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de mercadorias ou servios a serem colocados no mercado; a disponibilidade de pessoal; a capacidade dos recursos materiais mquinas, instalaes; a disponibilidade de recursos financeiros; a disponibilidade de matria-prima, mercadorias, embalagens e outros materiais necessrios; Anlise Financeira necessria fazer uma estimativa do resultado da empresa, a partir de dados projetados, bem como, uma projeo do capital necessrio para comear o negcio, pois ter que fazer investimento em local, equipamentos, materiais e despesas diversas, para instalao e funcionamento inicial da empresa.

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Captulo 4 ESTRATGIA PARA O EMPREENDIMENTO

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No presente captulo, sero colocados alguns conceitos tericos de anlise de setores industriais na viso de Michael Porter e de Henry Mintzberg.

4.1. A Anlise Estrutural de Indstrias De acordo com as concluses de Porter (1986, p.22),
A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tanto foras sociais como econmicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa a indstria ou as indstrias em que ela compete. A estrutura industrial tem uma forte influncia na determinao das regras competitivas do jogo, assim como das estratgias potencialmente disponveis para a empresa. Foras externas indstria so significativas principalmente em sentindo relativo; uma vez que as foras externas em geral afetam todas as empresas na industria, o ponto bsico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas em lidar com elas.

Uma pesquisa, sobre anlise de setores industriais e da concorrncia, realizada pelo autor, mostrou como um sistema de foras, dentro e fora de um setor, influencia coletivamente a natureza e o nvel da competio no setor e, em ltima anlise, o seu potencial de lucratividade, que medido em termos de retorno de longo prazo sobre o capital investido. O nvel de concorrncia de uma estrutura industrial depende de cinco foras competitivas bsicas, apresentadas na Figura 4.1.

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FORNECEDORES

Poder de negociao dos fornecedores

CONCORRENTES NA INDSTRIA

Ameaas de produtos ou servios substitutos

ENTRANTES POTENCIAIS Ameaas de novos entrantes

SUBSTITUTOS Rivalidade entre as empresas existentes

Poder de negociao dos compradores

COMPRADORES

Figura 4.1. Anlise das Cinco Foras Competitivas de Porter (Fonte: Porter, (1986), adaptado pela autora).

Os clientes, os fornecedores, os novos entrantes em potencial, e os produtos substitutos so todos competidores que podem ser mais ou menos proeminentes ou ativos, dependendo do setor industrial. O autor tambm afirma que nem todas as indstrias tm o mesmo potencial. Elas diferem, fundamentalmente, em seu potencial de lucro final, medida que o conjunto das foras interfere na taxa de retorno sobre o capital investido em relao taxa competitiva bsica do mercado. Quanto menor a intensidade desse conjunto de foras, maior a possibilidade de sucesso da empresa. No entanto, independentemente de qual das foras pressiona mais a competitividade da indstria, necessrio que o empreendedor, responsvel pela estratgia empresarial, posicione o negcio, de forma a encontrar um segmento na qual se encontrem menos riscos e mais oportunidades para uma melhor performance do mesmo. Para isso, necessrio que o estrategista tenha um bom conhecimento de cada uma das foras atuantes. Ademais, ele deve direcionar maior ateno na fora que atua mais intensamente na indstria em questo, uma vez que ela ser determinante

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para a lucratividade da empresa e, portanto, de grande importncia para a formulao da estratgia. 4.1.1. Ameaa de Entrantes Potenciais na Indstria

Os novos entrantes em um setor industrial trazem novas capacidades, desejo de ganhar participao de mercado e, freqentemente, concorrem com substanciais recursos. As empresas vindas de outros mercados e que diversificam mediante aquisies no setor em questo, freqentemente, alavancam recursos, causando agitao no mercado. A severidade da ameaa de novos entrantes depende das barreiras de entrada na indstria e da reao dos concorrentes existentes. Se as barreiras aos novos entrantes forem altas, provavelmente um recm-chegado enfrentar duras retaliaes por parte de concorrentes bem preparados e, certamente, no constituir uma sria ameaa ao entrar no setor. As possveis barreiras de entrada em uma indstria so listadas a seguir: i.

Economias de Escala

As economias detm a entrada de novos concorrentes por for-los a j entrarem com uma larga escala e arriscar-se a uma forte reao das empresas existentes, ou a ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo. A economia de escala tambm pode agir como um obstculo na distribuio, utilizao de foras de vendas, nas finanas e em quase qualquer outra parte dos negcios. ii.

Diferenciao de Produto

A diferenciao de produto de uma empresa provm da identificao e da lealdade de uma marca por parcela dos consumidores de um dado produto, e baseado em esforo passado de publicidade, servio ao consumidor, diferenas dos produtos ou simplesmente, por terem entrado primeiro na indstria. A diferenciao de produto vai requerer do entrante potencial elevados gastos em marketing pela

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busca da fidelidade dos consumidores s firmas j atuantes na indstria (Carvalho, 1997). iii.

Necessidades de Capital

A necessidade de altos investimentos para competir cria uma barreira para os novos entrantes, principalmente se o capital requerido para gastos irrecuperveis em publicidade agressiva ou em pesquisa e desenvolvimento (P&D). O capital necessrio no s para as instalaes, mas tambm para crdito ao consumidor, estoques e para absorver perdas com custos iniciais genricos. iv.

Acesso a Canais de Distribuio

A empresa a se estabelecer deve garantir meios de distribuir o seu novo produto ou servio. No entanto, provavelmente, tais meios j estejam sendo utilizados pelos concorrentes existentes na indstria e quanto maior o controle destes sobre os canais de distribuio, maior a dificuldade de o entrante se firmar. Segundo Porter (1979), algumas vezes essa barreira to alta, que para ultrapass-la, um novo concorrente tem que criar seus prprios canais de distribuio. v.

Custos de Mudana

A presena de custos de mudana com que o comprador se defronta quando muda de fornecedor de um produto para outro. Tais custos podem incluir custos de um novo treinamento aos empregados, custo de novos equipamentos, etc. vi.

Desvantagens de Custos Independentes

As empresas entrincheiradas podem ter vantagem em custos no acessveis a rivais em potencial, no importam quais sejam os portes e economias de escala que possam conseguir. Estas vantagens podem advir dos efeitos da curva de aprendizado, da tecnologia patenteada do produto, do acesso s melhores fontes de matria-prima, dos ativos adquiridos com preos do perodo pr-inflacionrio, de subsdios concedidos pelo governo, ou ainda, de localizaes favorveis.

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vii.

Polticas Governamentais

O governo pode limitar ou mesmo coibir a entrada a setores sujeitos a controle estatal atravs de requisitos de licenciamento e limitaes de acesso a matriasprimas (setores regulamentados como o transporte rodovirio e a comunicao). O governo tambm pode desempenhar uma funo indireta determinante, colocando barreiras aos novos entrantes atravs de controles como padres ambientais e regulamentaes de segurana. 4.1.2. Ameaa de Produtos/ Servios Substitutos

Neste caso, as empresas de uma indstria sofrem a concorrncia das indstrias que fabricam produtos substitutos, o que faz com que aquelas tenham seus preos limitados de acordo com o nvel de substitubilidade. O nvel da ameaa alto quando: A evoluo tecnolgica leva queda de custo e de preo dos produtos substitutos; Os produtos substitutos esto a sujeitos a tendncias de melhoramento do seu trade-off de preo-desempenho com o produto da indstria; Os setores que produzem os produtos substitutos operam com elevada margem de lucro, o que possibilita redues de preo. 4.1.3. O Poder de Barganha dos Fornecedores

Os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os participantes de um setor, aumentando os preos ou reduzindo a qualidade das mercadorias e servios adquiridos. Os fornecedores poderosos podem, em conseqncia, extrair a rentabilidade de um setor incapaz de se recuperar dos aumentos nos custos, incluindo estes em seus prprios preos. O poder de barganha dos fornecedores ser maior quando: Os fornecedores so mais concentrados do que o setor considerado; H inexistncia de bons substitutos para seus produtos;

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 O produto do fornecedor importante para o produto da indstria; O produto do fornecedor diferenciado; Existem custos elevados de transferncia de fornecedores. 4.1.4. Poder de Barganha dos Compradores

Os clientes buscam sempre obter das empresas do setor os melhores preos com os melhores benefcios que os fornecedores ofertam no mercado, provocando, desta forma, maior concorrncia de preos e maior disputa para se disponibilizar os melhores benefcios aos consumidores. O poder dos compradores maior quando: Concentram-se para aumentar seu poder de negociao; Os produtos comprados indstria representam uma parcela importante dos custos do cliente; Os produtos comprados na indstria no so diferenciados; Os clientes tm baixos lucros, o que os torna mais sensveis aos preos dos produtos adquiridos; Existe ameaa de integrao para trs; O custo de mudana de fornecedores baixo. 4.1.5. Rivalidade entre os Concorrentes Existentes

A intensidade da rivalidade entre os concorrentes nada mais do que a busca incessante pela melhor posio estratgica, atravs de tticas como as de competio de preos, lanamentos de produtos e golpes de publicidade. O grau de intensidade da rivalidade est relacionado com a presena de uma variedade de fatores como explica, novamente, Porter, (1986): Os concorrentes so numerosos ou aproximadamente iguais em porte e poder; O crescimento do setor lento, precipitando lutas por participao de mercado que envolvam membros com idias de expanso; 41

 O produto ou servio no tem diferenciao ou custos repassveis, o que prende os compradores e protege um combatente contra incurses na rea de seus clientes por outro competidor; Os custos fixos so altos ou o produto perecvel, criando uma forte tentao para reduzir preos; A capacidade normalmente aumentada por grandes incrementos; As barreiras de sada so elevadas. 4.1.6. Outros Fatores na Concorrncia de uma Indstria

Alm das foras citadas anteriormente, segundo Adam Brandenburger e Barry Nalebuff (1977), existem outros fatores que influenciam de maneira cada vez mais intensa as foras competitivas em uma indstria. Elas esto representadas por: Governo: Pode causar fortes impactos nas barreiras de entrada e nos produtos substitutivos atravs da imposio de regulamentaes, subsdios e outros meios, alm de muitas vezes atuar como comprador e fornecedor, ou at mesmo concorrente para determinados produtos; Organizaes No-Governamentais: Atuam de modo a influenciar as aes governamentais, da sociedade e das prprias empresas da indstria, numa tentativa de difundir e fortalecer suas ideologias; Sociedade: Com a mudana de comportamento dos consumidores, as empresas se vm obrigadas a modificar suas aes, tanto no que se refere aos produtos e servios, quanto a questes relacionadas s operaes e posicionamento no mercado.

4.2. A Estratgia

Uma vez analisadas as foras competitivas que afetam a competio em uma indstria e suas causas bsicas, podem-se identificar as foras e as fraquezas da

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empresa em relao indstria e elaborar uma estratgia para confrontar cada uma delas. A perspectiva estratgica ajuda a empresa a se posicionar diante das causas subjacentes de cada fora. De uma maneira geral, como afirma Porter (1986), ela pode adotar as seguintes abordagens para enfrentar a competncia e criar uma posio defensvel na indstria em que atua: Situar a empresa, considerando a estrutura da indstria e como nela se encaixam suas foras e fraquezas. A estratgia pode ser encarada como a construo de defesas contra foras competitivas ou a descoberta de posies no setor onde as foras sejam mais fracas. Influenciar o equilbrio projeta uma estratgia ofensiva, uma vez que tal postura pretende conseguir mais que meramente lidar com as foras; ela visa a modificar suas causas. Antecipar-se s mudanas relevantes dos fatores bsicos das foras competitivas, permite a empresa adaptar-se a um novo equilbrio competitivo antes de seus concorrentes. 4.2.1. Estratgias Competitivas Genricas

Entretanto, em sentido mais amplo, ainda de acordo com Porter (1986), existem trs estratgias genricas intensamente consistentes que possibilitam empresa criar uma posio defensvel em longo prazo e superar os concorrentes em uma indstria. Ao lidar com as cinco foras competitivas, uma empresa pode escolher entre trs estratgias genricas: liderana em custo, diferenciao e enfoque.

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No mbito de toda a Indstria

1) Liderana
Alvo Estratgico

2) Diferenciao

3a) Enfoque em Custo

Apenas em Segmento Particular Baixo Custo

3b) Enfoque em Diferenciao

Diferenciao Vantagem Competitiva

Figura 4.1 As Estratgias Genricas (Fonte: Porter (1986))

1. Liderana em Custo Ao adotar a estratgia de liderana em custo, a empresa objetiva minimizar seus custos, seja atravs do aumento substancial da escala de produo, seja por meio de um forte controle de custos e despesas gerais ou mesmo atravs da reduo de custos em determinadas reas da empresa.

2. Diferenciao A estratgia de diferenciao, por sua vez, visa diferenciar o produto ou o servio oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado nico ao mbito de toda a indstria.(PORTER, 1986, p. 51). Assim, as fontes de diferenciao para uma empresa e seus produtos e servios podem ser a marca, a tecnologia empregada, os servios personalizados, ou ainda, a rede de fornecedores.

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3. Enfoque Com a estratgia de enfoque a empresa opta por atuar em um ambiente competitivo estreito dentro de uma indstria, como um segmento especfico de clientes ou um determinado mercado geogrfico, por exemplo. Ao faz-lo, a empresa pode adotar um enfoque nos custos ou na diferenciao. Essa estratgia genrica pode ser empregada de duas maneiras: a) Enfoque em Custo: Oferecimento de produto/ servio com baixo custo em determinado segmento do mercado. b) Enfoque em Diferenciao: Oferecimento de produto/ servio com diferenciao em dado aspecto dentro de um dado segmento.

4.2.2.

Posicionamento Estratgico

Segundo Porter (1996), a estratgia de uma empresa surge da utilizao de trs bases distintas no mutuamente exclusivas, que iro determinar o seu posicionamento no mercado, ou seja, a forma como os consumidores percebero a empresa e seus produtos/ servios. Os diferentes posicionamentos levantados pelo autor so:

1. Posicionamento baseado na variedade Nesse caso, a empresa tem como fonte, a escolha de variedade de produtos ou servios ao invs de segmentos de clientes. Tal posicionamento mais apropriado quando a empresa capaz de produzir melhor certos produtos ou servios utilizando conjuntos distintos de atividade e pode servir uma ampla gama de cliente, atendendo, contudo, apenas um subconjunto de necessidades em comum da mesma.

2. Posicionamento baseado em necessidades Tal posicionamento surge quando uma empresa procura atender todas ou a maioria das necessidades de um grupo especfico de clientes. O alvo um

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segmento especfico de clientes, com necessidades especficas que podem ser atendidas da melhor forma possvel por uma seleo de atividades sob medidas.

3. Posicionamento baseado no acesso Esse posicionamento ocorre em casos em que os clientes so segmentados a partir dos canais de venda ou de comunicao pelas quais so acessveis. Tais canais podem ser uma funo geogrfica, escala ou ocasio de uso ou de qualquer outra varivel que exija uma configurao especfica de atividades para se alcanar o cliente da melhor forma possvel. A escolha de um determinado posicionamento estabelece no apenas quais atividades uma empresa far e como configurar estas atividades, mas incluso, como estas atividades sero coordenadas entre si. Para que a empresa possa ter uma vantagem competitiva, difcil de ser imitada por seus concorrentes, ela deve buscar sempre a excelncia em cada uma de suas atividades procurando a melhor forma de ajust-las.

4.3. Os Trade-offs

Como foi colocado anteriormente, para Porter (1986), uma empresa somente pode superar as concorrentes se ela puder estabelecer algum tipo de diferena ou vantagem que possa ser sustentada. Ela tem de agregar mais valor ao produto, reduzir seus custos ou fazer ambas as coisas, atendendo a um determinado mercado alvo na qual a estrutura da indstria lhe permita maiores chances de sucesso. No entanto, no basta somente escolher qual estratgia seguir. Independentemente de qual seja a deciso estratgica da empresa, ela deve criar uma estrutura e cultura organizacional e planejar suas atividades administrativas e operacionais de maneira que a empresa como um todo trabalhe alinhada com a estratgia determinada.

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Ainda, conforme afirma Porter (1996), a designao de um posicionamento estratgico claro e nico no garante a vantagem competitiva da empresa, caso no se tenha levado em considerao, para essa designao, seus trade-offs, ou, em outras palavras, suas escolhas de solues de compromisso. Uma posio estratgica no conseguida a no ser que exista um trade-off. Tal proposio pode ser explicada no fato de que as atividades de uma empresa se tornam incompatveis quando ela tenta atender a todas as demandas existentes no mercado. Assim, possvel assegurar que os trade-offs determinados por uma empresa so essenciais para que sua vantagem competitiva seja significativa e eficaz: Eles criam a obrigao de discernimento e conseqentemente limitam o que uma empresa pode oferecer, ao mesmo tempo que protegem a empresa da imitao de seus concorrentes. O grande dilema que esses trade-offs parecem, a princpio, limitar a expanso da empresa. Atender a um segmento do mercado e excluir um outro, por exemplo, coloca, muitas vezes, barreiras visionrias nos estrategistas das empresas. Estratgias de preo baixo podem afugentar clientes mais exigentes enquanto que se diferenciar e agregar valor ao produto pode causar a perda de clientes que buscam preos baixos. O que ocorre, comumente, as empresas tentarem agradar a todos, desorientando, dessa forma, sua estratgia e seu posicionamento no mercado.

4.4. Estratgias Emergentes

Em empresas iniciantes e pequenas, muito comum, encontrar o que Mintzberg (1978) define como estratgia emergente. Para o autor, essa uma estratgia no planejada, uma linha de ao tomada pela empresa que s percebida como estratgia pela organizao a medida que ela vai se estabelecendo no dia-a-dia da empresa.

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Ainda, para que se tornasse coerente a sua definio para estratgia emergente, Mintzberg redefiniu estratgia como sendo uma linha de ao coerente que conduz a resultados importantes e desejveis pela organizao, tendo ela sido planejada com antecedncia ou no.

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Captulo 5 PLANO DE MARKETING

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Segundo Kotler (2003) o planejamento estratgico consiste no desenvolvimento de estratgias em longo prazo que assegurem a sobrevivncia e o crescimento da empresa. Nesse contexto, afirma-se, novamente, a importncia do alinhamento estratgico em uma empresa, j que o plano de marketing fundamental para uma boa implementao e elaborao das estratgias, ao mesmo tempo em que estes definem o papel do marketing na empresa. Essa interdependncia dos propsitos de marketing e das estratgias um reflexo da forte influncia que exerce sobre ambos, o entorno, extremamente mutvel, na qual se encontra a empresa.

5.1. Elaborando a Estratgia de Marketing A estratgia de marketing parte da eleio do pblico objetivo. Uma vez identificado o mercado total, este se divide em segmentos menores, dentre as quais se escolhe aqueles aos quais se pretende atender. Explica-se: um segmento de mercado um grupo de consumidores que respondem da mesma forma a um determinado estmulo de marketing (KOTLER, 2003, p. 52). O prximo ponto entender o(s) segmento(s) escolhido(s) e decidir o marketing mix ou os quatro Ps mais adequados para conquist-lo(s): o produto (Product), o preo (Price), a localizao (Placement) e a comunicao (Promotion). 5.1.1. Eleio do Pblico-alvo

Ainda , segundo Kotler (2003), para obter xito em um mercado cada vez mais competitivo, as empresas devem centrar-se nos clientes e proporcion-los o maior valor possvel. No entanto, antes de satisfazer aos clientes, deve-se entender as necessidades e os desejos dos mesmos, o que exige uma cuidadosa anlise dos consumidores. Como afirmado anteriormente, uma empresa deve decidir-se sobre os trade-offs que permeiam seu posicionamento. Ela deve distinguir os segmentos mais adequados para si e desenhar estratgias para atend-los de uma forma competitiva e rentvel.

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Para uma melhor escolha do pblico-alvo so necessrias as etapas esclarecidas adiante:

1. Previso da demanda Deve-se estimar o tamanho atual e futuro a curto, mdio e longo prazo do mercado e de seus segmentos para o(s) produto(s)/ servio(s) a serem oferecidos pela empresa. Para isso, necessrio identificar todos os produtos concorrentes, suas vendas atuais e analisar se o mercado possui tamanho suficiente para suportar um novo produto, que possa obter rentabilidade.

2. Segmentao do mercado Se a estimao da demanda resultar positiva, a empresa pode considerar mais firmemente atender ao mercado. No entanto, como este formado por muitos tipos de consumidores, ela deve escolher o segmento que melhor se ajuste aos seus objetivos.

3. Eleio do mercado objetivo Identificado os diversos segmentos do mercado, a empresa deve decidir a qual (is) quer atender. Ela deve se decidir por aquele(s) no(s) qual(is) possa obter vantagens competitivas frente aos seus concorrentes, proporcionar valor aos seus clientes e mant-los ao longo do tempo.

4. Posicionamento no mercado O posicionamento no mercado proporciona ao produto/ servio uma imagem clara, diferente e desejvel na mente de seu pblico-alvo. Para isso, a empresa deve elaborara planos de comunicao que reforcem e consolidem sua posio, e no criar falsas expectativas aos consumidores. 5.1.2. Marketing Mix

O marketing mix se define como o conjunto de ferramentas operativas do marketing que a empresa utiliza para obter a resposta desejada do pblico-alvo

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(KOTLER, 2003, p. 53). So designadas freqentemente como os quatro Ps (product, price, promotion and place). A figura 5.1 mostra os diferentes componentes de cada um dos Ps.

Marketing Mix Product Place Price

Lista de preos Descontos Ofertas Prazo de pagamento Crditos

Promotion
Promoo de vendas Publicidade Relaes pblicas Marketing direto Canais Cobertura Variedade Localizao Estoques Transporte

Variedade de produtos Qualidade Caractersticas Desenho Nome de marca Tamanho Servios Garantias

Pblico-alvo

Figura 5.1 Os quatro Ps do Marketing Mix (Fonte: Kotler (2003))

5.2. Entendendo o Consumidor Antes de desenvolver as estratgias de marketing, necessrio, como mencionado anteriormente, conhecer seu pblico-alvo, tanto os fatores que pesam em sua deciso de compra quanto o prprio processo de deciso. 5.2.1. Fatores que influenciam o Comportamento do Consumidor

Os planejadores de marketing devem compreender como os consumidores transformam os estmulos de marketing e outros inputs no ato de compra.

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A compra de determinados produtos/ servios em detrimento de outros influenciado por fatores geogrficos (estados, municpios, etc) e demogrficos (idade, sexo, renda, escolaridade, etc). No entanto, existem outros fatores de interpretao mais subjetivos que, igualmente, apresentam grande poder de influncia sobre o comportamento dos consumidores. Esses fatores so resultado de quatro coeficientes principais: culturais (valores provenientes da famlia e das instituies relevantes), sociais (classe social, grupos de referncia de um indivduo amigos, famlia, organizaes, etc) e pessoais (preferncias, situao na vida casado, solteiro, recm-graduado, etc). 5.2.2. Processo de Deciso de Compra O processo de deciso de compra de produtos do consumidor, generalizado pela figura 5.2, permite a identificao das etapas do mesmo em que uma empresa pode atuar com maior chance de sucesso.

Reconhecimento da Necessidade

Busca de Informaes

Avaliao das Alternativas

Deciso de Compra

Comportamento Ps-Compra

Figura 5.2 Processo de Deciso de Compra (Fonte: Kotler (2003), adaptado pela autora)

Para o processo de compra para a satisfao de uma determinada necessidade, segue-se as descries de cada uma das fases do mesmo: Reconhecimento da Necessidade: A primeira fase do processo de deciso de compra, na qual o consumidor reconhece ter uma necessidade ou problema. Busca de Informao: Fase na qual o consumidor busca informao adicional. nessa fase que o consumidor, ao procurar informaes sobre produtos para sua necessidade, pode se atentar a novas opes do mercado. Nesse caso, tem-

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se um novo processo de deciso para novos produtos, conforme descrito na figura 5.3. Avaliao das Alternativas: Nesta etapa, o consumidor utiliza as informaes levantadas anteriormente para avaliar as marcas alternativas no mercado, inclusive as novas marcas. Deciso de Compra: Fase na qual o consumidor realmente compra o produto. Comportamento Ps-compra: Aps ter utilizado o produto, o consumidor faz sua anlise do mesmo.

Conscincia

Interesse

Avaliao

Prova

Adoo

Figura 5.3 Processo de Deciso de Compra de Novos Produtos (Fonte: Kotler (2003), adaptado pela autora)

Para o processo de compra de novos produtos, tm-se as seguintes etapas: Conscincia: O consumidor tem conscincia do novo produto, mas ainda lhe falta informaes a cerca do mesmo. Interesse: O consumidor sente interesse em buscar informaes sobre o novo produto. Avaliao: O consumidor considera se vale a pena ou no provar o novo produto. Prova: O consumidor prova o produto para estimar seu valor. Adoo: O consumidor decide fazer uso do novo produto de forma regular. Em funo da subjetividade presente nas decises de compra, e mesmo devido s especificidades de cada produto/ servio e da prpria situao de aquisio, tornase muito difcil prever as reaes dos consumidores em cada uma das etapas do

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processo. Ainda assim, o estrategista em marketing de novo produtos deve tentar compreender ao mximo o comportamento de seu pblico alvo e os fatores scioambientais que possam influir em sua deciso, facilitando suas aes ao longo das fases e interpretando adequadamente suas respostas aos estmulos de marketing da empresa.

5.3. Sistema de Investigao de Marketing Um Sistema de Informao de Marketing um conjunto de pessoas e procedimentos capazes de escolher, classificar, analisar, avaliar e distribuir as informaes oportunas e precisas de que necessitam os responsveis pelo marketing para a tomada de deciso.(KOTLER, 2003, p.137) Tal sistema de informao busca os fundamentos para elaborar a melhor maneira de atingir ao seu pblico-alvo por meio de investigaes das caractersticas intrnsecas da empresa, como estratgias e cultura organizacional, e dos dados mercadolgicos levantados por meios de pesquisas especficas. Para Kotler (2003), a pesquisa de mercado um meio que conecta o consumidor e os pblicos de interesse ao responsvel pelo marketing. As informaes levantadas nas pesquisas de mercado podem ser utilizadas para identificar e definir oportunidades e ameaas comerciais; para controlar o rendimento comercial; para criar delimitar e avaliar as aes de marketing e, ainda, para melhorar a compreenso dos resultados dessas aes. Para que uma pesquisa de mercado seja eficaz, faz-se essencial percorrer alguns estgios ordenados a seguir: Definio do problema e os objetivos da investigao Desenvolvimento do plano de investigao para a busca de informaes Implementao do plano de investigao e anlise dos dados Interpretao e comunicao dos resultados

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H duas maneiras de se obter informaes do mercado. Uma atravs da realizao de questionrios diretos com o pblico foco da pesquisa, e a outra se d por meio de pesquisas em fontes secundrias, ou seja, fontes que j possuem os dados necessrios, ainda que levantados para outros propsitos. Exemplos de fontes secundrias podem ser: dados estatsticos do governo, publicaes institucionais e anurios de empresas, entre outros. No caso de uma investigao direta com o pblico, alm de um objetivo claro, relevante e alcanvel, e um bom questionrio, bastante importante que a informao obtida seja imparcial e reflita a realidade. Para isso, necessrio analisar o tamanho da amostra que ser utilizado para se realizar o questionrio, atravs de estudos estatsticos. Se, por outro lado, ela for feita utilizando-se de fontes secundrias, deve-se assegurar a veracidade dos dados levantados e a sua coerncia com o objetivo da mesma. Isso porque por ter esse tipo de investigao um baixo custo e ser bastante fcil devido a grande quantidade de informes provenientes de outras pesquisas, comum s empresas se afastarem da finalidade da investigao e se perderem em outros propsitos no prioritrios.

5.4. Fixao de Preos Ainda segundo Kotler (2003), as decises sobre a fixao dos preos de uma empresa so afetadas tanto por fatores internos a ela mesma quanto por fatores externos do mercado, como mostra a figura 5.4.

Fatores Internos: Objetivos da empresa Estratgia de marketing mix Custos Consideraes organizacionais

Decises de preos

Fatores Externos: Natureza do mercado e da demanda Concorrncia Questes macroeconmicas

Figura 5.4 Fatores que afetam as decises de preos (Fonte: Kotler (2003))

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5.4.1.

Fatores Internos

1. Objetivos da empresa Quanto mais claros os objetivos da empresa, mais fcil ser a fixao dos preos. Os preos variam, entre outros fatores, de acordo com os objetivos da empresa. Se por exemplo a empresa tem por objetivo a sobrevivncia no mercado, mantendo-a em funcionamento, os preos devero ser necessariamente reduzidos. Da mesma forma, porm com uma viso distinta, o faz uma empresa que quer aumentar seu market share. Por outro lado, se uma empresa deseja aumentar seus lucros, ou ser reconhecida como uma lder em qualidade, a deciso quanto a precificao elevar os preos de seus produtos/ servios.

2. Estratgias de marketing mix O empreendedor deve considerar o conjunto de variveis de marketing mix quando fixa os preos de seus produtos/ servios. Mesmo que o produto no esteja posicionado por fatores baseados em preo, as decises sobre a qualidade, a promoo e a distribuio do mesmo necessariamente afetaro seu preo final. Porm, se o preo um fator crucial de posicionamento, o preo influir da mesma forma, ou talvez, de maneira ainda mais intensa, as decises tomadas sobre os demais elementos de marketing mix.

3. Custos Segundo Atkinson (2000), custo o valor monetrio de bens e servios gastos para a obteno de benefcios reais ou futuros. Os custos determinam o menor preo que uma empresa pode fixar para seu produto. Os custos de produo podem estar atrelados a diversos fatores. Eles podem estar ligados a dois fatores: o volume de produo e a manuteno da unidade de produo. Dessa forma, a literatura a cerca de custos os classifica como custos diretos e indiretos, ou ainda, custos fixos e variveis:

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Custos Fixos Esto diretamente relacionados ao volume produzido, como por exemplo, matria-prima e mo-de-obra, entre outros. Para estes custos, possvel determinar a parcela relativa ao custo total que cabe a cada unidade de produto/ servio; Custos Variveis Referentes a custos como aluguel e materiais de apoio, que no permitem a quantificao do consumo de cada um destes recursos por cada produto;

4. Consideraes da organizao Outro ponto bastante importante quem na empresa ser responsvel pela fixao de preos, uma vez que cada rea da empresa tem uma viso diferente da mesma. No entanto, independentemente de quem tomar a deciso, ela ser influenciada tanto pelo departamento de vendas e de produo, quanto pelo financeiro e contbil. 5.4.2. Fatores Externos

Assim como o custo determina o limite inferior dos preos, o mercado e a demanda determinam o superior. Isso porque os consumidores freqentemente comparam os preos dos produtos/ servios de diferentes empresas e com os prprios benefcios que os mesmos possam oferecer, para decidir quanto esto dispostos a pagar. O mercado influencia a fixao do preo na medida em que define o grau de concorrncia existente na indstria e, dessa forma, a liberdade da empresa em variar seus preos em funo de seus fatores internos. Em relao demanda, importante observar a relao preo-demanda e a sensibilidade da demanda para as mudanas de preos, de forma a avaliar a flexibilidade que a empresa tem em alterar seus preos sem perder mercado.

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Captulo 6 PRODUTO E MARCA

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6.1. Atributos do Produto Ao escolher um determinado produto em detrimento de outro, o consumidor est, na verdade, escolhendo o que pode lhe oferecer melhores benefcios, ou melhor adequao as suas necessidades. Tais benefcios so identificados por meio da qualidade, das caractersticas e do desenho do produto. 6.1.1. Qualidade do Produto

A qualidade de um produto, conforme afirma Schein (1991), pode ser uma das principais ferramentas de posicionamento do marketing e pode ser entendida como a capacidade do produto de conseguir alcanar, ou at mesmo superar as expectativas dos consumidores, expectativas tais que incluem: a durabilidade, a confiana, a facilidade de uso, entre outros. Para algumas empresas, a qualidade pode se tornar uma importante arma para posicionar-se estrategicamente ante o mercado. Elas podem conseguir uma vantagem competitiva sobre seus competidores oferecendo produtos/ servios que superem as expectativas dos consumidores no que concerne s funes de determinado produto, aumentando seu market share. 6.1.2. Caractersticas do Produto

Um produto pode ser oferecido ao mercado com diversas caractersticas e variaes, tais como cor, modelo, personalizao, etc. A importncia dessa variedade de opes est no fato de se poder criar um valor mais especfico ao cliente, aumentando a sua satisfao com o uso do produto/ servio. Variar as caractersticas do produto pode tambm ser uma opo estratgica da empresa de segmentar mais o mercado, numa tentativa de aumentar a quantidade de nichos de consumidores atingidos na indstria. Um exemplo dessa segmentao so algumas marcas de xampu, que possuem enormes variedades de perfumes, efeitos, embalagens, etc, para todos os tipos de cabelo.

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6.1.3.

Desenho do Produto

Outra forma de diferenciar o produto pode ser por meio de seu design, que se refere no somente aparncia fsica do produto, como tambm facilidade de uso, ao conforto, segurana, e assim por diante.

6.2. A Marca Ao longo da ltima dcada o assunto marca ganhou uma importncia e interesse inditos. A acelerao do ritmo de competio pela abertura da economia, aliada a um consumidor mais crtico em relao ao valor entregue por produtos/ servios, evidenciaram a necessidade de se criar diferenciais competitivos sustentveis, atravs do conhecimento e do fortalecimento de marca. Uma marca, segundo a definio da American Marketing Association (AMA) : um nome, termo, sinal, smbolo ou desenho, ou uma combinao deles, com o objetivo de identificar bens ou servios de um vendedor ou grupo e diferenci-los da concorrncia. Uma vez que as marcas residem, do ponto de vista de sua significao, na mente dos potenciais clientes, seu emprego praticamente ilimitado. A posio que a marca ocupa na mente do cliente pode ser seu maior diferencial competitivo sustentvel.

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Captulo 7 PLANO FINANCEIRO

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Antes de se iniciar o negcio, bastante recomendvel que o empreendedor desenvolva um plano financeiro para sua empresa. Para isso, ele dever levantar estimativas de investimento, custos e receitas com base em dados de mercado e de pesquisas prprias. O plano financeiro o principal ponto de deciso de se prosseguir ou no com a idia da empresa e poder ser utilizado pelo empreendedor como fundamento para solicitar financiamentos para investir em seu negcio. A metodologia, que ser utilizada no presente Trabalho, ser a anlise por fluxo de caixa descontado. Esta metodologia fornecer o valor presente lquido (VPL) dos fluxos de caixa livres estimados atravs da utilizao de uma taxa de desconto, que deve refletir o custo do capital disponvel para a empresa. Para que a anlise financeira seja deveras reflexo da realidade futura de uma empresa, so estimados preferencialmente trs valores, conforme variaes no cenrio mercadolgico pessimista, normal e otimista. O fluxo de caixa que deve ser estimado para calcular o valor da empresa o fluxo de caixa livre, que definido por Martin e Petty (2000) como a soma dos fluxos de caixa para todos os investidores da empresa, incluindo acionistas e detentores de dvida, e segue, de acordo com a equao abaixo:

FCF = EBIT (1T) + Depreciao Investimentos de Capital Investimento em capital de giro onde, FCF= Fluxo de Caixa Livre EBIT= Lucros antes de juros e imposto de renda T= Alquota de imposto de renda
Equao 7.1 Clculo de fluxo de caixa livre (adaptado de MARTIN e PETTY (2000))

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A taxa de desconto adequada o custo mdio ponderado de capital da empresa, em ingls weighted average cost of capital (WACC). O WACC calculado ponderando-se o custo de capital prprio e o custo de dvida da empresa:
Estrutura de capital

Utilizao de capital prprio

Custo de oportunidade para o investidor

Custo de capital prprio para a empresa

WACC
Utilizao de capital de terceiros (Dvida)

Taxa de juros livre de risco

Custo de dvida para a empresa

Figura 7.1 Determinao do WACC (elaborado pela autora)

Aps a determinao dos fluxos de caixa esperados e da taxa de desconto, basta descontar os investimentos atualizados, conforme equao abaixo:

Valor _ da _ Empresa =

t =N

FCFt + ( Investimento) t t =1 (1 + WACC )

Equao 7.2 Valor da empresa (adaptado de MARTIN e PETTY (2000))

Ao final da aplicao dessa segunda equao, utilizando-se de um valor de WACC compatvel com a realidade, o resultado dever ser positivo para que o investimento seja vivel e rentvel. 64

Captulo 8 PLANEJAMENTO PARA O RESTAURANTE TURKEBAB

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A. SUMRIO EXECUTIVO
O presente Documento um estudo que consiste no planejamento, na estruturao e na anlise de viabilidade do Restaurante TURKEBAB, que oferecer, no competitivo e crescente mercado paulista de servios alimentcios, um tipo de comida ainda pouco conhecido, o kebab. O kebab, que em rabe significa carne assada, consiste em um sanduche feito em po rabe recheado com carne bovina ou frango, assados em um aparato giratrio vertical, e vegetais, acompanhados de molhos tpicos. Esse tipo de comida tem experimentado, nos ltimos anos, um grande sucesso na sia e, principalmente, na Europa, onde vem substituindo cada vez mais as j conhecidas variedades de fast food: hambrgueres, pizzas e hot-dog. A Alemanha, para citar um exemplo, um dos pases em que o kebab experimentou maior crescimento, tendo mais de 10.000 restaurantes oferecendo exclusivamente esse tipo de comida. Sendo uma nova opo no mercado de fast food de So Paulo, o TURKEBAB apresentar-se- com um conceito diferenciado, tornando a experincia de comer em restaurante um momento prazeroso. O restaurante, ou kebaberia, como ser chamado mais adiante, oferecer a seus clientes uma comida diferente e saborosa, acompanhada de um timo servio e uma agradvel ambientao. O TURKEBAB ter o seu primeiro restaurante na regio da Rua Joaquim Floriano, onde h bastante circulao de pessoas, tanto de dia quanto de noite, com grande concentrao de seu pblico-alvo: os jovens da classe mdia de So Paulo. Diz-se primeiro restaurante porque o TURKEBAB o tipo de restaurante que possui forte apelo para franquias e se pretende, aps a experincia do primeiro estabelecimento, avaliar a possibilidade de expanso da marca. Para o primeiro restaurante, como ser visto com mais detalhes no Plano Financeiro da empresa, ser necessrio um investimento inicial de aproximadamente R$ 70.000 e o retorno esperado para tal investimento, considerando uma taxa de desconto de 16,75% a.a., ser, com base em trs cenrios descritos no Plano, como se segue no grfico abaixo:

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600.000 523.061 500.000

400.000 302.924 300.000

200.000 132.414 100.000

PESSIMISTA BASE OTIMISTA

Grfico A.1 Retorno Esperado por Cenrio para o TURKEBAB (elaborada pela autora)

As informaes necessrias para que se atinja os objetivos financeiros colocados anteriormente, como a descrio da empresa, sua estrutura, organizao, estratgias e posicionamento, assim como a avaliao do mercado e a exposio do produto a ser oferecido sero explicadas ao longo desse estudo de maneira clara, objetiva e bem fundamentada.

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B. A EMPRESA

B.1. Abertura do Empreendimento

O restaurante ter como razo social TURKEBAB Comrcio de Alimentos Ltda, atuar como empresa de pequeno porte no setor tercirio da economia, o de fornecimento de servios, e seu ramo de atividades ser o comrcio varejista de alimentos, bebidas e afins. O motivo para que a sociedade seja limitada se reside no fato de que nesse caso o(s) empreendedor(s) se obriga(m) a quitar suas dvidas at o limite do capital em caso de falncia, ou seja, os credores no podero pretender que o(s) scio(s) responda(m) com seu patrimnio pessoal, dado que o capital necessrio para o empreendimento seja preenchido integralmente. Dessa forma, h uma exigncia ainda maior para que a administrao da empresa atue dentro dos limites previstos em contratos e pela legislao. Para a abertura do empreendimento, ser contratado um contador para cuidar das providncias para tanto, como registro na Junta Comercial, na Secretaria da Receita Federal, na Prefeitura do Municpio e na Secretaria da Fazenda, entre outros.

B.2. Integrao do Capital O capital a ser integralizado para se investir no TURKEBAB poder ser provido por diversas fontes: Capital prprio do(s) scio(s); Capital de Investidores; Capital de Parentes ou Amigos do(s) scio(s); Capital de Emprstimo.

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Essas alternativas sero estudadas com maior aprofundamento a partir do momento que surgirem as propostas ou as opes para investimentos no TURKEBAB. Ser realizado entre os investidores e os administradores um contrato social que contenha os dados tcnicos da empresa, o capital integralizado, a qualificao de cada um dos scios e a sua devida participao nos lucros da empresa. Devero estar presentes nesse contrato clusulas que tratam dos responsveis pela administrao e representao do TURKEBAB, a maneira como ser feito o balano patrimonial da empresa e como se extinguir a mesma. No caso do TURKEBAB, a administrao dever recair sobre um dos eventuais scios, que ser eleito com total acordo e consentimento dos mesmos. O administrador escolhido representar a empresa junto aos fornecedores, bancos, funcionrios e rgos pblicos.

B.3. Cultura Organizacional A cultura organizacional da empresa dever ser uma concordncia entre o conceito do restaurante tipo de comida, ambientao e pblico-alvo , seu conjunto de marketing estratgia e 4 Ps e os valores do(s) scio(s) que iro administrar a empresa. Certamente, a cultura, como algo vivo e mutvel dentro da empresa dever ser moldada na medida em que ela adquira experincia no mercado e se adapte s condies de seu entorno. No entanto, possvel adiantar que essa cultura ser baseada em valores como: tica no relacionamento com os stakeholders, respeito, valorizao do ser humano para enfatizar a importncia o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionrios, inovao e renovao, entre outros. Alm disso, dever tambm destacar a concepo de que comer no somente a satisfao de uma necessidade fisiolgica, mas tambm a satisfao de uma necessidade por prazer e pela vida social que as pessoas tm, principalmente os jovens. A misso do Turkebab ser definida entre os scios que decidiro, tambm, a viso e os objetivos que eles esperam que a empresa alcance.

69

C. ANLISE DO MERCADO

C.1. A Indstria A indstria de restaurantes representa um papel bastante importante em nosso estilo de vida. Comer fora uma das atividades sociais favoritas, e esse um dos motivos do forte crescimento dessa indstria nos ltimos anos. Segundo a Pesquisa Anual de Servios, realizada pelo IBGE (2002), existem, no Estado de So Paulo, mais de 110.000 restaurantes, sendo que 50% desses estabelecimentos se localizam na Regio Metropolitana de So Paulo. Esta regio detm 62% dos empregados e 67% da receita da atividade no Estado, o que em termos quantitativos equivalem a quase 317 mil empregados e aproximadamente R$ 12 bilhes de faturamento ao ano.

C.2. O Segmento Alvo Para o kebab, produto que ser apresentado nesse Plano de Negcios, o segmento no qual introduzir-se-lo- o de fast food. Nos pases em que o kebab obteve grande sucesso entre o pblico consumidor, ele se apresentou como uma alternativa bastante apropriada para substituir as j conhecidas variaes de comidas rpidas como hambrgueres e pizzas em refeies e lanches, visto sua excelente relao preo-sabor-qualidade. Segundo o SEBRAE (2005), a dinmica do segmento de fast food diretamente proporcional s tendncias da economia e, conseqentemente ao poder aquisitivo da populao, o que significa dizer que enquanto a economia estiver em crescimento o segmento tambm estar. Infelizmente, por ser esse segmento to dinmico e inconstante e muitas vezes at informal, no h outros dados de pesquisa melhor fundamentados para servir de base ao presente estudo. No entanto, ao longo desse Plano de Negcios, se verificar que um restaurante nesse segmento, que cresce de maneira exemplar nos ltimos

70

anos, se bem administrado e bem colocado no mercado, pode gerar timos retornos financeiros.

C.3. A Anlise das Cinco Foras Competitivas de Porter Para entender melhor o segmento de fast food e conhecer os pontos em que se pode atuar nele com maior sucesso, uma anlise das Cinco Foras Competitivas de Porter (1986) essencial para identificar as ameaas no segmento a serem contornadas e as debilidades que podero ser oportunidades para se introduzir o TURKEBAB no mercado de So Paulo. A intensidade conjunta dessas cinco foras determina o potencial de lucro do segmento de fast food. Quanto menor a intensidade desse conjunto de foras, maior a possibilidade de sucesso da empresa. No entanto, independentemente de qual das foras pressiona mais a competitividade da indstria, ser tarefa dessa anlise encontrar a melhor estratgia para encaixar o TURKEBAB nesse segmento.

COMPRADORES

ENTRANTES POTENCIAIS

CONCORRENTES NA INDSTRIA

PRODUTO SUBSTITUTO Intensa

FORNECEDORES

Mdia Fraca Inexistente

Figura C.1 As Cinco Foras Competitivas de Porter (Fonte: Porter (1986), adaptado pela autora)

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Por ser a indstria de restaurantes recorrente no dia-a-dia das pessoas, a anlise que se segue, foi fundamentada por pesquisas de fontes tercirias (IBGE (2004) e Associao dos Bares e Restaurantes Diferenciados (ABEDI, 2005) e, sobretudo, pelo bom senso dos avaliadores. Como se pode observar na figura C.1, as foras competitivas mais intensas no segmento de fast food so os concorrentes na indstria como um todo, os produtos substitutivos e os compradores. Outra fora significativa proveniente dos entrantes potenciais, seguida, de maneira mais branda, pela fora dos fornecedores. O fator poltica governamental, que representa as influncias complementares s cinco foras de Porter, inexistente, como se explica a seguir, juntamente com as demais foras:

1.

Ameaa de Entrantes Potenciais

A severidade da ameaa de novos entrantes depende das barreiras de entrada na indstria e da reao dos concorrentes existentes. Se as barreiras aos novos entrantes forem altas, provavelmente um recm-chegado enfrentar duras retaliaes por parte de concorrentes bem preparados e, certamente, no constituir uma sria ameaa ao entrar no setor. Para o caso do TURKEBAB foram analisadas as barreiras de entrada para o segmento de fast food e lanchonetes. Como a kebaberia um novo entrante nesse mercado, favorvel para a empresa que as barreiras de entrada no seja muito altas, uma vez que isso pode inviabilizar a sua penetrao no mercado. i. Economias de Escala

No representa uma grande barreira de entrada, uma vez que o baixo do custo no representa a principal estratgia da empresa, sendo tampouco de seus competidores. Dessa forma, a vantagem do ganho de custo da produo em escala no definiria o sucesso do empreendimento. ii. Diferenciao de Produto

A diferenciao do produto pode representara a maior barreira de entrada para a kebaberia, visto a forte identificao dos consumidores com algumas grandes marcas

72

nesse segmento de fast food. Essas grandes marcas possuem altos investimentos em marketing com os quis o TURKEBAB no poderia competir. A estratgia para a disseminao do kebab, ento, seria confiar na inovao de seu produto no mercado e se apoiar em marketing de boca a boca, to comum em indstria alimentcia. iii. Necessidades de Capital

A necessidade de capital para abrir um restaurante de kebabs depende de sua localizao. H alguns locais como shoppings que requerem uma luva, que seria uma compraria temporria de uma loja. Mais adiante, sero analisadas algumas opes de localizao para a primeira loja do TURKEBAB. No mais, o investimento inicial no significa uma grande barreira de entrada, uma vez que h vrias fontes de crdito, como banco, investidores, etc. iv. Acesso a Canais de Distribuio

Os canais de distribuio no representam uma barreira significativa, j que a principal matria-prima so alimentos, que contam com um vasto nmero de fornecedores no mercado. v. Desvantagens de Custos Independentes

No uma barreira de entrada significativa. Os concorrentes no possuem nenhum tipo de vantagem de custo exclusivo e, alm disso, a curva de aprendizagem no dificulta a entrada de novos empreendimentos, dado que as competncias e a tecnologia envolvida so facilmente dominadas. As barreiras de entrada, portanto, no inviabilizam a entrada do TURKEBAB no mercado, visto que a maioria delas no significativa para esse mercado. No entanto, uma vez que a kebaberia se estabelea, os novos entrantes sero uma ameaa para a empresa e uma fora competitiva bastante vigorosa.

73

2.

Ameaa de produtos substitutivos

Definir-se- como produtos substitutivos os restaurantes que oferecem um tipo de comida distinto do oferecido pelo TURKEBAB, mas com preos similares e mesmo pblico-alvo. Como exemplo desse tipo de restaurante, pode-se citar os restaurantes por quilo, nos qual o cliente se serve e paga pela quantidade de comida que consumir, e os de servio a la carte, onde o garom serve o cliente na mesa . Sero tambm definidos como substitutivos aqueles estabelecimentos que no se encontram nos arredores do TURKEBAB, mas que so passveis de serem escolhidos pelo consumidor. Muitas vezes, por exemplo, quando est em casa e deseja realizar uma refeio fora, o consumidor no tem definido ainda o qu e onde deseja comer e quanto quer gastar para faz-lo, por isso, nesse caso, nenhuma das suas opes de cardpio, ambiente e localizao devem ser eliminadas. No entanto, preciso definir que, obviamente, nem todos os restaurantes da cidade podem ser caracterizados como substitutivos da kebaberia, visto que o conceito e o preo de muitos deles no condiz com o perfil de seus consumidores alvo, que sero definidos nos prximos itens desse estudo. Exemplificando, se o pblico-alvo escolhido for de baixa renda e de faixa etria mais elevada, necessariamente exclumos dos supostos concorrentes do TURKEBAB os restaurantes com preos acima do que esse pblico estaria disposto a pagar. Por outro lado, se o pblico-alvo escolhido, com a mesma faixa etria que o anterior, fosse de renda mais alta, poder-se-ia eliminar as lanchonetes demasiadas populares e pouco confortveis.

3.

Poder de barganha dos fornecedores

Como dito anteriormente, a principal matria-prima para a produo dos kebabs so alimentos: carne, frango, legumes e massa. Para esses produtos, h bastantes empresas fornecedoras, no bem organizadas entre si e que dependem em demasia dos restaurantes para sua sobrevivncia. Alm disso, como esses produtos so commodities, os fornecedores no exercem grande poder de negociao.

74

4.

Poder de barganha dos clientes

Nessa indstria, os clientes representam uma fora competitiva muito importante. Eles podem causar a reduo de preos e alteraes significativas nos produtos oferecidos pelas empresas. Tal fato se deve grande quantidade de estabelecimentos e variedades de escolha que eles possuem. Os consumidores podem optar tanto por comer em casa quanto comer em restaurantes, lanchonetes ou bares, e a, h outras tantas opes de restaurantes, ou ainda, comprar produtos industrializados em supermercados ou mercearias. Com isso, possvel afirmar que o poder de barganha dos clientes se no a mais importante, uma das principais ameaas ao TURKEBAB.

5.

Rivalidade entre os concorrentes existentes

Conforme j mencionado, o segmento de fast food composto por muitos restaurantes competitivos entre si. Essa rivalidade representa uma fora bastante significativa nesse mercado. ela, que juntamente com o poder de barganha dos compradores determinam o potencial de lucro da indstria. Os competidores diretos do TURKEBAB so aqueles localizados em sua regio de atuao, que seriam outros estabelecimentos da praa de alimentao em shoppings, e lanchonetes nos arredores da kebaberia em loja de rua, com o mesmo estilo de comida e no mesmo padro de preo. Estes competidores sero avaliados aps a definio do local do primeiro restaurante do TURKEBAB.

6.

Fator Complementar: Polticas Governamentais

Como dito inicialmente, no uma barreira de entrada significativa. No h polticas governamentais que controlam a entrada de novas empresas, somente normas de higiene, sade e segurana, que podem facilmente ser atendidas.

75

D. PLANO DE MARKETING

D.1. A Eleio do Pblico Alvo 1. Restringindo o Pblico-Alvo

O grande mercado consumidor da cidade de So Paulo composto por diversos nichos, dentre os quais est o grupo formado pelos apreciadores de fast food e consumidores espordicos desse tipo de comida. Para visualizar o melhor pblico-alvo do TURKEBAB dentro dessa vastido de consumidores, utilizou-se uma tabela de deciso que compara as trs classes de poder aquisitivo em funo das restries, caractersticas e requisitos do negcio e dos possveis pblicos-alvos, tendo aqueles, pesos diferentes dentro dessa comparao. Essa tabela de deciso teve como base para clculo de pontuao dos fatores uma pesquisa realizada entre os dias 7 e 9 de maro com 60 pessoas, das trs classes de poder aquisitivo, que se encontravam em locais bastante movimentados da cidade (Shopping Ibirapuera, Avenida Paulista, Shopping Morumbi e Galeria do Rock). Os resultados a seguir so mdias arredondadas das notas dadas pelos entrevistados.

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CLASSE DE PODER AQUISITIVO

ALTA Mais de

MDIA Mais 10 a 25 salrios

BAIXA Mais de 2 a 10 salrios

RENDA MDIA MENSAL

25 salrios PESO

mnimos mnimos mnimos

Variedade de opes de recheio principal: carne de boi, frango e homus Aluso ao churrasquinho grego Conhecimento do kebab turco Tamanho do pblico-alvo em So Paulo Opo nova Origem rabe Carne giratria Acompanhamento de vegetais Comida para ser degustada originalmente com as mos Comida saudvel Interesse por experimentar o TURKEBAB Poder de pagar a refeio Freqncia em realizar refeies fora de casa

3 3 3 4 3 2 4 3 3 2 4 4 2

4 1 3 5 4 3 4 3 5 2 5 1 2

4 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2

3 4 5 1 3 3 2 4 2 4 3 4 5

RESTRIES CARACTERSTICAS REQUISITOS

TOTAL

134

105

123

Tabela D.1. Deciso de Pblico-alvo (Elaborado pela autora)

77

Pela tabela D.1 o resultado mais favorvel o que apresenta menor pontuao, enquanto que para o peso dos fatores, quanto mais alto seu valor, mais importante o fator. Cada pontuao significa uma relao dos entrevistados com o fator, de acordo com o tipo de fator questionado, conforme indicado abaixo:

Nota Tipo de Fator Restrio Nada

Pouco significativa Tem interesse Atende bem

Indiferente Indiferente

Significativa Pouco interesse

Bastante significativa Nenhum interesse

Significativa Caractersticas Tem bastante interesse Requisitos Atende totalmente

Atende suficientemente

Atende

com

No atende

dificuldades

Tabela D.2 Relao dos Entrevistados com os Tipos de Fatores da Entrevista (elaborada pela autora)

As restries citadas na tabela correspondem aos fatores que poderiam impedir o sucesso do kebab entre os consumidores. Uma das restries, a aluso ao churrasquinho grego, teve pontuao elevada na classe baixa, visto que entre os consumidores dessa classe, esse tipo de comida bastante conhecido e mal vista. Em contrapartida, como na classe mdia e alta o churrasquinho grego pouco conhecido, nesse fator, ela teve uma pontuao baixa. No que se refere s caractersticas do TURKEBAB, o fato de ela ser originalmente consumido com as mos foi um ponto prejudicial para o kebab, no mercado das classes mdia e alta, uma vez que estas so mais adeptas a refeies servidas em prato. Quanto aos requisitos, que so fatores que indicam a probabilidade de as pessoas se tornarem consumidores do TURKEBAB, para o item interesse por

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experimentar o TURKEBAB, tem-se que a classe mdia est mais aberta a novidades, diferentemente das classes alta e baixa. Portanto, atravs da pesquisa com os possveis pblicos-alvos e em dados secundrios levantados no site do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE, 2006), definiu-se que o pblico-alvo do TURKEBAB dever ser formado por pessoas da classe mdia da populao da cidade de So Paulo, que mostrou grande interesse pelo kebab. certo que a amostra de pessoas entrevistadas pequena comparativamente ao total dessa parte da populao, no entanto, seria bastante difcil realizar uma pesquisa com uma amostra maior visto o grande dispndio de tempo e capital para realiz-lo. Contudo, levando-se em conta o fato de o resultado estar de acordo com o que se encontra na Europa, e que outras redes de restaurantes inovadoras e similares ao TURKEBAB tiveram sucesso no mercado paulista de restaurantes, pode-se afirmar o resultado da pesquisa est coerente com a realidade no mercado. Tambm correto afirmar que para o sucesso da kebaberia com o pblico selecionado, as estratgias de mercado do restaurante, assim como o que ser oferecido por ele, estejam alinhadas com as expectativas de seus clientes. Para isso, preciso, antes de tudo, entender melhor o cliente.

79

Percentual Populacional de So Paulo por Classe Econmica 100% 80% 60% 40% 20% 0% Populao PEA 51,6% Gastos c/ Alimentao 380 Refeies Fora de casa Total gasto em restaurantes, bares e afins 2,64 milhes * * R$ * 20% 100 milhes! classe baixa; 59%

classe alta; 17% classe mdia; 24%

Grfico D.1 Anlise de Despesas com Refeies em Restaurantes, Bares e Afins da Classe Mdia de So Paulo (fonte: Seade-Dieese (2004), elaborada pela autora)

Segundo dados da pesquisa realizada pela Fundao Sistema Estadual de Anlise de Dados (Seade) em cooperao com o Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Scio-Econmicos (Dieese) em 2004, a populao que tem renda mdia mensal entre 10 e 25 salrios mnimos por famlia representa 24% da populao da cidade de So Paulo, enquanto que as classes alta e baixa representam respectivamente 17% e 59% dessa mesma populao. Ainda de acordo com a Seade-Dieese, a populao economicamente ativa (PEA) ocupada de 51,6% do total de populao da cidade em torno de 11 milhes de habitantes o equivalente a aproximadamente 5,5 milhes de pessoas. Se se considerar esta quantidade e utilizarmos a proporcionalidade da distribuio populacional por classe social, tem-se que a parte da PEA, cuja renda mensal se encontra entre 10 e 25 salrios mnimos por famlia, est ao redor de 1,3 milhes de habitantes. Ademais, de acordo com o IBGE (2001) o gasto em alimentao por pessoa da classe mdia est ao redor de 17% de sua renda mensal, o que significa em termos 80

quantitativos para dita populao da cidade de So Paulo, R$ 380 por ms. Sabendo que, diante da pesquisa aberta realizada, a classe mdia gasta aproximadamente 20% dessa quantia em refeies fora de casa, e considerando a quantidade de pessoas que fazem parte dessa classe, chegou-se ao significativo resultado de que o total de gastos em alimentao em lanchonetes, restaurantes e afins, da referida classe aproximadamente R$ 100 milhes por ms!

2.

Selecionando o Pblico-Alvo

Obviamente, o pblico-alvo do TURKEBAB ser mais restrito que toda a classe mdia da cidade. No entanto, as informaes anteriores somente vm reafirmar que existe mercado para novos produtos, principalmente se estes tiverem a qualidade, o preo e o sabor que tero os kebabs do TURKEBAB. Na Europa, os kebabs so preferencialmente consumidos por jovens para lanches ou para substituir uma refeio. Em So Paulo, o TURKEBAB ser tambm dirigido a jovens, por diversos motivos, dentre os quais: Os jovens so mais abertos a novidades; A maneira de consumir o kebab com as mos mais apropriada aos jovens; Eles tm a vida mais dinmica, passando mais tempo fora de casa e logo, tendo maiores possibilidades de realizar refeies em bares, lanchonetes ou restaurantes; O preo de um kebab mais conveniente ao oramento dos jovens. Os planos de marketing, os produtos, o conceito do restaurante, enfim tudo que os consumidores puderem perceber direta ou indiretamente da empresa, sero desenhados principalmente para atender a esse pblico jovem. Porm, certo que tentar-se- criar um conceito de restaurante que seja agradvel para todos os consumidores que tiverem interesse em experimentar um novo sabor e uma nova idia.

81

3.

Entendendo o Pblico-Alvo

O que esperam os jovens da classe mdia quando realizam uma refeio fora de casa? A resposta para essa questo bastante subjetiva, visto que a escolha de um determinado tipo de refeio, local e ambiente depende de diversos motivos intrnsecos ao consumidor. No entanto, pode-se restringir a pergunta a um ponto mais especifico, como o que esperaro os jovens de classe mdia quando quiserem realizar sua refeio no TURKEBAB? Caso j tenha tido uma experincia anterior no restaurante, o jovem esperar encontrar algo similar a sua experincia anterior ou algo melhor. Caso seja a primeira vez no restaurante, como em todas as primeiras vezes, provavelmente esperar por algo que o surpreenda de maneira positiva. Entende-se que o que eles esperam quando querem realizar uma refeio fora de casa, por casualidade, quando esto na rua e resolvem realizar uma refeio, ou por vontade, quando decidem que vo comer em algum estabelecimento, e o que o TURKEBAB tentar lhes oferecer : Um servio no qual o eles enxerguem real valor atendimento cordial, rpido e completo; Uma experincia interpessoal interessante e positiva funcionrios atentos, educados e bem humorados; Uma refeio que lhes proporcione o prazer de comer comida saborosa e fresca; Uma contribuio intangvel comida saudvel, limpa e de boa aparncia; O mximo de convenincia possvel o TURKEBAB dever localizar-se em uma regio facilmente acessvel, onde h maior freqncia desses jovens; Um bom custo-beneficio preos justos para a experincia de comer no TURKEBAB.

82

D.2. A Escolha da Localizao Definido o pblico-alvo do TURKEBAB, ser determinada agora a melhor localizao para o primeiro restaurante da empresa. Estudando o mercado de comidas rpidas da cidade que se encontram dentro de um mesmo padro de preos e zona de atuao, os quais se traduzem em um mesmo pblico-alvo, verificou-se que tal mercado possui uma quantidade bastante ampla de pequenos estabelecimentos e de cadeias de restaurantes com marcas fortes. Esses restaurantes esto espalhados pela cidade, mas possvel encontrar alguns tipos de localizao onde o nmero de restaurantes maior. Tais tipos de localizao podem ser as praas de alimentao em centros comerciais e em galerias, ou ruas movimentadas da cidade com concentrao de comrcio e escritrios. Tendo em vista a vastido de opes de So Paulo, necessrio, tambm, lembrar que para cada centro comercial e cada rua, o pblico freqentador distinto e, portanto, para o primeiro estabelecimento do TURKEBAB, deve-se, alm de escolher o tipo de localizao, selecionar dentro do tipo, em qual centro comercial ou rua, especificamente, atuar. A regio onde se localizar o primeiro restaurante do TURKEBAB ser o Centro Sul da cidade, onde h grande concentrao de populao de classe mdia, habitantes, escritrios, comrcio e shoppings. Abaixo, segue o mapa da cidade para melhor visualizao:

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Regio Centro-Sul de So Paulo Principais Bairros: Moema, Pinheiros, Itaim Bibi, Vila Olmpia, Vila Nova Conceio e Jardins.

Figura D.1 Mapa da Cidade de So Paulo (fonte: site Prefeitura de So Paulo (2006))

Realizando uma pesquisa de preos de locao, verificou-se que uma loja de shopping requer investimento demasiado caro para um restaurante como o TURKEBAB . Dessa forma, troca-se a escolha de loja em praa de alimentao de shoppings da zona centro sul, pela escolha de loja em uma rua movimentada, bem localizada e freqentada e com valor de investimento mais acessvel ao restaurante. Analisando de maneira mais detalhada a referida zona, tem-se que em vrias ruas h locais com bastantes opes de restaurantes e bares e que ainda possuem mercado para novos empreendimentos. As seguintes reas foram avaliadas: Rua Jauaperi, no bairro de Moema; Rua Pinheiros, no bairro de Pinheiros; Rua Joaquim Floriano, no bairro de Itaim Bibi; Rua Atlio Inocenti, no bairro de Vila Olmpia; Os critrios para se definir a localizao do restaurante, j tendo discernido que h freqncia de jovens da classe mdia, so basicamente: perfil dos freqentadores classe social, idade, sexo e estilo e situao de vida ; intensidade de circulao de pessoas/ dia; concorrncia cardpio, ambientao, preos, etc ; facilidade de 84

acesso, tanto para os clientes quanto para o canal de distribuio do restaurante; presena de escolas, escritrios, etc; e preo de aluguel da loja. Com base nesses critrios, foram realizadas observaes locais nas ditas reas, a partir das quais chegaram-se aos seguintes resultados:

REA Jauaperi CRITRIO DE AVALIAO Nmero mdio de pessoas circulando em um determinado quarteiro da rua Adequao do tipo de pessoas freqentadoras ao TURKEBAB Competitividade do local Presena de escritrios, escolas, etc Facilidade de acesso Preo de aluguel da loja 1 2 2 3 4 3 4 3 3 2 4 4 1 2 2 4 4 4 2 3 2 2 3 4 2 3 4 4 3 4 2 2 2 4 3 4 Pinheiros Joaquim Floriano Atlio Inocenti Nota tima

PESO

NOTA

NOTA

NOTA

NOTA

NOTA

Tabela D.3 Tabela de Deciso para Escolha de Localizao (elaborada pela autora)

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Nmero mdio de pessoas circulando em um determinado quarteiro da rua 12

Preo de aluguel da loja

Adequao do tipo de pessoas freqentadoras ao T urkebab

Facilidade de acesso

Competitividade do local

Presena de escritrios, escolas, etc

Jauaperi

Pinheiros

Joaquim Floriano

Atilio Inocenti

timo

Grfico D.1 Escolha da Localizao do Primeiro Restaurante (elaborado pela autora)

Os dados da pesquisa colocados em um grfico de reas indicaram que o melhor local para se inaugurar a primeira loja do TURKEBAB a regio da rua Joaquim Floriano, que se encontra perto de grandes escritrios, lojas de comrcio variado calados, roupas, veculos, e algumas escolas e clubes. Essa regio conhecida por apresentar muitas opes de restaurantes, lanchonetes e bares para jovens e adultos da classe mdia que querem desfrutar de uma refeio fora de casa durante o intervalo do trabalho ou da escola, aps o expediente e nos finais de semana. Foi feita uma anlise de vrios trechos dos arredores da rua, e constatou-se que o preo do aluguel no uma varivel determinante, j que os valores cobrados na regio so bem prximos. O que varia e deve ser considerado um dos principais critrios de deciso a quantidade de pessoas circulando durante o dia. Outro ponto interessante a ser levado em conta a existncia ou no de estabelecimentos prximos, uma vez que ser o nico restaurante no quarteiro, transforma o fato de no haver concorrncia em ausncia de clientes tambm.

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O mapa a seguir indica os arredores da rua Joaquim Floriano onde ser o restaurante:

Restaurante Pizzaria Bar Padaria Churrascaria

Figura D.2 Mapa da Regio da Rua Joaquim Floriano (fonte: site www.guiamais.com.br)

D.3. O Produto e o Servio

1. O Pacote Produto, Servio e Convenincias

O produto de um restaurante uma experincia. O pacote completo de comida, bebida, servio, ambiente e convenincias procura satisfazer as necessidades e os desejos dos clientes, fazendo dessa experincia algo memorvel, deixando-os com desejo de voltar! O produto essencial desse pacote, no entanto, ser invariavelmente, a excelncia da comida. No TURKEBAB ser oferecida uma refeio prazerosa e surpreendente, com uma comida inovadora, simples, rpida e de baixo custo, porm bastante saborosa.

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Em conjunto com essa essncia dever ser fornecido um servio que supere as expectativas dos clientes sobre o nvel de servio que ele cr ser adequado para a kebaberia, e um ambiente agradvel, com uma decorao e outros aspectos fsicos aprazveis ao olhar do consumidor. Alm desses, tambm necessrio oferecer algumas convenincias que proporcionam um diferencial ao pacote completo do restaurante, como a aceitao de cartes, estacionamento, etc.

Produtos Formais

Aceitao de Carto de Crdito, Dbito, Valerefeio e Cheques Localizao Variedade Uma refeio prazerosa e surpreendente mente timo! Tipo de Restaurante Bebidas

Produtos Ampliados

Convnio com Estacionamento

Servio Entrega nas Redondezas

Decorao

Produto Essencial

Possuir site na Internet ou constar em Guias de Restaurante

Figura D.3 Os Trs Nveis de Conceito de Produto para o Turkebab (Walker (2003), adaptada pela autora)

2.

O Produto Ingredientes

O kebab consumido como um sanduche, feito com po recheado de carne, frango ou hommus, vegetais e molho tpico. A seguir, ser explicado detalhadamente cada um dos ingredientes que tornam o kebab to especial e saboroso.

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i.

Po de pita

O po de pita tem origem rabe e feito a base de farinha de trigo. Hoje em dia bastante comercializado em supermercados, padarias e lojas especializadas. Sua consistncia macia, porm firme e possui um suave aroma de azeite de oliva, utilizado para a sua produo. No TURKEBAB, ser oferecida aos clientes duas opes do po de pita, a forma achatada, conforme figura D.4 ou a forma arredondada, na figura D.6.

Figura D.4 Po de Pita (fonte: site www.donshowarma.com)

Figura D.5 Po de Pita (fonte: site www.donshowarma.com)

ii.

Kebab

O kebab, como j definido anteriormente, significa em turco carne assada. Como opes no vegetarianas de recheio no TURKEBAB, sero oferecidos kebabs com carne de boi e de frango. A carne e o frango sero cortados em finas fatias arredondadas e temperados com azeite de oliva, cebola picada, hortel, laurel, pimenta e sal, e colocadas uma a uma sobre um suporte giratrio, para ento serem assados com a utilizao de um forno eltrico ao qual est anexado o suporte. A figura abaixo mostra o forno, o suporte e a carne montada.

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Figura D.6 O kebab montado sobre o Assador (fonte: site www.donshowarma.com)

A parte do boi a ser utilizada para a montagem do kebab de carne, ser o coxo mole ou o patinho, dependendo da variao dos preos e de sua disponibilidade no mercado. Para o kebab de frango, ser utilizada a parte do peito. A utilizao dessas partes visa manter a qualidade em sabor e sade do sanduche, j que so partes com pouca gordura e boa consistncia, e o seu baixo custo, pois so mais baratos, diminuindo o preo do produto. A carne e o frango sero comprados diretamente na Companhia de Entrepostos e Armazns Gerais de So Paulo (CEAGESP), duas vezes por semana. No TURKEBAB, ser oferecida, tambm, uma opo vegetariana para o recheio principal do sanduche, o hommus. O hommus uma pasta feita com gro de bico, suco de limo, essncia de gergelim, alho, azeite de oliva e sal. Seu sabor agradvel e, talvez, peculiar para o gosto do mercado paulista, que no est acostumado a consumir gro de bico. O hommus, alm de ser bastante saboroso, um alimento extremamente saudvel, j que seu ingrediente principal, o gro de bico, rico em vitaminas e minerais, como o clcio.

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Figura D.7 Hommus (fonte: site www.cocinadelmundo.es)

Tanto os kebabs quanto o hommus sero comprados prontos para serem introduzidos nos nossos produtos. Os kebabs somente devero ser assados no restaurante antes de serem apresentados aos clientes. O hommus ser comprado de um fornecedor de comidas preparadas que trabalhar em parceria com o TURKEBAB, para garantir a qualidade do produto. iii. Acompanhamentos

Para acompanhar o recheio principal, sero oferecidas aos clientes, dez opes de acompanhamentos, dentre os quais, podero ser escolhidas quatro opes. As opes sero: Alface americana Rcula Cenoura Pepino Milho em conserva Ervilha em conserva Tomate Cebola Hortel Batata Frita Cada opo possui uma poro pr-definida e poder ser repetida no pedido, respeitando-se o total de quatro pores por sanduche.

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Assim como a carne e o frango, os vegetais tambm sero comprados no CEAGESP. iv. Molhos

No Turkebab, os clientes tero duas opes de molho, o tahini, elaborado com sementes de ssamo e azeite de oliva, ou o creme agria, a base de iogurte, mostarda, colminho, cebolinha, sal e pimenta. Ambos os molhos tm origem rabe e alguns de seus ingredientes, como o ssamo e o colminho, por exemplo, so especiarias do Oriente Mdio, que podero ser encontradas no mercado brasileiro com bastante facilidade. Esses molhos sero comprados prontos para serem usados nos sanduches de kebab, em lojas de especiarias rabes localizadas na regio central de So Paulo.

3.

O Produto Sanduches

Por fim, o resultado da composio de cada um dos ingredientes, resulta num delicioso sanduche de kebab ou hommus, como visto nas figuras abaixo:

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Figura D.8 Sanduches de kebab (fonte: site www.consumer.es)

necessrio, tambm, enfatizar que a utilizao de leo de azeite na elaborao dos nossos produtos um aspecto bastante relevante, pois aprimora ainda mais o conceito de comida saudvel da kebaberia.

4. do cliente.

O Servio Essencial

O servio uma parte do pacote da refeio importantssima para a satisfao A parte essencial do servio em um restaurante o atendimento. Esse atendimento ocorre segundo o mapa de servios a seguir:

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Cliente entra no Turkebab. Atendentes cliente. cumprimentam o

Cliente caminha at o balco de atendimento.

Cliente pede informaes e/ ou sugestes para seu pedido.

Atendente fornece informaes e sugestes dos produtos.

Cliente se decide e informa ao atendente os recheios, os acompa-nhamentos, o tipo de po e o molho de sua preferncia.

Atendente separa os acompanhamentos pedidos pelo cliente e os passa para a cozinha, informando tambm os outros ingredientes do sanduche. Auxiliar de cozinha corta a carne ou o frango, ou separa o hommus, e junta aos demais acompanhamentos no po e com o molho escolhidos. Coloca o sanduche pronto na embalagem e o entrega ao atendente.

Cliente se dirige ao caixa para efetuar o pagamento e eventualmente pede uma bebida e/ ou uma sobremesa.

Caixa recebe pagamento e pergunta se o cliente desejaria uma bebida e/ ou uma sobremesa para acompanhar a refeio.

Atendente prepara a bandeja para entregar ao cliente com guardanapos e refrigerante e/ ou sobremesa, se solicitado pelo cliente. Ele coloca o sanduche pronto na bandeja, pede ao cliente para retir-lo e lhe deseja bom apetite.

Cliente retira se seu pedido e se dirige mesa para comer ou lev-lo embora.

Atendentes observam se clientes necessitam de algo.

os

Cliente termina a refeio a vai embora. Atendente retira a bandeja e limpa as mesas para os prximos clientes.

Zona da Zona de Linha de Preparao e Frente Suporte Figura D.9 Processo de Deciso de Compra de uma Refeio (elaborada pela autora)

Zona do Cliente

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5.

O Servio Adicionais

Como foi dito anteriormente, alguns servios adicionais ao que se espera em um restaurante comum formam um grande diferencial na hora de o cliente escolher o restaurante onde far sua refeio. Assim, o TURKEBAB tentando atender a todas as expectativas dos clientes, oferecer servios que, se no so essenciais, so fatores classificadores no momento da deciso de compra, pois a tornam mais conveniente e fcil. Tais servios sero o convnio com um estacionamento prximo ao restaurante, a aceitao de todos os tipos de cartes, a associao com guias de restaurantes com informaes sobre o restaurante e a entrega dos produtos para locais em suas redondezas.

D.4. A Anlise da Concorrncia Para melhor definir a estratgia de marketing da kebaberia, uma das etapas a ser percorrida a anlise da concorrncia do restaurante. Tendo em vista o produto e o servio que sero oferecidos pelo TURKEBAB, possvel, agora, levantar melhor quais so seus maiores competidores e, em seguida, elaborar uma estratgia para enfrent-los. Como foi dito anteriormente, existem os concorrentes diretos, que so os estabelecimentos localizados ao redor do TURKEBAB, e os indiretos, constitudos por todos os demais que se encontram dentro de uma faixa de preos e que possuem conceitos similares aos da kebaberia. Tais conceitos variam em alguns aspectos, mas de maneira especfica, definir-se- como os principais concorrentes aqueles cujos cardpios possam ser conceituados como fast food e cujos ambientes sejam atrativos para os jovens de classe mdia. Os estabelecimentos nos quais o cliente participa ativamente do processo de atendimento: faz seu pedido, ajuda na preparao do mesmo, sugerindo o que deseja em sua comida, e retira-o no balco, sem o envolvimento de garons, podem, em geral, ser definidos como concorrentes do TURKEBAB. Isso porque normalmente,

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esses tipos de restaurante possuem preo e cardpio mais adequado e clima bastante atrativo aos jovens. Abaixo, a relao de alguns dos principais concorrentes, j amplamente conhecidos no mercado paulista:

Mc Donalds Casa do Po de Queijo Uno Due O Pedao da Pizza Black Dog Joaquins Dog Fantstica Fbrica dos Salgados Pizza Hut

Concorrentes Diretos

Vivenda do Camaro

Fridays TURKEBAB Stop Dog Joaquins

Viena

Lanchonete do Joaquim Spoleto Achapa Concorrentes Indiretos

Fifties

Figura D.10 Concorrentes diretos e indiretos do Turkebab (elaborada pela autora)

Os concorrentes citados na figura anterior so somente alguns exemplos da vasta quantidade de competidores que o TURKEBAB enfrentar no mercado paulista. Os citados so basicamente restaurantes que j possuem conhecimento entre seu pblico, formado principalmente pelo pblico jovem e que possuem um apelo bastante grande ao marketing, tornando o objetivo do TURKEBAB de aumentar seu market share um pouco mais difcil.

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D.5. O Processo de Deciso de Compra Por ser o TURKEBAB um restaurante novo, desconhecido a princpio e que ir, gradualmente, se colocar no leque de opes dos consumidores, cabe aqui, analisar o processo de deciso de compra dos consumidores em duas circunstncias distintas: quando o consumidor j comeu na kebaberia, ou seja, quando j tem o conhecimento do restaurante, e quando o consumidor ainda no comeu, mas tem conscincia da existncia da mesma. Se o consumidor j comeu no TURKEBAB, isso significa que este j pode estar dentro do leque de opes de estabelecimentos que ele tem em sua mente. Dessa forma, o processo de deciso de compra seria conforme descrito na figura abaixo:

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Reconhecimento da Necessidade

O consumidor reconhece a necessidade de comer, seja por fome ou por prazer. Inicia-se o processo de deciso.

Busca de Informaes

Localizao

Tipo de Experincia

Tipo de Comida

O consumidor avalia trs fatores que influenciam na sua deciso para comprar uma refeio: localizao, tipo de experincia e tipo de comida.

Avaliao das Alternativas

Ele ir ponderar os trs fatores e avaliar qual combinao lhe satisfar melhor no atual processo. Tanto a ponderao quanto a avaliao bastante intrnseco ao consumidor e pode variar de processo a processo.

Deciso de Compra

O consumidor, por fim, chega a melhor alternativa para sua refeio e realiza a compra no restaurante com a localizao, tipo de experincia e tipo de comida mais adequados a sua vontade no momento.

Comportamento Ps-Compra

Ele avalia o seu grau de satisfao com a compra feita e o coloca na memria para um prximo processo de deciso de compra.

Figura D.11 Processo de Deciso de Compra de uma Refeio (adaptada de Kotler (2003))

Por outro lado, se o consumidor ainda no provou a kebaberia, mas tem conscincia de sua existncia, o processo de deciso torna-se um pouco mais complexo, pois entra a a tarefa de a rea de Marketing fazer com que o consumidor tenha vontade de provar algo desconhecido, o qual ele ainda no tem idia de se ir satisfaz-lo ou no. Assim, esse processo se daria da seguinte maneira:

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Conscincia O consumidor tem conscincia do TURKEBAB, mas ainda lhe falta informaes a cerca do mesmo.

Interesse O consumidor sente interesse em buscar informaes dos kebabs.

Avaliao O consumidor considera se vale a pena ou no provar o TURKEBAB.

Prova O consumidor experimenta ir kebaberia para estimar seu valor.

Adoo O consumidor se sente satisfeito com o TURKEBAB e o coloca entre suas opes de estabelecimentos para

Figura D.12 Processo de Deciso de Compra para um Novo Produto (adaptada de Kotler (2003))

D.6. A Fixao dos Preos O preo a ser cobrado pela refeio no TURKEBAB dever atender a diversos fatores que influenciam no estabelecimento do mesmo. A seguir, um diagrama explicativo sobre cada um desses fatores e como eles afetam no valor final do produto/ servio.

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Objetivo de Marketing: Como o objetivo o aumento do market share, o preo dever estar em mdia ou inferior ao dos concorrentes.

Concorrncia: Como a concorrncia nesse mercado acirrada, preciso levar em considerao o marketing mix dos concorrentes para se fixar o preo, levando em conta o valor dado pelos consumidores aos 4Ps de cada um dos concorrentes.

Natureza do Mercado/ Segmento: Apesar de o enfoque estratgico ser a diferenciao deve-se levar em conta que para esse tipo de restaurante os preos no podem, necessariamente, ser elevados para o pblicoalvo.

Estratgia de Marketing Mix: Como o produto, a localizao do restaurante e a promoo do produto, o preo tambm dever ser atraente aos jovens Custos: O preo dever ser tal que as vendas em um cenrio bastante pessimista cubra tanto os custos fixos quanto os variveis. Fatores Internos Fatores Externos

Preo

Fatores Macroeconmicos:
Devero ser considerados os dados macroeconmicos, como o controle inflacional, o aumento do poder aquisitivo da classe mdia, as variaes de preo das matrias primas, as medidas governamentais para desenvolver as pequenas empresas, etc

Consideraes Organizacionais: Obviamente, preciso que o preo do produto leve em conta a margem de lucro esperada pela empresa, que pode variar com a influncia de todos os outros fatores.

Figura D.13- Fatores que Influenciam na Fixao de Preo (adaptada de Kotler (2003))

Dessa forma, o valor a ser cobrado pelo kebab dever considerar a influncia de cada um desses sete fatores, internos e externos, uns com maior e outros com menor intensidade. Um dos fatores a que se deve dar maior ateno a concorrncia, pois ser ela quem definir um preo mdio sobre o qual ser manobrada a influncia dos demais fatores. Alm disso, para estabelecer seus preos, a prpria concorrncia j levou em conta, de uma certa forma, a influncia dos fatores externos seus concorrentes, a natureza do mercado e do segmento e os aspectos macroeconmicos de seu ambiente de atuao, que ser o mesmo da kebaberia. 100

Observando os estabelecimentos semelhantes ao TURKEBAB, como as lanchonetes temticas, que vendem pedaos de pizza, hot-dog ou hambrgueres, no mesmo estilo da kebaberia, foi possvel estabelecer um preo mdio para uma refeio em estabelecimentos desse porte. Esse preo gira ao redor de R$ 7,50, com uma bebida inclusa e uma quantidade de comida suficiente para uma refeio normal de aproximadamente 450g de comida. Com isso, levando em conta os custos variveis do restaurante, os custos fixos e outras despesas, todas detalhadas no Plano Financeiro, e levando em conta o marketing mix praticado e a estratgia de marketing, chegou-se ao valor de R$ 4,50 a R$ 5,50 por sanduche de kebab. O preo das bebidas ser igual mdia do mercado, R$ 1,80, assim como a sobremesa, R$ 3,00.

D.7. As Estratgias de Comunicao 1. A Promoo

Para que o TURKEBAB seja escolhido no processo de deciso de compra, j como uma alternativa conhecida ou como uma nova opo, as estratgias de comunicao para cada uma das fases que compe tal processo sero:

101

 preciso que durante e aps a refeio, o consumidor tenha se sentido satisfeito. Por isso, novamente, deve-se assegurar a adequao do conjunto de fatores citados na avaliao das alternativas.

Para ser avaliado como uma boa alternativa, preciso que o consumidor tenha tido na(s) experincia(s) anterior(es) uma boa percepo da kebaberia. Assim, deve-se garantir timos servio, comida e preo, alm de uma ambientao agradvel e localizao adequada.

Como o consumidor j conhece o Turkebab, a estratgia manter seu conhecimento atravs de marketing direto, pelo cadastramento dos clientes para envio de malas diretas, e de promoo de vendas, que ser feita por distribuio de prospectos e vale descontos do restaurante, em suas redondezas e em outros locais.

Reconhecimento da Necessidade

Busca de Informaes

Avaliao das Alternativas

Deciso de Compra

Comportamento Ps-Compra

Conscincia

Interesse

Avaliao

Prova

Adoo

Para que o consumidor saiba da existncia do TURKEBAB, a estratgia utilizada ser por meio de promoo de vendas nos arredores do restaurante e outros locais com concentrao de jovens.

A estratgia para atrair o interesse do pblico-alvo ser de enfatizar o aspecto inovador da kebaberia e divulgar o sucesso dos kebabs na Europa e em outros pases. Alm disso, promover-se- todo o conjunto de fatores (servio, produto, preo, ambientao e localizao) que tornam o TURKEBAB uma tima opo de restaurante.

Figura D.14 Estratgias de Comunicao (adaptada de Kotler (2003))

, no entanto, necessrio frisar que no setor de restaurante, a maneira mais eficaz de se difundir o negcio atravs da boca a boca, ou seja, quando os prprios clientes que experimentaram o restaurante so os meios de promoo do mesmo. Por isso, to importante para o TURKEBAB, como um restaurante iniciante

102

e inovador, enfatizar na qualidade da sua unio produto/ servio e preo, no agrado de sua ambientao e na convenincia de sua localizao. Para que dentro desse processo de deciso, o consumidor eleja o TURKEBAB, preciso que a rea de marketing da empresa se antecipe o ensejo de atender aos consumidores em sua necessidade de realizar uma refeio. Por isso, necessrio entender o processo de deciso de compra do consumidor, para saber em que etapas possvel atuar para criar um diferencial ou um valor a mais ao consumidor.

2.

A Marca

Antes de se definir a marca e o logotipo da empresa, que ser o primeiro contato e a primeira impresso do cliente com o TURKEBAB, deve-se, antes, esclarecer o seu posicionamento no mercado, ou seja, a maneira como ela quer ser percebida pelos seus concorrentes e fornecedores, e a sociedade, e principalmente pelos seus clientes. i. Posicionamento Como foi citado anteriormente, o TURKEBAB se colocar no mercado como uma alternativa diferenciada de restaurante para jovens da classe mdia. Sua vantagem competitiva em relao aos concorrentes ser a inovao e a melhoria do conceito pagar pouco e comer bem, atravs do oferecimento de uma comida, alm de barata e surpreendentemente saborosa, saudvel, e acompanhada de um timo servio e um ambiente agradvel. Para que isso ocorra efetivamente, toda a estrutura organizacional e operacional, assim como a estratgia de marketing e marketing mix devem estar ajustados entre si e ligados por meio de uma cultura organizacional inspiradora e uma marca forte, que sustente todas as atividades da empresa. Por essa razo importante que a marca TURKEBAB, assim como seu logotipo seja, deveras, um reflexo de toda a empresa, e transparea isso ao seu pblico-alvo e ao mercado. imprescindvel, tambm, que seus consumidores se identifiquem com

103

o logotipo da empresa e que associem a ele a satisfao que tero ao realizarem suas refeies no TURKEBAB. Obviamente, como a empresa ser nova e, portanto, sua marca ainda no ser conhecida, a fora da marca dever ser desenvolvida aos poucos, atravs de uma relao de confiana e qualidade com seus clientes, concorrentes, fornecedores e a sociedade. Como afirma Kotler (2002) necessrio que a empresa, depois de definir o segmento da indstria em que atuar, seu pblico-alvo e seu posicionamento, declare esplicitamente este ltimo para que ele possa servir como base para o desenvolvimento de seumarketing mix e de suas atividades operacionais, juntamente com sua cultura organizacional. Assim, segue de maneira clara e sucinta a declarao do posicionamento do TURKEBAB:

O TURKEBAB o restarante ideal para jovens abertos a novidades, que apreciam uma refeio saborosa sem ter que pagar caro para tanto, preocupam-se com a sade, optando por uma comida saudvel, e vejam o fato de ir a um resturante como uma experincia prazeirosa que deve ser feita num ambiente agradvel que tenha a sua cara!.

ii.

Logotipo

Segundo Iacobucci (2002), uma marca deve ser cheia de significado, transmitir uma idia e conquistar a simpatia do consumidor alvo. O modo pelo qual o cliente percebe a marca influencia muito o valor que ele atribui a toda e qualquer experincia que mantenha com a respectiva empresa. O desenho do logotipo que representar tambm a marca da empresa ser uma imagem do sanduche de kebab, bastante sugestiva e saborosa. Num plano frente da imagem, sobrepe-se o nome da marca, TURKEBAB, que est escrito em vermelho para harmonizar com a cor da bandeira da Turquia, pas cuja parte do nome foi utilizada para nomear a empresa e cuja culinria inspirou o restaurante, e por ser o vermelho uma cor que sugere prazer. A maneira como as letras esto colocadas,

104

sugere leveza e movimento leveza para enfatizar o aspecto saudvel da comida, e movimento para caracterizar a descontrao do ambiente da kebaberia, bastante propcio para jovens. A seguir, o logotipo e a marca do TURKEBAB:

Figura D.15 Marca e Logotipo do TURKEBAB (elaborada pela autora)

105

E. PLANO OPERACIONAL E ADMINISTRATIVO

E.1.

O Plano Operacional As atividades a serem praticadas no TURKEBAB sero as de um restaurante

comum, controle de estoque, atendimento, preparao de alimentos, etc. Para organizar essas atividades de maneira a torn-las facilmente gerenciados pelos administradores e sem falhas de procedimentos, necessrio elaborar um plano operacional que permita a padronizao de algumas tarefas e contenha ferramentas de ajuste e controle das mesmas. Segue abaixo a listagem de tarefas, com seus respectivos procedimentos, do back office (no caso, rea de suporte), da administrao e do middle office (no caso, a cozinha) da empresa, lembrando que as tarefas do front office, ou seja, a diviso da empresa que lida diretamente com o cliente, j foi detalhado anteriormente na parte de descrio de servios da empresa. 1. Middle Office As funes de middle office sero desempenhadas pelos 2 auxiliares de cozinha, com a superviso direta do gerente do restaurante. Atividade Limpeza de Cozinha Procedimento Passar pano com lcool diariamente nas prateleiras, balces e cho da cozinha no fim de cada turno. Recebimento das matrias-primas Confirmar e a entregue. Arrumao do Estoque Colocar os produtos entregues no estoque e separar por perecveis, no perecveis, data de validade, necessidade de refrigerao, etc. o pedido entregue com Compras e conferir a quantidade pedida

106

Controle Visual de Estoque

Atentar para a falta de produtos no estoque para os quais ainda no foram realizados pedidos de reposio.

Preparao dos Ingredientes

Preparar

os

ingredientes

antes

da

abertura do restaurante a cada turno. Cortar as verduras e os legumes que no so embalados prontos para o consumo e depois colocar cada acompanhamento em um recipiente.Comear a assar os kebabs de carne e de frango para que estejam prontos na abertura.
Tabela E.1 Atividades e Procedimentos do Middle Office (elaborada pela autora)

2. Back Office e Administrao Por ser a empresa pequena, com poucos recursos financeiros, de primeiro momento, a maior parte das tarefas de back office e administrativas sero realizadas pelo(s) empreendedor(es). Ele(s) tomar para si tais tarefas como meio de controlar, entender o funcionamento da empresa e desenvolv-la para ento criar formas de expandi-la ou modificar sua forma de atuao no mercado. Ele ser responsvel por criar uma organizao unida que trabalha com um nico objetivo e sob a mesma cultura, criada por ele prprio e baseada em seus prprios valores. Atividade Compras Procedimento Pesquisar fornecedores confiveis e com produtos de qualidade e preos, negocilos com base em valores e condies e criar uma relao com os fornecedores que permita de um ambos. desenvolvimento Controlar os prspero

estoques com a ajuda do auxiliar de

107

cozinha. Recursos Humanos Avaliar o desempenho dos funcionrios e cuidar para o bom desempenho e o desenvolvimento profissional e pessoal dos mesmos. Realizar treinamentos peridicos promovendo o fortalecimento da cultura organizacional. Financeiro/ Contbil Pagar despesas com fornecedores, funcionrios e administrativas. Controlar as receitas e as despesas e gerar informaes que dos permitam negcios o da acompanhamento estratgias. Controle Desenvolver ferramentas gerenciais e tecnolgicas de controle de atividades operacionais e financeiras para assegurar o bom funcionamento da empresa, gerando um ambiente de trabalho mais confortvel, sem desconfianas. Marketing Assegurar o posicionamento da empresa no mercado atravs do acompanhamento contnuo da estratgia x marketing mix. Realizar promoes e divulgao do TURKEBAB e cuidar do relacionamento da empresa com seus clientes, e a fornecedores, competidores

empresa e desenvolvimento de novas

sociedade como um todo.

Tabela E.2 Atividades e Procedimentos do Back Office (elaborada pela autora)

108

E.2.

Organograma da Empresa

O organograma do TURKEBAB bem pequeno devido a sua estrutura simples e enxuta. Apesar de haver a utilizao de uma certa hierarquia para garantir o controle dos processos e manter diferentes vises do negcio que possam ser intercambiadas entre as pessoas da empresa, gerando um fluxo de conhecimento enriquecedor para todas as partes. Segue abaixo o organograma da kebaberia:

Administrador/ Scio

Gerente do Restaurante

Auxiliares de Cozinha

Atendentes

Caixa

Figura E.1 Organograma Turkebab (elaborada pela autora)

E.3.

Contratao de Funcionrios

Todos os funcionrios a serem contratados no TURKEBAB devero ter experincia anterior em restaurantes, ou de preferncia em lanchonetes, ter completado o Ensino Mdio e ter mais que 18 anos. Alm desses requisitos bsicos, avaliar-se- o perfil dos candidatos atravs de entrevistas, para entender seu carter e sua personalidade para lidar com situaes agressivas, estressantes, etc. Sero selecionados pessoas com perfis jovens e dinmicos, que consigam lidar bem com situaes pouco confortveis, mantendo a calma e o respeito pelos outros. Alm dessas caractersticas, a empresa tambm escolher pessoas inteligentes que aprendam rpido e que tenham vontade de se 109

desenvolver cada vez mais. Como j sabido, o servio em um restaurante quase to importante quanto a comida em si e, por esse motivo, muito importante que se escolha bem cada um dos funcionrios, uma vez que eles sero o contato mais direto da kebaberia com seus clientes e assim como todos outros aspectos dela, como produto, decorao, etc, os funcionrios devero refletir a cultura e o conceito de restaurante do TURKEBAB por trs de cada um de seus gestos.

E.4.

Funcionamento do Restaurante

O restaurante atender ao pblico das 12h s 16h e das 19 s 23h, de segunda a domingo, exceto nos feriados. Para a preparao do restaurante: limpeza, comida, recebimento de mercadorias, etc, o trabalho se iniciar s 10h pela manh e s 17 h pela tarde. Dessa forma, sero necessrios dois turnos de trabalho, com alguns funcionrios trabalhando em ambos os turnos e outros trabalhando em um nico turno, da seguinte maneira: Cada um dos atendentes e dos auxiliares devero trabalhar em um nico turno de 6 horas, sendo, portanto, necessria a contratao de duas equipes de funcionrios para esses cargos. O caixa trabalhar nos dois turnos de atendimento ao pblico que somaro no total 8 horas de trabalho.

110

O gerente trabalhar tambm em ambos os turnos, para garantir a padronizao dos procedimentos e o alinhamento entre os dois turnos de atendimento.

111

F. PLANO FINANCEIRO

Nessa parte do Plano de Negcio, ser feita uma anlise financeira do empreendimento. Sero apresentados, em nmeros, as aes planejadas para o TURKEBAB ao longo desse estudo, como quanto ser o investimento inicial, a provenincia dos recursos fiananceiros, etc. Essa anlise ter um horizonte de 30 meses, que um tempo suficiente para que a empresa alcance um determinado amadurecimento prprio e em relao ao mercado e um tempo adequado para uma reafirmao da estratgia e do posionamento da empresa ou um eventual rearranjo das mesmas. Sero analisados 3 cenrios base, pessimista e otimista ao longo desses 30 meses, considerando as premissas do mercado e os dados fornecidos nos captulos anteriores.

F.1. Premissas

Para se fazer a anlise financeira do TURKEBAB, foi necessrio o levantamento de dados, atravs de pesquisas com outros empreendimentos do mesmo porte lanchonetes e restaurantes que se encontram na regio da rua Joaquim Floriano; com fornecedores de alimentos, equipamentos e utenslios, decoradores, engenheiros, nutricionistas, contadores e tcnicos em informtica e estimativas feitas com base em informaes do mercado. 1. Investimento Inicial

Considerando todos as despesas descritas na tabela abaixo, tem-se que o investimento inicial para abrir a kebaberia ser de aproximadamente R$ 75 mil. Esse investimento refere-se a reforma do restaurante, compra de ativos fixos, servios de nutricionista e contabilidade, sistema de informao e a divulgao inicial da empresa.

112

Item Reforma Estabelecimento Adequao da Planta Instalaes Hidrulicas Instalaes Eltricas Pintura Decorao Restaurante Servio Decorador Mveis Decorativos Cozinha/ rea de Preparao Refrigerador Forno giratrio Balco para preparao rea de Atendimento Conjunto 1 mesa + 4 cadeiras Cadeiras Telefone/ Fax Aparelhos para carto Computador Mimi-impressora Utenslios Faca para cortar a carne Suporte para a carne cortada Potes para condimentos Pegador de condimentos Bandeja Uniformes Uniforme Caixa/ Gerente Uniforme Atendente Uniforme Auxiliar de Cozinha Sistema de Informaes Divulgaao Inicial Nutricionista Contador Despesas com Abertura de Empresa Total

Quantidade por unidade 1 1 1 1 1 1 2 3 2 4 6 1 2 1 1 4 4 50 6 8 1 2 2 1 1 1 1 1 -

Preo por unidade R$ 20.000,00 R$ 4.000,00 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 R$ 5.000,00 R$ 4.000,00 R$ 2.000,00 R$ 1.500,00 R$ 800,00 R$ 1.800,00 R$ 300,00 R$ 100,00 R$ 500,00 R$ 1.500,00 R$ 1.000,00 R$ 30,00 R$ 12,00 R$ 5,00 R$ 5,00 R$ 5,00 R$ 75,00 R$ 75,00 R$ 75,00 R$ 2.000,00 R$ 5.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 1.500,00 -

Investimento por Item R$ 30.000,00 R$ 20.000,00 R$ 4.000,00 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00 R$ 9.000,00 R$ 5.000,00 R$ 4.000,00 R$ 10.100,00 R$ 4.000,00 R$ 4.500,00 R$ 1.600,00 R$ 12.600,00 R$ 7.200,00 R$ 1.800,00 R$ 100,00 R$ 1.000,00 R$ 1.500,00 R$ 1.000,00 R$ 488,00 R$ 120,00 R$ 48,00 R$ 250,00 R$ 30,00 R$ 40,00 R$ 375,00 R$ 75,00 R$ 150,00 R$ 150,00 R$ 2.000,00 R$ 5.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 1.500,00 R$ 75.063,00

Tabela F.1 Investimento Inicial (elaborada pela autora)

2.

Custos Fixos

Os custos fixos para o restaurante so os custos de aluguel, eletricidade, gua, gs, telefonia e salrios. O aluguel na regio gira em torno de R$ 80/ m2, incluindo o Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU), e as demais despesas foram calculadas com base nos valores fornecidos por proprietrios de outros restaurantes semelhantes (Achapa, Lanchonete do Joaquim, entre outros). O salrio bastante competitivo em relao mdia salarial do setor e abrange as despesas com encargos sociais, transporte e alimentao. O custo de marketing est relacionado com as propagandas do TURKEBAB a serem feitas por meio de anncios em jornais locais e distribuio de prospectos em escritrios e lojas, entre outros.

113

Pessoal Caixa Atendente Auxiliar de Cozinha Gerente

Qtde (pessoa) 1 4 4 1

Salrio R$ 600,00 R$ 400,00 R$ 400,00 R$ 1.000,00

Tabela F.2 Custos fixos Salrios com Pessoal (elaborada pela autora)

Outros Aluguel Telefone Luz gua Limpeza Gs Marketing

Valor Mensal R$ 4.000,00 R$ 300,00 R$ 1.500,00 R$ 750,00 R$ 300,00 R$ 200,00 R$ 500,00

Tabela F.3 Custos fixos Outros custos (elaborada pela autora)

3.

Custos Variveis

Os custos variveis sero compostos pelos custos das matrias-primas para a produo dos kebabs, pelos custos dos produtos a serem revendidos, como refrigerantes e sobremesas e pelos custos dos itens descartveis, como guardanapos e talheres. Todos esses custos foram ponderados pelas quantidades que sero utilizadas para a produo de cada kebab e pela estimativa de pedido de cada item pelos clientes. Por exemplo, cada kebab de carne conter 150g de carne, e a poro de alface ter 30g e ser consumido como acompanhamento em 70% dos kebabs pedidos. No caso dos acompanhamentos, o cliente ter direito a escolher quatro pores. Assim sendo, considerou-se a preferncia dos consumidores em relao aos acompanhamentos oferecidos para calcular o percentual a ser consumido de cada um deles.

114

Insumos Carne Frango Pasta de gro de bico Alface americana Rcula Cenoura Pepino Milho em conserva Ervilha em conserva Tomate Cebola Hortel Batata Frita Po Srio Refrigerante Sobremesa (mousse) Garfo e faca descartveis Copo descartvel Guardanapo Canudos Sacos Plsticos Embalagens Kebab

Custo por kg Custo/ Unidade R$ 8,00 R$ 6,00 R$ 6,00 R$ 2,50 R$ 3,00 R$ 1,50 R$ 3,50 R$ 4,50 R$ 4,50 R$ 2,50 R$ 3,00 R$ 3,00 R$ 4,00 R$ 6,00 R$ 0,80 R$ 1,50 R$ 0,30 R$ 0,10 R$ 0,01 R$ 0,01 R$ 0,03 R$ 0,25

Qtde em kg por kebab 0,15 0,15 0,15 0,03 0,03 0,06 0,06 0,05 0,05 0,06 0,06 0,03 0,06 0,08

% Mdio de Utilizao do Insumo por Pedido 50% 40% 10% 70% 30% 40% 20% 50% 30% 70% 40% 10% 40% 100% 85% 10% 10% 80% 400% 60% 10% 100%

Tabela F.4 Custos variveis e consumo por item (elaborada pela autora)

Foi considerado tambm o custo relacionado perda de comida, por desperdcio ou por validade, que de acordo com o comparativo entre alguns restaurantes, gira ao redor de 10% de todo o custo das matrias-primas. Alm disso, tanto para efeitos de custos variveis quanto receitas, foi presumido que cada cliente do TURKEBAB consumir em mdia 1,2 kebab. Esse valor foi calculado com vista de que um kebab adequado para substituir uma refeio de 400g e que 20% dos clientes consumir 2 kebabs a cada refeio enquanto que os 80% restantes consumir somente 1 kebab.

4.

Premissas de Demanda

As demandas estimadas foram baseadas, novamente, nos dados fornecidos pelos proprietrios de outros restaurantes, que informaram valores aproximados do crescimento de seus estabelecimentos em perodos em que no houve novos investimentos. Essas estimativas foram adequadas pelo bom senso e adaptadas ao perodo de anlise de 24 meses e ao perfil dos consumidores da kebaberia. Essas estimativas foram compostas em fases, de acordo com o ciclo de vida de novos produtos definido por Walker e Lundberg (2003), para cada um dos trs cenrios, como segue:

115

Cenrio Base
Fase Conscincia Conhecimento Preferncia Amadurecimento 6 6 6 6 3% 5% 1% -1%

Durao Taxa mensal de crescimento

Tabela F.5 Taxa e Durao das Fases da Demanda Cenrio Base (adaptada de Walker e Lundberg (2003))

Cenrio Pessimista
Fase Conscincia Conhecimento Preferncia Amadurecimento 6 6 6 6 2% 3% 0% -2%

Durao Taxa mensal de crescimento

Figura F.6 Taxa e Durao das Fases da Demanda Cenrio Pessimista(adaptada de Walker e Lundberg (2003))

Cenrio Otimista
Fase Conscincia Conhecimento Preferncia Amadurecimento 6 6 6 6 2% 3% 0% -2%

Durao Taxa mensal de crescimento

Tabela F.7 Taxa e Durao das Fases da Demanda Cenrio Otimista (adaptada de Walker e Lundberg (2003))

Para se chegar na quantidade mensal do nmero de clientes, estipulou-se que por dia, no primeiro ms de negcio, o restaurante atender 250 clientes no cenrio base, sendo que esse valor se altera para 200 no cenrio pessimista e 275 para o cenrio otimista. Por fim, multiplicou-se esse valor pelo nmero de dias de funcionamento do mesmo, que como descrito no Plano de Operaes da empresa, ser de 7 dias/ semana, e portanto 30 dias ao ms. Abaixo, segue o grfico da curva de crescimento do nmero de clientes nos trs cenrios.

116

16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Cenrio Pessimista Cenrio Otimista

Cenrio Base

Grfico F.1 Curva de Crescimento da Demanda (elaborado pela autora)

5.

Receitas

Para clculo das receitas, foram utilizados para os kebabs, os preos definidos no Plano de Marketing, e para os refrigerantes e afins e as sobremesas, os preos praticados pelos concorrentes do mesmo porte, como colocados na tabela abaixo:
Produto Kebab de carne Kebab de frango Kebab vegetariano gua/ Refrigerante/ Suco/ Ch Sobremesa (mousse de vrios sabores) Preo R$ R$ R$ R$ R$ 5,50 5,50 4,50 1,80 3,00

Tabela F.8 Preos de Venda dos Produtos (elaborada pela autora)

6.

Outras Premissas

As outras premissas aplicadas para avaliar a viabilidade econmica do negcio so valores financeiros e contbeis levantados no mercado. Para o custo de oportunidade, que leva em conta o custo de capital prprio da empresa e o custo de eventuais endividamentos que a empresa possa ter para se financiar, foram feitas comparaes entre outros tipos de investimentos, como 117

aplicao em aes ou em ttulos de governo, e chegou-se a um valor de 1,3% a.m, o que equivale a uma taxa de 16,75% a.a. Quanto ao tempo de amortizao dos equipamentos a serem adquiridos, foi realizada uma consulta com contadores, que calcularam um perodo de oito anos para amortizar os investimentos iniciais.

7.

Impostos

Os impostos a serem pagos pelo empreendimento, segundo informaes da Receita Federal, sero calculados com base em dois tributos: a. Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples), que para o caso TURKEBAB, que se enquadra, para fins de classificao tributria, como Empresa de Pequeno Porte (EPP), ser de 20% sobre o lucro das operaes; b. Imposto sobre Circulao de Mercadoria e Prestao de Servios (ICMS), que recolhe 17% das receitas.

F.2. Resultados

Utilizando o mtodo de Valor Presente Lquido dos Fluxos de Caixa Livres (VPLFC Livres) estimados das operaes da empresa, o mtodo da Taxa Interna de Retorno (TIR), que indica a rentabilidade do negcio e o mtodo de Payback Period, para avaliar o tempo de retorno do investimento, chegaram-se aos seguintes resultados, nos trs cenrios:

118

Cenrio VPFC livre TIR Payback (meses)

BASE R$ 302.923,92 19,29% 5

PESSIMISTA R$ 132.414,34 11,90% 8

OTIMISTA R$ 523.060,65 24,53% 4

Tabela F.9 Preos de Venda dos Produtos (elaborada pela autora)

Levando-se em conta que o custo de oportunidade utilizado para encontrar o valor presente dos fluxos de caixa descontados foi de 16,75% a.a., tem-se que para o cenrio pessimista, que apresenta um TIR de 11,9% a.a. o negcio no recomendvel. No entanto, olhando os demais cenrios base e otimista, o TURKEBAB mostra-se um timo investimento, com uma taxa de retorno de respectivamente de 19,29% e 24,53%. Alm disso, se for considerado que o conceito da kebaberia tem um forte apelo para franquias, ela resultaria num investimento com maiores expectativa de retorno a longo prazo. Dessa forma, para que no haja dvidas quanto a viabilidade do negcio, devese minimizar os riscos para o caso de ocorrer um cenrio pessimista. Para isso, alguns ajustes no Plano de Negcio sero necessrios, e podem ocorrer nos preos dos produtos, na negociao com os fornecedores ou no corte das despesas e no investimento inicial. Contudo, necessrio frisar que essas alteraes no devem alterar o conceito do restaurante e nem a qualidade que o TURKEBAB ir oferecer a seus clientes.

119

Captulo 9 - Concluses

120

Terminado o Plano de Negcio, pode-se concluir que o Restaurante TURKEBAB um negcio plenamente vivel, se as premissas, as estimativas e os dados utilizados no referido estudo estiverem realmente compatveis com a realidade. Essa concluso pode ser fundamentada em duas questes: A primeira se reside no interessante conceito do restaurante, que traz uma idia renovadora para a indstria de restaurantes de So Paulo, atravs do oferecimento de uma comida pouco conhecida no mercado, aliado ao prazer de comer em restaurantes, refletido pelo timo servio e ambientao que a kebaberia pretende oferecer. A segunda questo se refere aos resultados financeiros a que se chegou no Plano Financeiro da empresa. O retorno do investimento de R$ 79 mil para o empreendimento bastante atraente para investidores que querem aplicar seu capital em novas idias, como se pode verificar nos grficos abaixo:

600.000 523.061 500.000

400.000 302.924 300.000

200.000 132.414 100.000

PESSIMISTA BASE OTIMISTA

Grfico 9.1 VPFCL TURKEBAB (elaborado pela autora)

121

30,00% 24,53%

25,00% 19,29%

20,00%

15,00% 11,90% 10,00%

5,00%

0,00% PESSIMISTA BASE OTIMISTA

Grfico 9.2 TIR TURKEBAB (elaborado pela autora)

9 8 8 7 6 5 5 4 4 3 2 1 0 PESSIMISTA BASE OTIMISTA

Grfico 9.3 Payback Period TURKEBAB (elaborado pela autora)

necessrio, todavia, frisar, que as concluses provenientes d o estudo sobre o Restaurante TURKEBAB no seriam to objetivas e coerentes sem a utilizao dos conceitos tericos oferecidos pelos diversos autores citados ao longo desse Trabalho,

122

pois suas ferramentas de anlise e definies de indstria e estratgia, entre outros temas tratados, foram fundamentais para o desenvolvimento de todos os captulos.

123

Captulo 10 Referncias

124

10.1.

Referncias Bibliogrficas

DOLABELA, F. O Segredo de Lusa. So Paulo: Cultura Editores Associados, 1999a. LAURINDO, F. J. B. e CARVALHO, M. M. Estratgias para Competitividade. So Paulo: Futura, 2003. KAO, J. J. Entrepreneurship, Creativity and Organization. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1989 WALKER, J. R. e LUNDBERG, D. D. O Restaurante: conceito e operao: Bookman, 2003c. MINTZBERG, : Criando Organizaes Eficazes PORTER, M. E. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986 DRUCKER, P. F. Inovao e Esprito Empreendedor. So Paulo: Pioneira, 1986. THOMPSON, J. L. Strategic Management: awareness and change. Oxford: Champman Hall, 1993b MINTZBERG, H.; WATERS, J. A. Of strategies, deliberate and emergent. Nova York: Strategic Management Journal, 1985. GITMAN, L. J. Princpios da Administrao Financeira. So Paulo: Harbra, 1997. COPELAND, T. & KOLLER, T. & MURRIN, J. Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies. Nova York: John Wiley & Sons, Inc., 2000.

10.2.

Referncias Eletrnicas BRASILEIRA DE BARES E RESTAURANTES

ASSOCIAO www.abredi.org.br

DIFERENCIADOS.

125

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA www.ibge.gov.br RECEITA FEDERAL www.receita.fazenda.gov.br PREFEITURA DO MUNICPIO DE SO PAULO www.prefeitura.sp.gov.br GOVERNO DO ESTADO DE SO PAULO www.saopaulo.sp.gov.br SERVIO BRASILEIRO DE APOIO AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS www.sebrae.com.br GUIA DE RUAS www.guiamais.com.br

126

Anexos

127

Anexo I Pesquisa Seade: Populao Total e Taxa Anual de Crescimento Populacional da cidade de So Paulo.

Populao Total e Taxa Anual de Crescimento Populacional, segundo Subprefeituras e Distritos Municpio de So Paulo 1991-2004

Subprefeituras e Distritos

1991

2004

Taxa Anual de Crescimento 1991-2004 (em %)

MUNICPIO DE SO PAULO

9.610.659

10.679.760

0,8

128

Anexo II Pesquisa Seade: Distribuio da Populao em Idade Ativa da cidade de So Paulo

Distribuio da Populao em Idade Ativa, por Situao Ocupacional Municpio de So Paulo 1985-2004 Em porcentagem Populao Economicamente Ativa Anos Ocupados Aberto Oculto Total Desempregados Total Inativos Total

1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 (Jan. a Maio)

54,3 56,9 56,9 56,4 56,8 54,9 55,5 53,1 53,5 53,3 53,9 53,7 53,1 51,7 51,7 53,1 53,4 52,2 52,1 51,6

4,4 3,6 3,8 4,0 3,8 4,3 4,5 5,4 4,9 5,1 5,2 5,8 5,9 6,9 7,0 6,4 6,6 7,3 7,7 7,9

2,6 2,1 1,8 1,6 1,3 1,6 2,2 3,4 3,4 2,9 2,5 3,0 3,3 3,7 4,2 3,7 3,6 4,1 4,3 4,7

7,0 5,7 5,6 5,6 5,1 5,9 6,7 8,8 8,3 8,1 7,6 8,7 9,2 10,6 11,2 10,2 10,2 11,4 12,0 12,7

61,3 62,6 62,5 62,0 61,9 60,8 62,2 61,9 61,8 61,3 61,5 62,4 62,3 62,4 62,9 63,3 63,6 63,6 64,2 64,3

38,7 37,4 37,5 38,0 38,1 39,2 37,8 38,1 38,2 38,7 38,5 37,6 37,7 37,6 37,1 36,7 36,4 36,4 35,8 35,7

100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Fonte: SEP. Convnio Seade-Dieese. Pesquisa de Emprego e Desemprego - PED.

129

Anexo III Pesquisa Seade: Faixas de Renda da cidade de So Paulo

Faixas de Renda (em Salrios Mnimos) Distritos Menos de 2 SM De 2 a Menos de De 5 a Menos de De 10 a Menos 5 SM 10 SM de 15 SM De 15 a Menos De 25 SM e Mais de 25 SM

MUNICPIO DE SO PAULO

13,30

24,39

25,97

11,29

10,98

14,06

130

Anexo IV Resultado Pesquisa Pblico Alvo

Variedade de opes de recheio principal: carne de boi, frango e homus 4 3 4 4 0,25 4 4 2 3 5 4 5 4 0,982142857 3 3 2 0,333333333 4 5 3 4 0,666666667 4 4 3 5 4 3 0,566666667 3 2 4 4 2 1 3 4 4 4 3 4 0,266666667 3 4 4 5 4 4 3 0,476190476 2 3 0,5 4 0 4 3 3 4 4 0,3 3 2 2 3 Comida para ser degustada originalme nte com as mos 5 5 5 4 0,25 5 2 3 3 4 5 2 3 1,4107143 4 2 2 1,3333333 4 4 5 4 0,25 3 4 2 2 2 3 0,6666667 4 2 2 2 3 0,8 4 4 5 5 5 4 0,3 3 4 4 2 4 3 4 0,6190476 5 2 4,5 5 0 3 4 4 2 4 0,8 2 2 3 1

A SR

1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7 8 SR 1 2 3 SR 1 2 3 4 SR 1 2 3 4 5 6 SR 1 2 3 4 5 SR 1 2 3 4 5 6 SR 1 2 3 4 5 6 7 SR 1 2 SR 1 SR 1 2 3 4 5 SR 1 2 3 4

Shopping Ibirapuera

B Av. Paulista

Shopping Morumbi B

C A

Galeria do Rock

Aluso ao churrasqu inho grego 2 1 1 1 0,25 2 4 4 4 2 3 3 3 0,6964286 4 4 5 0,3333333 1 1 1 2 0,25 1 4 3 4 3 3 1,2 4 4 3 5 4 0,5 1 1 1 2 1 3 0,7 1 4 3 3 3 3 2 0,9047619 4 3 0,5 3 0 3 4 2 1 3 1,3 4 4 3 4

Conhecime Tamanho nto do do pblicoAcompanh alvo em Opo Origem Carne amento de kebab turco So Paulo nova rabe giratria vegetais 3 3 2 4 3 2 4 3 4 3 4 4 2 3 4 1 4 3 4 2 1,6666667 0 0,25 0,3333333 0,25 0,6666667 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 4 4 4 3 2 4 5 2 1 2 4 2 3 2 5 2 2 3 2 3 1 3 3 2 3 3 3 0,4107143 0 0,5 0,9821429 1,1428571 0,9821429 4 2 3 2 4 5 4 1 2 4 5 3 5 3 3 0,3333333 0 1 4 0,3333333 0,3333333 2 4 3 5 3 2 5 4 3 4 3 3 2 3 4 3 3 2 4 2 0,3333333 0 0,9166667 0,9166667 0,9166667 0,9166667 3 2 3 3 3 4 2 4 5 3 4 2 4 2 4 2 1 2 3 3 3 3 3 4 2 3 4 3 3 1 0,5666667 0 1,0666667 0,5666667 1,0666667 1,0666667 5 2 3 2 4 5 2 5 2 4 5 3 3 1 2 5 3 2 4 3 4 3 2 2 4 0,2 0 0,3 1,5 1,2 0,8 3 4 3 4 1 3 4 1 3 1 4 3 4 4 3 2 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 0,5666667 0 0,3 1,2 0,2666667 1,5 3 4 2 3 3 5 1 3 4 2 2 1 4 2 3 3 2 4 4 1 3 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 4 0,9047619 0 1,1428571 0,6666667 0,6666667 0,9047619 5 2 2 3 3 5 3 3 2 5 0 0 0,5 0,5 0,5 2 3 4 3 5 3 0 0 0 0 0 0 3 2 3 4 3 3 2 2 3 4 4 3 2 3 1 2 3 3 2 1 3 1 3 3 1 0,5 0 0,7 0,3 0,5 2 4 3 4 2 3 4 2 2 2 5 5 3 3 1 1 5 3 3 4 4

Comida saudvel 3 2 1 1 0,91666667 2 3 1 1 3 3 1 1 0,98214286 3 4 4 0,33333333 1 3 4 1 2,25 1 3 2 2 1 3 0,8 4 4 3 5 4 0,5 3 1 1 2 2 1 0,66666667 1 4 3 3 1 2 1 1,47619048 4 1 4,5 3 0 3 2 2 1 3 0,7 4 1 4 4

Interesse por experimenta ro TURKEBAB 5 5 5 4 0,25 2 1 2 3 4 2 1 3 1,07142857 3 4 4 0,33333333 4 4 5 4 0,25 2 3 3 2 2 4 0,66666667 4 2 3 3 3 0,5 4 4 5 5 5 4 0,3 1 1 3 2 4 3 2 1,23809524 3 4 0,5 5 0 2 1 1 2 4 1,5 2 3 4 4

Poder de pagar a refeio 2 1 1 1 0,25 2 2 1 4 2 3 3 3 0,857142857 4 4 5 0,333333333 1 1 1 2 0,25 1 2 3 4 2 1 1,366666667 4 4 3 5 4 0,5 1 1 1 2 1 3 0,7 1 2 3 3 2 3 2 0,571428571 4 3 0,5 3 0 3 4 2 1 3 1,3 4 4 3 4

131