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Caderno de Atividades

Estratgia e Dinmica Competitiva

Semestre 8

Administrao

Caderno de Atividades Administrao Disciplina Estratgia e Dinmica Competitiva Coordenao do Curso Professora Msc. Grasiele Aparecida Loureno Autora Lumi Nathlia Yada

FICHA TCNICA Equipe de Gesto Editorial Regina Cludia Fiorin Ana Cristina Ferreira Joo Henrique Canella Firio Priscilla Ramos Capello Anlise de Processos Juliana Cristina e Silva Flvia Lopes

Reviso Textual Alexia Galvo Alves Giovana Valente Ferreira Ingrid Favoretto Julio Camillo Luana Mercrio Diagramao Clula de Inovao e Produo de Contedos

Chanceler Ana Maria Costa de Sousa Reitora Leocdia Agla Petry Leme Pr-Reitor Administrativo Antonio Fonseca de Carvalho

Pr-Reitor de Graduao Eduardo de Oliveira Elias Pr-Reitor de Extenso Ivo Arcanglo Vedrsculo Busato Pr-Reitora de Pesquisa e PsGraduao Luciana Paes de Andrade

Realizao: Diretoria de Planejamento de EAD Jos Manuel Moran Barbara Campos Diretoria de Desenvolvimento de EAD Thais Costa de Sousa Gerncia de Design Educacional Rodolfo Pinelli Gabriel Arajo Como citar esse documento: YADA, Lumi Nathlia. Estratgia e Dinmica Competitiva. Valinhos: Anhanguera Educacional, 2013. Disponvel em: <www. anhanguera.edu.br/cead>. Acesso em: jun. 2013.

2013 Anhanguera Educacional Proibida a reproduo final ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica, resumida ou modificada em lngua portuguesa ou qualquer outro idioma.

sees

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CONTEDOSEHABILIDADES LEITURAOBRIGATRIA AGORAASUAVEZ LINKSIMPORTANTES GLOSSRIO

REFERNCIAS FINALIZANDO

Tema 01

Estratgia: Conceitos e Definies

NICIO

Introduo ao Estudo da Disciplina

Caro(a) aluno(a).
Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Estratgia Uma Viso Executiva, dos autores Cornelis A. de Kluyver e John A. Pearce II, Editora Pearson Prentice Hall, 2010. (Livro-Texto XX)

ROTEIRO DE ESTUDO:

Estratgia e Dinmica Competitiva

Lumi Nathlia Yada

CONTEDOSEHABILIDADES
Contedos
Nesta aula, voc estudar: Os conceitos que definem estratgia. A mutao do mercado e a constante renovao estratgica. A responsabilidade ambiental: ao imediata; atuao em conjunto; incorporao da mudana nas atitudes e nas infraestruturas tecnolgicas que interferem de maneira degradante no meio ambiente. Como a estratgia permeia os diversos nveis de uma organizao.

CONTEDOSEHABILIDADES
Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes:

NICIO

Quais so os itens mais relevantes a se considerar na formulao da estratgia?Como se identifica os tipos de aes humanas que provocam mudanas climticas e qual o impacto na sustentabilidade ambiental? Qual a diferena entre ttica e estratgia?O que a fase da conscientizao, rumo ao? Como mensurar o desempenho da organizao obtido por meio da estratgia?

LEITURAOBRIGATRIA
Estratgia: Conceitos e Definies
Voc j se perguntou o que fez da Coca-Cola uma das marcas mais valiosas do mundo? Ou como o Facebook se tornou uma plataforma de interao social bilionria? Esses e outros inmeros exemplos de sucesso tm uma origem e uma explicao que vo muito alm da simples sorte de ocasio. O campo dos estudos administrativos prova que existe uma relao direta entre as escolhas estratgicas que uma empresa faz e os resultados por ela produzidos. Ento, o que estratgia? No mundo corporativo, estratgia como uma empresa se posiciona frente s variveis ambientais para obter vantagem competitiva, com o intuito de gerar valor para stakeholders e clientes.

LEITURAOBRIGATRIA
Esse posicionamento tem a ver com as escolhas feitas no mbito organizacional. Uma empresa comea a direcionar suas opes desde o momento em que escolhe seu setor de atuao e os produtos e servios por meio dos quais vai se inserir neste mercado. Uma boa gesto estratgica envolve traduzir com preciso as necessidades de seus clientes e encontrar um caminho inovador para utilizar suas competncias organizacionais para ocasionar a satisfao dessas necessidades. Mas o pensamento estratgico evoluiu com o tempo. Nos anos da Economia Industrial, as foras ambientais que faziam presso s atividades das empresas eram consideradas no s interventivas, mas tambm determinantes dos resultados por elas obtidos. J em um cenrio da ps-globalizao, tecnolgico e de competitividade alta e veloz, surgiram conceitos de estratgia com base em competncias essenciais, possveis de serem perseguidas e desenvolvidas internamente, apesar das foras exteriores do ambiente. Essa viso alicerada em recursos evoluiu corrente atual, sustentada pela assero de que o capital humano e intelectual o principal fator gerador de vantagem competitiva. Em outras palavras, sem as habilidades acumuladas pelo conhecimento tcito das pessoas que contribuem para a empresa, a estratgia formulada ser sempre deficiente. Neste momento, importante que voc diferencie ttica de estratgia. A primeira diz respeito ao emprego de ferramentas especficas e filosofias gerenciais para o alcance da eficcia operacional. No necessariamente um recurso exclusivo ou inimitvel e, por isso mesmo, temporrio. J a estratgia tem relao com o empregar esses recursos de maneira a atingir um desempenho superior e sustentvel a longo prazo. Esta no uma tarefa fcil, visto que mesmo o melhor conjunto de competncias e recursos de uma empresa lder pode desgastar-se com a evoluo veloz da lgica de mercado (com os concorrentes alcanando a mesma tecnologia, utilizando-se de estratgia similar, copiando as melhores prticas). Esse desgaste previsvel em qualquer ciclo mercadolgico. Cabe s empresas, vista disso, se planejarem para retardar ao mximo esse desgaste e, paralelamente, trabalhar em um conjunto novo de competncias que a sustentaro competitivas em um novo ciclo que seguir. Lembre-se de que a criao do valor para o cliente deve ser o foco da estratgia. Mas tambm o valor mvel no tempo, pois a dinmica do mercado sempre renova o significado do valor. Portanto, a estratgia de sustentao de um posicionamento competitivo a longo prazo contempla a constante reforma desses valores, revisitando frequentemente os estudos das necessidades do consumidor. exatamente por conta dessa dinmica veloz que as empresas devem se amparar em um

LEITURAOBRIGATRIA

NICIO

plano estratgico com flexibilidade para que possam se adaptar rapidamente s mudanas eventuais. Veja, logo que uma estratgia posta em prtica, j possvel perceber suas reaes frente aos fatores aos quais exposta. Assim, a capacidade de reagir de forma imediata e de ter abertas opes contingentes planejadas pode ser decisiva na gesto competitiva. As estratgias podem estar no nvel corporativo (decises de em quais tipos de negcios atuar e como se posicionar), de unidade de negcios (decises de quais produtos/servios oferecer, sua forma de concepo e comercializao) ou, ainda, no nvel funcional (decises setoriais, como de marketing, tecnologia ou outros pontos especficos). Independentemente do nvel, importante que voc se lembre de que toda estratgia deve ser formulada considerando a misso e a viso da empresa. A formulao da estratgia pode ser traada, segundo Kluyver e Pearce (2010), respondendo a trs perguntas essenciais: Onde estamos? Avaliao da situao atual da organizao, sua misso e viso, anlise das foras ambientais (SWOT). Para onde vamos? Definio de qual propsito estratgico orientar a direo dos esforos da empresa. Como chegaremos l? Explorao de como preencher as lacunas de competncias que hoje distanciam e impedem a organizao de atingir seu propsito estratgico. Para avaliar a eficcia da estratgia, necessrio entender se ela rendeu retornos expressivos e vantagem competitiva. A mtrica de avaliao desses critrios pode ter diferentes abordagens.

Estratgia e Desempenho

A implantao estratgica vem de um pensamento por muito tempo vigorado de que as metas traadas podiam simplesmente ser disciplinadas a serem cumpridas e as ineficincias podiam ser controladas apenas com recursos de estrutura e sistemas que apoiassem a estratgia. Hoje se compreende que qualquer empreendimento tem dependncia direta com o comprometimento daqueles que nele esto envolvidos, dando enfoque ao capital humano e suas competncias organizacionais que sero basilares concretizao de um plano estratgico. Isto pe os gestores em um papel novo, onde no somente possuem vinculao imediata

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LEITURAOBRIGATRIA
com o cumprimento da misso global da empresa, como tambm se encarregam de promover o engajamento e o comprometimento de suas equipes para o mesmo propsito. O xito na implantao estratgica est, consequentemente, nos pilares propsito, estratgia e liderana, que so base para todos os demais elementos, quais sejam a estrutura, os processos, os sistemas, as pessoas e a cultura. Uma das formas de mensurar o desempenho e dar rumos implantao estratgica se constitui no mtodo balanced scorecard um sistema de gesto desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (2001), com foco no cliente. Basicamente, ele consiste em responder s seguintes perguntas, segundo seus autores: 1. Como os clientes nos veem? 2. Em que devemos ser excelentes? 3. Podemos continuar a melhorar e criar valor? 4. Como parecemos aos olhos de nossos acionistas? Essas perguntas esto relacionadas a perspectivas por meio das quais o gerente deve analisar seu negcio. Respectivamente: enfoque no cliente, enfoque nas competncias da empresa, enfoque na aprendizagem/inovao e enfoque financeiro. Ainda, essas perspectivas devem ser fragmentadas em objetivos, medidas, alvos e iniciativas, ou seja, definies necessrias para ir ao encontro das respostas provocadas nas perguntas. Tambm do controle s ameaas e oportunidades detectadas na anlise, permitindo que a empresa tome decises rpidas ao identificar o que pode ser melhorado, mesmo com a estratgia ainda em curso. No menos importante, os quatro parmetros de anlise esto intimamente interligados e, por ltimo, todos esto conectados com a viso e misso global da organizao. importante destacar que todas as diretrizes que voc aprendeu neste tema devem ser subsidiadas pelo conselho administrativo da organizao. Isto significa que do conselho a atribuio e responsabilidade de determinar o foco da companhia em dado objetivo, garantindo condies e um terreno propcio para a execuo da estratgia organizacional. Para tanto, deve assegurar que a cultura corporativa permita a aderncia misso estabelecida, alm de apoiar as gerncias no esclarecimento das expectativas a serem superadas, tanto as dos clientes como as dos acionistas.

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LINKSIMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto?
Ento:

NICIO

SITES:
Acesse o e-book A Arte da Guerra.
Disponvel em: <http://ebookbrowse.com/a-arte-da-guerra-sun-tzu-pdf-d347153977>. Acesso em: 24 abr. 2013.

Voc ter acesso ao e-book deste clssico de Sun Tzu: uma metfora dos campos de batalha que tem sido amplamente utilizada para ilustrar o conceito e a aplicao de estratgia dentro das empresas. Acesse a apresentao Balanced Scorecard (BSC): como construir um mapa estratgico.
Disponvel em: <http://www.quidgest.pt/documentos/Q-Day2011/Workshop_BSC.pdf>. Acesso em: 24 abr. 2013.

Voc ver de forma bem simplificada como elaborar um mapa de Scorecard, apresentado por uma empresa que fornece software de gesto de BSC. Leia a matria O que Estratgia, por Michael Porter.
<http://www.sementeestrategica.com.br/wp-content/uploads/downloads/2011/10/ ESTRAT%C3%89GIA-What-is-Strategy_vers%C3%A3o-em-portugu%C3%AAs.pdf>. Acesso em: 24 abr. 2013.

Em artigo publicado na revista Harvard Business Review, Porter expe seus principais estudos sobre a estratgia competitiva. Leia o artigo Vantagem Competitiva: Revisitando as ideias de Michael Porter.
Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/vantagem-competitiva-revisitando-as-ideias-de-michael-porter/36860/>. Acesso em: 24 abr. 2013.

Voc encontrar as ideias de vrios pensadores em contraponto aos conceitos de Porter.

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AGORAASUAVEZ
VDEOS
Assista entrevista Estratgia.
Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=os1n2Ea3wUs>. Acesso em: 24 abr. 2013.

Nessa entrevista, o guru da estratgia, Michael Porter, expe o que e o que no estratgia. Tambm opina sobre o recente movimento das redes sociais. Assista aula Balanced Scorecard.
Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=XyKoGbIlfAk>. Acesso em: 24 abr. 2013.

No vdeo, voc assistir exposio do professor Eduardo Fagundes detalhando a sistemtica do Balanced Scorecard.

AGORAASUAVEZ
Instrues:
As atividades propostas a seguir esto fundamentadas nos textos e contedos que voc acabou de estudar. Reflita sobre o tema abordado e desenvolva individualmente as respostas, de acordo com sua compreenso. Questo 1:
RESPOSTA DISSERTATIVA

As empresas Google, Amazon e Microsoft esto entre as 20 marcas mais valiosas do mundo, segundo relatrio anual da In-

terbrand. Como voc verificou neste tema, estratgia no fazer o mesmo da melhor maneira possvel. Trata-se de estabelecer uma vantagem competitiva executando planos de uma forma diferente, distinguindo-se de seus concorrentes. Descreva o

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AGORAASUAVEZ
que as trs marcas citadas fizeram quando romperam o anonimato para se distinguirem das demais.

NICIO

aes planejadas para o ciclo de implantao. Esta afirmao falsa ou verdadeira?

Questo 6: Questo 2:
RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

Desde a poca da lgica industrial, os conceitos de estratgia evoluram com o tempo. De acordo com o tema estudado, qual foi a principal mudana sofrida pelo pensamento estratgico com o advento da globalizao?

Mesmo as vantagens competitivas de um lder de mercado sofrem o desgaste natural da nova lgica de mercado. Esclarea como isso acontece e que posio as empresas precisam tomar.

Questo 7:

RESPOSTA DISSERTATIVA

Questo 3:

RESPOSTA DISSERTATIVA

Relacione o nvel de aplicao da estratgia conforme sua melhor definio: ( ) Nvel corporativo ( ) Nvel da unidade de negcios ( ) Nvel funcional a) Decises setoriais, como de marketing, tecnologia ou outros pontos especficos. b) Decises de quais produtos/servios oferecer, sua forma de concepo e comercializao. c) Decises de em quais tipos de negcios atuar e como se posicionar.

Acesse o arquivo Cartilha do uso racional A criao do valor para o cliente deve ser o foco da estratgia. O significado desse valor para o cliente nico, imutvel e permanente no tempo e na dinmica do mercado. Esta afirmao falsa ou verdadeira?

Questo 4:

RESPOSTA DISSERTATIVA

Explique a diferena entre estratgia e ttica.

Questo 8:

RESPOSTA DISSERTATIVA

Questo 5:

RESPOSTA DISSERTATIVA

A partir do momento que a estratgia posta em prtica, s possvel mensurar sua eficcia aps concludas todas as

Com base na sua leitura deste tema, qual o novo papel dos gestores no cumprimento da misso global da empresa?

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AGORAASUAVEZ
Questo 9:
RESPOSTA DISSERTATIVA

Segundo Kluyver e Pearce (2010), a formulao da estratgia pode ser traada respondendo-se a trs perguntas essenciais. Relacione cada pergunta com a resposta esperada nessa anlise: ( ) Onde estamos? ( ) Para onde vamos? ( ) Como chegaremos l? a) Explorao de como preencher as lacunas de competncias que hoje distanciam e impedem a organizao de atingir seu propsito estratgico.

b) Avaliao da situao atual da organizao, sua misso e viso, anlise das foras ambientais (SWOT). c) Definio de qual propsito estratgico orientar a direo dos esforos da empresa.

Questo 10:

RESPOSTA DISSERTATIVA

Ao responder s quatro perguntas-chave que constituem a base do Balanced Scorecard, monitorando continuamente as respostas desse questionamento, que vantagens de controle o gerente passa a ter?

FINALIZANDO
Neste tema, voc aprendeu que existem claros indcios que mostram a relao entre os esforos impulsionados por uma organizao e os resultados por ela obtidos. Quando esses esforos combinam competncias estratgicas desenvolvidas pela empresa, de forma a atender s necessidades do cliente em sintonia com os fatores ambientais externos, gerase valor e competitividade. Voc pde ver que, enquanto o movimento da hipercompetitividade trata de destruir vantagens competitivas quando leva as empresas a perseguirem o mesmo alvo (o mesmo cliente), as estratgias organizacionais trabalham para recriar vantagens frente a cenrios mutveis e por meio do desenvolvimento de novas competncias. Voc viu, tambm, que a eficcia da implantao da estratgia codepende da eficincia do capital humano da empresa seu

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FINALIZANDO

NICIO

comprometimento e alinhamento com a misso da empresa. Portanto, o papel do gestor neste contexto deve ser o de regente, conduzindo a empresa a viver conforme estratgia. Por fim, voc conheceu o Balanced Scorecard, uma metodologia de aferio dos resultados e identificao de riscos/oportunidades que podem auxiliar o gerente a controlar o sucesso de sua organizao.

REFERNCIAS
BALANCED SCORECARD. Disponvel watch?v=XyKoGbIlfAk>. Acesso em: 24 abr. 2013. em: <https://www.youtube.com/

BALANCED SCORECARD (BSC): como construir um mapa estratgico. Disponvel em <http:// www.quidgest.pt/documentos/Q-Day2011/Workshop_BSC.pdf> Acesso em: 24 abr. 2013. ESTRATGIA. Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=os1n2Ea3wUs>. Acesso em 24 abr. 2013. KAPLAN, R; NORTON, D. P. Leading change with the Balanced Scorecard. Financial Executive, 2001. KLUYVER, Cornelis A. de; PEARCE II, John A. Estratgia Uma Viso Executiva. Traduo de Sonia Midori Yamamoto. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. PORTER, Michael. O que Estratgia. Disponvel em: <http://www.sementeestrategica. com.br/wp-content/uploads/downloads/2011/10/ESTRAT%C3%89GIA-What-is-Strategy_ vers%C3%A3o-em-portugu%C3%AAs.pdf>. Acesso em: 24 abr.2013. VANTAGEM COMPETITIVA: Revisitando as ideias de Michael Porter. Disponvel em: <http:// www.administradores.com.br/artigos/marketing/vantagem-competitiva-revisitando-as-ideiasde-michael-porter/36860/>. Acesso em 24 abr. 2013.

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GLOSSRIO
Anlise SWOT: SWOT a sigla dos termos em ingls: Strengths (Foras), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas). Em Administrao de Empresas, a Anlise SWOT um instrumento de avaliao de foras internas e externas empresa, com a finalidade de utilizar-se de competncias internas para desviar ameaas e aproveitar oportunidades eminentes. Capital Humano: Conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas disponveis empresa para a explorao de atividade econmica, constitudo pelo conjunto de indivduos e seus atributos pessoais e profissionais. Capital Intelectual: O capital intelectual constitudo por informaes que geram conhecimento e produtividade empresa.. Competncias: Conjunto de habilidades, atitudes e conhecimentos que conferem a seu detentor capacidade para utiliz-los adequadamente em determinada situao. Stakeholders: Do ingls stake: interesse, participao, risco; holder: aquele que possui, ou seja, a parte interessada ou interveniente. um termo que pretende designar as pessoas e os grupos mais importantes (que participam ou so impactados) para um planejamento estratgico ou plano de negcios.

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GABARITO
Tema 1

NICIO

Estratgia: Conceitos e Definies

Questo 1
Resposta: Espera-se que voc descreva diferenciais competitivos evidentes que tornaram essas marcas referncias para o setor, quais sejam, aproveitar de novo cenrio tecnolgico/ web para trazer valor ao cliente, facilitando sua transio ao mundo computadorizado e internet.

Questo 2

Resposta: Na Economia Industrial, pensava-se que as foras ambientais eram criticamente interventivas nos resultados das empresas. J na ps-globalizao, surgiram conceitos de estratgia com base em competncias essenciais, sob o controle interno das organizaes.

Questo 3 Questo 4

Resposta: Falsa

Resposta: Ttica o emprego de ferramentas especficas e filosofias gerenciais para o alcance da eficcia operacional. J a estratgia tem relao com o empregar esses recursos de maneira a atingir um desempenho superior e sustentvel a longo prazo.

Questo 5 Questo 6

Resposta: Falsa.

Resposta: As vantagens competitivas se desgastam com os concorrentes alcanando a mesma tecnologia, utilizando-se de estratgia similar, copiando as melhores prticas. As empresas devem se planejar para retardar ao mximo esse desgaste e desenvolver novas competncias para restabelecer sua vantagem competitiva.

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GABARITO
Questo 7
Resposta: ( c ) Nvel corporativo ( b ) Nvel da unidade de negcios ( a ) Nvel funcional

Questo 8

Resposta: Promover o engajamento e o comprometimento de suas equipes para o propsito estratgico traado.

Questo 9

Resposta: ( b ) Onde estamos? ( c ) Para onde vamos? ( a ) Como chegaremos l?

Questo 10

Resposta: Cada pergunta analisada fornece definies necessrias para atingir o objetivo da estratgia. Tambm do controle s ameaas e oportunidades detectadas na anlise, permitindo que a empresa tome decises rpidas ao identificar o que pode ser melhorado, mesmo com a estratgia ainda em curso.

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CONTEDOSEHABILIDADES LEITURAOBRIGATRIA AGORAASUAVEZ LINKSIMPORTANTES GLOSSRIO

REFERNCIAS FINALIZANDO

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Tema 02

Anlise do Ambiente Estratgico Externo e Interno

NICIO

Introduo ao Estudo da Disciplina

Caro(a) aluno(a).
Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Estratgia Uma Viso Executiva, dos autores Cornelis A. de Kluyver e John A. Pearce II, Editora Pearson Prentice Hall, 2010. (Livro-Texto XX)

ROTEIRO DE ESTUDO:

Estratgia e Dinmica Competitiva

Lumi Nathlia Yada

CONTEDOSEHABILIDADES
Contedos
Nesta aula, voc estudar:

Os efeitos da globalizao da economia mundial. As tendncias mundiais que impactaro a atuao das empresas nos prximos 30 anos. As variadas formas de se classificar e analisar um setor.

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CONTEDOSEHABILIDADES
Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes:

NICIO

O que significa a expresso tectnica global? Quais so os mtodos para se realizar a anlise de um setor? Como identificar concorrentes diretos e indiretos? Qual a importncia do capital humano no posicionamento estratgico de uma empresa?

LEITURAOBRIGATRIA
Anlise do Ambiente Estratgico Externo e Interno
Vivemos em uma economia globalizada. Remetemos ao termo globalizao o fluxo livre de capital entre fronteiras com aspectos comerciais, como tambm relacionamos o conceito circulao vasta e veloz de informao via tecnologias de comunicao. A globalizao j foi delimitada pelos mais diversos ngulos: pela perspectiva cultural, religiosa, poltica etc. Ao final, todos vivemos situaes globais. Quando voc consome um produto fabricado na China, est consumindo um produto da globalizao. Igualmente, quando uma empresa fecha contrato com fornecedores europeus, est fazendo negcios globais. Agora veja pela tica regionalista: a globalizao permitiu a abertura de fronteiras e o livre comrcio entre pases e continentes. H, contudo, concentraes regionais nessas alianas. Exemplos: a Unio Europeia, o Nafta (Amrica do Norte), a Asean (sudeste asitico), o Euromed (pases mediterrneos), a Apec (sia e Pacfico) e Mercosul (Amrica do Sul). Essas aglomeraes dividem opinies quanto ao seu xito. Se, por um lado, podem

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LEITURAOBRIGATRIA
caminhar para uma economia verdadeiramente global, por outro, podem justamente criar barreiras intercontinentais, dificultando as transaes. Por exemplo, nos pases da Trade (Estados Unidos, Unio Europeia e Japo) que ainda se concentram quatro quintos das maiores empresas de capital aberto do mundo. Isto no significa que o progresso esteja fechado para pases emergentes. Pases como a ndia e a China, embora ainda tenham estruturas frgeis e suscetveis a intervenes governamentais, j se tornaram potncias em manufatura, pois combinaram mo de obra barata, tecnologia e abertura de fronteiras econmicas, o que tem permitido altos investimentos estrangeiros nessa produo, ou seja, reuniram competncias exclusivas e articularam fatores externos caractersticos a seu ambiente. Um estudo recente realizado pelo Penn State Center for Global Business Studies (2005) fez uma analogia entre o abalo causado no ambiente de negcios pelas tendncias em curso na natureza, economia e sociedade e o abalo causado na superfcie terrestre pela movimentao das placas tectnicas. Utiliza-se a expresso tectnica global para elucidar esse processo. Foram identificadas 12 tendncias globais classificadas como desafios para os prximos 30 anos. So elas: 1. Tendncias demogrficas: crescimento populacional mundial, taxa de crescimento populacional assimtrica, envelhecimento da populao. 2. Urbanizao: movimentos migratrios, estrutura urbana suficiente, surgimento de megacidades. 3. Disseminao de doenas infecciosas: provenientes do movimento migratrio, infraestrutura de sade necessria, riscos de terrorismo biolgico. 4. Tratamento de resduos: fontes renovveis de energia, otimizao do uso de recursos naturais. 5. Degradao ambiental: imprevisibilidade de efeitos desastrosos, existncia humana ecologicamente sustentvel. 6. Integrao econmica: riscos de resistncias e protecionismos econmicos das naes, tendncias cada vez mais fortes de negcios com enfoque global. 7. Disseminao do conhecimento: economia global com base no conhecimento. 8. Tecnologia da informao: comunicao, bases de informao na Internet, alterao da rotina de vida dadas as aplicaes de tecnologias no dia a dia.

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LEITURAOBRIGATRIA

NICIO

9. Biotecnologia: avanos cientficos na manipulao de elementos bsicos vida aplicados na agricultura, medicina, indstria e engenharia. 10. Nanotecnologia: potencial de criaes a partir de um tomo, nanomedicina aplicada a sistemas biolgicos humanos. 11. Conflitos: civis, polticos, religiosos, em sua maioria concentrados em pases em desenvolvimento. 12. Governana: prtica de governana corporativa hbrida governana legislativa.

Anlise de um Setor

Embora haja a necessidade sempre do esforo internacional, nacionalmente os diversos setores que compe o pas devem se movimentar a fim de criarem normais, leis, bem como modificar as relaes do homem com o ambiente e por conta disso, tentar diminuir os prejuzos causados diariamente em benefcio do comrcio e da indstria no planejada. o com a manuteno do planeta. Antes de realizar uma anlise setorial, preciso compreender que um setor no pode ser delimitado apenas como um grupo de empresas similares que oferecem produtos/servios semelhantes. imprescindvel ter uma viso mais ampla de quais so seus concorrentes, de modo a no deixar lacunas para perdas de fatias de mercado. Reflita sobre esta situao: um fabricante de computadores compete com fabricantes de aparelhos celulares? E quando esses aparelhos celulares apresentam funcionalidades de computao, em igual desempenho, com a vantagem da mobilidade? H competio? Para se compreender melhor o que um setor, temos de analis-lo sob o aspecto de quatro dimenses: produtos, clientes, geografia e etapas no processo produodistribuio. Dependendo da situao, interessante assumir mais de uma acepo do termo setor, pois isso auxilia na identificao de oportunidades e ameaas. Uma anlise de setor pode ser realizada no mtodo de: Segmentao estratgica: o setor separado em seis etapas, com o intuito de identificar um segmento que melhor responde a oportunidades de resultados promissores a longo prazo (identificar a segmentao, desenvolver perfis de segmento, avaliar a atratividade do segmento, selecionar segmentos-alvo, identificar possveis posicionamentos e, finalmente, selecionar e desenvolver posicionamento). Anlise da concorrncia: a concorrncia estudada a partir de um cenrio passado,

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LEITURAOBRIGATRIA
presente e futuro: quem so e quem sero (em um futuro prximo) os concorrentes do setor? Como se comportaram at agora e como se comportaro a partir de agora? Quais so seus pontos fracos e fortes? Como suas aes podem afetar o setor/empresa? Grupos estratgicos: agrupamento, para fins de anlise, de empresas que enfrentam ameaas e oportunidades semelhantes. A concorrncia costuma ser mais intensa entre as empresas dentro de um grupo do que entre grupos. Exemplo: no setor de fastfood, redes de hambrgueres tendem a competir mais diretamente com outras redes de hambrgueres do que com redes de pizzas.

Anlise do Escopo de Produto/Mercado

Ao se avaliar o potencial de competitividade de um produto/mercado de uma empresa, possvel faz-lo por meio de tcnicas variadas: A anlise de mercado estuda o mercado e o segmento sob o aspecto de seus tamanhos reais e potencial de crescimento, lucratividade, estrutura, custo, tendncias, sistema de distribuio, questes regulatrias e mudanas tecnolgicas. A anlise do vetor de crescimento sugere alternativas de crescimento em oportunidades com diferentes focos: concentrao crescer dentro do mesmo escopo de produto/ mercado; desenvolvimento de mercado crescer atendendo clientes novos dentro do mesmo mercado; desenvolvimento de produto crescer ofertando novos produtos do seu segmento; diversificao experimentar ofertar novos produtos em segmento diferente de clientes. A anlise de faz um comparativo do potencial do mercado e a penetrao de todos os players combinados. As lacunas de mercado no atendidas nessa penetrao identificam oportunidades de crescimento. A anlise de lucro consolidado levanta qual o lucro total obtido em cada etapa da cadeia de valor, em qual momento, por quem e por qu. Isso ajuda a entender o potencial de lucro do mercado e como ele evolui.

Anlise dos Recursos Estratgicos de uma Organizao

Aqui feito o reconhecimento dos elementos crticos que uma empresa possui como recurso para aplicar em seus movimentos estratgicos. Ativos fsicos, tal como o nome j define, constituem a infraestrutura de uma empresa, que inclui suas instalaes, localizao e tambm os terceirizados.

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LEITURAOBRIGATRIA

NICIO

A percepo dos prprios recursos financeiros pode ser obtida no levantamento da lucratividade da empresa, do giro lquido, da alavancagem e das atividades da empresa. O capital humano, hoje considerado, seno o principal, um dos principais ativos de uma empresa, est associado s competncias organizacionais exclusivas da organizao, detidas por pessoas. o capital humano que difere o sucesso de uma gesto estratgica, com seu comprometimento, conhecimento, experincia e desempenho frente s metas estabelecidas. Sua valorizao primordial. Os recursos estratgicos organizacionais so compostos pelo conhecimento acumulado da empresa, sua imagem e marca no mercado, sua cultura corporativa, seus processos e conjunto de habilidades. A conjuno orquestrada desses recursos internos, visando obter o melhor equilbrio entre eles e os fatores externos, o que ir garantir o ganho de vantagens competitivas importantes para a sustentao saudvel e duradoura no mercado.

LINKSIMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto?
Ento:

SITES:
Acesse o site Strategia.
Disponvel em <http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_analise_ambiente.htm>. Acesso em: 24 abr. 2013.

Conhea mais sobre as foras ambientais e como analis-las pelo contedo reunido neste site

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LINKSIMPORTANTES
Acesse a pgina Globalizao O mundo em blocos.
Disponvel em: <http://www.miniweb.com.br/geografia/artigos/geo_mundial/globalizacao_blocos. html>. Acesso em: 24 abr. 2013.

Leia mais sobre os grupos continentais formados para a cooperao comercial e entenda os tipos de acordos existentes. Veja a apresentao Anlise da Concorrncia.
Disponvel em: <http://www.slideshare.net/GabiEdington/anlise-da-concorrncia>. Acesso em: 24 abr. 2013.

Aqui, voc encontra uma sntese concisa sobre como avaliar seus concorrentes e estratgias de combate. Leia o artigo Anlise dos recursos organizacionais que sustentam a vantagem competitiva.
Disponvel em: <http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=223421754002>. Acesso em: 24 abr. 2013.

Voc encontrar uma exposio completa sobre mtodos de identificao e avaliao de recursos internos empresa.

VDEOS
Assista ao vdeo Anlise SWOT.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=_67At5eDbJE>. Acesso em: 24 abr. 2013.

Veja a exposio do professor Eduardo Fagundes sobre a anlise de fatores ambientais em uma aula rpida e simples.

29

AGORAASUAVEZ
Instrues:

NICIO

As atividades propostas a seguir esto fundamentadas nos textos e contedos que voc acabou de estudar. Reflita sobre o tema abordado e desenvolva individualmente as respostas, de acordo com sua compreenso. d) Consumo de aparelhos eletrnicos RESPOSTA DISSERTATIVA Questo 1:
coreanos por brasileiros. A disseminao do conhecimento e as tecnologias da informao so duas das tendncias mundiais que vm desafiando a estratgia das empresas da atualidade e prometem impactar suas aes por muitos anos. Elenque pelo menos trs mudanas que voc tenha percebido em relao a como as empresas passaram a se comunicar com voc nos ltimos anos.

Questo 3:

RESPOSTA DISSERTATIVA

Os pases da Trade Estados Unidos, Unio Europeia e Japo concentram grande parte das maiores empresas de capital aberto do mundo. Explique como um pas em desenvolvimento pode destacar-se economicamente apesar deste fato.

Questo 2:

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Questo 4:

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Escolha a alternativa cujas associaes no so produto da globalizao: a) Relaes comerciais entre pases da Amrica Latina via Mercosul. b) Importao de produtos agrcolas brasileiros para o norte da Frana. c) Cadeia de produo industrial sazonal com alta capacidade de estoque.

Leia as descries 1, 2 e 3. Depois, aponte a alternativa correta: Empresa 1: vende a mesma linha de produtos que a sua empresa, para um mesmo pblico-alvo, com a mesma faixa de preo em um mesmo tipo de ponto de venda. Empresa 2: vende a mesma linha de produtos que a sua empresa, para um mesmo pblico-alvo, com a mesma faixa de preo, mas em tipos de pontos de venda diferentes.

30

AGORAASUAVEZ
Empresa 3: no vende a mesma linha de produtos que a sua empresa, mas atinge seu pblico-alvo para provocar a substituio do seu produto em tipos de pontos de venda diferentes. a) As empresas concorrentes. c) Nenhuma concorrente. d) Todas as concorrentes. das 1 e 2 so suas capital humano e concorrentes diretos. d) Produtos, servios, resultados financeiros e processo de renovao de valores para o cliente.

Questo 7:

RESPOSTA DISSERTATIVA

b) Apenas a empresa 1 sua concorrente. empresas so sua suas

Por que o capital humano considerado um dos principais ativos de uma empresa?

Questo 8:

RESPOSTA DISSERTATIVA

empresas

Questo 5:

RESPOSTA DISSERTATIVA

Em uma montadora de automveis, liste dois elementos que podem ser considerados ativos fixos da indstria.

Com base no que estudou a respeito da anlise do vetor de crescimento, explique quais as alternativas estratgicas que uma empresa possui para projetar seu desenvolvimento.

Questo 9:

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Questo 6:

Identificar a segmentao do setor; desenvolver perfis de segmento; selecionar segmentos-alvo;identificar possveis posicionamentos e desenvolver o posicionamento escolhido so etapas de qual mtodo de anlise? a) Anlise de concorrncia. b) Anlise por segmentao estratgica. c) Anlise de grupos estratgicos.

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Podemos delimitar um setor analisando-o sob o aspecto de quatro dimenses: a) Produtos, clientes, geografia e etapas no processo produodistribuio. b) Produtos, clientes, estratgia de marketing e processo de desenvolvimento de novas tecnologias. c) Produtos, servios, qualificao do

Questo 10:

RESPOSTA DISSERTATIVA

Como as empresas podem garantir o ganho de vantagens competitivas para uma sustentao saudvel e duradoura no mercado?

31

FINALIZANDO

NICIO

Neste tema, voc compreendeu que a globalizao modificou a forma de comercializao e os negcios no mundo, impulsionando acordos de livre comrcio entre pases e criando novas dinmicas competitivas intercontinentais. Voc conheceu algumas das tendncias que podero determinar a forma como as empresas vo se posicionar nos prximos 30 anos. Tambm viu as diferentes maneiras de se classificar um setor da economia para fins de se analisar comportamentos previsveis, essenciais tomada de deciso estratgica. Por fim, aprendeu a definir o escopo de um produto/mercado para avaliar seu potencial de competitividade e como controlar os recursos organizacionais, de modo a garantir diferenciao no mercado.

REFERNCIAS
ANLISE DA CONCORRNCIA. Disponvel em: <http://www.slideshare.net/GabiEdington/ anlise-da-concorrncia>. Acesso em: 24 abr. 2013. ANLISE SWOT. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=_67At5eDbJE>. Acesso em: 24 abr. 2013. GLOBALIZAO O mundo em blocos. Disponvel em: <http://www.miniweb.com.br/ geografia/artigos/geo_mundial/globalizacao_blocos.html>. Acesso em: 24 abr. 2013. KLUYVER, Cornelis A.; PEARCE II, John A. Estratgia Uma Viso Executiva. Traduo Sonia Midori Yamamoto. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. PAVO, Yeda M. P.; SEHNEM, Simone; HOFFMANN, Valmir E. Anlise dos recursos organizacionais que sustentam a vantagem competitiva. Revista de Administrao RAUSP, 2011. Disponvel em: <http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=223421754002>. Acesso em: 24 abr. 2013.

32

REFERNCIAS
STRATEGIA. Disponvel em: <http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_ capitulos_analise_ambiente.htm>. Acesso em: 24 abr. 2013.

GLOSSRIO
Gap: Expresso inglesa para lacuna, vo. Globalizao: Um processo revolucionrio de profunda integrao econmica, social, cultural e poltica que interligou o mundo. Livre Comrcio: Associao que permite livre circulao de mercadorias com taxas alfandegrias reduzidas, resultantes de acordos entre pases para a obteno de benefcios mtuos. Pas emergente: Pases cujas economias partiram de um estgio de estagnao ou subdesenvolvimento e se encontram em pleno desenvolvimento econmico. Posicionamento: a escolha que a empresa faz pela maneira como ir colocar-se/ apresentar-se ao mercado (com quais produtos/servios, com qual estratgia, com qual projeo de imagem aos clientes, com quais tticas).

33

GABARITO
Tema 2

NICIO

Anlise do Ambiente Estratgico Externo e Interno

Questo 1
Resposta: Espera-se que voc perceba como as empresas se adequaram s novas formas de transferncia de conhecimentos e comunicao para chegar at seus clientes. Se seu banco abriu possibilidades de servios e transaes via internet, esta uma mudana relevante. Se sua marca de biscoitos favorita passou a interagir com voc via pginas em redes sociais, esta outra mudana relevante. Ainda, se voc recebe em seu celular mensagens de promoes exclusivas, esta mais uma mudana relevante. E assim por diante.

Questo 2 Questo 3

Resposta: A alternativa c) est correta.

Resposta: Reunindo competncias prprias exclusivas (inexploradas pelos demais pases ou exploradas de maneiras diferentes) e articulando-as com fatores externos caractersticos a seu ambiente.

Questo 4
Resposta: A alternativa d) est correta.

Questo 5

Resposta: A empresa pode focar a concentrao e crescer dentro do mesmo escopo de produto/mercado. Pode tambm focar em desenvolvimento de mercado e crescer atendendo clientes novos dentro do mesmo mercado; pode focar em desenvolvimento de produto e crescer ofertando novos produtos do seu segmento; ou, ainda, focar em diversificao e ofertar novos produtos em segmento de clientes diferente.

34

GABARITO
Questo 6 Questo 7
Resposta: A alternativa a) est correta.

Resposta: Porque principalmente o capital humano que promove a gerao de vantagem competitiva, com as habilidades acumuladas pelo conhecimento tcito das pessoas que contribuem para a empresa e o grau de comprometimento delas com a estratgia organizacional.

Questo 8 Questo 9

Resposta: So ativos fsicos instalaes, localizao, equipamentos, inventrio etc.

Resposta: A alternativa b) est correta.

Questo 10

Resposta: Praticando a combinao equilibrada entre os recursos internos e os fatores externos, trazendo valores relevantes aos clientes de forma inovadora e com sustentabilidade econmica.

35

sees

s e e S
CONTEDOSEHABILIDADES LEITURAOBRIGATRIA AGORAASUAVEZ LINKSIMPORTANTES GLOSSRIO

REFERNCIAS FINALIZANDO

38

Tema 03

Formulao Formulao de Estratgias

NICIO

Introduo ao Estudo da Disciplina

Caro(a) aluno(a).
Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Estratgia Uma Viso Executiva, dos autores Cornelis A. de Kluyver e John A. Pearce II, Editora Pearson Prentice Hall, 2010. (Livro-Texto XX)

ROTEIRO DE ESTUDO:

Estratgia e Dinmica Competitiva

Lumi Nathlia Yada

CONTEDOSEHABILIDADES
Contedos
Nesta aula, voc estudar: A criao de valor e a vantagem competitiva. A evoluo dos setores e o comportamento estratgico. Estratgias genricas e suas caractersticas que interferem de maneira degradante no meio ambiente.

39

CONTEDOSEHABILIDADES
Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Como uma empresa pode estruturar sua criao de valor? Quando usar uma estratgia de baixo custo e quando optar pela diferenciao? Que linha de estratgia seguir ao longo da evoluo de um setor? Quais so as disciplinas de valor para o cliente?

NICIO

LEITURAOBRIGATRIA
Formulao de Estratgias
A formulao de estratgias para uma unidade de negcios visa lev-la a uma posio competitiva no setor. Este processo basicamente estabelece como ela deve se portar em um contexto competitivo especfico. Modificando o escopo dessa estratgia, tambm se pode focar em identificar arenas de mercado em que a unidade de negcios encontraria melhores condies de desenvolvimento e ganho competitivo. Esta deciso de como competir em um mercado especfico determinante para ser traada a estratgia adequada aos propsitos. Como ponto de partida, importante se perguntar: que fatores esto por trs da lucratividade de uma unidade de negcios? Sabemos que a atratividade de um setor e a posio que a empresa ocupa nele so dois elementos intimamente ligados ao sucesso desta organizao. Se o setor tem alta atratividade, natural que haja amplo mercado para diversas empresas explorarem sua abundncia. Mas, se o setor j atingiu saturao, a posio que a empresa

40

LEITURAOBRIGATRIA
ocupa nele influir sobre sua lucratividade. A propsito desta ltima observao, preciso compreender que, por muitos anos, as empresas perseguiram incansavelmente o sucesso, tendo a participao de mercado como alvo principal para garantir sua lucratividade, mas, ainda assim, muitas fracassaram no objetivo. Desta forma, relevante refletir sobre a real importncia do market share em relao ao retorno obtido pela empresa. Mais vale aumentar o volume de participao de mercado ou o valor dessa participao? O valor representado pela importncia percebida pelo consumidor de um produto/servio que uma empresa oferece. Em termos simples, a importncia que o cliente est disposto a pagar segundo sua percepo de quanto vale determinado bem. A anlise de cadeia de valor um modelo de processo de negcios em que se encadeia a criao de valor em atividades seriadas, desde o processamento de matria-prima culminao na venda/servio ao cliente final. Nesta anlise, as etapas de produo agrupam-se em: atividades primrias (criao fsica de um produto) e atividades de suporte (amparo s atividades primrias ou produto). Identificam-se oportunidades de criao de valor em cada uma das etapas e, ao fim, atribuem-se custos de ativos operacionais a todas as atividades de criao de valor. Uma empresa se destaca das demais quando oferece algo nico, de valor agregado aos clientes e com preos que esto dispostos a investir. Quanto maior o valor percebido pelo cliente, mais competitiva se torna a organizao frente a seus competidores. Derivam-se, ento, outras reflexes sobre quais so as fontes de vantagem competitiva. essencial que as organizaes conheam suas nascentes de vantagem competitiva. Segundo Silva Junior (2011), isso possvel buscando-se a melhor sintonia entre seus recursos/capacidades e as oportunidades existentes no ambiente. Isto posto, desafio de toda empresa formular estratgias, com base na fiel anlise do ambiente competitivo, para se antecipar s reaes de seus concorrentes. Ainda, importante identificar estratgias alternativas, pois o cenrio dinmico e exige rapidez nas mudanas necessrias, ou seja, nas decises ligeiras em relao a quais estratgias adotar frente a variveis novas e mutantes. H estratgias genricas possveis de serem trabalhadas no que tange maneira como essa empresa decide competir no mercado. Se opta por buscar uma liderana em custo, a estratgia explora oportunidades de reduo de custo e oferta a consumidores sensveis a preos baixos. Normalmente, esta abordagem demanda alta participao no mercado como forma de fazer economia em escala e compensar essa reduo. J no caso da empresa

41

LEITURAOBRIGATRIA

NICIO

que opta por uma estratgia com foco em diferenciao, seus esforos se voltam para o desenvolvimento de originalidade no setor em que atua. Investe em novas tecnologias, design, servios, marca. O que no a dispensa de conquistar um mercado consumidor que esteja disposto a pagar por este valor agregado. As estratgias genricas so aplicveis a quase todos os setores do mercado, mas exigem anlise cautelosa de sua efetividade. Estratgias de baixo custo, por exemplo, so menos efetivas quando baixo custo uma regra do setor. O que importante destacar que abordagens de baixo custo e de diferenciao no anulam uma a outra. Elas podem se intercalar ou se complementar. Estratgias de diferenciao podem levar empresas a posies de melhores custos e preos do mercado. O modelo de disciplinas de valor criado por Treacy e Wiersema (1993) sugere que h trs enfoques na criao de valor para o cliente: a liderana em produto (foco em novos produtos, tendncias), a excelncia operacional (foco em alta expertise, custo e eficincia) e a intimidade com o cliente (foco no relacionamento com clientes). Diferentes disciplinas de valor exigem diferentes competncias organizacionais. Estrategistas de empresas devem saber analisar seu ambiente e contexto antes da escolha estratgica. Setores emergentes, por exemplo, apresentam novas oportunidades. Naturalmente, suas tecnologias so imaturas, portanto, os concorrentes tentaro melhorlas. As relaes com fornecedores no esto bem-desenvolvidas, os custos iniciais so altos, no h barreiras de entrada no setor, ou seja, h extenso campo para desenvolvimento. A empresa pioneira de um setor emergente tem a possibilidade de moldar os padres desse novo mercado, ser lder por vantagem do pioneirismo e alar a fidelidade dos primeiros clientes. Setores em crescimento so mais desafiadores. H disputa por melhores fatias do mercado, oportunidades de novos produtos e inovaes reduzem medida que o setor amadurece. Se h potencial global, as empresas partem para o mercado internacional. O enfoque dado na reduo de custos e na melhoria dos processos. Alianas e fuses tambm so consideradas alternativas de ganho de posio de mercado. Em setores maduros ou em declnio, fica mais evidente a necessidade de escolher abordagens de baixo custo ou diferenciao ou, ainda, entender se competir no mercado em um nico ou em mltiplos segmentos. As decises ficam mais difceis, porm, a presso por tom-las deriva do prprio mercado, que no oferece tantas lacunas de oportunidades como na fase anterior.

42

LINKSIMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto?
Ento:

SITES:
Acesse o Blog Lucidarium e leia o texto A cadeia de valor de Michael Porter.
Disponvel em: <http://lucidarium.com.br/2012/11/05/a-cadeia-de-valor-de-michael-porter/>. Acesso em: 15 maio 2013.

Entenda o diagrama da cadeia de valor proposto por Porter e suas aplicaes. Faa o download do arquivo Estratgia - Avaliao do Ambiente Externo de uma Empresa.
Disponvel em: <http://ae2011.wikispaces.com/file/view/Cap%C3%ADtulo%2B...docx>. Acesso em: 15 mai 2013.

Ao acessar este link, o arquivo ser automaticamente baixado e voc ter acesso a um texto sobre a avaliao do ambiente externo e a evoluo dos setores. Acesse o site Efagundes.com. Disponvel em:
Disponvel em: <http://efagundes.com/inovacao/index.php/disciplinas-de-valor/>. Acesso em: 15 maio 2013.

Saiba mais sobre as trs disciplinas de valor de Treacy.

VDEOS
Assista ao vdeo Estratgia do Oceano Azul.
Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=HpcDbLQi-RU>. Acesso em: 15 maio 2013.

Voc ver uma apresentao animada que faz uma associao de estratgias em setores emergentes e setores maduros com metforas de mar azul e mar vermelho, respectivamente.

43

AGORAASUAVEZ
Instrues:

NICIO

As atividades propostas a seguir esto fundamentadas nos textos e contedos que voc acabou de estudar. Reflita sobre o tema abordado e desenvolva individualmente as respostas de acordo com sua compreenso. Questo 1:
RESPOSTA DISSERTATIVA

so estruturas analisadas em que modelo de gesto? a) Anlise de evoluo de setor. b) Anlise de cadeia de valor. c) Anlise de vantagem competitiva.

Por muitos anos, as empresas perseguiram incansavelmente o sucesso, tendo a participao de mercado como alvo principal para garantir sua lucratividade, mas, ainda assim, muitas fracassaram no objetivo. Com base no contedo estudado neste tema, explique o que pode ter condicionado o fato descrito.

Questo 4:

RESPOSTA DISSERTATIVA

Questo 2:

RESPOSTA DISSERTATIVA

Henrique um entusiasta dos lanamentos tecnolgicos. Sempre que surge um produto novo em smartphones e computadores portteis ele corre s lojas para se atualizar com verses mais potentes em relao aos equipamentos que j possui. Qual tipo de estratgia genrica mais adequada para clientes como Henrique? Por qu?

Helena sempre compara preos e realiza cotaes das compras que quer realizar. No muito apegada a marcas. Estabelece os critrios mnimos a que um produto deve atender e prioriza aquele com o preo mais em conta. Qual tipo de estratgia genrica mais adequado para clientes como Helena? Por qu?

Questo 5:

RESPOSTA DISSERTATIVA

Questo 3:

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Atividades primrias, atividades de suporte e atribuio de custos de ativos e operao

A estratgia de baixo custo e a estratgia de diferenciao podem coexistir na ao da empresa, complementando-se uma a outra. Esta afirmao verdadeira ou falsa?

44

AGORAASUAVEZ
Questo 6:
RESPOSTA DISSERTATIVA

Questo 10:

RESPOSTA DISSERTATIVA

Porque o setor est do em pioneirismo estado virgem, Por que a vantagem d DeveComo uma empresa deveoptando, conduzir sua replanejar suas estratgias, segundo com poucos concorrentes e diversas margem de liderana, ainda que temporria, melhor gesto quando por se abordagens v em um setor lhe favorecer, de baixo cujo custo oportunidades de desenvolvimento. Aquele ou diferenciao, alm de decidir se concorrer no empresa que se lanou primeiro em amadurecimento conduz a um declnio da que inaugura o setor tem a possibilidade mercado em mltiplos segmentos ou em um nico. setores lucratividade do segmento? de emergentes? moldar seus padres iniciais.

Questo 7:

RESPOSTA DISSERTATIVA

Independentemente da escolha, deve reinventar suas vantagens competitivas.

A posio que uma empresa ocupa em Falsa. dado setor determinante para sua alta lucratividade, independentemente da atratividade do setor. Esta afirmao verdadeira ou falsa?

Questo 8:

RESPOSTA DISSERTATIVA

Por que comum haver Porque em setores em faseinternacionalizao de amadurecimento as das operaes ou fuses nas e empresas oportunidades de crescimento diminuem a entrada em novos mercados como o internacional abre fronteiras atuantes em setores em crescimento? inexploradas. Assim como as fuses possibilitam acelerao do crescimento de participao de mercado.

Questo 9:

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

tambm desafio das empresas formular estratgias ________________, pois o cenrio dinmico e mutante, exigindo rapidez nas decises necessrias quando as variveis mudam por influncia do ambiente externo. Preencha a lacuna com a opo mais adequada: a) De diferenciao. OPS! ALTERNATIVA ERRADA, TENTE NOVAMENTE.

OPS! ALTERNATIVA ERRADA, TENTE NOVAMENTE. b) Avaliativas.

c) Alternativas. PARABNS! ALTERNATIVA CORRETA.

OPS! ALTERNATIVA ERRADA, TENTE NOVAMENTE. d) De excelncia operacional.

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FINALIZANDO

NICIO

Neste tema, voc aprendeu que uma empresa, ao pensar na formulao de estratgias, deve primeiramente decidir de que forma ela quer se apresentar ao mercado. Para tanto, deve conhecer em quais setores tem maiores chances de desenvolvimento. Deve conhecer suas fontes de vantagem competitiva e quais so os fatores que geram a lucratividade em sua atuao. Em suma, precisa analisar como criar continuamente valor ao cliente e se moldar estrategicamente, medida que o setor em que est inserida evolui e amadurece.

REFERNCIAS
BARNEY, J. B; HESTERLY, W. S. Ambiente Externo de uma Empresa. Disponvel em: <http://ae2011.wikispaces.com/file/view/Cap%C3%ADtulo%2B...docx>. Acesso em: 15 maio 2013. CICERO, O. A cadeia de valor de Michael Porter. Disponvel em: <http://lucidarium.com. br/2012/11/05/a-cadeia-de-valor-de-michael-porter/>. Acesso em: 15 maio 2013. CORRA, Kenneth. Administrao e Gesto. Disponvel em: <http://www. administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/estrategia-generica-dediferenciacao/>. Acesso em: 15 maio 2013. ESTRATGIA do Oceano Azul. Disponvel watch?v=HpcDbLQi-RU>. Acesso em: 15 maio 2013. em: <https://www.youtube.com/

FAGUNDES, Eduardo M. Disciplinas de Valor. Disponvel em: <http://efagundes.com/ inovacao/index.php/disciplinas-de-valor/>. Acesso em: 15 maio 2013. KLUYVER, Corlenis A. Estratgia, uma viso competitiva. 3. ed. So Paulo: Pearson, 2010.

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REFERNCIAS
SILVA JUNIOR, Antonio Batista. Empresa em Rede: Desenvolvendo Competncias Organizacionais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. TREACY, M.; WIERSEMA, F. Customer intimacy and other value disciplines. Harvard Business Review, p. 84-93, jan./fev. 1993.

GLOSSRIO
Lucratividade: Capacidade da atividade empresarial de gerar lucro empresa. A relao entre o capital investido versus a capacidade de retorno financeiro de uma organizao. Market share: Participao de uma empresa em um mercado. A fatia do mercado que essa empresa ocupa, dada sua importncia, posio, clientela. Pioneirismo: Ato de fazer primeiro; antes dos demais. Setores emergentes: Setores que acabaram de surgir ou acabaram de ser criados com novos segmentos de produtos e servios. Valor agregado: Valor percebido pelo cliente, no tangvel, relativo ao atendimento de determinadas necessidades desse cliente, na relao custo versus benefcio aceitvel pelo mesmo, com diferencial que agregado ao produto/servio/marca.

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GABARITO
Tema 3

NICIO

Formulao de Estratgias
Questo 1
Resposta:A estratgia nica e exclusivamente focada em ganho de fatias de mercado como sinnimo incontestvel de lucratividade provou-se no ser absoluta. Isso porque, se no forem analisados outros aspectos estratgicos, possvel que se conquiste maior participao em um setor de retorno ruim ou de participao sem qualidade de valor.

Questo 2

Resposta: Estratgia de diferenciao, porque voltada para uma clientela que valoriza inovao tecnolgica e produtos de valor agregado, estando disposta a pagar por esses atributos.

Questo 3
Resposta: : b)

Questo 4

Resposta: Estratgia de baixo custo, porque voltada para mercados sensveis a preos e de melhor relao custo versus benefcio, pouco atrelado a marcas e exclusividade.

Questo 5 Questo 6

Resposta: Verdadeira.

Resposta: Porque o setor est em estado virgem, com poucos concorrentes e diversas oportunidades de desenvolvimento. Aquele que inaugura o setor tem a possibilidade de moldar seus padres iniciais.

48

GABARITO
Questo 7 Questo 8
Resposta: Falsa.

Resposta: Porque em setores em fase de amadurecimento as oportunidades de crescimento diminuem e a entrada em novos mercados como o internacional abre fronteiras inexploradas. Assim como as fuses possibilitam acelerao do crescimento de participao de mercado.

Questo 9
Resposta: c)

Questo 10

Resposta: Deve replanejar suas estratgias, optando, segundo melhor lhe favorecer, por abordagens de baixo custo ou diferenciao, alm de decidir se concorrer no mercado em mltiplos segmentos ou em um nico. Independentemente da escolha, deve reinventar suas vantagens competitivas.

49

sees

s e e S
CONTEDOSEHABILIDADES LEITURAOBRIGATRIA AGORAASUAVEZ LINKSIMPORTANTES GLOSSRIO

REFERNCIAS FINALIZANDO

52

Tema 04

Gesto de Portflio

NICIO

Introduo ao Estudo da Disciplina

Caro(a) aluno(a).
Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Estratgia Uma Viso Executiva, dos autores Cornelis A. de Kluyver e John A. Pearce II, Editora Pearson Prentice Hall, 2010. (Livro-Texto XX)

ROTEIRO DE ESTUDO:

Estratgia e Dinmica Competitiva

Lumi Nathlia Yada

CONTEDOSEHABILIDADES
Contedos
Nesta aula, voc estudar: As anlises de portflio de estratgias organizacionais. As alternativas de estratgias de crescimento. O gerenciamento do portflio no alcance dos objetivos da empresa.

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CONTEDOSEHABILIDADES
Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Como empresas de grande porte definem suas estratgias de economia? Quais os caminhos pelos quais uma empresa pode perseguir o crescimento? Quais so as principais matrizes de anlise de portflio? Como gerenciar estratgias em mltiplas unidades de negcio?

NICIO

LEITURAOBRIGATRIA
Gesto de Portflio
As iniciativas gerenciais que visam ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e desempenhos desejados podem ser agrupadas em projetos e programas de durao determinada e compem os chamados portflios de estratgias da empresa. O que essencial para uma empresa na hora de moldar seu portflio? H vrios enfoques nos quais uma organizao pode enxergar o que de fato essencial para si: o valor percebido por seus maiores clientes, os mais valiosos produtos, os melhores canais ou as competncias organizacionais de maior relevncia. A chave ter como alvo a diferenciao dos demais, independentemente de qual o caminho a se seguir para conquistar essa eminncia. Aps observar mais de um sculo de histria corporativa, Alfred D. Chandler (1960) percebeu que a lgica da iniciativa gerencial de uma empresa est associada a vantagens de custos relativas economia de escala e de escopo de seu porte.

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LEITURAOBRIGATRIA
Em linhas simples, economia de escala quando o custo unitrio necessrio para executar certa atividade decresce medida que a escala da atividade aumenta. Isso possvel, por exemplo, quando se ganha maior poder de compra de insumos ou melhores preos ao comprar em grande escala. Ou quando h maturidade da economia por aprendizagem, em que a repetio constante da atividade leva a uma curva de experincia que aprimora as prticas para realiz-la, reduzindo custos desnecessrios. J as economias de escopo ocorrem quando o custo para a realizao de uma atividade compartilhado na execuo de outra atividade. Elas se subdividem ainda em: escopo horizontal (quando h economia em aes para mais de um produto da empresa, por exemplo, o aproveitamento do conhecimento, da marca, do marketing de um produto para outros produtos da companhia); escopo geogrfico (quando se ganha economia na capilaridade onde a empresa tem cobertura, como filiais em todo o pas, presena com lojas virtuais para todo o mundo etc.); e, finalmente, escopo vertical (quando a empresa assume a realizao de todas as atividades ao longo da cadeia de valor, ou seja, ao invs de recorrer a fornecedores terceiros, ela mesma produz o ativo a ser fornecido). evidente que economias de escala e escopo so normalmente aplicveis a empresas de grande porte, mas ser grande no basta para manter-se competitiva. Alm disso, para crescer, primeiramente necessrio que se escolha entre caminhos para o aumento de sua base de receita. Isso ocorre por meio de trs opes: construir, comprar ou coligar. Estes trs conceitos ficam mais claros quando detalhamos seus mtodos: 1. Construir: possibilitar o crescimento dentro da organizao, por meio de estratgias como: Estratgias de crescimento concentrado: quando os esforos da empresa ao longo de sua atuao se concentram na explorao de um nico produto/seguimento. Assim, subentende-se que esse mercado esteja bem-definido e que a empresa buscar essa dominncia aumentando sua participao no mercado ou estimulando o aumento do uso do produto ou, ainda, aumentando a frequncia de uso do produto. Estratgias de integrao vertical e horizontal: integram-se verticalmente etapas da cadeia de valor quando h integrao para trs (a jusante), com a aquisio de fornecedores de ativos e matrias-primas, ou quando h integrao para frente (a montante), com a aquisio de prestadores de servios ps-venda para aproximar o cliente. J a integrao horizontal envolve aumentar a variedade de produtos e servios oferecidos ao mercado ou expandir geograficamente sua atuao no mercado, podendo ocorrer tambm por meio de alianas estratgicas.

55

LEITURAOBRIGATRIA

NICIO

Estratgias de diversificao: ocorrem quando a organizao opta por diversificar sua atuao em mercados em que no atua no momento. Refere-se a entrar em novos negcios que ainda so inexplorados por aquela empresa. 2. Comprar: crescimento organizacional conseguido por meio de fuses e aquisies estratgicas com outras empresas. Fuses: quando duas empresas se unem para a formao de uma empresa nica. Aquisies: quando uma empresa compra a outra e, predominantemente, seu controle maior passa parte compradora. 3. Coligar: crescimento apoiado em alianas estratgicas com outras organizaes. Elas ocorrem com o objetivo de obterem: Compartilhamento de riscos, contorno de limitaes de fundos, acesso ao mercado, compartilhamento de recursos, conhecimentos, experincias e tecnologias. Uma das mais aplicadas anlises de portflio a famosa matriz crescimento/participao, elaborada pelo Boston Consulting Group (BCG) na dcada de 1970. Como premissa, essa matriz compreende que empresas de mltiplas unidades de negcios tm vantagens sobre as outras porque tm a possibilidade de impulsionar uma de suas unidades mais frgeis com os recursos de uma unidade mais desenvolvida dentro de seus negcios. Ainda, canalizar seus esforos e recursos para a atividade mais rentvel. A matriz crescimento/participao dividida em quatro quadrantes: estrela, vaca leiteira, abacaxi e ponto de interrogao. Essa uma forma ilustrativa de representar as unidades de negcios de uma organizao. No quadrante ponto de interrogao, esto os negcios de baixa participao, mas alto crescimento: geralmente, so novos produtos que exigem investimentos relevantes para aumentar sua participao. No quadrante estrela, esto os negcios de alta participao e alto crescimento, muitas vezes autossuficientes em relao a investimentos. Seu futuro se inclina a tornar-se uma vaca-leiteira da empresa, que, por sua vez, representa os negcios de alta participao e baixo crescimento, ou seja, negcios relativamente estveis e que geram alto fluxo de fundos para a empresa. Por fim, os abacaxis so negcios que tm baixa participao e baixo crescimento. Como todo negcio exige algum nvel de investimento, costumam ser as armadilhas de caixa, j que a renda que retornam , em geral, modesta. A matriz de portflio desenvolvida pela General Eletric e a McKinsey & Company sugere um modelo de nove clulas em um quadrante, de onde se mensura a intensidade da posio

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LEITURAOBRIGATRIA
competitiva do negcio em contraste com a atratividade do setor no longo prazo. A posio do negcio dentro dessa matriz de intensidade define estratgias possveis de crescimento/ investimento, investimento/lucro seletivo ou de corte/desinvestimento. Por outro lado, a matriz de ciclo de vida, desenvolvida por Arthur D. Little, analisa o portflio contrapondo a evoluo do setor posio competitiva de uma empresa. Todas essas abordagens auxiliam a descrever o portflio estratgico de uma empresa, mas no devem ser utilizadas cegamente. Rotular estruturas e d-las como certas altamente arriscado. Para Prahalad e Hamel (1990), as empresas precisam desenvolver seus recursos e competncias essenciais que transcendam todas as unidades de negcios em que atuam. Com base na trade recursos negcios - estrutura, sistemas e processos, possvel criar vantagem competitiva em consonncia com a viso da empresa. O estilo da matriz da organizao no gerenciamento de suas unidades de negcios tambm determina a forma como suas estratgias sero aplicadas por toda a extenso da empresa. Goold e Campbell (1987) identificaram cinco estilos de gerenciamento matricial: o de planejamento estratgico (a matriz na elaborao das estratgias das unidades de negcios); de estilo centralizado (quando esta interveno tambm envolvia controle financeiro); de estilo holding (quando as unidades de negcios tinham alto grau de autonomia); de controle financeiro (autonomia apenas com o controle das finanas); e, por fim, o controle estratgico (interveno matricial equilibrada entre os dois extremos). Neste processo de planejamento estratgico, as empresas passam por quatro etapas de desenvolvimento: planejamento financeiro, planejamento com base em previses, planejamento orientado para fora (voltado para mercado, clientes e tendncias) e, finalmente, h a convergncia para um gerenciamento estratgico. O planejamento estratgico no nvel da Unidade Estratgica de Negcios (UEN) determina suas fronteiras e posio competitiva, define como transitar entre os segmentos mais atraentes do setor e indica qual a vantagem competitiva a ser sustentada nesta empreitada. Para gerenciar um portflio com estratgias horizontais, busca-se estimular o compartilhamento de recursos e a aprendizagem alm das fronteiras imaginrias da estrutura organizacional, desenvolvendo habilidades essenciais por toda a organizao.

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LINKSIMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto?
Ento:

NICIO

SITES:
Acesse o site Sobre Administrao.
Disponvel em: <http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-e-como-funciona-a-matriz-bcg/>. Acesso em: 21 maio 2013.

Conhea mais sobre a Matriz BCG de anlise de um portflio. Saiba identificar cada um dos quadrantes dessa matriz, de forma a classificar um produto na situao adequada de participao de mercado e a importncia do segmento aos esforos da organizao. Acesse o site 12manage.
Disponvel em: <http://www.12manage.com/methods_ge_mckinsey_pt.html>. Acesso em: 21 maio 2013.

Voc far um rpido cadastro para ter acesso aos textos, em especial, a um grfico que ilustra a matriz Business Screen da GE, em que aprender a mensurar a fora de uma unidade de negcios segundo sua atratividade no mercado, de modo a direcionar a estratgia de uma empresa. Acesse o site Portal Gesto.
Disponvel em: <http://www.portal-gestao.com/gestao/item/6602-matriz-adl-%E2%80%93-arthur-d-little-a-gest%C3%A3o-de-um-portef%C3%B3lio-de-produtos.html>. Acesso em: 21 maio 2013.

Conhea a matriz ADL do ciclo de vida proposto por Arthur D. Little. Essa matriz auxilia as tomadas de deciso em uma empresa que possui mltiplos produtos no mercado, de forma a indicar em quais deve continuar investindo, em quais deve moderar esforos e em quais deve abandonar, dado seu ciclo de vida. Esse ciclo analisado desde o lanamento do produto, passando pelo seu crescimento, sua maturidade e, finalmente, seu declnio.

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LINKSIMPORTANTES
Acesse o artigo Estratgia em Nvel da Unidade de Negcios.
Disponvel em: <http://xa.yimg.com/kq/groups/22243170/947123300/name/Capitulo_VI.pdf>. Acesso em: 15 maio 2013.

Leia mais sobre abordagens estratgicas para pequenas e grandes unidades de negcios, com base em estratgias genricas de Porter e anlise das etapas de elaborao dessas estratgias, afinadas na definio do escopo, metas, vantagens competitivas pretendidas e gerao de valor em todas as fases do ciclo produtivo.

VDEOS
Assista ao vdeo Movimentando a Estratgia.
Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=JzUu-u2slV8>. Acesso em: 21 maio 2013.

Voc ver uma divertida exposio dos conceitos abordados em todos os temas vistos neste Caderno de Atividades, referente pulso da estratgia sobre uma organizao e a gesto de portflios. Voc conhecer as etapas de elaborao de um portfolio, alm de modelos de Balanced ScoreCard, governana corporativa, definies de CAPEX, OPEX e ESTRATEX relativos ao investimentos e despesas nas operaes da empresa.

AGORAASUAVEZ
Instrues:
As atividades propostas a seguir esto fundamentadas nos textos e contedos que voc acabou de estudar. Reflita sobre o tema abordado e desenvolva individualmente as respostas, de acordo com sua compreenso.

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AGORAASUAVEZ
Questo 1:
RESPOSTA DISSERTATIVA

NICIO

A Frito-Lay Corporation utiliza seus caminhes no apenas para distribuir seus salgadinhos de milho e batatas fritas, mas tambm para distribuir os molhos que so utilizados como acompanhamento. De acordo com o tema que acabou estudar, que tipo de economia conseguida nesta operao realizada pela Frito-Lay?

sos de uma unidade mais desenvolvida dentro de seus negcios. Esta afirmao verdadeira ou falsa?

Questo 5:

RESPOSTA DISSERTATIVA

Questo 2:

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Estratgias de crescimento podem ser agrupadas, basicamente, em trs caminhos alternativos: Construir, __________ ou Coligar. Preencha a lacuna com a opo mais adequada: a) Coordenar. b) Criar. c) Comprar.

As duas maiores companhias de ensino privado do pas, Kroton Educacional e a Anhanguera Educacional, anunciaram incorporao de aes nesta segunda-feira (22.04.13) (UOL ECONOMIA). De acordo com o tema estudado, qual o objetivo e a estratgia dessas duas companhias?

Questo 6:

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Compartilhamento de riscos, contorno de limitaes de fundos, acesso ao mercado, compartilhamento de recursos, conhecimentos, experincias e tecnologias, so vantagens almejadas/conseguidas por qual estratgia de crescimento? a) Coligar. b) Comprar. c) Construir.

Questo 3:

RESPOSTA DISSERTATIVA

A Whirlpool tem fbricas em poucos lugares, mas vende seus produtos em um grande nmero de pases. Explique qual a categoria de economia de escopo que a Whirlpool est usufruindo. Justifique.

Questo 7:

RESPOSTA DISSERTATIVA

Questo 4:

RESPOSTA DISSERTATIVA

Empresas de mltiplas unidades de negcios tm vantagens sobre as outras porque tm a possibilidade de impulsionar uma de suas unidades mais frgeis com os recur-

A Mercur, fabricante da borracha branca escolar com o desenho do deus Mercrio, teve a rentabilidade em queda nos anos 1990 em razo de produtos genricos que entraram no mercado. Nos anos seguintes, a Mercur, alm de modernizar e reposicionar seu produto, entrou no segmento de pisos laminados e tambm no segmento de

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AGORAASUAVEZ
Body Care, que se tornaram responsveis por 19% e 23% de seu faturamento, respectivamente. Explique qual o objetivo da Mercur e qual a estratgia utilizada.

Questo 9:

RESPOSTA DISSERTATIVA

Questo 8:

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Quando uma unidade de negcios tem relativa autonomia em relao sua matriz na conduo de suas atividades, dizemos que o estilo de gerenciamento da matriz : a) Centralizado. b) De planejamento estratgico. c) De controle financeiro. d) De Holding. e) Controle estratgico.

No setor de computadores, a IBM tem por tradio uma alta integrao vertical. A Dell, por outro lado, depende de uma rede extensa de fornecedores terceirizados em seu processo de criao de valor. Explique o que significa a IBM realizar integrao vertical e qual seu objetivo.

Questo 10:

RESPOSTA DISSERTATIVA

Pela matriz de portflio BCG, o que significa quando dizemos que uma unidade de negcio a vaca leiteira da organizao?

FINALIZANDO
Neste tema, voc aprendeu como empresas de grande porte podem ganhar economia em escala ou direcionamento de escopo. Viu que h diversas alternativas para empresas que desejam crescer e que, basicamente, elas se agrupam em estratgias de construo interna, compra ou coligao com outras empresas. Voc conheceu importantes matrizes de avaliao de um portflio de uma organizao. Tambm pde ver que existem estilos diferentes de gesto de unidades de negcios, nas quais o modelo escolhido pela matriz influi diretamente em como as estratgias da empresa se desdobraro em todas as suas unidades de negcios.

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REFERNCIAS
CHANDLER, A. Strategy and Structure. Cambridge: MIT Press, 1960.

NICIO

GOOLD, M.; CAMPBELL, A. Strategies and Styles. Oxford: Blackwell Publishing, 1987. KLUYVER, Corlenis A. Estratgia, uma viso executiva. 3. ed. So Paulo: Pearson, 2010. PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of corporation. Harvard Business Review, p. 79-91, maio/jun. 1990. NOTE ON THE Boston Consulting Group concept of competitive analysis and corporate strategy. Harvard Business School, 1975. Strategic management in GE, Corporate planning and development, General Eletric Corporation. 12MANAGE. Disponvel em: <http://www.12manage.com/methods_ge_mckinsey_pt.html>. Acesso em: 21 maio 2013. ESTRATGIA em Nvel da Unidade de Negcios. Disponvel em: <http://xa.yimg.com/kq/ groups/22243170/947123300/name/Capitulo_VI.pdf>. Acesso em: 15 maio 2013. MOVIMENTANDO a Estratgia. Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=JzUuu2slV8>. Acesso em: 21 maio 2013. PORTAL GESTO. Disponvel em: <http://www.portal-gestao.com/gestao/item/6602-matrizadl-%E2%80%93-arthur-d-little-a-gest%C3%A3o-de-um-portef%C3%B3lio-de-produtos. html>. Acesso em: 21 maio 2013. SOBRE ADMINISTRAO. Disponvel em: <http://www.sobreadministracao.com/o-que-ee-como-funciona-a-matriz-bcg/>. Acesso em: 21 maio 2013.

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GLOSSRIO
Desinvestimento: Ao de retirada que uma empresa faz de um negcio desfavorvel. Escala: Propores/medidas nas quais se baseia o crescimento/evoluo de um negcio. Exemplo: produo em larga escala = em grandes quantidades. Escopo: Limite ou abrangncia de uma operao; alvo, objetivo. Holding: A empresa majoritria em um grupo de empresas chamada holding, e as demais so denominadas subsidirias. Portflio: Coleo de todo o trabalho em andamento e planejado na organizao, relacionado com o alcance dos objetivos do negcio.

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GABARITO
Tema 4

NICIO

Gesto de Portflio
Questo 1
Economia de escopo, quando o custo unitrio de uma atividade cai porque o ativo utilizado compartilhado com outra atividade.

Questo 2 Questo 3 Questo 4 Questo 5 Questo 6 Questo 7

Resposta: Alternativas C.

Resposta: Decises de escopo geogrfico, em busca de ampliao de atuao geogrfica.

Resposta: Alternativa D.

Resposta: Verdadeira.

Resposta: Alternativa A.

Resposta: A Mercur utilizou estratgias de diversificao, optando por diversificar sua atuao em mercados em que no atuava. Refere-se a entrar em novos negcios que ainda so inexplorados por aquela empresa.

Questo 8

Resposta:Alternativa D.

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GABARITO
Questo 9
Resposta: A IBM utiliza estratgia de integrao vertical, assumindo vrias etapas da criao de valor. Isso significa que a IBM assume grande parte da fabricao de seus computadores, alm de oferecer, sem contratao de terceiros, servios ps-vendas a seus clientes.

Questo 10

Resposta: Significa que o negcio tem alta participao na rentabilidade da empresa e baixo crescimento, ou seja, negcios relativamente estveis e que geram alto fluxo de fundos para a empresa.

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