Cmmi

CMMI para Desenvolvimento,
Verso 1.2
CMMI-DEV, V1.2
CMU/SEI-2006-!-00"
ESC-!-2006-00"
Melhorando processos para obter melhores produtos
Equipe do Produto CMM - Agosto de 2006
Traduo: Andr Villas Boas e Jos Marcos Gonalves
#ota $os ra$%tores
Este trabalho tem como objetivo nico facilitar a divulgao de um modelo de
melhoria de processos que vem sendo muito utilizado e tem trazido resultados
positivos queles que o esto usando.
Foi observado que um dos principais problemas de divulgao das prticas
do modelo reside no fato do mesmo estar escrito em ingls. Diante disto, decidiu-se
traduzi-lo e torn-lo pblico, esperando com isto facilitar o acesso de mais pessoas
ao assunto.
Esta no uma traduo oficial do documento do SE e qualquer uso formal
do CMM-DEV deve ser feito com base na documentao oficial do SE, a qual pode
ser obtida no endereo: http://www.sei.cmu.edu.
Os tradutores no se responsabilizam pelo uso do material aqui contido, j
que o mesmo tem carter apenas informativo.
Todo e qualquer comentrio pode ser enviado para os tradutores que, desde
j, agradecem a ateno.
Um abrao e bom trabalho,
Andr Villas-Boas (villas@cpqd.com.br)
Jos Marcos Gonalves (jmarcos@cpqd.com.br)

Campinas, abril de 2008.
TThis work is sponsored by the U.S. Department of Defense. The Software Engineering Institute is a
federally funded research and development center sponsored by the U.S. Department of Defense.
Copyright !!" by Carnegie #ellon University.
$% &'(('$T)
T*IS C'($E+IE #E,,%$- U$I.E(SIT) '$D S%/T&'(E E$+I$EE(I$+ I$STITUTE #'TE(I',
IS /U($IS*ED %$ '$ 0'S1IS2 3'SIS. C'($E+IE #E,,%$ U$I.E(SIT) #'4ES $%
&'(('$TIES %/ '$) 4I$D5 EIT*E( E67(ESSED %( I#7,IED5 'S T% '$) #'TTE( I$C,UDI$+5
3UT $%T ,I#ITED T%5 &'(('$T) %/ /IT$ESS /%( 7U(7%SE %( #E(C*'$T'3I,IT)5
E6C,USI.IT)5 %( (ESU,TS %3T'I$ED /(%# USE %/ T*E #'TE(I',. C'($E+IE #E,,%$
U$I.E(SIT) D%ES $%T #'4E '$) &'(('$T) %/ '$) 4I$D &IT* (ES7ECT T% /(EED%#
/(%# 7'TE$T5 T('DE#'(45 %( C%7)(I+*T I$/(I$+E#E$T.
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and development center. The +overnment of the United States has a royalty1free government1purpose license to
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Capability #aturity #odelC
C##C
C## IntegrationS#
C##IC
IDE',S#
SC'#7IS#
C##I5 C##5 and Capability #aturity #odel are registered in the U.S. 7atent and Trademark %ffice.
C## Integration5 SC'#7I5 and IDE', are service marks of Carnegie #ellon University.
&n$i'e
1(reas $e )ro'esso.......................................................................................... .....................1
NVEL DE MATURDADE 2: GERENCADO......................................................................3
Gesto de Requisitos.................................................................................................................5
Planejamento de Projeto..........................................................................................................21
Monitoramento e Controle de Projeto.......................................................................................51
Gesto de Acordo com Fornecedores......................................................................................67
Medio e Anlise.....................................................................................................................89
Garantia da Qualidade de Processo e Produto.......................................................................113
Gesto de Configurao.........................................................................................................127
NVEL DE MATURDADE 3: DEFNDO.........................................................................147
Desenvolvimento de Requisitos..............................................................................................149
Soluo Tcnica.....................................................................................................................175
ntegrao de Produto............................................................................................................207
Verificao..............................................................................................................................231
Validao................................................................................................................................253
Foco no Processo Organizacional..........................................................................................269
Definio do Processo Organizacional + PPD.......................................................................293
Treinamento Organizacional...................................................................................................319
Gesto ntegrada de Projeto + PPD......................................................................................341
Gesto de Risco.....................................................................................................................377
Anlise de Deciso.................................................................................................................401
NVEL DE MATURDADE 4: GERENCADO QUANTTATVAMENTE...........................417
Desempenho do Processo Organizacional.............................................................................419
Gesto Quantitativa de Projeto...............................................................................................437
NVEL DE MATURDADE 5: EM OTMZAO..............................................................467
novao Organizacional........................................................................................................469
Anlise de Causa e Soluo de Problemas............................................................................493
2*p+n$i'es.........................................................................................................................,0-
A. Glossrio.....................................................................................................................511
B. Relacionamentos entre Prticas Genricas e reas de Processo
.........................................................................................................................................549
CMMI para Desenvolvimento
Verso 1.2
1 (reas $e )ro'esso
(reas $e )ro'esso 1
Verso 1.2
(reas $e )ro'esso 2
Verso 1.2
NVEL DE MATURIDADE 2: GERENCIADO
As sees a seguir contm todas as reas de processo que pertencem
ao nvel de maturidade 2. As reas de processo do CMM-DEV do nvel
de maturidade 2 so as seguintes:
Gesto de Requisitos
Planejamento de Projeto
Monitoramento e Controle de Projeto
Gesto de Contrato com Fornecedor
Medio e Anlise
Garantia da Qualidade de processo e Produto
Gesto de Configurao
(reas $e )ro'esso .
Verso 1.2
(reas $e )ro'esso /
Verso 1.2
GESTO DE REQUISITOS
Uma (rea $e )ro'esso $e En0en1aria no #2vel $e Mat%ri$a$e 2
Propsito
O propsito da Gesto de Requisitos (REQM) gerenciar os requisitos
dos produtos e componentes de produto do projeto e identificar
inconsistncias entre esses requisitos e os planos e produtos de
trabalho do projeto.
Notas Intro!trias
Os processos de gesto de requisitos gerenciam todos os requisitos
recebidos ou gerados pelo projeto, incluindo os requisitos tcnicos e os
no tcnicos assim como aqueles requisitos impostos ao projeto pela
organizao. Em particular, se a rea de processo Desenvolvimento de
Requisitos est implementada, seus processos geraro requisitos de
produto e de componentes de produto que tambm sero gerenciados
pelos processos de gesto de requisitos. Ao longo das reas de
processo, onde usamos os termos produto e componentes de produto,
seus significados pretendidos tambm englobam servios e seus
componentes. Quando as reas de processo de Gesto de Requisitos,
Desenvolvimento de Requisitos e Soluo Tcnica esto todas
implementadas, seus processos podem estar fortemente amarrados e
serem executados concorrentemente.
O projeto adota passos apropriados para garantir que o conjunto
acordado de requisitos gerenciado para dar suporte ao planejamento
e execuo das necessidades do projeto. Quando um projeto recebe
requisitos de um fornecedor aprovado de requisitos, os requisitos so
revisados com o fornecedor de requisitos para solucionar problemas e
prevenir mal-entendidos antes que os requisitos sejam incorporados
aos planos do projeto. Uma vez que o fornecedor e o receptor de
requisitos entrem em acordo, o compromisso com os requisitos obtido
dos participantes do projeto. O projeto gerencia mudanas nos
requisitos medida que eles vo evoluindo e identifica quaisquer
inconsistncias que ocorram entre os planos, produtos de trabalho e
requisitos.
Parte da gesto de requisitos documentar as mudanas de requisitos
e seus fundamentos lgicos, mantendo rastreabilidade bidirecional
entre os requisitos originais e todos os requisitos de produto e de
componentes de produto. (Veja a definio de rastreabilidade
bidirecional no glossrio).
3esto $e !e4%isitos 5!E6M7 ,
Verso 1.2
Todos os projetos de desenvolvimento tm requisitos. No caso de um
projeto que est focado em atividades de manuteno, as mudanas
no produto ou nos componentes de produto so baseadas nas
mudanas dos requisitos, do design, ou da implementao existentes.
As mudanas de requisitos, se existirem, poderiam ser documentadas
em solicitao de mudanas do cliente ou usurio, ou poderiam estar
na forma de novos requisitos recebidos do processo de
desenvolvimento de requisitos. ndependentemente de sua fonte ou
forma, as atividades de manuteno que so dirigidas pelas mudanas
de requisitos so gerenciadas apropriadamente.
"r#as # pro$#sso R#%a$ionaas
Veja a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para mais
informaes sobre transformao das necessidades do stackeholder
em requisitos de produto e decidir como alocar ou distribuir os
requisitos entre os componentes de produto. Veja a rea de processo
oluo !"cnica para mais informaes sobre transformao dos
requisitos em solues t"cnicas.
Veja a rea de processo #lanejamento de #rojeto para mais
informaes sobre como os planos de projeto refletem os requisitos e
as necessidades a serem atuali$adas quando os requisitos mudam.
Veja a rea de processo %esto de &onfigurao para mais
informaes sobre baselines e controle de mudanas na
documentao de configurao para requisitos.
Veja a rea de processo &ontrole e 'onitoramento de #rojeto para
mais informaes sobre acompanhamento e controle das atividades e
produtos de trabalho baseados nos requisitos e tomada de ao
corretiva apropriada.
Veja a rea de processo %esto de Riscos para mais informaes
sobre identificao e tratamento de riscos associados aos requisitos.
3esto $e !e4%isitos 5!E6M7 6
Verso 1.2
Resumo das Metas e Prticas Especficas
SG 1 Gerenciar Requisitos
SP 1.1 Obter um Entendimento dos Requisitos
SP 1.2 Obter Comprometimento com os Requisitos
SP 1.3 Gerenciar Mudanas de Requisitos
SP 1.4 Manter Rastreabilidade Bidirecional dos Requisitos
SP 1.5 dentificar nconsistncias entre Trabalho de Projeto e Requisitos
Pr&ti$as Esp#$'(i$as por M#ta
SG ) G#r#n$iar R#*!isitos
Os requisitos so gerenciados e as inconsistncias com os planos de
projeto e produtos de traal!o so identi"icados#
O projeto mantm um conjunto de requisitos aprovado e atual durante a
vida do projeto, executando as seguintes atividades:
Gerenciar todas as mudanas de requisitos
Manter os relacionamentos entre os requisitos, planos de projeto e
produtos de trabalho
dentificar inconsistncias entre os requisitos, planos de projeto e
Executar aes corretivas

Veja a rea de processo oluo !"cnica para mais informaes sobre
determinao da viabilidade dos requisitos.
informaes para garantir que os requisitos possam refletir as
necessidades e e(pectativas do cliente.
Veja a rea de processo 'onitoramento e &ontrole de #rojeto para
mais informaes sobre tomada de aes corretivas.
S) 1.1 89ter %m Enten$imento $os !e4%isitos
$esenvolver um entendimento com os respons%veis sore o
signi"icado dos requisitos#
3esto $e !e4%isitos 5!E6M7 :
Verso 1.2
Enquanto o projeto amadurece e os requisitos so derivados, todas as
atividades ou disciplinas recebero requisitos. A fim de serem evitados
problemas futuros, critrios so estabelecidos para designar canais
apropriados ou fontes oficiais que sero responsveis pelos requisitos.
A admisso de requisitos analisada com os responsveis para
assegurar um entendimento compatvel e compartilhado sobre o
significado dos requisitos. O resultado desta anlise e dilogo um
acordo sobre o conjunto de requisitos.
)ro$%tos $e ra9al1o 2pi'os
1. Lista de critrios para a apropriada distino dos fornecedores dos
requisitos.
2. Critrios para avaliao e aceitao dos requisitos.
3. Resultados das anlises em relao aos critrios.
4. Um conjunto de requisitos acordados.
S%9pr;ti'as
1. Estabelecer critrios para a apropriada distino dos fornecedores
dos requisitos.
2. Estabelecer critrios objetivos para a avaliao e aceitao de
requisitos.
A falta de critrios de avaliao e aceitao freqentemente resulta em verificao
inadequada, re-trabalho custoso ou rejeio do cliente.
3esto $e !e4%isitos 5!E6M7 "
Verso 1.2
Exemplos de critrios de avaliao e aceitao
Enunciado claramente e corretamente
!ompleto
!onsistente com os outros requisitos
"dentificado univocamente
Apropriado para implementar
#erific$vel %test$vel&
'astre$vel
Enunciado claramente e corretamente
!ompleto
!onsistente com os outros requisitos
"dentificado univocamente
Apropriado para implementar
#erific$vel %test$vel&
'astre$vel
3. Analisar os requisitos para assegurar o atendimento aos critrios
definidos.
4. Alcanar um entendimento dos requisitos com os fornecedores de
requisitos de forma a haver um comprometimento com os
participantes do projeto.
S) 1.2 89ter Comprometimento 'om os !e4%isitos
Oter comprometimento dos participantes do projeto com os
requisitos#
mais informaes sobre monitoramento dos compromissos
estabelecidos.
E<tenso para I))D
Quando equipes integradas so formadas, os participantes do
projeto so as equipes integradas e seus respectivos membros. O
compromisso com os requisitos para interagir com outras equipes
integradas to importante para cada equipe integrada quanto
seus compromissos com os requisitos do produto e com outros
requisitos do projeto.
3esto $e !e4%isitos 5!E6M7 -
Verso 1.2
Visto que a prtica especfica precedente tratou de alcanar uma
compreenso com os fornecedores de requisitos, esta prtica
especfica trata dos acordos e dos compromissos entre aqueles que
tm que realizar as atividades necessrias para implementar os
requisitos.
Os requisitos evoluem ao longo do projeto, especialmente como
descrito nas prticas especficas das reas de processo de
Desenvolvimento de Requisitos e Soluo Tcnica. Quando os
requisitos evoluem, esta prtica especfica assegura que os
participantes do projeto estejam comprometidos com os atuais
requisitos aprovados e com as mudanas necessrias nos planos de
projeto, atividades e produtos de trabalho.
1. Avaliaes de impacto dos requisitos
2. Acordos documentados sobre os requisitos e mudanas dos
requisitos
S%9pr;ti'as
1. Avaliar o impacto dos requisitos nos acordos existentes.
( impacto nos participantes do projeto deveria ser avaliado quando os requisitos
mudam ou no in)cio de um novo requisito.
2. Negociar e registrar acordos.
*udanas em acordos existentes deveriam ser ne+ociadas antes dos
participantes do projeto se comprometerem com o requisito ou o com a mudana
do requisito.
S) 1.. 3eren'iar M%$an=as $e !e4%isitos
Gerenciar mudanas nos requisitos & medida que evoluem
durante o projeto#
informaes sobre a manuteno e controle da baseline de requisitos e
disponibili$ao de dados sobre requisitos e mudanas para o projeto.
Verso 1.2
Durante o projeto, os requisitos mudam por diversas razes. medida
que as necessidades mudam e que o trabalho prossegue, requisitos
podem ser includos e mudanas podem ocorrer em requisitos
existentes. essencial gerenciar essas incluses e mudanas de
maneira eficiente e eficaz. Para efetivamente analisar o impacto das
mudanas, necessrio que a fonte de cada requisito seja conhecida e
que o fundamento lgico de qualquer mudana seja documentado.
Entretanto, o gerente de projeto pode querer acompanhar medidas
adequadas sobre a volatilidade dos requisitos para avaliar se novos
controles ou atualizaes de controles so necessrios.
1. Situao dos requisitos
2. Banco de dados dos requisitos
3. Banco de dados das decises sobre requisitos
S%9pr;ti'as
1. Documentar todos os requisitos e mudanas de requisitos do
projeto.
2. Manter um histrico de mudanas de requisitos com os
fundamentos lgicos das mudanas.
3. Manter o histrico de mudanas ajuda a rastrear a volatilidade dos
requisitos.
4. Avaliar o impacto das mudanas de requisitos do ponto de vista
dos stackeholders relevantes.
5. Tornar disponveis ao projeto os dados de requisitos e de
mudanas.
S) 1./ Manter a !astrea9ili$a$e >i$ire'ional $os !e4%isitos
Manter a rastreailidade idirecional entre os requisitos e os
produtos de traal!o#
Verso 1.2
A inteno desta prtica manter a rastreabilidade bidirecional dos
requisitos para cada nvel de decomposio do produto. (Veja a
definio de rastreabilidade bidirecional no glossrio). Quando os
requisitos so bem gerenciados, a rastreabilidade pode ser
estabelecida desde a fonte do requisito at o menor nvel do requisito e
vice-versa. A rastreabilidade bidirecional ajuda a determinar se todos os
requisitos de origem foram tratados e se todos os nveis dos requisitos
podem ser rastreados at um requisito de origem vlido. A
rastreabilidade tambm pode abranger relacionamentos com outras
entidades tais como produtos de trabalho, mudanas nas
documentaes de projeto, planos de teste, etc. A rastreabilidade pode
cobrir horizontais tais como interfaces, bem como os relacionamentos
verticais. A rastreabilidade particularmente necessria na conduo
da avaliao de impacto das mudanas de requisitos nas atividades do
projeto, e nos produtos de trabalho.
1. Matriz de rastreabilidade de requisitos
2. Sistema de rastreamento de requisitos
S%9pr;ti'as
1. Manter a rastreabilidade dos requisitos para assegurar que a
origem do menor nvel de requisito (derivado) esteja documentada.
2. Manter a rastreabilidade de um requisito com seus requisitos
derivados e com sua alocao a funes, interfaces, pessoas,
processos e produtos de trabalho.
3. Gerar a matriz de rastreabilidade de requisitos.
S) 1., I$enti?i'ar In'onsist+n'ias Entre ra9al1o $e )ro@eto e !e4%isitos
'denti"icar inconsistncias entre os planos de projeto( produtos
de traal!o e os requisitos#
mais informaes sobre a monitorao e controle dos planos de projeto
e produtos de trabalho para manter consist)ncia com requisitos e tomar
aes corretivas quando necessrio.
Esta prtica especfica encontra inconsistncias entre requisitos, planos
de projeto e produtos de trabalho e inicia uma ao corretiva para
corrigi-las.
1. Documentao das inconsistncias incluindo origens, condies e
fundamento lgico.
Verso 1.2
2. Aes corretivas
S%9pr;ti'as
1. Revisar os planos de projeto, atividades e produtos de trabalho
visando a consistncia com os requisitos e com as mudanas neles
realizadas.
2. dentificar a origem das inconsistncias e fundamento lgico.
3. dentificar mudanas que necessitam ser feitas nos planos e
produtos de trabalho resultantes das mudanas na baseline de
requisitos.
4. niciar as aes corretivas.
3esto $e !e4%isitos 5!E6M7 1.
Verso 1.2
Pr&ti$as G#n+ri$as por M#ta
*penas para a !epresenta=o Cont2n%a
33 1 *l'an=ar Metas Espe'2?i'as
O processo d% suporte e permite alcanar as metas espec)"icas da %rea de
processo trans"ormando os produtos de traal!o identi"ic%veis de entrada
para produ*ir produtos de traal!o de identi"ic%veis sa)da#
3) 1.1 E<e'%tar )r;ti'as Espe'2?i'as
+,ecutar as pr%ticas espec)"icas do processo de 'novao
Organi*acional para elaorar produtos de traal!o e "ornecer
servios para alcanar as metas espec)"icas da %rea de
processo#
33 2 Instit%'ionaliAar %m )ro'esso 3eren'ia$o
O processo institucionali*ado como um processo gerenciado#
3) 2.1 Esta9ele'er %ma )ol2ti'a 8r0aniAa'ional
+staelecer e manter uma pol)tica organi*acional para
planejamento e e,ecuo do processo de Gesto de
-equisitos#
Elaborao
Essa poltica estabelece as expectativas para a gesto de requisitos e
identifica inconsistncias entre os requisitos, os planos de projeto e os
produtos de trabalho.
3) 2.2 )lane@ar o )ro'esso
+staelecer e manter o plano para a e,ecuo do processo de
Gesto de -equisitos#
Elaborao
Este plano para a execuo do processo de gesto de requisitos pode
ser parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto como descrito na
rea de processo Planejamento de Projeto.
3esto $e !e4%isitos 5!E6M7 1/
Verso 1.2
3) 2.. Borne'er !e'%rsos
.ornecer recursos adequados para a e,ecuo do processo de
Gesto de -equisitos( elaorao dos produtos de traal!o e
"ornecimento dos servios do processo#
Elaborao
Exemplos de recursos fornecidos incluem as se+uintes ferramentas
,erramentas de rastreamento de requisitos
,erramentas de locali-ao
3) 2./ *tri9%ir !esponsa9ili$a$es
Atriuir responsailidade e autoridade pela e,ecuo do
processo( elaorao dos produtos de traal!o e "ornecimento
de servios do processo de Gesto de -equisitos#
3) 2., reinar )essoas
/reinar as pessoas para e,ecutar ou dar suporte ao processo
de Gesto de -equisitos quando necess%rio#
Elaborao
Exemplos de t.picos de treinamento incluem o se+uinte
/om)nio da aplicao
/efinio, an$lise, reviso e +erenciamento de requisitos
,erramenta de +esto de requisitos
0esto de confi+urao
1e+ociao e resoluo de conflitos
3) 2.6 3eren'iar Con?i0%ra=Ces
0olocar os produtos de traal!o projetados do processo de
Gesto de -equisitos so n)veis apropriados de controle#
3esto $e !e4%isitos 5!E6M7 1,
Verso 1.2
Elaborao
Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle
'equisitos
*atri- de rastreabilidade de requisitos
3) 2.: I$enti?i'ar e Envolver os 1tac2e!olders !elevantes
'denti"icar e envolver os stac2e!olders relevantes do processo
de Gesto de -equisitos con"orme planejado#
Elaborao
Selecionar os stackeholders relevantes a partir dos clientes, usurios
finais, desenvolvedores, produtores, testadores, fornecedores, rea de
mercado, mantenedores, pessoas de vendas e outros que possam ser
afetados ou afetar o produto, bem como o processo.
Exemplos de atividades para o envolvimento dos stac2eholders
'esolver controvrsias no entendimento dos requisitos
Avaliar o impacto das mudanas de requisitos
!omunicar a rastreabilidade bidirecional
"dentificar inconsist3ncias entre planos de projeto, produtos de trabalho e
requisitos
3) 2." Monitorar e Controlar o )ro'esso
Monitorar e controlar o processo de Gesto de -equisitos com
relao ao plano de e,ecuo do processo e tomar a3es
corretivas apropriadas#
Elaborao
Exemplos de medidas e produtos de trabalho utili-ados no monitoramento e
controle
#olatilidade dos requisitos %percentual de requisitos alterados&
!rono+rama para coordenao de requisitos
!rono+rama para an$lise de uma mudana de requisitos proposta
Verso 1.2
3) 2.- *valiar 89@etivamente a *$er+n'ia
Avaliar ojetivamente a aderncia do processo de Gesto de
-equisitos com relao & sua descrio( padr3es(
procedimentos e encamin!ar as no-con"ormidades para
serem tratadas#
Elaborao
Exemplos de atividades revisadas incluem o se+uinte
0er3ncia de requisitos
"dentificao de inconsist3ncias entre os planos de projeto, produtos de trabalho
e requisitos
Exemplos de produtos de trabalho revisados incluem o se+uinte
'equisitos
3) 2.10 !evisar a Sit%a=o 'om a 3er+n'ia S%perior
-evisar as atividades( a situao e os resultados do processo
de Gesto de -equisitos com a gerncia superior e solucionar
prolemas#
Elaborao
As alteraes propostas nos comprometimentos externos
organizao so revisadas com a gerncia superior para assegurar que
todos os compromissos possam ser cumpridos.
3esto $e !e4%isitos 5!E6M7 1:
Verso 1.2
33 . Instit%'ionaliAar %m )ro'esso De?ini$o
O processo institucionali*ado como um processo de"inido#
A apario desta meta genrica neste ponto reflete sua
localizao na representao contnua.
3) ..1 Esta9ele'er %m )ro'esso De?ini$o
+staelecer e manter a descrio de um processo de"inido de
3) ..2 Coletar In?orma=Ces $e Mel1oria
0oletar produtos de traal!o( medidas( resultados de medi3es e
in"orma3es de mel!oria derivadas do planejamento e da
e,ecuo do processo de Gesto de -equisitos para dar suporte
ao uso "uturo e & mel!oria dos processos e ativos de processo da
organi*ao#
Elaborao
Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medi4es e informa4es
de melhoria
Baselines de desempenho de processos
5orcenta+em de dados de medio que so rejeitados devido a inconsist3ncias
com as defini4es das medi4es de desempenho de processo
3esto $e !e4%isitos 5!E6M7 1"
Verso 1.2
*penas para a !epresenta=o em Est;0ios
GG 3 e suas prticas no se aplicam ao nvel de maturidade 2, mas se aplicam
ao nvel de maturidade 3 e nveis superiores
*penas para a !epresenta=o Cont2n%a/#2veis $e Mat%ri$a$e $e . a ,
0oletar produtos de traal!o( medidas( resultados de medi3es
e in"orma3es de mel!oria derivadas do planejamento e da
e,ecuo do processo de Gesto de -equisitos para dar
suporte ao uso "uturo e & mel!oria dos processos e ativos de
processo da organi*ao#
Elaborao
Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de medi4es e
informa4es de melhoria
16mero de mudanas de requisitos sem fundamentos ap.s o fechamento da
baseline
7i4es aprendidas com requisitos amb)+uos
3esto $e !e4%isitos 5!E6M7 1-
Verso 1.2
33 / Instit%'ionaliAar %m )ro'esso 3eren'ia$o 6%antitativamente
O processo institucionali*ado como um processo gerenciado
quantitativamente#
3) /.1 Esta9ele'er 89@etivos 6%antitativos para o )ro'esso
+staelecer e manter ojetivos quantitativos para o processo
de Gesto de -equisitos( que enderecem desempen!o de
qualidade e de processo( com ase nas necessidades do
cliente e nos ojetivos de neg4cio#
3) /.2 Esta9iliAar o Desempen1o $o S%9pro'esso
+staili*ar o desempen!o de um ou mais suprocessos para
determinar a !ailidade do processo de Gesto de -equisitos
para alcanar os ojetivos estaelecidos de qualidade e de
desempen!o de processo#
33 , Instit%'ionaliAar %m )ro'esso em 8timiAa=o
O processo institucionali*ado como um processo em otimi*ao#
3) ,.1 Mel1oria Cont2n%a $e )ro'esso
Garantir a mel!oria cont)nua do processo de Gesto de
-equisitos em atendimento aos ojetivos de neg4cio relevantes
da organi*ao#
3) ,.2 Corri0ir as Ca%sas !aiAes $os )ro9lemas
'denti"icar e corrigir as causas rai*es dos de"eitos e de outros
prolemas no processo de Gesto de -equisitos#
Verso 1.2
PLANE,AMENTO DE PRO,ETO
Uma (rea $e )ro'esso $e 3eren'iamento $e )ro@eto no #2vel $e Mat%ri$a$e 2
Propsito
O propsito do Planejamento do Projeto (PP) estabelecer e manter
planos que definam as atividades de projeto.
Notas Intro!trias
A rea de processo Planejamento de Projeto envolve o seguinte:
Elaborao do plano de projeto
nterao apropriada com os stackeholders
Obteno do comprometimento com o plano
Manuteno do plano
O planejamento inicia com os requisitos que definem o produto e o
projeto.
O planejamento inclui a estimativa de atributos dos produtos de
trabalho e tarefas, determinando os recursos necessrios, negociando
comprometimentos, produzindo um cronograma, identificando e
analisando os riscos do projeto. A repetio dessas atividades pode ser
necessria para se estabelecer um plano de projeto. O plano de projeto
fornece a base para a execuo e o controle das atividades do projeto
que tratam dos comprometimentos com os clientes do projeto.
O plano de projeto normalmente precisar ser revisado de acordo com
o progresso do projeto para tratar das mudanas nos requisitos e
comprometimentos, estimativas incorretas, aes corretivas e processo
de mudanas. As prticas especficas que descrevem o planejamento e
o replanejamento esto contidas nessa rea de processo.
A expresso "plano de projeto utilizada nas prticas genricas e
especficas nesta rea de processo para referenciar todos os planos
para o controle do projeto.
)lane@amento $e )ro@eto 5))7 21
Verso 1.2
informaes sobre desenvolvimento de requisitos que define o produto
e os componentes de produto. *s requisitos de produto e componentes
de produto servem como base para o planejamento e o
replanejamento.
Veja a rea de processo %esto de Requisitos para mais informaes
sobre gesto de requisitos necessrios para planejamento e
replanejamento.
sobre identificao e gesto de requisitos.
transformao de requisitos em solues de produto e componentes de
produto.
Verso 1.2
SG 1 Estabelecer Estimativas
SP 1.1 Estimar o Escopo do Projeto
SP 1.2 Estabelecer Estimativas de Atributos de Produtos de Trabalho e Tarefas
SP 1.3 Definir Ciclo de Vida do Projeto
SP 1.4 Determinar Estimativas de Esforo e Custo
SG 2 Elaborar um Plano de Projeto
SP 2.1 Estabelecer o Oramento e Cronograma
SP 2.2 dentificar Riscos do Projeto
SP 2.3 Plano para Gerenciamento de Dados
SP 2.4 Plano para Recursos do Projeto
SP 2.5 Plano para Conhecimentos e Perfis Necessrios
SP 2.6 Plano para Envolvimento de stackeholders
SP 2.7 Estabelecer o Plano de Projeto
SG 3 Obter Comprometimento com o Plano
SP 3.1 Revisar Planos que Afetam o Projeto
SP 3.2 Conciliar Nveis de Trabalho e Recursos
SP 3.3 Obter o Comprometimento com o Plano
SG ) Esta-#%#$#r Esti.ati/as
+stimativas dos par5metros do plano de projeto so estaelecidas e
mantidas#
Os parmetros do plano de projeto incluem todas as informaes
necessrias para executar o planejamento, organizao, planejamento
de recursos, administrao, coordenao, divulgao e oramento
necessrios.
Essas estimativas devem servir de base para que qualquer plano que
as utilize seja capaz de dar suporte aos objetivos do projeto.
Fatores que so tipicamente considerados quando da estimativa destes
parmetros incluem o seguinte:
Requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, os da
organizao, do cliente e outros que gerem impacto no projeto
Escopo do projeto
Tarefas identificadas e produtos de trabalho
Abordagem tcnica
Modelo de ciclo de vida selecionado do projeto (cascata, iterativo,
incremental, etc).
Atributos dos produtos de trabalho e tarefas (ex.: tamanho ou
complexidade)
)lane@amento $e )ro@eto 5))7 2.
Verso 1.2
Cronograma
Modelos ou dados histricos para converso dos atributos dos
produtos de trabalho e tarefas em homens. horas e custo.
Metodologia (modelos, dados, algoritmos) usada para determinar
os materiais necessrios, habilidades, homens.hora e custo.
A documentao das estimativas e os dados de suporte so
necessrios para que os stackeholders possam realizar revises e se
comprometer com o plano e sua manuteno.
S) 1.1 Estimar o Es'opo $o )ro@eto
+staelecer uma estrutura de decomposio de traal!o 67B18
em alto n)vel para estimar o escopo do projeto#
A WBS
1
evolui juntamente com o projeto. Uma WBS de alto nvel pode
servir como base para realizar uma estimativa inicial. Tipicamente, uma
WBS uma estrutura orientada a produtos que fornece um esquema
para identificao e organizao de unidades lgicas de trabalho a
serem gerenciadas, as quais so chamadas de "pacotes de trabalho. A
WBS fornece uma referncia e um mecanismo organizacional para
determinar o esforo, cronograma, responsabilidades e utilizada para
o planejamento, organizao e controle do trabalho realizado no
projeto. Alguns projetos utilizam a expresso "contrato WBS para se
referir parte da WBS colocada sob contrato (possivelmente a WBS
inteira). Nem todos os projetos possuem um contrato WBS (ex:
desenvolvimento interno).
)ro$%tos $e tra9al1o t2pi'os
1. Descrio de tarefas
2. Descrio dos pacotes de trabalho
3. WBS
S%9pr;ti'as
1. Desenvolver uma WBS com base na arquitetura do produto.
A 89: fornece um esquema para or+ani-ar o trabalho do projeto a partir dos
produtos e componentes de produto envolvidos. A 89: deve permitir a
identificao dos se+uintes itens
'iscos identificados e suas tarefas de miti+ao
;arefas relacionadas aos produtos a serem entre+ues e <s atividades de
suporte
1
Veja no Glossrio a traduo desta expresso. Optou-se por mant-la no original devido sua larga utilizao nas reas de
conhecimento relacionadas.
)lane@amento $e )ro@eto 5))7 2/
Verso 1.2
;arefas relacionadas < aquisio de conhecimento e habilidades
;arefas relacionadas < elaborao dos planos de suporte necess$rios, tais
como +er3ncia de confi+urao, +arantia da qualidade e planos de verificao
;arefas relacionadas < inte+rao e +erenciamento de itens que no sero
elaborados
2. dentificao de pacotes de trabalho em nvel de detalhe suficiente
para estimar o projeto, tarefas, responsabilidades e o cronograma.
= pretendido que o n)vel mais alto da 89: ajude na estimativa do esforo do
projeto em termos de tarefas, papis e responsabilidades or+ani-acionais. (
volume de detalhes nesse n)vel mais detalhado ajuda na elaborao de
crono+ramas mais realistas, minimi-ando a necessidade de reservas
estrat+icas
>
.
3. dentificar produtos ou componentes de produto que sero
adquiridos externamente.
Veja a rea de processo %esto de +cordo com ,ornecedores
para mais informaes sobre aquisio de produtos de trabalho de
fontes e(ternas ao projeto.
4. dentificar produtos de trabalho que sero reutilizados.
S) 1.2 Esta9ele'er Estimativas $e *tri9%tos $e )ro$%tos $e ra9al1o e
are?as
+staelecer e manter estimativas de atriutos de produtos de
traal!o e tare"as#
Tamanho uma entrada primria que muitos modelos utilizam para
estimar esforo, custo e cronograma. Os modelos tambm podem
utilizar como base entradas como conectividade, complexidade e
estrutura.
Exemplos de tipos de produtos de trabalho, para o qual estimativas de tamanho
so reali-adas, incluem o se+uinte
5rodutos de trabalho que sero e que no sero entre+ues
/ocumentos e arquivos
?ard@are, firmeware e soft@are operacionais e de suporte
2
Expresso tambm conhecida como "pulmo de planejamento ou "pulmo de projeto/cronograma
)lane@amento $e )ro@eto 5))7 2,
Verso 1.2
Exemplos de medidas de tamanho incluem o se+uinte
16mero de fun4es
5ontos de funo
7inhas de c.di+o fonte
16mero de classes e objetos
16mero de requisitos
16mero e complexidade de interfaces
16mero de p$+inas
16mero de entradas e sa)das
16mero de itens de risco tcnico
#olume de dados
16mero de portas para circuitos inte+rados
16mero de partes %ex placas de circuitos impressos, componentes e partes
mecAnicas&
'estri4es f)sicas %ex peso e volume&
As estimativas deveriam ser consistentes com os requisitos do projeto
para determinar o esforo, custo e cronograma do projeto. Um nvel
relativo dificuldade ou complexidade deveria ser assinalado para
cada atributo de tamanho.
)ro$%tos $e tra9al1o t2pi'os
1. Abordagens tcnicas
2. Tamanho e complexidade de produtos de trabalho e tarefas
3. Modelos de Estimativa
4. Atributos estimados
S%9pr;ti'as
1. Determinar a abordagem tcnica para o projeto.
A aborda+em tcnica define uma estrat+ia em alto n)vel para a elaborao do
produto. "sso inclui decis4es de arquitetura, tais como distribu)da ou cliente-
servidora, tecnolo+ias a serem aplicadas, tais como rob.tica, inteli+3ncia artificial,
extenso das funcionalidades esperadas nos produtos finais, tais como
se+urana, er+onomia, etc.
2. Utilizar mtodos apropriados para determinar os atributos dos
produtos de trabalho e tarefas que sero usados para estimar os
requisitos de recurso.
Verso 1.2
*todos para a determinao de tamanho e complexidade devem ser baseados
em modelos validados ou dados hist.ricos.
(s mtodos para determinao de atributos evoluem < medida que aumenta a
nossa compreenso do relacionamento das caracter)sticas dos atributos.
Exemplos de mtodos atuais incluem o se+uinte
16mero de portas l.+icas para projeto de circuitos inte+radosB
7inhas de c.di+o ou pontos de funo para soft@areB
16meroCcomplexidade de requisitos para en+enharia de sistemas
16mero de metros quadrados de resid3ncias padro
3. Estimar os atributos de produtos de trabalho e tarefas.
S) 1.. De?inir o Ci'lo $e Vi$a $o )ro@eto
$e"inir as "ases do ciclo de vida do projeto para determinar o
escopo do es"oro de planejamento#
A determinao das fases do ciclo de vida do projeto fornece perodos
planejados de avaliao e tomada de deciso. Normalmente existem
pontos definidos para dar suporte s decises lgicas nos quais
comprometimentos significativos so realizados. Tais pontos permitem
correes do curso do projeto e a determinao do escopo e custo
futuros.
As fases do ciclo de vida do projeto consiste de fases que precisam ser
definidas dependendo do escopo dos requisitos, das estimativas para
os recursos do projeto e da natureza do projeto. Projetos maiores
podem conter mltiplas fases, tais como concepo, desenvolvimento,
produo, operao, descarte e sub fases (ex.: anlise de requisitos,
projeto, fabricao, integrao). Dentro dessas fases, sub fases podem
ser necessrias tais como anlise de requisitos, projeto, fabricao,
integrao e verificao. A determinao das fases do projeto
tipicamente inclui a seleo e refinamento de um ou mais modelos de
desenvolvimento para enderear as interdependncias e a seqncia
apropriada das atividades nas fases.
Dependendo da estratgia de desenvolvimento, podem existir fases
intermedirias para a criao de prottipos, incrementos de capacidade
ou ciclos do modelo espiral.
O entendimento do ciclo de vida do projeto crucial na determinao
do escopo do esforo de planejamento e adequao do tempo do
planejamento inicial, bem como a adequao do tempo e critrios para
replanejamento.
)lane@amento $e )ro@eto 5))7 2:
Verso 1.2
1. Fases do ciclo de vida do projeto
S) 1./ Determinar Estimativas $e Es?or=o e C%sto
+stimar o custo e es"oro do projeto para os produtos de
traal!o e tare"as com ase no "undamento l4gico da
estimativa#
Estimativas de custo e esforo so, geralmente, baseadas nos
resultados de anlises utilizando modelos ou dados histricos aplicados
ao tamanho, atividades e outros parmetros de planejamento. A
confiana nessas estimativas est baseada na anlise racional para o
modelo selecionado e na natureza dos dados. Existem ocasies onde
os dados histricos disponveis no se aplicam, tais como quando os
esforos no tm precedentes (so inditos) ou onde o tipo de tarefa
no o mesmo dos modelos disponveis. Um esforo sem
precedentes (em algum grau) se nunca foi elaborado um componente
ou produto similar. sso tambm pode ocorrer se a equipe de
desenvolvimento nunca construiu um produto ou componente parecido.
Esforos sem precedentes possuem um risco maior, requerem mais
pesquisas para desenvolver bases de estimativas razoveis e
requerem maiores reservas estratgicas. As particularidades dos
projetos devem ser documentadas quando esses modelos so
utilizados para garantir um entendimento comum de todas as
suposies feitas nos estgios iniciais de planejamento.
1. Fundamento lgico das estimativas.
2. Estimativas de esforo de projeto
3. Estimativas de custo de projeto
S%9pr;ti'as
1. Coletar os modelos ou dados histricos que sero utilizados para
transformar os atributos dos produtos de trabalho e tarefas em
estimativas de horas de mo-de-obra e custo.
*uitos modelos paramtricos foram desenvolvidos para ajudar na estimativa de
custo e crono+rama. A utili-ao desses modelos como 6nica fonte de
estimativas no recomendada uma ve- que esses so modelos baseados em
dados hist.ricos de projeto que podem ou no ser apropriados ao projeto em
questo. #$rios modelos eCou mtodos podem ser usados para +arantir um alto
n)vel de confiana nas estimativas.
)lane@amento $e )ro@eto 5))7 2"
Verso 1.2
/ados hist.ricos incluem o custo, esforo e dados de crono+rama de projetos j$
executados e ainda dados de escala para calcular os diferentes tamanhos e
complexidades.
2. ncluir infra-estrutura de suporte necessria na estimativa de
esforo e custo.
Essa infra-estrutura inclui recursos necess$rios ao desenvolvimento e operao
do produto.
!onsiderar as necessidade de recursos de infra-estrutura no ambiente de
desenvolvimento, ambiente de teste, ambiente de produo, ambiente alvo ou
em qualquer combinao apropriada destes nas estimativas de esforo e
custo.
Exemplos de recursos de infra-estrutura
'ecursos computacionais cr)ticos %ex capacidade de mem.ria, de disco e de
rede, perifricos, canais de comunicao e as suas capacidades&
Ambientes e ferramentas de desenvolvimento %ex ferramentas para
prototipa+em, monta+em, projeto assistido por comutador D!A/E, e simulao&
,acilidades, maquin$rio e equipamentos %ex bancadas de teste e dispositivos
de +ravao&
3. Estimar custo e esforo utilizando modelos e dados histricos.
Exemplos de entradas t)picas para estimativa de custo e esforo
Avaliao das estimativas por pessoas ou +rupos experientes %ex *todo
/elphi&
'iscos, incluindo os esforos sem preced3ncia
!ompet3ncias cr)ticas e re+ras para a execuo do trabalho
'equisitos de produtos e componentes de produtos
Aborda+em tcnica
89:
Estimativas de tamanho de produtos de trabalho e mudanas antecipadas
!ustos de produtos adquiridos externamente
*odelo e processos do ciclo de vida do projeto selecionados
Estimativa do custo do ciclo de vida
!apacidade das ferramentas dispon)veis no ambiente de en+enharia
1)veis de habilidade de +erentes e equipes necess$rias para executar a tarefa
!onhecimentos, habilidades e necessidades de treinamentos
,acilidades necess$rias %ex. escrit.rio e espao para reuni4es e workstation&
,acilidades de en+enharia necess$rias
!apacidade do processo de manufatura
)lane@amento $e )ro@eto 5))7 2-
Verso 1.2
#ia+em
1)vel de se+urana necess$rio para as tarefas, produtos de trabalho, hard@are,
soft@are, pessoal e ambiente de trabalho
1)vel de servio de contrato para centrais de atendimento
*o-de-obra direta e indireta
S3 2 Ela9orar %m )lano $e )ro@eto
9m plano de projeto estaelecido e mantido como ase para o
gerenciamento de projeto#
Um plano de projeto um documento formal e aprovado, utilizado para
gerenciar e controlar a execuo do projeto. Utiliza como base, os
requisitos do projeto e as estimativas estabelecidas.
O plano de projeto deve considerar todas as fases do ciclo de vida do
projeto. O planejamento do projeto deve assegurar que todos os planos
que afetem o projeto estejam consistentes com plano geral.
S) 2.1 Esta9ele'er o 8r=amento e Crono0rama
+staelecer e manter o oramento e o cronograma do projeto#
O oramento e o cronograma do projeto so baseados em estimativas
e asseguram que a alocao de recursos, complexidade de tarefas e
dependncias entre elas sero tratadas apropriadamente.
Cronogramas baseados em eventos, com recursos limitados, tm
provado serem efetivos no tratamento de riscos do projeto. A
identificao de resultados a serem demonstrados, antes da iniciao
do evento, fornece alguma flexibilidade no momento em que o evento
ocorre, um entendimento comum do que esperado, uma viso melhor
do estado do projeto e uma situao mais precisa das tarefas do
projeto.
1. Cronogramas de projeto
2. Dependncia entre cronogramas
3. Oramento de projeto
S%9pr;ti'as
1. dentificar os principais marcos.
)lane@amento $e )ro@eto 5))7 .0
Verso 1.2
*arcos so freqentemente criados para asse+urar a concluso de certos
produtos. (s marcos podem ser baseados em eventos ou em pra-os. Fuando
baseados em pra-o, +eralmente muito dif)cil alter$-los, uma ve- que as datas
dos marcos so acordadas.
2. dentificar hipteses de cronograma.
1o in)cio da elaborao dos crono+ramas, comum o levantamento de hip.teses
sobre a durao de certas atividades.
Essas hip.teses +eralmente so feitas para itens com nenhum ou poucos dados
dispon)veis. "dentificando essas hip.teses, pode-se ter uma maior clare-a sobre o
n)vel de certe-a %incerte-a& do crono+rama como um todo.
3. dentificar restries.
,atores que limitam a flexibilidade do +erenciamento necessitam ser identificados
to cedo quanto poss)vel. ( exame dos atributos dos produtos de trabalho e
tarefas freqentemente tra- < tona essa questo. ;ais atributos podem incluir a
durao de tarefas, recursos, entradas e sa)das.
4. dentificar dependncias de tarefas.
;ipicamente, as tarefas de um projeto podem ser conclu)das em uma seq3ncia
ordenada que ir$ minimi-ar a durao do projeto. "sso envolve a identificao de
tarefas predecessoras e sucessoras para determinar a ordem .tima.
Exemplos de ferramentas que podem ajudar a determinar uma ordenao
.tima de atividades de tarefas incluem o se+uinte
*todo do !aminho !r)tico %!5*&
;cnica de 'eviso e Avaliao de 5ro+rama %PERT&
5ro+ramao com recursos limitados
*todo do !aminho !r)tico %!5*&
;cnica de 'eviso e Avaliao de 5ro+rama %PERT&
5ro+ramao com recursos limitados
Estabelecer e manter o oramento e crono+rama do projeto, tipicamente, inclui o
se+uinte
/efinir a disponibilidade de recursos e facilidades esperadas ou comprometidas
/eterminar o tempo das atividades
/eterminar as depend3ncias entre as atividades %relacionamentos
predecessores ou sucessores&
/efinir o crono+rama de atividades e marcos para apoiar a exatido na medida
de pro+resso
"dentificar marcos para a entre+a de produtos ao cliente
/efinir atividades de durao apropriada
Verso 1.2
/efinir marcos com intervalos apropriados
/efinir o Gpulmo de planejamentoH com base no n)vel de confiana em atender
ao crono+rama e ao oramento
Iso apropriado de dados hist.ricos para verificar o crono+rama
/efinir requisitos de oramentos incrementais
/ocumentar as hip.teses e an$lises do projeto
6. Estabelecer critrios de ao corretiva.
!ritrios so estabelecidos para determinar o que constitui um desvio si+nificativo
do plano de projeto. As a4es corretivas podem requerer replanejamento, que
pode incluir a reviso do plano ori+inal, estabelecer novos acordos ou incluir a
miti+ao de atividades dentro do plano atual.
S) 2.2 I$enti?i'ar !is'os $o )ro@eto
'denti"icar e analisar os riscos do projeto#
sobre as atividades de gerenciamento de riscos.
Veja a prtica espec-fica 'onitorar os Riscos do #rojeto na rea de
processo 'onitoramento e &ontrole de #rojeto para mais informaes
sobre atividades de monitoramento de riscos.
Riscos so identificados ou descobertos e analisados para apoiar o
planejamento do projeto. Esta prtica especfica deve ser estendida a
todos os planos que afetem o projeto para assegurar que haja a
apropriada interface entre todos os stackeholders relevantes na
identificao de riscos. A identificao de riscos, do planejamento do
projeto a anlise, tipicamente incluem o seguinte:
dentificao de riscos
Anlise de riscos para determinar o impacto e a probabilidade de
ocorrncia de problemas
Priorizao de riscos
)ro$%tos $e ra9al1os 2pi'os
1. Riscos identificados
2. mpacto de riscos e probabilidade de ocorrncia
3. Prioridade de riscos
S%9pr;ti'as
1. dentificar Riscos.
Verso 1.2
A identificao de riscos envolve a identificao de problemas potenciais, acasos,
ameaas e vulnerabilidades que possam afetar ne+ativamente o esforo de
trabalho e planos. 'iscos devem ser identificados e descritos de um modo
acess)vel antes que eles possam ser analisados. 1a identificao de riscos,
uma boa idia utili-ar um mtodo padro para a sua definio. ,erramentas de
identificao e an$lise de riscos podem ser utili-adas para ajudar na identificao
de poss)veis problemas.
Exemplos de ferramentas de identificao e an$lise de risco incluem o
se+uinte
!lassificao de riscos
Avaliao de riscos
7istas de verificao
Brainstorming
*odelos de desempenho
*odelos de custo
An$lise de rede
An$lise de fatores de qualidade
2. Documentar os riscos.
3. Examinar e obter autorizao com dos stackeholders relevantes
sobre a integralidade e correo dos riscos documentados.
4. Revisar os riscos quando apropriado.
Exemplos de situa4es onde os riscos podem ser revisados
Fuando novos riscos so identificados
Fuando riscos se tornam problemas
Fuando riscos so retirados
Fuando as circunstAncias do projeto mudam si+nificativamente
S) 2.. )lano para 3eren'iamento $e Da$os
:lano para o gerenciamento de dados do projeto
E<tenso para I))D
Quando equipes integradas so formadas, os dados de projeto
incluem os dados elaborados e usados apenas por uma equipe
em particular, assim como dados aplicveis atravs dos limites
das equipes integradas, se existem vrias equipes integradas.
)lane@amento $e )ro@eto 5))7 ..
Verso 1.2
Dados so as vrias formas de documentaes requeridas para apoiar
um programa em todas as suas reas (ex.: administrao, engenharia,
gesto de configurao, financeira, logstica, qualidade, segurana,
manufatura e aquisio). Os dados podem tomar diversas formas (ex.:
relatrios, manuais, grficos, desenhos, especificaes, arquivos ou
correspondncias). Podem existir em qualquer mdia (ex.: impressos ou
desenhados em vrios materiais, fotografias, eletrnico,ou multimdia).
Os dados podem ser entregues ao cliente (isto , itens identificados
num contrato) ou no entregues (isto , dados informais, estudos e
anlises de tendncias, minutas de reunies internas, documentao
interna de reviso de projeto, lies aprendidas e itens de ao). A
distribuio pode ser feita de vrias formas, inclusive transmisso
eletrnica.
Os requisitos de dados para o projeto deveriam ser estabelecidos para
os itens de dados a serem criados e seus contedos e formas,
baseados em um conjunto padro de requisitos de dados. Requisitos
de formato e uniformidade de contedo para itens de dados facilitam o
entendimento e contribuem para o gerenciamento consistente dos
recursos de dados.
A razo para a coleta de cada documento deveria ser clara. Essa tarefa
inclui a anlise e verificao dos itens do projeto a serem entregues ao
cliente ou no, requisitos de dados contratuais ou no citados em
contratos e dados fornecidos pelo cliente. Freqentemente, dados so
coletados sem um entendimento claro de como ele ser utilizado.
Dados so custosos e deveriam ser coletados somente quando
necessrios.
1. Plano de gerenciamento de dados
2. Lista de dados gerenciados
3. Descrio de contedo e formato de dados
4. Lista de requisitos de dados para fornecedores
5. Requisitos de privacidade
6. Requisitos de segurana
7. Procedimentos de segurana
8. Mecanismos para obteno, reproduo e distribuio de dados
9. Cronograma para a coleta de dados do projeto
10. Lista de dados do projeto a serem coletados
)lane@amento $e )ro@eto 5))7 ./
Verso 1.2
S%9pr;ti'as
1. Estabelecer requisitos e procedimentos para assegurar a
privacidade e segurana dos dados.
1em todos tero a necessidade ou autoridade necess$ria para acessar os dados
do projeto. 5rocedimentos devem ser estabelecidos para identificar quem tem
acesso a que dados, bem como quando eles tero acesso aos dados.
2. Estabelecer um mecanismo para arquivamento e acesso aos
dados.
"nforma4es acessadas deveriam estar em um formato que pudesse ser
entendido %isto , eletrJnico ou sa)da a partir de um banco de dados em
computador& ou no formato ori+inal.
3. Determinar os dados do projeto a serem identificados, coletados e
distribudos.
S) 2./ )lano para !e'%rsos $o )ro@eto
:lano dos recursos necess%rios para e,ecuo do projeto#
E<tenso para I))D
Quando equipes integradas so formadas, o planejamento dos
recursos do projeto deveria considerar o planejamento de
recursos das equipes integradas.
A definio dos recursos do projeto (mo de obra, equipamentos,
materiais e mtodos) e das quantidades necessrias para a
execuo de atividades do projeto, estabelece estimativas iniciais e
fornece informaes adicionais que podem ser aplicadas na
expanso da WBS utilizada para a gerncia do projeto.
O alto nvel da WBS, elaborado inicialmente como um mecanismo de
estimativa, tipicamente expandida pela decomposio desses altos
nveis em pacotes de trabalho que representam unidades de trabalho
que podem ser especificadas separadamente, executadas e
rastreadas. Essa subdiviso feita para distribuir a responsabilidade de
gerenciamento e fornecer melhor controle. A cada pacote de trabalho
ou produto de trabalho na WBS deveria ser designado um identificador
nico para permitir rastreabilidade. A WBS pode ser baseada em
requisitos, atividades, produtos de trabalho ou uma combinao
desses. Um dicionrio que descreve as tarefas para cada pacote de
trabalho na WBS deveria acompanh-la.
1. Pacotes de trabalho da WBS
2. Dicionrio de tarefas da WBS
)lane@amento $e )ro@eto 5))7 .,
Verso 1.2
3. Requisitos de preenchimento de vagas com base no tamanho e
escopo do projeto
4. Facilidades crticas/lista de equipamentos
5. Definies e diagramas do processo/fluxo
6. Lista de requisitos de administrao de programa
S%9pr;ti'as
1. Determinar requisitos do processo.
( processo utili-ado para +erenciar o projeto deve ser identificado, definido e
coordenado com todos os stackeholders relevantes para asse+urar opera4es
eficientes durante a execuo do projeto.
2. Determinar os requisitos de preenchimento de vagas.
( preenchimento de va+as de um projeto depende da decomposio dos
requisitos do projeto em tarefas, re+ras e responsabilidades para o seu
acompanhamento dentro dos pacotes de trabalho da 89:.
'equisitos de preenchimento de va+as devem considerar o conhecimento e perfil
requerido para cada uma das posi4es identificadas, conforme definido na pr$tica
espec)fica 5lano para !onhecimento e 5erfis 1ecess$rios.
3. Determinar facilidades, equipamento e requisitos de componentes.
A maioria dos projetos 6nica de al+um modo e requer um conjunto de ativos
6nicos para acompanhar os objetivos do projeto. As determinao e aquisio
desses ativos oportunamente so cruciais para o sucesso do projeto.
( tempo de execuo dos itens precisa ser identificado precocemente para
determinar como eles sero tratados. *esmo quando os ativos necess$rios no
so 6nicos, a compilao de uma lista de facilidades, equipamentos e partes %isto
, n6mero de computadores para o pessoal que est$ trabalhando no projeto,
aplica4es de soft@are, espao, etc& fornece idias sobre aspectos do escopo de
um esforo que freqentemente ne+li+enciado.
S) 2., )lano para Con1e'imentos e )er?is #e'ess;rios
:lano para con!ecimentos e per"is necess%rios para a
e,ecuo do projeto#
Veja a rea de processo !reinamento *rgani$acional para mais
informaes sobre conhecimentos e perfis a serem incorporados ao
plano de projeto.
Verso 1.2
Transferncia de conhecimento para projetos envolve tanto o
treinamento do pessoal do projeto quanto a aquisio de conhecimento
de fontes externas.
Requisitos para preenchimento de vagas so dependentes do
conhecimento e perfil disponveis para dar suporte execuo do
projeto.
1. nventrio de necessidades de perfil
2. Preenchimento de vagas e novos planos de contratao
3. Banco de dados (ex.: perfil e treinamento)
S%9pr;ti'as
1. dentificar o conhecimento e perfil necessrios para a execuo do
projeto.
2. Avaliar os conhecimentos e perfis disponveis.
3. Selecionar mecanismos para providenciar os necessrios
conhecimentos e perfis.
Exemplos de mecanismos
;reinamento in-house
;reinamento externoB
Aquisio de perfil externo
A escolha entre treinamento interno ou treinamento contratado externamente
determinada pela disponibilidade de expertise de treinamento, crono+rama do
projeto e objetivos de ne+.cio.
4. ncorporar os mecanismos selecionados ao plano de projeto.
S) 2.6 )lano $e Envolvimento $e 1tac2e!olders
:lanejar o envolvimento $os stac2e!olders identi"icados#
E<tenso para I))D
Quando equipes integradas so formadas, o envolvimento dos
stackeholders deveria ser planejado para o nvel das equipes
integradas.
)lane@amento $e )ro@eto 5))7 .:
Verso 1.2
*s stackeholders so identificados durante todas as fases do ciclo de
vida do projeto por meio da identificao dos tipos de pessoas e
funes que necessitam de representao no projeto e descrevendo as
suas relevncias e o grau de interao nas atividades especficas do
projeto. Uma matriz bidimensional contendo em um eixo os
stackeholders e no outro eixo as atividades do projeto um formato
conveniente para o acompanhamento dessa identificao. A
importncia do stackeholder para a atividade em uma dada fase do
projeto e o volume de interaes esperado seriam mostrados na
interseco do eixo de atividade da fase do projeto e o eixo do
stackeholder.
Para as contribuies dos stackeholders serem teis, necessria uma
seleo cuidadosa dos stackeholders relevantes. Para cada atividade
principal, identificar os stackeholders que so afetados pela atividade e
aquelas que tm a e(pertise necessria para conduzir a atividade. Essa
lista de stackeholders relevantes provavelmente mudar medida que
o projeto avana nas fases do seu ciclo de vida. importante, contudo,
garantir que os stackeholders relevantes, nas fases posteriores do ciclo
de vida, forneam entrada antecipada para requisitos e decises de
projeto que as afetam.
Exemplos do tipo de material que deve ser inclu)do no plano para a interao com o
stac2eholder incluem o se+uinte
7ista de todos os stackeholders relevantes
,undamento l.+ico para o envolvimento do stackeholder
'e+ras e responsabilidades dos stackeholders relevantes com respeito ao projeto,
para a fase do ciclo de vida do projeto
'elacionamentos entre os stackeholders
"mportAncia relativa do stackeholder para o sucesso do projeto, durante a fase do
ciclo de vida do projeto
'ecursos %ex. treinamento, materiais e oramento& necess$rios para +arantir a
interao do stackeholder
!rono+rama para as fases de interao do stackeholder
A conduo desta prtica especfica conta com o compartilhamento ou
troca de informaes com a prtica especfica anterior Plano para
Conhecimentos e Perfis Necessrios.
)ro$%tos 2pi'os $e ra9al1o
1. Plano do envolvimento do stackeholder
S) 2.: Esta9ele'er o )lano $o )ro@eto
+staelecer e manter o conte;do de todo o plano do projeto
)lane@amento $e )ro@eto 5))7 ."
Verso 1.2
Um plano documentado que trate todos os itens relevantes planejados
necessrio para conseguir entendimento, compromisso e
desempenho mtuo dos indivduos, dos grupos e das organizaes que
devem executar ou dar suporte aos planos. O plano gerado para o
projeto define todos os aspectos do esforo, unindo tudo de uma
maneira lgica: consideraes sobre o ciclo de vida do projeto; tarefas
tcnicas e de gesto; oramentos e cronogramas; marcos;
gerenciamento de dados, identificao de riscos, requisitos de recursos
e de habilidades e identificao de stakeholder e interao com o
mesmo. As descries da infra-estrutura incluem relacionamentos de
responsabilidades e autoridades para a equipe de projeto, para a
equipe de gerenciamento e para as organizaes de suporte.
+,tenso para +ngen!aria de 1o"t<are
Para software, o planejamento do documento freqentemente
referenciado como um dos seguintes:
Plano de desenvolvimento de software
Plano de projeto de software
Plano de software
+,tenso para +ngen!aria de =ard<are
Para hardware, o planejamento do documento freqentemente
referenciado como plano de desenvolvimento de hardware. As atividades
de desenvolvimento na preparao para produo podem ser includos no
plano de desenvolvimento de hardware ou definido em um plano de
produo separado.
)lane@amento $e )ro@eto 5))7 .-
Verso 1.2
Exemplos de planos que t3m sido usados na comunidade do /epartamento de
/efesa dos Estados Inidos
5lano 5rincipal "nte+rado K um plano orientado a eventos que documenta
compromissos com critrios claros para aceite ou recusa de elementos tcnicos
e de ne+.cio do projeto e amarra cada compromisso a um evento-chave do
pro+rama.
!rono+rama 5rincipal "nte+rado K um crono+rama inte+rado e em rede de multi-
camadas das tarefas do pro+rama necess$rio para completar o esforo de
trabalho documentado em um 5lano 5rincipal "nte+rado relacionado.
5lano de 0erenciamento de En+enharia de :istemas K um plano que detalha o
esforo tcnico inte+rado do projeto.
!rono+rama 5rincipal de :istemas de En+enharia K um crono+rama baseado
em eventos que contm a compilao de compromissos tcnicos chave, com
critrios mensur$veis, que requerem finali-a4es bem sucedidas para passar
pelos eventos identificados.
!rono+rama /etalhado de :istemas de En+enharia K um crono+rama
detalhado, dependente de pra-o, orientado a tarefa, que associa datas
espec)ficas e marcos com o !rono+rama 5rincipal de :istemas de En+enharia.
Um plano documentado que enderece todos os itens planejados
relevantes necessrio para atingir um mtuo entendimento,
comprometimento e desempenho de indivduos, grupos e organizaes
que devem executar ou dar suporte aos planos. O plano gerado para o
projeto define todos os aspectos do esforo, amarrados de uma
maneira lgica: consideraes do ciclo de vida do projeto; tarefas de
gerenciamento e tarefas tcnicas; oramentos e cronogramas; marcos;
gerenciamento de dados, identificao de riscos, requisitos de recursos
e perfis; identificao e interao de stackeholders. Descries de
infra-estrutura incluem relacionamentos de responsabilidade e
autoridade para apoio ao projeto, gerenciamento e organizao de
suporte.
1. Plano de todo o projeto
S3 . 89ter Comprometimento 'om o )lano
0omprometimentos com o plano do projeto so estaelecidos e mantidos#
Para ser efetivo, o plano requer comprometimento dos responsveis
pela implementao e suporte ao plano.
)lane@amento $e )ro@eto 5))7 /0
Verso 1.2
S) ..1 !evisar )lanos 4%e *?etam o )ro@eto
-evisar todos os planos que a"etam o projeto para entender os
comprometimentos do projeto#
E<tenso para I))D
Quando equipes integradas so formadas, seus planos de
trabalho integrados esto entre os planos a serem revisados.
Planos elaborados dentro de outras reas de processo iro conter
informaes similares. Esses planos devem fornecer adicionalmente
orientaes detalhadas e devem ser compatveis com todo o plano do
projeto e apoi-los para indicar quem tem a autoridade,
responsabilidade e controle. Todos os planos que afetam o projeto
devem ser revistos para assegurar um entendimento comum do
escopo, objetivos, regras e relacionamentos que so requeridos para o
projeto ser bem sucedido. Muitos desses planos so descritos pela
prtica genrica Planejar o Processo em cada uma das reas de
processo.
1. Registro das revises dos planos que afetam o projeto
S) ..2 Con'iliar #2veis $e ra9al1o e !e'%rsos
Ajustar o plano do projeto para re"letir recursos estimados e
dispon)veis#
E<tenso para I))D
Quando equipes integradas so formadas, deveria se prestar
ateno especiais aos comprometimentos dos recursos em
circunstncias de equipes integradas distribudas e quando as
pessoas participam de vrias equipes em um ou mais projetos.
Para estabelecer um projeto factvel, obter o comprometimento dos
stackeholders relevantes e conciliar as diferenas entre os recursos
estimados e os disponveis. A conciliao normalmente termina com a
negociao de mais recursos, quando for encontrado um modo de
aumentar a produtividade com a realizao de outsourcing, com o
ajuste do perfil da equipe ou com a atualizao de todos os planos que
afetam o projeto ou os cronogramas.
Verso 1.2
1. Mtodos e correspondentes parmetros de estimativa atualizados
(isto , melhores ferramentas e utilizao de componentes de
prateleira)
2. Oramentos renegociados
3. Cronogramas revisados
4. Lista de requisitos revisados
5. Acordos renegociados com os stackeholders
S) ... 89ter Comprometimento 'om o )lano
Oter o comprometimento $os stac2e!olders relevantes
respons%veis pela e,ecuo e suporte & e,ecuo do plano#
E<tenso para I))D
Quando equipes integradas so formadas, os planos das equipes
integradas deveriam ter o comprometimento dos membros da
equipe, das equipes de interface, do projeto e dos proprietrios
dos processos padro que a equipe selecionou para adaptar.
A obteno de comprometimento envolve interao entre todos os
stackeholders relevantes internos e externos ao projeto. O indivduo ou
grupo comprometido deve ter a segurana de que o trabalho possa ser
executado dentro das restries de custo, de cronograma e de
desempenho.
Freqentemente, um comprometimento provisrio adequado para
permitir o esforo inicial e possibilitar a pesquisa a ser realizada para
aumentar a confiana no nvel necessrio obteno de um
comprometimento total.
1. Requisitos documentados para o comprometimento
2. Comprometimentos documentados
S%9pr;ti'as
1. dentificar o suporte necessrio e negociar os comprometimentos
com os stackeholders relevantes.
A 89: pode ser utili-ada como uma lista de verificao para asse+urar que os
comprometimentos sejam obtidos para todas as tarefas.
( plano para a interao dos stackeholders deve identificar todas as partes cujos
comprometimentos devem ser obtidos.
Verso 1.2
2. Documentar todos os comprometimentos organizacionais,
assegurando o apropriado nvel de signatrios.
(s comprometimentos devem ser documentados para asse+urar um
entendimento consistente, bem como rastreamento e manuteno. (s
comprometimentos provis.rios deveriam ser acompanhados de uma descrio
dos riscos associados ao relacionamento.
3. Revisar os comprometimentos internos com a gerncia snior.
4. Revisar os comprometimentos externos com a gerncia snior,
quando apropriado.
( +erenciamento pode ter autoridade e discernimento necess$rios para diminuir
os riscos associados aos comprometimentos externos.
5. dentificar os comprometimentos nas interfaces entre os elementos
do projeto, com outros projetos e com unidades organizacionais de
forma que possam ser monitorados.
As especifica4es de interface bem-definidas constituem a base para os
comprometimentos.
)lane@amento $e )ro@eto 5))7 /.
Verso 1.2
processo#
planejamento e e,ecuo do processo de :lanejamento de
:rojeto#
Elaborao
Esta poltica organizacional estabelece expectativas para estimar os
parmetros de planejamento, estabelecer compromissos internos e
externos e elaborar o plano para gerenciar o projeto.
+staelecer e manter um plano para e,ecuo do processo de
:lanejamento de :rojeto#
)lane@amento $e )ro@eto 5))7 //
Verso 1.2
Elaborao
Veja o Apndice B para mais informaes sobre o relacionamento entre
a prtica genrica 2.2 e a rea de processo de Planejamento de
Projeto.
:lanejamento de :rojeto( elaorao dos produtos de traal!o
e proviso dos servios do processo#
Elaborao
Habilidades e experincias apropriadas, equipamentos e facilidades em
planejamento de projeto podem ser necessrios. .(pertises
apropriadas em planejamento de projeto podem incluir o seguinte:
Estimadores experientes
Elaboradores de cronograma
Especialistas nas reas aplicveis (isto , no domnio do produto e
na tecnologia)
Exemplos de outros recursos incluem as se+uintes ferramentas
5lanilhas eletrJnicas
*odelos de estimativas
5acotes para planejamento de projeto e elaborao de crono+ramas
processo( pela elaorao dos produtos de traal!o e pela
proviso de servios do processo de :lanejamento de :rojeto#
de :lanejamento de :rojeto quando necess%rio#
)lane@amento $e )ro@eto 5))7 /,
Verso 1.2
Elaborao
Exemplos de t.picos de treinamento
Estimativas
(ramento
1e+ociao
"dentificao e an$lise de riscos
0erenciamento de dados
5lanejamento
Elaborao de crono+ramas
Colo'ar os pro$%tos $e tra9al1o sele'iona$os $o pro'esso $e
)lane@amento $e )ro@eto so9 n2veis apropria$os $e 'ontrole.
Elaborao
89:
5lano de projeto
5lano de +esto de dados
5lano de envolvimento do stackeholder
de :lanejamento de :rojeto con"orme planejado#
Elaborao
a prtica genrica 2.7 e a prtica da rea de processo de Planejamento
de Projeto sobre o Plano de Envolvimento dos tackeholders.
Verso 1.2
Exemplos de atividades para envolvimento de stackeholder
Estabelecimento de estimativas
'eviso e resoluo de problemas sobre completitude e correo dos riscos do
projeto
'eviso dos planos de +erenciamento de dados
Estabelecimento de planos de projeto
'eviso dos planos de projeto e resoluo de problemas de trabalho e recursos
3) 2." Monitorar e Controlar o pro'esso
Monitorar e controlar o processo de :lanejamento de :rojeto
de acordo com o plano estaelecido para e,ecuo do
processo e reali*ar as a3es corretivas apropriadas#
Elaborao
Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados para monitoramento e
controle
16mero de revis4es do plano
#ariAncia de custo, de crono+rama e de esforo na reviso do plano
!rono+rama para desenvolvimento e manuteno de planos de pro+ramas
Avaliar ojetivamente a aderncia do processo de
:lanejamento de :rojeto com relao & sua descrio( padr3es
e procedimentos e encamin!ar as no-con"ormidades para
serem tratadas#
Elaborao
Exemplos de atividades revisadas
Estabelecimento de estimativas
Elaborao do plano de projeto
(bteno de comprometimento com o plano de projeto
)lane@amento $e )ro@eto 5))7 /:
Verso 1.2
Exemplos de produtos de trabalho revisados
89:
5lano de projeto
5lano de +erenciamento de dados
5lano de envolvimento de stackeholder
de :lanejamento de :rojeto com a gerncia superior e
solucionar prolemas#
)lane@amento $e )ro@eto 5))7 /"
Verso 1.2
GG 3 e suas prticas no se aplicam avaliao do nvel de
maturidade 2, mas se aplicam avaliao do nvel de
maturidade 3 e superiores.
:lanejamento de :rojeto#
Coletar pro$%tos $e tra9al1o, me$i$as, res%lta$os $e me$i=Ces
e in?orma=Ces $e mel1oria $eriva$as $o plane@amento e $a
e<e'%=o $o pro'esso $e )lane@amento $e )ro@eto para $ar
s%porte ao %so ?%t%ro e D mel1oria $os pro'essos e ativos $e
pro'esso $a or0aniAa=o#
Elaborao
Estrutura da biblioteca de dados do projeto
Estimativas de atributos de projeto
"mpactos e probabilidade de ocorr3ncia de riscos
)lane@amento $e )ro@eto 5))7 /-
Verso 1.2
quantitativamente#
de :lanejamento de :rojeto( que enderecem desempen!o de
determinar a !ailidade do processo de :lanejamento de
:rojeto para alcanar os ojetivos estaelecidos de qualidade e
de desempen!o de processo#
Garantir a mel!oria cont)nua do processo de :lanejamento de
:rojeto em atendimento aos ojetivos de neg4cio relevantes da
organi*ao#
prolemas no processo de :lanejamento de :rojeto#
)lane@amento $e )ro@eto 5))7 ,0
Verso 1.2
MONITORAMENTO E CONTROLE DE PRO,ETO
Propsito
O propsito do Monitoramento e Controle do Projeto (PMC)
proporcionar um entendimento do progresso do projeto, de forma que
aes corretivas apropriadas possam ser tomadas quando o
desempenho do projeto desviar significativamente do plano.
Notas Intro!trias
Um plano de projeto a base para as atividades de monitoramento,
comunicao sobre o estado do projeto e tomada de aes corretivas.
O progresso principalmente determinado pela comparao de
produtos de trabalho e atributos de tarefas, esforo, custo e
cronograma reais com o planejado nos marcos determinados ou nveis
de controle no cronograma do projeto ou na estrutura de decomposio
de trabalho (conhecida em ingls pela sigla WBS). A visibilidade
apropriada possibilita tomada de aes corretivas no momento
adequado quando o desempenho desvia significativamente do plano.
Um desvio considerado significativo se, quando no resolvido,
impede o projeto de alcanar seus objetivos.
O termo "plano de projeto utilizado ao longo destas prticas para
referir-se ao plano geral de controle do projeto.
Quando a situao real desvia significativamente dos valores
esperados, aes corretivas so tomadas conforme apropriado. Estas
aes podem requerer um replanejamento, que pode incluir uma
reviso do plano original, estabelecendo novos acordos ou incluindo
atividades de mitigao adicionais no plano atual.
informaes sobre plano de projeto/ incluindo como especificar o n-vel
adequado de monitoramento/ medidas utili$adas para monitorar o
projeto e riscos conhecidos.
Veja a rea de processo 'edio e +nlise para maiores informaes
sobre o processo de medio/ anlise e registro de informaes.
Monitora=o e Controle $e )ro@eto 5)MC7 ,1
Verso 1.2
SG 1 Monitorar o Projeto em Relao ao Plano
SP 1.1 Monitorar os Parmetros de Planejamento do Projeto
SP 1.2 Monitorar os Compromissos
SP 1.3 Monitorar os Riscos do Projeto
SP 1.4 Monitorar o Gerenciamento de Dados
SP 1.5 Monitorar o Envolvimento de stackeholders
SP 1.6 Conduzir Revises de Progresso
SP 1.7 Conduzir Revises em Marcos
SG 2 Gerenciar a Aes Corretivas at o Encerramento
SP 2.1 Analisar Problemas
SP 2.2 Tomar Aes Corretivas
SP 2.3 Gerenciar as Aes Corretivas
S3 1 Monitorar o )ro@eto em !ela=o ao )lano
O desempen!o e o progresso reais do projeto so monitorados em relao
ao plano de projeto#
S) 1.1 Monitorar os parEmetros $e plane@amento $e pro@eto
Monitorar os valores reais dos par5metros de planejamento de
projeto em relao ao plano de projeto#
Os parmetros de planejamento de projeto constituem os indicadores
tpicos de desempenho e de progresso do projeto e incluem atributos
de produtos de trabalho e de tarefas, custo, esforo e cronograma.
Atributos dos produtos de trabalho e de tarefas incluem itens como
tamanho, complexidade, peso, formato, aderncia ou funes.
O monitoramento normalmente envolve medir os valores reais dos
parmetros de planejamento de projeto, comparar os valores reais com
os estimados no plano e identificar os desvios significativos. Registrar
os valores reais dos parmetros de planejamento de projeto inclui
registrar as informaes contextuais associadas para auxiliar no
entendimento das medidas. Uma anlise do impacto que desvios
significativos tm na determinao de aes corretivas que devem ser
tomadas feita na segunda meta especfica e em suas prticas
especficas nesta rea de processo.
1. Registros de desempenho de projeto
2. Registros de desvios significativos
Verso 1.2
S%9pr;ti'as
1. Monitorar o progresso em relao ao cronograma.
( monitoramento de pro+resso tipicamente inclui o se+uinte
*edir periodicamente a concluso real de atividades e o atin+imento de marcos
!omparar a concluso real de atividades e o atin+imento de marcos com o
crono+rama documentado no plano do projeto
"dentificar, no plano de projeto, desvios si+nificativos das estimativas do
crono+rama
2. Monitorar o custo e o esforo empregados no projeto.
( monitoramento do custo e do esforo tipicamente inclui o se+uinte
*edir periodicamente o esforo real, o custo real e o pessoal desi+nado
!omparar esforo, custo, alocao de equipe e treinamento reais com as
estimativas e oramento documentados no plano de projeto
"dentificar desvios si+nificativos do oramento contido no plano de projeto.
3. Monitorar os atributos dos produtos de trabalho e das tarefas.
informaes sobre atributos de produtos de trabalho e de tarefas.
( monitoramento dos atributos dos produtos de trabalho e das tarefas tipicamente
inclui o se+uinte
*edir periodicamente os atributos reais dos produtos de trabalho e das tarefas,
tais como tamanho ou complexidade %e as mudanas nos atributos&
!omparar os atributos reais dos produtos de trabalho e das tarefas %e as
mudanas nos atributos& com as estimativas documentadas no plano de projeto
"dentificar desvios si+nificativos das estimativas contidas no plano de projeto
4. Monitorar os recursos fornecidos e utilizados.
informaes sobre recursos planejados.
Monitora=o e Controle $e )ro@eto 5)MC7 ,.
Verso 1.2
Exemplos de recursos
'ecursos f)sicos
!omputadores, perifricos e soft@are utili-ado no design, manufatura,
testes e operao
'edes
Ambientes de se+urana
5essoal do projeto
5rocessos
5. Monitorar o conhecimento e habilidades do pessoal do projeto.
informaes sobre planejamento do conhecimento e habilidades
necessrias para a e(ecuo do projeto.
( monitoramento do conhecimento e habilidades do pessoal do projeto
tipicamente inclui o se+uinte
*edir periodicamente a aquisio de conhecimento e habilidades pelo pessoal
do projeto
!omparar o treinamento real obtido com o documentado no plano de projeto
"dentificar desvios si+nificativos das estimativas no plano do projeto
6. Documentar os desvios significativos dos parmetros de
planejamento do projeto.
S) 1.2 Monitorar os Compromissos
Monitorar os compromissos em relao aos identi"icados no
plano de projeto#
1. Registros de revises de compromissos
S%9pr;ti'as
1. Revisar regularmente os compromissos (internos e externos).
2. dentificar os compromissos que no foram satisfeitos ou que
possuam um risco significativo de no serem satisfeitos.
3. Documentar os resultados das revises de compromissos.
Monitora=o e Controle $e )ro@eto 5)MC7 ,/
Verso 1.2
S) 1.. Monitorar os !is'os $o )ro@eto
Monitorar os riscos em relao &queles identi"icados no plano
de projeto#
informaes sobre a identificao de riscos do projeto.
sobre as atividades de gesto de riscos.
1. Registros do monitoramento dos riscos do projeto
S%9pr;ti'as
1. Revisar periodicamente a documentao dos riscos no contexto da
situao atual do projeto e outras circunstncias.
2. Atualizar a documentao dos riscos, quando informaes
adicionais se tornarem disponveis, para incorporar mudanas.
3. Comunicar o estado dos riscos aos stackeholders relevantes.
Exemplos de estados de risco incluem o se+uinte
Ima mudana na probabilidade de que o risco ocorra
Ima mudana na prioridade do risco
S) 1./ Monitorar a 3esto $e Da$os
Monitorar a gesto de dados do projeto em relao ao plano de
projeto#
Veja a prtica espec-fica #lanejar a %esto de Dados na rea de
processo #lanejamento do #rojeto para mais informaes sobre como
identificar os tipos de dados que deveriam ser gerenciados e como
planejar sua gesto.
Uma vez que os planos para a gesto de dados de projeto tenham sido
elaborados, a gesto desses dados deve ser monitorada para
assegurar que os planos sejam realizados.
1. Registros de gesto de dados
S%9pr;ti'as
1. Revisar periodicamente as atividades de gesto de dados em
relao sua descrio no plano de projeto.
Monitora=o e Controle $e )ro@eto 5)MC7 ,,
Verso 1.2
2. dentificar e documentar problemas significativos e seus impactos.
3. Documentar os resultados das revises das atividades de gesto
de dados.
S) 1., Monitorar o Envolvimento $os Stac2e!olders
Monitorar o envolvimento $os stac2e!olders em relao ao
plano de projeto#
Veja a prtica espec-fica #lanejar o .nvolvimento dos stackeholders na
rea de processo de #lanejamento do #rojeto para maiores
informaes sobre como identificar stackeholders relevantes e planejar
o seu envolvimento apropriado.
Uma vez que os stackeholders sejam identificadas e a extenso de
seus envolvimentos dentro do projeto seja especificada no
planejamento de projeto, esse envolvimento deve ser monitorado para
assegurar que as interaes apropriadas estejam ocorrendo.
1. Registros do envolvimento dos stackeholders
S%9pr;ti'as
1. Revisar periodicamente o estado do envolvimento dos
stackeholders.
3. Documentar os resultados das revises do estado do envolvimento
dos stackeholders.
S) 1.6 Con$%Air !evisCes $e )ro0resso
-evisar periodicamente o progresso( o desempen!o e os
pro9lemas relacionadas ao projeto#
Revises de progresso so revises no projeto para manter os
stackeholders informadas. Estas revises de projeto podem ser
informais e no precisam estar especificadas nos planos de projeto.
1. Resultados documentados de reviso do projeto
S%9pr;ti'as
1. Comunicar regularmente o estado de atividades e produtos de
trabalho selecionados aos stackeholders relevantes.
Verso 1.2
0erentes, membros da equipe, clientes, usu$rios finais, fornecedores e outros
stackeholders relevantes dentro da or+ani-ao so inclu)dos nas revis4es,
quando apropriado.
2. Revisar os resultados de coleta e anlise de medidas para controle
do projeto.
Veja a rea de processo 'edies e +nlise para mais
informaes sobre o processo de medir e analisar os dados de
desempenho do projeto.
3. dentificar e documentar problemas significativos e desvios em
relao ao plano.
4. Documentar solicitaes de mudana e problemas identificados em
quaisquer produtos de trabalho e processos.
informaes sobre como as mudanas so gerenciadas.
5. Documentar os resultados das revises.
6. Acompanhar solicitaes de mudanas e relatrio de problemas at
seu encerramento.
S) 1.: Con$%Air !evisCes $e Mar'o
-evisar reali*a3es e resultados do projeto em marcos
selecionados do projeto#
informaes sobre o planejamento de marcos.
Revises de marco so planejadas durante o planejamento do projeto e
so tipicamente revises formais.
1. Resultados documentados das revises de marcos
S%9pr;ti'as
1. Conduzir revises em pontos significativos do cronograma do
projeto, tal como o encerramento de fases selecionadas, com os
stackeholders relevantes.
0erentes, membros da equipe, clientes, usu$rios finais, fornecedores e outros
stackeholders relevantes dentro da or+ani-ao so inclu)dos nas revis4es,
quando apropriado.
2. Revisar os compromissos, plano, estado e riscos do projeto.
Monitora=o e Controle $e )ro@eto 5)MC7 ,:
Verso 1.2
4. Documentar os resultados das revises, itens de ao e decises.
5. Acompanhar os itens de ao at seu encerramento.
S3 2 3eren'iar *=Ces Corretivas atF o En'erramento
As a3es corretivas so gerenciadas at o encerramento quando o
desempen!o ou os resultado do projeto desviam signi"icativamente do
plano#
S) 2.1 *nalisar )ro9lemas
0oletar e analisar os prolemas e determinar as a3es
corretivas necess%rias para trat%-los#
1. Lista de problemas que necessitam de aes corretivas.
S%9pr;ti'as
1. Coletar problemas para anlise.
5roblemas so coletados a partir de revis4es e execuo de outros processos.
Exemplos de problemas a serem coletados
5roblemas descobertos na execuo de atividades de verificao e
validao
/esvios si+nificativos nos parAmetros do planejamento do projeto em
relao <s estimativas no plano de projeto
!ompromissos %internos ou externos& que no foram satisfeitos
*udanas si+nificativas no estado dos riscos
5roblemas de acesso, coleta, privacidade ou se+urana de dados
5roblemas de representao ou envolvimento de stackeholders
2. Analisar problemas para determinar a necessidade de aes
corretivas.
Veja a rea de processo #lanejamento de #rojeto para maiores
informaes sobre crit"rios de aes corretivas.
A4es corretivas so requeridas quando o problema, se no resolvido, pode
impedir que o projeto atinja os seus objetivos.
Monitora=o e Controle $e )ro@eto 5)MC7 ,"
Verso 1.2
S) 2.2 omar *=Ces Corretivas
/omar a3es corretivas para prolemas identi"icados#
1. Plano de aes corretivas
S%9pr;ti'as
1. Determinar e documentar as aes apropriadas necessrias para
tratar os problemas identificados.
informaes sobre o plano de projeto/ quando " necessrio
replanejar.
Exemplos de potenciais a4es corretivas incluem o se+uinte
*odificar a instruo de trabalho
*odificar requisitos
'evisar estimativas e planos
'ene+ociar compromissos
Adicionar recursos
;rocar processos
'evisar os riscos do projeto
2. Revisar e obter acordo com os stackeholders relevantes sobre as
aes a serem tomadas.
3. Negociar mudanas em compromissos internos e externos.
S) 2.. 3eren'iar *=Ces Corretivas
Gerenciar a3es corretivas at seu encerramento#
1. Resultados das aes corretivas
S%9pr;ti'as
1. Monitorar as aes corretivas at que estejam concludas.
2. Analisar os resultados das aes corretivas para determinar sua
eficcia.
3. Determinar e documentar aes apropriadas para corrigir desvios
em relao aos resultados planejados para aes corretivas.
Monitora=o e Controle $e )ro@eto 5)MC7 ,-
Verso 1.2
7i4es aprendidas, como resultado da tomada de a4es corretivas, podem ser
insumos para os processos de planejamento e de +esto de riscos.
Monitora=o e Controle $e )ro@eto 5)MC7 60
Verso 1.2
+,ecutar as pr%ticas espec)"icas do processo de Monitorao e
0ontrole de :rojeto para elaorar produtos de traal!o e
"ornecer servios para alcanar as metas espec)"icas da %rea de
processo#
planejamento e e,ecuo do processo de Monitoramento e
0ontrole de :rojeto#
Elaborao
Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para monitorar
o desempenho em relao ao plano de projeto e gerenciar as aes
corretivas at seu encerramento, quando o desempenho ou os
resultados reais desviarem significativamente do plano.
Monitoramento e 0ontrole de :rojeto#
Verso 1.2
Elaborao
Este plano para executar o processo de monitoramento e controle de
projeto pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto,
conforme descrito na rea de processo Planejamento de Projeto.
Monitoramento e 0ontrole de :rojeto( elaorao dos produtos
de traal!o e "ornecimento dos servios do processo#
Elaborao
:istemas para rastreamento de custo
:istemas para relato de esforo
:istemas para rastreamento de itens de ao
5ro+ramas para +erenciamento de projeto e de crono+ramas
processo de Monitoramento e 0ontrole de :rojeto( elaorao
dos produtos de traal!o e "ornecimento de servios do
processo#
de Monitoramento e 0ontrole de projeto quando necess%rio#
Elaborao
*onitoramento e controle de projetos
0esto de riscos
0esto de dados
Verso 1.2
0olocar determinados produtos de traal!o do processo de
Monitoramento e 0ontrole de :rojeto so9 n2veis apropria$os $e
'ontrole#
3) 2.: I$enti?i'ar e Envolver 1tac2e!olders !elevantes
de Monitoramento e 0ontrole do :rojeto con"orme planejado#
Elaborao
a prtica genrica 2.7 e a prtica Monitorao do Envolvimento dos
tackeholders da rea de processo de Monitorao e Controle de
Projeto.
Exemplos de atividades para envolvimento dos stackeholders relevantes
Avaliar o projeto em relao ao plano
'evisar compromissos e resolver problemas
'evisar riscos de projeto
'evisar atividades de +esto de dados
'evisar o pro+resso do projeto
0erenciar a4es corretivas at o encerramento
Monitorar e controlar o processo de Monitoramento e 0ontrole
de :rojeto em relao ao plano para a e,ecuo do processo e
tomada de a3es corretivas apropriadas#
Elaborao
a prtica genrica 2.8 e a rea de processo de Monitorao e Controle
de Projeto.
Monitora=o e Controle $e )ro@eto 5)MC7 6.
Verso 1.2
controle
Fuantidade de a4es corretivas abertas e encerradas
!rono+rama com a situao mensal da coleta, an$lise e reporte de dados
financeiros
Fuantidade e tipo de revis4es executadas
!rono+rama de revis4es %planejado versus real e datas alvo que foram
deslocadas&
!rono+rama da coleta e an$lise e reporte de dados de monitorao
Monitoramento e 0ontrole de :rojeto em relao & sua
descrio de processo( padr3es e procedimentos e encamin!ar
as no-con"ormidades para serem tratadas#
Elaborao
*onitorar o desempenho do projeto em relao ao plano de projeto
0erenciar as a4es corretivas at seu encerramento
'e+istros de desempenho do projeto
'esultados de revis4es do projeto
de Monitoramento e 0ontrole de :rojeto com a gerncia
superior e resolver prolemas#
Monitora=o e Controle $e )ro@eto 5)MC7 6/
Verso 1.2
Monitorao e 0ontrole de :rojeto#
e,ecuo do processo de Monitorao e 0ontrole de :rojeto
para dar suporte ao uso "uturo e & mel!oria dos processos e
ativos de processo da organi*ao#
Elaborao
'e+istros de desvios si+nificativos
!ritrios para caracteri-ar um desvio
'esultados de a4es corretivas
Monitora=o e Controle $e )ro@eto 5)MC7 6,
Verso 1.2
quantitativamente#
de Monitorao e 0ontrole de :rojeto( que enderecem
desempen!o de qualidade e de processo( com ase nas
necessidades do cliente e nos ojetivos de neg4cio#
determinar a !ailidade do processo de Monitorao e 0ontrole
de :rojeto para alcanar os ojetivos estaelecidos de
qualidade e de desempen!o de processo#
Garantir a mel!oria cont)nua do processo de Monitorao e
0ontrole de :rojeto em atendimento aos ojetivos de neg4cio
relevantes da organi*ao#
prolemas no processo de Monitorao e 0ontrole de :rojeto#
Verso 1.2
GESTO DE ACORDO COM 0ORNECEDORES
Propsito
O propsito da Gesto de Acordo com Fornecedores (SAM) gerenciar
a aquisio de produtos de fornecedores.
Notas Intro!trias
A rea de processo Gesto de Acordo com Fornecedores envolve o
seguinte:
Determinao do tipo de aquisio que ser utilizado para os
produtos a serem adquiridos
Seleo de fornecedores
Estabelecimento e manuteno de acordos com fornecedores
Monitoramento de processos selecionados de fornecedores
Avaliao de produtos de trabalho selecionados de fornecedores
Execuo do acordo com fornecedores
Aceitao da entrega de produtos adquiridos
Transio dos produtos adquiridos para o projeto
Esta rea de processo enderea, primariamente, a aquisio de
produtos e componentes de produtos que so entregues para o cliente
do projeto. Ao longo das reas de processo, onde usamos os termos
produto e componente de produto, seus significados pretendidos
tambm englobam servios e seus componentes.
Exemplos de produtos e componentes de produtos que podem ser adquiridos pelo
projeto
:ubsistemas %ex sistema de nave+ao em um avio&
:oft@are
?ard@are
/ocumentao %ex de instalao, do operador, e manuais do usu$rio&
5artes e materiais %ex medidores, chaves, rodas, ao e matria prima&
3esto $e *'or$o 'om Borne'e$or 5S*M7 6:
Verso 1.2
Para minimizar os riscos do projeto, esta rea de processo tambm
pode enderear a aquisio de produtos e componentes de produto
significativos no entregues ao cliente do projeto mas usados para
elaborar e manter o produto ou o servio (por exemplo, ferramentas de
desenvolvimento e ambientes de teste).
Tipicamente, os produtos a serem adquiridos pelo projeto so
determinados durante os primeiros estgios de planejamento e
desenvolvimento do produto. A rea de processo Soluo Tcnica
fornece prticas para determinar os produtos e componentes de
produto que podem ser adquiridos de fornecedores.
Esta rea de processo no enderea diretamente uma forma de
organizao na qual o fornecedor integrado equipe de projeto e
utiliza os mesmos processos e reporta mesma gerncia que os
desenvolvedores de produto (por exemplo, equipes integradas).
Geralmente, estas situaes so tratadas em outros processos ou
funes, possivelmente externas ao projeto, embora algumas dessas
prticas especficas desta rea de processo possam ser teis no
gerenciamento de acordo com tais fornecedores.
Fornecedores podem assumir diversas formas dependendo das
necessidades de negcio, incluindo vendedores internos (vendedores
que esto na mesma organizao, mas so externos ao projeto),
laboratrios, vendedores comerciais, etc. Veja a definio de
"fornecedor no glossrio.
Um acordo formal estabelecido para gerenciar o relacionamento entre
a organizao e o fornecedor. Um acordo formal qualquer acordo
legal entre a organizao que representa o projeto e o fornecedor. Este
acordo pode ser um contrato, uma licena ou um memorando de
acordo. O produto adquirido entregue ao projeto pelo fornecedor de
acordo com esse acordo formal (tambm conhecido como o "acordo
com o fornecedor.
mais informaes sobre monitoramento de projetos e reali$ao de
ao corretiva.
informaes sobre definio de requisitos.
sobre gerenciamento de requisitos/ incluindo a rastreabilidade de
produtos adquiridos de fornecedores.
3esto $e *'or$o 'om Borne'e$or 5S*M7 6"
Verso 1.2
determinao dos produtos e componentes de produto que podem ser
adquiridos de fornecedores.
3esto $e *'or$o 'om Borne'e$or 5S*M7 6-
Verso 1.2
SG 1 Estabelecer acordos com o fornecedor
SP 1.1 Determinar o Tipo de Aquisio
SP 1.2 Selecionar Fornecedores
SP 1.3 Estabelecer Acordos com o Fornecedor
SG 2 Satisfazer Acordos com o Fornecedor
SP 2.1 Executar o Acordo com o Fornecedor
SP 2.2 Monitorar os Processos Selecionados do Fornecedor
SP 2.3 Avaliar os Produtos de Trabalho Selecionados do Fornecedor
SP 2.4 Aceitar o Produto Adquirido
SP 2.5 Transferir Produtos
S3 1 Esta9ele'er *'or$os 'om o Borne'e$or
Acordos com os "ornecedores so estaelecidos e mantidos#
S) 1.1 Determinar o ipo $e *4%isi=o
$eterminar o tipo de aquisio para cada produto ou
componente de produto a ser adquirido#
identificao de produtos e componentes de produto a serem
adquiridos.
Existem muitos tipos diferentes de aquisio que podem ser utilizados
para adquirir produtos ou componentes de produtos que sero usados
pelo projeto.
Exemplos de tipos de aquisio incluem o se+uinte
!ompra de produtos comerciais de prateleira %!(;: K Commercial off-the-shelf
produtos&
(bteno de produtos atravs de um contrato
(bteno de produtos atravs de um vendedor interno
(bteno de produtos de um cliente
!ombinao dos itens acima. Exemplo contratao para a modificao de um
produto de soft@are de prateleira %!(;:& ou desenvolvimento de um produto,
parte internamente e parte externamente
Nos casos em que produtos COTS so desejados, deve-se ter cuidado
ao selecionar esses produtos e o vendedor pode ser crtico para o
projeto. Aspectos a serem considerados na deciso de seleo incluem
questes de propriedade e a disponibilidade dos produtos.
3esto $e *'or$o 'om Borne'e$or 5S*M7 :0
Verso 1.2
1. Lista de tipos de aquisio que sero utilizados para todos os
produtos e componentes de produtos a serem adquiridos
S) 1.2 Sele'ionar Borne'e$ores
1elecionar "ornecedores com ase na avaliao de suas
!ailidades de atender aos requisitos especi"icados e critrios
estaelecidos#
Veja a rea de processo +nlise de Deciso para mais informaes
sobre abordagens de avaliaes formais que possam ser utili$adas
para selecionar fornecedores.
sobre requisitos especificados.
Critrios deveriam ser estabelecidos para enderear fatores que so
importantes para o projeto.
Exemplos de fatores
7ocali-ao +eo+r$fica do fornecedor
'e+istros de desempenho do fornecedor em trabalho similar
!apacidades de en+enharia
Equipes e facilidades dispon)veis para a execuo do trabalho
Experi3ncia anterior em aplica4es similares
1. Estudos de mercado
2. Lista de fornecedores candidatos
3. Lista preferencial de fornecedores
4. Estudo de tendncias ou outro registro de critrios de avaliao,
vantagens e desvantagens dos fornecedores candidatos e o
argumento lgico para a seleo de fornecedores
5. Solicitao de materiais e requisitos
S%9pr;ti'as
1. Estabelecer e documentar critrios para avaliao de fornecedores
potenciais.
2. dentificar fornecedores potenciais e entregar-lhes a solicitao de
materiais.
Verso 1.2
Ima maneira pr.-ativa de executar esta atividade condu-ir pesquisas de
mercado para identificar fontes potenciais de produtos candidatos a serem
adquiridos, incluindo candidatos para produtos sob medida e vendedores de
produtos !(;:.
Veja a rea de processo 0novao *rgani$acional para e(emplos
de fontes de processos e melhorias de tecnologia e como reali$ar
um piloto e avaliar tais melhorias.
3. Avaliar as propostas de acordo com critrios de avaliao.
4. Avaliar os riscos associados a cada proposta de fornecedor.
sobre avaliao de riscos de projeto.
5. Avaliar as propostas de habilidades dos fornecedores para a
execuo do trabalho.
Exemplos de mtodos para avaliar as habilidades dos fornecedores para a
execuo do trabalho incluem o se+uinte
Avaliao de experi3ncias anteriores em aplica4es similares
Avaliao de desempenhos anteriores em trabalhos similares
Avaliao de capacidade de +erenciamento
Avaliao de capacidades
Avaliao de equipes dispon)veis para executar o trabalho
Avaliao das facilidades e recursos dispon)veis
Avaliao das habilidades do projeto de trabalhar com os fornecedores
propostos
Avaliao do impacto dos produtos !(;: candidatos nos planos e
compromissos do projeto
Fuando os produtos !(;: esto sendo avaliados,considere o se+uinte
!usto dos produtos !(;:
!usto e esforo para incorporar os produtos !(;: no projeto
'equisitos de se+urana
9enef)cios e impactos que podem resultar de futuras releases do produto
As releases futuras do produto !(;: podem prover caracter)sticas adicionais que
do suporte a aperfeioamentos planejados ou antecipados para o projeto, mas
podem resultar na interrupo do suporte do fornecedor < sua release atual.
6. Selecionar o fornecedor.
Verso 1.2
S) 1.. Esta9ele'er *'or$os 'om o Borne'e$or
+staelecer e manter acordos "ormais com o "ornecedor#
E<tenso para I))D
Quando equipes integradas so formadas, a constituio das
mesmas deveria ser negociada com os fornecedores e
incorporada ao acordo. O acordo deveria identificar todas as
decises integradas, todos os reportes de requisitos (tcnicos e
de negcio) e todos os estudos de tendncias que requerem o
envolvimento do fornecedor. Os esforos de fornecedores
deveriam ser coordenados para dar suporte aos esforos de
PPD empreendidos pelo adquirente.
Um acordo formal qualquer acordo legal entre a organizao
(representando o projeto) e o fornecedor. Este acordo pode ser um
contrato, licena, acordo de nvel de servio ou memorando de acordo.
O contedo do acordo deveria especificar as revises, o
monitoramento, as avaliaes, e os testes de aceitao a serem
realizados, se tais atividades forem apropriadas aquisio ou ao
produto que est sendo adquirido.
1. Declaraes de trabalho
2. Contratos
3. Memorando de acordo
4. Licenas de acordo
S%9pr;ti'as
1. Atualizar os requisitos (isto , requisitos de produto e requisitos de
nveis de servio) a serem preenchidos pelo fornecedor para refletir
as negociaes.
Veja a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para
mais informaes sobre reviso de requisitos.
Veja a rea de processo %esto de Requisitos para mais
informaes sobre gerenciamento de requisitos.
2. Documentar o que o projeto ir fornecer ao fornecedor.
"ncluir o se+uinte
,acilidades fornecidas pelo projeto
/ocumentao
3esto $e *'or$o 'om Borne'e$or 5S*M7 :.
Verso 1.2
:ervios
3. Documentar o acordo com o fornecedor.
( acordo deveria incluir uma declarao de trabalho, uma especificao, termos e
condi4es, uma lista de produtos a serem entre+ues, um crono+rama, um
oramento e um processo de aceitao definido.
Esta subpr$tica tipicamente inclui o se+uinte
Estabelecer a declarao de trabalho, uma especificao, termos e condi4es,
uma lista de produtos a serem entre+ues, um crono+rama, um oramento e um
processo de aceitao definido
"dentificar o respons$vel pelo projeto e o respons$vel pelo fornecedor que esto
autori-ados a reali-ar mudanas no acordo de fornecedor
"dentificar como as mudanas nos requisitos e no acordo com os fornecedores
sero determinadas, comunicadas e encaminhadas
"dentificar padr4es e procedimentos que devero ser se+uidos
"dentificar depend3ncias cr)ticas entre o fornecedor e o projeto
"dentificar o tipo e profundidade do projeto do fornecedor, procedimentos e
critrios de avaliao a serem utili-ados no monitoramento do desempenho do
fornecedor incluindo a seleo dos processos a serem monitorados e os
produtos de trabalho a serem avaliados.
"dentificar os tipos de revis4es que sero condu-idas com o fornecedor
"dentificar as responsabilidades dos fornecedores para o suporte e manuteno
dos produtos adquiridos
"dentificar a +arantia, autoridade e usos de direito para os produtos adquiridos
"dentificar os critrios de aceitao
Em al+uns casos, a seleo de produtos de soft@are de prateleira %!(;:& pode
requerer um acordo com o fornecedor em adio aos acordos na licena do
produto.
Exemplos do que poderia ser coberto em um acordo com um fornecedor de
produtos !(;:
/escontos para compras em +rande quantidade
!oberturas dos stackeholders relevantes no acordo de licena, incluindo
fornecedores do projeto, membros da equipe e o cliente do projeto
5lanos de melhorias futuras
:uporte On-site, tais como respostas a consultas e relat.rios de problemas
!apacidades adicionais que no esto no produto
:uporte de manuteno incluindo suporte depois que o produto retirado
de disponibilidade +eral
3esto $e *'or$o 'om Borne'e$or 5S*M7 :/
Verso 1.2
4. Revisar periodicamente o acordo com o fornecedor para garantir
que ele reflete precisamente o relacionamento do projeto com o
fornecedor, os riscos atuais e as condies de mercado.
5. Garantir que todas as partes compreendam e concordem com
todos os requisitos antes de implementar o acordo ou quaisquer
mudanas.
6. Atualizar o acordo com o fornecedor quando necessrio para
refletir mudanas nos processos ou nos produtos de trabalho do
fornecedor .
7. Atualizar os planos e compromissos do projeto, incluindo
mudanas nos processos ou nos produtos de trabalho do projeto,
quando necessrio, para refletir o acordo como fornecedor.
Veja a rea de processo 'onitoramento e &ontrole de #rojeto
para mais informaes sobre atuali$ar o plano de projeto.
S3 2 Satis?aAer *'or$os 'om o Borne'e$or
Acordos com os "ornecedores so satis"eitos pelo projeto e pelo
"ornecedor#
S) 2.1 E<e'%tar o *'or$o 'om o Borne'e$or
+,ecutar atividades com o "ornecedor con"orme especi"icado
no acordo com o "ornecedor#
mais informaes sobre monitoramento de projetos e reali$ao de
aes corretivas.
1. Relatrios de progresso do fornecedor e medidas de desempenho.
2. Reviso de materiais e relatrios do fornecedor.
3. tens de ao acompanhados at a concluso.
4. Documentao de produtos e documentos a serem entregues.
S%9pr;ti'as
1. Monitorar o progresso e o desempenho como definido no acordo
com o fornecedor.
2. Conduzir revises com os fornecedores como especificado no
acordo com os fornecedores.
3esto $e *'or$o 'om Borne'e$or 5S*M7 :,
Verso 1.2
Veja a rea de processo &ontrole e 'onitoramento de #rojeto
para mais informaes sobre conduo de revises.
'evis4es podem ser formais e informais e incluem os se+uintes passos
5reparao para a reviso
Asse+urar a participao dos stackeholders relevantes
!onduo da reviso
"dentificao, documentao e acompanhamento de todos os itens de ao at
a concluso
5reparao e distribuio de relat.rios resumidos das revis4es com os
stackeholders relevantes
3. Conduzir revises tcnicas com os fornecedores como definido no
acordo com o fornecedor.
'evis4es tcnicas tipicamente incluem o se+uinte
,ornecer ao fornecedor a visibilidade das necessidades dos clientes e usu$rios
finais do projeto quando apropriado
'evisar as atividades tcnicas dos fornecedores e verificar se as interpreta4es
e implementa4es dos requisitos pelos fornecedores so consistentes com as
interpreta4es do projeto
Asse+urar que os comprometimentos tcnicos sejam satisfeitos e que os
problemas tcnicos sejam comunicados e resolvidos no tempo adequado
(bter informa4es tcnicas sobre os produtos dos fornecedores
,ornecer informa4es tcnicas e suporte apropriados ao fornecedor
4. Conduzir revises de gerenciamento com o fornecedor como
definido no acordo de fornecedor.
'evis4es de +erenciamento tipicamente incluem o se+uinte
'eviso de depend3ncias cr)ticas
'eviso dos riscos do projeto envolvendo o fornecedor
'eviso do crono+rama e oramento
'evis4es tcnicas e +erenciais podem ser coordenadas e tratadas de forma
conjunta.
5. Usar os resultados das revises para melhorar o desempenho do
fornecedor e estabelecer um relacionamento mais longo com os
fornecedores preferenciais.
6. Monitorar os riscos envolvendo o fornecedor e realizar aes
corretivas quando necessrio.
para mais informaes sobre monitoramento de riscos de projeto.
Verso 1.2
S) 2.2 Monitorar os )ro'essos Sele'iona$os $o Borne'e$or
1elecionar( monitorar e analisar os processos usados pelo
"ornecedor#
Em situaes onde deve existir um grande alinhamento entre alguns
dos processos implementados pelo fornecedor e aqueles do projeto, o
monitoramento desses processos ajudaro a prevenir problemas de
interface.
A seleo deve considerar o impacto dos processos do fornecedor no
projecto. Em projetos maiores, com sub-contratos significativos para
desenvolvimento de componentes crticos, o monitoramento de
processos-chave esperado. Para muitos contratos com vendedores,
onde um produto no est sendo desenvolvido para componentes
menores ou menos crticos, o processo de seleo pode determinar se
o monitoramento no apropriado. Entre esses extremos, o risco geral
deveria ser considerado na seleo dos processos a serem
monitorados.
Os processos selecionados para monitoramento deveria incluir
processos crticos de engenharia, de gesto de projeto (incluindo
subcontratao) e de suporte, visando o desempenho bem-sucedido do
projeto.
O monitoramento, se no for realizado com o cuidado adequado, pode
ser, num dos extremos, invasor e pesado ou, no outro extremo, no
informativo e ineficaz. Deveria haver suficiente monitoramento para
detectar problemas, o mais cedo possvel, que possam afetar a
habilidade em satisfazer os requisitos do acordo com o fornecedor.
A anlise dos processos selecionados envolve pegar os dados obtidos
do monitoramento dos processos selecionados do fornecedor e
analis-los para determinar se existem problemas srios.
1. Lista dos processos a serem monitorados ou as razes lgicas
para a no seleo
2. Relatrios de atividades
3. Relatrios de desempenho
4. Curvas de desempenho
5. Relatrios de discrepncias
S%9pr;ti'as
1. dentificar os processos do fornecedor que so crticos para o
sucesso do projeto.
3esto $e *'or$o 'om Borne'e$or 5S*M7 ::
Verso 1.2
2. Monitorar os processos selecionados do fornecedor quanto
conformidade com os requisitos do acordo.
3. Analisar os resultados do monitoramento dos processos
selecionados para detectar problemas, o mais cedo possvel, que
possam afetar a habilidade em satisfazer os requisitos do acordo
com o fornecedor.
As anlises de tendncias podem contar com dados internos e
externos.
Veja a rea de processo Verificao para mais informaes sobre
registro dos resultados de verificaes e anlises.
para mais informaes sobre tomada de aes corretivas.
S) 2.. *valiar os )ro$%tos $e ra9al1o Sele'iona$os $o Borne'e$or
1elecionar e avaliar os produtos de traal!o do "ornecedor de
produtos so medida#
O escopo desta prtica especfica limitada a fornecedores que
provm produtos sob medida ao projeto, particularmente aqueles que
apresentam algum risco ao programa devido complexidade ou
criticidade. A inteno desta prtica especfica avaliar os produtos de
trabalho elaborados pelo fornecedor para ajudar a detectar, o mais
cedo possvel, problemas que possam afetar a habilidade do
fornecedor de satisfazer os requisitos do acordo. Os produtos de
trabalho selecionados para avaliao deveriam incluir produtos,
componentes de produto e produtos de trabalho crticos que provm
percepo sobre problemas de qualidade o mais cedo possvel.
1. Lista dos produtos de trabalho selecionados ou as razes lgicas
para a no seleo
2. Relatrios de atividades
3. Relatrios de discrepncias
S%9pr;ti'as
1. dentificar aqueles produtos de trabalho que so crticos para o
sucesso do projeto e que deveriam ser avaliados para ajudar a
detectar problemas antecipadamente.
3esto $e *'or$o 'om Borne'e$or 5S*M7 :"
Verso 1.2
Exemplos de produtos de trabalho que poderiam ser cr)ticos para o sucesso do
projeto
'equisitos
An$lises
Arquitetura
/ocumentao
2. Avaliar os produtos de trabalho selecionados.
Os produtos de trabalho so avaliados para garantir o seguinte:
Os requisitos derivados so rastreveis em relao ao
nvel de requisitos mais alto
A arquitetura praticvel e ir satisfazer o crescimento
futuro do produto e as necessidades de reuso.
A documentao que ser usada para operar e dar suporte
aos produtos est adequada.
Os produtos de trabalho esto consistentes entre si.
Os produtos e componentes de produto (isto , produtos
sob medida, produtos de prateleira e produtos fornecidos
pelo cliente) podem ser integrados.
3. Determinar e documentar as aes necessrias para enderear as
deficincias detectadas nas avaliaes.
mais informaes sobre tomada de aes corretivas.
S) 2./ *'eitar o )ro$%to *$4%iri$o
Assegurar que o acordo com o "ornecedor ten!a sido satis"eito
antes de aceitar o produto adquirido#
Revises de aceitao, testes e auditorias na configurao devem ser
finalizadas antes da aceitao do produto, como definido no acordo
com o fornecedor.
1. Procedimentos de teste de aceitao
2. Resultados de testes de aceitao
3. Relatrio de discrepncias ou planos de aes corretivas
3esto $e *'or$o 'om Borne'e$or 5S*M7 :-
Verso 1.2
S%9pr;ti'as
1. Definir os procedimentos de aceitao.
2. Revisar e obter a concordncia dos stackeholders relevantes nos
procedimentos de aceitao antes da reviso ou teste de
aceitao.
3. Verificar se os produtos adquiridos satisfazem seus requisitos.
verificao de produtos.
4. Confirmar que os comprometimentos no tcnicos associados ao
produto de trabalho adquirido sejam satisfeitos.
"sso pode incluir a confirmao de que licena apropriada, +arantia, propriedade,
uso e acordos de manuteno e suporte estejam em ordem e que todos os
materiais de suporte so recebidos.
5. Documentar os resultados da reviso e teste de aceitao.
6. Estabelecer e obter acordo com o fornecedor nos planos de ao
para qualquer produto de trabalho adquirido que no passe nas
revises ou testes de aceitao.
7. dentificar, documentar e rastrear itens de ao at a concluso.
para mais informaes sobre acompanhamento de itens de ao.
S) 2., rans?erir )ro$%tos
/rans"erir os produtos adquiridos do "ornecedor para o projeto#
Antes que o produto adquirido seja transferido para a integrao do
projeto, planejamentos e avaliaes apropriados deveriam ser
realizados para assegurar uma transio suave.
Veja a rea de processo 0ntegrao de #roduto para mais informaes
sobre integrao de produtos adquiridos.
1. Planos de transio
2. Relatrios de treinamento
3. Relatrios de manuteno e suporte
S%9pr;ti'as
1. Assegurar que existam facilidades apropriadas para receber,
armazenar, utilizar e manter os produtos adquiridos.
3esto $e *'or$o 'om Borne'e$or 5S*M7 "0
Verso 1.2
2. Assegurar que um treinamento apropriado seja provido para os
envolvidos no recebimento, armazenamento, utilizao e
manuteno dos produtos adquiridos.
3. Assegurar que o armazenamento, distribuio e uso dos produtos
adquiridos sejam executados de acordo com os termos e condies
especificados no acordo ou licena com o fornecedor.
Verso 1.2
+,ecutar as pr%ticas espec)"icas do processo de Gesto de
Acordo com .ornecedor para elaorar produtos de traal!o e
processo#
planejamento e e,ecuo do processo de Gesto de Acordo
com .ornecedores#
Elaborao
Esta poltica estabelece expectativas organizacionais para estabelecer,
manter e satisfazer os acordos com os fornecedores.
+staelecer e manter o plano para e,ecuo do processo de
Gesto de Acordo com .ornecedores#
Elaborao
Partes deste plano para executar o processo de Gesto de Acordo com
Fornecedores podem ser parte do (ou referenciado pelo) plano de
projeto como descrito na rea de processo Planejamento de Projeto.
Freqentemente, contudo, algumas partes do plano encontram-se fora
do projeto com uma equipe independente, tal como gerenciamento de
contrato.
Verso 1.2
Gesto de Acordo com .ornecedores( elaorao dos produtos
de traal!o e proviso dos servios do processo#
Elaborao
7istas dos fornecedores preferidos
5ro+ramas de rastreabilidade de requisitos
5ro+ramas de +esto de projeto e elaborao de crono+rama
processo de Gesto de Acordo com .ornecedores( elaorao
processo#
de Gesto de Acordo com .ornecedores quando necess%rio#
Elaborao
'e+ulamentos e pr$ticas de ne+.cio relacionadas com ne+.cio e trabalho com
fornecedores
5lanejamento e preparao para aquisio
Aquisio de produtos de soft@are de prateleira %!(;:&
:eleo e avaliao de fornecedor
1e+ociao e resoluo de conflitos
0erenciamento de fornecedores
;este e transio de produtos adquiridos
'ecebimento, arma-enamento, uso e manuteno de produtos adquiridos
3esto $e *'or$o 'om Borne'e$or 5S*M7 ".
Verso 1.2
0olocar os produtos de traal!o selecionados do processo de
Gesto de Acordo com .ornecedores so9 n2veis apropria$os
$e 'ontrole#
Elaborao
Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle incluem o se+uinte
(rdens de trabalho
Acordos com fornecedor
*emorandos de acordo
!ontratos
7istas de fornecedores preferidos
de Gesto de Acordo com .ornecedores con"orme planejado#
Elaborao
Exemplos de atividades para envolvimento de stackeholders incluem o se+uinte
Estabelecimento de critrios para avaliao de fornecedores potenciais
'eviso de fornecedores potenciais
Estabelecimento de acordos com fornecedor
'esoluo de problemas com fornecedor
'eviso de desempenho de fornecedor
Monitorar e controlar o processo de Gesto de Acordo com
.ornecedores de acordo com o plano estaelecido para
e,ecuo do processo e reali*ar as a3es corretivas
apropriadas#
3esto $e *'or$o 'om Borne'e$or 5S*M7 "/
Verso 1.2
Elaborao
Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados em monitorao e controle
incluem o se+uinte
16mero de mudanas nos requisitos feitas pelo fornecedor
#ariao de custo e crono+rama em funo de acordo com fornecedor
16mero de avalia4es conclu)das de produtos de trabalho do fornecedor
%planejadas versus reali-adas&
16mero de avalia4es conclu)das de processos do fornecedor %planejadas
versus reali-adas&
!rono+rama para a seleo de um fornecedor e estabelecimento de um acordo
Acordo com .ornecedores & sua descrio( padr3es e
serem tratadas
Elaborao
Exemplos de atividades revisadas incluem o se+uinte
Estabelecer e manter acordos com fornecedor
:atisfa-er acordos com fornecedor
Exemplos de produtos de trabalho incluem o se+uinte
5lano para 0erenciamento de Acordo com ,ornecedor
Acordos com ,ornecedor
de Gesto de Acordo com .ornecedores com a gerncia
superior e solucionar prolemas#
3esto $e *'or$o 'om Borne'e$or 5S*M7 ",
Verso 1.2
+staelecer e manter a descrio do processo de"inido de
Gesto de Acordo com .ornecedores#
0oletar produtos de traal!o( medidas( resultados de
medi3es e in"orma3es de mel!oria derivadas do
planejamento e da e,ecuo do processo de Gesto de
Acordo com .ornecedores para dar suporte ao uso "uturo e
& mel!oria dos processos e ativos de processo da
organi*ao#
Elaborao
'esultados de revis4es do fornecedor
Estudos de tend3ncias utili-ados para selecionar os fornecedores
?ist.rico de atuali-ao dos acordos com o fornecedor
'elat.rios de desempenho do fornecedor
'esultados das avalia4es de processos e de produtos de trabalho do
fornecedora
Verso 1.2
quantitativamente#
de Gesto de Acordo com .ornecedor( que enderecem
determinar a !ailidade do processo de Gesto de Acordo com
.ornecedor para alcanar os ojetivos estaelecidos de
Garantir a mel!oria cont)nua do processo de Gesto de Acordo
com .ornecedor em atendimento aos ojetivos de neg4cio
prolemas no processo de Gesto de Acordo com .ornecedor#
3esto $e *'or$o 'om Borne'e$or 5S*M7 ":
Verso 1.2
Me$i=o e *n;lise 5M*7 ""
Verso 1.2
MEDI1O E AN"LISE
Uma (rea $e )ro'esso $e S%porte no #2vel $e Mat%ri$a$e 2
Propsito
O objetivo da medio e anlise (MA) desenvolver e sustentar a
capacidade de medies utilizada para dar suporte s necessidades de
gerenciamento de informaes.
Notas Intro!trias
A rea de processo de medio e anlise envolve o seguinte:
Especificar os objetivos de medio e anlise, de forma que estes
estejam alinhados com as necessidades e objetivos de informaes
identificados
Especificar as medidas, tcnicas de anlises e mecanismos para
coleta e armazenamento de dados, reporte e feedback
mplementar a coleta, armazenamento, anlise e relatrios sobre
os dados
Fornecer resultados objetivos que possam ser utilizados na tomada
de decises bem informadas e na tomada de aes corretivas
apropriadas
ntegrar as atividades de medio e anlise nos processos do
projeto que do suporte ao seguinte:
Planejamento e estimativas objetivas
Acompanhamento do desempenho real com relao aos
planos e objetivos estabelecidos
dentificao e resoluo de problemas relacionados a
processos
Fornecimento de uma base para a incorporao futura das
medies em outros processos
A equipe necessria para implementar uma capacidade de medies
pode pertencer ou no a um programa separado da organizao. A
capacidade de medies pode estar integrada em projetos individuais
ou em outras funes organizacionais (como por exemplo, garantia da
qualidade).
Me$i=o e *n;lise 5M*7 "-
Verso 1.2
O foco inicial das atividades de medies o projeto. Entretanto, uma
capacidade de medies pode se provar til para tratar as
necessidades de informaes de toda a organizao ou
empreendimento. Para dar suporte a essa capacidade, as atividades de
medio deveriam dar suporte s necessidades de informao em
vrios nveis incluindo o negcio, a unidade organizacional e o projeto
para minimizar o trabalho medida que a organizao vai
amadurecendo.
Os projetos podem decidir armazenar dados e resultados especficos
do projeto em um repositrio especfico. Quando os dados so
compartilhados mais amplamente entre projetos, estes dados podem
ficar residentes em um repositrio de medies da organizao.
A medio e anlise dos componentes de produto providos pelos
fornecedores essencial para o gerencialmente eficiente da qualidade
e custos do projeto. possvel, atravs de gerenciamento cuidadoso
dos acordos com fornecedores, obter visibilidade sobre os dados que
do suporte anlise de desempenho do fornecedor.
informaes sobre estimativa de atributos do projeto e outras
necessidades de informaes.
mais informaes sobre monitoramento das necessidades de
informaes do desempenho do projeto.
informaes sobre o gerenciamento de produtos de trabalho de
medies.
informaes sobre o atendimento aos requisitos de clientes e
necessidades de informaes relacionadas.
sobre a manuteno da rastreabilidade dos requisitos e necessidades
de informaes relacionadas.
Veja a rea de processo Definio do processo *rgani$acional para
mais informaes sobre o estabelecimento do reposit1rio de medies
da organi$ao.
Veja a rea de processo %erenciamento 2uantitativo de #rojeto para
mais informaes sobre o entendimento das variaes e uso
apropriado de t"cnicas de anlises estat-sticas.
Me$i=o e *n;lise 5M*7 -0
Verso 1.2
SG 1 Alinhar as Atividades de medio e anlise
SP 1.1 Estabelecer Objetivos de Medies
SP 1.2 Especificar Medidas
SP 1.3 Especificar Procedimentos de Coleta e armazenamento de Dados
SP 1.4 Especificar Procedimento de Anlises
SG 1 Fornecer Resultados de Medies
SP 2.1 Coletar Dados de Medies
SP 2.2 Analisar Dados de Medies
SP 2.3 Armazenar Dados e Resultados
SP 2.4 Comunicar Resultados
S3 1 *lin1ar *tivi$a$es $e Me$i=o e *n;lise
Os ojetivos e atividades de medi3es so alin!ados com as necessidades
e ojetivos de in"orma3es identi"icados#
As prticas especficas cobertas por esta meta especfica podem ser atendidas ao
mesmo tempo ou em qualquer ordem:
Quando esto estabelecendo os objetivos de medies, os experts
muitas vezes pensam antecipadamente nos critrios necessrios
para especificar procedimentos de medio e anlise. Eles tambm
pensam, ao mesmo tempo, nas restries impostas pelos
procedimentos de coleta e armazenamento de dados.
Freqentemente, importante especificar as anlises essenciais
que sero feitas antes de tratar os detalhes da especificao de
medies, coleta de dados e armazenamento.
S) 1.1 Esta9ele'er 89@etivos $e Me$i=Ces
+staelecer e manter os ojetivos de medi3es que so
derivados das necessidades e ojetivos de in"orma3es
identi"icados#
Os objetivos de medies documentam os propsitos para os quais as
medio e anlise so feitas e especificam os tipos de aes que
podem ser tomadas com base nos resultados das anlises dos dados.
As fontes para os objetivos de medies podem ser as necessidades
de gerenciamento, de projeto, do produto, tcnicas ou de
implementao do processo.
Verso 1.2
Os objetivos de medies podem ser restringidos pelos processos
existentes, recursos disponveis ou outras consideraes de medies.
necessrio ponderar se o valor dos resultados ser proporcional aos
recursos dedicados a este trabalho.
Modificaes em necessidades e objetivos de informaes identificados
podem, por sua vez, ser indicadas em conseqncia do processo e dos
resultados da medio e anlise.
Fontes de necessidades de informaes e objetivos podem incluir:
Planos de projeto
Monitoramento do desempenho do projeto
Entrevistas com gerentes e outros que tenham necessidades de
informaes
Objetivos de gerenciamento estabelecidos
Planos estratgicos
Planos de negcios
Requisitos formais ou obrigaes contratuais
Problemas tcnicos ou de gerenciamento recorrentes ou
perturbadores de alguma forma
Experincia de outros projetos ou entidades organizacionais
3enchmarks de outras indstrias
Planos de melhoria de processos
Exemplos de objetivos de medio
'edu-ir o tempo de entre+a
'edu-ir o custo total do ciclo de vida
Entre+ar toda a funcionalidade especificada
*elhorar os n)veis anteriores de qualidade
informaes sobre estimativa de atributos de projeto e outras
necessidades de informaes de planejamento.
mais informaes sobre necessidades de informaes sobre
desempenho de projeto.
informaes sobre atendimento aos requisitos de clientes e
necessidades de informaes relacionadas.
Verso 1.2
sobre a manuteno da rastreabilidade dos requisitos e necessidades
de informaes relacionadas.
1. Objetivos de medies
S%9pr;ti'as
1. Documentar as necessidades e objetivos de informaes.
As necessidades e objetivos de informa4es so documentadas para permitir a
rastreabilidade das atividades de medio e an$lise subseqentes.
2. Priorizar as necessidades e objetivos de informaes.
5ode no ser poss)vel nem desej$vel submeter todas as necessidades de
informa4es inicialmente identificadas < medio e an$lise. 5rioridades tambm
precisam ser definidas, dentro dos limites dos recursos dispon)veis.
3. Documentar, revisar e atualizar os objetivos das medies.
= importante considerar com cuidado os objetivos e usos pretendidos da medio
e an$lise.
(s objetivos de medi4es so documentados, revisados pelos +erentes e outros
stackeholders relevantes e atuali-ados, quando necess$rio. "sso possibilita a
rastreabilidade das atividades subseqentes de medio e an$lise e ajuda a
asse+urar que as an$lises iro tratar, apropriadamente, as necessidades e
objetivos de informa4es identificados.
= importante que os usu$rios dos resultados de medio e an$lise sejam
envolvidos na definio dos objetivos das medi4es e na deciso sobre planos de
ao. 5ode tambm ser apropriado envolver aqueles que fornecero os dados de
medi4es.
4. Fornecer feedback para o refinamento e esclarecimento das
necessidades e objetivos de informaes, quando necessrio.
As necessidades e objetivos de informa4es identificados podem precisar ser
refinados e esclarecidos, como resultado da definio dos objetivos das
medi4es. As descri4es iniciais das necessidades de informa4es podem ser
pouco claras ou amb)+uas. 5odem sur+ir conflitos entre as necessidades e os
objetivos existentes. (bjetivos precisos sobre uma medida j$ existente podem ser
irreais.
5. Manter a rastreabilidade dos objetivos de medies com as
necessidades e objetivos de informaes identificados.
:empre deve haver uma boa resposta para a per+unta G5or que estamos
medindo istoLH
Me$i=o e *n;lise 5M*7 -.
Verso 1.2
= claro que os objetivos das medi4es podem tambm mudar para refletir a
evoluo das necessidades e objetivos de informa4es.
S) 1.2 Espe'i?i'ar Me$i$as
+speci"icar medidas para tratar os ojetivos de medi3es#
Os objetivos de medies so refinados em medidas precisas e
quantificveis.
As medidas podem ser "bsicas ou "derivadas. Os dados para as
medidas bsicas so obtidos atravs de medio direta. Os dados para
medidas derivadas provem de outros dados, geralmente atravs da
combinao de duas ou mais medidas bsicas.
Exemplos de medidas b$sicas normalmente utili-adas
*edidas reais e estimadas de tamanho de produtos de trabalho %por exemplo,
quantidade de p$+inas&
*edidas reais e estimadas de esforo e custo %por exemplo, quantidade de
horas. homem&
*edidas de qualidade %por exemplo, quantidade de defeitos por severidade&
Exemplos de medidas derivadas normalmente utili-adas
#alor A+re+ado
Mndice de /esempenho do !rono+rama
/ensidade de defeitos
!obertura de revis4es por pares
!obertura de testes e verifica4es
*edidas de confiabilidade %por exemplo, intervalo de tempo at ocorrer uma
falha&
*edidas de qualidade %por exemplo, quantidade de defeitos por
severidadeCquantidade total de defeitos&
As medidas derivadas normalmente so expressas como razes,
ndices compostos e outras medidas de resumo agregadas. Elas so,
normalmente, mais confiveis quantitativamente e sua interpretao
tem mais sentido que as medidas bsicas utilizadas para ger-las.
1. Especificaes de medidas bsicas e derivadas
Me$i=o e *n;lise 5M*7 -/
Verso 1.2
S%9pr;ti'as
1. dentificar medidas candidatas com base nos objetivos
documentados de medies.
(s objetivos de medi4es so refinados em medidas espec)ficas. As medidas
candidatas identificadas so classificadas e especificadas por nome e unidade de
medida.
2. dentificar medidas existentes que j atendem aos objetivos de
medies.
As especifica4es para as medidas podem j$ existir, talve- estabelecidas
anteriormente com outros objetivos ou em outra parte da or+ani-ao.
3. Especificar as definies operacionais para as medidas.
As defini4es operacionais so declaradas em termos precisos e no amb)+uos.
Elas tratam de dois importantes critrios, como se+ue
!omunicao ( que est$ sendo medido, como foi medido, quais as unidades
de medida e o que foi inclu)do ou exclu)doL
'epetibilidade A medio pode ser repetida, dada a mesma definio, para
obter os mesmos resultadosL
4. Priorizar, revisar e atualizar medidas.
As especifica4es propostas das medidas so revisadas para verificar sua
adequao aos potenciais usu$rios finais e outros stackeholders relevantes. As
prioridades so definidas ou modificadas e as especifica4es das medidas so
atuali-adas, quando necess$rio.
S) 1.. Espe'i?i'ar )ro'e$imentos $e Coleta e *rmaAenamento $e Da$os
+speci"icar como os dados de medi3es sero otidos e
arma*enados#
A especificao explcita de mtodos de coleta ajuda a assegurar que
os dados corretos esto sendo coletados de forma apropriada. Ela
tambm auxilia a esclarecer ainda mais as necessidades de
informaes e os objetivos das medies.
A ateno apropriada aos procedimentos de armazenamento e
recuperao ajuda a assegurar que os dados estaro disponveis e
acessveis para uso futuro.
1. Procedimentos de coleta e armazenamento de dados
2. Ferramentas de coleta de dados
Me$i=o e *n;lise 5M*7 -,
Verso 1.2
S%9pr;ti'as
1. dentificar as fontes de dados existentes que so geradas a partir
dos produtos de trabalho atuais, processos ou transaes.
As fontes de dados existentes podem j$ ter sido identificadas quando as medidas
foram especificadas. *ecanismos apropriados de coleta podem existir mesmo
que dados relevantes ainda no tenham sido coletados.
2. dentificar medidas para as quais dados so necessrios, mas que
no esto disponveis no momento.
3. Especificar como coletar e armazenar os dados para cada medida
necessria.
Especifica4es expl)citas so feitas sobre como, onde e quando os dados sero
coletados. 5rocedimentos para a coleta de dados v$lidos so especificados. (s
dados so arma-enados de maneira acess)vel para a an$lise e definido se eles
devem ser +uardados para uma poss)vel an$lise posterior ou para fins de
documentao.
5roblemas a serem considerados +eralmente incluem
A freq3ncia de coleta e os pontos do processo onde as medi4es sero feitas
foram definidosL
( crono+rama necess$rio para mover os resultados das medi4es dos pontos
de coleta para os reposit.rios, outros bancos de dados ou para os usu$rios
finais foi estabelecidoL
Fuem respons$vel pela obteno dos dadosL
Fuem respons$vel pelo arma-enamento, recuperao e se+urana dos
dadosL
As ferramentas de suporte necess$rias foram desenvolvidas ou adquiridasL
4. Criar mecanismos de coleta de dados e orientaes para o
processo.
(s mecanismos de coleta e arma-enamento de dados so bem inte+rados com
outros processos de trabalho normais. (s mecanismos de coleta de dados podem
incluir formul$rios e templates manuais ou automati-ados. (rienta4es claras e
concisas sobre os procedimentos corretos esto dispon)veis para os respons$veis
pela execuo do trabalho. ( treinamento fornecido, conforme necess$rio, para
esclarecer os processos necess$rios para a coleta de dados completos e precisos
e para minimi-ar a sobrecar+a dos que devem fornecer e re+istrar os dados.
5. Estabelecer suporte coleta automtica de dados onde for
apropriado e possvel.
( suporte autom$tico pode auxiliar na coleta de dados mais completos e
precisos.
Verso 1.2
Exemplos de tais suportes autom$ticos
ogs de atividades com hor$rio re+istrado
An$lises est$ticas ou dinAmicas de artefatos
Entretanto, al+uns dados no podem ser coletados sem interveno humana %por
exemplo, satisfao do cliente ou outras opini4es pessoais& e pode ser muito caro
criar a infra-estrutura necess$ria para as outras automa4es.
6. Priorizar, revisar e atualizar os procedimentos de coleta e
armazenamento de dados.
(s procedimentos propostos so revisados com relao < sua adequao e
possibilidade de execuo com os respons$veis pelo fornecimento, coleta e
arma-enamento dos dados. Eles tambm podem ter su+est4es 6teis sobre como
melhorar os processos existentes ou podem su+erir outras medidas e an$lises
6teis.
7. Atualizar as medidas e os objetivos das medies, quando
necessrio.
/evem ser revisadas as prioridades com base no se+uinte
A importAncia das medidas
A quantidade de esforo exi+ido para obter os dados
As considera4es levam em conta se sero necess$rios novos formul$rios,
ferramentas ou treinamento para obter os dados.
S) 1./ Espe'i?i'ar os )ro'e$imentos $e *n;lises
+speci"icar como os dados de medi3es sero analisados e
comunicados#
A especificao antecipada dos procedimentos de anlise assegura
que as anlises apropriadas sero executadas e comunicadas para
atender aos objetivos documentados das medies (e, portanto, s
necessidades e objetivos de informaes nos quais eles foram
baseados). Esta abordagem tambm garante uma verificao se os
dados necessrios sero de fato coletados.
1. Especificaes e procedimentos de anlises
2. Ferramentas de anlises de dados
S%9pr;ti'as
1. Especificar e priorizar as anlises que sero executadas e os
relatrios que sero preparados.
Me$i=o e *n;lise 5M*7 -:
Verso 1.2
Ima ateno antecipada dever$ ser dada <s an$lises que sero executadas e <
maneira como os resultados sero relatados. Estes devero atender aos
se+uintes critrios
As an$lises atendem explicitamente aos objetivos documentados das medi4es
A apresentao dos resultados claramente compreendida pelas audi3ncias a
quem os resultados so endereados
As prioridades podem ter que ser definidas respeitando os recursos dispon)veis.
2. Selecionar os mtodos e ferramentas de anlises de dados
adequados.
Veja as prticas espec-ficas elecionar 'edidas e !"cnicas de
+nlises e +plicar '"todos .stat-sticos para entender as
variaes da rea de processo %erenciamento 2uantitativo de
#rojeto para obter maiores informaes sobre o uso apropriado de
t"cnicas de anlises estat-sticas e sobre o entendimento de
variaes/ respectivamente.
5roblemas a serem considerados normalmente incluem
Escolha do la!out e outras tcnicas de apresentao %por exemplo, +r$ficos de
pi--a, +r$ficos de barra, histo+ramas, +r$ficos de radar, +r$ficos de linha,
+r$ficos de disperso ou tabelas&
Escolha das estat)sticas descritivas apropriadas %por exemplo, mdia aritmtica,
mediana ou modo&
/ecis4es sobre os critrios de amostra+em estat)stica, quando for imposs)vel
ou desnecess$rio examinar todos os elementos de dados
/ecis4es sobre como tratar a an$lise na falta de elementos de dados
:eleo das ferramentas de an$lises adequadas
Estat)sticas descritivas so normalmente utili-adas na an$lise de dados para
fa-er o se+uinte
Examinar a distribuio de medidas espec)ficas %por exemplo, tend3ncia central,
extenso da variao ou pontos de dados que exibem uma variao fora do
comum&
Examinar os inter relacionamentos entre as medidas especificadas %por
exemplo, comparao de defeitos por fase do ciclo de vida do produto ou por
componente do produto&
*ostrar as mudanas ao lon+o do tempo
3. Especificar os procedimentos administrativos para a anlise dos
dados e comunicao dos resultados.
5roblemas a serem considerados normalmente incluem
"dentificar as pessoas e os +rupos respons$veis por analisar os dados e
apresentar os resultados
Me$i=o e *n;lise 5M*7 -"
Verso 1.2
/eterminar o crono+rama para analisar os dados e apresentar os resultados
/eterminar os locais para a comunicao dos resultados %por exemplo, relat.rio
de pro+resso, memorandos transmitidos, relat.rios escritos ou reuni4es com a
equipe&
4. Revisar e atualizar o contedo e o formato propostos das anlises
e dos relatrios especificados.
;odo o conte6do e formato proposto est$ sujeito a ser revisto e revisado, incluindo
os mtodos e ferramentas de an$lises, procedimentos administrativos e
prioridades. os stackeholders relevantes consultadas deveriam incluir os usu$rios
finais pretendidos, os patrocinadores, analistas e fornecedores de dados.
5. Atualizar as medidas e os objetivos de medio, quando
necessrio.
/a mesma maneira que as necessidades de medi4es diri+em as an$lises de
dados, o esclarecimento dos critrios de an$lises pode afetar a medio. As
especifica4es de al+umas medidas podem ser mais refinadas com base nas
especifica4es estabelecidas para os procedimentos de an$lise de dados. (utras
medidas podem provar ser desnecess$rias ou a necessidade de medidas
adicionais pode ser percebida.
( exerc)cio de especificar como as medidas sero analisadas e comunicadas
tambm pode su+erir a necessidade de refinamento dos pr.prios objetivos das
medi4es.
6. Especificar os critrios para avaliao da utilidade dos resultados
de anlises e para avaliao da execuo das atividades de
medio e anlise.
(s critrios para avaliar a utilidade da an$lise poderiam tratar a extenso na qual
se aplica o se+uinte
(s resultados so %N& fornecidos pontualmente, %>& compreendidos e %O&
utili-ados para a tomada de decis4es.
( trabalho no custa mais para ser executado do que se justifica pelos
benef)cios que ele proporciona.
(s critrios para avaliar a execuo da medio e an$lise poderiam incluir a
extenso na qual se aplica o se+uinte
A quantidade de dados faltando ou de inconsist3ncias identificadas est$ alm
dos limites especificados.
?$ uma seleo tendenciosa na amostra+em %por exemplo, somente os
usu$rios finais satisfeitos foram pesquisados para avaliar a satisfao do
usu$rio final ou somente os projetos mal sucedidos foram avaliados para
determinar a produtividade +eral&.
(s dados de medi4es so repet)veis %isto , estatisticamente confi$veis&.
As premissas estat)sticas foram satisfeitas %isto , sobre a distribuio dos
dados ou sobre escalas apropriadas de medi4es&.
Me$i=o e *n;lise 5M*7 --
Verso 1.2
S3 2 Borne'er !es%lta$os $e Me$i=Ces
Os resultados de medi3es( que tratam as necessidades e os ojetivos de
in"orma3es identi"icados( so "ornecidos#
O motivo bsico para se fazer medio e anlise tratar as
necessidades e objetivos de informaes identificados. Os resultados
das medies baseados em evidncias objetivas podem ajudar a
monitorar o desempenho, cumprir obrigaes contratuais, tomar
decises tcnicas e de gerenciamento bem informadas e possibilitar
que sejam realizadas aes corretivas.
S) 2.1 Coletar Da$os $e Me$i=Ces
Oter os dados de medi3es especi"icados#
Os dados necessrios para a anlise so obtidos e conferidos quanto a
sua completitude e integridade.
1. Conjuntos de dados de medies bsicas e derivadas
2. Resultados de testes de integridade de dados
S%9pr;ti'as
1. Obter os dados das medidas bsicas.
(s dados so coletados, quando necess$rio, para medidas b$sicas j$ utili-adas
ou recm-especificadas. (s dados existentes so reunidos dos re+istros do
projeto ou de outros locais da or+ani-ao.
1ote que os dados que foram coletados anteriormente podem no estar mais
dispon)veis para reutili-ao em bancos de dados, re+istros em papel ou
reposit.rios formais.
2. Gerar os dados para as medidas derivadas.
(s valores so novamente calculados para todas as medidas derivadas.
3. Executar conferncia da integridade de dados o mais prximo
possvel da fonte dos dados.
;odas as medi4es esto sujeitas a erros na especificao ou na +ravao dos
dados. = sempre melhor identificar tais erros e identificar as fontes dos dados que
faltam o mais cedo poss)vel no ciclo de medio e an$lise.
As confer3ncias podem incluem verificao dos dados que esto faltando, valores
de dados fora dos limites e padr4es e correla4es no usuais entre medidas.
Me$i=o e *n;lise 5M*7 100
Verso 1.2
= particularmente importante fa-er o se+uinte
;estar e corri+ir inconsist3ncias de classifica4es feitas por pessoas %isto ,
determinar com que freq3ncia as pessoas tomam diferentes decis4es de
classifica4es com base nas mesmas informa4es, fato tambm conhecido
como Gconfiabilidade entre codificadoresH&.
Examinar empiricamente as rela4es entre as medidas que so usadas para
calcular as medidas derivadas adicionais. ,a-er isso pode asse+urar que
importantes distin4es no passem despercebidas e que as medidas derivadas
transmitam os si+nificados pretendidos %tambm conhecido como Gvalidao de
critriosH&.
S) 2.2 *nalisar os Da$os $as Me$i=Ces
Analisar e interpretar os dados de medi3es#
Os dados de medies so analisados conforme planejado, anlises
adicionais so conduzidas, quando necessrio, os resultados so
revisados com os stackeholders relevantes e revises necessrias para
anlises futuras so anotadas.
1. Resultados de anlises e relatrios preliminares
S%9pr;ti'as
1. Conduzir anlises iniciais, interpretar os resultados e escrever
concluses preliminares.
(s resultados das an$lises de dados raramente so evidentes por si s..
/everiam ser estabelecidos explicitamente critrios para a interpretao dos
resultados e para a definio de conclus4es.
2. Conduzir medio e anlise adicionais, quando necessrio, e
preparar os resultados para a apresentao.
(s resultados das an$lises planejadas podem su+erir %ou exi+ir& an$lises
adicionais no previstas. Alm disso, podem identificar necessidades de refinar as
medidas existentes, calcular medidas derivadas adicionais ou mesmo coletar
dados para medidas b$sicas adicionais para completar, de forma apropriada, a
an$lise planejada. /e maneira semelhante, preparar os resultados iniciais para a
apresentao pode identificar a necessidade de an$lises adicionais no previstas.
3. Revisar os resultados iniciais com os stackeholders relevantes.
5ode ser apropriado rever as interpreta4es iniciais dos resultados e a maneira
como elas sero apresentadas, antes de dissemin$-las e comunic$-las de forma
mais abran+ente.
'evisar os resultados iniciais antes de sua liberao pode evitar mal entendidos
desnecess$rios e levar a melhorias na an$lise e apresentao dos dados.
Verso 1.2
Os stackeholders relevantes com as quais as revis4es podem ser feitas incluem
os usu$rios finais pretendidos e os patrocinadores, bem como os analistas e
fornecedores de dados.
4. Refinar os critrios para anlises futuras.
7i4es valiosas que podem melhorar os futuros esforos so, muitas ve-es,
aprendidas na conduo de an$lises de dados e na preparao dos resultados.
/a mesma forma, maneiras de melhorar as especifica4es de medi4es e os
procedimentos de coleta de dados podem se tornar aparentes, bem como idias
para refinar as necessidades e objetivos de informa4es identificados.
S) 2.. *rmaAenar Da$os e !es%lta$os
Gerenciar e arma*enar os dados de medi3es( especi"ica3es
de medi3es e resultados de an%lises#
Armazenar informaes relacionadas a medies possibilita o uso
futuro pontual e eficiente, em termos de custos, dos dados histricos e
resultados. As informaes tambm so necessrias para fornecer um
contexto suficiente para a interpretao dos dados, critrios de
medies e resultados das anlises.
As informaes armazenadas normalmente incluem:
Planos de medies
Especificaes de medidas
Conjuntos de dados que foram coletados
Relatrios de anlises e apresentaes
As informaes armazenadas contem ou fazem referncia s
informaes necessrias para entender e interpretar as medidas e
analis-las com relao motivao e aplicabilidade (por exemplo,
especificaes de medies usadas em diferentes projetos para a
comparao entre projetos).
Conjuntos de dados para medidas derivadas, normalmente, podem ser
recalculados e no precisam ser armazenados. Entretanto, pode ser
apropriado armazenar resumos baseados nas medidas derivadas (por
exemplo, grficos, tabelas de resultados ou relatrios descritivos).
Resultados intermedirios das anlises no precisam ser armazenados
separadamente, se puderem ser eficientemente reconstrudos.
Os projetos podem decidir armazenar dados e resultados especficos
do projeto em um repositrio especfico. Quando os dados so
compartilhados de forma mais abrangente entre projetos, os dados
podem residir no repositrio de medies da organizao.
Verso 1.2
Veja a prtica espec-fica .stabelecer o Reposit1rio de 'edies da
*rgani$ao da rea de processo de Definio do processo
*rgani$acional para obter maiores informaes sobre como
estabelecer o reposit1rio de medies da organi$ao.
Veja a rea de processo %esto de &onfigurao para obter maiores
informaes sobre o gerenciamento dos produtos de trabalho de
medies.
1. nventrio dos dados armazenados
S%9pr;ti'as
1. Revisar os dados para assegurar sua completitude, integridade,
exatido e atualizao.
2. Armazenar os dados de acordo com os procedimentos de
armazenamento
3. Tornar o contedo armazenado disponvel para uso somente dos
grupos e pessoal autorizados.
4. Evitar que as informaes armazenadas sejam utilizadas de forma
inadequada.
Exemplos de maneiras de impedir o uso inadequado dos dados e informa4es
relacionadas incluem o controle de acesso aos dados e a educao das
pessoas sobre o uso apropriado dos dados.
Exemplos de uso inadequado
Exposio de informa4es que foram fornecidas confidencialmente
"nterpreta4es falhas baseadas em informa4es incompletas, fora do contexto
ou, ainda, distorcidas
*edidas utili-adas para avaliar inadequadamente o desempenho de pessoas
ou classificar projetos
0erar d6vidas sobre a inte+ridade de indiv)duos espec)ficos
S) 2./ Com%ni'ar !es%lta$os
-elatar os resultados das atividades de medio e an%lise para
todos os stac2e!olders relevantes#
Os resultados do processo de medio e anlise so comunicados s
stackeholders relevantes, de uma maneira pontual e fcil de se utilizar,
para suportar a tomada de decises e auxiliar na tomada das aes
corretivas.
Me$i=o e *n;lise 5M*7 10.
Verso 1.2
*s stackeholders relevantes incluem os usurios pretendidos,
patrocinadores, analistas de dados e fornecedores de dados.
1. Relatrios entregues e resultados de anlises relacionados
2. nformaes de contexto ou orientaes para auxiliar na
interpretao dos resultados das anlises
S%9pr;ti'as
1. Manter os stackeholders relevantes informadas dos resultados das
medies.
(s resultados das medi4es so comunicados a tempo de serem utili-ados para
seus prop.sitos pretendidos. (s relat.rios provavelmente no sero utili-ados se
forem distribu)dos sem a preocupao de atender <queles que precisam conhec3-
los.
1a medida do poss)vel, e como parte da maneira natural de trabalhar, os usu$rios
dos resultados de medi4es so mantidos pessoalmente envolvidos na definio
de objetivos e decis4es sobre os planos de ao para medio e an$lise. (s
usu$rios so mantidos re+ularmente informados do pro+resso e dos resultados
intermedi$rios.
para maiores informaes sobre o uso de resultados de medies.
2. Auxiliar os stackeholders relevantes no entendimento dos
resultados.
(s resultados so relatados de maneira clara e concisa, apropriada < sofisticao
metodol.+ica dos stackeholders relevantes. :o f$ceis de entender, f$ceis de
interpretar e claramente li+ados <s necessidades e objetivos de informa4es
identificados.
(s dados, muitas ve-es, no so evidentes para quem no um expert em
medi4es. As escolhas das medi4es devero ser explicitamente claras sobre o
se+uinte
!omo e porque as medidas b$sicas e derivadas foram especificadas
!omo os dados foram obtidos
!omo interpretar os resultados com base nos mtodos de an$lises de dados
que foram utili-ados
!omo os resultados tratam as suas necessidades de informa4es
Me$i=o e *n;lise 5M*7 10/
Verso 1.2
Exemplos de a4es para auxiliar o entendimento dos resultados
/iscutir os resultados com os stackeholders relevantes
,ornecer um memorando que contenha uma fundamentao e uma
explicao para os resultados
,ornecer antecipadamente informa4es detalhadas sobre os resultados
para os usu$rios
,ornecer treinamento para o uso e entendimento apropriados dos
resultados de medi4es
Me$i=o e *n;lise 5M*7 10,
Verso 1.2
+,ecutar as pr%ticas espec)"icas do processo de Medio e
An%lise para elaorar produtos de traal!o e "ornecer servios
para alcanar as metas espec)"icas da %rea de processo#
planejamento e e,ecuo do processo de Medio e An%lise#
Elaborao
Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para o
alinhamento dos objetivos e atividades de medies com as
necessidades e objetivos de informaes identificados e para o
fornecimento dos resultados de medies.
Medio e An%lise#
Elaborao
Este plano para a execuo do processo de medio e anlise pode
ser parte do (ou referenciado pelo) plano do projeto, que descrito na
rea de processo de Planejamento do Projeto.
Verso 1.2
.ornecer os recursos adequados para a e,ecuo do processo
de Medio e An%lise( elaorao dos produtos de traal!o e
"ornecimento dos servios do processo#
Elaborao
O pessoal que executa as medies pode trabalhar em perodo integral
ou em tempo parcial. Pode ou no existir um grupo de medies para
suportar as atividades de medies em diversos projetos.
Exemplos de outros recursos fornecidos incluem as se+uintes ferramentas
5acotes estat)sticos
5acotes que apoiam a coleta de dados em redes
processo de Medio e An%lise( elaorao dos produtos de
traal!o e "ornecimento de servios do processo#
de Medio e An%lise quando necess%rio#
Elaborao
;cnicas estat)sticas
5rocessos de coleta de dados, an$lise e criao de relat.rios
/esenvolvimento de medi4es relacionadas a metas %por exemplo, *trica de
Fuestionamento de *etas - 0oal "uestion Metric&
0olocar os produtos de traal!o de"inidos do processo de
Medio e An%lise so9 n2veis apropria$os $e 'ontrole#
Me$i=o e *n;lise 5M*7 10:
Verso 1.2
Elaborao
Especifica4es de medidas b$sicas e derivadas
5rocedimentos de coleta e arma-ena+em de dados
!onjuntos de dados de medi4es b$sicas e derivadas
'esultados de an$lises e relat.rios preliminares
,erramentas de an$lises de dados
de Medio e An%lise( con"orme planejado#
Elaborao
Exemplos de atividades para o envolvimento de stackeholders#
Estabelecimento de objetivos e procedimentos de medi4es
An$lise de dados de medi4es
,ornecimento de feedback si+nificativo para os respons$veis pelo fornecimento
de dados brutos dos quais dependem a an$lise e os resultados
Monitorar e controlar o processo de Medio e An%lise com
relao ao plano de e,ecuo do processo e tomar as a3es
Elaborao
controle
5orcenta+em de projetos que utili-am medidas de pro+resso e desempenho
5orcenta+em de objetivos de medi4es tratados
!rono+rama de coleta e reviso dos dados de medio
Me$i=o e *n;lise 5M*7 10"
Verso 1.2
Avaliar ojetivamente a aderncia do processo de Medio e
An%lise com relao & sua descrio de processo( padr3es e
serem tratadas#
Elaborao
Alinhamento das atividades de medio e an$lise
,ornecimento de resultados de medi4es
Especifica4es de medidas b$sicas e derivadas
5rocedimentos de coleta e arma-ena+em de dados
'esultados das an$lises e relat.rios preliminares
de Medio e An%lise com a gerncia superior e solucionar
prolemas#
Me$i=o e *n;lise 5M*7 10-
Verso 1.2
Medio e An%lise#
planejamento e da e,ecuo do processo de Medio e
An%lise para dar suporte ao uso "uturo e & mel!oria dos
processos e ativos de processo da organi*ao#
Elaborao
:ituao da utili-ao dos dados
'esultados de testes de inte+ridade de dados
'elat.rios de an$lises de dados
Verso 1.2
quantitativamente#
de Medio e An%lise( que enderecem desempen!o de
determinar a !ailidade do processo de Medio e An%lise para
alcanar os ojetivos estaelecidos de qualidade e de
Garantir a mel!oria cont)nua do processo de Medio e An%lise
em atendimento aos ojetivos de neg4cio relevantes da
organi*ao#
prolemas no processo de Medio e An%lise#
Verso 1.2
Verso 1.2
GARANTIA DA QUALIDADE DE PROCESSO E PRODUTO
Propsito
O propsito da Garantia da Qualidade de Processo e Produto (PPQA)
munir a equipe e a gerncia com uma viso clara sobre os processos e
seus produtos de trabalho associados.
Notas Intro!trias
A rea de processo de Garantia da Qualidade de processo e Produto
envolve o seguinte:
Avaliar objetivamente os processos, produtos de trabalho e
servios executados em relao s descries de processo,
padres e procedimentos aplicveis
dentificar e documentar as no-conformidades
Fornecer feedback para a equipe do projeto e gerentes sobre os
resultados das atividades de garantia da qualidade
Garantir que as no-conformidades sejam tratadas
A rea de processo Garantia da Qualidade de processo e Produto d
suporte entrega de produtos e servios com alta qualidade,
fornecendo equipe do projeto e aos gerentes de todos os nveis, a
visibilidade apropriada e o feedback sobre os processos e produtos de
trabalho associados ao longo do ciclo de vida do projeto.
As prticas da rea de processo Garantia da Qualidade de processo e
Produto garantem que processos planejados sejam implementados, ao
passo que as prticas da rea de processo Verificao garantem que
os requisitos especificados sejam satisfeitos. Estas duas reas de
processos podem, de vez em quando, tratar o mesmo produto de
trabalho, mas com perspectivas diferentes. Convm que os projetos
tirem vantagem dessa sobreposio a fim de minimizar a duplicao de
esforos e, ao mesmo tempo, tomem o cuidado de manter separadas
essas perspectivas.
3arantia $a 6%ali$a$e $e )ro'esso e )ro$%to 5))6*7 11.
Verso 1.2
A objetividade nas avaliaes de garantia da qualidade de processo e
produto crtica para o sucesso do projeto. (Veja a definio de "avaliar
objetivamente no glossrio). A objetividade obtida pelo uso de
critrios e pela independncia. Freqentemente utilizada uma
combinao de mtodos que avaliam, a partir de critrios, aplicados por
aqueles que no produzem o produto de trabalho. Mtodos menos
formais podem ser usados para prover ampla cobertura no dia-a-dia.
Mtodos mais formais podem ser usados periodicamente para garantir
objetividade.
Exemplos de formas de executar avalia4es objetivas
Auditorias formais reali-adas por equipes de +arantia da qualidade
independentes na or+ani-ao
'evis4es por pares que podem ser reali-adas com v$rios n)veis de
formalidade
'evis4es detalhadas do trabalho onde ele reali-ado %isto , des2 audits&
'evis4es e coment$rios distribu)dos de produtos de trabalho
Tradicionalmente, o grupo de garantia da qualidade, que
independente do projeto, fornece essa objetividade. Entretanto, pode
ser apropriado, em algumas organizaes, executar o papel de garantia
da qualidade de processo e produto sem esse tipo de independncia.
Por exemplo, em uma organizao na qual exista uma cultura orientada
qualidade, o papel de garantia da qualidade de processo e produto
pode ser executado, total, ou parcialmente, por pares e a funo de
garantia da qualidade pode estar embutida no processo. Para
organizaes pequenas, essa abordagem poderia ser a mais vivel.
Caso a garantia da qualidade esteja embutida no processo, muitos
problemas precisam ser tratados para garantir objetividade. Convm
que todos que executem atividades de garantia da qualidade sejam
treinados em garantia da qualidade. Convm que aqueles que estejam
executando atividades de garantia da qualidade para produtos de
trabalho sejam separados dos que estejam diretamente desenvolvendo
ou mantendo o produto de trabalho. preciso existir um canal
independente de relato para o nvel apropriado de gerenciamento da
organizao, de tal modo que as no-conformidades possam ser
escaladas, caso seja necessrio.
3arantia $a 6%ali$a$e $e )ro'esso e )ro$%to 5))6*7 11/
Verso 1.2
5or exemplo, na implementao de revis4es por pares, como um mtodo
de avaliao objetiva
(s membros so treinados e os papis so atribu)dos <s pessoas
presentes
Im membro da reviso por pares que no elaborou o produto de trabalho
em questo desi+nado para desempenhar o papel de 0arantia da
Fualidade %FA&
7istas de verificao so disponibili-adas para dar suporte <s atividades de
FA
(s defeitos so re+istrados como parte do relat.rio da reviso por pares e
endereadas para fora do projeto quando necess$rio
Convm que a garantia da qualidade seja iniciada nas fases iniciais de
um projeto com a finalidade de estabelecer planos, processos, padres
e procedimentos que iro agregar valor ao projeto e satisfazer aos
requisitos do projeto e s polticas organizacionais. Aqueles que
estiverem executando atividades de garantia da qualidade participam
no estabelecimento dos planos, processos, padres e procedimentos
para garantir que estes estejam de acordo com as necessidades do
projeto e que sero utilizveis na execuo das avaliaes de garantia
da qualidade. Alm disso, os processos especficos e os produtos de
trabalho associados que sero avaliados durante o projeto so
escolhidos. Essa escolha pode ser baseada em amostragem ou em
critrios objetivos que sejam consistentes com as polticas
organizacionais e com as necessidades e requisitos do projeto.
Quando identificadas, as no-conformidades so tratadas
primeiramente no mbito do projeto e resolvidas, caso seja possvel.
Qualquer no-conformidade que no possa ser resolvida no mbito do
projeto escalada a um nvel gerencial apropriado para soluo.
Esta rea de processo aplica-se, principalmente, s atividades e
produtos de trabalho de um projeto, mas tambm se aplica a
avaliaes de atividades e produtos de trabalho no ligados a projetos,
tais como atividades de treinamento. Para estas atividades e produtos
de trabalho o termo "projeto deveria ser apropriadamente interpretado.
informaes sobre identificao de processos e de produtos de
trabalho associados que sero avaliados objetivamente.
como satisfa$er os requisitos especificados.
3arantia $a 6%ali$a$e $e )ro'esso e )ro$%to 5))6*7 11,
Verso 1.2
SG 1 Avaliar Objetivamente processos e Produtos de Trabalho
SP 1.1 Avaliar Objetivamente os Processos
SP 1.2 Avaliar Objetivamente Produtos de Trabalho e Servios
SG 2 Fornecer um Entendimento Objetivo
SP 2.1 Comunicar e Garantir a Soluo de No-conformidades
SP 2.2 Estabelecer Registros
S3 1 *valiar 89@etivamente )ro'essos e )ro$%tos $e ra9al1o
A aderncia dos processos e,ecutados e dos produtos de traal!o e
servios associados ojetivamente avaliada em relao & descrio dos
processos( padr3es e procedimentos aplic%veis#
S) 1.1 *valiar 89@etivamente os )ro'essos
Avaliar ojetivamente os processos escol!idos em relao &
descrio do processo( padr3es e procedimentos aplic%veis#
Em avaliaes de garantia da qualidade a objetividade crtica para o
sucesso do projeto. Convm que seja definida uma descrio da cadeia
de relatos de garantia da qualidade e de como ela garante a
objetividade.
1. Relatrios de avaliao
2. Relatrios de no-conformidades
3. Aes corretivas
S%9pr;ti'as
1. Promover um ambiente (criado como parte da gesto do projeto)
que encoraje os empregados a participarem na identificao e
relato de problemas relacionados qualidade.
2. Criar e manter critrios claramente estabelecidos para as
avaliaes.
A inteno desta subpr$tica fornecer critrios, baseados nas necessidades do
ne+.cio, tais como
( que ser$ avaliado
Fuando ou com que freq3ncia um processo ser$ avaliado
!omo a avaliao ser$ condu-ida
3arantia $a 6%ali$a$e $e )ro'esso e )ro$%to 5))6*7 116
Verso 1.2
Fuem precisa ser envolvido na avaliao
3. Utilizar os critrios estabelecidos para avaliar a aderncia dos
processos executados em relao descrio dos processos,
padres e procedimentos.
4. dentificar cada no-conformidade encontrada durante a avaliao.
5. dentificar lies aprendidas que poderiam melhorar os processos
para produtos e servios futuros.
S) 1.2 *valiar 89@etivamente )ro$%tos $e ra9al1o e Servi=os
Avaliar ojetivamente os produtos de traal!o e servios
escol!idos com relao & descrio do processo( padr3es e
procedimentos aplic%veis#
1. Relatrios de avaliao
2. Relatrios de no-conformidades
3. Aes corretivas
S%9pr;ti'as
1. Selecionar os produtos de trabalho a serem avaliados de acordo
com o critrio de amostragem, caso a amostragem seja utilizada.
2. Criar e manter critrios claramente estabelecidos para as
avaliaes de produtos de trabalho.
A inteno desta subpr$tica fornecer critrios, com base nas necessidades de
ne+.cios, tais como
( que ser$ avaliado durante a avaliao de um produto de trabalho
Fuando ou com que freq3ncia um produto de trabalho ser$ avaliado
!omo a avaliao ser$ condu-ida
Fuem precisa ser envolvido na avaliao
3. Utilizar os critrios estabelecidos durante avaliaes de produtos
de trabalho.
4. Avaliar produtos de trabalho antes que sejam entregues ao cliente.
5. Avaliar produtos de trabalho em marcos definidos ao longo de seus
desenvolvimentos.
3arantia $a 6%ali$a$e $e )ro'esso e )ro$%to 5))6*7 11:
Verso 1.2
6. Executar avaliaes, in4progress
5
ou incrementais, de produtos de
trabalho e servios em relao s descries de processo, padres
e procedimentos.
7. dentificar cada no-conformidade encontrada durante as
avaliaes.
8. dentificar lies aprendidas que poderiam melhorar os processos
para produtos e servios futuros.
S3 2 Borne'er %ma Viso 89@etiva
:rolemas relativos a no-con"ormidades so ojetivamente rastreados e
comunicados e sua soluo garantida#
S) 2.1 Com%ni'ar e 3arantir a Sol%=o $e #o-'on?ormi$a$es
0omunicar os prolemas relativos & qualidade e garantir a
soluo de no-con"ormidades com a equipe e com os
gerentes#
no-conformidades so problemas identificados durante as avaliaes
que refletem uma falta de aderncia aos padres, descrio dos
processos e procedimentos aplicveis. O estado de uma no-
conformidade fornece um indicador de tendncia de qualidade.
Problemas relativos qualidade incluem no-conformidades e
resultados de anlises de tendncia.
Quando no possvel obter a soluo da no-conformidade em
mbito local, utilizar mecanismos de escalada para garantir que o nvel
de gerncia apropriado possa resolv-la. As no-conformidades devem
ser rastreadas at sua soluo.
1. Relatrios de aes corretivas
2. Relatrios de avaliaes
3. Tendncias de qualidade
S%9pr;ti'as
1. Resolver cada no-conformidade com os membros apropriados da
equipe, sempre que possvel.
2. Documentar as no-conformidades que no puderem ser
resolvidas no mbito do projeto.
>
avaliaes peridicas ao longo do projeto.
3arantia $a 6%ali$a$e $e )ro'esso e )ro$%to 5))6*7 11"
Verso 1.2
Exemplos de maneiras de resolver no-conformidades dentro do projeto
!orri+ir a no-conformidade
*odificar as descri4es de processos, padr4es ou procedimentos que
foram violados
(bter uma concesso para cobrirCeliminarCcorri+ir a no-conformidade
3. Escalar as no-conformidades que no podem ser resolvidas no
mbito do projeto para o nvel de gerenciamento apropriado e
definido para agir na soluo de no-conformidades.
4. Analisar as no-conformidades para ver se existe alguma tendncia
em relao qualidade que pode ser identificada e tratada.
5. Garantir que os stackeholders relevantes estejam cientes dos
resultados das avaliaes e das tendncia em relao qualidade,
em tempo hbil.
6. Revisar periodicamente as no-conformidades abertas e as
tendncias relativas a elas com o gerente definido para agir na
soluo de no-conformidades.
7. Rastrear as no-conformidades at sua resoluo.
S) 2.2 Esta9ele'er !e0istros
+staelecer e manter registros das atividades de garantia da
qualidade#
1. Registros de avaliaes
2. Relatrios de garantia da qualidade
3. Relatrios de estado de aes corretivas
4. Relatrios sobre tendncias em relao qualidade
S%9pr;ti'as
1. Registrar as atividades de garantia da qualidade do processo e do
produto com detalhes suficientes para que tanto seus estados
quanto seus resultados sejam conhecidos.
2. Revisar o status e o histrico das atividades de garantia da
qualidade, sempre que necessrio.
3arantia $a 6%ali$a$e $e )ro'esso e )ro$%to 5))6*7 11-
Verso 1.2
+,ecutar as pr%ticas espec)"icas do processo de Garantia da
>ualidade de :rocesso e :roduto para elaorar produtos de
traal!o e "ornecer servios para alcanar as metas espec)"icas
da %rea de processo#
planejamento e e,ecuo do processo de Garantia da
>ualidade de :rocesso e :roduto#
Elaborao
Esta poltica declara as expectativas organizacionais para avaliar
objetivamente se os processos e produtos de trabalho associados
aderem s descries de processos, padres e procedimentos
aplicveis e para garantir que as no-conformidades sejam tratadas.
Esta poltica tambm declara as expectativas organizacionais para a
garantia da qualidade de processo e produto aplicada em todos os
projetos. A garantia da qualidade de processo e produto deve possuir
independncia suficiente da gesto do projeto para fornecer
objetividade na identificao e relato das no-conformidades.
Garantia da >ualidade de :rocesso
Verso 1.2
Elaborao
Este plano para executar o processo de garantia da qualidade de
processo e produto pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de
projeto, o qual descrito na rea de processo Planejamento de Projeto.
.ornecer os recursos adequados para a e,ecuo do processo
de Garantia da >ualidade de :rocesso e :roduto( elaorao
dos produtos de traal!o e "ornecimento dos servios do
processo#
Elaborao
,erramentas de avaliao
,erramentas de rastreamento de no-conformidades
processo de Garantia da >ualidade de :rocesso e :roduto(
elaorao dos produtos de traal!o e "ornecimento de
servios do processo#
Elaborao
Para evitar subjetividade ou ser tendencioso, faa com que as pessoas,
s quais foram atribudas responsabilidades e autoridade para garantir
a qualidade de processo e produto, possam executar suas avaliaes
com suficiente independncia e objetividade.
de Garantia da >ualidade de :rocesso e :roduto quando
necess%rio#
Verso 1.2
Elaborao
/om)nio da aplicao
'ela4es com clientes
/escri4es de processos, padr4es, procedimentos e mtodos para o projeto
(bjetivos, descri4es de processos, padr4es, procedimentos, mtodos e
ferramentas de +arantia da qualidade
Garantia da >ualidade de :rocesso e :roduto so9 n2veis
apropria$os $e 'ontrole.
Elaborao
'elat.rios de no-conformidades
'elat.rios e re+istros de avalia4es
3) 2.: I$enti?i'ar e Envolver Sta'Ge1ol$ers !elevantes
de Garantia da >ualidade de :rocesso e :roduto con"orme
planejado#
Elaborao
Exemplos de atividades para envolvimento de stackeholders#
Estabelecimento de critrios para as avalia4es objetivas de processos e
Avaliao de processos e produtos de trabalho
'esoluo de no-conformidades
'astreamento de no-conformidades at sua concluso
Monitorar e controlar o processo de Garantia da >ualidade de
:rocesso e :roduto em relao ao plano para e,ecuo do
processo e tomar as a3es corretivas apropriadas#
Verso 1.2
Elaborao
controle
/iferena entre as quantidades de avalia4es objetivas de processos reali-adas
e planejadas
/iferena entre as quantidades de avalia4es objetivas de produtos de trabalho
reali-adas e planejadas
!rono+rama de avalia4es objetivas
Avaliar ojetivamente a aderncia do processo de Garantia da
>ualidade de :rocesso e :roduto em relao & sua descrio
de processo( padr3es e procedimentos e encamin!ar as no-
con"ormidades para serem tratadas#
Elaborao
a prtica genrica 2.9 e a rea de processo de Garantia da Qualidade
de Processo e Produto.
Avaliar objetivamente processos e produtos de trabalho
'astrear e comunicar no-conformidades
'elat.rios e re+istros de avalia4es
de Garantia da >ualidade de :rocesso e :roduto com a
gerncia superior e resolver prolemas#
3arantia $a 6%ali$a$e $e )ro'esso e )ro$%to 5))6*7 12.
Verso 1.2
Medio e An%lise#
planejamento e da e,ecuo do processo de Garantia da
>ualidade de :rocesso e :roduto para dar suporte ao uso
"uturo e & mel!oria dos processos e ativos de processo da
organi*ao#
Elaborao
'e+istros de avaliao
;end3ncias da qualidade
'elat.rios da situao de a4es corretivas
'elat.rios de custo da qualidade para o projeto
3arantia $a 6%ali$a$e $e )ro'esso e )ro$%to 5))6*7 12/
Verso 1.2
quantitativamente#
de Garantia da >ualidade de :rocesso e :roduto( que
enderecem desempen!o de qualidade e de processo( com ase
nas necessidades do cliente e nos ojetivos de neg4cio#
determinar a !ailidade do processo de Garantia da >ualidade
de :rocesso e :roduto para alcanar os ojetivos
estaelecidos de qualidade e de desempen!o de processo#
Garantir a mel!oria cont)nua do processo de Garantia da
>ualidade de :rocesso e :roduto em atendimento aos
ojetivos de neg4cio relevantes da organi*ao#
prolemas no processo de Garantia da >ualidade de :rocesso
e :roduto#
3arantia $a 6%ali$a$e $e )ro'esso e )ro$%to 5))6*7 12,
Verso 1.2
Verso 1.2
GESTO DE CON0IGURA1O
Propsito
O propsito da Gesto de Configurao (CM) estabelecer e manter a
integridade dos produtos de trabalho, utilizando identificao de
configurao, controle de configurao, balano de configurao e
auditorias de configurao.
Notas Intro!trias
A rea de processo de Gesto de Configurao envolve:
dentificar a configurao de produtos de trabalho selecionados
que compem as baselines em determinados pontos ao longo do
tempo
Controlar as alteraes dos itens de configurao
Construir ou fornecer especificaes para construir produtos de
trabalho a partir do sistema de gesto de configurao
Manter a integridade das baselines
Fornecer estado e dados de configuraes atuais precisos para
desenvolvedores, usurios finais e clientes
Os produtos de trabalho colocados sob gesto de configurao incluem
os produtos que so entregues ao cliente, produtos de trabalho internos
selecionados, produtos adquiridos, ferramentas e outros itens que so
utilizados para criar e descrever esses produtos de trabalho. Veja a
definio de "gesto de configurao no Apndice C, o glossrio.
Pode ser necessrio colocar os produtos adquiridos sob gesto de
configurao pelo fornecedor e pelo projeto. Convm que sejam
estabelecidas clusulas no contrato de fornecimento para a conduo
da gesto de configurao. Convm tambm que sejam estabelecidos
e mantidos mtodos para garantir que dos dados estejam completos e
consistentes.
Veja a rea de processo %esto de +cordo com ,ornecedores para
mais informaes sobre estabelecer e manter acordos com
fornecedores.
3esto $e Con?i0%ra=o 5CM7 12:
Verso 1.2
Exemplos de produtos de trabalho que podem ser colocados sob +esto de
confi+urao
5lanos
/escri4es de processos
'equisitos
/ados de projeto %desi+n&
/ia+ramas
Especifica4es de produtos
!.di+o
!ompiladores
Arquivos de dados de produtos
5ublica4es tcnicas de produtos
A gesto de configurao de produtos de trabalho pode ser executada
em vrios nveis de granularidade. Veja a definio de "item de
configurao no Apndice C, o glossrio. Os itens de configurao
podem ser decompostos em componentes de configurao e unidades
de configurao. Apenas o termo "item de configurao utilizado
nesta rea de processo. Portanto, nestas prticas, "item de
configurao pode ser interpretado como um "componente de
configurao ou "unidade de configurao, conforme seja apropriado.
As baselines fornecem uma base estvel para a evoluo contnua dos
itens de configurao.
Im exemplo de uma baseline uma descrio de produto aprovada que inclua
vers4es internamente consistentes de requisitos, de matri-es de rastreabilidade de
requisitos, de projeto %design&, de itens espec)ficos da disciplina e documentao
para usu$rio fina.
A gesto de configurao de produtos de trabalho pode ser executada
em vrios nveis de granularidade. Veja a definio de "item de
configurao no Apndice C, o glossrio. Os itens de configurao
podem ser decompostos em componentes de configurao e unidades
de configurao. Apenas o termo "item de configurao utilizado
nesta rea de processo. Portanto, nestas prticas, "item de
configurao pode ser interpretado como um "componente de
configurao ou "unidade de configurao, conforme seja apropriado.
As baselines fornecem uma base estvel para a evoluo contnua dos
itens de configurao. Veja a definio para "configurao base no
glossrio.
3esto $e Con?i0%ra=o 5CM7 12"
Verso 1.2
Im exemplo de uma confi+urao base uma descrio de produto aprovada que
inclua vers4es internamente consistentes de requisitos, de matri-es de
rastreabilidade de requisitos, de projeto %design&, de itens espec)ficos da disciplina e
documentao para usu$rio final.
As baselines so adicionadas ao sistema de gesto de configurao
medida que so elaboradas. As alteraes nas baselines e a liberao
de produtos de trabalho construdos a partir do sistema de gesto de
configurao so controladas e monitoradas de forma sistemtica por
meio do controle de configuraes, da gesto de alteraes e de
funes de auditoria de configuraes da gesto de configurao.
Esta rea de processo se aplica no somente gesto de configurao
em projetos, mas tambm gesto de configurao dos produtos de
trabalho da organizao, como padres, procedimentos e bibliotecas
de reuso.
A gesto de configurao est focada num rigoroso controle dos
aspectos gerenciais e tcnicos dos produtos de trabalho, incluindo o
sistema entregue.
Esta rea de processo cobre as prticas para a execuo da funo de
gesto de configurao e aplicvel a todos os produtos de trabalho
que so colocados sob gesto de configurao.
informaes sobre elaborao de planos e de 63/ que podem ser
7teis para determinao de itens de configurao.
mais informaes sobre anlise de desempenho e aes corretivas.
3esto $e Con?i0%ra=o 5CM7 12-
Verso 1.2
SG 1 Estabelecer Baselines
SP 1.1 dentificar tens de Configuraes
SP 1.2 Estabelecer um Sistema de Gesto de Configurao
SP 1.3 Criar ou Liberar baselines
SG 2 Rastrear e Controlar alteraes
SP 2.1 Rastrear Solicitaes de Alterao
SP 2.2 Controlar itens de Configurao
SG 3 Estabelecer a ntegridade
SP 3.1 Estabelecer os Registros de Gesto de Configurao
SP 3.2 Executar Auditorias de Configurao
S3 1 Esta9ele'er Baselines
As aselines dos produtos de traal!o identi"icados so criadas#
As prticas especficas para o estabelecimento de baselines so
cobertas por esta meta especfica. As prticas especficas sob a meta
especfica Rastrear e Controlar Alteraes servem para manter as
baselines. As prticas especficas da meta especfica Estabelecer a
ntegridade documentam e auditam a integridade das baselines.
S) 1.1 I$enti?i'ar itens $e Con?i0%ra=o
'denti"icar os itens de con"igurao( componentes e produtos
de traal!o relacionados que sero colocados so gesto de
con"igurao#
A identificao de configuraes a seleo, criao e especificao
do seguinte:
Produtos que sero entregues ao cliente
Produtos de trabalho internos definidos
Produtos adquiridos
Ferramentas
Outros itens que so utilizados na criao e descrio destes
Os itens sob gesto de configurao incluiro os documentos de
especificao e interface que definem os requisitos para o produto.
Outros documentos, como resultados de testes, tambm podem ser
includos, dependendo do quo crticos sejam para a definio do
produto.
3esto $e Con?i0%ra=o 5CM7 1.0
Verso 1.2
Um "item de configurao uma entidade definida para gesto de
configurao, que pode consistir de diversos produtos de trabalho
relacionados que formam uma baseline. Este agrupamento lgico
propicia uma fcil identificao e acesso controlado. Convm que a
seleo de produtos de trabalho para gesto de configurao seja
baseada em critrios estabelecidos durante o planejamento.
1. tens de configurao identificados
S%9pr;ti'as
1. Selecionar os itens de configurao e os produtos de trabalho que
os compem baseado em critrios documentados.
Exemplos de critrios para selecionar os itens de confi+urao no n)vel
apropriado de produtos de trabalho
5rodutos de trabalho que podem ser utili-ados por dois ou mais +rupos
5rodutos de trabalho que se espera que sofram altera4es ao lon+o do
tempo, seja por causa de erros ou altera4es nos requisitos
5rodutos de trabalho que so dependentes de outros nos quais uma
alterao em um obri+ar$ uma alterao nos outros
5rodutos de trabalho que so cr)ticos para o projeto
Exemplos de produtos de trabalho que podem ser parte de um item de
confi+urao
/escri4es de processos
'equisitos
/escrio de projeto %design&
5lanos e procedimentos de testes
'esultados de testes
/escri4es de interface
/esenhos
!.di+o fonte
,erramentas %por exemplo compiladores&
2. Atribuir identificadores nicos para os itens de configurao.
3. Especificar as caractersticas importantes de cada item de
configurao.
Verso 1.2
Exemplos de caracter)sticas de itens de confi+urao incluem o autor, o tipo de
arquivo ou documento e a lin+ua+em de pro+ramao para os arquivos de
c.di+o de soft@are.
4. Especificar quando cada item de configurao ser colocado sob
gesto de configurao.
Exemplos de critrios para a definio de quando os produtos de trabalho
sero colocados sob +esto de confi+urao
,ase do ciclo de vida do projeto
Fuando o produto de trabalho estiver pronto para ser testado
0rau de controle desejado para o produto de trabalho
7imita4es de custo e crono+rama
'equisitos de cliente
5. dentificar o responsvel para cada item de configurao.
S) 1.2 Esta9ele'er %m Sistema $e 3esto $e Con?i0%ra=Ces
+staelecer e manter um sistema de gesto de con"igurao e
de altera3es para controlar os produtos de traal!o#
Um sistema de gesto de configurao inclui o meio de armazenagem,
os procedimentos e as ferramentas para acesso ao sistema de
configurao.
Um sistema de gerenciamento de alteraes inclui o meio de
armazenagem, os procedimentos e as ferramentas para o registro e
acesso s solicitaes de alterao.
1. Sistema de gesto de configurao com produtos de trabalho
controlados
2. Procedimentos de controle de acesso ao sistema de gesto de
configurao
3. Base de dados de solicitaes de alterao.
S%9pr;ti'as
1. Estabelecer um mecanismo para gerenciar diversos nveis de
controle de gesto de configurao.
O nvel de controle geralmente escolhido com base nos objetivos,
riscos e/ou recursos do projeto. Os nveis de controle podem variar
com o ciclo de vida do projeto, tipo de sistema em desenvolvimento
e requisitos especficos do projeto.
Verso 1.2
Exemplos de n)veis de controle
!riao K controlado pelo autor
5lanejamento K notificao aos stakeholders relevantes quando so feitas
altera4es
/esenvolvimento K controle em baixo n)vel do !!9
,ormal K controle em baixo n)vel do !!9 com envolvimento do cliente
Os nveis de controle podem abranger desde o controle informal
que simplesmente acompanha as alteraes realizadas quando os
itens de configurao esto sendo elaborados, at um controle de
configurao formal com baselines que s podem ser alteradas
como parte de um processo formal de gesto de configurao.
2. Armazenar e recuperar itens de configurao em um sistema de
Exemplos de sistemas de +esto de confi+urao
:istemas dinAmicos %ou do autor& cont3m componentes atualmente sendo
criados ou revisados. Eles esto no espao de trabalho do autor e so
controlados por ele. (s itens de confi+urao em um sistema dinAmico
esto sob controle de verso.
:istemas mestres %ou controlados& contem baselines atuais e altera4es
reali-adas sobre essas baselines. (s itens de confi+urao em um sistema
mestre esto sob +esto confi+urao, conforme descrito nesta $rea de
processo.
:istemas est$ticos contem arquivos de diversas baselines liberadas para
uso. :istemas est$ticos esto sob +esto confi+urao, conforme descrito
nesta $rea de processo.
3. Compartilhar e transferir itens de configurao entre nveis de
controle dentro do sistema de gesto de configurao.
4. Armazenar e recuperar verses arquivadas de itens de
configurao.
5. Armazenar, atualizar e recuperar registros de gesto de
configurao.
6. Criar relatrios de gesto de configurao a partir do sistema de
7. Proteger o contedo do sistema de gesto de configurao.
3esto $e Con?i0%ra=o 5CM7 1..
Verso 1.2
Exemplos de fun4es de proteo do sistema de +esto de confi+urao
Backups e restaura4es de arquivos de +esto de confi+urao
Arquivamento de arquivos de +esto de confi+urao
'ecuperao de erros de +esto de confi+urao
8. Revisar a estrutura de gesto de configurao, quando necessrio.
S) 1.. Criar o% Hi9erar Baselines
0riar ou lierar aselines para uso interno e para entrega ao
cliente#
Uma baseline um conjunto de especificaes ou produtos de trabalho
que foram formalmente revisados e acordados, que serve como base
para desenvolvimento ou entrega posterior e que pode ser modificado
somente por meio de procedimentos de controle de alterao. Uma
baseline representa a atribuio de um identificador a um item de
configurao ou a um conjunto de itens de configurao e entidades
associadas. medida que um produto evolui, vrias baselines podem
ser usadas para controlar seu desenvolvimento e testes.
E<tenso para En0en1aria
Um conjunto comum de baselines inclui os requisitos no nvel de
sistema, requisitos de projeto no nvel de elementos do sistema
e a definio do produto no final do desenvolvimento/incio da
produo. Estes so tipicamente referidos como a "baseline
funcional, "baseline alocada e "baseline de produto.
#ara Desenvolvimento de oft8are
Uma baseline de software pode ser um conjunto de requisitos,
descrio de projeto (design), arquivos de cdigo fonte e o
cdigo executvel associado, arquivos de construo e
documentao do usurio (entidades associadas) aos quais
tenha sido atribudo um identificador nico.
1. 3aselines
2. Descrio de baseline
S%9pr;ti'as
1. Obter autorizao do Conselho de Configurao - CoC antes de
criar ou liberar baselines de itens de configurao.
2. Criar ou liberar baselines somente a partir de itens de configurao
armazenados no sistema de gesto de configurao.
3esto $e Con?i0%ra=o 5CM7 1./
Verso 1.2
3. Documentar o conjunto de itens de configurao que esto
contidos em uma baseline.
4. Tornar o conjunto atual de baselines prontamente disponvel.
S3 2 !astrear e Controlar *ltera=Ces
As aselines dos produtos de traal!o identi"icados so criadas#
As altera3es nos produtos de traal!o so gesto de con"igurao so
rastreadas e controladas#
As prticas especficas sob esta meta especfica servem para manter
as baselines, depois de serem estabelecidas pelas prticas especficas
sob a meta especfica Estabelecer 3aselines.
S) 2.1 !astrear Soli'ita=Ces $e *ltera=o
-astrear as solicita3es de alterao para os itens de
con"igurao#
As solicitaes de alterao no tratam apenas de requisitos novos ou
modificados, mas tambm de falhas e de defeitos nos produtos de
trabalho.
As solicitaes de alterao so analisadas para determinar o impacto
que a alterao ter no produto de trabalho, nos produtos de trabalho
relacionados, no cronograma e no oramento.
1. Solicitaes de alterao
S%9pr;ti'as
1. niciar e registrar as solicitaes de alterao na base de dados de
solicitaes de alterao.
2. Analisar o impacto das alteraes e das correes propostas nas
solicitaes de alterao.
As altera4es so avaliadas por meio de atividades que asse+urem que elas
estejam consistentes com todos requisitos tcnicos e de projeto.
3esto $e Con?i0%ra=o 5CM7 1.,
Verso 1.2
As altera4es so avaliadas com relao aos seus impactos que vo alm do
contrato ou dos requisitos de projeto imediatos. Altera4es em um item utili-ado
em m6ltiplos produtos podem resolver uma questo imediata e, ao mesmo tempo,
causar um problema em outras aplica4es.
3. Revisar as solicitaes de alterao que sero tratadas na prxima
baseline com os stakeholders relevantes e obter os seus acordos.
!ondu-ir a reviso da solicitao de alterao com os participantes apropriados.
'e+istrar a deciso para cada solicitao de alterao e sua justificativa, incluindo
os critrios de sucesso, um breve plano de ao se for apropriado e as
necessidades atendidas ou no atendidas pela alterao. Executar as a4es
exi+idas na deciso e relatar os resultados <s stackeholders relevantes.
4. Rastrear os estado das solicitaes de alterao at sua
concluso.
As solicita4es de alterao tra-idas para o sistema precisam ser tratadas de
maneira proficiente e em tempo. Ima ve- que uma solicitao de alterao tenha
sido processada, cr)tico concluir a solicitao, com a ao adequada aprovada,
o mais r$pido poss)vel. As a4es deixadas em aberto resultam em listas de
pend3ncias maior que o necess$rio, que por sua ve- resultam em custos e
confus4es adicionais.
S) 2.2 Controlar Itens $e Con?i0%ra=o
0ontrolar altera3es nos itens de con"igurao#
O controle mantido sobre as baselines de produtos de trabalho. Este
controle inclui o acompanhamento da configurao de cada item de
configurao, a aprovao de uma nova configurao se necessrio e
a atualizao da baseline.
1. Histrico de revises de itens de configurao
2. Arquivos das baselines
S%9pr;ti'as
1. Controlar alteraes nos itens de configurao durante toda a vida
do produto.
2. Obter a autorizao apropriada antes que itens de configurao
alterados entrem no sistema de gesto de configurao.
5or exemplo, a autori-ao pode vir do !o!, do +erente do projeto ou do
cliente.
Verso 1.2
3. Retirar (check out) e colocar (check in) itens de configurao no
sistema de gesto de configurao, para incorporar as alteraes,
de uma maneira que mantenha a correo e a integridade dos itens
de configurao.
Exemplos de etapas de Gcheck-inH e Gcheck-outH
!onfirmar se as revis4es foram autori-adas
Atuali-ar os itens de confi+ura4es
Arquivar a baseline substitu)da e recuperar a nova baseline
4. Executar revises para assegurar que as alteraes no causaram
efeitos indesejveis nas baselines (por exemplo, assegurar que as
alteraes no comprometeram a segurana ou segurana de
acesso do sistema).
5. Registrar as alteraes nos itens de configurao e os motivos das
alteraes, como apropriado.
:e uma alterao proposta para o produto de trabalho aceita, um crono+rama
definido para a incorporao da alterao no produto de trabalho e em outras
$reas afetadas.
*ecanismos de controle de confi+urao podem ser adaptados para cate+orias
de altera4es. 5or exemplo, as considera4es para aprovao podem ser menos
ri+orosas para altera4es de componentes que no afetem outros componentes.
"tens de confi+ura4es modificados so liberados ap.s reviso e aprovao das
altera4es de confi+urao. As altera4es no so oficiais at que sejam
liberadas.
S3 . Esta9ele'er Inte0ri$a$e
A integridade das aselines estaelecida e mantida#
A integridade das baselines, estabelecida pelos processos associados
meta especfica Estabelecer 3aselines e mantida pelos processos
associados meta especfica Rastrear e Controlar Alteraes,
garantida pelas prticas especficas da meta especfica aqui definidas.
S) ..1 Esta9ele'er !e0istros $e 3esto $e Con?i0%ra=o
+staelecer e manter registros descrevendo os itens de
con"igurao#
1. Histrico de revises de itens de configurao
3esto $e Con?i0%ra=o 5CM7 1.:
Verso 1.2
2. Registro de alteraes
3. Cpia das solicitaes de alterao
4. Estado de itens de configurao
5. Diferenas entre baselines
S%9pr;ti'as
1. Registrar aes de gesto de configurao com detalhes
suficientes, de forma que o contedo e estado de cada item de
configurao seja conhecido e que verses anteriores possam ser
recuperadas.
2. Assegurar que os stackeholders relevantes tenham acesso e
conhecimento do estado dos itens de configurao.
Exemplos de atividades para comunicao de estado de confi+urao
,ornecer permiss4es de acesso a usu$rios finais autori-ados
;ornar c.pias de baselines prontamente dispon)veis para usu$rios finais
autori-ados
4. dentificar a verso dos itens de configurao que constituem uma
baseline especfica.
5. Descrever as diferenas entre baselines sucessivas.
6. Revisar o estado e o histrico (isto , alteraes e outras aes) de
cada item de configurao, quando necessrio.
S) ..2 E<e'%tar *%$itorias $e Con?i0%ra=o
+,ecutar auditorias de con"igurao para manter a integridade
das aselines#
As auditorias de configurao confirmam se as baselines e
documentaes resultantes esto de acordo com um padro ou
requisito especificado. Os resultados das auditorias deveriam ser
armazenados de forma apropriada. (Veja a definio de "auditoria de
configurao no glossrio).
3esto $e Con?i0%ra=o 5CM7 1."
Verso 1.2
Exemplos de tipos de auditoria
Auditorias de !onfi+urao ,uncionais %A!,& K Auditorias condu-idas para
verificar se as caracter)sticas funcionais como testadas de um item de
confi+urao atin+iram os requisitos especificados em sua documentao de
baseline funcional e se a documentao operacional e de suporte est$ completa
e satisfat.ria.
Auditorias de !onfi+urao ,)sica %A!,& K Auditorias condu-idas para verificar
se o item de confi+urao como constru)do est$ conforme a documentao
tcnica que o define.
Auditorias de 0esto de !onfi+urao %A0!& K Auditorias condu-idas para para
confirmar se os re+istros de +esto de confi+urao e se os itens de
confi+urao esto completos, consistentes e precisos.
1. Resultados de auditoria de configurao
2. tens de ao
S%9pr;ti'as
1. Avaliar a integridade de baselines.
2. Confirmar se os registros de gesto de configurao identificam
corretamente a configurao dos itens de configurao.
3. Revisar a estrutura e a integridade dos itens no sistema de gesto
de configurao.
4. Confirmar a completitude e correo dos itens no sistema de
A completitude e correo do conte6do so baseadas nos requisitos conforme
declarados no plano e nas decis4es de solicita4es de alterao aprovadas.
5. Confirmar a conformidade com padres e procedimentos de gesto
de configurao aplicveis.
6. Rastrear os itens de ao da auditoria at sua concluso.
3esto $e Con?i0%ra=o 5CM7 1.-
Verso 1.2
0on"igurao para elaorar produtos de traal!o e "ornecer
processo#
planejamento e e,ecuo do processo de Gesto de
0on"igurao#
Elaborao
estabelecimento e manuteno de baselines, rastreamento e controle
de alteraes nos produtos de trabalho (sob gesto de configurao) e
estabelecimento e manuteno da integridade das baselines.
+staelecer e manter o plano para e,ecuo do processo de
Gesto de 0on"igurao#
Elaborao
Este plano para execuo do processo de gesto de configurao pode
ser parte do (ou referenciado pelo) plano do projeto, que descrito na
rea de processo Planejamento do Projeto.
3esto $e Con?i0%ra=o 5CM7 1/0
Verso 1.2
Gesto de 0on"igurao( elaorao dos produtos de traal!o
e "ornecimento dos servios do processo#
Elaborao
,erramentas de +esto de confi+urao
,erramentas de +esto de dados
,erramentas de arquivamento e reproduo
5ro+ramas de banco de dados
processo de Gesto de 0on"igurao( elaorao dos produtos
de traal!o e "ornecimento de servios do processo#
de Gesto de 0on"igurao quando necess%rio#
Elaborao
5apis, responsabilidades e autoridade da equipe de +esto de confi+urao
5adr4es, procedimentos e mtodos de +esto de confi+urao
:istema de biblioteca de confi+ura4es
Gesto de 0on"igurao so9 n2veis apropria$os $e 'ontrole#
Elaborao
a prtica genrica 2.6 e a rea de processo de Gesto de
Configurao.
Verso 1.2
7istas de acessos
'elat.rios de estado de altera4es
9anco de dados de solicita4es de alterao
Atas de reuni4es do !o!
Baselines arquivadas
3) 2.: dentificar e Envolver Stackeholders Relevantes
de Gesto de 0on"igurao con"orme planejado#
Elaborao
Exemplos de atividades de envolvimento de stackeholders
Estabelecer baselines
'evisar os relat.rios do sistema de +esto de confi+urao e resolver problemas
Analisar o impacto das altera4es nos itens de confi+urao
Executar auditorias de confi+urao
'evisar os resultados das auditorias de confi+urao
Monitorar e controlar o processo de Gesto de 0on"igurao
em relao ao plano para e,ecuo do processo e tomar as
a3es corretivas apropriadas#
Elaborao
controle
16mero de altera4es nos itens de confi+urao
16mero de auditorias de confi+urao condu-idas
!rono+rama do !!9 ou das atividades de auditoria
Verso 1.2
0on"igurao em relao & sua descrio de processo( padr3es
e procedimentos e encamin!ar as no-con"ormidades para
serem tratadas#
Elaborao
Estabelecer baselines
'astrear e controlar altera4es
Estabelecer e manter a inte+ridade das baselines
Arquivos das baselines
9anco de dados de solicita4es de alterao
de Gesto de 0on"igurao com a gerncia superior e resolver
prolemas#
3esto $e Con?i0%ra=o 5CM7 1/.
Verso 1.2
Gesto de 0on"igurao#
planejamento e da e,ecuo do processo de Gesto de
0on"igurao para dar suporte ao uso "uturo e & mel!oria
dos processos e ativos de processo da organi*ao#
Elaborao
;end3ncias da da situao dos itens de confi+urao
'esultados de auditoria de confi+urao
'elat.rios de envelhecimento das solicita4es de mudana
3esto $e Con?i0%ra=o 5CM7 1//
Verso 1.2
quantitativamente#
de Gesto de 0on"igurao( que enderecem desempen!o de
determinar a !ailidade do processo de Gesto de
0on"igurao para alcanar os ojetivos estaelecidos de
Garantir a mel!oria cont)nua do processo de Gesto de
0on"igurao em atendimento aos ojetivos de neg4cio
prolemas no processo de Gesto de 0on"igurao#
3esto $e Con?i0%ra=o 5CM7 1/,
Verso 1.2
Verso 1.2
NVEL DE MATURIDADE 2: DE0INIDO
Desenvolvimento de Requisitos
Soluo Tcnica
ntegrao de Produto
Verificao
Validao
Foco no Processo Organizacional
Definio do Processo Organizacional
Treinamento Organizacional
Gesto ntegrada de Projeto
Gesto de Risco
Anlise de Deciso
#2vel $e Mat%ri$a$eI . 1/:
Verso 1.2
#2vel $e mat%ri$a$eI . 1/"
Verso 1.2
DESENVOLVIMENTO DE REQUISITOS
Uma (rea $e )ro'esso $e En0en1aria no #2vel $e Mat%ri$a$e .
Propsito
O propsito do Desenvolvimento de Requisitos (RD) produzir e
analisar e os requisitos de cliente, de produto e de componente de
produto.
Notas Intro!trias
Esta rea de processo descreve trs tipos de requisitos: requisitos de
cliente, requisitos de produto e requisitos de componente de produto.
Juntos, esses requisitos endeream as necessidades dos
stackeholders relevantes, incluindo aquelas pertinentes s vrias fases
do ciclo de vida de produto (ex: teste e critrios de aceitao) e
atributos de produto (ex: segurana, confiabilidade e manutenibilidade).
Os requisitos tambm tratam as restries causadas pela seleo de
solues de design (ex: integrao de produtos comerciais de
prateleira).
Todos os projetos de desenvolvimento possuem requisitos. No caso de
um projeto com foco em atividades de manuteno, as alteraes no
produto ou nos componentes de produto so baseadas nas mudanas
dos requisitos, do projeto, ou da implementao existentes. As
alteraes de requisitos, se existirem, deveriam ser documentadas em
solicitaes de mudana que partissem do usurio ou do cliente, ou
poderiam ser tomados na forma de novos requisitos recebidos do
processo de desenvolvimento de requisitos. Sem levar em
considerao suas formas ou origens, as atividades de manuteno
dirigidas por mudanas de requisitos so gerenciadas
apropriadamente.
Os requisitos so a base para o design. O desenvolvimento de
requisitos inclui a seguintes atividades:
Levantamento, anlise, validao e comunicao de necessidades,
expectativas e restries do cliente para obteno dos seus
requisitos que constituem um entendimento do que ir satisfazer s
stackeholders
Coleta e coordenao das necessidades dos stackeholders
Desenvolvimento do ciclo de vida dos requisitos do produto
Estabelecimento dos requisitos do cliente
Desenvolvimento $e !e4%isitos 5!D7 1/-
Verso 1.2
Estabelecimento de requisitos do produto e dos componente de
produto iniciais, consistentes com os requisitos do cliente
Esta rea de processo enderea todos os requisitos do cliente e no
apenas requisitos no nvel de produto, uma vez que o cliente tambm
pode fornecer requisitos de design especficos.
Os requisitos do cliente so posteriormente refinados em requisitos de
produto e de componentes de produto. Em adio aos requisitos de
cliente, requisitos de produto e de componentes de produto so
derivados das solues de design selecionadas. Ao longo das reas de
processo, onde so utilizados os termos produto e componente de
produto, seus significados pretendidos tambm englobam servios e
seus componentes.
Os requisitos so identificados e refinados durante as fases do ciclo de
vida do produto. As decises de design, aes corretivas subseqentes
e feedbacks durante cada fase do ciclo de vida do produto so
analisadas quanto ao impacto nos requisitos derivados e alocados.
A rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos inclui trs metas
especficas. A meta especfica Desenvolver os Requisitos de Cliente
trata a definio de um conjunto de requisitos do cliente para usar no
desenvolvimento de requisitos do produto. A meta especfica
Desenvolver Requisitos de Produto trata a definio de um conjunto de
requisitos de produto ou de componentes de produto para usar no
design de produtos e componentes de produto. A meta especfica
Analisar e Validar os Requisitos trata a anlise necessria dos
requisitos do cliente, do produto e dos requisitos dos componente de
produto para definir, derivar e entender os requisitos. As prticas
especficas da terceira meta especfica tm como objetivo apoiar as
prticas especficas das duas primeiras metas especficas. Os
processos associados rea de processo de Desenvolvimento de
Requisitos e aqueles associados rea de processo de Soluo
Tcnica podem interagir recursivamente uns com os outros.
As anlises so usadas para compreender, definir e selecionar os
requisitos a partir das alternativas candidatas em todos os nveis.
Essas anlises incluem o seguinte:
Anlise de necessidades e requisitos em cada fase do ciclo de vida
do produto, incluindo as necessidades dos stackeholders
relevantes, do ambiente operacional e dos fatores que refletem as
expectativas e satisfaes gerais do usurio final, tais como
segurana e viabilidade econmica.
Desenvolvimento de um conceito operacional
Definio da funcionalidade requerida
Desenvolvimento $e !e4%isitos 5!D7 1,0
Verso 1.2
A definio da funcionalidade, tambm denominada "anlise funcional,
no a mesma da anlise estruturada para desenvolvimento de
software e no pressupe um design de software funcionalmente
orientado. No design de software orientado a objeto, ela est
relacionada com o que so denominados "servios ou mtodos. A
definio de funes, seus agrupamentos lgicos e suas associaes
com os requisitos denominada "arquitetura funcional.
As anlises ocorrem recursivamente em camadas sucessivamente
mais detalhadas da arquitetura do produto at que um detalhe
suficiente esteja disponvel para permitir o design, aquisio e teste do
produto apropriados para que se possa prosseguir. Como resultado da
anlise de requisitos e do conceito operacional (incluindo
funcionalidade, suporte, manuteno e descarte), o conceito de
manufatura ou produo produzem mais requisitos derivados, inclusive
a considerao do seguinte:
Restries de vrios tipos
Limitaes tecnolgicas
Custos e direcionadores de custos
Restries de tempo e direcionadores de cronograma
Riscos
Consideraes sobre questes implcitas mas no declaradas pelo
cliente ou usurio final
Fatores introduzidos pelas consideraes, regulamentos e leis do
desenvolvedor, especficos do negcio
Uma hierarquia de entidades lgicas (funes e sub-funes, classes e
sub-classes de objetos) estabelecida atravs de iterao com o
conceito operacional em evoluo. Os requisitos so refinados,
derivados e alocados a essas entidades lgicas. Os requisitos e as
entidades lgicas so alocadas aos produtos, componentes de produto,
pessoas ou processos associados.
O envolvimento dos stackeholders relevantes no desenvolvimento e
anlise de requisitos proporciona a elas uma visibilidade da evoluo
dos requisitos. Essa atividade lhes garante, continuamente, que os
requisitos esto sendo definidos apropriadamente.
sobre gerenciamento dos requisitos do cliente e do produto/ obteno
de acordo com os provedores de requisitos/ obteno de
compromissos com aqueles que implementam os requisitos e
manuteno de rastreabilidade.
Verso 1.2
com as sa-das do processo de Desenvolvimento de Requisitos so
usadas e como o desenvolvimento de solues e designs alternativos
so usados no refinamento e derivao dos requisitos.
sobre requisitos de interface e gerenciamento de interfaces.
verificao se o produto resultante atende aos requisitos.
Veja a rea de processo Validao para mais informaes sobre como
o produto constru-do ser validado com relao 9s necessidades do
cliente.
Veja a rea de processo %esto de Risco para mais informaes sobre
identificao e gerenciamento de riscos relacionados aos requisitos.
informaes sobre a garantia de que os principais produtos de trabalho
so controlados e gerenciados.
Verso 1.2
SG 1 Desenvolver os Requisitos de Cliente
SP 1.1 Levantar os Requisitos
SP 1.2 Desenvolver os Requisitos de Cliente
SG 2 Desenvolver Requisitos de Produto
SP 2.1 Estabelecer os Requisitos de Produto e de Componentes de Produto
SP 2.2 Alocar os Requisitos de Componentes de Produto
SP 2.3 dentificar os Requisitos de nterface
SG 3 Analisar e Validar Requisitos
SP 3.1 Estabelecer Conceitos e Cenrios Operacionais
SP 3.2 Estabelecer uma Definio da Funcionalidade Requerida
SP 3.3 Analisar os Requisitos
SP 3.4 Analisar os Requisitos Visando Equilbrio
SP 3.5 Validar os Requisitos com Mtodos Detalhados
S3 1 Desenvolver os !e4%isitos $e Cliente
As necessidades( e,pectativas( restri3es e inter"aces dos stac2e!olders
so coletadas e tradu*idas em requisitos do cliente#
As necessidades dos stackeholders (ex: clientes, usurios finais,
fornecedores, implementadores, pessoal de manufatura e de suporte
logstico) so a base para a determinao dos requisitos do cliente. As
necessidades, expectativas, restries, interfaces, conceitos
operacionais e conceitos de produto dos stackeholders so analisados,
harmonizados, refinados e elaborados para serem traduzidas em um
conjunto de requisitos do cliente.
Freqentemente, as necessidades, expectativas, restries e interfaces
dos stackeholders so conflitantes ou pobremente identificadas. Uma
vez que as necessidades expectativas, restries e limitaes dos
stackeholders deveriam ser claramente identificadas e compreendidas,
um processo iterativo usado ao longo da vida do projeto para atingir
esse objetivo. Para facilitar a interao necessria, um substituto do
usurio final ou do cliente freqentemente envolvido para representar
suas necessidades e ajudar a resolver conflitos. O pessoal de
marketing ou de relacionamento com o cliente, assim como os
membros da equipe de desenvolvimento das disciplinas como
desenvolvimento humano ou suporte podem ser usados como
substitutos. Restries ambientais, legais e outras deveriam ser
consideradas quando da criao e resoluo do conjunto dos requisitos
do cliente.
Desenvolvimento $e !e4%isitos 5!D7 1,.
Verso 1.2
S) 1.1 Hevantar os !e4%isitos
?evantar as necessidades( e,pectativas( restri3es e inter"aces
dos stackeholders para todas as "ases do ciclo de vida do
produto#
O levantamento vai alm da coleta de requisitos, incluindo a
identificao adicional e pr-ativa de requisitos no fornecidos
explicitamente pelos clientes. Requisitos adicionais deveriam enderear
as vrias atividades do ciclo de vida do produto e seus impactos no
produto.
Exemplos de tcnicas para levantar requisitos
/emonstrao de tecnolo+ia
0rupos de trabalho de controle de interfaces
0rupos de trabalho de controle tcnico
'evis4es de projeto
Fuestion$rios, entrevistas e cen$rios operacionais obtidos dos usu$rios finais
8al2throu+hs operacionais e an$lise de tarefas do usu$rio final
5rot.tipos e modelos
9rainstormin+
/esdobramento da ,uno Fualidade %F,/&
5esquisa de mercado
9eta teste
,ontes de obteno de informa4es tais como documentos, padr4es ou
especifica4es
(bserva4es sobre produtos, ambientes e padr4es de workflow existentes
!asos de uso
An$lise de casos de ne+.cio
'e-en+enharia %para produtos le+ados&
An$lises de satisfao do cliente
Desenvolvimento $e !e4%isitos 5!D7 1,/
Verso 1.2
Exemplos de fontes de requisitos que no poderiam ser identificados pelo
cliente
5ol)ticas de ne+.cio
5adr4es
'equisitos ambientais de ne+.cio %por exemplo., laborat.rios, facilidade para
testes e outras finalidades e infra-estrutura de tecnolo+ia da informao&
;ecnolo+ia
5rodutos ou componentes de produtos le+ados %componentes de produtos para
reuso&
S%9pr;ti'as
1. Envolver os stackeholders relevantes usando mtodos para
levantamento de necessidades, expectativas, restries e
interfaces externas.
S) 1.2 Desenvolver os !e4%isitos $e Cliente
/rans"ormar as necessidades( e,pectativas( restri3es e
inter"aces dos stackeholders em requisitos do cliente#
As vrias entradas provindas do cliente devem ser consolidadas, as
informaes faltantes devem ser obtidas e os conflitos devem ser
resolvidos, documentando-se o conjunto reconhecido de requisitos do
cliente. Os requisitos do cliente podem incluir necessidades,
expectativas e restries em relao a verificao e validao.
Em algumas situaes, o cliente fornece um conjunto de requisitos para
o projeto, ou os requisitos existem como sada de atividades anteriores
do projeto. Nessas situaes, os requisitos do cliente poderiam conflitar
com as necessidades, expectativas, restries e interfaces dos
stakeholders relevantes, sendo necessrio transform-los num conjunto
reconhecido de requisitos do cliente aps uma adequada resoluo dos
conflitos.
Os stakeholders relevantes, em todas as fases do ciclo de vida do
produto, deveriam incluir tanto as funes de negcio como as funes
tcnicas. Assim, os conceitos para todos os processos do ciclo de vida
relacionados ao produto so considerados concorrentemente com os
conceitos para os produtos. Os requisitos do cliente resultam de
decises de negcio, assim como dos efeitos tcnicos de seus
requisitos.
Produtos de Trabalho Tpicos
Desenvolvimento $e !e4%isitos 5!D7 1,,
Verso 1.2
1. Os requisitos do cliente
2. Restries do cliente na conduo de verificaes
3. Restries do cliente na conduo de validaes
S%9pr;ti'as
1. Traduzir as necessidades, expectativas, restries e interfaces dos
stackeholders em requisitos do cliente documentados.
2. Definir restries de verificao e validao.
S3 2 Desenvolver !e4%isitos $e )ro$%to
Os requisitos do cliente so re"inados e elaorados para desenvolver os
requisitos do produto e dos componentes de produto#
Os requisitos do cliente so analisados em conjunto com o
desenvolvimento do conceito operacional para derivar conjuntos de
requisitos mais detalhados e precisos denominados "requisitos de
produto e de componente de produto. Os requisitos de produto e de
componente de produto endeream as necessidades associadas a
cada fase do ciclo de vida do produto. Os requisitos derivados surgem
das restries, consideraes de questes envolvidas, mas no
declaradas explicitamente na baseline de requisitos do cliente e fatores
introduzidos pela arquitetura selecionada, pelo design e pelas
consideraes do negcio especfico do desenvolvedor. Os requisitos
so re-examinados com relao a cada conjunto sucessivo de
requisitos e com relao arquitetura funcional de mais baixo nvel,
sendo que o conceito de produto preferido refinado.
Os requisitos so alocados s funes e aos componentes de produto,
incluindo objetos, pessoas e processos. A rastreabilidade dos requisitos
com relao a funes, objetos, testes, assuntos, ou outras entidades
documentado. Os requisitos alocados e funes constituem a base
para a sntese da soluo tcnica. medida que os componentes so
desenvolvidos, interfaces adicionais so definidas e os requisitos de
interface estabelecidos.
Veja a prtica espec-fica 'anter Rastreabilidade 3idirecional dos
Requisitos da rea de processo %esto de Requisitos para mais
informaes sobre manter rastreabilidade bidirecional.
Verso 1.2
S) 2.1 Esta9ele'er os !e4%isitos $e )ro$%to e $e Componentes $e
)ro$%to
+staelecer e manter os requisitos do produto e dos
componentes de produto( que so aseados nos requisitos do
cliente#
Os requisitos do cliente podem ser expressos em termos prprios do
cliente e podem ser descries no tcnicas. Os requisitos de produto
so a expresso desses requisitos em termos tcnicos que podem ser
usados para decises de design. Um exemplo dessa traduo
encontrada na primeira :ouse of 2ualit; ,unction Deplo;ment, que
mapeia os desejos do cliente em parmetros tcnicos. Por exemplo,
"porta sonora slida poderia ser mapeado em tamanho, peso,
adaptao, amortecimento e freqncias ressonantes.
Os requisitos de produto e de componentes de produto endeream a
satisfao do cliente, do negcio, e dos objetivos do projeto e atributos
associados, tais como eficincia e viabilidade econmica.
Os requisitos derivados tambm endeream os requisitos de custo e
desempenho de outras fases do ciclo de vida (ex: produo, operao
e descarte) numa extenso compatvel com os objetivos de negcio.
A alterao de requisitos devido a mudanas de requisitos aprovadas
coberta pela funo "Manter desta prtica especfica; enquanto que a
administrao de mudanas de requisitos coberta pela rea de
processo Gesto de Requisitos.
sobre gerenciamento de mudana de requisitos.
1. Requisitos derivados
2. Requisitos de produto
3. Requisitos de componente de produto
S%9pr;ti'as
1. Desenvolver os requisitos em termos tcnicos, necessrios ao
design do produto e dos componentes de produto.
/esenvolver os requisitos de arquitetura endereando qualidades e desempenho
cr)ticos do produto necess$rios ao design da arquitetura do produto.
2. Derivar os requisitos que resultam das decises de design.
Veja a rea de processo oluo !"cnica para mais informaes
sobre desenvolvimento de solues que geram requisitos
derivados adicionais.
Desenvolvimento $e !e4%isitos 5!D7 1,:
Verso 1.2
A seleo da tecnolo+ia tra- consi+o requisitos adicionais. 5or exemplo, a
utili-ao da eletrJnica requer requisitos adicionais de tecnolo+ia espec)fica, tais
como limites de interfer3ncia eletroma+ntica.
3. Estabelecer e manter relacionamentos entre os requisitos a serem
considerados durante a gesto de mudana e a alocao de
requisitos.
Veja a rea de processo %esto de Requisitos para mais
informaes sobre manter a rastreabilidade dos requisitos
(s relacionamentos entre requisitos pode ajudar na avaliao dos impactos de
mudanas.
S) 2.2 *lo'ar os !e4%isitos $e Componentes $e )ro$%to
Alocar os requisitos de cada componente do produto#
alocao de requisitos a produtos e a componentes de produto. .sta
prtica espec-fica fornece informaes para definir a alocao de
requisitos/ mas deve interagir com as prticas espec-ficas da rea de
processo oluo !"cnica para estabelecer solues para as quais os
requisitos so alocados.
Os requisitos dos componentes de produto da soluo definida incluem
alocao de desempenho de produto; restries de design; ajustes,
forma e funes para atender aos requisitos e facilitar a produo. Nos
casos onde um alto nvel de requisitos especifica o desempenho que
ser responsabilidade de dois ou mais componentes de produto, o
desempenho deve ser particionado em uma nica alocao para cada
componente de produto como um requisito derivado.
1. Planilhas de alocao de requisitos
2. Alocaes temporria de requisitos
3. Restries de design
4. Requisitos derivados
5. Relacionamentos entre requisitos derivados
S%9pr;ti'as
1. Alocar requisitos a funes.
2. Alocar requisitos a componentes de produto.
3. Alocar restries de design a componentes de produto.
Desenvolvimento $e !e4%isitos 5!D7 1,"
Verso 1.2
4. Documentar os relacionamentos entre os requisitos alocados.
(s relacionamentos incluem depend3ncias nas quais uma mudana em um
requisito pode afetar outros requisitos.
S) 2.. I$enti?i'ar os !e4%isitos $e Inter?a'e
'denti"icar os requisitos de inter"ace#
As nterfaces entre funes (ou entre objetos) so identificadas. As
interfaces funcionais podem orientar o desenvolvimento de solues
alternativas descritas na rea de processo Soluo Tcnica.
sobre o gerenciamento de interfaces e a integrao de produtos e de
componentes de produto.
Os requisitos de interface entre produtos ou componentes de produto
identificados na arquitetura do produto so definidos. Eles so
controlados como parte do produto e dos componentes de produto
integrados e constituem uma parte integrante da definio da
arquitetura.
1. Requisitos de interface
S%9pr;ti'as
1. dentificar as interfaces externas e internas do produto (isto , entre
parties ou objetos funcionais).
P medida que o design evolui, a arquitetura do produto ser$ alterada pelos
processos da soluo tcnica, criando novas interfaces entre os componentes de
produto e os componentes externos do produto.
As interfaces com os processos de ciclo de vida relacionados ao produto tambm
deveriam se identificadas.
Exemplos dessas interfaces incluem interfaces com equipamentos de teste,
sistemas de transporte, sistemas de suporte e facilidades de manufatura.
2. Desenvolver os requisitos para as interfaces identificadas.
Veja a rea de processo oluo !"cnica para mais informaes
sobre gerao de novas interfaces durante o processo de design.
(s requisitos de interfaces so definidos em termos de aspectos tais como
ori+em, destino, est)mulo, caracter)sticas de dados para soft@are e caracter)sticas
eltricas e mecAnicas para hard@are.
Desenvolvimento $e !e4%isitos 5!D7 1,-
Verso 1.2
S3 . *nalisar e Vali$ar !e4%isitos
Os requisitos so analisados e validados( e uma de"inio das
"uncionalidades requeridas reali*ada#
As reas especficas da meta especfica Analisar e Validar Requisitos
do suporte ao desenvolvimento dos requisitos na meta especfica
Desenvolver os Requisitos de Cliente e na meta especfica
Desenvolver Requisitos de Produto. As reas especficas associadas a
esta meta especfica cobrem a anlise e validao dos requisitos com
relao ao ambiente pretendido do usurio.
As anlises so realizadas para determinar que impacto o ambiente
operacional pretendido ter na habilidade de satisfazer s
necessidades, expectativas, restries e interfaces dos stackeholders.
Consideraes tais como viabilidade econmica, misso,
necessidades, restries de custo, tamanho potencial do mercado e
estratgia para aquisio devem ser levadas em conta, dependendo do
contexto do produto. A definio da funcionalidade requerida tambm
estabelecida. Todos os modos de uso especificados para o produto so
considerados e a anlise da cronologia gerada para estabelecer a
seqncia de funes crticas em relao ao tempo.
Os objetivos das anlises so determinar requisitos candidatos aos
conceitos de produto que iro satisfazer s necessidades, expectativas
e restries dos stackeholders; e ento traduzir esses conceitos em
requisitos. Paralelamente a essas atividades, os parmetros que sero
usados para avaliar a eficincia do produto so determinados com base
nas entradas do cliente e nos conceitos preliminares do produto.
Os requisitos so validados para aumentar a probabilidade de que o
produto resultante ir funcionar como pretendido no ambiente de uso.
S) ..1 Esta9ele'er Con'eitos e Cen;rios 8pera'ionais
+staelecer e manter conceitos operacionais e cen%rios
associados#
desenvolvimento detalhado dos conceitos operacionais que so
dependentes dos designs selecionados.
Desenvolvimento $e !e4%isitos 5!D7 160
Verso 1.2
Um cenrio tipicamente uma seqncia de eventos que poderia
ocorrer no uso do produto, que so usados para tornar explcita alguma
necessidade dos stackeholders. Por outro lado, um conceito
operacional para um produto geralmente depende da soluo de
design e do cenrio. Por exemplo, o conceito operacional para um
produto de comunicao baseado em satlite totalmente diferente de
um baseado em linhas de comunicao terrestre. Desde que a soluo
alternativa no tenha sido usualmente definida na preparao dos
conceitos operacionais iniciais, as solues conceituais so
desenvolvidas para uso na anlise dos requisitos. Os conceitos
operacionais so refinados e as decises de soluo so tomadas e os
nveis mais baixos de requisitos detalhados so desenvolvidos.
Da mesma forma que uma deciso de design para um produto pode
ser tornar um requisito para os componentes de produto, o conceito
operacional pode se tornar o cenrio (requisitos) para componentes de
produto. Os conceitos operacionais e os cenrios so evoludos para
facilitar a seleo das solues de componentes de produto que,
quando implementadas, iro satisfazer ao uso pretendido do produto.
Os conceitos operacionais e os cenrios documentam a interao dos
componentes de produto com o ambiente, com os usuriose com
outros componentes de produto, sem ligao com a disciplina de
engenharia. Eles deveriam ser documentados para todos os modos e
estados das operaes, da implantao do produto, da entrega, do
suporte (incluindo manuteno e apoio), do treinamento e do descarte.
Os cenrios podem incluir seqncias operacionais, desde que aquelas
sequncias sejam uma expresso dos requisitos do cliente mais do que
conceitos operacionais.
1. Conceito operacional
2. Conceitos de instalao, operao, manuteno e suporte do
produto ou do componente de produto
3. Conceitos de descarte
4. Casos de uso
5. Cenrios de cronologia
6. Requisitos novos
S%9pr;ti'as
1. Elaborar conceitos operacionais e cenrios que incluam
funcionalidade, desempenho, manuteno, suporte e descarte
quando apropriado.
Verso 1.2
"dentificar e desenvolver cen$rios, consistentes com o n)vel de detalhe das
necessidades, expectativas e restri4es dos stackeholders, nas quais se espera
que opere o produto ou componente de produto proposto.
2. Definir o ambiente no qual o produto ou o componente de produto
ir operar, incluindo fronteiras e restries.
3. Revisar os conceitos e cenrios operacionais para descobrir e
refinar requisitos.
( desenvolvimento de conceito e cen$rio operacionais um processo iterativo.
As revis4es deveriam ser reali-adas periodicamente para +arantir que eles
atendam aos requisitos. As revis4es podem ser na forma de um walkthrough.
4. Desenvolver um conceito operacional detalhado, quando o produto
e os componentes de produto so selecionados, que define a
interao do produto, o usurio final e o ambiente, e que satisfaa
s necessidades operacionais, de manuteno, de suporte e de
descarte.
S) ..2 Esta9ele'er %ma De?ini=o $a B%n'ionali$a$e !e4%eri$a
+staelecer e manter uma de"inio da "uncionalidade
requerida#
A definio de funcionalidade, tambm chamada de "anlise funcional,
a descrio do que o produto pretende fazer. A definio de
funcionalidades pode incluir aes, seqncias, entradas, sadas ou
outras informaes que comunicam a maneira que o produto ser
usado.
Anlise funcional no a mesma coisa que anlise estruturada em
desenvolvimento de software e no pressupe um design de software
funcionalmente orientado. No design de software orientado a objetos,
ela se relaciona com a definio do que se denomina "servios ou
"mtodos. A definio de funes, seus agrupamentos lgicos e suas
associaes com requisitos denominado "arquitetura funcional. Veja
a definio de "arquitetura funcional no glossrio.
1. Arquitetura funcional
2. Diagramas de atividade e casos de uso
3. Anlise orientada a objeto com servios ou mtodos identificados
S%9pr;ti'as
1. Analisar e quantificar as funcionalidades requeridas pelos usurios
finais.
Verso 1.2
2. Analisar os requisitos para identificar as parties lgicas ou
funcionais (ex: sub-funes).
3. Particionar os requisitos em grupos, com base nos critrios
estabelecidos (ex: funcionalidades similares, desempenho ou
acoplamento), para facilitar ou dar foco anlise de requisitos.
4. Considerar a seqncia das funes de tempo-crtico, no incio e
durante o desenvolvimento dos componentes de produto.
5. Alocar os requisitos do cliente s parties funcionais, objetos,
pessoas ou a elementos de suporte para dar suporte sntese de
solues.
6. Alocar requisitos funcionais e de desempenho s funes e sub-
funes.
S) ... *nalisar os !e4%isitos
Analisar os requisitos para garantir que so necess%rios e
su"icientes#
luz dos conceitos e cenrios operacionais, os requisitos para um
nvel da hierarquia do produto so analisados para determinar se eles
so necessrio e suficientes para atender aos objetivos dos nveis mais
altos da hierarquia do produto. Ento, os requisitos analisados
fornecem uma base de requisitos mais detalhada e precisa para os
nveis mais baixos da hierarquia do produto.
medida que os requisitos so definidos, seus relacionamentos com
os requisitos e com as funcionalidades definidas nos nveis mais altos
devem ser compreendidos. Uma, dentre as outras aes, a
determinao de quais requisitos-chave sero usados para
acompanhar o progresso tcnico. Por exemplo, o peso ou tamanho de
um produto de software pode ser monitorado por meio do
desenvolvimento baseado em seus riscos.
m"todos de verificao que poderiam ser usados para dar suporte a
essa anlise.
1. Relatrios de defeito de requisitos
2. Mudanas propostas nos requisitos para resolver defeitos
3. Requisitos-chave
4. Medidas de desempenho tcnico
Desenvolvimento $e !e4%isitos 5!D7 16.
Verso 1.2
S%9pr;ti'as
1. Analisar as necessidades, expectativas, restries e interfaces
externas dos stackeholders para remover conflitos e organiz-los
em assuntos relacionados.
2. Analisar os requisitos para determinar se eles satisfazem aos
objetivos dos requisitos dos nveis mais altos.
3. Analisar os requisitos para garantir que eles sejam completos,
economicamente viveis, implementveis e verificveis.
Enquanto o design determina a viabilidade de uma soluo particular, esta
subpr$tica visa conhecer os requisitos que afetam a viabilidade.
4. dentificar os requisitos-chave que tm uma forte influncia nos
custos, cronograma, funcionalidades, riscos ou desempenho.
5. dentificar medidas de desempenho tcnico que sero
acompanhados durante o esforo de desenvolvimento.
Veja a rea de processo 'edio e +nlise para mais informaes
sobre o uso de medies.
6. Analisar os conceitos e cenrios operacionais para refinar as
necessidades, restries e interfaces do cliente, e descobrir novos
requisitos.
Essa an$lise pode resultar em conceitos e cen$rios operacionais mais
detalhados, bem como dar suporte < derivao de novos requisitos.
S) ../ *nalisar os !e4%isitos Visan$o E4%il29rio
Analisar os requisitos para equilirar as necessidades e as
restri3es dos stackeholders#
As necessidades e restries dos stackeholders podem enderear
custos, cronograma, desempenho, funcionalidade, componentes
reusveis, manutenibilidade ou risco.
1. Avaliao de riscos relacionados a requisitos
S%9pr;ti'as
1. Usar modelos comprovados, simulaes e prototipagem para
analisar o equilbrio de necessidades e restries dos
stackeholders.
(s resultados das an$lises podem ser usados para redu-ir os custos do produto e
o risco de seu desenvolvimento.
Desenvolvimento $e !e4%isitos 5!D7 16/
Verso 1.2
2. Realizar uma avaliao de risco nos requisitos e na arquitetura
funcional.
Veja a rea de processo %esto de Risco para mais informaes
sobre reali$ao de uma avaliao de risco nos requisitos do
cliente/ requisitos de produto e na arquitetura funcional.
3. Examinar os conceitos ciclo de vida do produto para identificar os
impactos dos requisitos nos riscos.
S) .., Vali$ar os !e4%isitos 'om MFto$os Detal1a$os
Validar os requisitos para garantir que o produto resultante ir%
"uncionar como pretendido no amiente do usu%rio#
A validao de requisitos realizada precocemente no esforo de
desenvolvimento com os usurios finais para obter confiana de que os
requisitos so capazes de guiar um desenvolvimento que resulte em
validao final bem sucedida. Essa atividade deveria estar integrada
com as atividades de gesto de risco. As organizaes maduras
tipicamente iro realizar a validao de requisitos de uma maneira mais
sofisticada atravs do uso de vrias tcnicas e ampliaro as bases da
validao para incluir outras necessidades e expectativas dos
stackeholders.
Exemplos de tcnicas para validar requisitos
An$lises
:imula4es
prototipa+em
/emonstra4es
1. Registros de mtodos e de resultados de anlises
S%9pr;ti'as
1. Analisar os requisitos para determinar o risco do produto resultante
no funcionar apropriadamente em seu ambiente de uso
pretendido.
2. Explorar a adequao e completitude dos requisitos por meio do
desenvolvimento de representaes do produto (ex: prottipos,
simulaes, modelos, cenrios roteiros) e de obteno de
feedbacks dos stackeholders relevantes a respeito dessas
representaes.
Desenvolvimento $e !e4%isitos 5!D7 16,
Verso 1.2
Veja a rea de processo Validao para informaes sobre
preparao e e(ecuo de validao dos produtos e dos
3. Avaliar o design medida que ele amadurece no contexto do
ambiente de validao dos requisitos para identificar problemas de
validao e expor necessidades e requisitos do cliente no
declarados.
Verso 1.2
+,ecutar as pr%ticas espec)"icas do processo de
$esenvolvimento de -equisitos para elaorar produtos de
localizao na representao em estgios.
planejamento e e,ecuo do processo de $esenvolvimento de
-equisitos#
Elaborao
Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para a coleta
das necessidades dos stackeholders, formulando os requisitos do
produto e dos componente de produto, analisando e validando esses
requisitos.
Desenvolvimento $e !e4%isitos 5!D7 16:
Verso 1.2
$esenvolvimento de -equisitos#
Elaborao
Este plano de execuo do processo de Desenvolvimento de
Requisitos pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto,
$esenvolvimento de -equisitos( elaorao dos produtos de
traal!o e proviso de servios do processo#
Elaborao
Conhecimentos e habilidades especiais no domnio de aplicao,
mtodos de levantamento das necessidades dos stackeholders e
mtodos e ferramentas para especificar e analisar requisitos de cliente,
de produto e de componentes de produto podem ser necessrios.
Exemplos de outros recursos incluem as se+uintes ferramentas
,erramentas de especificao de requisitos
:imuladores e ferramentas de modela+em
,erramentas de prototipa+em
,erramentas para definio e +erenciamento de cen$rios
,erramentas para rastreabilidade de requisitos
processo de $esenvolvimento de -equisitos( elaorao dos
produtos de traal!o e "ornecimento de servios do processo#
de $esenvolvimento de -equisitos quando necess%rio#
Desenvolvimento $e !e4%isitos 5!D7 16"
Verso 1.2
Elaborao
/om)nio de aplicao
/efinio e an$lise de requisitos
7evantamento de requisitos
Especificao e modela+em de requisitos
Acompanhamento de requisitos
$esenvolvimento de -equisitos so9 n2veis apropria$os $e
'ontrole#
Elaborao
(s requisitos do cliente
Arquitetura funcional
'equisitos de produto e de componentes de produto
'equisitos de interfaces
de $esenvolvimento de -equisitos con"orme planejado#
Elaborao
Selecionar os stackeholders relevantes dentre os clientes, usurios
finais, desenvolvedores, implementadores, testadores, fornecedores,
pessoal de marketing, de manuteno, de descarte e outros que so
afetados ou que podem afetar o produto ou o processo.
Desenvolvimento $e !e4%isitos 5!D7 16-
Verso 1.2
Exemplos de atividades para envolvimento de stac2eholders
'eviso da adequao dos requisitos com relao ao atendimento de
necessidades, expectativas, restri4es e interfaces
Estabelecimento de conceitos e cen$rios operacionais
Avaliao da adequao dos requisitos
Estabelecimento dos requisitos do produto e dos componentes de produto
Avaliao dos custos do produto, crono+ramas e riscos
Monitorar e controlar o processo processo de
$esenvolvimento de -equisitos com relao ao plano e tomar
a3es corretivas apropriadas#
Elaborao
Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados no monitoramento e controle
!ustos, crono+rama e esforo de retrabalho
/ensidade de defeito em especifica4es de requisitos
!rono+rama das atividades para desenvolver um conjunto de requisitos
$esenvolvimento de -equisitos com relao & sua descrio(
padr3es( procedimentos e encamin!ar as no-con"ormidades
para serem tratadas#
Elaborao
!oleta das necessidades dos stackeholders
,ormulao dos requisitos do produto e dos componentes do produto
An$lise e validao do produto e dos componentes do produto
Desenvolvimento $e !e4%isitos 5!D7 1:0
Verso 1.2
'equisitos de produto
'equisitos de componente de produto
'equisitos de interface
Arquitetura funcional
de $esenvolvimento de -equisitos com a gerncia superior e
Verso 1.2
$esenvolvimento de -equisitos#
e,ecuo do processo de $esenvolvimento de -equisitos para
dar suporte ao uso "uturo e & mel!oria dos processos e ativos
de processo da organi*ao#
Elaborao
de melhoria
7ista dos requisitos para um produto que so considerados amb)+uos
16mero de requisitos introdu-idos em cada fase do ciclo de vida do projeto
7i4es aprendidas a partir do processo de alocao de requisitos
Verso 1.2
quantitativamente#
de $esenvolvimento de -equisitos( que enderecem
determinar a !ailidade do processo de $esenvolvimento de
-equisitos para alcanar os ojetivos estaelecidos de
Garantir a mel!oria cont)nua do processo de $esenvolvimento
de -equisitos em atendimento aos ojetivos de neg4cio
prolemas no processo de $esenvolvimento de -equisitos#
Desenvolvimento $e !e4%isitos 5!D7 1:.
Verso 1.2
Desenvolvimento $e !e4%isitos 5!D7 1:/
Verso 1.2s
SOLU1O T3CNICA
Propsito
O propsito da Soluo Tcnica (TS) projetar, desenvolver e
implementar solues para requisitos. Solues, designs e
implementaes englobam produtos, componentes de produto e
processos de ciclo de vida relacionados ao produto isoladamente ou a
combinaes de produtos quando apropriado.
Notas Intro!trias
A rea de processo Soluo Tcnica aplicvel a qualquer nvel da
arquitetura de produto e a todos os produtos, componentes de produto
e processos do ciclo de vida relacionado ao produto. A rea de
processo Soluo Tcnica tem seu foco no seguinte:
Avaliar e selecionar solues (s vezes referidas como
"abordagens de design, "conceitos de design, ou " designs
preliminares) que potencialmente satisfazem a um conjunto
apropriado de requisitos alocados
Desenvolver designs detalhados para as solues selecionadas
(detalhadas no contexto que contm todas as informaes
necessrias construo, codificao ou implementao do design
de um produto ou de um componente de produto)
mplementar os designs de um produto ou de um componente de
produto
Tipicamente, essas atividades do suporte umas s outras de forma
interativa. Alguns nveis de design, s vezes completamente
detalhados, podem ser necessrios para selecionar solues.
Prottipos ou pilotos podem ser usados como um meio de se obter
conhecimento suficiente para desenvolver um pacote de dados
tcnicos ou um conjunto completo de requisitos.
As prticas especficas da Soluo Tcnica no se aplicam apenas ao
produto e componentes de produto, mas tambm a servios e
processos de ciclo de vida relacionados ao produto. Os processos de
ciclo de vida relacionados ao produto so elaborados levando-se em
conta o produto ou os componentes de produto. Tal elaborao pode
envolver a seleo e adaptao de processos existentes (incluindo os
processos padro) para uso, bem como a elaborao de novos
processos.
Sol%=o F'ni'a 5S7 1:,
Verso 1.2
Os processos associados rea de processo Soluo Tcnica
recebem os requisitos do produto e dos componente de produto do
processo de Gesto de Requisitos. O processo de Gesto de
Requisitos estabelece os requisitos, que tm sua origem no processo
de Desenvolvimento de Requisitos, sob uma gesto de configurao
adequada e mantm a rastreabilidade dos mesmos com os requisitos
anteriores.
Para projetos de manuteno ou suporte, os requisitos que necessitam
de aes de manuteno ou re4design podem ser guiados pelas
necessidades do usurio ou pelos defeitos potenciais nos componentes
de produto. Requisitos novos podem surgir de mudanas no ambiente
operacional. Tais requisitos podem no ser cobertos durante a
verificao do (s) produto(s), onde o desempenho real pode ser
comparado com o desempenho especificado e degradaes
inaceitveis podem ser identificadas. Os processos associados rea
de processo Soluo Tcnica deveriam ser usados para realizar a
manuteno ou suporte aos esforos de design.
informaes sobre alocaes de requisitos/ estabelecimento de um
conceito operacional e definio de requisitos de interface.
conduo de reviso por pares e verificao se o produto e os
componentes de produto atendem aos requisitos.
sobre avaliao formal.
sobre gerenciamento de requisitos. +s reas espec-ficas na rea de
processo %esto de Requisitos so e(ecutadas interativamente com as
reas espec-ficas da rea de processo oluo !"cnica.
Veja a rea de processo 0novao *rgani$acional para mais
informaes sobre melhoria da tecnologia da organi$ao.
Sol%=o F'ni'a 5S7 1:6
Verso 1.2s
SG 1 Selecionar as Solues de Componentes do Produto
SP 1.1 Elaborar as Solues Alternativas e os Critrios de Seleo
SP 1.2 Selecionar as Solues de Componentes do Produto
SG 2 Elaborar o Design
SP 2.1 Elaborar o Design do Produto ou dos Componentes do Produto
SP 2.2 Estabelecer um Pacote de Dados Tcnicos
SP 2.3 Elaborar o Design das nterfaces Usando os Critrios
SP 2.4 Desenvolver, Comprar ou Reusar Anlises
SG 3 mplementar o Design do Produto
SP 3.1 mplementar o Design
SP 3.2 Elaborar a Documentao de Suporte ao Produto
S3 1 Sele'ionar as Sol%=Ces $e Componentes $o )ro$%to
As solu3es para o produto ou para os componentes do produto so
selecionadas dentre as solu3es alternativas
As solues alternativas e seus mtodos associados so considerados
no andamento da seleo da soluo. Os requisitos-chave, problemas
de design e restries so estabelecidos para uso na anlise da
soluo alternativa. As caractersticas de arquitetura que fornecem uma
base para melhoria e evoluo do produto so consideradas. O uso de
componentes de produto de prateleira (COTS) so considerados com
relao a custo, cronograma, desempenho e risco. As alternativas
COTS podem ser usadas com ou sem modificaes. s vezes, esses
itens podem requerer modificaes em aspectos tais como interfaces
ou uma customizao de alguma das caractersticas para melhor
atender aos requisitos de produto.
Um indicador de um bom processo de design que o mesmo tenha
sido escolhido aps sua comparao e avaliao com solues
alternativas. Decises sobre arquitetura, desenvolvimento customizado
versus produto de prateleira e modularizao de componentes de
produto so tpicos das escolhas de design que so endereadas.
Algumas dessas decises pode requerer o uso de um processo de
avaliao formal.
sobre o uso de um processo de avaliao formal.
Sol%=o F'ni'a 5S7 1::
Verso 1.2
Algumas vezes, a procura por solues examina instncias alternativas
do mesmo requisito sem as necessrias alocaes no nvel mais baixo
de componentes de produto. Este o caso do nvel mais baixo da
arquitetura de produto. Tambm existem casos onde uma ou mais
solues so estabelecidas (ex: uma soluo especfica direcionada
ou componentes de produto disponveis, tais como COTS, so
investigados para uso).
No caso geral, as solues so definidas como um conjunto. sto ,
quando da definio da prxima camada de componentes de produto,
uma soluo para cada um dos componente de produto do conjunto
estabelecida. As solues alternativas no so apenas formas
diferentes de enderear os mesmos requisitos, mas tambm refletem
uma alocao de requisitos diferente entre os componentes de produto
que engloba o conjunto de solues. O objetivo otimizar o conjunto
como um todo e no partes separadas. Existiro significativas
interaes com os processos associados rea de processo
Desenvolvimento de Requisitos para dar suporte s alocaes
temporrias aos componentes de produto at que um conjunto de
solues seja selecionado e as alocaes finais sejam estabelecidas.
Os processos de ciclo de vida relacionados ao produto esto entre as
solues de componentes de produto que so selecionadas a partir das
solues alternativas. Exemplos desses processos do ciclo de vida
relacionados ao produto so a manufatura, a entrega e os processos
de suporte.
S) 1.1 Ela9orar as Sol%=Ces *lternativas e os CritFrios $e Sele=o
$esenvolver as solu3es alternativas e os critrios de seleo#
Veja a prtica espec-fica +locar Requisitos de &omponentes de
#roduto na rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para mais
informaes sobre obteno de alocao de requisitos em solues
alternativas para componentes de produto.
sobre estabelecimento de crit"rios usados em tomada de decises.
Sol%=o F'ni'a 5S7 1:"
Verso 1.2s
E<tenso para I))D
A atividade de seleo de solues alternativas e de problemas a
serem submetidos a anlise de deciso e estudos de tendncia
completada com o envolvimento dos stakeholders relevantes.
Esses stakeholders representam tanto as funes tcnicas e de
negcio como o desenvolvimento paralelo do produto e dos
processos do ciclo de vida relacionados ao produto (ex:
manufatura, suporte, treinamento, verificao e descarte). Dessa
forma, problemas importantes aparecem mais cedo no
desenvolvimento do produto do que no desenvolvimento
tradicional em srie e podem ser tratados antes que se tornem
erros com alto custo de correo.
As solues alternativas precisam ser identificadas e analisadas para
possibilitar a seleo de uma soluo equilibrada ao longo da vida do
produto em termos de custo, cronograma e desempenho tcnico.
Essas solues so baseadas nas arquiteturas de produto propostas
que endeream qualidades crticas do produto e abarcam um espao
de design de solues viveis. As prticas especficas associadas
meta especfica Elaborar o Design fornecem mais informaes sobre o
desenvolvimento potencial das arquiteturas de produto que podem ser
incorporadas s solues alternativas para o produto.
As solues alternativas freqentemente englobam alocaes
alternativas de requisitos a diferentes componentes de produto. Essas
solues alternativas tambm incluem o uso solues de produtos de
prateleira (COTS) na arquitetura do produto. Os processos associados
com a rea de processo Desenvolvimento de Requisitos seriam ento
empregados para fornecer uma alocao de requisitos temporria mais
completa e mais robusta para as solues alternativas.
As solues alternativas abarcam o intervalo aceitvel de custos,
cronograma e desempenho. Para desenvolver as solues alternativas,
os requisitos dos componentes do produto so recebidos e
considerados juntamente com os problemas, restries e critrios de
design. Os critrios de seleo tipicamente endereariam custos (ex:
tempo, pessoas e dinheiro), benefcios (ex: desempenho, capacidade e
eficincia), e riscos (ex: tcnicos, custos e cronograma). Consideraes
sobre os critrios de seleo para solues alternativas detalhadas
incluem o seguinte:
Custo de desenvolvimento, manufatura, aquisio, manuteno e
suporte, etc
Desempenho
Complexidade do componente de produto e processos de ciclo de
vida associados ao produto
Robustez de operao do produto e condies de uso, modos de
operao, ambientes e variaes nos processos de ciclo de vida
associados ao produto
Sol%=o F'ni'a 5S7 1:-
Verso 1.2
Expanso e crescimento do produto
Limitaes de tecnologia
Sensibilidade a mtodos e materiais de construo
Risco
Evoluo de requisitos e tecnologia
Descarte
Capacidades e limitaes de usurios finais e operadores
Caractersticas dos produtos de prateleira (COTS)
As consideraes listadas acima so um conjunto bsico; as
organizaes deveriam elaborar critrios de classificao para limitar a
lista de alternativas que sejam consistentes com seus objetivos de
negcio. Os custos do ciclo de vida produto, sendo um parmetro
desejvel de ser minimizado, podem estar fora do controle de
desenvolvimento nas organizaes. Um cliente pode no estar
querendo pagar por caractersticas que custam mais a curto prazo, mas
que no final das contas diminui os custos ao longo da vida do produto.
Nesses casos, os clientes deveriam pelo menos serem avisados de
quaisquer potenciais redutores de custos do ciclo de vida. Os critrios
usados na seleo da soluo final deveriam fornecer uma abordagem
equilibrada para os custos, benefcios e riscos.
1. Critrios de classificao das solues alternativas
2. Relatrios de avaliao de novas tecnologias
3. Solues alternativas
4. Critrios de seleo para a escolha final
5. Relatrios de avaliao de produtos de prateleira (COTS)
S%9pr;ti'as
1. dentificar critrios de classificao para selecionar um conjunto de
solues alternativas a serem consideradas.
2. dentificar tecnologias atualmente em uso e novas tecnologias de
produto visando vantagem competitiva.
informaes sobre melhoria da tecnologia da organi$ao.
Sol%=o F'ni'a 5S7 1"0
Verso 1.2s
( projeto deveria identificar tecnolo+ias aplicadas aos produtos e processos
atuais e monitorar o pro+resso das tecnolo+ias que esto sendo usadas ao lon+o
da vida do projeto. ( projeto deveria identificar, selecionar, avaliar e investir em
novas tecnolo+ias para conse+uir vanta+ens competitivas. :olu4es alternativas
poderiam incluir tecnolo+ias recentemente desenvolvidas, mas tambm deveriam
incluir o empre+o de tecnolo+ias maduras em diferentes aplica4es ou manter
mtodos correntes.
2. dentificar tecnologias atualmente em uso e novas tecnologias de
produto visando vantagem competitiva.
3. dentificar produtos de prateleira (COTS) candidatos que
satisfaam os requisitos.
Veja a rea de processo %esto de +cordo com ,ornecedores para
mais informaes sobre avaliar fornecedores.
Esses requisitos incluem
,uncionalidade, desempenho, qualidade e confiabilidade
;ermos e condi4es de +arantia para os produtos
'iscos
'esponsabilidade dos fornecedores quanto < manuteno e suporte
continuados dos produtos
4. Gerar solues alternativas.
5. Obter uma alocao completa dos requisitos para cada alternativa.
6. Elaborar os critrios para selecionar a melhor soluo alternativa.
!ritrios deveriam ser inclu)dos para enderear problemas de design na vida do
produto, tais como a proviso de novas tecnolo+ias mais f$ceis de serem
incorporadas ou a habilidade para melhor explorar os produtos comerciais.
Exemplos incluem critrios relacionados com design aberto ou conceitos de
arquitetura aberta para as alternativas que esto sendo avaliadas.
S) 1.2 Sele'ionar as Sol%=Ces $e Componentes $o )ro$%to
1elecionar as solu3es de componentes do produto que
mel!or satis"a*em aos critrios estaelecidos#
Veja as prticas espec-ficas +locar os Requisitos de &omponentes de
#roduto e 0dentificar os Requisitos de 0nterface da rea de processo
Desenvolvimento de Requisitos para mais informaes sobre
estabelecer a alocao dos requisitos aos componentes de produto e
requisitos de interface entre os componentes de produto.
Verso 1.2
Selecionar os componentes de produto que melhor satisfazem aos
critrios e estabelecer as alocaes de requisitos a componentes de
produto. Os requisitos de baixo nvel so gerados a partir das
alternativas selecionadas e usados para elaborar o design do
componente de produto. Os requisitos de interface entre os
componentes de produto so descritos, inicialmente do ponto de vista
funcional. As descries das interfaces fsicas so includas na
documentao de interfaces para itens e atividades externas ao
produto.
A descrio das solues e o fundamento lgico da seleo so
documentados. A documentao evolui ao longo do desenvolvimento
medida que as solues e designs detalhados so elaborados e esses
designs vo sendo implementados. Manter um registro do fundamento
lgico crtico para subsidiar tomadas de deciso. Tais registros
mantm os stackeholders cientes dos retrabalhos e fornecem insights
na aplicao de novas tecnologias medida que se tornam disponveis
s circunstncias.
1. Decises sobre seleo de componentes de produto e fundamento
lgico
2. Relacionamentos documentados entre requisitos e componentes
de produto
3. Solues, avaliaes e fundamento lgico documentados
S%9pr;ti'as
1. Avaliar cada soluo alternativa/conjunto de solues com relao
aos critrios de seleo estabelecidos no contexto dos conceitos
operacionais e cenrios.
/esenvolver cen$rios na linha do tempo para a operao do produto e interao
do usu$rio para cada soluo alternativa.
2. Com base na avaliao de alternativas, avaliar a adequao dos
critrios de seleo e atualizar esses critrios quando necessrio.
3. dentificar e resolver problemas relativos solues alternativas e
requisitos.
4. Selecionar o melhor conjunto de solues alternativas que
satisfazem aos critrios de seleo estabelecidos.
5. Estabelecer os requisitos associados ao conjunto de alternativas
selecionado como o conjunto de requisitos alocados queles
6. dentificar a soluo componente-produto que ser re-usado ou
adquirido.
Verso 1.2s
Veja a rea de processo %esto de +cordo com ,ornecedor para
mais informaes sobre aquisio de produtos e componentes de
produto.
7. Estabelecer e manter a documentao das solues, avaliaes e
fundamento lgico.
S3 2 Ela9orar o Desi0n
Os designs do produto ou dos componentes de produto so elaorados#
Os designs do produto ou do componente de produto devem fornecer o
contedo apropriado no somente para implementao, mas tambm
para outras fases do ciclo de vida do produto tais como modificao, re-
aquisio, manuteno, suporte e instalao. A documentao de
design fornece a referncia para dar suporte ao entendimento mtuo do
design pelos stackeholders relevantes e dar suporte a futuras
modificaes do design/ tanto durante o desenvolvimento como em
fases subseqentes do ciclo de vida do produto. Uma descrio
completa do design documentada em um pacote de dados tcnicos
que inclui um intervalo completo de caractersticas e parmetros
incluindo forma, adaptao, funo, interface, caractersticas do
processo de manufatura e outros parmetros estabelecidos na
organizao. Os padres de design de projeto (ex: listas de verificao,
templates e estrutura de objetos) formam as bases para alcanar um
alto grau de definio e completitude na documentao de design.
S) 2.1 Ela9orar o Desi0n $o )ro$%to o% $os Componentes $o )ro$%to
+laorar um design para o produto ou componente do produto
O design de produto consiste de duas grandes fases que podem se
sobrepor durante a execuo: design preliminar e design detalhado. O
design preliminar estabelece as capacidades do produto e a arquitetura
do produto, incluindo parties de produto, identificaes de
componentes de produto, estados e modos do sistema, interfaces de
maior importncia inter-componentes e interfaces externas do produto.
O design detalhado define completamente a estrutura e as capacidades
dos componentes de produto.
informaes sobre desenvolvimento dos requisitos de arquitetura.
Sol%=o F'ni'a 5S7 1".
Verso 1.2
A definio da arquitetura dirigida a partir de um conjunto de
requisitos de arquitetura desenvolvidos durante o processo de
Desenvolvimento de Requisitos. Esses requisitos expressam os pontos
de qualidade e desempenho que so crticos para o sucesso do
produto. A arquitetura define os elementos estruturais e os mecanismos
de coordenao que satisfazem diretamente aos requisitos ou do
suporte ao atingimento dos requisitos medida que os detalhes do
design do produto so estabelecidos. As arquiteturas podem incluir
padres e regras de design que governam o desenvolvimento de
componentes de produto e suas interfaces, assim como orientaes
para ajudar os desenvolvedores de produto. As prticas especficas da
meta especfica Selecionar as Solues de Componentes do Produto
contm mais informaes sobre o uso de arquiteturas de produto como
uma base para solues alternativas.
Os arquitetos postulam e elaboram um modelo do produto, fazendo
julgamento sobre a alocao de requisitos a componentes de produto
incluindo hardware e software. Vrias arquiteturas, que do suporte s
solues alternativas, podem ser desenvolvidas e analisadas para
determinar as vantagens e desvantagens no contexto dos requisitos de
arquitetura.
Os conceitos e cenrios operacionais so usados para gerar casos de
uso e cenrios de qualidade que so usados para refinar a arquitetura.
Eles so tambm usados como um meio de avaliar a adaptao da
arquitetura a seus propsitos pretendidos durante avaliaes de
arquitetura, que so conduzidas periodicamente ao longo do design do
produto.
Veja a prtica espec-fica .stabelecer &onceitos e &enrios
*peracionais da rea de processo Desenvolvimento de Requisitos para
mais informaes sobre elaborao de conceitos e cenrios
operacionais usados na avaliao de arquitetura.
Sol%=o F'ni'a 5S7 1"/
Verso 1.2s
Exemplos de definio de arquitetura de soft@are
Estabelecimento das rela4es de parti4es estruturais e re+ras com respeito a
interfaces entre elementos dentro das parti4es e entre parti4es
"dentificao das principais interfaces internas e todas as interfaces externas
"dentificao dos componentes de produto e as interfaces entre eles
/efinio de mecanismos de coordenao %por ex para soft@are e hard@are&
Estabelecimento de capacidades de infraestrutura e servios
Elaborao de templates de componente de produto ou classes e estruturas
Estabelecimento de re+ras de desi+n e de autoridade para tomada de decis4es
/efinio de um processoCmodelo de threads
/efinio da implantao f)sica de soft@are no hard@are
"dentificao de aborda+ens para reuso e fontes
Durante o design detalhado, os detalhes da arquitetura do produto so
finalizados, os componentes de produto so completamente definidos e
as interfaces so totalmente caracterizadas. Os designs de
componente de produto podem ser otimizados para certas qualidades
ou caractersticas de desempenho. Os designers podem evoluir o uso
de produtos legados ou COTS para os componentes de produto.
medida que o design se torna maduro, os requisitos so designados a
nveis mais baixos, os componentes de produto so acompanhados
para que aqueles requisitos sejam satisfeitos.
sobre acompanhamento de requisitos para componentes de produto.
( desi+n detalhado focado no desenvolvimento de componentes de
produto de soft@are. A estrutura interna dos componentes de produto
definida, os esquemas de dados so +erados, al+oritmos so desenvolvidos
e heur)sticas so estabelecidas para fornecer capacidades aos
componentes de produto que satisfaam aos requisitos alocados.
+,tenso para +ngen!aria
( desi+n detalhado focado no desenvolvimento de produtos eletrJnicos,
mecAnicos, eletro-.pticos e outros produtos de hard@are e seus
componentes. Esquem$ticos eltricos e dia+ramas de interconexo so
elaborados, modelos de monta+em mecAnica e .ptica so +erados e
processos de fabricao e monta+em so desenvolvidos..
1. Arquitetura de produto
2. Designs de componentes de produto
Sol%=o F'ni'a 5S7 1",
Verso 1.2
S%9pr;ti'as
1. Estabelecer e manter critrios com relao aos quais o design pode
ser evoludo.
Exemplos de atributos, alm do desempenho esperado, para os quais os
critrios de desi+n podem ser estabelecidos, incluem o se+uinte
*odular
!laro
:imples
*anuten)vel
#erific$vel
5ort$vel
!onfi$vel
5reciso
:e+uro
Escal$vel
Is$vel
*odular
!laro
:imples
*anuten)vel
#erific$vel
5ort$vel
!onfi$vel
5reciso
:e+uro
Escal$vel
Is$vel
2. dentificar, elaborar ou adquirir os mtodos apropriados de design
para o produto.
*todos efica-es de design podem incorporar um +rande intervalo de atividades,
ferramentas e tcnicas descritivas. :e um dado mtodo efica- ou no, depende
da situao. /uas companhias podem ter mtodos muito efica-es de design para
produtos em que se especiali-aram, mas esses mtodos podem no ser efica-es
em iniciativas cooperativas. *todos altamente sofisticados no so
necessariamente efica-es nas mos de designers que no foram treinados no
uso dos mtodos.
Verso 1.2s
:e um mtodo ou no efica- tambm depende da assist3ncia que ele fornece
ao designer e dos custos da efetividade dessa assist3ncia. 5or exemplo, um
esforo plurianual de prototipa+em pode no ser apropriado para um componente
de produto simples, mas poderia ser correto empreender um desenvolvimento de
produto sem precedentes, caro e complexo. ;cnicas de prototipa+em r$pidas,
entretanto, podem ser altamente efica-es para muitos componentes de produto.
*todos que usam ferramentas para +arantir que o design ir$ contemplar todos
os atributos necess$rios para implementar o design do produto-componente
podem ser muito efica-es. 5or exemplo, uma ferramenta de design que GconheceH
as capacidades dos processos de manufatura pode permitir a variabilidade do
processo de manufatura a ser levada em conta nas tolerAncias de design.
Exemplos de tcnicas e mtodos que facilitam o design
5rot.tipos
!en$rios de teste
*odelos estruturais
$esign orientado a objetos
An$lise essencial de sistemas
*odelos entidade-relacionamento
'euso de design
5adr4es de design
3. Garantir que o design aderente a padres e critrios de design
aplicveis.
Exemplos de padr4es de desi+n incluem o se+uinte %al+uns ou todos esses
padr4es podem ser critrios de desi+n, especialmente em circunstAncias onde
os padr4es no foram estabelecidos&
5adr4es de interface com o operador
5adr4es de se+urana
'estri4es de design %por exemplo, compatibilidade eletroma+ntica,
inte+ridade de sinal e restri4es ambientais&
'estri4es de produo
;olerAncias de design
5adr4es de partes %ex produo de partes e perdas&
4. Garantir que o design seja aderente aos requisitos alocados.
!omponentes de produto !(;: identificados devem ser levados em conta. 5or
exemplo, a colocao de componentes de produto existentes na arquitetura de
produto poderia modificar os requisitos e a alocao dos requisitos.
5. Documentar o design.
Sol%=o F'ni'a 5S7 1":
Verso 1.2
S) 2.2 Esta9ele'er %m )a'ote $e Da$os F'ni'os
+staelecer e manter um pacote de dados tcnicos#
Um pacote de dados tcnicos fornece ao desenvolvedor uma descrio
abrangente do produto ou do componente de produto medida que ele
desenvolvido. Um pacote assim tambm fornece flexibilidade para
aquisio em uma variedade de circunstncias tais como contratao
baseada em desempenho ou build to print.
O design registrado em um pacote de dados tcnicos que criado
durante o design preliminar para documentar a definio da arquitetura.
Esse pacote de dados tcnicos mantido ao longo da vida do produto
para registrar os detalhes essenciais do design do produto. O pacote
de dados tcnicos fornece a descrio de um produto ou componente
de produto (incluindo processos de ciclo de vida associados ao produto
quando no so tratados como componentes de produto separados)
que d suporte a uma estratgia para aquisio ou implementao,
produo, desenvolvimento e logsticas de suporte s fases do ciclo de
vida do produto. A descrio inclui a definio da configurao de
design necessria e procedimento para garantir a adequao de
desempenho do produto ou componente de produto. nclui todos os
dados tcnicos aplicveis tais como desenhos, listas associadas,
especificaes, descries de design, design banco de dados, padres,
requisitos de desempenho, garantia da qualidade, provises e detalhes
de empacotamento. O pacote de dados tcnicos inclui a descrio das
solues alternativas selecionadas que foram escolhidas para serem
implementadas.
Um pacote de dados tcnicos deveria incluir o seguinte se tais
informaes forem apropriadas ao tipo de produto e componente de
produto (por exemplo, material e requisitos de manufatura podem no
ser teis para componentes de produto associados a servios de
software ou processos):
Descrio da arquitetura de produto
Requisitos alocados
Descries de componentes de produto
Descries dos processos de ciclo de vida relacionados ao
produto, se no descritos como componentes de produto
separados
Caractersticas-chave do produto
Caractersticas fsicas requeridas e restries
Requisitos de interface
Requisitos de materiais (listas de materiais e caractersticas de
materiais)
Sol%=o F'ni'a 5S7 1""
Verso 1.2s
Requisitos de fabricao e manufatura (para o fabricante do
equipamento original e suporte em campo)
Os critrios de verificao usados para garantir que os requisitos
foram atendidos
Condies de uso (ambientes) e cenrios de operao/uso, modos
e estado das operaes, suporte, treinamento, manufatura,
descarte e verificaes ao longo da vida do produto
Fundamento lgico das decises e caractersticas (requisitos,
alocaes de requisitos e escolhas de design)
Como as descries de design podem envolver um volume muito
grande de dados e serem cruciais para o desenvolvimento bem
sucedido do componente de produto, aconselhvel estabelecer
critrios para organizar os dados e para selecionar o contedo dos
dados. particularmente til usar a arquitetura do produto como meio
de organizar esses dados e abstrair vises que so claras e relevantes
para um assunto ou caracterstica de interesse. Essas vises incluem o
seguinte:
Clientes
Requisitos
O ambiente funcional
Lgica
Segurana
Dados
Estados/modos
Construo
Gerenciamento
Essas vises so documentadas num pacote de dados tcnicos.
1. Pacote de dados tcnicos
S%9pr;ti'as
1. Determinar o nmero de nveis de design e o nvel de
documentao apropriada para cada nvel de design.
/eterminar o n6mero de n)veis de componentes de produto %ex subsistema, item
de confi+urao de hard@are, placa de circuito, item de confi+urao de soft@are
para computador D!:!"E, componente de produto de soft@are para computador e
unidade de soft@are para computador& que requerem documentao e
rastreabilidade de requisitos importante para +erenciar custos de documentao
e para dar suporte aos planos de inte+rao e verificao.
Sol%=o F'ni'a 5S7 1"-
Verso 1.2
2. Basear as descries detalhadas de design nos requisitos alocados
de componentes de produto, arquitetura e designs de alto nvel.
3. Documentar o design em um pacote de dados tcnicos.
4. Documentar o fundamento lgico das decises-chave tomadas ou
definidas (isto , efeitos significativos nos custos, cronograma ou
desempenho tcnico).
5. Atualizar o pacote de dados tcnicos quando necessrio.
S) 2.. Ela9orar o Desi0n $as Inter?a'es Usan$o os CritFrios
+laorar o design detal!ado das 'nter"aces dos componentes
do produto a partir dos critrios estaelecidos e mantidos#
Designs de interface incluem o seguinte:
Origem
Destino
Estmulos e caractersticas de dados para software
Caractersticas eltricas, mecnicas e funcionais para hardware
Linhas de servios de comunicao
Os critrios para interfaces freqentemente refletem uma lista
abrangente de parmetros crticos que devem ser definidos, ou pelo
menos investigados, para se certificar da aplicabilidade dos mesmos.
Esses parmetros freqentemente so peculiares a um dado tipo de
produto (ex: software, mecnico, eltrico e servio) e freqentemente
esto associados a segurana, a durabilidade e a caractersticas de
misses crticas.
Veja a prtica espec-fica 0dentificar Requisitos de 0nterface na rea de
processo Desenvolvimento de Requisitos para mais informaes sobre
identificar requisitos de interfaces de produto e de componentes de
produto.
1. Especificaes de design de interface
2. Documentos de controle de interface
3. Especificao de critrios de interface
4. Fundamento lgico dos designs de interface selecionados
S%9pr;ti'as
1. Definir critrios de interface.
Sol%=o F'ni'a 5S7 1-0
Verso 1.2s
Esses critrios podem ser uma parte dos ativos de processo da or+ani-ao.
Veja a rea de processo Definio do #rocesso *rgani$acional
para mais informaes sobre estabelecer e manter ativos de
processo da organi$ao.
2. dentificar interfaces associadas a outros componentes de produto.
3. dentificar interfaces associadas a itens externos.
4. dentificar interfaces entre componentes de produto e os
processos relacionados do ciclo de vida.
5or exemplo, tais interfaces poderiam incluir aquelas entre um componente de
produto a ser fabricado e os mecanismos de testes usados para permitir a
fabricao durante o processo de manufatura.
5. Aplicar os critrios para as alternativas de design de interface.
Veja a rea de processo +nlise de Deciso para mais
informaes sobre identificao de crit"rios e seleo de
alternativas com base nesses crit"rios.
6. Documentar os designs de interface selecionados e o fundamento
lgico da seleo.
S) 2./ Desenvolver, Comprar o% !e%sar *n;lises
Avaliar se os componentes do produto deveriam ser
desenvolvidos( comprados ou reusados( com ase nos
critrios estaelecidos#
A determinao se os produtos ou componentes de produto sero
adquiridos freqentemente referida como uma "anlise de fa$er4ou4
comprar. Ela baseada na anlise das necessidades do projeto. Essa
anlise de fa$er4ou4comprar comea cedo no projeto durante a primeira
interao de design, continua durante o processo de design, e
finalizada com a deciso para desenvolver, adquirir ou reusar o
produto.
informaes sobre determinar os requisitos de produto e de
sobre gerenciamento de requisitos.
Fatores que afetam a deciso de fa$er4ou4comprar:
Funes que o produto ou servios que ir fornecer e como essas
funes atendero ao projeto
Verso 1.2
Recursos e habilidades de projeto disponveis
Custos de aquisio versus desenvolver internamente
Datas crticas de entrega e integrao
Alianas estratgicas de negcio, incluindo requisitos de negcio
de alto nvel
Pesquisa de mercado de produtos disponveis, incluindo produtos
COTS
Funcionalidade e qualidade de produtos disponveis
Habilidades e capacidades de fornecedores potenciais
mpacto nas competncias principais
Licenas, garantias, responsabilidades e limitaes associadas aos
produtos que esto sendo adquiridos
Disponibilidade de produto
Questes de propriedade
Reduo de riscos
A deciso de fa$er4ou4comprar pode ser conduzida usando uma
abordagem de avaliao formal.
sobre definio de crit"rios e de alternativas e reali$ao de avaliaes
formais.
medida que a tecnologia evolui, o fundamento lgico para escolher
entre desenvolver ou comprar um componente de produto tambm
muda. Enquanto esforos de desenvolvimento complexo pode
favorecer a compra de um componente de produto de prateleira,
avanos na produtividade e ferramentas podem fornecer um
fundamento lgico oposto. Produtos de prateleira podem ter
documentao incompleta ou imprecisa e podem ou no dispor de
suporte no futuro.
Verso 1.2s
Uma vez que a deciso seja comprar um componente de produto de
prateleira, os requisitos so usados para estabelecer um acordo com o
fornecedor. H vezes em que quando "produto de prateleira se refere a
um item existente que no est prontamente disponvel no mercado.
Por exemplo, alguns tipos de aeronaves e mquinas no so de fato
"produtos de prateleira mas podem ser prontamente adquiridos. Em
alguns casos, o uso de tais itens no desenvolvidos est inserido em
situaes onde o desempenho e outras caractersticas especficas
esperadas do produto precisam estar dentro de limites especificados.
Nesses casos, os requisitos e critrios de aceitao podem precisar ser
gerenciados includos no acordo com o fornecedor. Em outros casos, o
produto de prateleira literalmente de prateleira (software de
processador de texto, por exemplo), no havendo acordo com o
fornecedor onde essas necessidades so gerenciadas.
Veja a rea de processo %esto de +cordo com ,ornecedor para mais
informaes sobre como enderear a aquisio de componentes de
produto que sero comprados.
1. Critrios para design e reuso de componentes de produto
2. Anlises de fa$er4ou4comprar
3. Guias para escolha de componentes de produto COTS
S%9pr;ti'as
1. Desenvolver critrios para o reuso de designs de componentes de
produto.
2. Analisar os designs para determinar se os componentes de produto
deveriam ser desenvolvidos, reusados ou comprados.
3. Analisar implicaes de manuteno ao considerar itens
comprados ou que no so desenvolvidos (COTS, produtos de
prateleira do governo e reuso).
Exemplos de implica4es de manuteno
!ompatibilidade com futuras releases de produtos de prateleira %!(;:&
0esto de confi+urao das mudanas oriundas do vendedor
/efeitos em itens que no so desenvolvidos e a resoluo desses defeitos
(bsoless3ncia no planejada
Sol%=o F'ni'a 5S7 1-.
Verso 1.2
S3 . Implementar o $esign $o )ro$%to
Os componentes do produto e a documentao de suporte associada so
implementados a partir dos seus designs#
Os componentes de produto so implementados a partir dos designs
estabelecidos pelas prticas especficas da meta especfica Elaborar o
Design. A implementao geralmente inclui teste de unidade dos
componentes de produto, antes de envi-los para a integrao de
produto, e elaborao da documentao de usurio final.
S) ..1 Implementar o $esign
'mplementar os designs dos componentes de produto#
Uma vez finalizado, o design implementado como um componente de
produto. As caractersticas dessa implementao dependem do tipo de
componente de produto.
A implementao do design no nvel mais alto da hierarquia do produto
envolve a especificao de cada um dos componentes de produto no
prximo nvel da hierarquia do produto. Essa atividade inclui a
alocao, refinamento e verificao de cada componente de produto.
Envolve tambm a coordenao entre os vrios esforos de
desenvolvimento de componentes de produto.
informaes sobre a alocao e refinamento de requisitos.
sobre gerenciamento de interfaces e integrao de produtos e
Sol%=o F'ni'a 5S7 1-/
Verso 1.2s
Exemplos de caracter)sticas dessa implementao
( soft@are codificado.
(s dados so documentados.
(s servios so documentados.
As partes eltricas e mecAnicas so fabricadas.
(s processos de manufatura de produtos exclusivos so colocados em
operao.
(s processos so documentados.
As facilidades so constru)das.
(s materiais so produ-idos %ex o material de um produto exclusivo poderia
ser petr.leo, .leo, um lubrificante ou uma nova li+a&.
1. Design implementado
S%9pr;ti'as
1. Use mtodos eficazes para implementar os componentes de
produto.
Exemplos de mtodos de codificao de soft@are
5ro+ramao estruturada
5ro+ramao orientada a objeto
0erao autom$tica de c.di+o
'euso de c.di+o de soft@are
Iso de padr4es aplic$veis de desi+n
Exemplos de mtodos de implementao de hardt@are
0ate level sQnthesis
7aQout de circuito impresso
/esenho em !A/
:imulao de post laQout
*todos de fabricao
2. Aderir a padres e critrios aplicveis.
Sol%=o F'ni'a 5S7 1-,
Verso 1.2
Exemplos de padr4es de implementao
5adr4es de lin+ua+em %por ex padr4es para lin+ua+ens de pro+ramao de
soft@are e lin+ua+ens de descrio de hard@are&
'equisitos de desenho
7istas de partes padro
5artes manufaturadas
Estrutura e hierarquia de componentes de produto de soft@are
5adr4es de processo e qualidade
Exemplos de critrios de codificao de soft@are
*odularidade
!lare-a
:implicidade
!onfiabilidade
:e+urana
*anutenibilidade
3. Realizar reviso por pares nos componentes de produto
selecionados.
conduo de reviso por pares.
4. Executar teste de unidade do componente de produto quando
apropriado.
(bserve que o teste de unidade no est$ limitado a soft@are. ( teste de unidade
envolve o teste de item ou de +rupos de itens individuais relacionados de
hard@are ou soft@are, antes da inte+rao desses itens.
m"todos e procedimentos de verificao/ e sobre verificao de
produtos de trabalho com relao a seus requisitos especificados.
Verso 1.2s
Exemplos de mtodos de teste de unidade
;este de cobertura de comandos
;este de cobertura de ramos
;este de cobertura de predicados
;este de cobertura de caminhos
;este de valores limites
;este de valores especiais
Exemplos de m%todos de teste de unidade#
Teste funcional
Teste de inspe&'o de radia&'o
Teste ambiental
5. Atualizar o componente de produto quando necessrio.
Im exemplo de quando o componente de produto pode precisar ser atuali-ado
quando sur+em problemas inesperados durante a implementao que no
foram previstos durante o design.
S) ..2 Ela9orar a Do'%menta=o $e S%porte ao )ro$%to
+laorar e manter a documentao do usu%rio "inal#
Esta prtica especfica elabora e mantm a documentao que ser
usada para instalar, operar e manter o produto.
1. Material de treinamento do usurio final
2. Manual do usurio
3. Manual do operador
4. Manual de manuteno
5. :elp online
S%9pr;ti'as
1. Revisar os requisitos, design, produto e resultados de teste para
garantir que os problemas que afetam a documentao de
instalao, operao e manuteno sejam identificados e
resolvidos.
Sol%=o F'ni'a 5S7 1-:
Verso 1.2
2. Usar mtodos eficazes para elaborar a documentao de
instalao, operao e manuteno.
3. Aderir aos padres aplicveis de documentao.
Exemplos de padr4es de documentao
!ompatibilidade de processadores de texto estabelecidos
,ontes aceit$veis
1umerao de p$+inas, se4es e par$+rafos
!onsist3ncia com um estilo de manual estabelecido
Iso de abrevia4es
!lassificao de marcas de se+urana
"nternacionali-ao de requisitos
4. Elaborar verses preliminares da documentao de instalao,
operao e manuteno nas fases iniciais do ciclo de vida do
projeto para que sejam revisados pelos stackeholders relevantes.
5. Realizar reviso por pares da documentao de instalao,
operao e manuteno.
6. Atualizar a documentao de instalao, operao e manuteno
quando necessrio.
Exemplos de quando a documentao pode ser atuali-ada incluem a
ocorr3ncia dos se+uintes eventos
*udanas de requisitos
*udanas de design
*udanas no produto
Erros de documentao
1ecessidade de contornar problemas
Sol%=o F'ni'a 5S7 1-"
Verso 1.2s
+,ecutar as pr%ticas espec)"icas do processo de 1oluo
/cnica para elaorar produtos de traal!o e "ornecer servios
planejamento e e,ecuo do processo de 1oluo /cnica#
Elaborao
Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para
endereamento do ciclo iterativo no qual as solues de componentes
de produto so selecionadas, designs de produto e de componentes de
produto so elaborados e os designs de componente-produto so
implementados.
Sol%=o F'ni'a 5S7 1--
Verso 1.2
1oluo /cnica#
Elaborao
Este plano para execuo do processo de Soluo Tcnica pode ser
parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto, conforme descrito na
rea de processo Planejamento de Projeto.
1oluo /cnica( elaorao dos produtos de traal!o e
proviso de servios do processo#
Elaborao
Facilidades especiais podem ser necessrias para desenvolver,
elaborar o design e implementar solues para requisitos. As
facilidades necessrias para as atividades da rea de processo
Soluo Tcnica so desenvolvidas ou compradas, quando necessrio.
,erramentas de especificao de design
,erramentas de definio e +erenciamento de cen$rio
,erramentas de acompanhamento de requisitos
,erramentas de documentao interativa
processo de 1oluo /cnica( elaorao dos produtos de
de 1oluo /cnica quando necess%rio#
Sol%=o F'ni'a 5S7 200
Verso 1.2s
Elaborao
/om)nio de aplicao do produto e dos componentes de produto
*todos de design
$esign de interface
;cnicas de teste de unidade
5adr4es %ex produto, se+urana, fatores humanos e ambientais&
1oluo /cnica so9 n2veis apropria$os $e 'ontrole#
Elaborao
5roduto, componente de produto e designs de interface
5acotes de dados tcnicos
/ocumentos de design de interface
!ritrios para reuso de design e de componente de produto
$esigns implementados %ex c.di+o de soft@are e componentes de produto
fabricados&
/ocumentao de usu$rio, instalao, operao e manuteno
de 1oluo /cnica con"orme planejado#
Elaborao
Selecionar os stackeholders relevantes a partir de clientes, usurios
finais, desenvolvedores, produtores, testadores, fornecedores, pessoal
de marketing, pessoal de manuteno, pessoal de descarte e outros
que podem ser afetados ou que podem afetar o tanto o produto como o
processo.
Verso 1.2
Elaborao de solu4es alternativas e os critrios de seleo
(bteno de aprovao de especifica4es de interfaces externas e descri4es
de design
Elaborao de pacote de dados tcnicos
Avaliao de alternativas de fa-er, comprar ou reusar componentes de produto
"mplementao de design
Monitorar e controlar o processo de 1oluo /cnica com
relao ao plano e tomar a3es corretivas apropriadas#
Elaborao
Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados em monitorao e
controle
!ustos, crono+rama e esforos despendidos em re-trabalho
5ercenta+em de requisitos endereados no design do produto ou do
componente de produto
;amanho e complexidade do produto, dos componentes de produto, das
interfaces e da documentao
/ensidade de defeito dos produtos de trabalho das solu4es tcnicas
!rono+rama das atividades de design
Avaliar ojetivamente a aderncia do processo de 1oluo
/cnica com relao & sua descrio( padr3es( procedimentos
e encamin!ar as no-con"ormidades para serem tratadas#
Elaborao
:eleo das solu4es de componentes de produto
Elaborao de designs de produto e de componentes de produto
"mplementao de designs de componentes de produto
Verso 1.2s
5acotes de dados tcnicos
$esigns de produto, de componentes de produto e de interfaces
$esigns implementados %ex c.di+o de soft@are e componentes de produto
fabricados&
/ocumentao de usu$rio, de instalao, de operao e de manuteno
de 1oluo /cnica com a gerncia superior e solucionar
prolemas#
Sol%=o F'ni'a 5S7 20.
Verso 1.2
1oluo /cnica#
e,ecuo do processo de 1oluo /cnica para dar suporte ao
uso "uturo e & mel!oria dos processos e ativos de processo da
organi*ao#
Elaborao
de melhoria
'esultados de an$lise de fa-er-comprar ou reusar
/ensidade de defeito de design
'esultados da aplicao de novos mtodos e ferramentas
Inte0ra=o $e )ro$%to 5I)7 20/
Verso 1.2
quantitativamente#
de 1oluo /cnica( que enderecem desempen!o de qualidade
e de processo( com ase nas necessidades do cliente e nos
ojetivos de neg4cio#
determinar a !ailidade do processo de 1oluo /cnica para
Garantir a mel!oria cont)nua do processo de 1oluo /cnica
organi*ao#
prolemas no processo de 1oluo /cnica
Inte0ra=o $e )ro$%to5I)7 20,
Verso 1.2
Inte0ra=o $e )ro$%to 5I)7 206
Verso 1.2
INTEGRA1O DE PRODUTO
Propsito
O propsito da ntegrao de Produto (P) montar o produto a partir
de componentes de produto, garantir que o produto integrado execute
as funes de forma apropriada e entregar o produto.
Notas Intro!trias
Esta rea de processo trata a integrao de componentes de produto
em componentes de produto mais complexos ou em produtos
completos.
O escopo desta rea de processo conseguir a completa integrao
do produto por meio da montagem progressiva dos seus componentes
de produto, em um estgio ou em estgios incrementais, de acordo
com o procedimento e a seqncia de integrao definidos. Ao longo
das reas de processo, onde so utilizados os termos "produto e
"componente de produto, seus significados pretendidos tambm
englobam servios e seus componentes.
Um aspecto crtico da ntegrao de Produto o gerenciamento das
interfaces internas e externas do produto e dos componentes de
produto para assegurar a compatibilidade entre elas. Deveria se prestar
ateno no gerenciamento das interfaces ao longo de todo o projeto.
Inte0ra=o $e )ro$%to5I)7 20:
Verso 1.2
A ntegrao de Produto mais do que apenas uma montagem,
realizada de uma s vez, dos componentes de produto na finalizao
do design e da construo. A ntegrao de Produto pode ser
conduzida de forma incremental, usando um processo iterativo de
montagem dos componentes de produto, avaliando-os e, em seguida,
agregando mais componentes de produto. Este processo pode se
iniciar com anlises e simulaes (ex: partes do aplicativo, prottipos
rpidos, prottipos virtuais e prottipos fsicos) e evoluir constante e
gradativamente em direo a uma funcionalidade cada vez mais
realista at que o produto final seja obtido. Em cada build sucessiva,
prottipos (virtuais, rpidos ou fsicos) so construdos, avaliados,
melhorados e reconstrudos com base nos conhecimentos obtidos no
processo de avaliao. O grau de prototipagem virtual versus
prototipagem fsica requerido depende da funcionalidade das
ferramentas de design, da complexidade do produto e de seus riscos
associados. Existe uma alta probabilidade de que o produto, integrado
dessa maneira, passar bem pela verificao e validao de produto.
Para alguns produtos e servios, a ltima fase de integrao ocorrer
quando eles so instalado no site operacional pretendido.
informaes sobre identificao de requisitos de interface.
definio de interfaces e ambiente de integrao <quando o ambiente
de integrao precisar ser desenvolvido=.
verificao de interfaces/ ambiente de integrao e componentes de
produto montados de forma progressiva.
Veja a rea de processo Validao para mais informaes sobre
e(ecuo de validao dos componentes de produto e validao do
produto integrado.
0dentificao de riscos e uso de prot1tipos na mitigao de risco de
compatibilidade de interfaces e de integrao de componentes de
produto.
sobre o uso de um processo de avaliao formal na escolha do
procedimento e da seq>)ncia apropriada de integrao e para decidir
se o ambiente de integrao deveria ser adquirido ou desenvolvido.
Inte0ra=o $e )ro$%to 5I)7 20"
Verso 1.2
informaes sobre gerenciamento de mudanas nas definies de
interfaces e sobre a distribuio de informaes.
informaes sobre aquisio de componentes de produto ou partes do
ambiente de integrao.
Inte0ra=o $e )ro$%to5I)7 20-
Verso 1.2
SG 1 Preparar para a ntegrao de Produto
SP 1.1 Determinar a Seqncia de ntegrao
SP 1.2 Estabelecer o Ambiente de ntegrao do Produto
SP 1.3 Estabelecer os Procedimentos e Critrios para a ntegrao do Produto
SG 2 Garantir a Compatibilidade das nterfaces
SP 2.1 Revisar as Descries de Todas as nterfaces
SP 2.2 Gerenciar nterfaces
SG 3 Montar os Componentes do Produto e Entregar o Produto
SP 3.1 Confirmar se os Componentes do Produto esto Prontos para serem ntegrados
SP 3.2 Montar os Componentes do Produto
SP 3.3 Avaliar os Componentes do Produto Montados
SP 3.4 Empacotar e Entregar o Produto ou o Componente de Produto
S3 1 )reparar para a Inte0ra=o $e )ro$%to
A preparao para a 'ntegrao de :roduto reali*ada#
A preparao para a integrao de componentes de produto
compreende o estabelecimento e manuteno de uma seqncia de
integrao, do ambiente para execuo da integrao e do
procedimento de integrao. As reas especficas da meta especfica
Preparar para a ntegrao de Produto esto elaboradas da seguinte
forma: A primeira prtica especfica determina a seqncia de
integrao para o produto e componentes do produto. A segunda
determina o ambiente que ser usado para realizar a integrao do
produto e dos componentes de produto. A terceira elabora o
procedimento e critrios para integrao do produto e dos
componentes de produto. A preparao para a integrao comea mais
cedo no projeto, sendo que a seqncia de integrao elaborada
paralelamente com as prticas da rea de processo Soluo Tcnica.
S) 1.1 Determinar a Se4J+n'ia $e Inte0ra=o
$eterminar a seq@ncia de integrao dos componentes do
produto#
Os componentes de produto que so integrados podem incluir aqueles
que so parte do produto a ser entregue juntamente com equipamento
de teste, software de teste ou outros itens de integrao. Uma vez
escolhidas as alternativas de teste e de montagem das seqncias de
integrao, seleciona-se a melhor seqncia de integrao.
Verso 1.2
A seqncia de integrao do produto pode possibilitar uma montagem
incremental com a avaliao de componentes de produto,
proporcionando uma base isenta de problemas para incorporao de
outros componentes de produto medida que vo se tornando
disponveis, ou para prottipos de componentes de produto com alto
risco.
A seqncia de integrao deveria estar em harmonia com a seleo
de solues e com o design do produto e dos componentes de produto
na rea de processo Soluo Tcnica.
sobre o uso de um processo de avaliao formal para selecionar a
seq>)ncia de integrao de produto apropriada.
a identificao e tratamento de riscos associados 9 seq>)ncia de
integrao.
informaes sobre a transio de componentes de produto adquiridos e
a necessidade de trat4los na seq>)ncia de integrao do produto.
1. Seqncia de integrao de produto
2. Fundamento lgico para escolher ou rejeitar seqncias de
integrao
S%9pr;ti'as
1. dentificar os componentes de produto a serem integrados.
2. dentificar as verificaes a serem realizadas durante a integrao
dos componentes de produto.
3. dentificar seqncias alternativas de integrao de componentes
de produto.
"sso pode incluir a definio de ferramentas espec)ficas e equipamentos de teste
para dar suporte < inte+rao de produto.
4. Selecionar a melhor seqncia de integrao.
5. Revisar periodicamente a seqncia de integrao do produto e
atualiz-la quando necessrio.
Avaliar a seq3ncia de inte+rao do produto para +arantir que varia4es no
crono+rama de produo e de entre+a no tenha causado um impacto ne+ativo
na seq3ncia ou comprometido fatores sobre os quais foram tomadas decis4es
previamente.
Inte0ra=o $e )ro$%to5I)7 211
Verso 1.2
6. Registrar aos fundamentos lgicos das decises tomadas e
postergadas.
S) 1.2 Esta9ele'er o *m9iente $e Inte0ra=o $o )ro$%to
+staelecer e manter o amiente necess%rio para dar suporte &
integrao dos componentes do produto#
decises de fa$er4ou4comprar.
O ambiente para integrao de produto pode ser adquirido ou
desenvolvido. Para estabelecer um ambiente, requisitos para a compra
ou desenvolvimento de equipamento, software ou outros recursos tero
que ser desenvolvidos. Esses requisitos so coletados ao se
implementar processos associados rea de processo
Desenvolvimento de Requisitos. O ambiente de integrao de produto
pode incluir o reuso de recursos organizacionais existentes. A deciso
de adquirir ou desenvolver o ambiente de integrao de produto
tratada pelos processos associados rea de processo Soluo
Tcnica.
O ambiente requerido em cada etapa do processo de ntegrao de
Produto pode incluir equipamentos de teste, simuladores (no lugar de
componentes de produto indisponveis), partes do equipamento real e
mecanismos de gravao.
1. Ambiente verificado para integrao de produto.
2. Documentao de suporte para o ambiente de integrao de
produto.
S%9pr;ti'as
1. dentificar os requisitos para o ambiente de integrao de produto.
2. dentificar critrios e procedimentos de verificao para o ambiente
de integrao de produto.
3. Decidir se montar ou comprar o ambiente de integrao de produto
necessrio.
mais informaes sobre aquisio de partes do ambiente de
integrao.
4. Desenvolver um ambiente de integrao se um ambiente adequado
no pode ser adquirido.
Verso 1.2
5ara projetos sem precedentes, complexos, o ambiente de inte+rao de produto
pode representar a maior parte do desenvolvimento. !omo tal, isso envolveria
5lanejamento de 5rojeto, /esenvolvimento de 'equisitos, :oluo ;cnica
#erificao, #alidao e 0esto de 'isco.
5. Manter o ambiente de integrao de produto durante o projeto.
6. Desfazer-se das partes do ambiente que no so mais teis.
S) 1.. Esta9ele'er os )ro'e$imentos e CritFrios para a Inte0ra=o $o
)ro$%to
+staelecer e manter procedimentos e critrios para integrao
dos componentes do produto#
O procedimento para a integrao dos componentes de produto pode
incluir itens como o nmero de iteraes incrementais a serem
realizadas e detalhes esperados dos testes e outras avaliaes a
serem realizadas em cada estgio.
Os critrios podem indicar a aceitao de um componente de produto
ou sinalizar que est pronto para a integrao.
Os procedimentos e critrios para a integrao de produto tratam do
seguinte:
Nvel de teste para componentes de build
Verificao das interfaces
Limiares de desvios de desempenho
Requisitos derivados para a montagem e suas interfaces externas
Substituies de componentes indisponveis
Parmetros de ambiente de teste
Limites de custos de teste
Decises entre custo/qualidade nas operaes de integrao
Provvel funcionamento adequado
Taxa de entrega e sua variao
Tempo decorrido entre a solicitao e a entrega
Disponibilidade de pessoal
Disponibilidade de facilidades/linhas/ambiente de integrao
Inte0ra=o $e )ro$%to5I)7 21.
Verso 1.2
Os critrios podem ser definidos para os componentes de produto que
sero verificados e para as funes que se esperam que tenham. Os
critrios podem ser definidos para a maneira que os componentes de
produto sero montados e para como o produto final integrado ser
validado e entregue.
Os critrios tambm podem restringir o grau de simulao permitido
para que um componente de produto passe em um teste ou pode
restringir o ambiente a ser usado para o teste de integrao.
As partes pertinentes do cronograma e os critrios de montagem
deveriam ser compartilhados com os fornecedores dos produtos de
trabalho para reduzir a ocorrncia de atrasos e falhas de componentes.
Veja a rea de processo %esto de +cordo com fornecedores para
mais informaes sobre comunicao com fornecedores.
1. Procedimento de integrao de produto
2. Critrios de integrao de produto
S%9pr;ti'as
1. Estabelecer e manter o procedimento de integrao de produto
para os componentes de produto.
2. Estabelecer e manter critrios para integrao e avaliao de
3. Estabelecer e manter critrios para validao e entrega do produto
integrado.
S3 2 3arantir a Compati9ili$a$e $as Inter?a'es
As inter"aces internas e e,ternas dos componentes do produto so
compat)veis#
Muitos problemas de integrao de produto surgem de aspectos
descontrolados associados s interfaces internas e externas. O
gerenciamento efetivo dos requisitos de interface dos componentes de
produto, especificaes e designs/ ajuda a garantir que as interfaces
implementadas estaro completas e compatveis.
S) 2.1 !evisar as Des'ri=Ces $e o$as as Inter?a'es
-evisar as descri3es das inter"aces visando coertura e
completitude#
Verso 1.2
Alm das interfaces dos componente de produto, deveriam ser
englobadas todas aquelas com o ambiente de integrao de produto.
1. Categorias de interfaces
2. Listas de interfaces por categoria
3. Mapeamento das interfaces nos componentes de produto e no
ambiente de integrao de produto
S%9pr;ti'as
1. Revisar os dados de interface visando completitude e garantia de
cobertura completa de todas as interfaces.
!onsiderar todos componentes de produto e preparar uma tabela de
relacionamento das interfaces, onde so +eralmente classificadas em tr3s classes
principais ambiental, f)sica e funcional. As cate+orias t)picas para essas classes
incluem o se+uinte mecAnicas, fluidas, sonoras, eltricas, clim$ticas,
eletroma+nticas, trmicas, de mensa+em e a humano-m$quina ou interface
humana.
Verso 1.2
Exemplos de interfaces %tais como componentes mecAnicos ou eletrJnicos& que
podem ser classificados nas tr3s classes
"nterfaces mecAnicas %tais como peso e tamanho, centro de +ravidade,
clearance das partes em operao, espao necess$rio para manuteno, links
fixos, links m.veis e choques e vibra4es recebidas da estrutura de produo&
"nterfaces de ru)dos %tais como ru)do transmitido pelo ar e ac6stico&
"nterfaces clim$ticas %tais como temperatura, umidade, presso e salinidade&
"nterfaces trmicas %tais como dissipao de calor, transmisso de calor para a
estrutura de produo e caracter)sticas de ar condicionado&
"nterfaces de fluido %tais como conduto de entradaCsa)da de $+ua fresca,
conduto de entradaCsa)da de $+ua do mar para um produto navalCcosteiro,
condutos de ar condicionado, ar comprimido, nitro+3nio, combust)vel, .leo
lubrificante e sa)da de +$s de escape&
"nterfaces eltricas %tais como consumo de fonte de alimentao de redes com
transientes e valores de picoB sinal de controle no-sensitivo de fonte de
alimentao e comunica4esB sinal sensitivo Dtais como links anal.+icosEB sinal
de perturbao Dcomo micro ondaEB sinal de aterramento para atender a um
padro espec)fico para tempestades&
"nterfaces eletroma+nticas %tais como campo ma+ntico, links de r$dio e radar,
+uias de onda de link .ptico e fibras .pticas e coaxiais&
"nterface humano-m$quina %tais como sinteti-ao de $udio ou de vo-,
reconhecimento de de $udio ou de vo-, displa! Dmostrador anal.+ico, tela de
televiso ou displa! de cristal l)quido, diodos de emisso de lu- de indicadoresE
e controles manuais Dpedal, (o!stick, esferas, chaves, bot4es ou tela sens)vel a
toqueE&
"nterfaces de mensa+ens %tais como ori+em, destino, est)mulos, protocolos e
caracter)sticas de dados&
2. Garantir que os componentes de produto e as interfaces so
marcados para assegurar conexo fcil e correta com o
componente de produto ao qual se liga.
3. Revisar periodicamente a adequao das descries das
interfaces.
Ima ve- estabelecidas, as descri4es das interfaces devem ser periodicamente
revisadas para +arantir que no haja desvios entre as descri4es existentes e os
produtos que esto sendo desenvolvidos, processados, produ-idos ou
comprados.
As descri4es de interface para componentes de produto deveriam ser revisadas
com os stakeholders relevantes para evitar m$ interpretao, redu-ir atrasos e
evitar o desenvolvimento de interfaces que no funcionam adequadamente.
Verso 1.2
S) 2.2 3eren'iar Inter?a'es
Gerenciar as de"ini3es das inter"aces internas e e,ternas(
designs e mudanas nos produtos e componentes do produto#
Os requisitos de interface orientam o desenvolvimento das interfaces
necessrias para integrar os componentes de produto. O
gerenciamento das interfaces de produto e de componentes de produto
comea muito cedo no desenvolvimento do produto. As definies e
designs de interfaces no afetam somente os componentes de produto
e sistemas externos, mas tambm podem afetar os ambientes de
verificao e validao.
informaes sobre requisitos de interfaces.
design de interfaces entre componentes de produto.
sobre gerenciamento das mudanas nos requisitos de interface.
informaes sobre divulgao das mudanas nas descries de
interfaces <especificaes=/ de forma que todos possam conhecer o
estado atual das interfaces.
O gerenciamento das interfaces inclui a manuteno da consistncia
das interfaces durante a vida do produto e a resoluo de conflitos,
no-conformidades e problemas de mudanas. O gerenciamento de
interfaces entre produtos adquiridos de fornecedores e entre produtos
ou componentes de produto crtico para o sucesso do projeto.
Veja a rea de processo %esto de +cordos com ,ornecedores para
mais informaes sobre gesto de fornecedores.
Alm disso, as interfaces deveriam incluir, para as interfaces de
componentes de produto, todas as interfaces com o ambiente, assim
como com outros ambientes para verificao, validao, operao e
suporte.
As mudanas de interfaces so documentadas, mantidas e
prontamente acessveis.
1. Tabelas de relacionamentos entre os componentes de produto e o
ambiente externo (ex: fonte principal de energia, fixao de
produto e sistema de barramento de computador).
Verso 1.2
2. Tabelas de relacionamentos entre os diferentes componentes de
produto
3. Lista de interfaces acordadas definidas para cada par de
componentes de produto, quando aplicvel
4. Relatrios das reunies do grupo de trabalho de controle das
interfaces
5. tens de ao para atualizao das interfaces
6. +plication #rogram 0nterface (AP)
7. Acordos de interfaces atualizados
S%9pr;ti'as
1. Garantir a compatibilidade das interfaces durante a vida do produto.
2. Resolver conflitos, no-conformidades e problemas de mudanas.
3. Manter um repositrio de dados de interface acessvel aos
participantes do projeto.
Im reposit.rio comum acess)vel para dados de interface constitui um mecanismo
para +arantir que todos saibam onde encontrar os dados atuais de interface e
possam acess$-los para uso.
S3 . Montar os Componentes $o )ro$%to e Entre0ar o )ro$%to
Os componentes do produto veri"icados so montados e o produto
integrado( veri"icado e validado( entregue#
A integrao de componentes de produto ocorre de acordo com uma
seqncia de integrao de produto e um procedimento disponvel.
Antes da integrao, deveria ser verificado se cada componente de
produto compatvel com seus requisitos de interface. Os
componentes de produto so montados em componentes de produto
maiores e mais complexos. Esses componentes de produto montados
so verificados quanto correta inter-operao. Esse processo
continua at que a integrao do produto esteja completa. Se, durante
esse processo, forem identificados problemas, estes deveriam ser
documentados e um processo de ao corretiva deveria ser iniciado.
Garantir que os componentes de produto sejam montados em
componentes de produto maiores e mais complexos de acordo com
uma seqncia de integrao de produto e um procedimento
disponvel. O recebimento dos componentes de produto necessrios no
tempo correto e o envolvimento das pessoas certas contribuem para
que a integrao dos componentes de produto que compem o produto
seja bem sucedida.
Verso 1.2
S) ..1 Con?irmar se os Componentes $o )ro$%to esto )rontos para
serem Inte0ra$os
0on"irmar( antes da montagem( se cada componente
necess%rio "oi identi"icado apropriadamente( se suas "un3es
esto de acordo com as descri3es e se as suas inter"aces
esto em con"ormidade com as descri3es#
verificao de componentes de produto.
teste unitrio de componentes de produto.
O propsito desta prtica especfica garantir que os componentes de
produto sejam adequadamente identificados, que atendam s suas
descries e que possam realmente ser montados de acordo com a
seqncia de integrao de produto e com um procedimento
disponvel. Os componentes de produto so verificados quanto
qualidade, danos bvios e consistncia entre os componentes de
produto e as descries de interfaces.
Aqueles que conduzem as atividades de integrao de produto so, em
ltima instncia, responsveis por examinar e certificar que tudo est
adequado com os componentes de produto antes de mont-los.
1. Documentos de aceitao para os componentes de produto
recebidos
2. Recibos de entrega
3. Listas de empacotamento verificadas
4. Relatrios de exceo
5. Dispensas
S%9pr;ti'as
1. Acompanhar a situao de todos componentes de produto assim
que se tornam disponveis para integrao.
2. Garantir que os componentes de produto sejam entregues ao
ambiente de integrao de produto de acordo com a seqncia de
integrao de produto e com o procedimento disponvel.
3. Confirmar o recebimento apropriado de cada componente de
produto identificado.
4. Garantir que cada componente de produto recebido atende sua
descrio.
Verso 1.2
5. Verificar a situao da configurao com relao configurao
esperada.
6. Realizar uma pr-verificao (por exemplo, por uma inspeo
visual e uso de medidas bsicas) de todas as interfaces fsicas
antes de juntar os componentes de produto.
S) ..2 Montar os Componentes $o )ro$%to
Montar os componentes do produto de acordo com a
seq@ncia de integrao e com o procedimento dispon)vel#
+s atividades de montagem dessa prtica espec-fica e a avaliao das
atividades da pr1(ima prtica espec-fica so reali$adas iterativamente/
desde os componentes iniciais de produto/ passando pelas montagens
intermedirias dos componentes de produto/ at" o produto final.
1. Produto ou componentes de produto montados.
S%9pr;ti'as
1. Garantir a disponibilidade do ambiente de integrao de produto.
2. Garantir que a seqncia de montagem seja realizada
adequadamente.
'e+istrar todas as informa4es apropriadas %ex situao da confi+urao,
n6meros seriais dos componentes de produto, tipos e data de calibrao dos
medidores&.
3. Atualizar a seqncia de integrao do produto e o procedimento
disponvel quando apropriado.
S) ... *valiar os Componentes $o )ro$%to Monta$os
Avaliar os componentes do produto montados quanto &
compatiilidade da inter"ace#
Verso 1.2
Essa avaliao envolve o exame e teste dos componentes de produto
montados quanto a desempenho, adequabilidade ou disponibilidade
usando procedimento e ambiente disponveis. Ela executada, quando
apropriado, em diferentes estgios de montagem dos componentes de
produto identificados na seqncia e procedimento disponveis de
integrao do produto. A seqncia e procedimento disponveis de
integrao de produto podem definir uma integrao mais refinada e
uma seqncia de avaliaes que somente poderia ser prevista
mediante a anlise da arquitetura do produto. Por exemplo, se um
componente de produto montado composto por quatro componentes
de produto mais simples, a seqncia de integrao no exigir
necessariamente a integrao e avaliao simultneas das quatro
unidades. De preferncia, as quatro unidades menos complexas podem
ser integradas progressivamente, uma por vez, com uma avaliao
aps cada operao de montagem, antes de se conseguir o
componente de produto mais complexo que atenda especificao de
arquitetura do produto. Alternativamente, a seqncia e procedimento
de integrao disponveis poderiam ter determinado que apenas uma
avaliao final seria o melhor a ser feito.
1. Relatrios de exceo
2. Relatrios de avaliao de interfaces
3. Relatrios resumidos de integrao de produto
S%9pr;ti'as
1. Conduzir a avaliao dos componentes de produto montados
seguindo a seqncia de integrao do produto e o procedimento
disponvel.
2. Registrar os resultados da avaliao.
Exemplos de resultados
Fualquer adaptao necess$ria ao procedimento de inte+rao
Fualquer mudana na confi+urao do produto %partes de reservas, nova
verso&
/esvios do procedimento de avaliao
S) ../ Empa'otar e Entre0ar o )ro$%to o% o Componente $e )ro$%to
+mpacotar o produto ou o componente de produto e entreg%-lo
ao cliente apropriadamente#
verificao do produto ou sobre a montagem de componentes de
produto antes do empacotamento.
Inte0ra=o $e )ro$%to5I)7 221
Verso 1.2
validao do produto ou sobre a montagem de componentes de
produto antes do empacotamento.
Os requisitos de empacotamento para alguns produtos podem ser
tratados em suas especificaes e critrios de verificao. sso
especialmente importante quando os itens so armazenados e
transportados pelo cliente. Nesses casos, pode existir uma gama de
condies ambientais e de stress especificadas para o pacote. Em
outras circunstncias, fatores como os seguintes podem se tornar
importantes:
Economia e facilidade de transporte (ex: transporte em caixas)
Capacidade de sofrer balano (ex: embalagem compacta)
Facilidade de desempacotar (ex: cantos finos, proteo com
relao a crianas, proteo ambiental com relao ao material de
empacotamento e peso)
O ajuste necessrio para acomodar os componentes de produto na
fbrica pode ser diferente do requerido para ajustar os componentes de
produto quando instalados no site operacional. Nesse caso, o manual
do cliente deveria ser usado para registrar esses parmetros
especficos.
1. Produto ou componentes de produto empacotados
2. Documentao de entrega
S%9pr;ti'as
1. Revisar os requisitos, design, produto, resultados de verificao e
documentao para garantir que problemas que afetam o
empacotamento e a entrega do produto sejam identificados e
resolvidos.
2. Usar mtodos efetivos para empacotar e entregar o produto
montado.
Verso 1.2
Exemplos de mtodos de empacotamento e entre+a de
soft@are
,ita ma+ntica
/isquetes
/ocumentos em papel
!/s
(utras distribui4es eletrJnicas como a "nternet
3. Satisfazer os requisitos e padres aplicveis para empacotamento
e entrega do produto.
Exemplos de requisitos e padr4es incluem os padr4es de se+urana, de
se+urana ambiental, de transporte e de descarte
Exemplos de requisitos e padr4es para empacotamento e
entre+a de soft@are
;ipo de m)dia para arma-enamento e entre+a
!ust.dia da c.pia principal e bac2up do soft@are
/ocumentao requerida
!opQri+hts
5rovisionamento de licenas
:e+urana do soft@are
4. Preparar o site operacional para instalao do produto.
A preparao do site operacional pode ser de responsabilidade do cliente ou dos
usu$rios finais.
5. Entregar o produto e a documentao associada e confirmar o
recebimento.
6. nstalar o produto no site operacional e confirmar a correta
operao.
A instalao do produto pode ser de responsabilidade do cliente ou dos usu$rios
finais. Em al+umas circunstAncias, muito pouco precisa ser feito para confirmar a
correta operao. Em outras circunstAncias, a verificao final produto inte+rado
ocorre no site operacional.
Inte0ra=o $e )ro$%to5I)7 22.
Verso 1.2
+,ecutar as pr%ticas espec)"icas do processo de 'ntegrao de
:roduto para elaorar produtos de traal!o e "ornecer servios
planejamento e e,ecuo do processo de 'ntegrao de
:roduto#
Elaborao
Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para a
elaborao de seqncias, de procedimento e de um ambiente de
integrao de produto, garantindo a compatibilidade de interfaces entre
os componentes de produto, montando-os e entregando o produto e os
seus componentes de produto.
Verso 1.2
'ntegrao de :roduto#
Elaborao
Este plano para execuo do processo de ntegrao de Produto
aborda o planejamento abrangente de todas as prticas especficas
desta rea de processo, desde a preparao para a integrao do
produto, passando por todas as fases intermedirias, at a entrega do
produto final.
'ntegrao de :roduto( elaorao dos produtos de traal!o e
Elaborao
A coordenao das interfaces dos componentes de produto pode ser
realizada por um Grupo de Trabalho de Controle de nterfaces
(0nterface &ontrol 6orking %roup), composto pelas pessoas que
representam as interfaces externas e internas. Tais equipes podem ser
usadas para levantar os requisitos de interface no desenvolvimento de
requisitos.
Facilidades especiais podem ser necessrias para montar e entregar o
produto. Quando necessrio, as facilidades requeridas pelas atividades
da rea de processo ntegrao de Produto so desenvolvidas ou
adquiridas.
,erramentas de an$lise
,erramentas de simulao
,erramentas de +erenciamento de interfaces
,erramentas de monta+em %ex compiladores, make files, ferramentas de
li+ao, +abaritos&
Verso 1.2
processo de 'ntegrao de :roduto( elaorao dos produtos
de traal!o e "ornecimento de servios do processo#
de 'ntegrao de :roduto quando necess%rio#
Elaborao
/om)nio de aplicao
5rocedimentos e critrios de inte+rao de produto
,acilidades de inte+rao e monta+em da or+ani-ao
*todos de monta+em
5adr4es de empacotamento
'ntegrao de :roduto so9 n2veis apropria$os $e 'ontrole#
Elaborao
/ocumentos de aceitao para os componentes de produto recebidos
5roduto e componentes de produto avaliados e montados
:eq3ncia de inte+rao de produto
5rocedimentos e critrios de inte+rao de produto
/escrio de interfaces ou acordos atuali-ados
de 'ntegrao de :roduto con"orme planejado#
Verso 1.2
Elaborao
finais, desenvolvedores, implementadores, testadores, fornecedores,
pessoal de marketing, manuteno, descarte e outros que podem ser
afetados ou afetar tanto o produto quanto o processo.
Exemplos de atividades em que pode ocorrer envolvimento de stac2eholders
'eviso de descri4es das interfaces visando completitude
Estabelecimento da seq3ncia de inte+rao do produto
Estabelecimento de procedimento e critrios de inte+rao do produto
*onta+em e entre+a do produto e componentes do produto
/ivul+ao dos resultados ap.s a avaliao
/ivul+ao do novo processo de "nte+rao de 5roduto para dar <s pessoas
afetadas a oportunidade de melhorarem seu desempenho
Monitorar e controlar o processo processo de 'ntegrao de
:roduto com relao ao plano e tomar a3es corretivas
apropriadas#
Elaborao
Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados no monitoramento e
controle
!omponente de produto alvo da inte+rao %ex monta+ens de componentes de
produto planejadas e reali-adasB n6mero de exce4es encontradas&
Avaliao de relat.rios de tend3ncias de problemas de inte+rao %ex n6mero
de problemas abertos e n6mero de problemas resolvidos&
'elat.rio de problemas relacionados a tempo de avaliao de inte+rao %isto
, quanto tempo cada problema permanece aberto&
!rono+rama para conduo das atividades espec)ficas de inte+rao
Avaliar ojetivamente a aderncia do processo de 'ntegrao
de :roduto com relao & sua descrio( padr3es(
serem tratadas#
Verso 1.2
Elaborao
Estabelecer e manter a seq3ncia de inte+rao de produto
0arantir a compatibilidade das interfaces
*ontar os componentes de produto e entre+ar o produto
:eq3ncia de inte+rao de produto
5rocedimento e critrios de inte+rao de produto
/ocumentos de aceitao dos componentes de produto recebidos
5roduto e componentes de produto montados
de 'ntegrao de :roduto com a gerncia superior e solucionar
prolemas#
Verso 1.2
'ntegrao de :roduto#
e,ecuo do processo de 'ntegrao de :roduto para dar
Elaborao
de melhoria
'esultados de an$lise de fa-er-comprar ou reusar
/ensidade de defeito de design
'esultados da aplicao de novos mtodos e ferramentas
Verso 1.2
quantitativamente#
de 'ntegrao de :roduto( que enderecem desempen!o de
determinar a !ailidade do processo de 'ntegrao de :roduto
Garantir a mel!oria cont)nua do processo de 'ntegrao de
:roduto em atendimento aos ojetivos de neg4cio relevantes
da organi*ao#
prolemas no processo de 'ntegrao de :roduto
Inte0ra=o $e )ro$%to 5I)7 2.0
Verso 1.2
VERI0ICA1O
Propsito
O propsito da Verificao (VER) assegurar que os produtos de
trabalho selecionados atendem aos seus requisitos especificados.
Notas Intro!trias
A rea de processo Verificao (VER) envolve o seguinte: preparao
da verificao, execuo da verificao e identificao de ao
corretiva.
A Verificao compreende a verificao do produto e dos produtos de
trabalho intermedirios com relao a todos os requisitos selecionados,
incluindo requisitos do cliente, do produto e dos componentes do
produto. Ao longo das reas de processo, onde so utilizados os
termos "produto e "componente de produto, seus significados
pretendidos tambm englobam servios e seus componentes.
A Verificao inerentemente um processo incremental porque ocorre
ao longo do desenvolvimento do produto e dos produtos de trabalho,
comeando com a verificao dos requisitos, passando pela verificao
dos produtos de trabalho que vo sendo desenvolvidos e culminando
com a verificao do produto acabado.
As prticas especficas desta rea de processo se relacionam da
seguinte forma: A prtica especfica Selecionar Produtos de Trabalho
para Verificao possibilita a identificao dos produtos de trabalho a
serem verificados, os mtodos usados para a realizar a verificao e os
requisitos a serem satisfeitos para cada produto de trabalho. A prtica
especfica Estabelecer o Ambiente de Verificao possibilita a
determinao do ambiente que ser utilizado para a execuo da
verificao. A prtica especfica Estabelecer Procedimentos e Critrios
de Verificao possibilita a elaborao dos procedimentos e critrios de
verificao alinhados com os produtos de trabalho selecionados,
requisitos, mtodos e caractersticas do ambiente de verificao. A
prtica especfica Realizar Verificao possibilita a verificao de
acordo com os mtodos, procedimentos e critrios disponveis.
A verificao dos produtos de trabalho aumenta consideravelmente a
probabilidade de que os requisitos do cliente, do produto e dos
componentes de produto sero atendidos.
Inte0ra=o $e )ro$%to5I)7 2.1
Verso 1.2
As reas de processo Verificao e Validao so similares, mas tratam
de questes diferentes. A Validao demonstra que o produto fornecido
(ou como ser fornecido), atender ao seu uso pretendido, enquanto
que a Verificao examina se o produto de trabalho reflete
apropriadamente os requisitos especificados. Em outras palavras, a
verificao garante que "voc constri certo o produto; enquanto que a
validao garante que "voc constri o produto certo.
As revises por pares so uma parte importante da verificao e
constituem um mecanismo comprovado para a remoo efetiva de
defeitos. Um corolrio importante desenvolver um melhor
entendimento dos produtos de trabalho e dos processos que os
produzem, de forma que os defeitos possam ser prevenidos e as
oportunidades de melhoria de processo possam ser identificadas.
A reviso por pares envolve um exame metdico dos produtos de
trabalho pelos pares de quem os produziu para identificar defeitos e
outras mudanas que sejam necessrias.
Exemplos mtodos de reviso por pares
"nspe4es
)alkthroughs estruturados
confirmao se um produto ou componente de produto atende ao seu
uso pretendido quando colocado no seu ambiente alvo.
informaes sobre a gerao e desenvolvimento dos requisitos do
cliente/ do produto e dos componente do produto.
sobre gerenciamento de requisitos.
Verso 1.2
SG 1 Preparar para a Verificao
SP 1.1 Selecionar os Produtos de Trabalho para Verificao
SP 1.2 Estabelecer o Ambiente de Verificao
SP 1.3 Estabelecer Procedimentos e Critrios de Verificao
SG 2 Realizar Reviso por pares
SP 2.1 Preparar para Reviso por Pares
SP 2.2 Realizar Reviso por Pares
SP 2.3 Analisar Dados de Reviso por Pares
SG 3 Verificar os Produtos de Trabalhos Selecionados
SP 3.1 Realizar Verificao
SP 3.2 Analisar Resultados de Verificao e dentificar Aes Corretivas
S3 1 )reparar para a Veri?i'a=o
A preparao para a veri"icao condu*ida
Uma preparao inicial necessria para assegurar que os meios para
a verificao sejam incorporados aos requisitos do produto e de seus
componentes, bem como ao projeto, ao plano de desenvolvimento e ao
cronograma. A Verificao inclui a seleo, inspeo, teste, anlise e
demonstrao dos produtos de trabalho.
Os mtodos de trabalho incluem, mas no esto limitados a, inspees,
revises por pares, auditorias, 8alkthroughts, anlises, simulaes,
testes e demonstraes. As prticas relacionadas a revises por pares,
como um mtodo especfico de verificao, esto includas na 2.
A preparao tambm compreende a definio de ferramentas de
suporte, teste de equipamentos e de software, simulaes, prottipos e
facilidades.
S) 1.1 Sele'ionar os )ro$%tos $e ra9al1o para Veri?i'a=o
1elecionar os produtos de traal!o a serem veri"icados e os
mtodos de veri"icao que sero usados para cada um#
Os produtos de trabalho so selecionados com base em suas
contribuies ao atendimento dos objetivos e requisitos do projeto e ao
tratamento dos seus riscos.
Inte0ra=o $e )ro$%to5I)7 2..
Verso 1.2
Os produtos de trabalho a serem verificados podem incluir aqueles que
esto associados com manuteno, treinamento e servios de suporte.
Os requisitos dos produtos de trabalho para verificao so includos
juntamente com os mtodos de verificao. Os mtodos de verificao
determinam a abordagem tcnica para a verificao do produto de
trabalho e as abordagens especficas que sero usadas para verificar
se produtos de trabalho especficos atendem a seus requisitos.
Exemplos de mtodos de verificao
;este de cobertura de caminhos
;este de car+a, stress e desempenho
;este baseado em tabela de deciso
;este baseado em decomposio funcional
'euso de caso de teste
;estes de aceitao
+,tenso para +ngen!aria de 1istemas
* +erifica&'o em Engenharia de ,istemas tipicamente inclui
prototipagem- modelagem e simula&'o para +erificar a ade.ua&'o do
pro(eto de sistemas /e aloca&'o01
* +erifica&'o em Engenharia de hardware tipicamente demanda uma
abordagem param%trica .ue le+a em conta +2rias condi&3es ambientais
/por exemplo# press'o- temperatura- +ibra&'o e umidade0- +2rios
inter+alos de +alores para as entradas /por exemplo# a +oltagem de
entrada poderia +ariar de 456 a 746 para um +alor nominal plane(ado de
4860- +aria&3es introdu9idas por ra93es de toler:ncia e muitas outras
+ari2+eis1 * +erifica&'o de hardware normalmente testa muitas +ari2+eis
separadamente- exceto .uando h2 suspeitas de intera&3es
problem2ticas1
A seleo dos mtodos de verificao geralmente se inicia com o
envolvimento na definio dos requisitos do produto e de seus
componentes para garantir que esses produtos sejam verificveis. A re-
verificao deveria ser prevista pelos mtodos de verificao para
assegurar que o re-trabalho realizado nos produtos de trabalho no
cause efeitos indesejveis. Os fornecedores deveriam ser envolvidos
nesta seleo para garantir que os mtodos do projeto estejam
apropriados ao ambiente do fornecedor.
E<tenso para I))D
Inte0ra=o $e )ro$%to 5I)7 2./
Verso 1.2
Os mtodos de verificao deveriam ser elaborados em paralelo
e iterativamente com os projetos do produto e dos componentes
de produto.
1. Listas dos produtos de trabalho selecionados para verificao
2. Mtodos de verificao para cada produto de trabalho selecionado
S%9pr;ti'as
1. dentificar os produtos de trabalho a serem verificados.
2. dentificar os requisitos a serem satisfeitos por cada produto de
trabalho selecionado.
Veja na rea de processo %esto de Requisitos a prtica
espec-fica 'anter a Rastreabilidade 3idirecional dos Requisitos
para ajuda na identificao dos requisitos de cada produto de
trabalho.
3. dentificar os mtodos de verificao que esto disponveis para
uso.
4. Definir os mtodos de verificao a serem utilizados para cada
produto de trabalho selecionado.
5. Alinhar com o plano de projeto a identificao dos produtos de
trabalho a serem verificados, os requisitos a serem satisfeitos e os
mtodos a serem utilizados.
Veja a rea de processo #lanejamento de #rojeto para obter
informaes sobre alinhamento com o planejamento do projeto.
S) 1.2 Esta9ele'er o *m9iente $e Veri?i'a=o
veri"icao#
Um ambiente deve ser estabelecido para que a verificao ocorra. O
ambiente de verificao deve ser adquirido, desenvolvido, reutilizado,
modificado ou qualquer combinao dessas aes, dependendo das
necessidades do projeto.
Inte0ra=o $e )ro$%to5I)7 2.,
Verso 1.2
O tipo de ambiente requerido vai depender dos produtos de trabalho
selecionados para verificao e dos mtodos de verificao utilizados.
Uma reviso por pares pode requerer pouco mais que um conjunto de
materiais, revisores e uma sala. Um teste de produto pode requerer
simuladores, emuladores, geradores de cenrios, ferramentas de
simulao de dados, controles de ambiente e interfaces com outros
sistemas.
1. Verificao de ambiente
S%9pr;ti'as
1. dentificar os requisitos do ambiente de verificao.
2. dentificar os recursos de verificao que esto disponveis para
reuso e modificao.
3. dentificar os equipamentos e ferramentas de verificao.
4. Adquirir equipamentos de suporte e um ambiente de verificao,
tais como equipamentos e softwares de teste.
S) 1.. Esta9ele'er )ro'e$imentos e CritFrios $e Veri?i'a=o
+staelecer e manter procedimentos e critrios de veri"icao
para os produtos de traal!o selecionados#
E<tenso para I))D
Os processos e critrios de verificao deveriam ser elaborados
em paralelo e iterativamente com os projetos do produto e dos
Os critrios de verificao so definidos para assegurar que os
produtos de trabalho atendam aos seus requisitos.
Verso 1.2
Exemplos de fontes para critrios de verificao
'equisitos de produto e componentes de produto
5adr4es
5ol)ticas or+ani-acionais
;ipo de teste
5arAmetros de teste
5arAmetros para compromisso entre qualidade e custo de teste
;ipo dos produtos de trabalho
,ornecedores
5ropostas e acordos
1. Procedimentos de verificao
2. Critrios de verificao
S%9pr;ti'as
1. Gerar um conjunto de procedimentos de verificao integrado e
abrangente para os produtos de trabalho e qualquer produto
comercial de prateleira, quando necessrio.
2. Desenvolver e refinar critrios de verificao quando necessrio.
3. dentificar os resultados esperados, todas as tolerncias permitidas
e outros critrios para satisfazer aos requisitos.
4. dentificar todos os equipamentos e componentes necessrios para
dar suporte verificao.
S3 2 !ealiAar !eviso por )ares
-evis3es por pares so reali*adas em todos os produtos de traal!o
selecionados#
As revises por pares constituem um exame metdico dos produtos de
trabalho pelos pares que os produzem para identificar defeitos a serem
removidos e recomendar outras modificaes necessrias.
A reviso por pares um importante e eficiente mtodo de verificao
implementado atravs de inspees, 8alkthrughs estruturados ou por
inmeros outros mtodos de reviso.
Inte0ra=o $e )ro$%to5I)7 2.:
Verso 1.2
As revises por pares so basicamente aplicadas a produtos de
trabalho desenvolvidos pelos projetos, mas tambm podem ser
aplicados a outros produtos de trabalho tais como documentao e
produtos de trabalho de treinamento que geralmente so elaborados
por equipes de suporte.
S) 2.1 )reparar para !eviso por )ares
:reparar para a reviso por pares dos produtos de traal!o
selecionados#
As atividades de preparao para a reviso por pares incluem
tipicamente a identificao da equipe que ser convidada para
participar na reviso de cada produto de trabalho; a identificao dos
revisores-chave que devem participar da reviso por pares; a
preparao e atualizao de todos os documentos que sero usados
durante a reviso por pares, tais como listas de verificao, critrios de
reviso e cronograma das revises.
1. Cronograma das revises por pares
2. Listas de verificao das revises por pares
3. Critrios de entrada e sada para os produtos de trabalho
4. Critrios para solicitao de uma outra reviso por pares
5. Material de treinamento de reviso por pares
6. Produtos de trabalho a serem revisados
S%9pr;ti'as
1. Determinar que tipo de reviso por pares ser conduzida.
Exemplos de tipos de revis4es por pares
"nspe4es
)alkthroughs estruturados
'evis4es ativas
2. Definir requisitos para a coleta de dados durante a reviso por
pares.
sobre identificao e coleta de dados.
3. Estabelecer e manter critrios de entrada e sada para a reviso
por pares.
Inte0ra=o $e )ro$%to 5I)7 2."
Verso 1.2
4. Estabelecer e manter critrios para solicitao de uma outra
reviso por pares.
5. Estabelecer e manter listas de verificao para assegurar que os
produtos de trabalho sejam revisados de maneira consistente.
Exemplos de itens presentes nas listas de verificao
'e+ras de construo
0uias de projeto
!ompletitude
!orreo
*anutenibilidade
;ipos comuns de defeito
As listas de verificao so alteradas quando necess$rio para contemplar o tipo
espec)fico de produto de trabalho e de reviso por pares. (s pares de
elaboradores e potenciais usu$rios de listas de verificao reali-am a reviso das
mesmas.
6. Elaborar um cronograma detalhado de reviso por pares, incluindo
datas de treinamento de reviso por pares e de disponibilizao de
materiais para as mesmas.
7. Assegurar que o produto de trabalho satisfaz aos critrios de
entrada da reviso por pares antes da sua distribuio aos
envolvidos na reviso.
8. Distribuir os produtos de trabalho a serem revisados e suas
informaes associadas aos participantes com antecedncia
suficiente para permitir que se preparem adequadamente para a
reviso por pares.
9. Designar papis para a execuo das revises por pares quando
apropriado.
Exemplos de papis
7)der
Apresentador %reader&
:ecret$rio
Autor
10. Preparar para a reviso por pares, revisando o produto de trabalho
antes de conduzir a reviso por pares.
Inte0ra=o $e )ro$%to5I)7 2.-
Verso 1.2
S) 2.2 !ealiAar !eviso por )ares
0ondu*ir a reviso por pares nos produtos de traal!o
selecionados e identi"icar os prolemas resultantes da reviso
por pares#
Um dos propsitos da conduo da reviso por pares encontrar e
remover defeitos precocemente. As revises por pares podem ser
realizadas de forma incremental quando os produtos de trabalho esto
sendo desenvolvidos. Essas revises so estruturadas mas no so
revises gerenciais.
As revises por pares podem ser realizadas nos produtos de trabalho
chave das atividades de especificao, projeto, teste e implementao
e em produtos de trabalho especficos de planejamento.
O foco da reviso por pares deve estar no produto de trabalho que est
sendo revisado; no na pessoa que o produz.
Quando surgem problemas durante a reviso por pares, estes devem
ser comunicados ao elaborador principal para serem corrigidos.
Veja a rea de processo 'onitorao e &ontrole de #rojeto para mais
informaes sobre acompanhamento de problemas encontrados pela
reviso por pares.
As revises por pares deveriam observar as seguintes orientaes:
deve haver uma preparao suficiente, a conduo deve ser controlada
e gerenciada, devem ser registrados dados suficientes e consistentes
(um exemplo seria a conduo de uma reviso formal) e os itens de
ao devem ser registrados.
1. Resultados de reviso por pares
2. Problemas encontrados na reviso por pares
3. Dados de reviso por pares
S%9pr;ti'as
1. Executar os papis designados na reviso por pares.
2. dentificar e documentar defeitos e outros problemas no produto de
trabalho.
3. Registrar os resultados de reviso por pares, incluindo itens de
ao.
4. Coletar dados de reviso por pares.
Inte0ra=o $e )ro$%to 5I)7 2/0
Verso 1.2
sobre coleta de dados.
5. dentificar itens de ao e comunicar os problemas s
6. Conduzir uma reviso por pares adicional se os critrios definidos
indicarem a necessidade.
7. Assegurar que os critrios de sada para a reviso por pares sejam
satisfeitos.
S) 2.. *nalisar Da$os $e !eviso por )ares
Analisar dados sore a preparao( conduo e resultados de
reviso por pares#
sobre obteno e anlise de dados.
1. Dados de reviso por pares
2. tens de ao de reviso por pares
S%9pr;ti'as
1. Registrar dados relacionados com a preparao, conduo e
resultados das revises por pares.
/ados t)picos so nome do produto, tamanho do produto, composio da equipe
de reviso por pares, tipo da reviso por pares, tempo de preparao por revisor,
durao da reunio de reviso, n6mero de defeitos encontrados, tipo e ori+em
dos defeitos e assim por diante. "nforma4es adicionais sobre o produto de
trabalho em reviso podem ser coletadas tais como tamanho, est$+io de
desenvolvimento, modos de operao examinados e requisitos em avaliao.
2. Armazenar dados para referncias e anlises futuras.
3. Proteger dados para garantir que as informaes de reviso por
pares no sejam usadas inadequadamente.
Exemplos de uso inadequado de informaes das revises por
pares: uso de dados para avaliar o desempenho de pessoas e
uso de dados para concesso de privilgios.
4. Analisar os dados da reviso por pares.
Inte0ra=o $e )ro$%to5I)7 2/1
Verso 1.2
Exemplos de dados da reviso por pares que podem ser analisados
,ase em que o defeito foi introdu-ido
;empo ou porcenta+em de tempo de preparao versus tempo ou
porcenta+em de tempo esperada
16mero de defeitos encontrados versus n6mero de defeitos esperado
;ipos de defeito detectados
!ausas dos defeitos
"mpacto da correo dos defeitos
S3 . Veri?i'ar os )ro$%tos $e ra9al1os Sele'iona$os
Os produtos de traal!o so veri"icados com relao aos seus requisitos
especi"icados#
Os mtodos, procedimentos e critrios de verificao so utilizados
para verificar os produtos de trabalho selecionados e quaisquer
servios associados de manuteno, de treinamento e de suporte,
utilizando o ambiente de verificao apropriado. As atividades de
verificao deveriam ser realizadas ao longo do ciclo de vida do
produto. As prticas relacionadas a reviso por pares, como um
mtodo especfico de verificao esto includas na meta especfica 2.
S) ..1 !ealiAar Veri?i'a=o
Os produtos de traal!o so veri"icados em relao aos seus
requisitos especi"icados#
As verificaes dos produtos e dos produtos de trabalho propicia a
deteco precoce de problemas e pode resultar na remoo antecipada
dos mesmos. Os resultados da verificao economizam gastos
considerveis de isolamento de defeitos e re-trabalho associados aos
problemas de localizao de defeitos.
1. Resultados de verificao
2. Relatrios de verificao
3. Demonstraes
4. ?og de procedimentos "as run
4
D
Procedimento "as run: Procedimento como foi executado na prtica
Verso 1.2
S%9pr;ti'as
1. Executar a verificao dos produtos de trabalho com relao ao
seus requisitos.
2. Registrar os resultados de verificao.
3. dentificar itens de ao resultantes da verificao dos produtos de
trabalho.
4. Documentar o mtodo de verificao "as run e os desvios com
relao aos mtodos disponveis e procedimentos descobertos
durante a execuo.
S) ..2 *nalisar !es%lta$os $e Veri?i'a=o e I$enti?i'ar *=Ces Corretivas
Analisar os resultados de todas as atividades de veri"icao e
identi"icar ao corretiva#
Os resultados reais devem ser comparados com o critrio de
verificao estabelecido para determinar a aceitao.
Os resultados das anlises so registrados como evidncia de que a
verificao ocorreu.
Para cada produto de trabalho, todos os resultados disponveis da
verificao so analisados de forma incremental e aes corretivas so
iniciadas para assegurar que os requisitos sejam atendidos. Uma vez
que a reviso por pares um dos vrios mtodos de verificao, os
seus dados deveriam ser includos nessa atividade de anlise para
garantir que os resultados da verificao sejam suficientemente
analisados. Relatrios de anlise ou mtodo de documentao "as run
tambm podem indicar que os resultados ruins da verificao so
devido a problemas do mtodo, problemas de critrios ou problemas do
ambiente de verificao.
#rodutos de !rabalho !-picos
1. Relatrios de anlise (ex: estatsticas de desempenho, anlise de
causas de no-conformidades, tendncias e comparao do
comportamento real do produto com modelos)
2. Relatrios de problemas
3. Solicitaes de mudanas nos mtodos de verificao, critrios e
ambiente
4. Aes corretivas nos mtodos, critrios, e/ou ambiente de
verificao
S%9pr;ti'as
1. Comparar os resultados reais com os resultados esperados.
Inte0ra=o $e )ro$%to5I)7 2/.
Verso 1.2
2. Com base nos critrios de verificao estabelecidos, identificar os
produtos que no atenderam aos seus requisitos ou identificar
problemas com os mtodos, procedimentos, critrios e ambiente de
verificao.
3. Analisar os dados de verificao relacionados aos defeitos.
4. Registrar todos os resultados da anlise em um relatrio.
5. Usar os relatrios de verificao para comparar medidas e
desempenho reais com parmetros tcnicos de desempenho.
6. Fornecer informaes de como os defeitos podem ser resolvidos
(incluindo mtodos de verificao, critrios e ambiente de
verificao) e iniciar aes corretivas.
Veja as prticas sobre aes corretivas da rea de processo
'onitorao e &ontrole de #rojeto para mais informaes sobre
implementao de ao corretiva.
Inte0ra=o $e )ro$%to 5I)7 2//
Verso 1.2
+,ecutar as pr%ticas espec)"icas do processo de Veri"icao
para elaorar produtos de traal!o e "ornecer servios para
alcanar as metas espec)"icas da %rea de processo#
planejamento e e,ecuo do processo de Veri"icao#
Elaborao
estabelecer e manter mtodos, procedimentos e critrios de verificao
e o ambiente de verificao, bem como para realizar revises por pares
e verificao dos produtos de trabalho selecionados.
Inte0ra=o $e )ro$%to5I)7 2/,
Verso 1.2
Veri"icao#
Elaborao
Este plano para executar o processo de verificao pode ser parte do
(ou referenciado pelo) plano de projeto, descrito na rea de processo
Planejamento de Projeto.
Veri"icao( elaorao dos produtos de traal!o e proviso de
Elaborao
nstalaes ou equipamentos especiais podem ser necessrios para
verificar os produtos de trabalho. Quando necessrias, as facilidades
requeridas para as atividades na rea de processo Verificao so
desenvolvidas ou adquiridas.
Certos mtodos de verificao podem requerer ferramentas,
equipamentos, instalaes e treinamentos especiais (ex: revises por
pares podem demandar salas de reunies e moderadores treinados; e
determinados testes de verificao podem requerer equipamentos
especiais de teste e pessoas capacitadas na sua utilizao).
Exemplos de outros recursos %ferramentas&
,erramentas de +erenciamento de teste
0eradores de casos de teste
Analisadores de testes de cobertura
:imuladores
processo de Veri"icao( elaorao dos produtos de traal!o
e "ornecimento de servios do processo#
Verso 1.2
de Veri"icao quando necess%rio#
Elaborao
/om)nio da aplicao ou do servio
5rinc)pios, padr4es e mtodos de verificao %ex an$lise, demonstrao,
inspeo e testes&
,erramentas e facilidades de verificao
:imuladores
Veri"icao so9 n2veis apropria$os $e 'ontrole#
Elaborao
Exemplos de produtos de trabalhos colocados sob +esto de confi+urao
5rocedimentos e critrios de verificao
*aterial de treinamentos de reviso por pares
/ados de reviso por pares
'elat.rios de verificao
de Veri"icao con"orme planejado#
Elaborao
finais, desenvolvedores, elaboradores, testadores, fornecedores,
pessoal de marketing, pessoal de manuteno, pessoal responsvel
pelo descarte e outros que podem ser afetados, ou afetar, tanto o
produto como o processo.
Inte0ra=o $e )ro$%to5I)7 2/:
Verso 1.2
Exemplos de atividades com envolvimento de stac2eholders
:eleo de produtos de trabalho e mtodos de verificao
Estabelecimento de procedimentos e critrios de verificao
!onduo de reviso por pares
Avaliao de resultados de verificao e identificao de a4es corretivas
Monitorar e controlar o processo de veri"icao com relao ao
plano e tomar a3es corretivas apropriadas#
Elaborao
Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados na monitorao e
controle
5erfil de verificao %exemplos o n6mero de verifica4es planejadas e
reali-adas e os defeitos encontradosB ou talve- cate+ori-ados por mtodo ou
tipo de verificao&
16mero de defeitos encontrados por cate+oria de defeito
'elat.rio de tend3ncias de problemas de verificao %exemplos n6mero de
problemas re+istrados e n6mero de problemas resolvidos&
'elat.rio da situao dos problemas de verificao %exemplo quanto tempo
cada relat.rio de problemas permanece em aberto&
!rono+rama para uma atividade espec)fica de verificao
Avaliar ojetivamente a aderncia do processo de Veri"icao
com relao & sua descrio( padr3es( procedimentos e
encamin!ar as no-con"ormidades para serem tratadas#
Elaborao
:eleo dos produtos de trabalho para verificao
Estabelecimento e manuteno de procedimentos e critrios de verificao
'eali-ao de revis4es por pares
#erificao dos produtos de trabalho selecionados
Inte0ra=o $e )ro$%to 5I)7 2/"
Verso 1.2
5rocedimentos e critrios de verificao
7istas de verificao de revis4es por pares
'elat.rios de verificao
de Veri"icao com a gerncia superior e solucionar
prolemas#
Inte0ra=o $e )ro$%to5I)7 2/-
Verso 1.2
Veri"icao#
e,ecuo do processo de Veri"icao para dar suporte ao uso
organi*ao#
Elaborao
de melhoria
'e+istros de revis4es por pares que incluam tempo de conduo e mdia do
tempo de preparao
16mero de defeitos de produto encontrados na verificao por fase de
desenvolvimento
'elat.rio de verificao e an$lise
Inte0ra=o $e )ro$%to 5I)7 2,0
Verso 1.2
quantitativamente#
de Veri"icao( que enderecem desempen!o de qualidade e de
processo( com ase nas necessidades do cliente e nos
determinar a !ailidade do processo de Veri"icao para
Garantir a mel!oria cont)nua do processo de Veri"icao em
atendimento aos ojetivos de neg4cio relevantes da
organi*ao#
prolemas no processo de Veri"icao#
Inte0ra=o $e )ro$%to5I)7 2,1
Verso 1.2
Inte0ra=o $e )ro$%to 5I)7 2,2
Verso 1.2
VALIDA1O
Propsito
O propsito da Validao (VAL) demonstrar que um produto ou
componente de produto atende ao seu uso pretendido quando
colocado em seu ambiente alvo.
Notas Intro!trias
As atividades de Validao podem ser aplicadas a todos os aspectos
do produto em qualquer dos seus ambientes pretendidos, tais como
operao, treinamento, manufatura, manuteno e servios de suporte.
Os mtodos empregados para realizar a validao podem ser aplicados
a produtos de trabalho tanto quanto ao produto e aos componentes de
produto. Ao longo das reas de processo, onde so utilizados os
termos "produto e "componente de produto, seus significados
pretendidos tambm englobam servios e seus componentes. Os
produtos de trabalho (ex: requisitos, designs e prottipos) deveriam ser
selecionados por serem os melhores previsores de at que ponto o
produto e o componente de produto iro satisfazer s necessidades do
usurio e assim a validao realizada antecipadamente e de forma
incremental ao longo do ciclo de vida do produto.
O ambiente de validao deveria representar o ambiente pretendido
para o produto e componentes do produto como tambm representar o
ambiente pretendido adequado s atividades de validao de produtos
de trabalho.
A validao demonstra que o produto fornecido cumprir seu uso
pretendido, enquanto que a verificao examina se o produto de
trabalho reflete adequadamente os requisitos especificados. Em outras
palavras, a verificao garante que "voc constri certo o produto; por
outro lado, a validao garante que "voc constri o produto certo. As
atividades de validao utilizam abordagens similares s da verificao
(ex: testes, anlises, inspees, demonstraes ou simulaes).
Freqentemente, os usurios finais e outros stakeholders relevantes
so envolvidos nas atividades de validao. As atividades de validao
e verificao freqentemente ocorrem concorrentemente e podem usar
partes do mesmo ambiente.
Veja a rea de processo Verificao para mais informaes sobre as
atividades de verificao.
Vali$a=o 5V*H7 2,.
Verso 1.2
Sempre que possvel, a validao deveria ser realizada usando o
produto ou componente do produto operando em seu ambiente
pretendido. Pode ser usado o ambiente completo ou somente parte
dele. Contudo, os problemas de validao podem ser descobertos mais
cedo no projeto, atravs de produtos de trabalho envolvendo
stakeholders relevantes. As atividades de validao para servios
podem ser aplicadas a produtos de trabalho tais como propostas,
catlogos de servios , ordens de trabalho e registros de servios.
Quando so identificados, os problemas de validao referem-se aos
processos associados a Desenvolvimento de Requisitos, Soluo
Tcnica, ou rea de processo Monitorao e Controle de Projetos.
As prticas especficas desta rea de processo apoiam-se umas sobre
as outras, da seguinte forma. A prtica especfica Selecionar os
Produtos para Validao permite a identificao do produto ou
componente de produto a serem validados e os mtodos a serem
usados para executar a validao. A prtica especfica Estabelecer o
Ambiente de Validao possibilita a determinao do ambiente que
ser usado para realizar a validao. A prtica especfica Estabelecer
Procedimentos e Critrios de Validao permite a elaborao dos
procedimentos e critrios de validao alinhados s caractersticas dos
produtos selecionados, restries do cliente, mtodos e ambiente de
validao. A prtica especfica Realizar Validao possibilita a
execuo da validao de acordo com os mtodos, procedimentos e
critrios.
informaes sobre validao de requisitos.
transformao de requisitos em especificaes de produto e sobre
ao corretiva quando so identificados problemas de validao que
afetam o design do produto ou do componente do produto.
verificao se o produto ou componente de produto atende a seus
requisitos.
Vali$a=o 5V*H7 2,/
Verso 1.2
SG 1 Preparar para a Verificao
SP 1.1 Selecionar os Produtos para Validao
SP 1.2 Estabelecer o Ambiente de Validao
SP 1.3 Estabelecer Procedimentos e Critrios de Validao
SG 2 Validar o Produto ou os Componentes de Produto
SP 2.1 Realizar Validao
SP 2.2 Analisar Resultados de Validao
SG 3 Verificar os Produtos de Trabalhos Selecionados
SP 3.1 Realizar Verificao
SP 3.2 Analisar Resultados de Verificao e dentificar Aes Corretivas
S3 1 )reparar para a Vali$a=o
A preparao para a validao condu*ida#
As atividades de preparao incluem a seleo de produtos e
componentes de produto para validao e o estabelecimento e
manuteno do ambiente, procedimentos e critrios de validao. Os
itens selecionados para validao podem incluir somente o produto ou
pode incluir nveis apropriados de componentes de produto que so
usados para construir o produto. Qualquer produto ou componente de
produto pode ser submetido validao, incluindo produtos de
substituio, manuteno e treinamento, dentre outros.
O ambiente necessrio para validar o produto ou os componentes do
produto preparado. O ambiente pode ser adquirido ou pode ser
especificado, projetado e construdo. Os ambientes usados para
integrao de produto e verificao podem ser considerados em
conjunto com o ambiente de validao para reduzir custos e melhorar a
eficincia ou a produtividade.
S) 1.1 Sele'ionar os )ro$%tos para Vali$a=o
1elecionar os produtos e componentes de produto de traal!o
a serem validados e os mtodos de validao que sero
usados para cada um#
Os produtos e componentes de produto so selecionados para
validao com base em seus relacionamentos com as necessidades do
usurio. Para cada componente de produto, o escopo da validao (ex:
ambiente operacional, manuteno, treinamento e interface de usurio)
deveria ser determinado.
Vali$a=o 5V*H7 2,,
Verso 1.2
Exemplos de produtos e componentes de produto que podem ser validados
'equisitos e desi+ns de produtos e componentes de produto
5rodutos e componentes de produto %exemplos sistemas, unidades de
hard@are, soft@are, e documentao de servio&
"nterfaces de usu$rio
*anuais de usu$rio
*ateriais de treinamento
/ocumentao de processo
Os requisitos e restries para executar a validao so coletados.
Ento, os mtodos de validao so selecionados com base em suas
habilidades de demonstrar que as necessidades do usurio final so
satisfeitas. Os mtodos de validao no apenas definem a abordagem
tcnica para a validao do produto, mas tambm orientam as
necessidades de facilidades, equipamentos e ambiente. sso pode
resultar na gerao requisitos de baixo nvel dos componente de
produto que so tratados pelo processo de Desenvolvimento de
Requisitos. Requisitos derivados, tais como requisitos de interface para
conjuntos de teste e equipamento de teste, podem ser gerados. Esses
requisitos tambm so passados para o processo de Desenvolvimento
de Requisitos para garantir que o produto ou componentes de produto
possam ser validados em um ambiente que d suporte ao mtodo.
Os mtodos de validao deveriam ser selecionados o quanto antes
num projeto para que fossem claramente compreendidos e acordados
pelos stackeholders relevantes.
Os mtodos de validao se aplicam ao desenvolvimento, manuteno,
suporte e treinamento relacionados ao produto ou componente de
produto quando apropriado.
Exemplos de mtodos de validao
/iscuss4es com os usu$rios, talve- no contexto de uma reviso formal
/emonstra4es de prot.tipos
/emonstra4es funcionais %exemplos demonstrao de sistema, de unidades
de hard@are, de soft@are, de documentao de servios e de interfaces de
usu$rio&
5ilotos de materiais de treinamento
;estes de produtos e de componentes de produto por usu$rios finais e por
outros stakeholders relevantes
An$lises de produtos e de componentes de produto %exemplos simula4es,
modela+em e an$lises de usu$rios&
Vali$a=o 5V*H7 2,6
Verso 1.2
*s ati+idades de +alida&'o de hardware incluem modelagem para +alidar forma- a(uste e
fun&'o dos designs mec:nicos; modelagem termal; an2lises de manutenibilidade e
confiabilidade; demonstra&3es na linha do tempo e simula&3es de design el%trico de
componentes de produtos eletr<nicos ou mec:nicos1
1. Listas de produtos e componentes de produto selecionados para
validao
2. Mtodos de validao para cada produto ou componente de
produto
3. Requisitos para execuo da validao para cada produto ou
componente de produto
4. Restries de validao para cada produto ou componente de
produto
S%9pr;ti'as
1. dentificar os princpios-chave, caractersticas e fases para
validao do produto ou componente de produto durante o projeto.
2. Determinar quais categorias de necessidades do usurio
(operacional, manuteno, treinamento ou suporte) sero
validadas.
( produto ou componente de produto deve ser pass)vel de manuteno e suporte
em seu ambiente operacional pretendido. Esta pr$tica espec)fica tambm trata a
manuteno, treinamento e servios de suporte que podem ser providos
juntamente com o produto.
Im exemplo de avaliao de conceitos de manuteno no ambiente
operacional uma demonstrao de que as ferramentas de manuteno esto
operando com o produto real.
3. Selecionar o produto e componentes de produto a serem validados.
4. Selecionar os mtodos de avaliao para o produto ou
5. Revisar a seleo, restries e mtodos de validao com os
S) 1.2 Esta9ele'er o *m9iente $e Vali$a=o
validao#
Vali$a=o 5V*H7 2,:
Verso 1.2
Os requisitos para o ambiente de validao so ditados pelo produto ou
componentes de produto selecionados, pelo tipo de produtos de
trabalho (ex: design, prottipo e verso final) e pelos mtodos de
validao. Estes podem gerar requisitos para a compra ou
desenvolvimento de equipamento, software ou outros recursos. Esses
requisitos so fornecidos para o processo de Desenvolvimento de
Requisitos para serem desenvolvidos. O ambiente de validao pode
incluir a reutilizao de recursos j existentes. Neste caso, deve-se
planejar o uso desses recursos. Exemplos de tipos de elementos no
ambiente de validao incluem o seguinte:
Ferramentas de teste que tm interface com o produto que est
sendo validado (ex: escopo, mecanismos eletrnicos e sensores)
Software temporrio de teste embutido
Ferramentas de registro de dumps ou anlises posteriores e
repetio de procedimentos
Subsistemas ou componentes simulados (por software, eletrnicos,
ou mecnicos)
Sistemas com interfaces simuladas (ex: simulao de navio de
guerra para teste de um radar naval)
Sistemas com interfaces reais (ex: aeronave para teste de um
radar com facilidades de acompanhamento de trajetria)
Facilidades e produtos fornecidos pelo cliente
Pessoas capacitadas para operar ou usar todos os elementos
acima
Computadores dedicados ou ambiente de teste em rede (ex:
aparelho de teste de rede de telecomunicaes pseudo-
operacional ou facilidade com troncos de comunicao reais,
comutadores e sistemas para integrao real e experincias de
validao)
A seleo antecipada dos produtos ou componentes de produto a
serem validados, os produtos de trabalho a serem usados na validao
e os mtodos de validao so necessrios para garantir que o
ambiente de validao estar disponvel quando necessrio.
O ambiente de validao deveria ser cuidadosamente controlado para
propiciar replicao, anlise de resultados e re-validao de reas de
problemas.
1. Validao de ambiente
S%9pr;ti'as
1. dentificar requisitos do ambiente de validao.
Vali$a=o 5V*H7 2,"
Verso 1.2
2. dentificar produtos fornecidos pelo cliente.
3. dentificar itens de reuso.
4. dentificar equipamentos e ferramentas de teste.
5. dentificar recursos de validao que esto disponveis para reuso
e modificao.
6. Planejar em detalhes a disponibilidade de recursos.
S) 1.. Esta9ele'er )ro'e$imentos e CritFrios $e Vali$a=o
+staelecer e manter procedimentos e critrios de validao
Procedimentos e critrios de validao so definidos para garantir que
o produto ou componente de produto atender ao seu uso pretendido
quando colocado no ambiente alvo. Casos de teste e procedimentos de
aceitao podem atender s necessidades de validao.
Os procedimentos e critrios de validao incluem teste e avaliao de
manuteno, treinamento e servios de suporte.
Exemplos de fontes para critrios de validao
'equisitos de produto e de componente de produto
5adr4es
!ritrios de aceitao do cliente
/esempenho ambiental
7imiares para desvio de desempenho
1. Procedimentos de validao
2. Critrios de validao
3. Procedimentos de teste e avaliao para manuteno, treinamento
e suporte
S%9pr;ti'as
1. Revisar os requisitos de produto para garantir que os problemas
que afetam a validao do produto ou componente de produto
sejam identificados e resolvidos.
2. Documentar o ambiente, cenrio operacional, procedimentos,
entradas, sadas e critrios para a validao dos produtos ou
componentes de produto selecionados.
Vali$a=o 5V*H7 2,-
Verso 1.2
3. Avaliar o design medida que evolui no contexto do ambiente de
validao para identificar problemas de validao.
S3 2 Vali$ar o )ro$%to o% os Componentes $e )ro$%to
O produto ou componentes do produto so validados para garantir que so
adequados para uso em seus amientes de operao pretendidos#
Os mtodos, procedimentos e critrios de validao so usados para
validar os produtos e componentes de produto selecionados e
quaisquer servios de manuteno, de treinamento e de suporte
associados, usando o ambiente de validao apropriado. As atividades
de validao so realizadas ao longo do ciclo de vida do produto.
S) 2.1 !ealiAar Vali$a=o
-eali*ar a validao dos produtos e componentes de produto
selecionados#
Para ser aceito pelos usurios, um produto ou componente de produto
deve funcionar como esperado no ambiente operacional pretendido.
As atividades de validao so executadas e os dados resultantes so
coletados de acordo com os mtodos, procedimentos e critrios
estabelecidos.
O procedimento de validao "as-run
5
deveria ser documentado e os
desvios que ocorrerem durante a execuo deveriam ser anotados,
quando apropriado.
1. Relatrios de validao
2. Resultados de validao
3. Matriz de referncia cruzada de validao
4. ?og de procedimentos "as run
5. Demonstraes operacionais
S) 2.2 *nalisar !es%lta$os $e Vali$a=o
Analisar os resultados das atividades de veri"icao e
identi"icar prolemas#
5
Procedimento "as run: Procedimento como foi executado na prtica
Vali$a=o 5V*H7 260
Verso 1.2
Os dados resultantes dos testes, inspees, demonstraes ou
avaliaes visando a validao so analisados com relao aos
critrios de validao definidos. Os relatrios de anlises indicam se as
necessidades foram atendidas; no caso de deficincias, esses
relatrios documentam o grau de sucesso ou falha e categorizam as
provveis causas de falhas. Os resultados coletados de testes,
inspees ou revises so comparados com os critrios de avaliao
estabelecidos para determinar a continuao ou o encaminhamento s
questes de requisitos ou design nos processos de Desenvolvimento
de Requisitos ou de Soluo Tcnica.
Os relatrios de anlise ou a documentao da validao "as run
tambm podem indicar que os resultados ruins so devido a problemas
do procedimento ou do ambiente de validao.
1. Relatrios de deficincias da validao
2. Problemas encontrados na validao
3. Procedimento de solicitao de mudana
S%9pr;ti'as
1. Comparar os resultados reais com os esperados.
2. Com base nos critrios de validao estabelecidos, identificar os
produtos e componentes de produto que no funcionam
apropriadamente em seus ambientes de operao pretendidos ou
identificar problemas com os mtodos, critrios e/ou ambiente.
3. Analisar os dados sobre defeitos coletados durante a validao.
4. Registrar os resultados das anlises e identificar problemas.
5. Usar os resultados da validao para comparar as medidas e
desempenho reais com o uso pretendido ou com as necessidades
operacionais.
Vali$a=o 5V*H7 261
Verso 1.2
+,ecutar as pr%ticas espec)"icas do processo de Validao para
elaorar produtos de traal!o e "ornecer servios para alcanar
as metas espec)"icas da %rea de processo#
planejamento e e,ecuo do processo de Validao#
Elaborao
Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para seleo
dos produtos e componentes de produto para validao; seleo dos
mtodos de validao e estabelecimento e manuteno de
procedimentos, critrios e ambientes de validao que garantam que
os produtos e componentes de produto satisfaam s necessidades do
usurio em seu ambiente de operao pretendido.
Vali$a=o 5V*H7 262
Verso 1.2
Validao#
Elaborao
Este plano para executar o processo de validao pode ser parte do
(ou referenciado pelo) plano de projeto, descrito na rea de processo
Planejamento de Projeto.
Validao( elaorao dos produtos de traal!o e proviso de
Elaborao
Facilidades especiais podem ser necessrias para validar o produto ou
componentes de produto. Quando necessrias, as facilidades
requeridas para as atividades da rea de processo Validao so
desenvolvidas ou adquiridas.
Exemplos de outros recursos
,erramentas de +erenciamento de teste
0eradores de casos de teste
Analisadores de testes de cobertura
:imuladores
,erramentas de car+a, stress e desempenho
processo de Validao( elaorao dos produtos de traal!o e
"ornecimento de servios do processo#
de Validao quando necess%rio#
Vali$a=o 5V*H7 26.
Verso 1.2
Elaborao
/om)nio da aplicao
5rinc)pios, padr4es e mtodos de validao
Ambiente alvo
Validao so9 n2veis apropria$os $e 'ontrole#
Elaborao
7istas de produtos e componentes de produto selecionados para validao
*todos, procedimentos e critrios de validao
'elat.rios de validao
de Validao con"orme planejado#
Elaborao
finais, desenvolvedores, elaboradores, testadores, fornecedores,
pessoal de marketing, pessoal de manuteno, pessoal de descarte e
outros que possam ser afetados, ou afetar, tanto o produto quanto o
processo.
Exemplos de atividades para envolvimento de stackeholders
:elecionar os produtos e componentes de produto a serem validados
Estabelecer os mtodos, procedimentos e critrios de validao
'evisar resultados da validao do produto e dos componentes de produto e
resolver problemas
'esolver problemas com o clientes ou usu$rios finais
Problemas com os clientes ou usurios finais so resolvidos
principalmente quando existem desvios significativos com relao s
suas baselines de necessidades:
Vali$a=o 5V*H7 26/
Verso 1.2
Dispensas de contrato ou acordo (o que, quando, e para quais
produtos)
Estudos detalhados adicionais, experincias, testes ou avaliaes
Possveis mudanas nos contratos ou nos acordos
Monitorar e controlar o processo de Validao com relao ao
plano e tomar a3es corretivas apropriadas#
Elaborao
Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados em monitoramento e
controle
16mero de atividades de validao conclu)das %planejado versus real&
'elat.rio de tend3ncia de problemas de validao %ex n6mero escrito e
n6mero fechado&
!iclo de relat.rios de problemas de validao %ou seja., de quanto em quanto
tempo tem sido aberto um novo relat.rio de problemas&
!rono+rama para uma atividade espec)fica de validao
Avaliar ojetivamente a aderncia do processo de Validao
com relao & sua descrio( padr3es( procedimentos e
Elaborao
:elecionar os produtos e componentes de produto a serem validados
Estabelecer e manter mtodos, procedimentos e critrios de validao
#alidar produtos ou componentes de produto
*todos, procedimentos e critrios de validao
de Validao com a gerncia superior e solucionar prolemas#
Vali$a=o 5V*H7 26,
Verso 1.2
Validao#
e,ecuo do processo de Validao para dar suporte ao uso
organi*ao#
Elaborao
de melhoria
5rot.tipo de componente de produto
5orcenta+em de tempo que o ambiente de validao est$ dispon)vel
16mero de defeitos de produto encontrados pela validao por fase de
desenvolvimento
'elat.rio de an$lises de validao
Vali$a=o 5V*H7 266
Verso 1.2
quantitativamente#
de Validao( que enderecem desempen!o de qualidade e de
processo( com ase nas necessidades do cliente e nos
determinar a !ailidade do processo de Validao para
Garantir a mel!oria cont)nua do processo de Validao em
atendimento aos ojetivos de neg4cio relevantes da
organi*ao#
prolemas no processo de Validao#
Vali$a=o 5V*H7 26:
Verso 1.2
Vali$a=o 5V*H7 26"
Verso 1.2
0OCO NO PROCESSO ORGANI4ACIONAL
Uma (rea $e )ro'esso $e 3eren'iamento $e )ro'esso no #2vel $e Mat%ri$a$e .
Propsito
O propsito do Foco no Processo Organizacional (OPF) planejar,
implementar e implantar melhorias do processo organizacional com
base na compreenso dos pontos fortes e pontos fracos atuais dos
processos e dos ativos de processo da organizao.
Notas Intro!trias
Os processos de uma organizao incluem todos os processos usados
pela organizao e pelos seus projetos. Melhorias candidatas aos
processos e aos ativos de processos da organizao so obtidas de
vrias fontes, incluindo medies dos processos, lies aprendidas na
implementao dos processos, resultados de avaliaes de processo,
resultados de atividades de avaliao de produto, resultados de
comparaes com processos de outras organizaes e recomendaes
de outras iniciativas de melhoria na organizao.
A melhoria de processo ocorre dentro do contexto das necessidades da
organizao e usada para enderear os objetivos da organizao. A
organizao incentiva a participao daqueles que iro executar o
processo nas atividades de melhoria de processo. A responsabilidade
por facilitar e gerenciar as atividades de melhoria de processo de uma
organizao, incluindo coordenao da participao de outros grupos,
geralmente atribuda a um grupo de processo. Uma organizao
fornece o compromisso de longo prazo e os recursos necessrios para
patrocinar esse grupo e para garantir a implantao efetiva e no
momento certo das melhorias.
Um planejamento cuidadoso necessrio para garantir que os esforos
de melhoria de processo na organizao sejam adequadamente
gerenciados e implementados. O planejamento de uma organizao
para resultados de melhoria de processo est em um plano de melhoria
de processo.
O plano de melhoria de processo da organizao ir tratar o
planejamento de avaliaes, o plano de ao de processos, o
planejamento piloto e o planejamento de implantao. Os planos de
avaliao descrevem a cronologia da avaliao e o cronograma, o
escopo da avaliao, os recursos necessrios para executar a
avaliao, o modelo de referncia em relao ao qual a avaliao ser
executada e a logstica da avaliao.
Bo'o no )ro'esso 8r0aniAa'ional 58)B7 26-
Verso 1.2
Os planos de ao de processos usualmente resultam das avaliaes e
documentam como as melhorias especficas, que determinam a forma
como os pontos fracos no cobertos por uma avaliao, sero
implementadas. Nos casos em que determinado que as melhorias
descritas no plano de ao de processo deveriam ser testadas em um
pequeno escopo antes de ser implantada na organizao, um plano
piloto gerado.
Finalmente, quando a melhoria deve ser implantada, um plano de
implantao gerado. Esse plano descreve quando e como a melhoria
ser implantada na organizao.
Os ativos de processos organizacionais so usados para descrever,
implementar, e melhoras os processos da organizao (veja a definio
de "ativos de processos organizacionais no glossrio).
Veja a rea de processo Definio do #rocesso *rgani$acional para
mais informaes sobre os ativos de processo da organi$ao.
Bo'o no )ro'esso 8r0aniAa'ional 58)B7 2:0
Verso 1.2
SG 1 Determinar as Oportunidades de Melhoria de Processo
SP 1.1 Estabelecer as Necessidades do Processo Organizacional
SP 1.2 Avaliar os Processos da Organizao
SP 1.3 dentificar Melhorias para os Processos da Organizao
SG 2 Planejar e mplementar as Atividades de Melhoria de Processo
SP 2.1 Estabelecer Planos de Ao de Processos
SP 2.2 mplementar Plano de Ao de Processos
SP 2.3 Disponibilizar Ativos de Processo da Organizao
SP 2.4 ncorporar Experincias Relacionadas a Processos aos Ativos de Processo da Organizao
SG 3 mplementar os Ativos de Processo da Organizao e ncorporar Lies Aprendidas
SP 3.1 mplantar Ativos de Processo da Organizao
SP 3.2 mplantar Processos Padro
SP 3.3 Monitorar a mplementao
SP 3.4 ncorporarar Experincias Relacionadas a Processos nos Ativos de Processo da Organizao
SG ) D#t#r.inar as Oport!nia#s # M#%5oria # Pro$#sso
Os pontos "ortes( pontos "racos e as oportunidades de mel!oria dos
processos da organi*ao so identi"icados periodicamente e quando
necess%rio#
Pontos fortes, pontos fracos e oportunidades de melhoria podem ser
determinados com relao a um processo padro ou modelo como um
modelo CMM ou um padro SO. A melhoria de processos deveria ser
escolhida especificamente para enderear as necessidades da
organizao.
S) 1.1 Esta9ele'er as #e'essi$a$es $o )ro'esso 8r0aniAa'ional
+staelecer e manter a descrio das necessidades e ojetivos
do processo para a organi*ao#
E<tenso para I))D
Processos integrados que enfatizam o desenvolvimento paralelo
ao invs do desenvolvimento serial constituem a pedra
fundamental da implementao PPD. Os processos para
desenvolver o produto e para elaborar os processos do ciclo de
vida relacionados a produto, tais como o processo de manufatura
e os processos de suporte a processos, so integrados e
conduzidos concorrentemente. Esses processos integrados
precisam acomodar as informaes fornecidas pelos
stakeholders representantes, em todas as fases do ciclo de vida
do produto, do negcio e das funes tcnicas. Tambm sero
necessrios processos para o efetivo trabalho em equipe.
Verso 1.2
E<tenso para I))D
Exemplos de processos para um trabalho em equipe efetivo:
Comunicao
Tomada de deciso colaborativa
Resoluo de problemas
Fabricao por equipes
Os processos de uma organizao operam em um contexto de negcio
que deve ser compreendido. Os objetivos de negcio, necessidades e
restries de uma organizao determinam as necessidades e
objetivos para os processos da organizao. Tipicamente, as questes
relacionadas com finanas, tecnologia, qualidade, recursos humanos e
marketing so importantes consideraes de processo.
As necessidades e objetivos de processo da organizao cobrem
aspectos que incluem o seguinte:
Caractersticas dos processos
Objetivos de desempenho de processo, tais como time to market e
qualidade de entrega
Eficincia do processo
1. Necessidades e objetivos de processo da organizao
S%9pr;ti'as
1. dentificar as polticas, padres e objetivos de negcio que so
aplicveis aos processos da organizao.
2. Examinar processos padro relevantes e modelos para melhores
prticas.
3. Determinar os objetivos de desempenho do processo da
organizao.
(s objetivos de desempenho do processo podem ser expressos em termos
quantitativos ou qualitativos.
Exemplos de objetivos de desempenho de processo
;empo de ciclo
;axas de remoo de defeitos
5rodutividade
Verso 1.2
sobre estabelecer objetivos de medio.
4. Definir as caractersticas essenciais dos processos da organizao.
As caracter)sticas essenciais dos processos da or+ani-ao so determinadas
com base no se+uinte
5rocessos que esto sendo usados atualmente na or+ani-ao
5adr4es impostos pela or+ani-ao
5adr4es comumente impostos pelos clientes da or+ani-ao
Exemplos de caracter)sticas de processos
1)vel de detalhe usado para descrever os processos
1otao de processo usada
0ranularidade dos processos
5. Documentar as necessidades e objetivos de processo da
organizao.
6. Atualizar as necessidades e objetivos de processo da organizao
quando necessrio.
S) 1.2 *valiar os )ro'essos $a 8r0aniAa=o
Avaliar os processos da organi*ao periodicamente e quando
necess%rio para manter um entendimento dos seus pontos
"ortes e pontos "racos#
As avaliaes de processo podem ser realizadas pelas seguintes
razes:
Para identificar processos que deveriam ser melhorados
Para confirmar o progresso e tornar visveis os benefcios de
melhoria de processo
Para satisfazer s necessidades de um relacionamento cliente-
fornecedor
Para motivar e facilitar o comprometimento pessoal
O comprometimento pessoal obtido durante um processo de avaliao
pode ser corrodo significativamente se no for seguido de um plano de
ao com base na avaliao.
1. Planos para avaliao do processo da organizao
Bo'o no )ro'esso 8r0aniAa'ional 58)B7 2:.
Verso 1.2
2. Descobertas da avaliao que endeream os pontos fortes e
pontos fracos dos processos da organizao
3. Recomendaes de melhoria para os processos da organizao
S%9pr;ti'as
1. Obter patrocnio da gerncia superior para a avaliao de
processo.
( patroc)nio de +er3ncia superior inclui o compromisso de ter os +erentes e
funcion$rios da or+ani-ao participando do processo de avaliao e fornecer os
recursos e financiamentos para analisar e comunicar as descobertas da
avaliao.
2. Definir o escopo da avaliao de processo.
As avalia4es de processo devem ser reali-adas em toda a or+ani-ao ou
podem ser reali-adas em uma parte menor de uma or+ani-ao tais como um
6nico projeto ou $rea de ne+.cio.
( escopo da avaliao de processo enderea o se+uinte
/efinio da or+ani-ao %ex sites ou $reas de ne+.cio& que ser$
coberta pela avaliao
"dentificao do projeto e das fun4es de suporte que representaro a
or+ani-ao na avaliao
5rocessos que sero avaliados
3. Determinar os mtodos e critrios para a avaliao de processo.
As avalia4es de processo podem ocorrer de v$rias formas. As avalia4es de
processo deveriam enderear as necessidades e objetivos da or+ani-ao, que
podem mudar ao lon+o do tempo. 5or exemplo, a avaliao pode ser baseada em
um modelo de processo, tais como um modelo !**", ou em um padro nacional
ou internacional, como a ":( RSSN D":( >SSSE. As avalia4es tambm podem ser
baseadas em comparao de benchmark com outras or+ani-a4es. ( mtodo de
avaliao pode assumir uma variedade de caracter)sticas em termos de tempo e
esforo despendido, constituio da equipe de avaliao, o mtodo e a
profundidade de investi+ao.
4. Planejar, elaborar cronograma e preparar para a avaliao de
processo.
5. Conduzir a avaliao de processo.
6. Documentar e comunicar as atividades e descobertas da
avaliao.
Bo'o no )ro'esso 8r0aniAa'ional 58)B7 2:/
Verso 1.2
S) 1.. I$enti?i'ar Mel1orias para os )ro'essos $a 8r0aniAa=o
'denti"icar mel!orias para os processos e ativos de processo
da organi*ao#
1. Anlise de candidatos a melhoria de processos
2. dentificao de melhorias para os processos da organizao
S%9pr;ti'as
1. Determinar os candidatos a melhoria de processos.
(s candidatos a melhoria de processos so tipicamente determinados atravs do
se+uinte
*edir os processos e analisar os resultados das medi4es
'evisar os processos quanto < efici3ncia e adequao
'evisar as li4es aprendidas a partir das adapta4es do conjunto de processos
padro da or+ani-ao
'evisar as li4es aprendidas a partir da implementao dos processos
'evisar as propostas de melhoria de processo submetidas pelos +erentes,
+rupos de trabalho da or+ani-ao e por outros stackeholders relevantes
:olicitar contribui4es para melhoria de processos < +er3ncia superior e l)deres
da or+ani-ao
Examinar os resultados de avalia4es de processo e de outras revis4es
relacionadas a processo
'evisar os resultados de outras iniciativas de melhoria or+ani-acionais
2. Priorizar os candidatos a melhoria de processos.
(s critrios para priori-ao so
!onsiderar os custos e esforos estimados para implementar a melhoria de
processos
Avaliar as melhorias esperadas com relao aos objetivos e prioridades de
melhoria da or+ani-ao
/eterminar as barreiras potenciais para a melhoria de processos e desenvolver
para superar essas barreiras
Bo'o no )ro'esso 8r0aniAa'ional 58)B7 2:,
Verso 1.2
Exemplos de tcnicas para determinar e priori-ar as poss)veis melhorias a
serem implementadas
Ima an$lise de gap que compara as condi4es atuais na or+ani-ao com as
condi4es .timas
An$lise de impacto das potenciais melhorias para identificar potenciais
barreiras e estrat+ias para superar essas barreiras
An$lises de causa e efeito de informa4es sobre os efeitos potenciais de
diferentes melhorias que possam ser comparadas
3. dentificar e documentar a melhoria de processos que ser
implementada.
4. Atualizar a lista das melhorias de processos planejadas.
S3 2 )lane@ar e Implementar as *tivi$a$es $e Mel1oria $e )ro'esso
As a3es de processo que endeream mel!orias para os processes e ativos
de processo da organi*ao so planejadas e implementadas#
Uma implementao bem sucedida de melhorias requer a participao,
no planejamento e na implantao dos processos, dos proprietrios de
processos e daqueles que executam o processo e que do suporte s
organizaes.
S) 2.1 Esta9ele'er )lanos $e *=o $e )ro'essos
+staelecer e manter planos de ao de processos para
promover mel!orias nos processos e ativos de processo da
organi*ao#
Estabelecer e manter planos de ao de processos tipicamente envolve
os seguintes papis:
Comits Diretivos de Gesto, para definir estratgias e
supervisionar as atividades de melhoria de processo
Membros dos grupos de processo, para facilitar e gerenciar as
atividades de melhoria de processo
Equipes que executam o processo, para definir e implementar as
aes de processo
Proprietrios de processo, para gerenciar a implantao
Executores para executar o processo
Esse envolvimento ajuda a obter comprometimento pessoal em
melhoria de processos e aumenta a probabilidade de uma implantao
eficiente.
Verso 1.2
Os planos de ao de processos so planos de implementao
detalhados. Esses planos diferem do plano de melhoria de processo da
organizao uma vez que objetivam melhorias especficas que foram
definidas para tratar pontos fracos usualmente no cobertos pelas
avaliaes.
1. Planos de ao de processos da organizao aprovado
S%9pr;ti'as
1. dentificar as estratgias, abordagens e aes para tratar as
melhorias de processos identificadas.
*udanas novas, no testadas e maiores so implementadas por meio de pilotos
antes que sejam incorporadas ao uso normal.
2. Estabelecer as equipes de processo para implementar as aes.
As equipes e pessoas que executam as a4es de melhoria de processos so
chamadas Gequipes de ao de processoH. As equipes de ao de processo
tipicamente incluem propriet$rios de processo e aqueles que executam o
processo.
3. Documentar os planos de ao de processos.
(s plano de ao de processos tipicamente cobrem o se+uinte
"nfra-estrutura de melhoria de processo
(bjetivos de melhoria de processo
*elhoria de processos que sero tratadas
5rocedimento para planejamento e acompanhamento de a4es de processo
Estrat+ias para pilotos e implementao de a4es de processo
'esponsabilidade e autoridade para a implementao de a4es de processo
'ecursos, crono+ramas e desi+na4es para implementao de a4es de
processo
*todos para determinar a efici3ncia de a4es de processo
'iscos associados aos planos de ao de processos
4. Revisar e negociar os planos de ao de processos com os
5. Revisar os planos de ao de processos quando necessrio.
S) 2.2 Implementar )lanos $e *=o $e )ro'essos
'mplementar planos de ao de processos#
Bo'o no )ro'esso 8r0aniAa'ional 58)B7 2::
Verso 1.2
1. Compromissos entre as vrias equipes de ao de processo
2. Situao e resultados da implementao dos planos de ao de
processos
3. Planos para pilotos
S%9pr;ti'as
1. Tornar os planos de ao de processos prontamente disponvel
para os stackeholders relevantes.
2. Negociar e documentar os compromissos entre as equipes de ao
de processo e atualizar seus planos de ao de processos quando
necessrio.
3. Acompanhar os progressos e os compromissos com relao aos
planos de ao de processos.
4. Conduzir revises em conjunto com as equipes de ao de
processo e os stackeholders relevantes para monitorar o progresso
e os resultados de aes de processo.
5. Planejar pilotos necessrios para testar as melhorias de processos
selecionadas.
6. Revisar as atividades e produtos de trabalho das equipes de ao
de processo.
7. dentificar, documentar e acompanhar at ao final as questes de
implementao dos planos de ao de processos.
8. Garantir que os resultados da implementao dos planos de ao
de processos satisfaam aos objetivos de melhoria de processo da
organizao.
S3 . Implantar os *tivos $e )ro'esso $a 8r0aniAa=o e In'orporar Hi=Ces *pren$i$as
Os ativos de processo da organi*ao so implantados na organi*ao e as
e,perincias relacionadas a processo so incorporadas nos ativos de
Bo'o no )ro'esso 8r0aniAa'ional 58)B7 2:"
Verso 1.2
A implantao dos ativos de processo da organizao ou de mudanas nos ativos
de processo da organizao deveriam ser realizadas de uma maneira ordenada.
Alguns ativos de processo da organizao ou algumas mudanas nos ativos de
processo da organizao podem no ser apropriadas para uso em algumas partes
da organizao (devido a requisitos do cliente ou fase do ciclo de vida que est
sendo implementada no momento, por exemplo). Portanto, importante que
aqueles que esto executando ou que iro executar o processo, tanto quanto as
outras funes da organizao (tais como treinamento e garantia da qualidade),
sejam envolvidos na implantao quando necessrio.
Veja a rea de processo Definio do #rocesso *rgani$acional para mais
informaes sobre como a implantao dos ativos de processo da organi$ao "
suportada e habilitada pela biblioteca de ativos de processo da organi$ao.
S) ..1 Implantar *tivos $e )ro'esso $a 8r0aniAa=o
'mplantar os ativos de processo da organi*ao#
A implantao de ativos de processo da organizao ou de mudanas
nos ativos de processo da organizao deveriam ser realizadas de uma
forma ordenada. Alguns ativos de processo da organizao ou
mudanas em ativos de processo da organizao podem no ser
apropriados para uso em algumas partes da organizao (devido aos
requisitos do cliente ou fase do ciclo de vida que est sendo
implementada, por exemplo). Portanto, importante que aqueles que
esto executando ou executaro o processo, bem como as outras
funes da organizao (tais como treinamento e garantia da
qualidade) sejam envolvidos na implantao quando necessrio.
mais informaes sobre como a implantao de ativos de processo da
organi$ao " suportada e facilitada pela biblioteca de ativos de
1. Planos para implantao de ativos de processo da organizao e
para suas mudanas na organizao
2. Materiais de treinamento para implantao de ativos de processo
da organizao e para suas mudanas
3. Documentao de mudanas em ativos de processo da
organizao
4. Materiais de suporte implantao de ativos de processo da
organizao e s suas mudanas
S%9pr;ti'as
1. mplantar ativos de processo organizacionais na organizao
Bo'o no )ro'esso 8r0aniAa'ional 58)B7 2:-
Verso 1.2
As atividades t)picas reali-adas como parte dessa implantao incluem o
se+uinte
"dentificar os ativos de processo da or+ani-ao que deveriam ser adotados por
aqueles que executam o processo
/eterminar como os ativos de processo da or+ani-ao so disponibili-ados
%ex via )eb site&
"dentificar como as mudanas nos ativos de processo da or+ani-ao so
comunicadas
"dentificar os recursos %ex mtodos e ferramentas& necess$rios para dar
suporte aos ativos de processo da or+ani-ao
5lanejar a implantao
Assistir os que utili-am os ativos de processo da or+ani-ao
0arantir a disponibilidade de treinamento para aqueles que usam os ativos de
processo da or+ani-ao
informaes sobre coordenao de treinamento.
2. Documentar as mudanas nos ativos de processo da organizao.
/ocumentar as mudanas nos ativos de processo da or+ani-ao serve a dois
prop.sitos principais
5ermitir a comunicao de mudanas
Entender o relacionamento das mudanas dos ativos de processo da
or+ani-ao com mudanas no desempenho e resultados dos processos
3. mplantar as mudanas que foram feitas nos ativos de processo da
organizao.
Atividades t)picas reali-adas como parte da implantao de mudanas incluem o
se+uinte
/eterminar quais mudanas so apropriadas <queles que executam o processo
5lanejar a implantao
5reparar o suporte necess$rio < transmisso bem sucedida das mudanas
4. Fornecer orientaes e conselhos sobre o uso dos ativos de processo da
organizao.
Bo'o no )ro'esso 8r0aniAa'ional 58)B7 2"0
Verso 1.2
S) ..2 Implantar )ro'essos )a$ro
'mplantar o conjunto de processos padro nos projetos desde
o in)cio dos mesmos e implementar mudanas nesses
processos quando apropriado ao longo do ciclo de vida de
cada projeto#
importante que novos projetos usem processos provados e efetivos
para executar atividades iniciais crticas (ex: planejamento de projeto,
recebimento de requisitos, e obteno de recursos).
Periodicamente, os projetos tambm deveriam atualizar seus
processos definidos para incorporar as mudanas mais recentes feitas
no conjunto de processos padro da organizao quando isso ir
benefici-los. Essa atualizao peridica ajuda garantir que todas as
atividades de projeto obtenham os mesmos benefcios que os outros
projetos tm conseguido.
mais informaes sobre o conjunto de processos padro da
organi$ao e orientaes de adaptao.
1. Lista de projetos da organizao e situao da implantao do
processo em cada projeto (ou seja, projetos existentes e projetos
planejados)
2. Orientaes para implantao do conjunto de processos padro da
organizao nos novos projetos
3. Registros de adaptao do conjunto de processos padro da
organizao e de suas implementaes nos projetos identificados
S%9pr;ti'as
1. dentificar projetos dentro da organizao que esto iniciando.
2. dentificar projetos ativos que seriam beneficiados com a
implementao do conjunto atual dos processos padro da
organizao.
3. Estabelecer planos para implementar o conjunto atual dos
processos padro da organizao nos projetos identificados.
4. Assistir os projetos na adaptao do conjunto atual dos processos
padro da organizao para atender s necessidades dos projetos.
Veja a rea de processo %erenciamento 0ntegrado de #rojeto para
mais informaes sobre adaptao do conjunto de processos
padro da organi$ao para atender 9s necessidades e objetivos
espec-ficos do projeto.
Verso 1.2
5. Manter registros de adaptao e de implementao dos processos
nos projetos identificados.
6. Garantir que os processos definidos resultantes do processo de
adaptao sejam incorporados aos planos de auditoria de
conformidade a processos.
As auditorias de conformidade a processos endeream avalia4es de objetivos
das atividades de projeto em relao aos processos definidos do projeto.
7. medida que o conjunto de processos padro da organizao vai
sendo atualizado, identificar quais projetos deveriam implementar
as mudanas.
S) ..2 Monitorar a Implementa=o
Monitorar a implementao do conjunto de processos padro
da organi*ao e o uso dos ativos de processo em todos os
projetos#
Monitorando a implementao, a organizao garante que o conjunto
de processos padro da organizao e que outros ativos de processos
sejam implantados apropriadamente em todos os projetos. A
monitorao da implementao tambm ajuda a organizao a
elaborar e a entender os ativos de processo da organizao que esto
sendo usados na organizao. A monitorao tambm ajuda a
estabelecer um contexto mais amplo para interpretar e usar medidas
de processos e de produtos, lies aprendidas e informaes de
melhoria obtidas dos projetos.
1. Resultados da monitorao da implementao de processos nos
projetos
2. Situao e resultados de avaliaes de conformidade de processos
3. Resultados de revises dos artefatos de processo selecionados
criados como parte do processo de adaptao e implementao
S%9pr;ti'as
1. Monitorar os projetos no uso dos ativos de processo da
organizao e nas mudanas dos ativos.
2. Revisar os artefatos de processo selecionados criados durante a
vida de cada projeto.
A reviso de artefatos de processo selecionados criados durante a vida de cada
projeto +arante que todos os projetos faam uso adequado do conjunto de
processos padro da or+ani-ao.
Verso 1.2
3. Revisar os resultados das avaliaes de conformidade de processo
para determinar quo bem o conjunto de processos padro da
organizao foi implantado.
Veja a rea de processo %arantia da 2ualidade de #rocesso e
#roduto para mais informaes sobre avaliar objetivamente os
processos com relao 9s descries/ padres e procedimentos
relativos a processos.
4. dentificar, documentar e acompanhar at a concluso as questes
associadas implementao do conjunto de processos padro da
organizao.
S) ../ In'orporar E<peri+n'ias !ela'iona$as a )ro'essos aos *tivos $e
)ro'esso $a 8r0aniAa=o
'ncorporar os produtos de traal!o( as medidas e as
in"orma3es relacionados a mel!oria de processo( derivadas
do planejamento e e,ecuo de processo( aos ativos do
processo organi*acionais#
1. Propsitos da melhoria de processo
2. Lies aprendidas de processo
3. Medies dos ativos de processo da organizao
4. Recomendaes de melhorias para os ativos de processo da
organizao
5. Registros das atividades de melhoria de processo da organizao
6. nformaes dos ativos de processo da organizao e suas
melhorias
S%9pr;ti'as
1. Conduzir revises peridicas da eficincia e da adequao do
conjunto de processos padro da organizao e ativos de processo
da organizao associados em relao aos objetivos de negcio da
organizao.
2. Obter feedback sobre o uso dos ativos de processo da
organizao.
3. Derivar lies aprendidas a partir da definio, pilotos,
implementao e implantao dos ativos de processo da
organizao.
4. Tornar as lies aprendidas disponveis s pessoas da organizao
quando apropriado.
Bo'o no )ro'esso 8r0aniAa'ional 58)B7 2".
Verso 1.2
5ode ser que a4es tenham que ser tomadas para +arantir que as li4es
aprendidas sejam usadas apropriadamente.
Exemplos de uso inapropriado de li4es aprendidas
Avaliao do desempenho das pessoas
Tul+amento de desempenhos ou resultados de processo
Exemplos de formas de prevenir o uso inapropriado de li4es aprendidas
!ontrolar o acesso <s li4es aprendidas
Educar as pessoas sobre o uso apropriado das li4es aprendidas
5. Analisar o conjunto de medidas comuns da organizao.
sobre anlise de medidas.
para mais informaes sobre estabelecimento de um reposit1rio
organi$acional de medies/ incluindo medidas comuns.
6. Avaliar os processos, mtodos e ferramentas em uso na
organizao e elaborar recomendaes para melhorar os ativos de
processo da organizao.
Essa avaliao tipicamente inclui o se+uinte
/eterminar quais processos, mtodos e ferramentas so de uso potencial para
outras partes da or+ani-ao
Avaliar a qualidade e a efici3ncia dos ativos de processo da or+ani-ao
"dentificar as melhorias candidatas aos ativos de processo da or+ani-ao
/eterminar a conformidade com o conjunto de processos padro e +uias para
adapta4es na or+ani-ao
7. Fazer o melhor uso dos processos, mtodos e ferramentas da
organizao disponveis s pessoas da organizao quando
apropriado.
8. Gerenciar as propostas de melhoria de processo.
As propostas de melhoria de processos podem enderear tanto melhoria de
processo como melhoria de tecnolo+ia.
As atividades para +erenciamento das propostas de melhoria de processo
tipicamente incluem o se+uinte
:olicitar propostas de melhoria de processo
!oletar propostas de melhoria de processo
'evisar propostas de melhoria de processo
Bo'o no )ro'esso 8r0aniAa'ional 58)B7 2"/
Verso 1.2
:elecionar propostas de melhoria de processo que sero implementadas
Acompanhar a implementao de propostas de melhoria de processo
As propostas de melhoria de processo so documentadas como solicita4es de
mudanas de processo ou 'elat.rios de 5roblemas, quando apropriado.
Al+umas propostas de melhoria de processo podem ser incorporadas aos planos
de ao de processos da or+ani-ao.
9. Estabelecer e manter registros das atividades de melhoria de
Bo'o no )ro'esso 8r0aniAa'ional 58)B7 2",
Verso 1.2
+,ecutar as pr%ticas espec)"icas do processo de .oco no
:rocesso Organi*acional para elaorar produtos de traal!o e
processo#
planejamento e e,ecuo do processo de .oco no :rocesso
Organi*acional#
Elaborao
determinar as oportunidades de melhoria de processo para os
processos que esto sendo usados e para planejamento,
implementao e implantao das melhorias de processo na
organizao.
Verso 1.2
.oco no processo Organi*acional#
Elaborao
Este plano para execuo do processo Foco no Processo
Organizacional, que freqentemente denominado "Plano de melhoria
de processo, difere do plano de ao de processos descrito nas
prticas especficas nesta rea de processo. O plano referido nesta
prtica genrica enderea o planejamento abrangente para todas as
prticas especficas nesta rea de processo, desde o estabelecimento
das necessidades do processo organizacional, passando por todas as
etapas, at a incorporao das experincias relacionadas a processos
nos ativos de processo da organizao.
.oco no :rocesso Organi*acional( elaorao dos produtos de
Elaborao
Exemplos de recursos fornecidos incluem os se+uintes ferramentas
:istemas de 0erenciamento de 9anco de /ados
,erramentas de melhoria de processo
Builders e browsers para )eb pages
=roupware
,erramentas de melhoria de qualidade %ex ferramentas de melhoria de
qualidade, dia+ramas de causa-e-efeito, dia+ramas de afinidade, +r$fico de
5areto&
processo de .oco no :rocesso Organi*acional( elaorao dos
Bo'o no )ro'esso 8r0aniAa'ional 58)B7 2":
Verso 1.2
Elaborao
Dois grupos so tipicamente estabelecidos e a eles so atribudas
responsabilidades pela melhoria de processo: (1) um comit diretivo de
gesto de melhoria de processo para fornecer patrocnio da gerncia
superior; e (2) um grupo de processo para facilitar e gerenciar as
atividades de melhoria de processo.
de .oco no :rocesso Organi*acional quando necess%rio#
Elaborao
!**" e outros modelos de refer3ncia de melhoria de processo
5lanejamento e +erenciamento de melhoria de processo
,erramentas, mtodos e an$lises tcnicas
*odela+em de processo
,acilidades tcnicas
0esto de *udanas
.oco no :rocesso Organi*acional so9 n2veis apropria$os $e
'ontrole#
Elaborao
5ropostas de melhoria de processo
5lanos de ao de processos aprovados da or+ani-ao
*ateriais de treinamento para implantao dos ativos de processo da
or+ani-ao
0uias para implantao do conjunto de processos padro da or+ani-ao em
novos projetos
5lanos de avaliao dos processos da or+ani-ao
Bo'o no )ro'esso 8r0aniAa'ional 58)B7 2""
Verso 1.2
de .oco no :rocesso Organi*acional con"orme planejado#
Elaborao
!oordenao e colaborao nas atividades de melhoria de processo com
propriet$rios de processo, aqueles que esto executando ou executaro o
processo e suporte <s or+ani-a4es %ex equipe de treinamento e
representantes da +arantia da qualidade&
Estabelecimento das necessidades e objetivos do processo or+ani-acional
Avaliao dos processos da or+ani-ao
"mplementao de planos de ao de processos
!oordenao e colaborao na execuo de pilotos para testar melhorias
selecionadas
"mplantao de ativos de processo da or+ani-ao e mudanas nos ativos de
processo da or+ani-ao
!omunicao dos planos, situao, atividades e resultados relacionados ao
planejamento, implementao e implantao de melhorias de processo
Monitorar e controlar o processo de .oco no :rocesso
Organi*acional com relao ao plano e tomar a3es corretivas
apropriadas#
Elaborao
controle
16mero de propostas de melhoria de processo submetidas, aceitas ou
implementadas
1)vel de maturidade ou n)vel de capacidade !**"
!rono+rama para implantao de um ativo de processo or+ani-acional
5orcenta+em de projetos que esto usando o conjunto atual de processos
padro da or+ani-ao %ou uma verso adaptada de al+uns&
;end3ncia de problemas associados < implementao do conjunto de
processos padro da or+ani-ao %ou seja, n6mero de problemas identificados
e n6mero de problemas resolvidos&
Bo'o no )ro'esso 8r0aniAa'ional 58)B7 2"-
Verso 1.2
Avaliar ojetivamente a aderncia do processo de .oco no
:rocesso Organi*acional com relao & sua descrio(
Elaborao
/eterminao de oportunidades de melhoria de processo
5lanejamento e coordenao das atividades de melhoria de processo
"mplantao do conjunto de processos padro da or+ani-ao no in)cio dos
projetos
5lano de melhoria de processos
5lanos de ao de processos
5lanos de implantao de processos
5lanos para avaliao de processos da or+ani-ao
de .oco no :rocesso Organi*acional com a gerncia superior e
Elaborao
Essas revises geralmente so na forma de um resumo apresentado
ao comit diretivo de gesto pelas equipes de grupo de processo e
ao de processo.
Exemplos de t.picos de apresentao
:ituao das melhorias que esto sendo desenvolvidas pelas equipes de ao
de processo
'esultados de pilotos
'esultados de implanta4es
:ituao do crono+rama com relao a marcos si+nificativos %ex se est$ pronto
para uma avaliao ou pro+resso em direo a um n)vel de maturidade
or+ani-acional, n)vel pretendido ou perfil de n)vel de capacidade&
Bo'o no )ro'esso 8r0aniAa'ional 58)B7 2-0
Verso 1.2
+staelecer e manter a descrio do processo de"inido de .oco
no :rocesso Organi*acional#
e,ecuo do processo de .oco no :rocesso Organi*acional
para dar suporte ao uso "uturo e & mel!oria dos processos e
ativos de processo da organi*ao#
Elaborao
de melhoria
!ritrios usados para priori-ar melhorias de processo candidatas
/escobertas de avalia4es que endereo pontos fortes e pontos fortes dos
processos da or+ani-ao
:ituao das atividades de melhoria com relao ao crono+rama
'e+istros das adapta4es do conjunto de processos padro da or+ani-ao e
da implementao dos mesmos nos projetos identificados
Verso 1.2
quantitativamente#
de .oco no :rocesso Organi*acional( que enderecem
determinar a !ailidade do processo de .oco no :rocesso
Organi*acional para alcanar os ojetivos estaelecidos de
Garantir a mel!oria cont)nua do processo de .oco no :rocesso
Organi*acional em atendimento aos ojetivos de neg4cio
prolemas no processo de .oco no :rocesso Organi*acional#
Verso 1.2
DE0INI1O DO PROCESSO ORGANI4ACIONAL 6 IPPD
Propsito
O propsito da Definio do Processo Organizacional (OPD)
estabelecer e manter um conjunto de ativos de processo da
organizao e padres de ambiente de trabalho disponveis para uso.
E<tenso para I))D
Para PPD, Definio do Processo Organizacional + PPD cobre
tambm o estabelecimento de regras e guias organizacionais que
possibilitam a conduo de trabalhos realizados por equipes
integradas.
Notas Intro!trias
Os ativos de processo da organizao possibilitam um desempenho de
processo consistente na organizao e fornece uma base cumulativa
de benefcios de longo prazo para a organizao. (Veja a definio de
"ativos de processo da organizao no Glossrio).
A biblioteca de ativos de processo da organizao uma coleo de
itens mantidos pela organizao para uso pelas pessoas e pelos
projetos da organizao. Essa coleo de itens inclui descries de
processos e elementos de processo, descries de modelos de ciclo de
vida, guias para adaptao de processo, documentao relacionada a
processo e dados. A biblioteca de ativos de processo da organizao
d suporte organizacional ao conhecimento e melhoria de processo,
permitindo o compartilhamento das melhores prticas e lies
aprendidas na organizao.
O conjunto de processos padro da organizao adaptado pelos
projetos para criar seus processos definidos. Os outros ativos de
processo da organizao so usados para dar suporte adaptao e
implementao dos processos definidos. Os padres de ambiente de
trabalho so usados para guiar a criao dos ambientes de trabalho do
projeto.
De?ini=o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional K I))D 58)D K I))D7 2-.
Verso 1.2
Um processo padro composto por outros processos (isto ,
subprocessos) ou elementos de processo. Um elemento de processo
a unidade (ex: atmico) fundamental de definio de processo e
descreve as atividades e tarefas para realizar o trabalho de forma
consistente. A arquitetura de processo fornece regras para conectar os
elementos de processo de um processo padro. O conjunto de
processos padro da organizao pode incluir mltiplas arquiteturas de
processo.
Veja as definies de "processo padro, "arquitetura de processo,
"subprocesso e "elemento de processo no glossrio.
(s ativos de processo da or+ani-ao podem ser or+ani-ados de v$rias
maneiras, dependendo da implementao da $rea de processo /efinio do
5rocesso (r+ani-acional. Exemplos incluem o se+uinte
/escri4es de modelos de ciclo de vida podem ser documentados como parte
do conjunto de processos padro da or+ani-ao, ou podem ser documentadas
separadamente.
( conjunto de processos padro da or+ani-ao pode ser arma-enado na
biblioteca de ativos de processo da or+ani-ao, ou pode ser arma-enado
separadamente.
Im reposit.rio 6nico pode conter as medi4es e a documentao relacionada a
processo, ou pode ser arma-enado separadamente.
Veja a rea de processo ,oco no #rocesso *rgani$acional para mais
informaes sobre assuntos relacionados a processos organi$acionais.
De?ini=o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional K I))D 58)D K I))D7 2-/
Verso 1.2
SG 1 Estabelecer Ativos de Processo da Organizao
SP 1.1 Estabelecer Processos Padro
SP 1.2 Estabelecer Descries de Modelos de Ciclo de Vida
SP 1.3 Estabelecer Critrios e Guias para Adaptao
SP 1.4 Estabelecer Repositrio de Medidas da Organizao
SP 1.5 Estabelecer Biblioteca de Ativos de Processo da Organizao
SP 1.6 Estabelecer Padres de Ambiente de Trabalho
E<tenso para I))D
SG 2 Permitir Gerenciamento PPD
SP 2.1 Estabelecer Mecanismos de Concesso de Poder
SP 2.2 Estabelecer Regras e Guias para Equipes ntegradas
SP 2.3 Equilibrar as Responsabilidades das Equipes e da Organizao-casa
SG ) Esta-#%#$#r Ati/os # Pro$#sso a Or7ani8a9:o
9m conjunto de ativos de processo da organi*ao estaelecido e
mantido#
E<tenso para I))D
Processos integrados que enfatizam o desenvolvimento paralelo
ao invs do desenvolvimento serial constituem a pedra
fundamental da implementao PPD. Os processos para
desenvolver o produto e para elaborar os processos do ciclo de
vida relacionados a produto, tais como o processo de manufatura
e os processos de suporte a processos, so integrados e
conduzidos concorrentemente. Esses processos integrados
precisam acomodar as informaes fornecidas pelos
stakeholders representantes, em todas as fases do ciclo de vida
do produto, do negcio e das funes tcnicas. Tambm sero
necessrios processos para o efetivo trabalho em equipe.
S) 1.1 Esta9ele'er )ro'essos )a$ro
+staelecer e manter o conjunto de processos padro da
organi*ao#
De?ini=o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional K I))D 58)D K I))D7 2-,
Verso 1.2
Os processos padro podem ser definidos em mltiplos nveis numa
empresa e podem estar relacionados de uma forma hierrquica. Por
exemplo, uma empresa pode ter um conjunto de processos padro que
adaptado por unidades organizacionais (ex: a diviso ou site) na
empresa para estabelecer seus processos padro. O conjunto de
processos padro tambm pode ser adaptado para cada rea de
negcio ou linha de produtos da organizao. Assim, "o conjunto de
processos padro da organizao pode referenciar os processos
padro estabelecidos no nvel da organizao e processos padro que
podem ser estabelecidos em nveis mais baixos, embora algumas
organizaes possam ter somente um nico nvel de processos padro.
Veja a definio de "processo padro e de "conjunto de processos
padro da organizao no Glossrio.
Vrios processos padro podem ser necessrios para enderear as
necessidades de diferentes domnios de aplicao, modelos de ciclo de
vida, metodologias e ferramentas. O conjunto de processos padro da
organizao contm elementos de processo (ex: um produto de
trabalho, elemento de estimativa de tamanho) que podem ser
interconectados de acordo com uma ou mais arquiteturas de processo
que descrevem os relacionamentos entre esses elementos de
processo.
O conjunto de processos padro da organizao tipicamente inclui
processos tcnicos, gerenciais, administrativos, de suporte e
organizacionais.
E<tenso para I))D
Em um ambiente PPD, o conjunto de processos padro da
organizao inclui um processo que os projetos utilizam para
estabelecer uma viso compartilhada.
O conjunto de processos padro da organizao deveria cobrir
coletivamente todos os processos necessrios organizao e aos
projetos, inclusive aqueles processos tratados pelas reas de processo
do nvel de maturidade 2.
1. Conjunto de processos padro da organizao
S%9pr;ti'as
1. Decompor cada processo padro em elementos constituintes de
processo com detalhes necessrios para compreender e descrever
o processo.
De?ini=o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional K I))D 58)D K I))D7 2-6
Verso 1.2
!ada elemento de processo cobre um conjunto limitado de atividades fortemente
relacionadas. As descri4es dos elementos de processo podem ser templates a
serem preenchidos, fra+mentos a serem completados, abstra4es a serem
refinadas ou descri4es completas a serem adaptadas ou usadas como esto.
Esses elementos so descritos em detalhes suficientes de tal forma que o
processo, quando totalmente definido, possa ser executado de forma consistente
por pessoas apropriadamente treinadas e capacitadas.
Exemplos de elementos de processo
Template para +erao de estimativas de tamanho de produto de trabalho
/escrio de metodolo+ia de design de produto de trabalho
*etodolo+ia adapt$vel de reviso por pares
Template para conduo de An$lise !r)tica pela Alta Administrao
2. Especificar os atributos crticos de cada elemento de processo.
Exemplos de atributos cr)ticos
5apis nos processos
5adr4es aplic$veis
5rocedimentos, mtodos, ferramentas e recursos aplic$veis
(bjetivos de desempenho de processo
!ritrios de entrada
Entradas
*edidas de produto e processo a serem coletados e usados
5ontos de verificao %ex reviso por pares&
:a)das
"nterfaces
!ritrios de sa)da
3. Especificar os relacionamentos dos elementos de processo.
Exemplos de relacionamentos
(rdenao dos elementos de processo
"nterfaces entre os elementos de processo
"nterfaces com processos externos
"nterdepend3ncias entre os elementos de processo
As re+ras para descrever os relacionamentos entre elementos de processo so
referenciadas como Garquitetura de processoH. A arquitetura de processo cobre os
requisitos e os +uias essenciais. As especifica4es detalhadas desses
relacionamentos so cobertas nas descri4es dos processos definidos que so
adaptados a partir do conjunto de processos padro da or+ani-ao.
De?ini=o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional K I))D 58)D K I))D7 2-:
Verso 1.2
4. Garantir que o conjunto de processos padro da organizao
aderente s polticas aplicveis, padres e modelos.
A ader3ncia ao processo padro e a modelos aplic$veis +eralmente
demonstrada pela elaborao de um mapeamento do conjunto de processos
padro da or+ani-ao em relao a modelos e padr4es de processo relevantes.
Alm disso, esse mapeamento ser$ uma entrada 6til a futuras avalia4es.
5. Garantir que o conjunto de processos padro da organizao
satisfaa s necessidades do processo e aos objetivos da
organizao.
Veja a rea de processo ,oco no #rocesso *rgani$acional para
mais informaes sobre estabelecer e manter as necessidades de
processo e objetivos da organi$ao.
6. Garantir que exista integrao apropriada entre os processos que
esto includos no conjunto de processos padro da organizao.
7. Documentar o conjunto de processos padro da organizao.
8. Realizar reviso por pares no conjunto de processos padro da
organizao.
reviso por pares.
9. Atualizar o conjunto de processos padro da organizao quando
necessrio.
S) 1.2 Esta9ele'er Des'ri=Ces $e Mo$elos $e Ci'lo $e Vi$a
+staelecer e manter as descri3es dos modelos de ciclo de
vida aprovados para uso na organi*ao#
Os modelos de ciclo de vida podem ser elaborados para uma variedade
de clientes ou para uma variedade de situaes, desde que um modelo
de ciclo de vida pode no ser apropriado para todas as situaes. Os
modelos de ciclo de vida so freqentemente usados para definir as
fases do projeto. A organizao tambm pode definir diferentes
modelos de ciclo de vida para cada tipo de produto e de servio que ela
fornece.
1. Descries de modelos de ciclo de vida
De?ini=o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional K I))D 58)D K I))D7 2-"
Verso 1.2
S%9pr;ti'as
1. Selecionar modelos de ciclo de vida com base nas necessidades
dos projetos e da organizao.
Exemplos de modelos de ciclo de vida
!ascata
Espiral
Evolutivo
"ncremental
"terativo
2. Documentar as descries dos modelos de ciclo de vida.
(s modelos de ciclo de vida podem ser documentados como parte das
descri4es dos processos padro ou podem ser documentados separadamente.
3. Realizar reviso por pares nos modelos de ciclo de vida.
4. Atualizar as descries dos modelos de ciclo de vida quando
necessrio.
S) 1.. Esta9ele'er CritFrios e 3%ias para *$apta=o
+staelecer e manter os critrios e os guias para adaptao do
conjunto de processos padro da organi*ao#
E<tenso para I))D
A criao de critrios e de guias para adaptao inclui
consideraes sobre desenvolvimento concorrente e operaes
com equipes integradas. Por exemplo, a maneira que um
indivduo adapta o processo de manufatura ser diferente
dependendo se esse processo for executado depois que o
produto for elaborado ou em paralelo com o desenvolvimento do
produto, como em PPD. Os processos, assim como a alocao
de recursos, tambm sero adaptados de formas diferentes em
projetos que trabalham com equipes integradas.
Os critrios e guias para adaptao descrevem o seguinte:
Como o conjunto de processos padro da organizao e os ativos
de processo da organizao so usados para criar os processos
definidos
De?ini=o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional K I))D 58)D K I))D7 2--
Verso 1.2
Requisitos obrigatrios que devem ser satisfeitos pelos processos
definidos (ex: o subconjunto dos ativos de processo da organizao
que so essenciais para qualquer processo definido)
Opes que podem ser exercitadas e critrios de seleo entre as
opes
Procedimento que deve ser seguido na execuo e documentao
da adaptao de processo
Exemplos de ra-4es para adaptao
Adaptar o processo para uma nova linha de produto ou novo ambiente de
trabalho
Adaptar o processo para uma aplicao ou uma classe de aplica4es similares
Elaborao de descrio do processo de tal modo que o processo definido
resultante possa ser executado
A flexibilidade de adaptao e definio de processos equilibrada
com a garantia de consistncia apropriada nos processos da
organizao. A flexibilidade necessria para enderear as variveis
contextuais tais como: domnio, natureza do cliente, custos,
cronograma e qualidade negociada, dificuldade tcnica do trabalho e
experincia das pessoas que implementam o processo. A consistncia
na organizao necessria para que os padres, objetivos e
estratgias organizacionais sejam apropriadamente endereadas, e
para que os dados de processo e lies aprendidas possam ser
compartilhados.
Os critrios e guias para adaptao podem permitir o uso de um
processo padro "como ele , sem nenhuma adaptao.
1. Os guias para adaptao do conjunto de processos padro da
organizao
S%9pr;ti'as
1. Especificar critrios de seleo e procedimentos para adaptao do
conjunto de processos padro da organizao.
Exemplos de critrios e procedimentos
!ritrios para seleo de modelos de ciclo de vida a partir daqueles
aprovados pela or+ani-ao
!ritrios para seleo de elementos de processo a partir do conjunto de
processos padro da or+ani-ao
5rocedimento para adaptao dos modelos de ciclo de vida selecionados de
elementos de processo para acomodar caracter)sticas espec)ficas de
processos e necessidades
De?ini=o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional K I))D 58)D K I))D7 .00
Verso 1.2
Exemplos de a4es de adaptao
*odificao de um modelo de ciclo de vida
!ombinao de elementos de diferentes modelos de ciclo de vida
*odificao de elementos de processo
:ubstituio de elementos de processo
'eordenao de elementos de processo
2. Especificar os padres para documentar os processos definidos.
3. Especificar os procedimentos para submeter e obter aprovao de
dispensas dos requisitos do conjunto de processos padro da
organizao.
4. Documentar os guias de adaptao do conjunto de processos
padro da organizao.
5. Realizar reviso por pares nos guias de adaptao.
6. Atualizar os guias de adaptao quando necessrio.
S) 1./ Esta9ele'er !epositLrio $e Me$i$as $a 8r0aniAa=o
+staelecer e manter o reposit4rio de medidas da organi*ao#
Veja a prtica espec-fica @sar os +tivos de #rocesso da *rgani$ao
para #lanejar as +tividades do #rojeto da rea de processo %esto
0ntegrada de #rojeto para mais informaes sobre o uso do reposit1rio
de medidas da organi$ao nas atividades de planejamento de projeto.
O repositrio contm tanto medidas de produto como de processo que
esto relacionadas ao conjunto de processos padro da organizao.
Tambm contm ou ou faz referncia s informaes necessrias para
compreender e interpretar as medidas e avali-las, visando
racionalidade e aplicabilidade. Por exemplo, as definies das medidas
so usadas para comparar medidas similares de diferentes processos.
1. Definio do conjunto comum de medidas de produto e de
processo para o conjunto de processos padro da organizao
2. Projeto de repositrio de medidas da organizao
3. Repositrio de medidas da organizao (isto , estrutura e
ambiente de suporte ao repositrio)
Verso 1.2
4. Dados de medio da organizao
S%9pr;ti'as
1. Determinar as necessidades da organizao, armazenando,
recuperando e analisando as medies.
2. Definir um conjunto comum de medidas de processo e de produto
para o conjunto de processos padro da organizao.
As medidas do conjunto comum so selecionadas com base no conjunto de
processos padro da or+ani-ao. Elas so escolhidas por suas capacidades de
fornecer visibilidade do desempenho do processo para dar suporte aos objetivos
de ne+.cio pretendidos. ( conjunto comum de medidas pode variar para
diferentes processos padro.
As defini4es operacionais das medidas especificam os procedimentos para
coleta de dados v$lidos e o ponto no processo onde os dados sero coletados.
Exemplos de classes de medidas comumente usadas
Estimativas de tamanho de produto de trabalho %ex p$+inas&
Estimativas de esforo e custos %ex pessoas.hora&
*edidas reais de tamanho, esforo e custo
*edidas de qualidade %ex n6mero de defeitos encontrados ou severidade de
defeitos&
!obertura de reviso por pares
!obertura de testes
*edidas de confiabilidade %ex tempo mdio sem falhas&
sobre definio de medidas.
3. Projetar e implementar o repositrio de medies.
4. Especificar os procedimentos para armazenamento, atualizao e
recuperao de medidas.
5. Realizar reviso por pares nas definies do conjunto comum de
medidas e nos procedimentos para armazenamento e recuperao
de medidas.
6. nserir as medidas especificadas no repositrio.
sobre coleta e anlise de dados.
Verso 1.2
7. Tornar os contedos do repositrio disponvel para uso na
organizao e nos projetos quando apropriado.
8. Atualizar o repositrio de medies, o conjunto comum de medidas
e os procedimentos medida que as necessidades da organizao
vo mudando.
Exemplos de quando o conjunto comum de medidas pode ser atuali-ado
1ovos processos so adicionados
5rocessos so atuali-ados e medidas de produtos ou processos novos so
necess$rias
= necess$ria maior +ranularidade dos dados
= necess$ria maior visibilidade do processo
*edidas deixam de ser necess$rias
S) 1., Esta9ele'er >i9liote'a $e *tivos $e )ro'esso $a 8r0aniAa=o
+staelecer e manter a ilioteca de ativos de processo da
organi*ao#
Exemplos de itens a serem arma-enados na biblioteca de ativos de processo
da or+ani-ao
5ol)ticas or+ani-acionais
/escri4es de processos definidos
5rocedimentos %ex procedimento de estimativa&
5lanos de desenvolvimento
5lanos de aquisio
5lanos de +arantia da qualidade
*aterial de treinamento
Apoio aos processos %ex listas de verificao&
'elat.rios de li4es aprendidas
1. Projeto da biblioteca de ativos de processo da organizao
2. Biblioteca de ativos de processo da organizao
3. tens selecionados para serem includos na biblioteca de ativos de
processo da organizao
4. Catlogos de itens da biblioteca de ativos de processo da
organizao
De?ini=o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional K I))D 58)D K I))D7 .0.
Verso 1.2
S%9pr;ti'as
1. Projetar e implementar a biblioteca de ativos de processo da
organizao, incluindo a estrutura da biblioteca e o ambiente de
suporte.
2. Especificar os critrios para incluso de itens na biblioteca.
(s itens so selecionados principalmente com base em seus relacionamentos
com o conjunto de processos padro da or+ani-ao.
3. Especificar os procedimentos para armazenamento e recuperao
de itens.
4. Entrar os itens selecionados na biblioteca e catalog-los para fcil
referncia e recuperao.
5. Tornar os itens disponveis para uso pelos projetos.
6. Revisar periodicamente o uso de cada item e usar os resultados
para manter os contedos da biblioteca.
7. Atualizar a biblioteca de ativos de processo da organizao quando
necessrio.
Exemplos de quando a biblioteca pode precisar ser atuali-ada
1ovos itens so adicionados
"tens so retirados
#ers4es de itens so alteradas
S) 1.6 Esta9ele'er )a$rCes $e *m9iente $e ra9al1o
+staelecer e manter padr3es de amiente de traal!o#
Os padres de ambiente de trabalho permitem que a organizao e os
projetos se beneficiem de ferramentas, treinamento e manuteno
comuns, bem como de reduo de custos em funo do volume de
compras. Os padres de ambiente de trabalho endeream as
necessidades de todos os stakeholders e consideram produtividade,
custo, disponibilidade, segurana, alm de sade, segurana e fatores
ergonmicos do local de trabalho. Os padres de ambiente de trabalho
podem incluir guias para adaptao e/ou uso de dispensas que
permitam adaptao do ambiente de trabalho do projeto para atender a
necessidades especficas.
De?ini=o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional K I))D 58)D K I))D7 .0/
Verso 1.2
Exemplos de padr4es de ambiente de trabalho
5rocedimentos de operao, de se+urana, e de se+urana do ambiente de
trabalho
5adr4es de hard@are e soft@are para @or2stations
5adr4es de aplicativos de soft@are e respectivos +uias de adaptao
5adr4es de equipamentos de produo e de calibrao
5rocesso para solicitao e aprovao de adapta4es ou dispensas
1. Padres de ambiente de trabalho
S%9pr;ti'as
1. Avaliar padres de ambiente de trabalho disponveis no mercado
apropriados para a organizao.
2. Adotar padres de ambiente de trabalho existentes e desenvolver
novos padres para preencher as deficincias com base nas
necessidades e objetivos de processo da organizao.
E<tenso para I))D 5In2'io7
S3 2 )ermitir 3eren'iamento I))D
-egras e orienta3es organi*acionais( que governam a operao de equipes
integradas( so "ornecidas#
Uma infraestrutura organizacional que d suporte e promova os
conceitos de PPD crtica se deve ser sustentada com sucesso por
muito tempo. Essas regras e guias promovem conceitos tais como
equipes integradas e permitem que sejam tomadas decises delegadas
em muitos nveis. Atravs de suas regras e guias, a organizao
demonstra compromisso com PPD e com o sucesso de sua equipes
integradas.
As regras e guias de PPD tornam-se parte do conjunto de processos
padro da organizao e dos processos definidos dos projetos. Os
processos padro da organizao capacitam, promovem e reforam os
comportamentos esperados dos projetos, das equipes integradas e das
pessoas. Esses comportamentos esperados so tipicamente
comunicados na forma de polticas, procedimentos operacionais, guias
e outros ativos de processo da organizao.
De?ini=o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional K I))D 58)D K I))D7 .0,
Verso 1.2
S) 2.1 Esta9ele'er Me'anismos $e Con'esso $e )o$er
+staelecer e manter mecanismos de concesso de poder para
permitir a tomada de deciso em tempo !%il#
Em um ambiente PPD bem sucedido, canais claros de
responsabilidade e autoridade devem ser estabelecidos. Problemas
poder surgir em qualquer nvel da organizao quando equipes
integradas assumem autoridade de mais ou de menos e quando no
fica claro quem responsvel pela tomada de decises. A
documentao e implantao de guias que definam claramente a
concesso de poderes equipes integradas pode prevenir esses
problemas.
A implementao de PPD introduz desafios chefia em funo das
mudanas culturais necessrias quando as pessoas e as equipes
integradas recebem poderes e as decises so encaminhadas aos
nveis inferiores apropriados. Mecanismos eficientes e eficazes de
comunicao so crticos para a tomada de deciso segura e em
tempo hbil num ambiente de trabalho integrado. Uma vez que uma
estrutura de projeto baseada em equipes integradas estabelecida, e
fornecido treinamento, mecanismos de gesto de concesso de
poderes, de tomada de deciso e de resoluo de problemas tambm
precisam ser providos.
Veja a rea de processo +nlise e !omada de Deciso para mais
informaes sobre tomada de deciso.
1. Regras e guias de concesso de poder a pessoas e a equipes
integradas
2. Regras e guias de tomada de deciso
3. Documentao para resoluo de problemas
S%9pr;ti'as
1. Determinar regras e guias para o grau de concesso de poder a
pessoas e equipes integradas.
Verso 1.2
,atores a serem considerados referentes < concesso de poder a equipes
inte+radas
Autoridade das equipes para escolher seus pr.prios l)deres
Autoridade das equipes para implementar sub-equipes %por exemplo, uma
equipe de produto que forma uma sub-equipe de inte+rao&
( +rau de tomada de deciso coletiva
( n)vel de consenso necess$rio nas decis4es de equipes inte+radas
!omo os conflitos e diferenas de opini4es dentro das equipes inte+radas so
endereados e resolvidos
2. Determinar regras e guias para o uso de diferentes tipos de
deciso na tomada de vrias espcies de decises em equipe.
3. Definir o processo para uso das regras e guias de tomada de
deciso.
4. Definir o processo para resoluo de problemas quando uma
questo no puder ser decidida no nvel em que ela surgir.
Veja a prtica espec-fica Resolver #roblemas de &oordenao na
rea de processo %esto 0ntegrada de #rojeto para mais
informaes sobre resoluo de problemas com stakeholders
relevantes.
5. Manter os mecanismos de concesso de poder e as regras e os
guias para tomada de deciso.
S) 2.2 Esta9ele'er !e0ras e 3%ias para E4%ipes Inte0ra$as
+staelecer e manter regras e os guias operacionais para
estruturar e "ormar equipes integradas#
As regras e os guias operacionais para as equipes integradas definem
e controlam a forma como as equipes se interagem para cumprir os
objetivos. Essas regras e guias tambm promovem o alavancamento
eficiente dos esforos das equipes, do alto desempenho e da alta
produtividade. Os membros de equipes integradas devem compreender
os padres de trabalho e participar de acordo com esses padres.
1. Regras e guias para a estruturao e formao de equipes
integradas.
De?ini=o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional K I))D 58)D K I))D7 .0:
Verso 1.2
S%9pr;ti'as
1. Estabelecer regras e guias para estruturar e formar equipes
integradas.
(s ativos de processo da or+ani-ao podem ajudar o projeto a estruturar e
implementar equipes inte+radas. Esses ativos podem incluir
0uias para estruturao de equipes
0uias para formao de equipes
0uias para autoridade e responsabilidade de equipes
;cnicas de implementao de "55/
0uias para +esto de riscos em "55/
0uias para estabelecimento de linhas de comunicao e de autoridade
!ritrios de seleo de l)der de equipe
0uias de responsabilidade em equipe
2. Definir as expectativas, regras e guias que iro orientar como as
equipes integradas trabalham de forma coletiva.
Essas re+ras e +uias estabelecem pr$ticas or+ani-acionais para consist3ncia
entre as equipes inte+radas e pode incluir o se+uinte
!omo as interfaces entre as equipes inte+radas so estabelecidas e mantidas
!omo as atribui4es so aceitas
!omo os recursos e as entradas so acessadas
!omo o trabalho fica pronto
Fuem verifica, revisa e aprova o trabalho
!omo o trabalho aprovado
!omo o trabalho entre+ue e comunicado
!adeia de comunicao
'equisitos de reporte %custo, crono+rama e situao de desempenho&, medidas
e mtodos
*edidas e mtodos para reportar o pro+resso
3. Manter as regras e guias para estruturar e formar equipes
integradas.
De?ini=o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional K I))D 58)D K I))D7 .0"
Verso 1.2
S) 2.. E4%ili9rar as !esponsa9ili$a$es $as E4%ipes e $a 8r0aniAa=o-
'asa
+staelecer e manter guias organi*acionais para ajudar os
memros das equipes equilirar as responsailidades de suas
equipes com as responsailidades da organi*ao-casa#
Uma "organizao-casa a parte da organizao para a qual os
membros da equipe so designados quando no fazem parte de uma
equipe integrada. Uma "organizao-casa pode ser chamada de
"organizao funcional, "base da casa, "escritrio da casa, ou
"organizao direta. As organizaes-casa geralmente so
responsveis pelo desenvolvimento da carreira profissional de seus
membros (por exemplo, avaliaes de desempenho e treinamento para
manter as especialidades nas funes desempenhadas e nas
disciplinas em que so especialistas).
Em um ambiente PPD, procedimentos de reporte e sistemas de
pontuao assumem que as responsabilidades dos membros da
equipe estejam focadas na equipe integrada, no na organizao-casa.
Contudo, a responsabilidade dos membros da equipe integrada para
com sua organizao-casa tambm importante, especificamente
quanto implementao e melhoria de processos. A carga de trabalho
e as responsabilidades deveriam ser equilibradas entre os projetos, eas
funes e o desenvolvimento da carreira profissional. Deveriam existir
mecanismos organizacionais que dessem suporte organizao-casa
ao mesmo tempo que alinhasse a foa de trabalho para alcanar os
objetivos de negcio em um ambiente de equipes.
s vezes, as equipes perduram alm de suas vidas produtivas nas
organizaes que no possuem uma organizao-casa para os
membros da equipe poderem retornar quando a equipe integrada for
dissolvida. Portanto, deveriam existir guias para dissoluo de equipes
integradas e manuteno de organizaes-casa.
1. Guias organizacionais para equilibrar as responsabilidades da
equipe com as responsabilidades da organizao-casa
2. Processo de reviso de desempenho que considere tanto entradas
provindas do supervisor funcional quanto do lder de equipe
S%9pr;ti'as
1. Estabelecer guias para responsabilidades da organizao-casa
que promova o comportamento de equipes integradas.
2. Estabelecer guias para responsabilidades da gesto de equipes
para garantir que os membros das equipes integradas reportem-se
apropriadamente s suas organizaes-casa.
De?ini=o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional K I))D 58)D K I))D7 .0-
Verso 1.2
3. Estabelecer um processo de reviso de desempenho que
considere entradas provindas tanto da organizao-casa como dos
lderes das equipes integradas.
4. Manter guias para equilibrar as responsabilidades da equipe com
as responsabilidades da organizao-casa.
E<tenso para I))D 5Bim7
Verso 1.2
+,ecutar as pr%ticas espec)"icas do processo de $e"inio do
:rocesso Organi*acional para elaorar produtos de traal!o e
processo#
planejamento e e,ecuo do processo de $e"inio do
:rocesso Organi*acional#
Elaborao
estabelecimento e manuteno de um conjunto de processos padro
para uso da organizao, tornando os ativos de processo da
organizao disponveis na organizao.
Verso 1.2
$e"inio do :rocesso Organi*acional#
Elaborao
Este plano para executar o processo de Definio do Processo
Organizacional pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de
projeto, descrito na rea de processo Planejamento de Projeto.
$e"inio do :rocesso Organi*acional( elaorao dos
produtos de traal!o e proviso de servios do processo#
Elaborao
Tipicamente, um grupo de processo gerencia as atividades de
Definio do Processo Organizacional. Esse grupo geralmente
composto pelos principais profissionais cuja responsabilidade primria
coordenar a melhoria de processo organizacional. Esse grupo recebe
suporte dos proprietrios de processo e de pessoas com experincia e
habilidade em vrias disciplinas tais como:
Gesto de projeto
Disciplinas apropriadas de engenharia
Gesto de Configurao
Garantia da qualidade
:istemas de 0erenciamento de 9anco de /ados
,erramentas de modela+em de processos
Builders e browsers para p$+inas )eb
processo de $e"inio do :rocesso Organi*acional( elaorao
processo#
Verso 1.2
de $e"inio do :rocesso Organi*acional quando necess%rio#
Elaborao
!**" e outros modelos de refer3ncia de processo e de melhoria de processo
5lanejamento, +erenciamento e monitoramento de processos
*odela+em e definio de processos
Elaborao de um processo padro adapt$vel
Elaborao de padr4es de ambiente de trabalho
Er+onomia
$e"inio do :rocesso Organi*acional so9 n2veis apropria$os
$e 'ontrole#
Elaborao
!onjunto de processos padro da or+ani-ao
/escri4es de modelos de ciclo de vida
0uias para adaptao do conjunto de processos padro da or+ani-ao
/efini4es do conjunto comum de medidas de produto e de processo
/ados de medi4es da or+ani-ao
E<tenso para I))D
Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle:
Regras e guias de concesso de poder a pessoas e equipes
integradas
Documentao de processo organizacional para resoluo de
problemas
De?ini=o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional K I))D 58)D K I))D7 .1.
Verso 1.2
de $e"inio do :rocesso Organi*acional con"orme planejado#
Elaborao
'eviso do conjunto de processos padro da or+ani-ao
'eviso dos modelos de ciclo de vida da or+ani-ao
:oluo de problemas dos +uias de adaptao
Avaliao das defini4es do conjunto comum de medidas de processo e de
produto
'eviso dos padr4es de ambiente de trabalho
E<tenso para I))D
tambm incluem o seguinte:
Regras e guias de concesso de poder a pessoas e equipes
integradas
Documentao de processo organizacional para resoluo de
problemas
Monitorar e controlar o processo de $e"inio do :rocesso
apropriadas#
Elaborao
Exemplos de medidas usadas na monitorao e controle
5orcenta+em de projetos que usam arquiteturas de processo e elementos de
processo do conjunto de processos padro da or+ani-ao
/ensidade de defeito de cada elemento de processo do conjunto de processos
padro da or+ani-ao
16mero de reivindica4es de recompensa dos trabalhadores devido a
problemas er+onJmicos
!rono+rama para elaborao de um processo ou para mudana de um
processo
De?ini=o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional K I))D 58)D K I))D7 .1/
Verso 1.2
Avaliar ojetivamente a aderncia do processo de $e"inio do
:rocesso Organi*acional com relao & sua descrio(
Elaborao
Estabelecimento dos ativos de processo da or+ani-ao
E<tenso para I))D
Exemplos de atividades revisadas tambm incluem o seguinte:
Determinao de regras e guias para graus de concesso de poder
a pessoas e equipes integradas
Estabelecimento e manuteno de um processo de resoluo de
problemas
!onjunto de processos padro da or+ani-ao
/escri4es dos modelos de ciclo de vida
0uias para adaptao do conjunto de processos padro da or+ani-ao
/ados de medi4es da or+ani-ao
E<tenso para I))D
Exemplos de produtos de trabalho revisados tambm incluem
o seguinte:
Regras e guias para concesso de poder a pessoas e equipes
integradas
Documentao de processo organizacional
de $e"inio do :rocesso Organi*acional com a gerncia
De?ini=o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional K I))D 58)D K I))D7 .1,
Verso 1.2
e,ecuo do processo de $e"inio do :rocesso
Organi*acional para dar suporte ao uso "uturo e & mel!oria dos
Elaborao
de melhoria
:ubmisso de li4es aprendidas < biblioteca de ativos de processo da
or+ani-ao
:ubmisso de dados de medi4es ao reposit.rio de medidas da or+ani-ao
:ituao das solicita4es de mudanas submetidas para modificar o processo
padro da or+ani-ao
'e+istros das solicita4es de adaptao no-padro
E<tenso para I))D
Exemplos de produtos de trabalho revisados tambm incluem
o seguinte:
Situao da reviso de desempenho das equipes integradas
Verso 1.2
quantitativamente#
de $e"inio do :rocesso Organi*acional( que enderecem
determinar a !ailidade do processo de $e"inio do :rocesso
Garantir a mel!oria cont)nua do processo de $e"inio do
:rocesso Organi*acional em atendimento aos ojetivos de
neg4cio relevantes da organi*ao#
prolemas no processo de $e"inio do :rocesso
Organi*acional#
De?ini=o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional K I))D 58)D K I))D7 .1:
Verso 1.2
De?ini=o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional K I))D 58)D K I))D7 .1"
Verso 1.2
TREINAMENTO ORGANI4ACIONAL
Propsito
O propsito do Treinamento Organizacional (OT) desenvolver as
habilidades e o conhecimento das pessoas para que elas possam
desempenhar seus papis de forma eficiente e eficaz.
Notas Intro!trias
O Treinamento Organizacional inclui o treinamento para dar suporte
aos objetivos estratgicos de negcio da organizao e atender s
necessidades tticas de treinamento que so comuns aos projetos e s
equipes de projeto. As necessidades de treinamentos especficos
identificados por projetos e equipes de projetos individuais so tratadas
nos nveis de projeto e das equipes de projeto e esto fora do escopo
do Treinamento Organizacional. O projeto e a equipe de projetos so
responsveis pela identificao e encaminhamento de suas
necessidades especficas de treinamentos.
informaes sobre as necessidades de treinamentos espec-ficos
identificadas pelos projetos.
Um programa de treinamento organizacional envolve o seguinte:
dentificar as necessidades de treinamento da organizao
Obter e fornecer treinamentos para enderear aquelas
necessidades
Estabelecer e manter a capacidade de treinamento
Estabelecer e manter registros de treinamento
Avaliar a eficcia de treinamento
O treinamento eficaz requer avaliao de necessidades, planejamento,
projeto de ensino e forma apropriada de treinamento (ex: material para
exerccios e softwares), assim como um repositrio de dados de
processo de treinamento. Como um processo organizacional, os
principais componentes do treinamento incluem um programa
gerenciado de desenvolvimento de treinamentos, planos
documentados, pessoal com domnio apropriado de disciplinas
especficas e outras reas de conhecimento e mecanismos para medir
a eficcia do programa de treinamento.
reinamento 8r0aniAa'ional 587 .1-
Verso 1.2
A identificao de necessidades de treinamento est baseada
principalmente nas habilidades que so requeridas para executar o
mais informaes sobre o conjunto de processos padro da
organi$ao.
Certas habilidades podem ser transmitidas de forma eficiente e eficaz
por outros meios que no em sala de aula (ex: mentoring informal).
Outras habilidades requerem veculos de treinamento mais formais, tais
como treinamentos em sala de aula, treinamentos baseados em 6eb,
atravs de guias de auto estudo ou via um programa de treinamento
formal on4the4job. Os veculos formais ou informais de treinamento
empregados em cada situao deveriam estar baseados em uma
avaliao da necessidade de treinamento e no gap de desempenho a
ser endereado. O termo "treinamento usado ao longo desta rea de
processo usado largamente para incluir todas essas opes de
aprendizado.
O sucesso no treinamento pode ser medido em termos de
disponibilidade de oportunidade para adquirir as habilidades e
conhecimentos necessrios para executar atividades novas e em
andamento da empresa.
Habilidades e conhecimentos podem ser tcnicos, organizacionais ou
contextuais. As habilidades tcnicas fazem parte da habilidade de usar
equipamentos, ferramentas, materiais, dados e processos requeridos
por um projeto ou processo. As habilidades organizacionais fazem
parte do comportamento existente no interior da empresa e esto de
acordo com a estrutura organizacional, papis, responsabilidades dos
empregados e princpios e mtodos de operao da empresa. As
habilidades contextuais so as habilidades auto-gerenciadas,
comunicao e habilidades interpessoais necessrias ao desempenho
bem sucedido no contexto organizacional e social do projeto e equipes
de projeto.
A frase "projeto e equipes de projeto usada freqentemente nesta
rea de processo para indicar uma perspectiva num nvel
organizacional.
informaes sobre as necessidades de treinamentos espec-ficos
identificados pelos projetos.
reinamento 8r0aniAa'ional 587 .20
Verso 1.2
Veja a rea de processo +nlise de Deciso para usar
apropriadamente os crit"rios de tomada de deciso na determinao
das abordagens treinamento.
Verso 1.2
SG 1 Estabelecer uma Capacidade de Treinamento Organizacional
SP 1.1 Estabelecer Necessidades Estratgicas de Treinamento
SP 1.2 Determinar as Necessidades de Treinamento de Responsabilidade da Organizao
SP 1.3 Estabelecer um Plano Ttico de Treinamento Organizacional
SP 1.4 Estabelecer Capacidade de Treinamento
SG 2 Fornecer Treinamento Necessrio
SP 2.1 Realizar Treinamentos
SP 2.2 Estabelecer Registros de Treinamento
SP 2.3 Avaliar a Eficincia dos Treinamentos
SG ) Esta-#%#$#r !.a Capa$ia# # Tr#ina.#nto Or7ani8a$iona%
9ma capacidade de treinamento que d% suporte ao gerenciamento da
organi*ao e a papis tcnicos estaelecida e mantida#
A organizao identifica o treinamento requerido para desenvolver as
habilidades e conhecimentos necessrios para executar as atividades
da empresa. Uma vez que as necessidades so identificadas,
elaborado um programa de treinamento que enderea aquelas
necessidades.
E<tenso para I))D
Treinamento funcional cruzado, treinamento de liderana,
treinamento de habilidades inter-pessoais e treinamento em
habilidades necessrias para integrar negcio e funes tcnicas
so necessrios aos membros das equipes integradas. O
intervalo potencialmente mais abrangente de requisitos e de
backgrounds dos participantes pode demandar stakeholders
relevantes que no foram envolvidos na elaborao dos
requisitos para receber treinamento cruzado nas disciplinas
envolvidas no design do produto a fim de se comprometerem com
os requisitos a partir de um entendimento completo da
abrangncia dos mesmos e de seus inter-relacionamentos.
S) 1.1 Esta9ele'er #e'essi$a$es EstratF0i'as $e reinamento
+staelecer e manter as necessidades estratgicas de
treinamento da organi*ao#
Verso 1.2
As necessidades de treinamento estratgicas endeream objetivos de
longo prazo para construir uma capacidade atravs do preenchimento
de lacunas significativas de conhecimento, introduzindo novas
tecnologias ou implementando mudanas importantes no
comportamento. O planejamento estratgico tipicamente enxerga de
dois a cinco anos frente.
Exemplos de fontes de necessidades estrat+icas de treinamento
5rocessos padro da or+ani-ao
5lano estrat+ico de ne+.cio
5lano de melhoria de processo da or+ani-ao
"niciativas no n)vel de empresa
Avalia4es de habilidades
An$lises de riscos
E<tenso para I))D
PPD requer liderana e habilidades interpessoais alm das
encontradas em ambientes de desenvolvimento tradicionais. As
habilidades especficas enfatizadas em um ambiente PPD incluem
o seguinte:
A habilidade de integrar negcios, funes tcnicas e seus
processos
A habilidade de coordenar e colaborar com os outros
1. Necessidades de treinamento
2. Anlise de avaliaes
S%9pr;ti'as
1. Analisar os objetivos de negcio estratgicos da organizao e o
plano de melhoria de processo para identificar potenciais
necessidades futuras de treinamento.
2. Documentar as necessidades estratgicas de treinamento da
organizao.
reinamento 8r0aniAa'ional 587 .2.
Verso 1.2
Exemplos de cate+orias de necessidades de treinamento incluem %mas no
esto limitadas ao se+uinte
An$lise e documentao de processo
En+enharia %ex an$lise de requisitos, design, teste, +esto de confi+urao e
+arantia da qualidade&
Entre+a de servios
:eleo e +esto de fornecedores
0esto %ex estimativa, acompanhamento e +esto de risco&
'ecuperao de desastres e continuidade de opera4es
3. Determinar os papis e habilidades necessrias para executar o
4. Documentar o treinamento necessrio para executar os papis no
5. Documentar o treinamento necessrio para manter a operao
segura e continuada do negcio.
6. Atualizar as necessidades estratgicas da organizao e os
treinamento requeridos quando necessrio.
S) 1.2 Determinar as #e'essi$a$es $e reinamento $e !esponsa9ili$a$e
$a 8r0aniAa=o
$eterminar as necessidades de treinamento de
responsailidade da organi*ao e as que sero dei,adas para
o projeto ou para o grupo de suporte#
informaes sobre planos de projeto e de suporte a grupos espec-ficos
com relao a treinamento.
Alm disso, para as necessidades estratgicas de treinamento, o
Treinamento Organizacional enderea requisitos de treinamento que
so comuns a todos os projetos e s equipes de projetos. Os projetos e
equipes de projetos tm como finalidade bsica a responsabilidade
pela identificao e encaminhamento de suas necessidades de
treinamentos especficos. A equipe de treinamento da organizao
responsvel somente pelo encaminhamento das necessidades de
treinamento comuns aos projetos e s equipes de suporte (ex:
treinamento em ambientes de trabalho comuns a vrios projetos). Em
alguns casos, entretanto, a equipe de treinamento da organizao pode
enderear necessidades adicionais de treinamento de projetos e
equipes de projetos, quando negociado com elas, dentro do contexto
dos recursos de treinamento disponveis e das prioridades de
treinamento da organizao.
reinamento 8r0aniAa'ional 587 .2/
Verso 1.2
1. Necessidades de treinamento comuns aos projetos e equipes de
projeto
2. Compromissos de treinamento
S%9pr;ti'as
1. Analisar as necessidades de treinamento identificadas pelos vrios
projetos e equipes de projetos.
A an$lise das necessidades de treinamento dos projetos e equipe de projetos
busca identificar as necessidades comuns de treinamento que podem ser
endereadas mais eficientemente na or+ani-ao como um todo. Essas
atividades de an$lise de necessidades so usadas para antecipar futuras
necessidades de treinamento que so vis)veis primeiramente no n)vel de projeto e
de equipes de projeto.
2. Negociar com os vrios projetos e equipes de projetos a maneira
que as suas necessidades de treinamentos especficos sero
satisfeitas.
( suporte fornecido pela equipe de treinamento da or+ani-ao depende dos
recursos de treinamento dispon)veis e das prioridades de treinamento da
or+ani-ao.
Exemplos de treinamentos executados apropriadamente pelos projetos ou
equipes de projeto
;reinamento no dom)nio de aplicao ou de servio do projeto
;reinamento em ferramentas e mtodos espec)ficos usados pelos projetos ou
equipe de projeto
;reinamento em se+urana e fatores humanos
3. Documentar os compromissos para fornecer suporte de
treinamento aos projetos e equipes de projetos.
S) 1.. Esta9ele'er %m )lano ;ti'o $e reinamento 8r0aniAa'ional
+staelecer e manter um plano t%tico de treinamento
organi*acional#
O plano ttico de treinamento organizacional o plano para fornecer o
treinamento que de responsabilidade da organizao e necessrio
e necessrio para que os indivduos possam desempenhar seus
papis com eficincia. Esse plano enderea a execuo a curto prazo
de treinamento e ajustado periodicamente em resposta a mudanas
(ex: nas necessidades ou nos recursos) e s avaliaes de eficcia.
reinamento 8r0aniAa'ional 587 .2,
Verso 1.2
1. Plano ttico de treinamento organizacional
S%9pr;ti'as
1. Estabelecer o contedo do plano.
( plano t$tico de treinamento or+ani-acional tipicamente contm o se+uinte
1ecessidades de treinamento
;.picos de treinamento
!rono+ramas baseado nas atividades de treinamento e suas depend3ncias
*todos usados para treinamento
'equisitos e padr4es de qualidade para materiais de treinamento
;arefas, papis e responsabilidades de treinamento
'ecursos necess$rios incluindo ferramentas, facilidades, ambientes, pessoal,
habilidades e conhecimentos
2. Estabelecer compromissos para o plano.
A documentao dos compromissos pelos respons$veis pela implementao e
suporte ao plano so essenciais para que o plano seja efica-.
3. Atualizar o plano e os compromissos quando necessrio.
S) 1./ Esta9ele'er Capa'i$a$e $e reinamento
+staelecer e manter capacidade de treinamento para
contemplar as necessidades de treinamento organi*acionais#
Veja a rea de processo +nlise de Deciso para usar
apropriadamente os crit"rios de seleo na determinao das
abordagens de treinamento e elaborao de material de treinamento.
#rodutos de !rabalho !-picos
1. Material de treinamento e artefatos de suporte
S%9pr;ti'as
1. Selecionar as abordagens apropriadas para satisfazer s
necessidades especficas de treinamento organizacional.
*uitos fatores podem afetar a seleo das aborda+ens de treinamento, incluindo
conhecimento de audi3ncias espec)ficas, custos, crono+rama, ambiente de
trabalho e assim por diante. A seleo de uma aborda+em requer considera4es
sobre os meios de fornecer as habilidades e conhecimentos da forma mais efica-
poss)vel, dadas as restri4es existentes.
Verso 1.2
Exemplos aborda+ens de treinamento
;reinamento em sala de aula
"nstruo com a ajuda de computador
Auto-estudo diri+ido
Aprendi-a+em e pro+ramas de mentoring formais
#)deos
"nstru4es
:emin$rios
;reinamentos on-the-(ob estruturados
2. Determinar se elaborar material de treinamento internamente ou
adquiri-lo externamente.
/eterminar os custos e benef)cios de desenvolvimento de treinamentos internos
versus obteno de treinamento externamente.
Exemplos de critrios que podem ser usados para determinar o modo mais
efica- de aquisio de conhecimentos ou habilidades
(bjetivos de desempenho
;empo dispon)vel para preparar a execuo do projeto
(bjetivos de 1e+.cio
/isponibilidade de especialistas na or+ani-ao
/isponibilidade de treinamento a partir de fontes externas
Exemplos de fontes externas de treinamento
;reinamento fornecido pelo cliente
!ursos dispon)veis comercialmente
5ro+ramas acad3micos
!onfer3ncias profissionais
:emin$rios
3. Elaborar ou obter materiais de treinamento.
( treinamento pode ser fornecido pelos projetos, pelas equipes de projetos, pela
or+ani-ao ou por uma or+ani-ao externa. A equipe de treinamento da
or+ani-ao coordena a aquisio e reali-ao de treinamentos sem levar em
considerao a sua fonte.
reinamento 8r0aniAa'ional 587 .2:
Verso 1.2
Exemplos de materiais de treinamento
!ursos
"nstruo com a ajuda de computador
#)deos
4. Desenvolver ou obter instrutores qualificados.
5ara +arantir que os instrutores de treinamentos fornecidos internamente tenham
o conhecimento e as habilidades necess$rias, critrios podem ser definidos para
identificar, desenvolver e qualific$-los. 1o caso de treinamentos fornecidos
externamente, a equipe de treinamento da or+ani-ao pode investi+ar como o
provedor de treinamento determina quais instrutores iro ministrar os
treinamentos. "sso tambm pode ser um fator a ser considerado na seleo ou
continuao da contratao de provedores de treinamentos espec)ficos.
5. Descrever o treinamento no curriculum de treinamento da
organizao.
Exemplos de informa4es fornecidas nas descri4es do treinamento para
cada curso
;.picos cobertos no treinamento
56blico alvo
5r-requisitos e preparao dos participantes
(bjetivos do treinamento
/urao do treinamento
5lano das aulas
!ritrios de concluso para o curso
!ritrios para concesso de dispensa do treinamento
6. Atualizar os materiais de treinamento e artefatos de suporte quando
necessrio.
Exemplos de situa4es nas quais o material de treinamento e os artefatos de
suporte podem ser atuali-ados
Alterao das necessidades de treinamento %ex quando uma nova tecnolo+ia
associada ao t.pico de treinamento est$ dispon)vel&
Ima avaliao do treinamento identifica necessidades de mudana %ex
an$lise de efic$cia de treinamento, avaliao de desempenho do pro+rama de
treinamento ou formul$rio de avaliao do instrutor&
S3 2 Borne'er reinamento #e'ess;rio
A "ornecido treinamento necess%rio para que os indiv)duos e,ecutem seus
papis com e"icincia#
reinamento 8r0aniAa'ional 587 .2"
Verso 1.2
Nas seleo das pessoas a serem treinadas, os seguintes aspectos
deveriam ser levados em considerao:
3ackground dos participantes-alvo de treinamento
Pr-requisitos para receber o treinamento
Habilidades e qualificaes necessrias s pessoas para executar
seus papis
Necessidades de treinamento tcnicos e gerenciais
interdisciplinares em todas as disciplinas, incluindo gesto de
projeto
Necessidades dos gerentes de receber treinamento em processos
organizacionais apropriados
Necessidades de treinamento em princpios bsicos de todas as
disciplinas apropriadas para dar suporte ao pessoal em gesto de
qualidade, gesto de configurao e outras funes de suporte
relacionadas
Necessidade de fornecer desenvolvimento de competncias em
reas funcionais crticas
Necessidade de manter as competncias e qualificaes do
pessoal para operar e manter os ambientes de trabalho comum aos
vrios projetos
S) 2.1 !ealiAar reinamentos
-eali*ar os treinamentos seguindo o plano t%tico de
treinamento organi*acional#
1. Cursos fornecidos
S%9pr;ti'as
1. Selecionar as pessoas que recebero o treinamento necessrio
para que possam desempenhar seus papis eficientemente.
( objetivo do treinamento transmitir conhecimentos e habilidades <s pessoas
que executam v$rios papis na or+ani-ao. Al+umas pessoas j$ possuem os
conhecimentos e habilidades requeridas para executar bem seus papis. (
treinamento pode ser dispensado para essas pessoas, mas deveria se tomar
cuidado para que no se abuse das dispensas de treinamentos.
2. Fazer um cronograma do treinamento, incluindo todos os recursos,
quando necessrio (ex: facilidades e instrutores).
reinamento 8r0aniAa'ional 587 .2-
Verso 1.2
(s treinamento deveriam ser planejados e colocados em crono+rama. (
treinamento fornecido de modo que tenha uma influ3ncia direta nas
expectativas de desempenho do trabalho. 5ortanto, um treinamento .timo ocorre
na hora certa em relao <s expectativas iminentes de desempenho do trabalho.
Essas expectativas freqentemente incluem o se+uinte
;reinamento no uso de ferramentas especiali-adas
;reinamento em procedimentos que so novos para o indiv)duo que ir$ execut$-
los
3. Conduzir o treinamento.
(s treinamentos deveriam ser executados por instrutores experientes. Fuando
poss)vel, o treinamento deve ser condu-ido em ambientes que se paream muito
com as condi4es reais de desempenho e incluir atividades para simular as
situa4es reais de trabalho. Essa aborda+em inclui inte+rao de ferramentas,
mtodos e procedimentos para desenvolvimento de compet3ncias. ( treinamento
vinculado <s responsabilidades de trabalho, de tal forma que as atividades on-
the-(ob ou outras experi3ncias externas reforaro o treinamento em um per)odo
de tempo ra-o$vel ap.s o treinamento.
4. Acompanhar a realizao dos treinamento com relao ao plano.
S) 2.2 Esta9ele'er !e0istros $e reinamento
+staelecer e manter registros dos treinamentos
organi*acionais#
informaes sobre como os registros de treinamentos do projeto ou de
equipes de suporte so mantidos.
O escopo desta prtica constitui os treinamento a serem executados no
nvel organizacional. O estabelecimento e manuteno de registros de
treinamento do projeto ou patrocinado por equipes de suporte so de
responsabilidade de cada projeto ou de cada equipe de projeto.
1. Registros de treinamento
2. Atualizaes de treinamentos no repositrio organizacional
S%9pr;ti'as
1. Manter registros de todos os treinandos que concluram com
sucesso cada curso ou outra atividade aprovada do treinamento,
assim como daqueles que no obtiveram sucesso.
2. Manter registros de todos que foram dispensados de treinamentos
especficos.
reinamento 8r0aniAa'ional 587 ..0
Verso 1.2
( fundamento l.+ico para conceder uma dispensa deveria ser documentadoB
tanto o +erente respons$vel quanto o +erente imediato do dispensado deveriam
aprovar a dispensa do treinamento or+ani-acional.
3. Manter registros de todos os treinandos que concluram com
sucesso seus treinamentos requeridos.
4. Tornar os registros de treinamento disponveis s pessoas
apropriadas para serem considerados nas atribuies de tarefas.
(s re+istros de treinamento podem fa-er parte de uma matri- de habilidades
desenvolvida pela or+ani-ao dos treinamentos para fornecer um resumo da
experi3ncia e +rau de instruo das pessoas, bem como dos treinamentos
patrocinados pela or+ani-ao.
S) 2.. *valiar a E?i'i+n'ia $os reinamentos
Avaliar a e"icincia do programa de treinamento da
organi*ao#
Deveria existir um processo para determinar a eficcia dos
treinamentos (isto , quanto os treinamentos esto atendendo s
necessidades da organizao).
Exemplos de mtodos usados para avaliar a efic$cia dos treinamentos
;estes no contexto do treinamento
An$lises p.s-treinamento dos participantes
An$lises de satisfao dos +erentes com os resultados p.s-treinamento
*ecanismos de avaliao embutidos na estrutura do curso
Medidas podem ser usadas para avaliar o benefcio do treinamento
com relao aos objetivos do projeto e da organizao. Deveria se
prestar especial ateno s necessidades de vrios mtodos de
treinamento, tais como equipes de treinamento como unidades de
trabalho completas. Quando utilizados, os objetivos de desempenho
deveriam ser compartilhados com os participantes do curso e deveriam
ser no ambguos, observveis e verificveis. Os resultados da
avaliao da eficcia do treinamento deveriam ser usados para
atualizar os materiais de treinamento como descrito na prtica
especfica acima Estabelecer Capacidade de Treinamento.
1. Anlises de eficcia de treinamentos
2. Avaliao de desempenho de programa de treinamento
3. Formulrios de avaliao de instrutores
Verso 1.2
4. Anlises de treinamentos
S%9pr;ti'as
1. Avaliar projetos em andamento ou finalizados para determinar se o
conhecimento do grupo de trabalho adequado execuo das
tarefas do projeto.
2. Fornecer um mecanismo para avaliar a eficcia de cada curso com
relao aos objetivos organizacionais, de projeto ou de
aprendizado (ou desempenho).
3. Obter avaliaes dos treinandos sobre como as atividades de
treinamento atendem s suas necessidades.
Verso 1.2
+,ecutar as pr%ticas espec)"icas do processo de /reinamento
processo#
planejamento e e,ecuo do processo de /reinamento
Organi*acional#
Elaborao
identificao das necessidades estratgicas de treinamento da
organizao e fornecimento de tais treinamentos.
reinamento 8r0aniAa'ional 587 ...
Verso 1.2
/reinamento Organi*acional#
Elaborao
Este plano para execuo do processo de Treinamento Organizacional
difere do plano ttico para Treinamento Organizacional descrito na
prtica especfica desta rea de processo. O plano requerido nesta
prtica genrica deveria enderear o planejamento abrangente para
todas as prticas especficas desta rea de processo, desde o
Estabelecimento de Necessidades Estratgicas de Treinamento,
passando por todas as seguintes, at a Avaliao da Eficcia do
Treinamento Organizacional. Por outro lado, o plano ttico de
treinamento organizacional requerido na prtica especfica deveria
enderear o planejamento peridico para a implantao de
deferimentos de treinamentos individuais.
/reinamento Organi*acional( elaorao dos produtos de
Elaborao
Exemplos de pessoas %em tempo inte+ral ou parcial, interna ou externa& e
habilidades necess$rias
Especialistas no assunto
!urriculum de designers
$esigners de ensino
"nstrutores
Administradores de treinamento
Facilidades especiais podem ser necessrias ao treinamento. Quando
necessrio, as facilidades requeridas para as atividades da rea de
processo Treinamento Organizacional so desenvolvidas ou adquiridas.
"nstrumentos para analisar as necessidades de treinamento
Esta4es de trabalho a serem usadas para treinamento
,erramentas de design de ensino
5acotes para elaborao de material de apresentao
reinamento 8r0aniAa'ional 587 ../
Verso 1.2
processo de /reinamento Organi*acional( elaorao dos
de /reinamento Organi*acional quando necess%rio#
Elaborao
a prtica genrica 2.5 e a rea de processo de Treinamento
Organizacional.
Exemplos t.picos de treinamento
An$lise de necessidades de conhecimentos e habilidades
$esign de ensino
;cnicas de ensino %ex treinar o instrutor&
;reinamento adicional em um assunto
/reinamento Organi*acional so9 n2veis apropria$os $e
'ontrole#
Elaborao
5lano t$tico de treinamento or+ani-acional
'e+istros de treinamento
*ateriais de treinamento e artefatos de suporte
,ormul$rios de avaliao de instrutores
de /reinamento Organi*acional con"orme planejado#
reinamento 8r0aniAa'ional 587 ..,
Verso 1.2
Elaborao
Estabelecimento de um ambiente colaborativo para discusso das
necessidades de treinamento e efic$cia de treinamento para +arantir que as
necessidades de treinamento da or+ani-ao sejam atendidas
"dentificao das necessidades de treinamento
'eviso do plano t$tico de treinamento or+ani-acional
Avaliao de efic$cia de treinamento
Monitorar e controlar o processo de /reinamento
apropriadas#
Elaborao
Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados para monitorao e
controle
16mero de cursos reali-ados %ex planejado +ersus reali-ado&
!lassificao de avalia4es p.s treinamento
An$lise de classificao da qualidade do pro+rama de treinamento
!rono+rama para a reali-ao de treinamentos
!rono+rama para a elaborao de um curso
Avaliar ojetivamente a aderncia do processo de /reinamento
Organi*acional com relao & sua descrio( padr3es(
serem tratadas#
Elaborao
"dentificar as necessidades de treinamento e tornar os treinamentos dispon)veis
,ornecer os treinamentos necess$rios
Verso 1.2
5lano t$tico de treinamento or+ani-acional
*aterial de treinamento e artefatos de suporte
,ormul$rios de avaliao de instrutores
de $e"inio do :rocesso Organi*acional com a gerncia
reinamento 8r0aniAa'ional 587 ..:
Verso 1.2
e,ecuo do processo de $e"inio do :rocesso
Elaborao
de melhoria
'esultados de pesquisas sobre a efici3ncia de treinamentos
'esultados de avalia4es de desempenho do pro+rama de treinamento
Avalia4es de cursos
'equisitos de treinamento de um +rupo consultivo
reinamento 8r0aniAa'ional 587 .."
Verso 1.2
quantitativamente#
de /reinamento Organi*acional( que enderecem desempen!o
de qualidade e de processo( com ase nas necessidades do
determinar a !ailidade do processo de /reinamento
Garantir a mel!oria cont)nua do processo de /reinamento
prolemas no processo de /reinamento Organi*acional#
reinamento 8r0aniAa'ional 587 ..-
Verso 1.2
reinamento 8r0aniAa'ional 587 ./0
Verso 1.2
GESTO INTEGRADA DE PRO,ETO 6 IPPD
Propsito
O propsito da Gesto ntegrada de Projeto (OPD) estabelecer e
gerenciar o projeto e o ambiente dos stackeholders relevantes de
acordo com um processo integrado e definido que adaptado a partir
do conjunto de processos padro da organizao.
E<tenso para I))D
Para PPD, a Gesto ntegrada de Projeto + PPD cobre tambm
o estabelecimento de uma viso compartilhada para o projeto e o
estabelecimento de equipes integradas que iro cumprir os
objetivos do projeto.
Notas Intro!trias
A Gesto ntegrada de Projeto envolve o seguinte:
Estabelecer o Processo Definido do Projeto no incio do projeto a
partir da adaptao do conjunto de processos padro da
organizao
Gerenciar o projeto usando o processo definido do projeto
Estabelecer o ambiente de trabalho para o projeto com base nos
padres do ambiente de trabalho da organizao
Usar e contribuir com os ativos de processo da organizao
Possibilitar que as preocupaes dos stackeholders relevantes
sejam identificadas, consideradas, e, quando apropriado,
endereadas durante o desenvolvimento do produto
Garantir que os stackeholders relevantes executem suas tarefas de
uma forma coordenada e na hora certa (1) para enderear os
requisitos do produto e os requisitos de componente de produto,
planos, objetivos, problemas e riscos; (2) para cumprir seus
compromissos; e (3) para identificar, acompanhar e solucionar a
coordenao de problemas.
3esto Inte0ra$a $e )ro@eto K I))D 5I)M K I))D7 ./1
Verso 1.2
E<tenso para I))D
A Gesto ntegrada de Projeto + PPD tambm envolve o seguinte:
Estabelecimento de uma viso compartilhada para o projeto
Estabelecimento de equipes integradas que so incumbidas de
alcanar os objetivos do projeto
O processo integrado e definido que adaptado a partir do conjunto de
processos padro da organizao chamado de processo definido do
projeto.
O gerenciamento de esforo, custo, cronograma, pessoal, riscos e
outros fatores do projeto est vinculados s tarefas do processo
definido do projeto. A implementao e gerenciamento do processo
definido do projeto so tipicamente descritos no plano de projeto.
Certas atividades podem ser cobertas em outros planos que afetam o
projeto, tais como o plano de garantia da qualidade, de estratgia para
gesto de risco e o plano de gesto de configurao.
Uma vez que o processo definido para cada projeto seja adaptado a
partir do conjunto de processos padro da organizao, a variabilidade
dos projetos geralmente reduzida e os projetos podem compartilhar
os ativos de processo, os dados e as lies aprendidas mais
facilmente.
Esta rea de processo tambm enderea a coordenao de todas as
atividades associadas ao projeto tais como:
Atividades de desenvolvimento (ex: requisitos, design e verificao)
Atividades de suporte (ex: gesto de configurao, documentao,
marketing e treinamento)
As interfaces de trabalho e as interaes entre os stackeholders
relevantes internas e externas ao projeto so planejadas e gerenciadas
para garantir a qualidade e a integridade de todo o produto. os
stackeholders relevantes participam, quando apropriado, da definio
do processo definido do projeto e do plano de projeto. As revises e
trocas so regularmente conduzidas com os stackeholders relevantes
para garantir que as questes de coordenao recebam ateno
adequada e que todos os envolvidos com o projeto estejam
apropriadamente cientes da situao, dos planos, e das atividades.
(Veja a definio da expresso "stackeholder relevante no Glossrio).
Na definio do processo definido do projeto, as interfaces formais so
criadas quando necessrio para garantir que ocorra coordenao e
colaborao apropriadas.
Verso 1.2
Esta rea de processo se aplica a qualquer estrutura organizacional,
incluindo projetos que so estruturados em organizaes lineares ou
matriciais, ou equipes integradas. A terminologia deveria ser
interpretada apropriadamente com relao estrutura organizacional
vigente.
informaes sobre planejamento de projeto/ que inclui a identificao
de stakeholders relevantes e seus envolvimentos apropriados no
projeto.
informaes sobre monitorao e controle de projeto.
reviso por pares.
mais informaes sobre ativos de processo da organi$ao e padres
de ambiente de trabalho.
sobre definio de um processo para medir e analisar processos.
E<tenso para I))D
Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional +
PPD para mais informaes sobre criao de regras e guias para
PPD.
3esto Inte0ra$a $e )ro@eto K I))D 5I)M K I))D7 ./.
Verso 1.2
SG 1 Usar o Processo Definido do Projeto
SP 1.1 Estabelecer o Processo Definido do Projeto
SP 1.2 Usar os Ativos de Processo da Organizao para Planejar as Atividades do Projeto
SP 1.3 Estabelecer o Ambiente de Trabalho do Projeto
SP 1.4 ntegrar Planos
SP 1.5 Gerenciar o Projeto Usando os Planos ntegrados
SP 1.6 Contribuir com os Ativos de Processo da Organizao
SG 2 Coordenar e Colaborar com os tackeholders Relevantes
SP 2.1 Gerenciar o Envolvimento dos tackeholders Relevantes
SP 2.2 Gerenciar Dependncias
SP 2.3 Solucionar Problemas de Coordenao
E<tenso para I))D
SG 3 Aplicar os Princpios de PPD
SP 3.1 Estabelecer a Viso Compartilhada do Projeto
SP 3.2 Estabelecer a Estrutura de Equipes ntegradas
SP 3.3 Alocar Requisitos s Equipes ntegradas
SP 3.4 Estabelecer Equipes ntegradas
SP 3.5 Garantir a Colaborao entre Equipes que se Relacionam
S3 1 Usar o )ro'esso De?ini$o $o )ro@eto
O projeto condu*ido usando um processo de"inido que adaptado a
partir do conjunto de processos padro da organi*ao#
O processo definido do projeto deve incluir aqueles processos do
conjunto de processos padro da organizao que endeream todos os
processos necessrios para adquirir ou desenvolver e manter o
produto. Os processos de ciclo de vida relacionados ao produto, tais
como processos de manufatura e de suporte, so desenvolvidos
concorrentemente com o produto.
S) 1.1 Esta9ele'er o )ro'esso De?ini$o $o )ro@eto
+staelecer e manter o processo de"inido do projeto do in)cio
ao "im do projeto
3esto Inte0ra$a $e )ro@eto K I))D 5I)M K I))D7 .//
Verso 1.2
informaes sobre necessidades e objetivos do processo
organi$acional e implantar o conjunto de processos padro da
organi$ao nos projetos.
O processo definido do projeto consiste de processos definidos que
formam um ciclo de vida integrado e coerente para o projeto.
E<tenso para I))D
O processo definido do projeto d suporte a PPD com processos
que:
Tornar o ambiente de gesto integrada de projeto mais receptivo
equipes que trabalham lado a lado ou equipes distribudas
Escolher a estrutura de equipes integradas do projeto
Alocar recursos humanos limitados
mplementar comunicao entre equipes integradas
O processo definido do projeto deveria satisfazer s necessidades
contratuais e operacionais, as oportunidades e restries do projeto.
Ele projetado para fornecer uma melhor adequao s necessidades
do projeto. Um processo definido do projeto baseado no seguinte:
Requisitos do cliente
Requisitos de produto e requisitos de componente de produto
Compromissos
Necessidades e objetivos do processo organizacional
Conjunto de processos padro da organizao de guias de
adaptao
Ambiente operacional
Ambiente de negcio
Estabelecer o processo definido do projeto no seu incio ajuda a
garantir que a equipe do projeto e os stakeholders implementem um
conjunto de atividades necessrias para estabelecer efetivamente um
conjunto inicial de requisitos e planos para o projeto. medida que o
projeto progride, a descrio do processo definido do projeto
elaborada e atualizada para melhor atender aos requisitos do projeto e
s necessidades e objetivos de processo da organizao. Alm disso,
medida que os processos padro da organizao mudam, o processo
definido do projeto pode precisar ser atualizado.
1. O processo definido do projeto
3esto Inte0ra$a $e )ro@eto K I))D 5I)M K I))D7 ./,
Verso 1.2
S%9pr;ti'as
1. Selecionar um modelo de ciclo de vida dentre os disponveis a
partir dos ativos de processo da organizao.
Exemplos de caracter)sticas de projeto que poderiam afetar a seleo dos
modelos de ciclo de vida
;amanho do projeto
Experi3ncia e familiaridade da equipe com a implementao do processo
'estri4es como ciclo de tempo e n)veis aceit$veis de defeito
2. Selecionar o processo padro a partir do conjunto de processos
padro da organizao que melhor atende s necessidades do
projeto.
3. Adaptar o conjunto de processos padro da organizao e outros
ativos de processo da organizao de acordo com os guias de
adaptao a fim de elaborar o processo definido do projeto.
Ps ve-es, os modelos de ciclo de vida e processos padro dispon)veis so
inadequados para atender <s necessidades espec)ficas do projeto. Al+umas
ve-es o projeto no ser$ capa- de produ-ir os produtos de trabalho ou medidas
requeridos. Em tais circunstAncias, o projeto ter$ que buscar uma aprovao para
desviar do que requerido pela or+ani-ao. /ispensas so fornecidas para
esses prop.sitos.
4. Usar outros artefatos da biblioteca de ativos de processo da
organizao quando apropriado.
(utros artefatos podem incluir o se+uinte
/ocumentos de li4es aprendidas
Templates
/ocumentos exemplo
*odelos de estimativa
5. Documentar o processo definido do projeto.
( processo definido do projeto cobre todas as atividades do projeto e suas
interfaces com os stackeholders relevantes.
Verso 1.2
Exemplos de atividades de projeto
5lanejamento de 5rojeto
*onitorao de 5rojeto
/esenvolvimento de 'equisitos
0esto de 'equisitos
0esto de ,ornecedor
0esto de !onfi+urao
0arantia da Fualidade
0esto de 'iscos
An$lise de /eciso
/esenvolvimento e suporte de produtos
:olicita4es
6. Realizar Reviso por Pares no processo definido do projeto.
7. Revisar o processo definido do projeto quando necessrio.
S) 1.2 Usar os *tivos $e )ro'esso $a 8r0aniAa=o para )lane@ar as
*tivi$a$es $o )ro@eto
9sar os ativos de processo da organi*ao e o reposit4rio de
medi3es para estimar e planejar as atividades do projeto#
mais informaes sobre ativos de processo da organi$ao e o
reposit1rio de medidas da organi$ao.
1. Estimativas de projeto
2. Planos de projetos
S%9pr;ti'as
1. Usar as tarefas e dos produtos de trabalho do processo definido do
projeto com uma base para estimar e planejar as atividades do
projeto.
Im entendimento dos relacionamentos entre as v$rias tarefas e produtos de
trabalho do processo definido do projeto, e dos papis a serem reali-ados pelos
stackeholders relevantes a base para a elaborao de um plano realista..
3esto Inte0ra$a $e )ro@eto K I))D 5I)M K I))D7 ./:
Verso 1.2
2. Usar o repositrio de medidas da organizao na estimativa dos
parmetros de planejamento do projeto.
Essa estimativa tipicamente inclui o se+uinte
Iso de dados hist.ricos apropriados desse projeto ou de projetos similares
!onta+em e re+istro das semelhanas e diferenas entre o projeto em questo
e aqueles projetos cujos dados hist.ricos sero usados
#alidao independente dos dados hist.ricos
'e+istro das ra-4es, suposi4es e rela4es usadas para selecionar os dados
hist.ricos
Exemplos de parAmetros que so considerados nas semelhanas e
diferenas
Atributos de produto de trabalho e de tarefa
/om)nio de aplicao
Aborda+em de design
Ambiente operacional
Experi3ncia das pessoas

Exemplos de dados contidos no reposit.rio de medidas da or+ani-ao
;amanho de produtos de trabalho ou outros atributos de produto de trabalho
Esforo
!ustos
!rono+rama
Equipes
/efeitos
;empo de resposta
!apacidade de servio
/esempenho de fornecedor
S) 1.. Esta9ele'er o *m9iente $e ra9al1o $o )ro@eto
+staelecere manter o amiente de traal!o do projeto com
ase nos padr3es de amiente de traal!o da organi*ao#
3esto Inte0ra$a $e )ro@eto K I))D 5I)M K I))D7 ./"
Verso 1.2
Um ambiente de trabalho apropriado para um projeto compreende uma
infra-estrutura de facilidades, ferramentas e equipamentos que as
pessoas precisam para realizar seu trabalho efetivamente no suporte
do negcio e dos objetivos do projeto. O ambiente de trabalho e seus
componentes so mantidos num nvel de desempenho e de
confiabilidade indicados pelos padres de ambiente de trabalho da
organizao. Conforme as necessidades, o ambiente de trabalho do
projeto ou alguns de seus componentes podem ser desenvolvidos
internamente ou adquiridos de fontes externas.
E<tenso para I))D
Um ambiente de trabalho efetivo ajuda os projetos a empregar
PPD para conduzir o trabalho com equipes de trabalho isoladas
ou distribudas. Meios de comunicao de duas mos deveriam
estar prontamente acessveis por todos os stakeholders
relevantes no projeto.
O ambiente de trabalho do projeto poderia englobar ambiente
paraintegrao de produto, verificao e validao poderiam ser
ambientes separados.
Veja a prtica espec-fica .stabelecer #adres de +mbiente de !rabalho
na rea de processo Definio do #rocesso *rgani$acional para mais
informaes sobre padres de ambiente de trabalho.
Veja a prtica espec-fica .stabelecer o +mbiente de 0ntegrao de
#roduto da rea de processo 0ntegrao de #roduto para mais
informaes sobre estabelecer e manter o ambiente de integrao de
produto para o projeto.
Veja a prtica espec-fica .stabelecer o +mbiente de Verificao da
rea de processo Verificao para mais informaes sobre estabelecer
e manter o ambiente de verificao para o projeto.
Veja a prtica espec-fica .stabelecer o +mbiente de Validao da rea
de processo Validao para mais informaes sobre estabelecer e
manter o ambiente de validao para o projeto.
1. Equipamentos e ferramentas para o projeto
2. Manuais de instalao, operao e manuteno do ambiente de
trabalho do projeto
3. Anlises e resultados do usurio
4. Registros de uso, desempenho e manuteno
5. Servios de suporte para o ambiente de trabalho do projeto
3esto Inte0ra$a $e )ro@eto K I))D 5I)M K I))D7 ./-
Verso 1.2
S%9pr;ti'as
1. Planejar, projetar e instalar um ambiente de trabalho para o projeto.
(s aspectos cr)ticos do ambiente de trabalho do projeto so, como de qualquer
outro produto, orientados por requisitos. As funcionalidades e opera4es
doambiente de trabalho so exploradas com o mesmo ri+or que em qualquer
outro desenvolvimento de produto.

5ode ser necess$rio fa-er permutas entre desempenho, custos e riscos. A
se+uir, exemplos de cada um deles
!onsidera4es sobre desempenho podem incluir comunica4es capa-es de
ocorrer em conjunto e na hora certa, com se+urana e manutenibilidade.
!ustos podem incluir desperd)cios de capital, de treinamento, de estrutura de
suporte, de desmonta+em e de descarte dos ambientes existentes e de
operao e manuteno do ambiente.
!ustos podem incluir interrup4es de fluxo de trabalho e de projetos.
Exemplos de equipamentos e ferramentas
:oft@ares para escrit.rio
:oft@ares para suporte a deciso
,erramentas de +esto de projeto
,erramentas de +esto de requisitos, ferramentas de design
,erramentas de +esto de confi+urao
,erramentas de avaliao
Equipamento de teste eCou avaliao
2. Fornecer manuteno e suporte operacional progressivos ao
ambiente de trabalho do projeto.
A manuteno e suporte ao ambiente de trabalho pode ser efetuada ou com
capacidades encontradas dentro da or+ani-ao ou com capacidades
contratadas de fora.
Exemplos aborda+ens de manuteno e suporte
Empre+ar pessoas para reali-ar a manuteno e suporte
;reinar pessoas para reali-ar a manuteno e suporte
!ontratar a manuteno e suporte
/esenvolver especialistas nas ferramentas escolhidas
3. Manter a qualificao dos componentes do ambiente de trabalho do
projeto.
3esto Inte0ra$a $e )ro@eto K I))D 5I)M K I))D7 .,0
Verso 1.2
!omponentes incluem soft@are, banco de dados, hard@are, ferramentas,
equipamentos de teste e documentao adequada. Fualificao de soft@are
inclui certifica4es apropriadas. Fualificao de equipamentos de hard@are e de
teste inclui re+istros de calibrao e ajustes e rastreabilidade com padr4es
decalibrao.
4. Revisar periodicamente quanto o ambiente de trabalho est
atendendo s necessidades e dando suporte ao projeto, e tomar
aes quando apropriado.
Exemplos de a4es que poderiam ser tomadas
Adicionar novas ferramentas
Adquirir redes, equipamentos, treinamentos e suporte adicionais.
S) 1./ Inte0rar )lanos
'ntegrar o plano do projeto e os outros planos que o a"etam
para que descrevam o processo de"inido do projeto#
informaes sobre estabelecer e manter um plano de projeto.
mais informaes sobre ativos de processo da organi$ao e/ em
particular/ sobre o reposit1rio de medidas da organi$ao.
sobre definio de medidas e atividades de medio e uso de t"cnicas
anal-ticas.
identificao e anlise de riscos.
organi$acional.
Esta prtica especfica estende as prticas especficas a fim de
estabelecer e manter um plano de projeto para enderear atividades de
planejamento adicionais tais como incorporao do processo definido
do projeto, coordenao dos stackeholders relevantes, uso dos ativos
de processo da organizao, incorporao de planos de reviso por
pares e estabelecimento de objetivo e critrios de entrada e sada para
tarefas.
Verso 1.2
A elaborao do plano de projeto deveria levar em conta as
necessidades atuais e projetadas, objetivos e requisitos da
organizao, do cliente, dos fornecedores e dosusurios finais, quando
apropriado.
E<tenso para I))D
Os planos das equipes integradas so includos nesta integrao.
A elaborao de um plano de projeto completo e do processo
definido do projeto pode requerer um esforo iterativo se estiver
sendo empregada uma estrutura de equipes integradas
complexa, com mltiplas camadas.
1. Planos integrados
S%9pr;ti'as
1. ntegrar outros planos que afetam o projeto ao plano de projeto.
(utro planos que afetam o projeto podem incluir o se+uinte
5lanos de +arantia da qualidade
5lanos de +esto de confi+urao
Estrat+ia para +esto de risco
5lanos de documentao
2. ncorporar ao plano de projeto as definies de medidas e
atividades de medio para gerenciamento do projeto.
Exemplos de medidas que seriam incorporadas
!onjunto comum de medidas da or+ani-ao
*edidas adicionais espec)ficas de projeto
3. dentificar e analisar riscos do produto e do projeto de interfaces.
Exemplos de riscos do produto e do projeto de interfaces
/escri4es incompletas de interface
"ndisponibilidade de ferramentas ou equipamento de teste
/isponibilidade de componentes !(;:
Equipe de interfaces inadequada ou ineficiente
4. Colocar no cronograma as tarefas em uma seqncia que leva em
conta os fatores crticos de desenvolvimento e os riscos do projeto.
Verso 1.2
Exemplos de fatores considerados em crono+rama
amanho e complexidade das tarefas
"nte+rao e problemas de teste
1ecessidades do cliente e dos usu$rios finais
/isponibilidade de recursos cr)ticos
/isponibilidade de pessoas-chave
5. ncorporar o plano para realizao de reviso por pares nos
produtos de trabalho do processo definido do projeto.
reviso por pares.
6. ncorporar os treinamentos necessrios para executar o processo
definido do projeto nos planos de treinamento do projeto.
Essa tarefa +eralmente envolve ne+ociao com o +rupo de treinamento
or+ani-acional com relao ao suporte que ele ir$ fornecer.
7. Estabelecer objetivos e critrios de entrada e sada para autorizar o
incio e trmino das tarefas descritas na estrutura de decomposio
de trabalho (WBS).
informaes sobre a 63.
8. Garantir que o plano de projeto est apropriadamente compatvel
com os planos dos stackeholders relevantes.
;ipicamente o plano e as mudanas do plano sero revisadas para +arantir a
compatibilidade.
9. dentificar como os conflitos que surgem entre os stackeholders
relevantes sero resolvidos.
S) 1., 3eren'iar o )ro@eto Usan$o os )lanos Inte0ra$os
Gerenciar o projeto usando o plano de projeto( os outros
planos que o a"etam e o processo de"inido do projeto#
organi$acional e coordenao das atividades de melhoria de processo
com o resto da organi$ao.
3esto Inte0ra$a $e )ro@eto K I))D 5I)M K I))D7 .,.
Verso 1.2
gerenciamento de riscos.
informaes sobre monitorao e controle de projeto.
1. Produtos de trabalho criados para executar o processo definido do
projeto
2. Medidas coletadas ("reais) e registros ou relatrios de progresso
3. Requisitos, planos e compromissos atualizados]
4. Planos integrados
S%9pr;ti'as
1. mplementar o processo definido do projeto usando a biblioteca de
ativos de processo da organizao.
Essa tarefa tipicamente inclui o se+uinte
"ncorporar artefatos da biblioteca de ativos de processo da or+ani-ao ao
projeto quando apropriado
Isar as li4es aprendidas, atravs de consulta < biblioteca de ativos de
processo da or+ani-ao, para +erenciar o projeto
2. Monitorar e controlar o processo, as atividades e os produtos de
trabalho do projeto usando o processo definido do projeto, o plano
de projeto e outros planos que afetam o projeto.
Essa tarefa tipicamente inclui o se+uinte
Isar os critrios de entrada e sa)da definidos para autori-ar o in)cio e
determinar a concluso das tarefas
*onitorar as atividades que poderiam afetar si+nificativamente os valores reais
dos parAmetros de planejamento do projeto
Acompanhar os parAmetros de planejamento do projeto usando limiares
mensur$veis que iro disparar a4es de investi+ao apropriadas
*onitorar os riscos de interface do produto e do projeto
0erenciar compromissos externos e internos com base nos planos de tarefas e
de produtos de trabalho de implementao do processo definido do projeto
Im entendimento dos relacionamentos entre as v$rias tarefas e produtos de
trabalho do processo definido do projeto e dos papis a serem reali-ados pelos
stackeholders relevantes, junto com mecanismos de controle bem-definidos %ex
reviso por pares&, alcana melhor visibilidade do desempenho do projeto e
melhor controle do projeto.
3. Obter e analisar as medidas selecionadas para gerenciar o projeto
e dar suporte s necessidades da organizao.
3esto Inte0ra$a $e )ro@eto K I))D 5I)M K I))D7 .,/
Verso 1.2
sobre definio de um processo para obteno e anlise de
medidas.
4. Revisar periodicamente a adequao do ambiente para atender s
necessidades do projeto e dar suporte coordenao.
5. Revisar periodicamente e alinhar o desempenho do projeto com as
necessidades atuais e futuras, com os objetivos e requisitos da
organizao, com clientes e usurios finais, quando apropriado.
Essa reviso inclui alinhamento com as necessidades e com os objetivos do
processo or+ani-acional.
Exemplos de a4es que condu-em ao alinhamento
Acelerao do crono+rama, com ajustes apropriados de outros parAmetros de
planejamento e de riscos do projeto
*udana dos requisitos em resposta a uma mudana nas oportunidades de
mercado ou nas necessidades do cliente e do usu$rio final
;rmino do projeto
S) 1.6 Contri9%ir 'om os *tivos $e )ro'esso $a 8r0aniAa=o
0ontriuir com os ativos de processo da organi*ao
disponiili*ando produtos de traal!o( medidas e e,perincias
documentadas#
informaes sobre propostas de melhoria de processo.
mais informaes sobre os ativos de processo da organi$ao/ sobre o
reposit1rio de medidas da organi$ao e sobre a biblioteca de ativos de
Esta prtica especfica enderea a coleta de informaes dos
processos no processo definido do projeto.
1. Melhorias propostas aos ativos de processo da organizao
2. Medidas reais de processos e de produtos coletadas no projeto
3. Documentao (ex: descries de processo, planos, mdulos de
treinamento, listas de verificao e lies aprendidas que possam
servir de exemplo)
4. Artefatos de processos associados adaptao e implementao
do conjunto de processos padro da organizao no projeto
3esto Inte0ra$a $e )ro@eto K I))D 5I)M K I))D7 .,,
Verso 1.2
S%9pr;ti'as
1. Propor melhorias aos ativos de processo da organizao.
2. Armazenar medidas de processos e de produtos no repositrio de
medidas da organizao.
informaes sobre planejamento de registros e replanejamento de
dados.
Veja a rea de processo 'onitorao e &ontrole de #rojeto para
mais informaes sobre registro de medidas.
"sso tipicamente inclui o se+uinte
/ados de planejamento
/ados de replanejamento
*edidas
Exemplos de dados arma-enados pelos projetos
/escri4es de tarefas
:uposi4es
Estimativas
Estimativas atuali-adas
/efini4es de dados e medidas arma-enadas
*edidas
"nforma4es de contexto que se relaciona com medidas de atividades
reali-adas e com produtos de trabalho produ-idos
"nforma4es associadas necess$rias para re-estruturar estimativas, avaliar
seus fundamentos l.+icos e derivar estimativas para novo trabalho
3. Submeter a documentao a possvel incluso na biblioteca de
ativos de processo da organizao.
Exemplos de documentao
/escri4es de processos que possam servir de exemplo
*.dulos de treinamento
5lanos que possam servir de exemplo
7ista de verificao
4. Documentar as lies aprendidas do projeto para incluso na
biblioteca de ativos de processo da organizao.
5. Fornecer os artefatos de processo associados adaptao e
implementao do conjunto de processos padro da organizao no
suporte das atividades de monitorao dos processos da organizao.
Verso 1.2
Veja a prtica espec-fica 'onitorar a 0mplementao da rea de
processo ,oco no #rocesso *rgani$acional para mais
informaes sobre as atividades da organi$ao para
compreender a e(tenso da implantao dos processos padro
em projetos novos e j e(istentes.
S3 2 Coor$enar e Cola9orar 'om os 1tac2e!olders !elevantes
A coordenao e a colaorao $os stac2e!olders relevantes do projeto
so condu*idas#
S) 2.1 3eren'iar o Envolvimento $os Stac2e!olders !elevantes
Gerenciar o envolvimento $os stac2e!olders relevantes no
projeto#
O envolvimento dos stackeholders gerenciado de acordo com o
processo definido e integrado do projeto.
informaes sobre identificao de stackeholders e seus envolvimentos
apropriados no estabelecimento e manuteno de compromissos.
1. Agendas e cronogramas para atividades colaborativas
2. Problemas documentados (ex: problemas com os requisitos do
cliente, do produto e com requisitos de componente de produto, de
arquitetura de produto e de design de produto)
3. Recomendaes para soluo de problemas dos stackeholders
relevantes
S%9pr;ti'as
1. Coordenar com os stackeholders relevantes que deveriam
participar das atividades do projeto.
Os stackeholders relevantes deveriam ser identificadas j$ no plano de projeto.
2. Garantir que os produtos de trabalho produzidos para satisfazer
aos compromissos atenda aos requisitos dos projetos que os
recebem.
verificao de produtos de trabalho com relao a seus requisitos.
Essa tarefa tipicamente inclui o seguinte:
3esto Inte0ra$a $e )ro@eto K I))D 5I)M K I))D7 .,:
Verso 1.2
'eviso, demonstrao ou teste, quando apropriado, de cada produto de
trabalho produ-ido pelos stackeholders relevantes
'eviso, demonstrao ou teste, quando apropriado, de cada produto de
trabalho produ-ido pelo projeto para outros projetos, com representantes dos
projetos que recebem o produto de trabalho
:oluo de problemas relacionados < aceitao dos produtos de trabalho
3. Elaborar recomendaes e coordenar as aes para resolver
desentendimentos e problemas com os requisitos de produto e de
componente de produto, com a arquitetura de produto e de
componente de produto e com o design de produto e de
componente de produto.
S) 2.2 3eren'iar Depen$+n'ias
:articipar com os stac2e!olders relevantes da identi"icao(
negociao e acompan!amento de dependncias cr)ticas#
informaes sobre identificao dos stackeholders e seus apropriados
envolvimentos e sobre estabelecer e manter compromissos.
1. Defeitos, problemas e itens de ao resultantes das revises com
os stackeholders relevantes
2. Dependncias crticas
3. Compromissos para enderear as dependncias crticas
4. Situao das dependncias crticas
S%9pr;ti'as
1. Conduzir revises com os stackeholders relevantes.
2. dentificar cada dependncia crtica.
3. Estabelecer datas para as necessidades e planos de datas para
cada dependncia crtica com base no cronograma do projeto.
4. Revisar e obter acordo sobre os compromissos para enderear
cada dependncia crtica com as pessoas responsveis pelo
fornecimento dos produtos de trabalho e com as pessoas que
recebem os produtos de trabalho.
5. Documentar as dependncias crticas e os compromissos.
A documentao de compromissos tipicamente inclui o se+uinte
/escrio do compromisso
3esto Inte0ra$a $e )ro@eto K I))D 5I)M K I))D7 .,"
Verso 1.2
"dentificao de quem estabeleceu o compromisso
"dentificao de quem respons$vel por satisfa-er ao compromisso
Especificar quando o compromisso ser$ satisfeito
Especificar os critrios para determinar se o compromisso foi satisfeito
6. Acompanhar as dependncias crticas e os compromissos e tomar
as aes corretivas quando apropriado.
mais informaes sobre acompanhamento de compromissos.
( acompanhamento de depend3ncias cr)ticas tipicamente inclui o se+uinte
Avaliao dos efeitos do trmino tardio ou antecipado nos impactos em
atividades e marcos futuros
:oluo de problemas reais e potenciais com as pessoas respons$veis, sempre
que poss)vel
Escalonamento para os +erentes apropriados dos problemas reais e potencias
que no podem ser resolvidos com as pessoas respons$veis
S) 2.. Sol%'ionar )ro9lemas $e Coor$ena=o
1olucionar prolemas com os stac2e!olders relevantes#
Exemplos de problemas de coordenao
/epend3ncias cr)ticas e compromissos atrasados
'equisitos de produto e de componente de produto e defeitos de design
5roblemas no n)vel de produto
"ndisponibilidade de pessoal ou recursos cr)ticos
1. Problemas de coordenao com os stackeholders relevantes
2. Situao dos problemas de coordenao com os stackeholders
relevantes
S%9pr;ti'as
1. dentificar e documentar os problemas.
2. Comunicar os problemas s stackeholders relevantes.
3. Resolver os problemas com os stackeholders relevantes.
4. Escalar aos gerentes apropriados aqueles problemas que no
puderem ser resolvidos com os stackeholders relevantes.
5. Acompanhar os problemas at a concluso.
3esto Inte0ra$a $e )ro@eto K I))D 5I)M K I))D7 .,-
Verso 1.2
6. Comunicar s stackeholders relevantes a situao e a resoluo
dos problemas.
E<tenso para I))D 5In2'io7
S3 . *pli'ar os )rin'2pios $e I))D
O projeto gerenciado usando princ)pios de '::$#
O propsito desta meta especfica e de suas prticas criar um
ambiente PPD que permita que as equipes integradas satisfaam de
forma eficiente os requisitos do projeto e produzam um produto de
qualidade.
S) ..1 Esta9ele'er a Viso Compartil1a$a $o )ro@eto
+staelece e manter uma viso compartil!ada para o :rojeto
Um projeto no opera de forma isolada. Compreender a misso,
objetivos, expectativas e restries da organizao permite que o
projeto alinhe sua direo, atividades e viso compartilhada com a
organizao e ajuda a criar um propsito comum dentro do qual as
atividades de projeto possam ser coordenadas. Para permitir isso,
crtico entender as interfaces entre o projeto e os stakeholders externos
ao projeto e os objetivos e expectativas de todos os stakeholders
relevantes (internos e externos).
Ao criar uma viso compartilhada, considerar:
expectativas e requisitos do stakeholder externo
as aspiraes e as expectativas do lder de projeto, dos lderes de
equipe e dos membros de equipe
os objetivos do projeto
as condies e resultados que o projeto ir criar
as interfaces que o projeto precisa manter
as vises criadas pelos grupos de interface
as restries impostas pelas autoridades externas (por exemplo:
regulamentos ambientais)
operao do projeto enquanto trabalha para alcanar seus
objetivos (princpios e comportamentos)
3esto Inte0ra$a $e )ro@eto K I))D 5I)M K I))D7 .60
Verso 1.2
Ao criar uma viso compartilhada, todas as pessoas do projeto
deveriam ser convidadas a participar. Embora seja uma proposta inicial,
todos devem ter uma oportunidade de falar e de serem ouvidos sobre o
que realmente importa para eles. A viso compartilhada articulada em
termos da ideologia principal (valores, princpios e comportamentos) e
do futuro desejado com o qual cada membro do projeto possa se
comprometer.
Uma estratgia de comunicaes eficientes a chave para
implementar e focar uma viso compartilhada em todo o projeto. A
promulgao da viso compartilhada uma declarao pblica do
compromisso do projeto com suas vises compartilhadas e fornece a
oportunidade para outros examinarem, entenderem e alinharem suas
atividades em uma direo em comum. A viso compartilhada deveria
ser comunicada e o acordo e comprometimento dos stakeholders
relevantes deveriam ser obtidos.
As comunicaes eficientes tambm so especialmente importantes
quando se incorpora novos membros no projeto. Os novos membros do
projeto freqentemente precisam de mais ateno ou de uma ateno
especial para garantir que entendam a viso compartilhada, tenham um
interesse por ela e estejam preparados para segui-la ao realizarem seu
trabalho.
1. Viso compartilhada documentada
2. Estratgias de comunicaes
3. Princpios, declarao da viso compartilhada, declarao da
misso e objetivos publicados (ex: cartazes, apresentaes)
S%9pr;ti'as
1. Articular a viso compartilhada do projeto em termos de propsito ou
misso, viso, valores e objetivos.
2. Alcanar consenso sobre a viso compartilhada do projeto.
3. Estabelecer uma estratgia para comunicar a viso compartilhada do
projeto tanto externamente como internamente.
4. Criar apresentaes adequadas para as vrias audincias que
precisam ser informadas sobre a viso compartilhada do projeto.
5. Garantir que o projeto e as atividades e tarefas individuais estejam
alinhadas com a viso compartilhada do projeto.
Verso 1.2
S) ..2 Esta9ele'er a Estr%t%ra $e E4%ipes Inte0ra$as
+staelecer e manter a estrutura de equipes integradas para o
projeto#
Requisitos de produto, custo, cronograma, risco, projees de recursos,
processos de negcio, o processo definido do projeto e orientaes
organizacionais so avaliados para estabelecer as bases para definir
as equipes integradas e suas responsabilidades, autoridades e
interrelacionamentos.
Uma estrutura tpica de equipe integrada pode estar baseada na
hierarquia orientada a produto encontrada na WBS. Uma estruturao
mais complexa ocorre quando a WBS no orientada a produto, os
riscos de produto no so uniformes e os recursos so restritos.
A estrutura de equipes integradas uma entidade dinmica que
ajustada a mudanas de pessoas, de requisitos, natureza das tarefas
e necessidade de cuidar de muitas dificuldades. Para projetos
pequenos, a estrutura de equipes integradas pode tratar o projeto todo
como uma equipe integrada. A estrutura de equipes integradas deveria
ser continuamente monitorada para detectar mal funcionamentos,
interfaces mal administradas e combinaes mal sucedidas do trabalho
com a equipe. Aes corretivas deveriam ser tomadas quando o
desempenho no atingisse as expectativas.
Veja a prtica espec-fica .stabelecer Regras e *rientaes para
.quipes 0ntegradas na rea de processo Definio do #rocesso
*rgani$acional A 0##D para mais informaes sobre estabelecer
regras e orientaes organi$acionais para estruturar e formar equipes
integradas.
1. Avaliaes do produto e das arquiteturas de produto, incluindo
risco e complexidade
2. Estrutura de equipe integrada
S%9pr;ti'as
1. Estabelecer uma estrutura de equipe integrada.
Ima estrutura de equipe inte+rada dependente de
Ima avaliao do risco e complexidade do produto
7ocao e tipos de riscos
'iscos de inte+rao, incluindo interfaces de componentes de produto e
comunicao inter-equipe
'ecursos, incluindo disponibilidade de pessoas apropriadamente
habilitadas
Verso 1.2
7imita4es no tamanho da equipe para colaborao efetiva
1ecessidade de stakeholders externos ao projeto na equipe
5rocessos de ne+.cio
Estrutura (r+ani-acional
A estrutura da equipe inte+rada deveria ser baseada em um entendimento do
processo definido e da viso compartilhada do projeto, nos processos padro da
or+ani-ao e nos ativos de processo or+ani-acionais aplic$veis <s equipes e <s
estruturas das equipes.
2. Avaliar e modificar periodicamente a estrutura das equipes
integradas para melhor atender s necessidades do projeto.
As mudanas nos requisitos ou na arquitetura do produto poderiam afetar a
estrutura das equipes.
*onitorar continuamente a estrutura das equipes inte+radas para detectar
problemas como interfaces mal administradas e combina4es mal sucedidas do
trabalho atribu)do com a equipe que o executa. 'eali-ar a4es corretivas,
inclusive avaliao da implantao e estrutura das equipes, quando o
desempenho no atin+ir as expectativas.
*udanas na estrutura da equipe podem incluir o se+uinte
/ispensar uma equipe por um per)odo de tempo %ex enquanto so
reali-adas manufaturas ou verifica4es de lon+a durao&
/espedir uma equipe quando no existir mais benef)cios para o projeto
!ombinar equipes para alcanar efici3ncia operacional
Adicionar equipes quando novos componentes de produto so
identificados para desenvolvimento
S) ... *lo'ar !e4%isitos Ds E4%ipes Inte0ra$as
Alocar requisitos( responsailidades( tare"as e inter"aces &s
equipes na estrutura de equipes integradas#
Essa alocao de requisitos s equipes integradas realizada antes
que quaisquer equipes sejam formadas para verificar se a estrutura de
equipes integradas vivel e abrange todos os requisitos,
responsabilidades, autoridades, tarefas e interfaces necessrias. Uma
vez que a estrutura confirmada, os patrocinadores das equipes
integradas so escolhidos para estabelecer as equipes individuais na
estrutura.
3esto Inte0ra$a $e )ro@eto K I))D 5I)M K I))D7 .6.
Verso 1.2
1. Responsabilidades alocadas para cada equipe integrada
2. Requisitos de produtos de trabalho, interfaces tcnicas (ex: clculo
de custos e gerenciamento de projeto) e interfaces de negcio que
cada equipe integrada ser responsvel por satisfazer
3. Lista dos patrocinadores das equipes integradas
S%9pr;ti'as
1. Alocar as tarefas, responsabilidades e produtos de trabalho a
serem entregues e os requisitos associados e interfaces s equipes
integradas apropriadas.
1e+.cio, +esto e outras responsabilidades e autoridades no tcnicas para cada
equipe inte+rada so elementos necess$rios < funo apropriada da equipe. As
responsabilidades e autoridades das equipes inte+radas normalmente so
desenvolvidas pelo projeto e so consistentes com as pr$ticas estabelecidas da
or+ani-ao.
Exemplos de responsabilidades e autoridades
Autoridade das equipes para escolher seu pr.prio l)der
Autoridade das equipes para implementar sub-equipes %ex uma equipe de
produto formando uma sub-equipe de inte+rao&
!adeias de relato
'equisitos de relato %custo, crono+rama e situao do desempenho&
*edidas e mtodos de reporte de pro+resso
2. Verificar se a distribuio dos requisitos e das interfaces cobre
todos os requisitos de produto especificados e outros requisitos.
1o caso em que a cobertura completa dos requisitos no alcanada, a4es
corretivas deveriam ser tomadas para redistribuir os requisitos ou alterar a
estrutura das equipes inte+radas.
3. Designar o patrocinador para cada equipe integrada.
Im patrocinador de equipe inte+radas um +erente %pessoa ou equipe& que
respons$vel por estabelecer e fornecer recursos para uma equipe inte+rada,
monitorando suas atividades e pro+resso, e tomando a4es corretivas quando
necess$rio. Im patrocinador pode +erenciar uma ou mais equipes.
5atrocinadores de equipe podem ser +erentes de projeto.
S) ../ Esta9ele'er E4%ipes Inte0ra$as
+staelecer e manter equipes integradas na estrutura#
3esto Inte0ra$a $e )ro@eto K I))D 5I)M K I))D7 .6/
Verso 1.2
As equipes integradas dentro da estrutura de equipes integradas so
estabelecidas pela equipe de patrocinadores. Este processo
compreende a escolha dos lderes de equipes, dos membros das
equipes e o estabelecimento do regulamento para cada equipe
integrada com base na alocao dos requisitos. Tambm envolve o
fornecimento dos recursos necessrios para as tarefas atribudas
equipe possam ser realizadas.
regras e orientaes organi$acionais para estruturar e formar equipes
integradas.
1. Lista dos lderes de equipe
2. Lista dos membros de equipe designados para cada equipe
integrada
3. regulamentos das equipes integradas
4. Medidas para avaliao de desempenho das equipes integradas
5. Relatrios peridicos da situao das equipes integradas
S%9pr;ti'as
1. Escolher um lder para cada equipe integrada.
A extenso da direo da or+ani-ao e do projeto na seleo do l)der
freqentemente uma funo do risco e da complexidade do produto ou da
necessidade de uma or+ani-ao de GcriarH novos l)deres. (s patrocinadores de
equipes podem escolher o l)der de equipe ou os membros da equipe podem votar
em um l)der que pertena < equipe, dependendo das pol)ticas da or+ani-ao.
2. Alocar recursos para cada equipe integrada.
As pessoas e outros recursos so alocados < cada equipe inte+rada. Esses itens
so discutidos com a equipe para +arantir que os recursos sejam adequados e
que as pessoas sejam apropriadas <s tarefas e compat)veis com os outros
membros da equipe.
3. Elaborar o regulamento de cada equipe integrada.
3esto Inte0ra$a $e )ro@eto K I))D 5I)M K I))D7 .6,
Verso 1.2
( re+ulamento da equipe o contrato entre os membros da equipe e entre a
equipe e seu patrocinador, considerando o trabalho e o n)vel de desempenho
esperados. (s re+ulamentos estabelecem os direitos, +arantias, privil+ios e
permiss4es para or+ani-ar e executar os requisitos e interfaces desi+nados,
responsabilidades e tarefas da equipe. A equipe inte+rada e seu patrocinador
elaboram o re+ulamento da equipe como uma atividade de ne+ociao. Fuando
ambos o aprovam, o re+ulamento da equipe constitui um acordo reconhecido com
autoridade de +esto.
(s re+ulamentos podem incluir os se+uintes aspectos
!omo as atribui4es so aceitas
!omo os recursos e as entradas so avaliados
!omo o trabalho fica pronto
Fuem verifica e revisa o trabalho
!omo o trabalho aprovado
!omo o trabalho entre+ue e comunicado
4. Revisar a composio de uma equipe integrada e seu lugar na
estrutura de equipes integradas quando mudar seu lder de equipe
ou quando ocorrer alguma outra mudana significativa de seus
membros.
Ima mudana desse tipo pode afetar si+nificativamente a habilidade da equipe
de cumprir seus objetivos. Ima reviso de casamento entre a nova composio e
as responsabilidades atuais deveria ser feita. :e o casamento no for satisfat.rio,
a composio da equipe deveria ser alterada ou a responsabilidade da equipe
deveria ser modificada.
5. Revisar a composio de uma equipe e as suas tarefas quando
ocorrer uma mudana na responsabilidade da equipe.
As mudanas de responsabilidades freqentemente ocorrem quando um projeto
passa para a fase se+uinte. 5or exemplo, pode ser necess$rio menos
especialistas em design nas equipes quando terminar o design detalhado e
comear a fabricao e inte+rao dos componentes de produto.
6. Gerenciar o desempenho global das equipes.
( re+ulamento deveria especificar como o desempenho individual e o
desempenho da equipe sero medidos e deveria incluir os fatores cr)ticos de
sucesso da equipe dentro do projeto.
Verso 1.2
S) .., 3arantir a Cola9ora=o entre E4%ipes 4%e se !ela'ionam
Garantir a colaorao entre equipes que se relacionam#
O sucesso de um projeto baseado em equipes integradas uma
funo de como as equipes integradas colaboram umas com as outras
de forma efetiva e bem sucedida para atingir os objetivos do projeto.
Essa colaborao pode ser consumada com o uso de grupos de
trabalho de controle de interfaces.
Veja a prtica especfica Coordenar e Colaborar com os takeholders
Relevantes desta rea de processo para mais informaes sobre
envolvimento de stakeholders, dependncias crticas e resoluo de
problemas de coordenao.
e(pectativas organi$acionais e regras que iro orientar como as
equipes integradas devem trabalhar de forma coletiva.
1. Acordos de propriedade de produtos de trabalho
2. Planos de trabalho de equipes
3. Listas de compromissos
S%9pr;ti'as
1. Estabelecer e manter as fronteiras de propriedade de produtos de
trabalho entre equipes que se relacionam dentro do projeto ou da
organizao.
2. Estabelecer e manter interfaces e processos entre equipes que se
relacionam para troca de entradas, sadas ou produtos de trabalho.
3. Elaborar, comunicar e distribuir, para as equipes que se relacionam,
as listas de compromissos e planos de trabalho que esto
relacionados com produto de trabalho ou interfaces de equipes.
E<tenso para I))D 5Bim7
3esto Inte0ra$a $e )ro@eto K I))D 5I)M K I))D7 .6:
Verso 1.2
+,ecutar as pr%ticas espec)"icas do processo de Gesto
'ntegrada de :rojeto para elaorar produtos de traal!o e
processo#
planejamento e e,ecuo do processo de Gesto 'ntegrada de
:rojeto#
Elaborao
estabelecimento e manuteno do processo definido do projeto, desde
o incio at o fim do projeto, usando o processo definido do projeto na
gesto do projeto e para a coordenao e colaborao dos os
3esto Inte0ra$a $e )ro@eto K I))D 5I)M K I))D7 .6"
Verso 1.2
E<tenso para I))D
Esta poltica tambm estabelece as expectativas organizacionais
de aplicao dos princpios PPD.
Gesto 'ntegrada de :rojeto#
Elaborao
Este plano para o processo de gesto integrada de projeto une o
planejamento para o planejamento de projeto aos processos de
monitoramento e controle de processos. O planejamento para
execuo das prticas relacionadas a planejamento na Gesto
ntegrada de Projeto tratado como parte do planejamento do
processo de planejamento de projeto. Este plano para execuo das
prticas relacionadas a monitorao e controle na Gesto ntegrada de
Projeto pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto
a prtica genrica 2.2 e os processos de planejamento de projeto.
Gesto 'ntegrada de :rojeto( elaorao dos produtos de
Elaborao
5acotes para acompanhamento de problemas e relat.rios de problemas
=roupware
#)deo confer3ncia
9anco de dados inte+rado para arma-enamento de decis4es
Ambientes inte+rados de suporte a produtos
3esto Inte0ra$a $e )ro@eto K I))D 5I)M K I))D7 .6-
Verso 1.2
processo de Gesto 'ntegrada de :rojeto( elaorao dos
de Gesto 'ntegrada de :rojeto quando necess%rio#
Elaborao
Adaptao do conjunto de processos padro da or+ani-ao para atender <s
necessidades do projeto
5rocedimento para +erenciamento de projeto baseado no processo definido do
projeto
Iso do reposit.rio de medidas da or+ani-ao
Iso dos ativos de processo da or+ani-ao
0erenciamento inte+rado
!oordenao inter-+rupos
:oluo de problemas relacionados a equipes
E<tenso para I))D
Exemplos de tpicos de treinamento tambm incluem:
Construo da viso compartilhada do projeto
Formao de equipes
Gesto 'ntegrada de :rojeto so9 n2veis apropria$os $e
'ontrole#
3esto Inte0ra$a $e )ro@eto K I))D 5I)M K I))D7 .:0
Verso 1.2
Elaborao
( processo definido do projeto
5lano de projeto
(utros planos que afetam o projeto
5lanos inte+rados
*edidas reais de processos e de produtos coletadas no projeto
E<tenso para I))D
Exemplos de produtos de trabalho colocados sob controle tambm
incluem:
Viso compartilhada do projeto
Estrutura de equipe integrada
Regulamentos de equipe integrada
de Gesto 'ntegrada de :rojeto con"orme planejado#
Elaborao
a prtica genrica 2.7 e a prtica Gerenciar o Envolvimento de
takeholders desta rea de processo.
Exemplos de atividades de envolvimento de stac2eholders
:oluo de problemas sobre a adaptao dos ativos de processo da
or+ani-ao
:oluo de problemas entre o plano de projeto e os outros planos que afetam o
projeto
'eviso do desempenho do projeto para alinhar com necessidades, objetivos e
requisitos projetados
E<tenso para I))D
Exemplos de atividades de envolvimento de stackeholders tambm
incluem:
Criao da viso compartilhada do projeto
Definio da estrutura de equipe integrada para o projeto
Verso 1.2
Formao de equipes integradas
Monitorar e controlar o processo Gesto 'ntegrada de :rojeto
com relao ao plano e tomar a3es corretivas apropriadas#
Elaborao
Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados para monitorao e
controle
16mero de mudanas no processo definido do projeto
!rono+rama e esforo para adaptar o conjunto de processos padro da
or+ani-ao
;end3ncia de problemas de coordenao de interfaces %isto , 16mero de
problemas identificados e n6mero de problemas resolvidos&
!rono+rama das atividades de adaptao de projetos
E<tenso para I))D
Exemplos de medidas e produtos de trabalho usados para
monitorao e controle tambm incluem:
Uso e efetividade da viso compartilhada do projeto
Uso e efetividade da estrutura de equipe integrada para o projeto
Uso e efetividade dos regulamentos de equipes integradas
Avaliar ojetivamente a aderncia do processo de Gesto
'ntegrada de :rojeto com relao & sua descrio( padr3es(
serem tratadas#
Elaborao
Estabelecimento, manuteno e uso do processo definido do projeto
!oordenao e colaborao dos stackeholders relevantes
E<tenso para I))D
Exemplos de atividades revisadas tambm incluem:
Verso 1.2
Estabelecimento, manuteno e uso do processo definido do projeto
Coordenao e colaborao com os stakeholders relevantes
5rocesso definido do projeto
5lano de projeto
(utros planos que afetam o projeto
E<tenso para I))D
Exemplos de produtos de trabalho revisados tambm incluem:
Estrutura de equipe integrada
Regulamentos de equipe integrada
Enunciados de vises compartilhadas
de Gesto 'ntegrada de :rojeto com a gerncia superior e
3esto Inte0ra$a $e )ro@eto K I))D 5I)M K I))D7 .:.
Verso 1.2
Gesto 'ntegrada de :rojeto#
Elaborao
Veja o Apndice B para mais informaes sobre o relacionamento
entre a prtica genrica 3.1 e a rea de processo Gesto ntegrada de
Projeto.
e,ecuo do processo de Gesto 'ntegrada de :rojeto para dar
3esto Inte0ra$a $e )ro@eto K I))D 5I)M K I))D7 .:/
Verso 1.2
Elaborao
de melhoria
5rocesso definido do projeto
16mero de op4es de adaptao exercitadas pelo projeto para criar seu
processo definido
;end3ncias de problemas de coordenao de interfaces %isto , n6mero de
problemas identificados e n6mero de problemas resolvidos&
16mero de ve-es que o 5A7 avaliado por ativos relacionados ao
planejamento de projeto pelo pessoal de projeto
'e+istros de despesas relacionadas a conduo de reuni4es presenciais versus
reuni4es atravs de equipamentos de apoio tais como teleconfer3ncia e
videoconfer3ncia
E<tenso para I))D
Exemplos de produtos de trabalho, medidas, resultados de
medies e informaes de melhoria tambm incluem:
Regulamentos de equipes integradas
Viso compartilhada de projeto
3esto Inte0ra$a $e )ro@eto K I))D 5I)M K I))D7 .:,
Verso 1.2
quantitativamente#
de Gesto 'ntegrada de :rojeto( que enderecem desempen!o
determinar a !ailidade do processo de Gesto 'ntegrada de
Garantir a mel!oria cont)nua do processo de Gesto 'ntegrada
de :rojeto em atendimento aos ojetivos de neg4cio relevantes
da organi*ao#
prolemas no processo de Gesto 'ntegrada de :rojeto#
Verso 1.2
GESTO DE RISCO
Propsito
O propsito da Gesto de Risco (RSKM) identificar potenciais
problemas antes que ocorram. Para isso, as atividades de tratamento
de risco podem ser planejadas e colocadas em prtica quando
necessrio, durante a vida do produto ou do projeto, para mitigar
impactos indesejveis na obteno dos objetivos.
Notas Intro!trias
A Gesto de Risco um processo contnuo, que olha para o futuro,
constituindo uma parte importante da gesto. A Gesto de Risco
deveria tratar de questes que possam colocar em perigo a satisfao
de objetivos crticos. Uma abordagem contnua de Gesto de Risco
aplicada para antecipar e mitigar eficientemente os riscos com
impactos crticos no projeto.
Uma Gesto de Risco eficiente inclui uma identificao ativa e
antecipada de riscos por meio da colaborao e envolvimento dos
stackeholders relevantes, como descrito no plano de envolvimento de
stackeholder relevante apresentado na rea de processo Planejamento
de Projeto. Uma forte liderana de todos os stackeholders relevantes
necessria para estabelecer um ambiente de discusso livre e aberto
dos riscos.
A Gesto de Risco deve considerar fontes internas e externas de riscos
para custo, cronograma e desempenho, alm de outros riscos. A
deteco ativa e antecipada de riscos importante porque geralmente
mais fcil, mais barato e menos destrutivo realizar mudanas e
corrigir esforos de trabalho durante as fases iniciais do projeto quando
comparada s fases mais adiantadas.
A Gesto de Risco pode ser dividida em trs partes: definio de uma
estratgia para gesto de risco, identificao e anlise dos riscos e
tratamento dos riscos identificados, incluindo a implementao dos
planos de mitigao de riscos quando necessrio.
3esto $e !is'o 5!SMM7 .::
Verso 1.2
Como descrito nas reas de processo Planejamento de Projeto e
Monitorao e Controle de Projetos, inicialmente as organizaes
podem se concentrar simplesmente na identificao de riscos, por
precauo, e trat-los de forma reativa medida que forem ocorrendo.
A rea de processo Gesto de Risco descreve uma evoluo dessas
prticas especficas para planejar, antecipar e mitigar riscos de forma
sistemtica, minimizando seus impactos no projeto de forma pr-ativa.
Embora a nfase principal da rea de processo Gesto de Risco seja
no projeto, os conceitos tambm podem ser aplicados para gerenciar
riscos organizacionais.
informaes sobre identificao de riscos do projeto e planejamento do
envolvimento dos stackeholders relevantes.
informaes sobre monitorao de riscos do projeto.
#ara avaliar alternativas de seleo e mitigao dos riscos
identificados/ veja a rea de processo +nlise de Deciso para mais
informaes sobre o uso de um processo de avaliao formal.
3esto $e !is'o 5!SMM7 .:"
Verso 1.2
SG 1 Preparar para a Gesto de Risco
SP 1.1 Determinar Fontes e Categorias de Risco
SP 1.2 Definir Parmetros de Riscos
SP 1.3 Estabelecer uma Estratgia para a Gesto de Risco
SG 2 dentificar e Analisar Riscos
SP 2.1 dentificar Riscos
SP 2.2 Avaliar, Categorizar e Priorizar Riscos
SG 3 Mitigar Riscos
SP 3.1 Elaborar Planos de Mitigao de Riscos
SP 3.2 mplementar planos de mitigao de riscos
S3 1 )reparar para a 3esto $e !is'o
A preparao para a Gesto de -isco condu*ida#
A preparao conduzida pelo estabelecimento e manuteno de uma
estratgia para identificar, analisar e mitigar riscos. sto geralmente
documentado em um plano de gesto de risco. A estratgia para gesto
de risco estabelece as aes especficas e a abordagem de
gerenciamento usada para aplicar e controlar o programa de gesto de
risco. sto inclui a identificao das fontes de risco, o esquema usado
para categoriz-los e os parmetros usados para avaliar, limitar e
controlar os riscos para um tratamento efetivo.
S) 1.1 Determinar Bontes e Cate0orias $e !is'o
$eterminar .ontes e 0ategorias de -isco#
A identificao das fontes de risco fornece uma base para examinar de
forma sistemtica situaes de mudanas ao longo do tempo para
descobrir circunstncias que impactam na habilidade do projeto
alcanar seus objetivos. As fontes de risco so tanto internas como
externas ao projeto. medida que o projeto progride, fontes adicionais
de risco podem ser identificadas. O estabelecimento de categorias para
os riscos fornece um mecanismo para colet-los e organiz-los, bem
como garantir um exame detalhado adequado e ateno gerencial
sobre os riscos que podem ter conseqncias mais srias na satisfao
dos objetivos do projeto.
1. Listas de fontes de risco (externas e internas)
2. Listas de categorias de riscos
3esto $e !is'o 5!SMM7 .:-
Verso 1.2
S%9pr;ti'as
1. Determinar fontes de riscos.
As fontes de riscos so as $reas de eventos fundamentais que causam riscos
para um projeto ou uma or+ani-ao. Existem muitas fontes de riscos, tanto
internas como externas a um projeto. As fontes de riscos identificam $reas
comuns onde os riscos podem se ori+inar. As fontes de riscos internas e externas
+eralmente incluem
'equisitos incertos
Estimativa de esforo sem precedentes em outros projetos
$esign impratic$vel
;ecnolo+ia indispon)vel
Estimativas de pra-o ou alocao no realistas
Equipe e habilidades inadequadas
Fuest4es de custo ou oramento
:ub contratado com capacidade incerta ou inadequada
,ornecedor com capacidade incerta ou inadequada
!omunicao inadequada com os clientes reais ou potenciais ou com seus
representantes
"nterrupo da continuidade das opera4es
*uitas dessas fontes de riscos freqentemente so aceitas sem planejamento
adequado. A identificao antecipada das fontes de riscos internas e externas
podem levar < identificao antecipada de riscos. 5lanos de miti+ao de riscos
podem ento ser implementados mais cedo no projeto para prevenir a ocorr3ncia
de riscos ou redu-ir suas conseq3ncias, caso ocorram.
2. Determinar categorias de riscos.
As cate+orias de riscos refletem a estrutura da coleta e da or+ani-ao dos
riscos. Ima ra-o para identificar cate+orias de riscos ajudar a futura
consolidao das atividades nos planos de miti+ao de riscos.
(s se+uintes fatores podem ser considerados no momento da determinao
das cate+orias de riscos
As fases do modelo de ciclo de vida do projeto %ex requisitos, desi+n,
construo, teste e avaliao, entre+a e descarte&
(s tipos de processos utili-ados
(s tipos de produtos utili-ados
A +esto de riscos de a4es permanentes
5ro+ramas de apoio < +esto de riscos %ex riscos de contrato, riscos de
custoCoramento, riscos de crono+rama, riscos de recursos, riscos de
desempenho e riscos de suporte&
3esto $e !is'o 5!SMM7 ."0
Verso 1.2
Ima classificao de riscos pode ser usada para fornecer uma estrutura para a
determinao das fontes e cate+orias de riscos.
S) 1.2 De?inir )arEmetros $e !is'os
$e"inir os par5metros usados para analisar e categori*ar os
riscos e os par5metros usados para controlar o es"oro da
Gesto de -isco#
Os parmetros para avaliar, categorizar e priorizar riscos incluem:
Probabilidade de riscos (isto , probabilidade de ocorrncia do
risco)
Conseqncia de riscos (isto , impacto e severidade da ocorrncia
do risco)
Limiares para disparar atividades de gerenciamento
Os parmetros de riscos so usados para fornecer critrios comuns e
consistentes para comparao dos vrios riscos a serem gerenciados.
Sem esses parmetros, seria muito difcil estimar a severidade das
mudanas indesejveis causadas pelo risco e priorizar as aes
necessrias requeridas pelo planejamento de mitigao de riscos.
1. Critrios para avaliao, categorizao e priorizao de riscos
2. Requisitos para gesto de riscos (nveis de controle e aprovao,
e intervalos de reavaliao)
S%9pr;ti'as
1. Definir critrios consistentes para avaliar e quantificar probabilidade
de riscos e nveis de severidade.
!ritrios utili-ados de forma consistente %ex os limites de probabilidade e n)veis
de severidade& permitem que os impactos de diferentes riscos sejam comumente
entendidos, para receber o n)vel de investi+ao apropriado e para obter a
ateno de +erenciamento merecida. 1o +erenciamento de riscos no similares
%por exemplo, se+urana pessoal versus poluio ambiental&, importante
+arantir consist3ncia no resultado final %ex um alto de risco poluio ambiental
to importante quanto um alto risco de se+urana pessoal&.
2. Definir limiares para cada categoria de risco.
5ara cada cate+oria de risco, podem ser estabelecidos limiares para determinar a
aceitao ou no aceitao de riscos, priori-ao de riscos ou +atilhos para a4es
de +erenciamento.
Verso 1.2
Exemplos de limiares
5oderiam ser estabelecidos limiares em todo o projeto para envolver a
+er3ncia superior quando o custo do produto excedesse NSU do custo
planejado ou quando os Mndices de /esempenho de !ustos %Cost
Performance >ndexes - !5"s& ficassem abaixo de S,RV.
5oderiam ser estabelecidos limiares de crono+rama para envolver a +er3ncia
superior quando os Mndices de /esempenho de !rono+rama /,chedule
Performance >ndexes - :5"s& ficassem abaixo de S,RV.
5oderiam ser estabelecidos limiares de desempenho para envolver a +er3ncia
superior quando itens-chave espec)ficos de design utili-ados excedessem
N>VU do design pretendido %ex utili-ao de processador ou tempo mdio de
resposta&.
Esses limiares podem ser refinados mais tarde, para cada risco identificado, a fim
de se estabelecer pontos onde uma monitorao de risco mais intensiva seja
empre+ada ou para sinali-ar a implementao de planos de miti+ao de riscos.
3. Definir limites na extenso para os quais os limiares so aplicados
em relao a uma categoria ou dentro dela.
Existem poucos limites para os quais os riscos podem ser avaliados de forma
quantitativa ou qualitativa. A definio de limites %ou condi4es de fronteiras& pode
ser usada para ajudar delimitar a extenso do esforo de 0esto de 'isco e evitar
+astos excessivos de recursos. (s limites podem determinar a excluso de uma
fonte de risco de uma cate+oria. Esses limites podem tambm excluir qualquer
condio que ocorra menos que um certo n6mero de ve-es.
S) 1.. Esta9ele'er %ma EstratF0ia para a 3esto $e !is'o
+staelecer e manter a estratgia a ser usada na Gesto de
-isco#
Uma estratgia abrangente de gesto de risco contempla itens como:
Escopo de esforo de Gesto de Risco
Mtodos e ferramentas a serem utilizadas para identificao de
riscos, anlise de riscos, mitigao de riscos, monitorao de riscos
e comunicao
Fontes de riscos especficas de projeto
Como esses riscos so organizados, categorizados, comparados e
consolidados
Parmetros, incluindo probabilidade, conseqncia e limiares, para
tomar aes sobre os riscos identificados
Tcnicas de mitigao de risco a serem utilizadas, tais como
prototipagem, pilotos, simulao, designs alternativos ou
desenvolvimento evolutivo
Verso 1.2
Definio de medidas de risco para monitorar a situao dos riscos
ntervalos de tempo para monitorao ou reavaliao de riscos
A estratgia para gesto de risco deveria ser guiada por uma viso
comum de sucesso que descreve as sadas desejadas do futuro projeto
em termos do produto a ser entregue, seu custo e sua adequao s
funcionalidades pretendidas. A estratgia para gesto de risco
freqentemente documentada em um plano de gesto de risco
organizacional ou do projeto. A estratgia para gesto de risco
revisada com os stackeholders relevantes para promover a
compreenso e o comprometimento.
1. Estratgia para gesto de risco do projeto
S3 2 I$enti?i'ar e *nalisar !is'os
Os riscos so identi"icados e analisados para determinar a import5ncia
relativa de cada um deles#
O grau dos riscos impactam os recursos designados para tratar um
risco identificado e a determinao do momento em que requerida
uma ateno apropriada de gerenciamento.
A anlise de riscos requer a identificao de riscos a partir das fontes
internas e externas identificadas e, em seguida, a avaliao dos riscos
identificados para determinar suas probabilidades e conseqncias. A
categorizao do risco, baseada em uma avaliao em relao s
categorias de riscos estabelecidas e critrios elaborados para a
estratgia para gesto de risco, fornece as informaes necessrias ao
tratamento do risco. Os riscos relacionados podem ser agrupados para
um tratamento mais eficiente, com uso efetivo dos recursos da gesto
de risco.
S) 2.1 I$enti?i'ar !is'os
'denti"icar e documentar os riscos#
E<tenso para I))D
Os riscos particulares associados conduo de projeto com
equipes integradas deveriam ser considerados, tais como riscos
associados perda de coordenao inter-equipes ou intra-
equipes.
3esto $e !is'o 5!SMM7 .".
Verso 1.2
A identificao das potenciais conseqncias, perigos, ameaas e
vulnerabilidades que poderiam afetar negativamente os esforos ou
planos de trabalho a base para a gesto de risco slida e bem
sucedida. Os riscos devem ser identificados e descritos de uma forma
compreensiva antes que possam ser analisados e gerenciados
apropriadamente. Os riscos so documentados de uma forma concisa
que inclui contexto, condies e conseqncias de sua ocorrncia.
A identificao de riscos deveria ser organizada por meio de uma
abordagem para trazer tona riscos provveis ou reais na obteno
dos objetivos. Para ser efetiva, a identificao de riscos no deveria
considerar todos os eventos possveis, independentemente de quo
improvveis eles sejam. O uso das categorias e parmetros
desenvolvidos na estratgia para gesto de risco, juntamente com as
fontes de risco identificadas, pode fornecer a disciplina e otimizao
apropriadas para a identificao de riscos. Os riscos identificados
formam uma baseline para iniciar as atividades de gesto de risco. A
lista de riscos deveria ser revisada periodicamente para se reexaminar
possveis fontes de riscos e condies de mudanas para descobrir
fontes de riscos negligenciados previamente ou inexistentes quando a
estratgia para gesto de risco foi atualizada pela ltima vez.
As atividades de identificao de riscos tm seu foco na identificao
de riscos, no na colocao culpa em algum. Os resultados da
atividade de identificao de riscos no so usados pela gerncia para
avaliar o desempenho dos indivduos.
Existem muitos mtodos para identificao de riscos. Geralmente,
esses mtodos incluem o seguinte:
Examinar cada elemento da estrutura de decomposio de trabalho
(WBS) do projeto para descobrir riscos.
Conduzir uma avaliao de riscos usando a classificao de riscos.
Entrevistar os peritos no assunto em foco.
Revisar os esforos de gesto de risco despendidos em produtos
similares.
Examinar documentos ou bancos de dados de lies aprendidas.
Examinar especificaes de design e requisitos de acordos.
1. Listas dos riscos identificados, incluindo o contexto, condies e
conseqncias da ocorrncia de cada risco.
S%9pr;ti'as
1. dentificar os riscos associados a custo, cronograma e desempenho
em todas as fases cabveis do ciclo de vida do produto.
3esto $e !is'o 5!SMM7 ."/
Verso 1.2
(s riscos associados a custo, crono+rama e desempenho deveriam ser
examinados durante todas as fases do ciclo de vida do produto na medida em
que eles impactam os objetivos do projeto. 5odem existir potenciais riscos
levantados que esto fora do escopo dos objetivos do projeto, mas vitais para os
interesses do cliente. 5or exemplo, os riscos de custos de desenvolvimento,
custos de aquisio de produto, custos de produtos para redundAncia %ou para
substituio& e custos de descarte de produto %ou desativao& t3m implica4es
de design. ( cliente pode no ter considerado o custo total de suporte ao produto
em campo ou da utili-ao de um servio de entre+a. ( cliente deveria ser
informado de tais riscos, mas pode no ser necess$rio +erenciar ativamente
esses riscos. (s mecanismos para se tomar essas decis4es deveriam ser
examinados nos n)veis de projeto e de or+ani-ao e colocados em pr$tica,
quando considerados apropriados, especialmente para riscos que impactam a
habilidade de verificar e validar o produto.
Alm dos riscos de custo mencionados acima, outros riscos de custos podem
incluir aqueles associados < n)veis financeiros, estimativa de financiamentos e
oramentos distribu)dos.
(s riscos de crono+rama podem incluir riscos associados <s atividades, eventos-
chave e marcos planejados.
(s riscos de desempenho podem incluir riscos associados a
'equisitos
An$lise e desi+n
Aplicao de nova tecnolo+ia
;amanho f)sico
,orma
5eso
*anufatura e fabricao
/esempenho funcional e operao
#erificao
#alidao
Atributos de manuteno de desempenho
(s atributos de manuteno de desempenho so aquelas caracter)sticas que
possibilitam um produto ou servio em uso fornecer o desempenho requerido
ori+inalmente, tais como a manuteno do desempenho em se+urana de
acesso.
Existem outros riscos que no esto associados <s cate+orias de custos,
crono+rama ou desempenho.
3esto $e !is'o 5!SMM7 .",
Verso 1.2
Exemplos desses outros riscos
'iscos associados a +reves
16mero redu-ido de fornecedores
;empo de vida da tecnolo+ia
!ompetio
2. Revisar os elementos ambientais que podem impactar o projeto.
(s riscos de um projeto que freqentemente so esquecidos incluem aqueles
supostamente fora do escopo do projeto %isto , o projeto no controla suas
ocorr3ncias mas pode miti+ar seus impactos& tais como quest4es atmosfricas,
desastres naturais ou causados pelo homem que afetam a continuidade das
opera4es, mudanas pol)ticas e falhas de telecomunica4es.
3. Revisar todos os elementos da estrutura de decomposio de
trabalho (WBS) como parte da identificao de riscos para ajudar a
garantir que todos os aspectos do esforo de trabalho foram
considerados.
4. Revisar todos os elementos do plano de projeto como parte da
identificao de riscos para ajudar a garantir que todos os aspectos
do projeto foram considerados.
informaes sobre identificao dos riscos do projeto.
5. Documentar o contexto, as condies e as potenciais
conseqncias dos riscos.
0eralmente, as informa4es sobre um risco so documentadas em um formato
padro que contm o contexto, as condi4es e as conseq3ncias da ocorr3ncia
do risco. ( contexto do risco fornece informa4es adicionais de tal modo que a
inteno do risco seja facilmente compreendida. Ao documentar o contexto do
risco, deve-se considerar a janela de tempo relativa do risco, as circunstAncias ou
condi4es que envolvem o risco e que tem causado preocupao e qualquer
d6vida ou incerte-a.
6. dentificar os stackeholders relevantes associadas a cada risco.
S) 2.2 *valiar, Cate0oriAar e )rioriAar !is'os
Avaliar e categori*ar cada risco identi"icado usando as
categorias e par5metros de risco de"inidas e determinar suas
prioridades relativas#
Verso 1.2
A avaliao dos riscos necessria para atribuir uma importncia
relativa a cada risco identificado, sendo usada para determinar quando
necessria uma ateno de gerenciamento. Freqentemente til
agregar riscos como base em seus inter-relacionamentos e
desenvolver opes em um nvel agregado. Quando um risco agregado
formado pelo agrupamento de riscos de nveis mais baixos, deve-se
tomar cuidado para garantir que riscos importantes de nveis mais
baixos no sejam ignorados.
Coletivamente, as atividades de avaliao, categorizao e priorizao
de riscos s vezes so denominadas de "avaliao de riscos ou
"anlise de riscos.
1. Lista de riscos, com uma prioridade atribuda a cada um deles.
S%9pr;ti'as
1. Avaliar os riscos identificados a partir dos parmetros de risco
definidos.
!ada risco avaliado e a ele so atribu)dos valores de acordo com os parAmetros
de risco definidos, que podem incluir probabilidade, conseq3ncia %severidade ou
impacto& e limiares. (s valores atribu)dos dos parAmetros de risco podem ser
inte+rados para produ-ir medidas adicionais, tais como exposio do risco, que
podem ser usadas para priori-ar os riscos a serem tratados.
,reqentemente, uma escala de tr3s a cinco valores utili-ada para avaliar a
probabilidade e a conseq3ncia. A probabilidade, por exemplo, pode ser
cate+ori-ada como muito improv$vel, improv$vel, prov$vel, muito prov$vel e
quase certo.
Exemplos de conseq3ncias
9aixa
*dia
Alta
/espre-)vel
*ar+inal
:i+nificante
!r)tica
!atastr.fica
,reqentemente so usados valores para quantificar a probabilidade. As
conseq3ncias +eralmente esto relacionadas a custos, crono+rama, impacto
ambiental, ou medidas humanas %tais como horas de trabalho perdidas e
+ravidade do dano&.
3esto $e !is'o 5!SMM7 .":
Verso 1.2
Essa avaliao freqentemente uma tarefa dif)cil e demorada. ?abilidades
espec)ficas ou tcnicas de +rupo podem ser necess$rias para avaliar os riscos e
adquirir confiana na priori-ao dos mesmos. Alm disso, podem ser
necess$rias reavalia4es das prioridades ao lon+o do tempo.
2. Categorizar e agrupar os riscos de acordo com as categorias de
riscos definidas.
(s riscos so classificados nas cate+orias de riscos definidas, fornecendo um
meio de enxer+$-los de acordo com sua fonte, classificao ou componente de
projeto. (s riscos relacionados ou equivalentes podem ser a+rupados para serem
tratados de forma mais eficiente. (s relacionamentos de causa-e-efeito entre os
riscos relacionados so documentados.
3. Priorizar os riscos para mitigao.
Ima prioridade relativa determinada para cada risco, com base nos parAmetros
de risco atribu)dos. !ritrios claros deveriam ser utili-ados para determinar a
prioridade dos riscos. ( objetivo da priori-ao determinar as $reas mais
efetivas onde os recursos de miti+ao de riscos podem ser aplicados com o
maior impacto positivo para o projeto.
S3 . Miti0ar !is'os
Os riscos so tratados e mitigados( quando apropriado( para redu*ir
impactos negativos na oteno dos ojetivos#
Os passos no tratamento de riscos incluem a elaborao de opes de
tratamento de riscos, monitorao de riscos e execuo de atividades
de tratamento de risco quando os limiares definidos so ultrapassados.
Planos de mitigao de riscos so elaborados e implementados para os
riscos selecionados para reduzir pro-ativamente o impacto potencial de
sua ocorrncia. sso tambm pode incluir planos de contingncia para
tratar o impacto dos riscos selecionados que podem ocorrer apesar da
tentativa de mitig-los. Os parmetros de risco usados para disparar as
atividades de tratamento de riscos so definidos pela estratgia para
gesto de risco.
S) ..1 Ela9orar )lanos $e Miti0a=o $e !is'os
+laorar um plano de mitigao de riscos para os riscos mais
importantes do projeto( como de"inido pela estratgia para
Gesto de -isco#
3esto $e !is'o 5!SMM7 .""
Verso 1.2
Um componente crtico de um plano de mitigao de riscos o
desenvolvimento de linhas de ao alternativas, solues de contorno e
atividades de recuperao, com uma linha de ao recomendada para
cada risco crtico. O plano de mitigao de riscos para um dado risco
inclui tcnicas e mtodos usados para evitar, reduzir e controlar a
probabilidade de ocorrncia do risco, a extenso do dano provocado se
o risco ocorrer (s vezes chamado de "plano de contingncia) ou
ambos. Os riscos so monitorados e quando excedem os limiares
estabelecidos, planos de mitigao de riscos so colocados em prtica
para retornar o esforo impactado a um nvel de risco aceitvel. Se o
risco no pode ser mitigado, um plano de contingncia pode ser
colocado em prtica. O plano de mitigao de riscos e o plano de
contingncia so freqentemente gerados apenas para os riscos
selecionados, onde as conseqncias dos riscos so identificadas
como altas ou inaceitveis; outros riscos podem ser aceitos e
simplesmente monitorados.
As opes para tratamento de riscos geralmente incluem alternativas
tais como:
Evitar risco: Mudana ou diminuio de requisitos durante o
levantamento das necessidades do usurio
Controlar risco: Execuo de aes para minimizar riscos
Transferir risco: Realocao de requisitos de design para diminuir
os riscos
Monitorar risco: Observao e reavaliao peridica do risco de
mudana de parmetros dos riscos atribudos
Aceitar risco: Reconhecer o risco mas no tomar nenhuma ao
Freqentemente, especialmente para os riscos altos, mais de uma
abordagem para tratamento de risco deveria ser gerada.
5or exemplo, nos casos de um evento que interrompe a continuidade de
opera4es, aborda+ens para +esto de riscos podem incluir
'eserva de recursos para responder a eventos de interrupo
7istas de equipamentos apropriados de back-up a serem disponibili-ados
5essoas que possam substituir o pessoal-chave
5lanos e resultados para testar sistemas emer+enciais
5rocedimentos divul+ados de emer+3ncia
7istas divul+adas de contratos-chave e recursos de informa4es para emer+3ncias
3esto $e !is'o 5!SMM7 ."-
Verso 1.2
Em muitos casos, os riscos sero aceitos ou observados. A aceitao
do risco geralmente feita quando o risco considerado muito baixo
para uma mitigao formal ou quando parece no haver uma forma
vivel de reduzi-lo. Quando um risco aceito, o raciocnio lgico dessa
deciso deveria ser documentado. Os riscos so observados quando
existe um limiar documentado de desempenho, tempo ou exposio a
risco (a combinao de probabilidade e conseqncia) definido
objetivamente, verificvel e que ir disparar um plano de mitigao de
riscos ou um plano de contingncia se ele for necessrio.
Uma considerao adequada deveria ser feita antecipadamente com
respeito a demonstraes de tecnologias, modelos, simulaes, pilotos
e prottipos como parte do plano de mitigao de riscos.
1. Opes de tratamento documentadas para cada risco identificado
2. Plano para mitigao de riscos
3. Plano de contingncias
4. Listas dos responsveis pelo acompanhamento e
encaminhamento de cada risco
S%9pr;ti'as
1. Determinar os nveis e limiares que definem quando um risco se
torna inaceitvel e dispara a execuo de um plano de mitigao
de riscos ou um plano de contingncia.
( n)vel de risco %derivado a partir de um modelo de risco& uma medida que
combina a incerte-a de alcanar um objetivo com as conseq3ncias de se falhar
na satisfao de um objetivo.
(s n)veis e limiares de risco que limitam o desempenho planejado ou aceit$vel
devem ser claramente entendidos e definidos para fornecer um meio pelo qual o
risco pode ser compreendido. Ima cate+ori-ao apropriada de risco essencial
para +arantir a prioridade adequada, com base na severidade e na resposta de
+erenciamento associada. 5odem existir v$rios limiares empre+ados para iniciar
n)veis vari$veis de resposta de +erenciamento. ;ipicamente, limiares para a
execuo de planos de miti+ao de riscos so estabelecidos para serem
empre+ados antes da execuo do plano de contin+3ncia.
2. dentificar a pessoa ou equipe responsvel pelo tratamento dos
riscos.
3. Determinar a razo custo-benefcio de se implementar o plano de
mitigao de riscos para cada risco.
3esto $e !is'o 5!SMM7 .-0
Verso 1.2
As atividades de miti+ao de risco deveriam ser examinadas com relao aos
benef)cios que elas fornecem versus os recursos que iro consumir. Assim como
qualquer outra atividade de projeto, planos alternativos podem precisar ser
elaborados e os custos e benef)cios de cada alternativa so avaliados. ( plano
mais apropriado ento escolhido para implementao. Al+umas ve-es, o risco
pode ser si+nificativo e os benef)cios pequenos, mas o risco deve ser miti+ado
para redu-ir a probabilidade de ocorr3ncia de conseq3ncias inaceit$veis.
4. Elaborar um plano geral de mitigao de riscos para que o projeto
coordene a implementao de planos individuais de mitigao e de
contingncia.
!oncluir um conjunto de planos de miti+ao de riscos pode no ser de custo
acess)vel. Ima an$lise de tradeoff deveria ser executada para priori-ar os planos
de miti+ao de riscos a serem implementados.
5. Elaborar um plano de contingncia para os riscos crticos
selecionados no caso em que seus impactos so conhecidos.
(s planos de miti+ao de riscos so elaborados e implementados, quando
necess$rio, para redu-ir pro-ativamente os riscos antes que se tornem problemas.
Apesar dos maiores esforos, al+uns riscos podem ser inevit$veis e se
transformaro em problemas que vo impactar projeto. Im plano de contin+3ncia
pode ser elaborado para os riscos cr)ticos, com o objetivo de descrever as a4es
que um projeto pode tomar para tratar a ocorr3ncia desses impactos. A inteno
elaborar um plano pro-ativo para tratar os riscos, redu-i-los %miti+ao& ou dar
uma resposta aos mesmos %contin+3ncia& mas, em qualquer caso, +erenci$-los.
A literatura sobre +esto de risco pode considerar o plano de contin+3ncia um
sinJnimo ou subconjunto de planos de miti+ao de riscos. Esses planos tambm
podem ser utili-ados junto com o tratamento de riscos ou planos de ao de
riscos.
S) ..2 Implementar planos $e miti0a=o $e ris'os
Monitorar periodicamente a situao de cada risco e
implementar o plano para mitigao de riscos quando
apropriado#
Verso 1.2
Para controlar e gerenciar efetivamente os riscos durante o esforo de
trabalho, deve-se seguir um programa pr-ativo para regularmente
monitorar os riscos, as situaes e os resultados das aes de
tratamento de riscos. A estratgia para gesto de risco define os
intervalos nos quais a situao do risco deveria ser reexaminada. Essa
atividade pode resultar na descoberta de novos riscos ou novas opes
de tratamento de riscos que podem requerer replanejamento e
reavaliao. Em qualquer caso, a aceitabilidade de limiares associados
aos riscos deveria ser comparada com a situao atual (ou status do
risco) para determinar a necessidade de se implementar um plano de
mitigao de riscos.
1. Listas atualizadas da situao dos riscos
2. Avaliaes atualizadas da probabilidade, conseqncia e limiares
dos riscos
3. Listas atualizadas das opes de tratamento de riscos
4. Listas atualizadas das aes tomadas para tratar os riscos
5. Planos de mitigao de riscos
S%9pr;ti'as
1. Monitorar a situao dos riscos.
/epois que um plano de miti+ao de riscos iniciado, o risco ainda
monitorado. (s limiares so avaliados para verificar a necessidade da execuo
de um plano de contin+3ncia.
Im mecanismo peri.dico de monitorao deveria ser empre+ado.
2. Fornecer um mtodo para acompanhamento de itens de ao de
tratamento de risco abertos at a concluso.
mais informaes sobre acompanhamento de itens de ao.
3. Lanar mo das opes de tratamento de riscos selecionadas
quando os riscos monitorados ultrapassarem os limiares definidos.
,reqentemente, o tratamento de risco somente reali-ado para aqueles
considerados GaltosH e Gmdios.H A estrat+ia para tratamento de risco para um
dado risco pode incluir tcnicas e mtodos para evitar, redu-ir e controlar a
probabilidade do risco ou a extenso do dano provocado se o risco ocorresse
%evento ou situao antecipada& ou em ambos os casos. 1esse contexto, o
tratamento de risco inclui o plano para miti+ao de riscos e o plano de
contin+3ncia.
Verso 1.2
As tcnicas para tratamento de riscos so desenvolvidas para evitar, redu-ir e
controlar impactos ne+ativos nos objetivos do projeto e produ-ir resultados
aceit$veis em funo de prov$veis impactos. As a4es tomadas para tratar um
risco requerem reavaliao de recursos e sincroni-ao com planos e
crono+ramas de baselines. Esse esforo de replanejamento precisa considerar
fortemente os efeitos nas iniciativas de trabalho ou atividades adjacentes ou
dependentes.
mais informaes sobre atuali$ao do plano de projeto.
4. Estabelecer um cronograma ou perodo de desempenho para cada
atividade de tratamento de risco que inclua a data de incio e a data
antecipada de concluso.
5. fornecer compromisso continuado de recursos para cada plano,
possibilitando a execuo bem sucedida das atividades de
tratamento de riscos.
6. Coletar medidas de desempenho das atividades de tratamento de
riscos.
3esto $e !is'o 5!SMM7 .-.
Verso 1.2
-isco para elaorar produtos de traal!o e "ornecer servios
planejamento e e,ecuo do processo de Gesto de -isco#
Elaborao
definio da estratgia para gesto, identificao, anlise e mitigao
de riscos.
3esto $e !is'o 5!SMM7 .-/
Verso 1.2
Gesto de -isco#
Elaborao
Este plano para executar o processo de Gesto de Risco pode ser
parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto, descrito na rea de
processo Planejamento de Projeto. O plano exigido nesta prtica
genrica trataria do planejamento abrangente para todas as prticas
especficas nesta rea de processo. Em particular, este plano fornece
uma abordagem global para mitigao de riscos, mas diferente dos
planos de mitigao de riscos (incluindo planos de contingncias) para
riscos especficos. Ao contrrio, a estratgia para gesto de risco
exigida em uma prtica especfica trata da estratgia para risco
especfica do projeto para questes tais como: fontes de riscos,
limiares, ferramentas, tcnicas e monitorao de intervalos de tempo.
Os planos de mitigao de riscos exigidos por outra prtica especfica
aborda itens mais focados tais como os nveis que disparam as
atividades de tratamento de riscos.
Gesto de -isco( elaorao dos produtos de traal!o e
Elaborao
9anco de dados de +esto de risco
,erramentas para miti+ao de risco
*odela+em e simulao
processo de Gesto de -isco( elaorao dos produtos de
3esto $e !is'o 5!SMM7 .-,
Verso 1.2
de Gesto de -isco quando necess%rio#
Elaborao
!onceitos e atividades de +esto de risco %ex identificao de risco, avaliao,
monitorao e miti+ao&
:eleo de medidas para miti+ao de risco
Gesto de -isco so9 n2veis apropria$os $e 'ontrole#
Elaborao
7istas de riscos identificados
5lanos de miti+ao de riscos
de Gesto de -isco con"orme planejado#
Elaborao
Exemplos de atividades de envolvimento de stac2eholders
Estabelecimento de um ambiente colaborativo para discuss4es livres e abertas
sobre riscos
'eviso da estrat+ia para +esto de risco e planos de miti+ao de riscos
5articipao nas atividades de identificao, an$lise e miti+ao de riscos
!omunicao e divul+ao da situao da +esto de riscos
Monitorar e controlar o processo processo Gesto de -isco
Verso 1.2
Elaborao
controle
16mero de riscos identificados, +erenciados, acompanhados e controlados
Exposio a riscos e mudanas de exposio a riscos para cada risco avaliado,
em relao a uma porcenta+em de reserva de +erenciamento
Atividades de mudana nos planos de miti+ao de riscos %ex processos,
crono+rama, oramentos&
(corr3ncia de riscos no previstos
!ate+ori-ao de volatilidade de riscos
!omparao entre aos valores reais e estimados de esforo e impacto de
miti+ao de riscos
!rono+ramas para atividades de an$lise de risco
!rono+ramas de a4es para uma miti+ao espec)fica
-isco com relao & sua descrio( padr3es( procedimentos e
Elaborao
Exemplos de atividades a serem revisadas
Estabelecimento e manuteno da estrat+ia para +esto de risco
"dentificao e an$lise de riscos
*iti+ao de riscos
5lanos de miti+ao de riscos
de Gesto de -isco com a gerncia superior e solucionar
prolemas#
3esto $e !is'o 5!SMM7 .-:
Verso 1.2
Elaborao
As revises da situao dos riscos do projeto so realizadas de forma
peridica e por eventos com nveis apropriados de gerenciamento, para
fornecer visibilidade da potencial exposio a risco do projeto e das
aes corretivas apropriadas.
Geralmente, essas revises incluiro um resumo dos riscos mais
crticos, parmetros-chave de risco (tais como probabilidade e
conseqncia desses riscos) e a situao dos esforos de mitigao de
riscos.
3esto $e !is'o 5!SMM7 .-"
Verso 1.2
Gesto de -isco#
e,ecuo do processo de Gesto de -isco para dar suporte ao
uso "uturo e & mel!oria dos processos e ativos de processo da
organi*ao#
Elaborao
5arAmetros de risco
!ate+orias de risco
'elat.rios de situao de riscos
3esto $e !is'o 5!SMM7 .--
Verso 1.2
quantitativamente#
de Gesto de -isco( que enderecem desempen!o de qualidade
e de processo( com ase nas necessidades do cliente e nos
determinar a !ailidade do processo de Gesto de -isco para
Garantir a mel!oria cont)nua do processo de Gesto de -isco
organi*ao#
prolemas no processo de Gesto de -isco#
3esto $e !is'o 5!SMM7 /00
Verso 1.2
AN"LISE DE DECISO
Uma (rea $e )ro'esso $e S%porte no #2vel $e Mat%ri$a$e .
Propsito
O propsito da Anlise de Deciso analisar decises possveis
usando um processo de avaliao formal que avalia alternativas
identificadas com relao a critrios estabelecidos.
Notas Intro!trias
A rea de processo Anlise de Deciso (DAR) envolve o
estabelecimento de guias para determinar as questes que deveriam
ser submetidas a um processo de avaliao formal e ento aplicar
processos de avaliao formal a essas questes.
Um processo de avaliao formal uma abordagem estruturada para
avaliar solues alternativas com relao a critrios estabelecidos para
determinar uma soluo recomendada para enderear uma questo.
Um processo de avaliao formal envolve as seguintes aes:
Estabelecer os critrios para avaliar alternativas
dentificar solues alternativas
Selecionar mtodos para avaliar alternativas
Avaliar as solues alternativas usando os critrios e os mtodos
estabelecidos
Selecionar as solues recomendadas a partir das alternativas com
base nos critrios de avaliao
Ao invs de usar a frase "solues alternativas para enderear
questes, sempre que necessrio, usaremos uma das seguintes
frases mais curtas: "solues alternativas ou "alternativas.
Um processo de avaliao formal reduz a natureza subjetiva da
deciso e tem uma probabilidade maior de selecionar a soluo que
atende as vrias demandas dos stackeholders relevantes.
Enquanto a aplicao bsica desta rea de processo est voltada para
interesses tcnicos selecionados, os processos de avaliao formal
tambm podem ser aplicados a muitas questes no tcnicas,
particularmente quando um projeto est sendo planejado; situaes
que possuem vrias solues alternativas e critrios de avaliao so
direcionadas a um processo de avaliao formal.
*n;lise $e De'iso 5D*!7 /01
Verso 1.2
Estudos comerciais sobre equipamento ou soft@are so t)picos exemplos de
processos de avaliao formal.
Durante o planejamento, questes especficas que demandam um
processo de avaliao formal so identificadas. As questes tpicas
incluem seleo dentre alternativas de arquitetura ou de design, uso de
componentes reusveis ou de prateleira (COTS), seleo de
fornecedor, ambientes de suporte ao desenvolvimento ou associados
s ferramentas, ambientes de teste, alternativas de entrega, logstica e
produo. Um processo de avaliao formal tambm pode ser usado
para enderear uma deciso de fa$er4ou4comprar, de processos de
desenvolvimento de manufatura, de seleo de distribuio de
locaes e outras decises.
Guias so criados para decidir quando usar processos de avaliao
formal para enderear questes no planejadas. Os guias
freqentemente sugerem o uso de processos de avaliao formal
quando os problemas esto associados a questes de alto risco ou
quando os problemas afetam a habilidade de alcanar os objetivos de
projeto.
Os processos de avaliao formal podem variar em formalidade, tipo de
critrios, mtodos empregados. Em decises menos formais que
podem ser analisadas em poucas horas, pode-se usar apenas poucos
critrios (ex: eficcia e custos de implementao), resultando em
relatrio de uma ou duas pginas. Decises mais formais podem
demandar planos separados, meses de esforo, reunies para elaborar
e aprovar critrios, simulaes, prottipos, pilotos e documentao
abrangente.
Tanto critrios numricos como no numricos podem ser usados em
um processo de avaliao formal. Critrios numricos utilizam pesos
para refletir a importncia relativa dos critrios. Critrios no numricos
utilizam uma escala de classificao mais subjetiva (ex: alto, mdio ou
baixo). Decises mais formais podem requerer um completo estudo de
tendncias.
Um processo de avaliao formal identifica e avalia solues
alternativas. A eventual seleo da soluo pode envolver atividades
iterativas de identificao e avaliao. Partes de alternativas
identificadas podem ser combinadas, tecnologias emergentes podem
alterar as alternativas e a situao de negcio dos vendedores podem
mudar durante o perodo de avaliao.
Verso 1.2
Uma alternativa recomendada acompanhada pela documentao dos
mtodos, critrios e alternativas selecionados e pelo fundamento lgico
da recomendao. A documentao distribuda para os stackeholders
relevantes; ela fornece um registro do processo de avaliao formal e
do fundamento lgico que so teis para outros projetos que se
deparam com situaes semelhantes.
Enquanto algumas decises tomadas ao longo da vida do projeto
envolvem o uso de uma avaliao formal de processo, outras no.
Como mencionado mais adiante, deveriam ser estabelecidas
orientaes para determinar que questes deveriam estar sujeitas a
uma avaliao formal de processo.
informaes sobre planejamento geral de projetos.
Veja a rea de processo %esto 0ntegrada de #rojeto para mais
informaes sobre estabelecimento do processo definido do projeto. *
processo definido do projeto inclui um processo de avaliao formal
para cada questo selecionada e incorpora o uso de guias para
aplicao de um processo de avaliao formal a situaes
inesperadas.
identificao e mitigao de riscos. @m processo de avaliao formal "
freq>entemente usado para enderear questes com riscos
identificados como m"dios ou altos. +s solues selecionadas
geralmente afetam os planos de mitigao de riscos.
*n;lise $e De'iso 5D*!7 /0.
Verso 1.2
SG 1 Avaliar Alternativas
SP 1.1 Estabelecer Guias para Anlise de Deciso
SP 1.2 Estabelecer Critrios de Avaliao
SP 1.3 dentificar Solues Alternativas
SP 1.4 Selecionar Mtodos de Avaliao
SP 1.5 Avaliar Alternativas
SP 1.6 Selecionar Solues
S3 1 *valiar *lternativas
As decis3es so aseadas em uma avaliao de alternativas usando
critrios estaelecidos#
Situaes que demandam um processo de avaliao formal podem ser
identificadas a qualquer momento. O objetivo deveria ser identificar tais
situaes to cedo quanto possvel para maximizar o tempo disponvel
para resolv-los.
S) 1.1 Esta9ele'er 3%ias para *n;lise $e De'iso
+staelecer e manter guias para determinar quais situa3es
esto sujeitas a um processo de avaliao "ormal#
Nem toda deciso significativa o suficiente para demandar um
processo de avaliao formal. A escolha entre o trivial e o realmente
importante obscura sem uma orientao explcita. Se uma deciso
significativa ou no depende do projeto e das circunstncias, sendo
determinada pelos guias estabelecidos.
Os guias tpicos para determinar quando demandar um processo de
avaliao formal incluem o seguinte:
Quando a deciso est diretamente relacionada aos tpicos
considerados de mdio ou alto risco
Quando a deciso est relacionada com mudanas de produtos de
trabalho sob gesto de configurao
Quando a deciso causaria atrasos no cronograma alm de certa
porcentagem ou de perodos de tempo especficos
Quando a deciso afeta a capacidade de alcanar os objetivos de
projeto
Quando os custos do processo de avaliao formal so razoveis
quando comparados com o impacto da deciso
*n;lise $e De'iso 5D*!7 /0/
Verso 1.2
Quando existe uma obrigao legal durante uma solicitao
como determinar se os t1picos so de m"dio ou alto risco.
Exemplos de quando usar um processo de avaliao formal
Em compras de material, quando >SU das partes do material constituem WSU
do total dos custos
Em decis4es de design-implementao quando falhas tcnicas de desempenho
podem causar uma falha catastr.fica %ex se+urana de item de aviao&
Em decis4es com potencial de redu-ir si+nificativamente o risco de design,
mudanas no desenvolvimento, ciclo de tempo, tempo de resposta, crono+rama
e custos de produo %ex usar modelos de lito+rafia para avaliar a forma e a
capacidade de adequao antes de liberar os desenhos de en+enharia
%plantas& e a construo&
1. Guias sobre quando aplicar um processo de avaliao formal.
S%9pr;ti'as
1. Estabelecer guias.
2. ncorporar o uso de guias nos processos definidos quando
apropriado.
informaes sobre estabelecimento do processo definido do
projeto.
S) 1.2 Esta9ele'er CritFrios $e *valia=o
+staelecer e manter os critrios para avaliar as alternativas e
a classi"icao relativa desses critrios#
A avaliao de critrios fornece as bases para avaliar as solues
alternativas. Os critrios so classificados de tal forma que os critrios
com valores mais altos exeram a maior influncia na avaliao.
Esta rea de processo referenciada por muitas outras reas de
processo no modelo e existem muitos contextos onde um processo de
avaliao formal pode ser usado. Portanto, em algumas situaes
pode-se achar que os critrios j foram definidos como parte de outro
processo. Esta prtica especfica no sugere que uma segunda
elaborao de critrios seja realizada.
*n;lise $e De'iso 5D*!7 /0,
Verso 1.2
A documentao dos critrios de avaliao minimizam a possibilidade
de que as decises sejam contestadas, ou que a razo da tomada de
deciso seja esquecida. Decises baseadas em critrios explicitamente
definidos e estabelecidos removem barreiras para que os
stackeholders as aceitem.
1. Critrios de avaliao documentados
2. Classificaes da importncia dos critrios
S%9pr;ti'as
1. Definir os critrios para avaliar as solues alternativas.
(s critrios deveriam ser rastre$veis a requisitos, cen$rios, suposi4es de caso
de ne+.cio, objetivos de ne+.cio ou outras fontes documentadas.
;ipos de critrios a considerar
7imita4es da tecnolo+ia
"mpacto ambiental
'iscos
!ustos total de propriedade e do ciclo de vida
2. Definir o intervalo e escala para classificao dos critrios de
avaliao.
Escalas de importAncia relativa para avaliao de critrios podem ser
estabelecidas com valores no numricos ou com f.rmulas que relacionam
parAmetros de avaliao com pesos numricos.
3. Classificar os critrios.
(s critrios so classificados de acordo com o intervalo e a escala definidos para
refletir as necessidades, objetivos e prioridades dos stackeholders relevantes.
4. Avaliar os critrios e suas importncias relativas.
5. Evoluir os critrios de avaliao para melhorar suas validades.
6. Documentar o fundamento lgico para seleo e rejeio de
critrios de avaliao.
A documentao dos critrios de seleo e fundamento l.+ico podem ser
necess$rios para justificar solu4es ou para refer3ncia e uso futuros.
S) 1.. I$enti?i'ar Sol%=Ces *lternativas
'denti"icar solu3es alternativas para enderear situa3es#
Verso 1.2
Um intervalo maior de alternativas pode surgir, solicitando contribuies
s muitos stackeholders. Subsdios dos stackeholders com diversas
habilidades e experincias anteriores podem ajudar a identificar e
encaminhar restries e tendncias. Sesses de brainstorming podem
estimular alternativas inovadoras atravs de interao e feedback
rpidos. Solues candidatas suficientes podem no ser fornecidas
para anlise. medida que a anlise prossegue, outras alternativas
deveriam ser adicionadas lista de potenciais solues candidatas. A
gerao e considerao antecipadas de vrias alternativas no processo
de Anlise de Deciso aumentam a probabilidade de que uma deciso
aceitvel seja tomada e que as conseqncias da deciso sejam
compreendidas.
1. Alternativas identificadas
S%9pr;ti'as
1. Realizar uma pesquisa na literatura.
Ima pesquisa na literatura pode mostrar o que os outros t3m feito tanto dentro
como fora da or+ani-ao. Ela pode fornecer um entendimento mais profundo do
problema, alternativas a considerar, dificuldades de implementao, estudos
comerciais existentes e li4es aprendidas a partir de decis4es semelhantes.
2. dentificar alternativas para serem consideradas alm daquelas que
podem ser fornecidas pela situao.
!ritrios de avaliao so um ponto de partida efica- para identificao de
alternativas. (s critrios de avaliao identificam as prioridades dos
stackeholders relevantes e a importAncia de desafios tcnicos, lo+)sticos ou
outros.
A combinao de atributos-chave das alternativas existentes pode +erar
alternativas adicionais e <s ve-es mais fortes.
:olicitar alternativas dos stackeholders relevantes. :ess4es de brainstorming,
entrevistas com +rupos de trabalho podem ser usadas efetivamente para
descobrir alternativas.
3. Documentar as alternativas propostas.
S) 1./ Sele'ionar MFto$os $e *valia=o
1elecionar os Mtodos de Avaliao#
*n;lise $e De'iso 5D*!7 /0:
Verso 1.2
Os mtodos de avaliao de solues alternativas com relao aos
critrios estabelecidos podem surgir de simulaes do uso de modelos
probabilsticos e da teoria de deciso. Esses mtodos precisam ser
cuidadosamente selecionados. O nvel de detalhe de um mtodo
deveria ser avaliado com relao a custos, a cronograma, a
desempenho e a impactos de risco.
Enquanto muitos problemas requerem somente um mtodo de
avaliao, alguns problemas podem demandar vrios mtodos. Por
exemplo, simulaes podem incrementar um estudo de tendncia para
determinar qual alternativa de design atende melhor a um dado critrio.
1. Mtodos de avaliao selecionados
S%9pr;ti'as
1. Selecionar os mtodos baseado no propsito da anlise de uma
deciso e na disponibilidade das informaes usadas para dar
suporte ao mtodo.
5or exemplo, os mtodos usados para avaliar uma soluo tcnica quando os
requisitos so definidos pobremente podem ser diferentes de mtodos usados
quando os requisitos so bem definidos.
*todos t)picos de avaliao incluem o se+uinte
*odela+ens e simulao
Estudos de en+enharia
Estudos de manufatura
Estudos de custos
Estudos de oportunidade de ne+.cio
An$lises
Extrapola4es baseadas em experi3ncias e prot.tipos
'eviso e coment$rio do usu$rio
;este
Tul+amento feito por um expert ou +rupo de experts %ex *todo /elphi&
2. Selecionar mtodos de avaliao com base em suas habilidades de
focar nos problemas prximos sem serem excessivamente
influenciados por questes secundrias.
(s resultados de simula4es podem ser desviados por atividades aleat.rias na
soluo que no estejam diretamente relacionadas com o problema imediato.
3. Determinar as medidas necessrias para dar suporte ao mtodo de
avaliao.
*n;lise $e De'iso 5D*!7 /0"
Verso 1.2
!onsiderar o impacto nos custos, crono+rama, desempenho e riscos.
S) 1., *valiar *lternativas
Avaliar as solu3es alternativas usando os critrios e os
mtodos estaelecidos#
Avaliar as solues alternativas envolve anlise, discusso e reviso.
Ciclos iterativos de anlise s vezes so necessrios. Anlises de
suporte, experimentao, prototipagem, piloto ou simulaes podem
ser necessrias para confirmar o ganho e as concluses.
Freqentemente, a importncia relativa dos critrios imprecisa e o
efeito total na soluo no aparente at mesmo aps a realizao da
anlise. Em casos onde a contagem resultante difere relativamente
pouco, a melhor seleo entre as solues alternativas pode no ser
clara. Desafios aos critrios e suposies deveriam ser incentivados.
1. Resultados de avaliaes
S%9pr;ti'as
1. Avaliar as solues alternativas propostas usando os critrios de
avaliao estabelecidos e os mtodos selecionados.
2. Avaliar as suposies relacionadas aos critrios de avaliao e
evidncia que d suporte s suposies.
3. Avaliar se a incerteza dos valores das solues alternativas afeta a
avaliao e enderear o fato quando apropriado.
5or exemplo, se a conta+em pode variar entre dois valores, a diferena
suficientemente si+nificativa para fa-er uma diferena no conjunto final de
solu4esL A variao na conta+em representa um risco altoL 5ara enderear
essa preocupao, podem ser feitas simula4es, podem ser reali-ados estudos
futuros ou os critrios de avaliao podem ser modificados, dentre outras coisas.
4. Realizar simulaes, modelagem, prottipos e pilotos quando
necessrio para exercitar os critrios e mtodos de avaliao e as
solues alternativas.
(s critrios no testados, suas importAncias relativas e os dados de suporte ou
as fun4es podem indu-ir ao questionamento sobre a validade das solu4es. (s
critrios e suas prioridades e escalas relativas podem ser testados com
execu4es experimentais em um conjunto de alternativas. Essas execu4es
experimentais para selecionar um conjunto de critrios permitem a avaliao dos
impactos cumulativos dos critrios na soluo. :e essas experi3ncias revelam
problemas, diferentes critrios ou alternativas deveriam ser consideradas para
evitar situa4es tendenciosas.
*n;lise $e De'iso 5D*!7 /0-
Verso 1.2
5. Considerar solues alternativas, critrios ou mtodos novos se as
alternativas propostas no funcionam bem; repetir as avaliaes
at que as alternativas estejam adequadas.
6. Documentar os resultados da avaliao.
/ocumentar o fundamento l.+ico para a adio de novas alternativas ou mtodos
e mudanas de critrios, bem como os resultados das avalia4es intermedi$rias.
S) 1.6 Sele'ionar Sol%=Ces
1elecionar as solu3es a partir das alternativas com ase nos
critrios de avaliao#
A seleo de solues envolve pesar os resultados da avaliao das
alternativas. Os riscos associados implementao das solues
devem ser avaliados.
1. Solues recomendadas para enderear as questes significativas
S%9pr;ti'as
1. Avaliar os riscos associados implementao da soluo
recomendada.
sobre identificao e gerenciamento de riscos.
,reqentemente, as decis4es precisam ser tomadas mesmo com informa4es
incompletas. 5ode haver riscos substanciais associados < deciso em funo de
informa4es incompletas.
Fuando as decis4es devem ser tomadas de acordo com um crono+rama
espec)fico, a equipe e os recursos podem no estar dispon)veis para coletar as
informa4es completas. !onseqentemente, decis4es de risco tomadas com
informa4es incompletas podem demandar re-an$lises posteriores. (s riscos
identificados deveriam ser monitorados.
2. Documentar os resultados e o fundamento lgico para a soluo
recomendada.
= importante re+istrar o motivo pelo qual uma soluo foi selecionada e a outra
soluo foi rejeitada.
Verso 1.2
+,ecutar as pr%ticas espec)"icas do processo de An%lise de
$eciso para elaorar produtos de traal!o e "ornecer servios
planejamento e e,ecuo do processo de An%lise de $eciso#
Elaborao
selecionar e analisar possveis decises usando um processo de
avaliao formal que avalia as alternativas identificadas com relao
aos critrios estabelecidos. A poltica tambm deveria fornecer
orientaes quanto s decises que demandam um processo de
avaliao formal.
Verso 1.2
An%lise de $eciso#
Elaborao
Esse plano de execuo do processo de Anlise de Deciso pode ser
parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto, que descrito na rea
de processo Planejamento de Projeto.
An%lise de $eciso( elaorao dos produtos de traal!o e
Elaborao
,erramentas para conduo de an$lises
processo de An%lise de $eciso( elaorao dos produtos de
de An%lise de $eciso quando necess%rio#
Elaborao
An$lise de deciso formal
*todos para avaliao de solu4es alternativas com relao a critrios
Verso 1.2
An%lise de $eciso so9 n2veis apropria$os $e 'ontrole#
Elaborao
0uias sobre quando aplicar um processo de avaliao formal
Avaliao de relat.rios contendo as solu4es recomendadas
de An%lise de $eciso con"orme planejado#
Elaborao
Estabelecimento de +uias para identificao de situa4es que devem ser
submetidos a um processo de avaliao formal
Estabelecimento de critrios de avaliao
"dentificao e avaliao de alternativas
:eleo de mtodos de avaliao
:eleo de solu4es
Monitorar e controlar o processo de An%lise de $eciso com
relao ao plano e tomar a3es corretivas apropriadas#
Elaborao
controle
'a-o custo-benef)cio de se usar processos de avaliao formal
!rono+rama para execuo de um estudo de tend3ncia
*n;lise $e De'iso 5D*!7 /1.
Verso 1.2
Avaliar ojetivamente a aderncia do processo de An%lise de
$eciso com relao & sua descrio( padr3es( procedimentos
e encamin!ar as no-con"ormidades para serem tratadas#
Elaborao
Avaliao de alternativas usando os critrios e mtodos estabelecidos
0uias sobre quando aplicar um processo de avaliao formal
'elat.rios de avaliao contendo as solu4es recomendadas
de An%lise de $eciso com a gerncia superior e solucionar
prolemas#
*n;lise $e De'iso 5D*!7 /1/
Verso 1.2
An%lise de $eciso#
e,ecuo do processo de An%lise de $eciso para dar suporte
ao uso "uturo e & mel!oria dos processos e ativos de processo
da organi*ao#
Elaborao
16mero de alternativas consideradas
'esultados de avalia4es
:olu4es recomendadas para enderear quest4es si+nificativas
*n;lise $e De'iso 5D*!7 /1,
Verso 1.2
quantitativamente#
de An%lise de $eciso( que enderecem desempen!o de
determinar a !ailidade do processo de An%lise de $eciso
Garantir a mel!oria cont)nua do processo de An%lise de
$eciso em atendimento aos ojetivos de neg4cio relevantes
da organi*ao#
prolemas no processo de An%lise de $eciso#
Verso 1.2
NVEL DE MATURIDADE ;: GERENCIADO QUANTITATIVAMENTE
Desempenho do Processo Organizacional
Gesto Quantitativa de Projeto
#2vel $e mat%ri$a$eI / /1:
Verso 1.2
#2vel $e Mat%ri$a$eI / /1"
Verso 1.2
DESEMPEN<O DO PROCESSO ORGANI4ACIONAL
Uma (rea $e )ro'esso $e Controle $e )ro'esso no #2vel $e Mat%ri$a$e /
Propsito
O propsito do Desempenho do Processo Organizacional (OPP)
estabelecer e manter um entendimento quantitativo do desempenho do
conjunto de processos padro da organizao no suporte dos objetivos
de qualidade e de desempenho de processo, e prover dados de
desempenho de processo, baselines e modelos para gerenciar
quantitativamente os projetos de uma organizao.
Notas Intro!trias
O desempenho de processo uma medida dos resultados reais
alcanados decorrente do fato de se seguir um processo. O
desempenho de processo caracterizado pelas medidas de processo
(ex: esforo, tempo de ciclo e eficcia na remoo de defeitos) e pelas
medidas de produto (ex: confiabilidade, densidade de defeito,
capacidade, tempo de resposta e custo).
As medidas comuns para uma organizao so compostas de medidas
de processo e medidas de produto que podem ser usadas para resumir
o desempenho real de processos em projetos individuais de uma
organizao. Os dados organizacionais para essas medidas so
analisados para estabelecer uma distribuio e um intervalo de
resultados, que caracterizam o desempenho esperado do processo
quando usado em qualquer projeto em uma organizao.
Nesta rea de processo, a frase "objetivos de qualidade e de
desempenho de processo cobre objetivos e requisitos de qualidade de
produto, qualidade de servio e desempenho de processo. Como
indicado acima, a expresso "desempenho de processo inclui
qualidade; contudo, para enfatizar a importncia da qualidade, a frase
"objetivos de qualidade e de desempenho de processo usada ao
invs de simplesmente "objetivos de desempenho de processo.
O desempenho esperado de processo pode ser usado no
estabelecimento dos objetivos de qualidade e de desempenho de
processo do projeto e pode ser usado como uma baseline com relao
qual o desempenho real do projeto pode ser comparado. Essas
informaes so usadas para gerenciar o projeto quantitativamente.
Cada projeto gerenciado quantitativamente, por sua vez, fornece
resultados do desempenho real que se tornam uma parte da baseline
de dados para os ativos de processo da organizao.
Desempen1o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional 58))7 /1-
Verso 1.2
Os modelos associados de desempenho de processo so usados para
representar o desempenho de processos passados e em uso para
prever resultados futuros do processo. Por exemplo, os defeitos
latentes no produto entregue podem ser previstos usando medies de
defeitos identificados durante as atividades de verificao do produto.
Quando possui medidas, dados e tcnicas analticas para
caractersticas de processos, de produtos e de servios crticos, a
organizao capaz de fazer o seguinte:
Determinar se os processos esto se comportando de forma
consistente ou ou possuem tendncias estveis (isto , so
previsveis)
dentificar processos onde o desempenho est dentro de limites
naturais que so consistentes nas equipes de implementao de
processos
Estabelecer critrios para identificao se um processo ou
subprocesso deveria ser estatisticamente gerenciado e determinar
medidas pertinentes e tcnicas analticas para serem usadas nesse
gerenciamento
dentificar processos que demonstram comportamentos no usuais
(ex: espordicos ou imprevisveis)
dentificar quaisquer aspectos dos processos que podem ser
melhorados no conjunto de processos padro da organizao
dentificar a implementao de um processo que funciona melhor
Veja a rea de processo %esto 2uantitativa de #rojeto para mais
informaes sobre o uso de baselines e modelos de desempenho de
processo.
sobre especificao de medidas e coletaBanlise de dados.
Desempen1o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional 58))7 /20
Verso 1.2
SG 1 Estabelecer Baselines e Modelos de Desempenho
SP 1.1 Selecionar Processos
SP 1.2 Estabelecer Medidas de Desempenho de Processo
SP 1.3 Estabelecer Objetivos de Qualidade e de Desempenho de Processo
SP 1.4 Estabelecer Baselines de Desempenho de Processo
SP 1.5 Estabelecer Modelos de Desempenho de Processoo
S3 1 Esta9ele'er >aselines e Mo$elos $e Desempen1o
As aselines e os modelos que caracteri*am o desempen!o esperado dos
processos do conjunto de processos padro da organi*ao so
estaelecidos e mantidos#
Primeiramente, para estabelecer baselines e modelos de desempenho
de processo, necessrio determinar quais processos so apropriados
para serem medidos (a prtica especfica Selecionar Processos), que
medidas so teis para determinar o desempenho de processo (a
prtica especfica Estabelecer Medidas de Desempenho de Processo)
e os objetivos de qualidade e de desempenho de processo para
aqueles processos (a prtica especfica Estabelecer Objetivos de
Qualidade e de Desempenho de Processo). Essas prticas especficas
esto freqentemente interrelacionadas e e podem precisar ser
realizadas concorrentemente com a seleo apropriada dos processos,
medidas e objetivos de qualidade e de desempenho de processo.
Freqentemente, a seleo de um processo, medida ou objetivo ir
restringir a seleo dos outros. Por exemplo, se um certo processo
selecionado, as medidas e os objetivos para aquele processo podem
ser restringidos pelo prprio processo.
S) 1.1 Sele'ionar )ro'essos
1elecionar os processos ou suprocessos no conjunto de
processos padro da organi*ao que sero inclu)dos nas
an%lises de desempen!o do processo da organi*ao#
mais informaes sobre a estrutura dos ativos de processo da
organi$ao.
O conjunto de processos padro da organizao consiste de um
conjunto de processos padro que, por sua vez, so compostos de
subprocessos.
Verso 1.2
Tipicamente, no ser possvel, til ou economicamente justificvel
aplicar tcnicas estatsticas de gerenciamento em todos os processos
ou subprocessos do conjunto de processos padro da organizao. A
seleo dos processos e/ou subprocessos baseada nas
necessidades e objetivos da organizao e dos projetos.
Exemplos de critrios que podem ser usados para a seleo de um processo
ou subprocesso para an$lise or+ani-acional
( relacionamento dos subprocessos com os objetivos de ne+.cio
/isponibilidade atual de dados hist.ricos v$lidos relevantes para o subprocesso
( +rau atual de variabilidade desses dados
Estabilidade do subprocesso %ex desempenho est$vel em instAncias
compar$veis
A disponibilidade de informa4es corporativas ou comerciais que podem ser
usadas para construir modelos de previso
A existncia de dados de projeto que indicam que o processo ou
subprocesso est ou pode ser estabilizado um critrio til para a
seleo de um processo ou subprocesso.
1. Lista de processos ou subprocessos identificados para anlises
de desempenho de processo
S) 1.2 Esta9ele'er Me$i$as $e Desempen1o $e )ro'esso
+staelecer e manter de"ini3es das medidas que sero
inclu)das nas an%lises de desempen!o de processo da
organi*ao#
sobre seleo de medidas.
1. Definies das medidas selecionados de desempenho de
processo
S%9pr;ti'as
1. Determinar quais objetivos de negcio da organizao relativos a
qualidade e desempenho de processo precisam ser endereados
pelas medidas.
2. Selecionar medidas apropriadas para fornecer visibilidade da
qualidade e desempenho de processo da organizao.
Verso 1.2
( paradi+ma 0oal Fuestion *etric %0F*& uma aborda+em que pode ser usada
para selecionar medidas que forneam visibilidade dos objetivos de ne+.cio da
or+ani-ao.
Exemplos de critrios usados para selecionar medidas
'elacionamento das medidas com os objetivos de ne+.cio da or+ani-ao
!obertura que as medidas fornecem em toda a vida do produto ou do servio
#isibilidade que as medidas fornecem no desempenho de processo
disponibilidade das medidas
Extenso para a qual as medidas so objetivo
,req3ncia na qual as medidas podem ser coletadas
Extenso para a qual as medidas so pass)veis de controle quando ocorrem
mudanas no processo ou no subprocesso
Extenso na qual as medidas representam a viso de desempenho eficiente
de processo dos usu$rios
3. ncorporar as medidas selecionadas no conjunto comum de
medidas da organizao.
para mais informaes sobre o estabelecimento dos ativos de
4. Atualizar o conjunto de medidas quando necessrio.
S) 1.. Esta9ele'er 89@etivos $e 6%ali$a$e e $e Desempen1o $e
)ro'esso
+staelecer e manter ojetivos quantitativos de qualidade e de
desempen!o de processo para a organi*ao#
Os objetivos de qualidade e de desempenho de processo de uma
organizao deveria ter os seguintes atributos:
Baseados nos objetivos negcio da organizao
Baseados no desempenho anterior dos projetos
Definidos para medir o desempenho de processo em reas tais
como qualidade de produto, produtividade, tempo de ciclo ou
tempo de resposta
Restringidos pela variabilidade intrnseca ou pelos limites naturais
do processo ou dos subprocesso selecionados
1. Objetivos de qualidade e de desempenho de processo da
organizao
Desempen1o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional 58))7 /2.
Verso 1.2
S%9pr;ti'as
1. Revisar os objetivos negcio de uma organizao relativos a
qualidade e desempenho de processo.
Exemplos de objetivos de ne+.cio
!onse+uir um ciclo de desenvolvimento de determinada durao para uma
release espec)fica de um produto
!onse+uir um tempo mdio de resposta menor que a durao especificada
para uma determinada verso de um servio
Entre+ar a funcionalidade de um produto a uma porcenta+em-alvo do custo
estimado
/iminuir os custos de manuteno do produto se+undo em uma dada
porcenta+em
2. Definir objetivos quantitativos de qualidade e de desempenho de
(s objetivos podem ser estabelecidos para medi4es de processo ou de
subprocesso %ex esforo, tempo de ciclo e efic$cia na remoo de defeitos& tanto
quanto para medi4es de produto %ex confiabilidade e densidade de defeitos& e
medi4es de servio %ex tempos de resposta e de capacidade& quando
apropriado.
Exemplos de objetivos de qualidade e de desempenho de processo
Atin+ir uma produtividade especificada
1o entre+ar produtos de trabalho com um n6mero de defeitos latentes acima
do especificado
/iminuir o tempo de entre+a para uma porcenta+em especificada na baseline
'edu-ir o custo do ciclo de vida total de produtos novos e j$ existentes em
uma dada porcenta+em
Entre+ar uma porcenta+em da funcionalidade especificada do produto
3. Definir as prioridades dos objetivos para qualidade e para o
desempenho de processo da organizao.
4. Revisar, negociar e obter compromissos de objetivos de qualidade
e de desempenho de processo da organizao,e suas prioridades,
a partir dos stackeholders relevantes.
5. Atualizar os objetivos quantitativos de qualidade e de desempenho
de processo da organizao quando necessrio.
Desempen1o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional 58))7 /2/
Verso 1.2
Exemplos de quando os objetivos quantitativos de qualidade e de
desempenho de processo da or+ani-ao podem necessitar de reviso
Fuando os objetivos de ne+.cio da or+ani-ao mudam
Fuando os processos da or+ani-ao mudam
Fuando a qualidade e o desempenho de processo reais diferem
si+nificativamente dos objetivos
S) 1./ Esta9ele'er Baselines $e Desempen1o $e )ro'esso
+staelecer e manter a aseline de desempen!o de processo
da organi*ao#
As baselines de desempenho de processo da organizao so as
medies de desempenho para o conjunto de processos padro da
organizao em vrios nveis de detalhe, quando apropriado. Os
processos incluem o seguinte:
Seqncia de processos interligados
Processos que cobrem toda a vida do projeto
Processos para desenvolvimento de produtos de trabalho
individuais
Podem existir vrias baselines de desempenho de processo para
caracterizar os desempenho de subgrupos da organizao.
Exemplos de critrios usados para cate+ori-ar sub+rupos
7inha de produto
7inha de ne+.cio
/om)nio de aplicao
!omplexidade
;amanho da equipe
;amanho do produto de trabalho
:ubprocessos a partir dos processos padro da or+ani-ao
As adaptaes permitidas do conjunto de processos padro da
organizao podem afetar significativamente a comparabilidade dos
dados para incluso nas baselines de desempenho de processo. Os
efeitos de adaptao deveriam ser considerados quando as baselines
so estabelecidas. Dependendo da adaptao permitida, podem existir
baselines de desempenho separadas para cada tipo de adaptao.
informaes sobre o uso de baselines de desempenho processo.
Desempen1o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional 58))7 /2,
Verso 1.2
1. Dados da baseline de desempenho de processo da organizao
S%9pr;ti'as
1. Coletar medies dos projetos da organizao.
( processo ou subprocesso em uso quando as medi4es foram reali-adas
re+istrado para permitir utili-ao apropriada no futuro.
sobre coleta e anlise de dados.
2. Estabelecer e manter uma baseline de desempenho de processo
da organizao a partir de medies coletadas e analisadas.
sobre estabelecer objetivos de 'edio e +nlise/ especificar
medidas e anlises a serem reali$adas/ obter e analisar medidas e
relatar resultados.
As baselines de desempenho de processo so derivadas a partir da an$lise das
medidas coletadas para estabelecer a distribuio e o intervalo de resultados que
caracteri-am o desempenho esperado para os processos ou subprocessos
selecionados quando usados em qualquer projeto na or+ani-ao.
As medi4es obtidas em processos ou subprocessos est$veis dos projetos
deveriam ser usadasB outros dados podem no ser confi$veis.
3. Revisar e obter acordo com os stackeholders relevantes sobre as
baselines de desempenho de processo da organizao.
4. Tornar as informaes de desempenho de processo da
organizao disponveis no repositrio de medidas da organizao.
As baselines de desempenho de processo da or+ani-ao so usadas pelos
projetos para estimar os limites naturais de desempenho de processo.
para mais informaes sobre estabelecer o reposit1rio de medidas
da organi$ao.
5. Comparar as baselines de desempenho de processo da
organizao com os objetivos associados.
6. Atualizar as baselines de desempenho de processo da organizao
quando necessrio.
Verso 1.2
Exemplos de quando as baselines de desempenho de processo da
or+ani-ao podem precisar ser revisadas
Fuando os processos mudam
Fuando os resultados da or+ani-ao mudam
Fuando as necessidades da or+ani-ao mudam
S) 1., Esta9ele'er Mo$elos $e Desempen1o $e )ro'esso
+staelecer e manter os modelos de desempen!o de processo
para o conjunto de processos padro da organi*ao#
Os modelos de desempenho de processo so usados para estimar ou
prever os valores de uma medida de desempenho de processo a partir
de valores de medies de outros processos, produtos e servios.
Esses modelos de desempenho de processo tipicamente usam
medies de processo e de produto coletados durante a vida do projeto
para estimar o progresso em direo aos objetivos que no podem ser
medidos anteriormente na vida do projeto.
Os modelos de desempenho de processo so usados conforme a
seguir:
A organizao os utiliza em estimativas, anlise e previso de
desempenho de processos associados queles do conjunto de
processos padro da organizao.
A organizao os utiliza para avaliar o retorno de investimento
(potencial) das atividades de melhoria de processo.
A organizao os utiliza em estimativas, anlise e previso de
desempenho de processos de seus processos definidos.
Os projetos os utilizam para selecionar processos ou subprocessos
para uso.
Essas medidas e modelos so definidos para fornecer visibilidade e
fornecer a habilidade de prever caractersticas crticas de processos e
de produtos que so relevantes para o valor do negcio.
Desempen1o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional 58))7 /2:
Verso 1.2
Exemplos de $reas de relativas aos projetos nas quais os modelos podem ser
6teis
!rono+rama e custos
!onfiabilidade
"dentificao e remoo de taxas de defeitos
Efic$cia na remoo de defeitos
Estimativa de defeitos latentes
;empo de resposta
5ro+resso de projeto
!ombina4es dessas $reas
Exemplos de modelos de desempenho de processo
*odelos dinAmicos de sistema
*odelos de crescimento de confiabilidade
*odelos de complexidade
informaes sobre o use de modelos de desempenho de processo.
1. Modelos de desempenho de processo
S%9pr;ti'as
1. Estabelecer os modelos de desempenho de processo com base no
conjunto de processos padro da organizao e nas baselines de
desempenho de processo da organizao.
2. Calibrar os modelos de desempenho de processo com base nos
resultados anteriores e nas necessidades atuais da organizao.
3. Revisar os modelos de desempenho de processo e obter acordo
dos stackeholders relevantes.
4. Dar suporte aos projetos no uso dos modelos de desempenho de
processo.
5. Atualizar os modelos de desempenho de processo quando
necessrio.
Desempen1o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional 58))7 /2"
Verso 1.2
Exemplos de quando os modelos de desempenho de processo da
or+ani-ao podem precisar ser revisados
Fuando os processos mudam
Fuando os resultados da or+ani-ao mudam
Fuando as necessidades da or+ani-ao mudam
Desempen1o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional 58))7 /2-
Verso 1.2
+,ecutar as pr%ticas espec)"icas do processo de $esempen!o
do :rocesso Organi*acional para elaorar produtos de traal!o
e "ornecer servios para alcanar as metas espec)"icas da %rea
de processo#
localizao na representao por estgios.
planejamento e e,ecuo do processo de $esempen!o do
:rocesso Organi*acional#
Elaborao
estabelecer e manter as baselines de desempenho de processo para o
Desempen1o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional 58))7 /.0
Verso 1.2
$esempen!o do :rocesso Organi*acional#
Elaborao
Este plano para execuo do processo de Desempenho do Processo
Organizacional pode ser includo (ou referenciado) pelo plano de
melhoria de processo da organizao, que descrito na rea de
processo Foco no Processo Organizacional, ou pode ser documentado
em um plano separado que descreve somente o plano para o processo
de Desempenho do Processo Organizacional.
$esempen!o do :rocesso Organi*acional( elaorao dos
Elaborao
Habilidades especiais em Estatstica e controle estatstico de processo
pode ser necessrio para estabelecer as baselines de desempenho de
processo para o conjunto de processos padro da organizao.
:istemas de +erenciamento de banco de dados
*odelos de sistemas dinAmicos
,erramentas de modela+em de processo
5acotes de an$lise estat)stica
5acotes de acompanhamento de problemas
processo de $esempen!o do :rocesso Organi*acional(
Verso 1.2
de $esempen!o do :rocesso Organi*acional quando
necess%rio#
Elaborao
*odela+em de processo e melhoria de processo
*todos quantitativos e estat)stica %ex modelos de estimativa, an$lise de
5areto e dia+ramas de controle&
$esempen!o do :rocesso Organi*acional so n)veis
apropriados de controle#
Elaborao
(bjetivos de qualidade e de desempenho de processo da or+ani-ao
/efinio das medidas selecionadas de desempenho de processo
/ados da baseline de desempenho de processo da or+ani-ao
de $esempen!o do :rocesso Organi*acional con"orme
planejado#
Elaborao
Exemplos de atividades para envolvimento de stackeholders#
Estabelecer os objetivos de qualidade e de desempenho de processo da
or+ani-ao e suas prioridades
'evisar e resolver problemas de baselines de desempenho de processo da
or+ani-ao
'evisar e resolver problemas de modelos de desempenho de processo da
or+ani-ao
Verso 1.2
Monitorar e controlar o processo de $esempen!o do :rocesso
apropriadas#
Elaborao
Exemplos de medidas e de produtos de trabalho usados em monitorao e
controle
;end3ncias no desempenho de processo da or+ani-ao com relao <
mudanas nos produtos de trabalho e atributos de tarefa %ex aumento de
tamanho, de esforo, de pra-o e de qualidade&
!rono+rama de coleta e reviso de medidas a serem usadas para estabelecer
uma baseline de desempenho de processo
e,ecuo do processo de $esempen!o do :rocesso
Avaliar ojetivamente a aderncia do processo de $esempen!o
do :rocesso Organi*acional com relao & sua descrio(
Elaborao
Estabelecer baselines de desempenho e modelos de processo
5lanos de desempenho de processo
/efinio das medidas selecionadas de desempenho de processo
Desempen1o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional 58))7 /..
Verso 1.2
-evisar as atividades( a situao e os resultados do processo de
$esempen!o do :rocesso Organi*acional com a gerncia superior
e solucionar prolemas.
Desempen1o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional 58))7 /./
Verso 1.2
0oletar produtos de traal!o( medidas( resultados de medi3es e
in"orma3es de mel!oria derivadas do planejamento e da
e,ecuo do processo de $esempen!o do :rocesso
Elaborao
de melhoria
Baselines de desempenho de processos
5orcenta+em de dados de medio que so rejeitados devido a inconsist3ncias
com as defini4es das medi4es de desempenho de processo
Desempen1o $o )ro'esso 8r0aniAa'ional 58))7 /.,
Verso 1.2
quantitativamente#
de $esempen!o do :rocesso Organi*acional( que enderecem
determinar a !ailidade do processo de $esempen!o do
:rocesso Organi*acional para alcanar os ojetivos
estaelecidos de qualidade e de desempen!o de processo#
Garantir a mel!oria cont)nua do processo de $esempen!o do
:rocesso Organi*acional em atendimento aos ojetivos de
prolemas no processo de $esempen!o do :rocesso
Organi*acional#
Verso 1.2
GESTO QUANTITATIVA DE PRO,ETO
Uma (rea $e )ro'esso $e 3eren'iamento $e )ro'esso no #2vel $e Mat%ri$a$e /
Propsito
O propsito da Gesto Quantitativa de Projeto (QPM) gerenciar
quantitativamente o processo definido do projeto para alcanar os
objetivos de qualidade e de desempenho de processo estabelecidos do
projeto.
Notas Intro!trias
A rea de processo Gesto Quantitativa de Projeto envolve o seguinte:
Estabelecer e manter os objetivos de qualidade e de desempenho
de processo do projeto
dentificar os subprocessos apropriados que compem o processo
definido do projeto, com base na estabilidade histrica e na
capacidade dos dados encontrados nas baselines ou nos modelos
Selecionar os subprocessos do processo definido do projeto a
serem gerenciados estatisticamente
Monitorar o projeto para determinar se os objetivos de qualidade e
de desempenho de processo do projeto esto sendo satisfeitos e
identificar as aes corretivas apropriadas
Selecionar as medidas e tcnicas analticas as serem usadas no
gerenciamento estatstico dos subprocessos selecionados
Estabelecer e manter um entendimento da variao dos
subprocessos selecionados usando as medidas selecionadas e as
tcnicas analticas
Monitorar o desempenho dos subprocessos selecionados para
determinar se so capazes de satisfazerem seus objetivos de
qualidade e de desempenho de processo, e identificao de aes
corretivas
Registrar dados de gerenciamento estatstico e de qualidade no
repositrio de medidas da organizao
3esto 6%antitativa $e )ro@eto 56)M7 /.:
Verso 1.2
Os objetivos de qualidade e de desempenho de processo, medidas e
baselines identificados acima so desenvolvidos como descrito na rea
de processo Desempenho do Processo Organizacional.
Subseqentemente, os resultados da execuo dos processos
associados rea de processo Gesto Quantitativa de Projeto (ex:
definies de medies e dados de medies) tornam-se parte dos
ativos de processo da organizao referenciados na rea de processo
Desempenho do Processo Organizacional.
Para enderear as prticas especficas desta rea de processo de
forma eficiente, a organizao j deveria ter estabelecido um conjunto
de processos padro e os ativos de processo da organizao
associados, tais como o repositrio de medidas da organizao e a
biblioteca de ativos de processo da organizao, para uso de cada
projeto no estabelecimento dos seus processos definidos. O processo
definido do projeto um conjunto de subprocessos que formam um
ciclo de vida integrado e coerente para o projeto. Ele estabelecido,
em parte, atravs da seleo e adaptao dos processos do conjunto
de processos padro da organizao. (Veja a definio de "processo
definido no glossrio.
O projeto tambm deveria garantir que as medies e progresso e os
esforos do fornecedor so disponibilizados. O estabelecimento de
relacionamentos efetivos com o fornecedor necessrio para a
implantao bem sucedida das prticas especficas desta rea de
processo.
Desempenho de processo uma medida dos resultados reais
alcanados pelo processo. O desempenho do processo caracterizado
tanto pelas medidas de processo (ex: esforo, tempo de ciclo e
eficincia de remoo de defeitos) como pelas medidas de produto (ex:
confiabilidade, densidade de defeito e tempo de resposta).
Subprocessos so componentes de um processo definido maior. Por
exemplo, um processo desenvolvimento tpico de uma organizao
pode ser definido em termos de subprocessos tais como
desenvolvimento de requisitos, design, construo, teste e reviso por
pares. Os prprios subprocessos podem ser decompostos mais tarde
quando necessrio em outros subprocessos e subprocessos.
Um elemento essencial de gerenciamento quantitativo a segurana
nas estimativas (isto , sendo capaz de prever a extenso em que o
projeto pode cumprir seus objetivos de qualidade e de desempenho de
processo). Os subprocessos que sero gerenciados estatisticamente
so escolhidos com base nas necessidades identificadas de previso
de desempenho. Veja as definies de "processo estatisticamente
gerenciado, "objetivos de qualidade e de desempenho de processo e
"processo gerenciado quantitativamente no glossrio.
3esto 6%antitativa $e )ro@eto 56)M7 /."
Verso 1.2
Outro elemento essencial do gerenciamento quantitativo o
entendimento da natureza e da extenso da variao percebida no
desempenho do processo e reconhecer quando o desempenho real do
projeto no pode ser adequado para atingir os objetivos de qualidade e
de desempenho de processo do projeto.
O gerenciamento estatstico envolve pensamento estatstico e o uso
correto de uma variedade de tcnicas estatsticas, tais como diagramas
de execuo, diagramas de controle, intervalos de confiana, intervalos
de previso e testes de hipteses. O gerenciamento quantitativo usa
dados do gerenciamento estatstico para ajudar o projeto projeto prever
se ser capaz de atingir seus objetivos de qualidade e de desempenho
de processo e identificar quais aes corretivas deveriam ser tomadas.
Esta rea de processo se aplica ao gerenciamento de um projeto, mas
os conceitos aqui encontrados tambm se aplicam ao gerenciamento
de outras equipes e funes. A aplicao desses conceitos ao
gerenciamento de outras equipes e funes podem no
necessariamente contribuir para atingir os objetivos de negcio da
organizao, mas podem ajudar essas equipes e funes a controlar
seus prprios processos.
Exemplos de outras equipes e fun4es
0arantia da qualidade
/efinio de processo e de melhoria
'elato de esforo
;ratamento de reclamao de cliente
Acompanhamento e relato de problemas
informaes sobre monitorar e controlar o projeto e tomar ao
corretiva.
sobre estabelecer objetivos mensurveis/ especificar as medidas e as
anlises a serem reali$adas/ obter e analisar medidas/ e fornecer
resultados.
Veja a rea de processo Desempenho do #rocesso *rgani$acional
para mais informaes sobre objetivos de qualidade e de desempenho
de processo da organi$ao/ anlise de desempenho de processo/
baselines de desempenho de processo e modelos de desempenho de
processo.
3esto 6%antitativa $e )ro@eto 56)M7 /.-
Verso 1.2
mais informaes sobre os ativos de processo da organi$ao/
incluindo o reposit1rio de medidas da organi$ao.
informaes sobre estabelecer e manter o processo definido do projeto.
Veja a rea de processo +nlise de &ausa e oluo de #roblemas
para mais informaes sobre como identificar as causas de defeitos e
outros problemas/ e tomar aes para evitar que ocorram no futuro.
informaes sobre selecionar e implementar melhorias que do suporte
suporte aos objetivos de qualidade e de desempenho de processo da
organi$ao.
3esto 6%antitativa $e )ro@eto 56)M7 //0
Verso 1.2
SG 1 Gerenciar o Projeto Quantitativamente
SP 1.1 Estabelecer os Objetivos do Projeto
SP 1.2 Compor o Processo Definido
SP 1.3 Selecionar os Subprocessos que sero Gerenciados Estatisticamente
SP 1.4 Gerenciar o Desempenho do Projeto
SG 2 Gerenciar Estatisticamente o Desempenho de Subprocesso
SP 2.1 Selecionar Medidas e Tcnicas Analticas
SP 2.2 Aplicar Mtodos Estatsticos para Compreender a Variao
SP 2.3 Monitorar o Desempenho dos Subprocessos Selecionados
SP 2.4 Registrar Dados de Gerenciamento Estatstico
S3 1 3eren'iar o )ro@eto 6%antitativamente
O projeto gerenciado quantitativamente a partir dos uso dos ojetivos de
S) 1.1 Esta9ele'er os 89@etivos $o )ro@eto
+staelecer e manter os ojetivos de qualidade e de desempen!o
de processo do projeto#
Ao estabelecer os objetivos de qualidade e de desempenho de processo do
projeto, freqentemente til pensar nos processos do conjunto de
processos padro da organizao que sero includos no processo definido
do projeto, e que dados histricos dizem respeito ao desempenho de seus
processos. Estas consideraes ajudaro a estabelecer objetivos realistas
para o projeto. Mais tarde, medida que o desempenho real do projeto
torna-se conhecido e mais previsvel, os objetivos podem precisar ser
atualizados.
1. Os objetivos de qualidade e de desempenho de processo do
projeto
S%9pr;ti'as
1. Revisar os objetivos de qualidade e de desempenho de processo
da organizao.
A inteno desta reviso +arantir que o projeto compreenda o amplo contexto
de ne+.cio em que vai precisar operar. (s objetivos de qualidade e de
desempenho de processo do projeto so elaborados no contexto desses objetivos
or+ani-acionais abran+entes.
Verso 1.2
Veja a rea de processo Desempenho do #rocesso
*rgani$acional para mais informaes sobre objetivos de
qualidade e de desempenho de processo da organi$ao
2. dentificar as necessidades da qualidade e do desempenho do
processo e prioridades do cliente, dos fornecedores e dos usurios
finais e outros stackeholders relevantes.
Exemplos de atributos de qualidade e de desempenho de processo para os
quais as necessidades e prioridades poderiam ser identificadas
,uncionalidade
!onfiabilidade
*anutenibilidade
Isabilidade
/urao
5revisibilidade
(portunidade
5reciso
3. dentificar como o desempenho de processo ser medido.
!onsidere se as medidas estabelecidas pela or+ani-ao so adequadas para
avaliar o pro+resso da satisfao do cliente, do usu$rio final e de outras
necessidades e prioridades dos stackeholders. 5ode ser necess$rio suplementar
as medidas com outras medidas adicionais.
sobre definio de medidas.
4. Definir e documentar objetivos mensurveis de qualidade e de
desempenho de processo do projeto.
/efinir e documentar objetivos para o projeto envolve o se+uinte
"ncorporar os objetivos de qualidade e de desempenho de processo da
or+ani-ao
Escrever objetivos que refletem as necessidades e prioridades de qualidade e
de desempenho de processo do cliente, dos usu$rios finais e de outros
stackeholders, e a forma que esses objetivos deveriam ser medidos.
Verso 1.2
Exemplos de atributos de qualidade para os quais os objetivos deveriam ser
escritos
;empo mdio entre falhas
Itili-ao de recursos cr)ticos
16mero e severidade de defeitos na release do produto
16mero e severidade de reclama4es de clientes relacionadas aos servios
fornecidos
Exemplos de atributos de desempenho de processo para os quais os
objetivos deveriam ser escritos
5ercenta+em de defeitos removido por atividades de verificao de produto
%talve- pelo tipo de verificao, tais como reviso por pares e teste&
;axas de propa+ao de defeito
16mero e densidade de defeitos %por severidade& detectados durante o
primeiro ano ap.s a entre+a do produto %ou o in)cio do servio&
;empo de ciclo
5ercenta+em de tempo de retrabalho
5. Derivar os objetivos intermedirios para cada fase do ciclo de vida,
quando apropriado, para monitorar o progresso em direo aos
objetivos do projeto.
Im exemplo de um mtodo para prever resultados futuros de um processo o
uso de modelos de desempenho de processo para estimar os defeitos latentes
na entre+a do produto usando medidas intermedi$rias de defeitos identificados
durante as atividades de verificao de produto %ex reviso por pares e teste&.
6. Resolver conflitos entre os objetivos de qualidade e de
desempenho de processo do projeto (ex: se um objetivo no pode
ser alcanado sem abrir mo de outro objetivo).
'esolver conflitos envolve o se+uinte
Estabelecer prioridades relativas para os objetivos
!onsiderar objetivos alternativos < lu- de estrat+ias de ne+.cio a lon+o pra-o
e de necessidades a curto pra-o
Envolver o cliente, usu$rios finais, +er3ncia superior, +erente de projeto e
outros stackeholders relevantes nas decis4es de mercado
Atuali-ar os objetivos quando necess$rio para refletir os resultados da resoluo
de conflitos
7. Estabelecer rastreabilidade dos objetivos de qualidade e de
desempenho de processo do projeto projeto a partir das suas
fontes.
3esto 6%antitativa $e )ro@eto 56)M7 //.
Verso 1.2
Exemplos de fontes de objetivos
'equisitos
(bjetivos de qualidade e de desempenho de processo do cliente
(bjetivos de ne+.cio
/iscuss4es com clientes e clientes em potencial
An$lises de mercado
Im exemplo de um mtodo para identificar e acompanhar essas necessidades
e prioridades o "ualit! ?unction $eplo!ment /"?$01
8. Definir e negociar os objetivos de qualidade e de desempenho de
processo para fornecedores.
mais informaes sobre estabelecer e manter acordos com
fornecedores.
9. Atualizar os objetivos de qualidade e de desempenho de processo
do projeto quando necessrio.
S) 1.2 Compor o )ro'esso De?ini$o
1elecionar os suprocessos que comp3em o processo
de"inido do projeto com ases !ist4ricas de estailidade e de
dados de capacidade#
informaes sobre estabelecer e manter o processo definido do projeto.
mais informaes sobre a biblioteca de ativos de processo da
organi$ao/ que poderia incluir um elemento de processo de
capacidade conhecida e necessria.
Veja rea de processo Desempenho do #rocesso *rgani$acional para
mais informaes sobre baselines de desempenho de processo e
modelos de desempenho de processo da organi$ao.
Os subprocessos so identificados a partir dos subprocessos do
conjunto de processos padro da organizao e dos artefatos de
processo da biblioteca de ativos de processo da organizao.
1. Critrios usados na identificao dos subprocessos que so
candidatos vlidos para incluso no processo definido do projeto
3esto 6%antitativa $e )ro@eto 56)M7 ///
Verso 1.2
2. Subprocessos candidatos para incluso no processo definido do
projeto
3. Subprocessos a serem includos no processo definido do projeto
4. Riscos identificados ao se selecionar subprocessos quando no h
histrico disponvel de desempenho de processo
S%9pr;ti'as
1. Estabelecer os critrios para usar na identificao de quais
subprocessos so candidatos vlidos para uso.
A identificao pode ser feita com base no se+uinte
(bjetivos de qualidade e de desempenho de processo
Exist3ncia dados de desempenho de processo
5adr4es da linha de produto
*odelos de ciclo de vida de projeto
(s requisitos do cliente
7eis e re+ulamentos
2. Determinar se os subprocessos que sero gerenciados
estatisticamente, e que foram obtidos a partir dos ativos de
processo da organizao, so adequados para gerenciamento
estatstico.
Im subprocesso pode ser mais adequado para +erenciamento estat)stico se ele
tem um hist.rico do se+uinte
/esempenho est$vel nas instAncias compar$veis anteriores
/ados de desempenho de processo que satisfaam aos objetivos de qualidade
e de desempenho de processo do projeto
(s dados hist.ricos so obtidos basicamente das baselines de desempenho de
processo da or+ani-ao. Entretanto, esses dados podem no estar dispon)veis
para todos os subprocessos.
3. Analisar a interao dos subprocessos para compreender os
relacionamentos entre eles e os seus atributos medidos.
Exemplos de tcnicas de an$lise incluem modelos dinAmicos de sistemas e
simula4es.
4. dentificar o risco quando nenhum subprocesso, capaz de
satisfazer os objetivos de qualidade e de desempenho de processo,
est disponvel (isto , quando nenhum subprocesso capaz est
disponvel ou a capacidade do subprocesso no conhecida).
3esto 6%antitativa $e )ro@eto 56)M7 //,
Verso 1.2
*esmo quando um subprocesso no selecionado para ser +erenciado
estatisticamente, os dados hist.ricos e modelos de desempenho de processo
podem indicar que o subprocesso no capa- de satisfa-er os objetivos de
qualidade e de desempenho de processo.
sobre identificao e anlise de risco.
S) 1.. Sele'ionar os S%9pro'essos 4%e Sero 3eren'ia$os
Estatisti'amente
1elecionar os suprocessos do processo de"inido do projeto
que sero gerenciados estatisticamente#
A seleo dos subprocessos do processo definido do projeto que sero
gerenciados estatisticamente freqentemente um processo de
identificao concorrente e iterativo, aplicvel ao projeto e aos objetivos
de qualidade e de desempenho de processo da organizao.
Selecionar os subprocessos e identificar o processo e os atributos de
produto a serem medidos e controlados. Freqentemente, a seleo de
um processo, do objetivo de desempenho e de qualidade do processo,
ou dos atributos mensurveis restringiro a seleo dos outros dois.
Por exemplo, se um dado processo selecionado, os atributos
mensurveis e os objetivos de qualidade e de desempenho de
processo podem ser restringidos por aquele processo.
1. Objetivos de qualidade e de desempenho de processo que sero
endereados pelo gerenciamento estatstico
2. Critrios usados para selecionar quais subprocessos sero
estatisticamente gerenciados
3. Subprocessos que sero estatisticamente gerenciados
4. Processos identificados e os atributos de produto dos
subprocessos selecionados que deveriam ser medidos e
controlados
S%9pr;ti'as
1. dentificar os objetivos de qualidade e de desempenho de processo
do projeto que sero gerenciados estatisticamente.
2. dentificar os critrios a serem usados na seleo dos
subprocessos que mais contribuem para alcanar os objetivos de
qualidade e de desempenho dos processos identificados e para os
quais a previsibilidade de desempenho importante.
Verso 1.2
Exemplos de fontes para critrios usados na seleo de subprocessos
'equisitos do cliente relacionados com qualidade e desempenho de processo
(bjetivos de qualidade e de desempenho de processo estabelecidos pelo
cliente
(bjetivos de qualidade e de desempenho de processo estabelecidos por uma
or+ani-ao
Baselines de desempenho e modelos da or+ani-ao
/esempenho de subprocesso est$vel em outros projetos
7eis e re+ulamenta4es
3. Selecionar os subprocessos que sero gerenciados
estatisticamente usando os critrios de seleo.
5ode no ser poss)vel +erenciar estatisticamente al+uns subprocessos %ex onde
novos subprocessos e novas tecnolo+ias esto sendo experimentados&. Em
outros casos, pode no ser economicamente justific$vel aplicar tcnicas
estat)sticas a determinados subprocessos.
4. dentificar os atributos de produto e de processo dos subprocessos
selecionados que sero medidos e controlados.
Exemplos de atributos de produto e de processo incluem o se+uinte
/ensidade de defeitos
;empo de ciclo
!obertura de teste
S) 1./ 3eren'iar o Desempen1o $o )ro@eto
Monitorar o projeto para determinar se os ojetivos de
qualidade e de desempen!o de processo do projeto sero
satis"eitos e identi"icar a3es corretivas quando apropriado#
sobre analisar e usar medidas.
Um pr-requisito para essa comparao que os subprocessos
selecionados do processo definido do projetos estejam sendo
gerenciados estatisticamente e suas capacidade de processo sejam
entendidas. As prticas especficas da meta especfica 2 fornecem
detalhes sobre gerenciar estatisticamente os subprocessos
selecionados.
1. Estimativas (previses) do atingimento dos objetivos de qualidade
e de desempenho de processo do projeto
3esto 6%antitativa $e )ro@eto 56)M7 //:
Verso 1.2
2. Documentao dos riscos do atingimento dos objetivos de
qualidade e de desempenho de processo do projeto
3. Documentao de aes necessrias para enderear as
deficincias no atingimento dos objetivos do projeto
S%9pr;ti'as
1. Revisar periodicamente o desempenho de cada subprocesso e a
capacidade de cada subprocesso selecionado a ser gerenciado
estatisticamente, para avaliar o progresso em direo aos objetivos
de qualidade e de desempenho de processo do projeto.
A capacidade de processo de cada subprocesso selecionado determinada com
respeito aos objetivos estabelecidos de qualidade e de desempenho de processo
de cada subprocesso . Esses objetivos so derivados dos objetivos de qualidade
e de desempenho de processo do projeto, que so estabelecidos para o projeto
como um todo.
2. Revisar periodicamente os resultados reais alcanados em relao
aos objetivos intermedirios estabelecidos para cada fase do ciclo
de vida do projeto para avaliar o progresso em direo aos
objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto.
3. Acompanhar os resultados dos fornecedores em direo aos
objetivos de qualidade e de desempenho de processo.
4. Usar modelos de desempenho de processo calibrados com
medidas obtidas de atributos crticos para estimar o progresso em
direo ao atingimento dos objetivos de qualidade e de
desempenho de processo do projeto. Modelos de desempenho de
processo so usados para estimar o progresso em direo ao
atingimento dos objetivos que no podem ser medidos at uma
fase futura no ciclo de vida do projeto. Um exemplo o uso de
modelos de desempenho de processo para prever os defeitos
latentes no produto entregue usando medidas temporrias de
defeitos identificados durante revises por pares.
*rgani$acional para mais informaes sobre modelos de
desempenho de processo.
A calibrao baseada nos resultados obtidos a partir da execuo das
subpr$ticas anteriores.
5. dentificar e gerenciar os riscos associados com o atingimento dos
objetivos de qualidade e de desempenho de processo do projeto.
sobre identificao e gerenciamento riscos.
3esto 6%antitativa $e )ro@eto 56)M7 //"
Verso 1.2
Exemplos de fontes dos riscos
/ados inadequados sobre estabilidade e capacidade existentes no reposit.rio
de medidas da or+ani-ao
:ubprocessos que possuem desempenho ou capacidade inadequados
,ornecedores que no alcanam seus objetivos de qualidade e de
desempenho de processo
,alta de visibilidade da capacidade do fornecedor
"mprecis4es nos modelos de desempenho de processo da or+ani-ao para
previso de desempenhos futuros
/efici3ncias no desempenho estimado do processo %pro+resso estimado&
(utros riscos identificados associados <s defici3ncias identificadas
6. Determinar e documentar aes necessrias para enderear as
deficincias no atingimento dos objetivos de qualidade e de
A inteno dessas a4es planejar e implantar o conjunto correto de atividades,
recursos e crono+rama para colocar o projeto de volta em acompanhamento tanto
quanto poss)vel para alcanar seus objetivos.
Exemplos de a4es que podem ser tomadas para enderear as defici3ncias
no atin+imento dos objetivos do projeto
Alterar os objetivos de qualidade ou de desempenho de processo para que
fiquem dentro do intervalo esperado do processo definido do projeto
*elhorar a implementao do processo definido do projeto de forma a redu-ir
a sua variabilidade normal %a reduo da variabilidade pode tra-er o
desempenho do projeto para dentro dos objetivos sem ter que deslocar a
mdia&
Adotar novos subprocessos e tecnolo+ias que tenham o potencial de
satisfa-er os objetivos e +erenciamento dos riscos associados
"dentificar riscos e estrat+ias de miti+ao de riscos para as defici3ncias
;erminar o projeto
mais informaes sobre tomar aes corretivas.
S3 2 3eren'iar Estatisti'amente o Desempen1o $e S%9pro'essos
O desempen!o de suprocessos selecionados no processo de"inido do
projeto gerenciado estatisticamente#
3esto 6%antitativa $e )ro@eto 56)M7 //-
Verso 1.2
Esta meta especfica descreve as atividades crticas para atingir a meta
especfica Gerenciar Quantitativamente o Projeto desta rea de
processo. As reas especficas desta meta especfica descrevem como
gerenciar estatisticamente os subprocessos cuja seleo foi descrita
nas prticas especficas da primeira meta especfica. Quando os
subprocessos selecionados so gerenciados estatisticamente, sua
capacidade de atingir seus objetivos pode ser determinada. Dessa
forma, ser possvel prever se ser capaz de atingir os seus objetivos,
que a chave para se gerenciar quantitativamente o projeto.
S) 2.1 Sele'ionar Me$i$as e F'ni'as *nal2ti'as
1elecionar as medidas e as tcnicas anal)ticas a serem usadas
no gerenciamento estat)stico dos suprocessos selecionados#
sobre estabelecer objetivos mensurveisC definio/ coleta e anlise de
medidasC e atuali$ao de medidas e t"cnicas de anlise estat-stica.
1. Definies das medidas e das tcnicas analticas a serem usadas
no (ou propostas para) gerenciamento estatstico dos
subprocessos
2. Definies operacionais das medidas, suas colees de pontos
nos subprocessos e e como a integridade das medidas ser
determinada
3. Rastreabilidade das medidas com relao aos objetivos de
qualidade e de desempenho de processo do projeto.
4. Ambiente organizacional de suporte instrumentalizado automtico
coleo de dados
S%9pr;ti'as
1. dentificar as medidas comuns a partir dos ativos de processo da
organizao que do suporte ao gerenciamento estatstico.
para mais informaes sobre medidas comuns.
A linha de produtos ou outros critrios de estratificao podem cate+ori-ar as
medidas comuns.
2. dentificar medidas adicionais que podem ser necessrias para esta
instncia cobrir atributos crticos de produto e de processo dos
subprocessos selecionados.
3esto 6%antitativa $e )ro@eto 56)M7 /,0
Verso 1.2
Em al+uns casos, as medidas podem ser orientadas a pesquisas. ;ais medidas
deveriam ser explicitamente identificadas.
3. dentificar as medidas que so apropriadas ao gerenciamento
estatstico.
(s critrios cr)ticos para seleo das medidas para +erenciamento estat)stico
incluem o se+uinte
!ontrol$veis %ex os valores das medidas podem ser alterados dependendo da
maneira que o subprocesso implementadoL&
"ndicador adequado de desempenho %ex a medida um bom indicador de
quanto o subprocesso atende aos objetivos de interesseL&
Exemplos de medidas de subprocesso
#olatilidade dos requisitos
'elao entre os valores estimados e os valores medidos dos parAmetros de
planejamento %ex tamanho, custos e crono+rama&
!obertura e efici3ncia de revis4es por pares
!obertura e efici3ncia de testes
Efic$cia de treinamento %ex porcenta+em de treinamento planejado conclu)do
e notas de avalia4es&
!onfiabilidade
5orcenta+em do total de defeitos inseridos ou encontrados nas diferentes
fases do ciclo de vida do projeto
5orcenta+em do total de esforo despendido nas diferentes fases do ciclo de
vida do projeto
4. Especificar as definies operacionais das medidas, suas colees
de pontos nos subprocessos e como a integridade das medidas
ser determinada.
/efini4es operacionais so expressas em termos precisos e no amb)+uos. Eles
endeream dois critrios importantes a se+uir
!omunicao ( que tem sido medido, como foi medido, quais so as unidades
de medida e o que foi inclu)do e exclu)do
'epetibilidade :e a medio pode ser repetida, dada a mesma definio, para
obter os mesmos resultados
5. Analisar o relacionamentos das medidas identificados para os
objetivos do projeto e da organizao e derivar objetivos que
expressam medidas-alvo especficas ou intervalos a serem
alcanados para cada atributo medido de cada subprocesso
selecionado.
6. nstrumentalizar o ambiente de suporte organizacional para dar
suporte coleo, derivao e anlise de estatstica das medidas.
Verso 1.2
;he instrumentao baseada no se+uinte
/escrio do conjunto de processos padro da or+ani-ao
/escrio do processo definido do projeto
!apacidade de ambiente de suporte or+ani-acional
7. dentificar as tcnicas de anlise estatstica apropriadas que
espera-se que sejam teis no gerenciamento estatstico dos
subprocesso selecionados.
( conceito de Gum 6nico tamanho no atende a tudoH se aplica <s tcnicas de
an$lise estat)stica. ( que torna uma determinada tcnica apropriada no s. o
tipo de medidas, mas, o que mais importante, como as medidas sero usadas e
se a situao permite a aplicao daquela tcnica. A adequao da seleo pode
precisar ser investi+ada de tempos em tempos.
Exemplos de tcnicas de an$lise estat)stica so dados na pr.xima pr$tica
espec)fica.
8. Atualizar as medidas e as tcnicas de anlise estatstica quando
necessrio.
S) 2.2 *pli'ar MFto$os Estat2sti'os para Compreen$er a Varia=o
+staelecer e manter um entendimento da variao dos
suprocessos selecionados usando as medidas e as tcnicas
anal)ticas selecionadas#
sobre coleta/ anlise/ e uso de resultados de medidas.
O entendimento da variao conseguido, em parte, coletando e
analisando as medidas de processo e de produto de forma que as
causas especiais de variao possam ser identificadas e endereadas
para atingir desempenhos previsveis.
Uma causa especial de variao de processo caracterizada por uma
alterao inesperada no desempenho do processo. As causas
especiais tambm so conhecidas como "causas transferveis porque
elas podem ser identificadas, analisadas e endereadas para prevenir
recorrncias.
Verso 1.2
A identificao de causas especiais de variao baseada no
afastamento em relao s causas comuns de variao do sistema.
Esses afastamentos podem ser identificados pela presena de valores
extremos, ou outros padres identificados nos dados coletados do
subprocesso ou nos produtos de trabalho associados. O conhecimento
da variao e o conhecimento das potenciais fontes de padres
anmalos so tipicamente necessrios para detectar causas especiais
de variao.
,ontes de padr4es anJmalos variao podem incluir
,alta de conformidade de processo
"nflu3ncias que carecem de qualidade nos dados de v$rios subprocessos
b$sicos
(rdem ou momento das atividades no subprocesso
Entradas descontroladas para o subprocesso
*udanas ambientais durante a execuo do subprocesso
5resso causada por crono+rama
Amostra ou a+rupamento de dados inadequados
1. Medidas coletadas
2. Limites naturais de desempenho de processo para cada atributo
medido de cada subprocesso selecionado
3. Desempenho de processo comparado com os limites naturais de
desempenho de processo para cada atributo medido de cada
subprocesso selecionado
S%9pr;ti'as
Veja a rea de processo Desempenho do #rocesso da
*rgani$ao para mais informaes sobre baselines de
desempenho do processo organi$acional.
1. Estabelecer limites naturais experimentais para cada subprocesso
que tem dados histricos adequados de desempenho.
(s limites naturais de um atributo so o intervalo dentro do qual normalmente
ocorre a variao. ;odos os processos mostraro al+uma variao no processo e
nas medidas de produto cada ve- que so executados. A questo se essa
variao devido a causas comuns de variao no desempenho normal do
processo ou a al+umas causas especiais que possam e devam ser identificadas e
removidas.
3esto 6%antitativa $e )ro@eto 56)M7 /,.
Verso 1.2
Fuando um subprocesso executado pela primeira ve-, os dados apropriados
para estabelecer limites experimentais naturais <s ve-es esto dispon)veis a partir
de instAncias anteriores do subprocesso ou de subprocessos compar$veis,
baselines de desempenho de processo, ou modelos de desempenho de
processo. Esses dados tipicamente esto contidos no reposit.rio de medidas da
or+ani-ao. P medida que o subprocesso executado, dados espec)ficos
daquela instAncia so coletados e usados para atuali-ar e substituir os limites
experimentais naturais. Entretanto, se o subprocesso em questo foi
materialmente adaptado, ou se as condi4es so materialmente diferentes das
instancia4es anteriores, os dados contidos no reposit.rio podem no ser
relevantes e no deveriam ser utili-ados.
Em al+uns casos, pode no haver dados hist.ricos compar$veis %5or exemplo,
quando um novo subprocesso introdu-ido, quando sur+e um novo dom)nio de
aplicao ou quando foram feitas mudanas si+nificativas no subprocesso&.
1esses casos, os limites experimentais naturais tero que ser obtidos
previamente a partir de dados do processo data nesse subprocesso. Esses limites
experimentais naturais devem ento ser redefinidos e atuali-ados < medida que a
execuo do subprocesso continua.
Exemplos de critrios para determinar se os dados so compar$veis
7inha de produtos
/om)nio de aplicao
Atributos de produtos de trabalho e atributos de tarefas %ex tamanho de
produto&
;amanho de projeto
2. Coletar dados, como definido pelas medidas selecionadas, nos
subprocessos medida que vo sendo executados.
3. Calcular os limites naturais de desempenho de processo para cada
atributo medido.
Exemplos de onde os limites naturais so calculados
/ia+ramas de controle
"ntervalos de confiana %para parAmetros de distribui4es&
"ntervalos de previsibilidade %para resultados futuros&
4. dentificar causas especiais de variao.
Im exemplo de um critrio para detectar uma causa especial de variao de
processo em um dia+rama de controle quando um ponto cai fora dos limites
de controle O-si+ma.
3esto 6%antitativa $e )ro@eto 56)M7 /,/
Verso 1.2
(s critrios para detectar causas especiais de variao so baseadas na teoria e
na experi3ncia estat)stica e depende de justificativa econJmica. (s critrios so
adicionados, causas especiais so more mais prov$veis de serem identificadas
quando presentes, mas a probabilidade de alarmes falsos tambm aumenta.
5. Analisar as causas especiais de variao de processo para
determinar as razes das anormalidade ocorrida.
Exemplos de tcnicas para an$lise das causas especiais de variao
/ia+ramas de !ausa-e-efeito %espinha de peixe&
Experimentos projetados
/ia+ramas de controle %aplicados <s entradas do subprocesso ou a
subprocessos de n)veis mais baixos&
:ub a+rupamento %atravs da an$lise dos mesmos dados se+re+ados em
+rupos menores com base em um entendimento de como o subprocesso
implementou facilidades de isolamento de causas especiais&
Al+umas anomalias podem ser simplesmente extremos da distribuio b$sica ao
invs de outros problemas. As pessoas que implementam um subprocesso so
usualmente as mais habilitadas para analisar e compreender as causas especiais
de variao.
6. Determinar que aes corretivas deveriam ser tomadas quando
causas especiais de variao forem identificadas.
A remoo de uma causa especial de variao de processo no altera a base do
subprocesso. Enderea um erro na forma que um subprocesso est$ sendo
executado.
mais informaes sobre tomada de ao corretiva.
7. Recalcular os limites naturais para cada atributo medido do
subprocesso selecionado quando necessrio.
( re-c$lculo dos %estatisticamente estimados& limites naturais baseado nos
valores medidos que caracteri-am uma mudana no subprocesso, no em
expectativas ou decis4es arbitr$rias.
Exemplos de quando os limites naturais podem precisar ser recalculados
*elhorias incrementais no subprocesso
1ovas ferramentas so disponibili-adas para o subprocesso
Im subprocesso novo implantado
As medidas coletadas su+erem que a mdia do subprocesso foi deslocada ou
a variao do subprocesso mudou permanentemente
3esto 6%antitativa $e )ro@eto 56)M7 /,,
Verso 1.2
S) 2.. Monitorar o Desempen1o $os S%9pro'essos Sele'iona$os
Monitorar o desempen!o dos suprocessos selecionados para
determinar a capacidade dos mesmos de satis"a*er aos seus
ojetivos de qualidade e de desempen!o de processo( e
identi"icar a3es corretivas quando necess%rio#
A inteno desta prtica especfica fazer o seguinte:
Determinar estatisticamente o comportamento esperado do
processo a partir do subprocesso
Avaliar a probabilidade de que o processo ir satisfazer aos
objetivos de qualidade e de desempenho de processo
dentificar as aes corretivas a serem tomadas, com base na
anlise estatstica de dados de desempenho do processo
Aes corretivas podem incluir renegociao dos objetivos afetados do
projeto, identificao e implementao de subprocessos alternativos,
ou identificao e medio de subprocessos de nveis mais baixos para
conseguir maiores detalhes nos dados de desempenho. Algumas
dessas ou todas aes so pretendidas para ajudar o projeto a usar um
processo mais capaz. Veja a definio de "processo capaz no
glossrio.
Um pr-requisito para comparar a capacidade de um subprocesso
selecionado com seus objetivos de qualidade e de desempenho de
processo que o desempenho do subprocesso seja estvel e
previsvel com relao aos seus atributos medidos.
A capacidade de processo analisada para aqueles subprocessos e
aqueles atributos medidos para os quais os objetivos derivados foram
estabelecidos. Nem todos os subprocessos ou atributos medidos que
so gerenciados estatisticamente so analisados quanto capacidade
de processo.
Os dados histricos podem ser inadequados para determinar
inicialmente se o subprocesso capaz. Tambm possvel que os
limites naturais estimados para o desempenho de subprocesso possam
estar deslocados em relao aos objetivos de qualidade e de
desempenho de processo. Em qualquer caso, o controle estatstico
implica monitorar tanto a capacidade como a estabilidade.
1. Limites naturais de desempenho de processo para cada
subprocesso selecionado comparados com seus objetivos
estabelecidos (derivados)
2. Capacidade de processo de cada subprocesso
Verso 1.2
3. Para cada subprocesso, as aes necessrias para enderear
suas deficincias em sua capacidade de processo
S%9pr;ti'as
1. Comparar os objetivos de qualidade e de desempenho de processo
com os limites naturais dos atributos medidos.
Essa comparao fornece uma avaliao do processo capacidade para cada
atributo medido de um subprocesso. Essas compara4es podem ser
apresentadas +raficamente, de forma a relacionar os limites naturais estimados
com os objetivos ou com )ndices de capacidade de processo, que sinteti-em o
relacionamento dos objetivos com os limites naturais.
2. Monitorar mudanas nos objetivos de qualidade e de desempenho
de processo e a capacidade de processo dos subprocessos
selecionados selecionados.
3. dentificar e documentar deficincias de capacidade de
subprocesso.
4. Determinar e documentar aes necessrias para enderear
deficincias de capacidade de subprocesso.
Exemplos de a4es que podem ser tomadas quando o desempenho de um
subprocesso selecionado no satisfa- seus objetivos
*udar os objetivos de qualidade e de desempenho de processo de forma que
fiquem dentro da capacidade de processo do subprocesso
*elhorar a implementao dos subprocessos existentes de forma a redu-ir
suas variabilidade normais %a reduo da variabilidade podem tra-er os limites
naturais para dentro dos objetivos sem ter que mover a mdia&
Adotar novos subprocessoss e subprocessos e tecnolo+ias que tenham o
potencial de satisfa-erem aos objetivos e ao +erenciamento dos associados
riscos
"dentificao riscos e estrat+ias de miti+ao de risco para cada defici3ncia
de capacidade de processo do subprocesso
mais informaes sobre tomar aes corretivas.
S) 2./ !e0istrar Da$os $e 3eren'iamento Estat2sti'o
-egistrar dados de gerenciamento estat)stico e de qualidade
no reposit4rio de medidas da organi*ao#
sobre gerenciamento e arma$enamento de dados/ medies/
definies/ e resultados.
3esto 6%antitativa $e )ro@eto 56)M7 /,:
Verso 1.2
mais informaes sobre o reposit1rio de medidas da organi$ao.
1. Os dados de gerenciamento estatstico e de qualidade so
registrados no repositrio de medidas da organizao.
3esto 6%antitativa $e )ro@eto 56)M7 /,"
Verso 1.2
processo#
planejamento e e,ecuo do processo de Gesto >uantitativa
de :rojeto#
3esto 6%antitativa $e )ro@eto 56)M7 /,-
Verso 1.2
Elaborao
gerenciamento quantitativo do projeto, usando objetivos de qualidade e
de desempenho de processo e gerenciamento estatstico dos
subprocessos selecionados que fazem parte do processo definido do
projeto.
Gesto >uantitativa de :rojeto#
Elaborao
Este plano de execuo do processo de Gesto Quantitativa de Projeto
pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto, que
descrito na rea de processo Planejamento de Projeto.
Gesto >uantitativa de :rojeto( elaorao dos produtos de
Elaborao
Habilidades especiais em Estatstica e controle estatstico de processo
podem ser necessrios para definir as tcnicas para gerenciamento
estatstico dos subprocessos selecionados, mas as pessoas usaro as
ferramentas e tcnicas para executar o gerenciamento estatstico.
Habilidades especiais em Estatstica podem ser necessrias para
analisar e interpretar as medidas que resultam do gerenciamento
estatstico.
3esto 6%antitativa $e )ro@eto 56)M7 /60
Verso 1.2
Exemplos de outro recursos fornecidos incluem as se+uintes ferramentas
*odelos dinAmicos de sistemas
An$lises autom$ticas de cobertura de testes
5acotes de controle estat)stico de processo e de qualidade
5acotes de controle estat)stico
processo de Gesto >uantitativa de :rojeto( elaorao dos
de Gesto >uantitativa de :rojeto quando necess%rio#
Elaborao
*odela+em e an$lise de processo
:eleo, definio e coleta de dados do processo de medio
Gesto >uantitativa de :rojeto so n)veis apropriados de
controle#
Elaborao
:ubprocessos a serem inclu)dos no processo definido do projeto
/efini4es operacionais das medidas, suas cole4es de pontos nos
subprocessos, e como a inte+ridade das medidas ser$ determinada
*edidas coletadas
3) 2.: $enti?i'ar e Envolver Sta'Ge1ol$ers !elevantes
de Gesto >uantitativa de :rojeto con"orme planejado#
Verso 1.2
Elaborao
Estabelecer os objetivos do projeto
'esolver quest4es entre os objetivos de qualidade e de desempenho de
processo do projeto
Avaliar o desempenho dos subprocessos selecionados
"dentificar e +erenciar os riscos no atin+imento dos objetivos de qualidade e de
desempenho de processo do projeto
"dentificao das a4es corretivas que deveriam ser tomadas
Monitorar e controlar o processo processo de Gesto
>uantitativa de :rojeto com relao ao plano e tomar a3es
Elaborao
controle
5erfil dos subprocessos sob +erenciamento estat)stico %ex n6mero planejado a
ser colocado sob +erenciamento estat)stico, quantos esto sendo +erenciados
estatisticamente e quantos so estatisticamente est$veis&
16mero de causas especiais de variao identificadas
!rono+rama de coleta de dados, an$lise e reporte das atividades em um ciclo
de medio e an$lise relativos <s atividades de +erenciamento quantitativo
Avaliar ojetivamente a aderncia do processo de Gesto
>uantitativa de :rojeto com relao & sua descrio( padr3es(
serem tratadas#
Elaborao
0erenciamento quantitativo do projeto usando objetivos de qualidade e de
desempenho de processo
0erenciamento estat)stico de subprocessos selecionados que fa-em parte do
processo definido do projeto
Verso 1.2
:ubprocessos a serem inclu)dos no processo definido do projeto
/efini4es operacionais das medidas
*edidas coletadas
-evisar as atividades( a situao e os resultados do processo de
Gesto >uantitativa de :rojeto com a gerncia superior e
solucionar prolemas.
3esto 6%antitativa $e )ro@eto 56)M7 /6.
Verso 1.2
Gesto >uantitativa de :rojeto#
planejamento e da e,ecuo do processo de Gesto
>uantitativa de :rojeto para dar suporte ao uso "uturo e &
mel!oria dos processos e ativos de processo da
organi*ao#
Elaborao
de melhoria
'e+istros de dados de +erenciamento estat)stico e de +erenciamento da
qualidade do projeto, incluindo resultados de revis4es peri.dicas do
desempenho real dos subprocessos +erenciados estatisticamente em relao
aos objetivos tempor$rios estabelecidos do projeto
'elat.rio de +arantia da qualidade de processo e de produto que identifique
implementa4es inconsistentes mas compat)veis dos subprocessos
considerados para +erenciamento estat)stico
3esto 6%antitativa $e )ro@eto 56)M7 /6/
Verso 1.2
quantitativamente#
de Gesto >uantitativa de :rojeto( que enderecem desempen!o
determinar a !ailidade do processo de Gesto >uantitativa de
Garantir a mel!oria cont)nua do processo de Gesto
>uantitativa de :rojeto em atendimento aos ojetivos de
prolemas no processo de Gesto >uantitativa de :rojeto#
3esto 6%antitativa $e )ro@eto 56)M7 /6,
Verso 1.2
Verso 1.2
NVEL DE MATURIDADE =: EM OTIMI4A1O
novao Organizacional
Anlise de Causa e Soluo de Problemas
#2vel $e Mat%ri$a$eI , /6:
Verso 1.2
#2vel $e mat%ri$a$eI , /6"
Verso 1.2
INOVA1O ORGANI4ACIONAL
Uma (rea $e )ro'esso $e 3eren'iamento $e )ro'esso no #2vel $e Mat%ri$a$e ,
Propsito
O propsito da novao Organizacional (OD) selecionar e
implementar melhorias incrementais e inovadoras que melhorem os
processos e as tecnologias de uma organizao de forma mensurvel.
As melhorias do suporte aos objetivos de qualidade e de desempenho
de processo da organizao derivados dos objetivos negcio da
organizao.
Notas Intro!trias
A rea de processo novao Organizacional permite a seleo e
implementao de melhorias que possam aumentar a habilidade de
uma organizao em atingir seus objetivos de qualidade e de
desempenho de processo. Veja no Captulo 3 uma explicao de como
a expresso "objetivos de qualidade e de desempenho de processo
utilizada na Sute do Produto CMM. O termo "melhoria como usado
nesta rea de processo, refere-se a todas as idias (comprovadas ou
no) que poderiam mudar os processos e as tecnologias de uma
organizao para melhor atingir seus objetivos de qualidade e de
Os objetivos de qualidade e de desempenho de processo que esta rea
de processo poderiam enderear incluem o seguinte:
Qualidade melhorada de produto (ex: funcionalidade, desempenho)
Produtividade aumentada
Tempo de ciclo diminudo
Maior satisfao do cliente e do usurio final
Desenvolvimento ou tempo de produo mais curto para alterar
funcionalidades ou/e adicionar novas caractersticas, ou adaptar-se
a novas tecnologias
Diminuir o tempo de entrega
Diminuir o tempo para adaptar as novas tecnologias e
necessidades de negcio
Inova=o 8r0aniAa'ional 58ID7 /6-
Verso 1.2
A conquista desses objetivos depende do estabelecimento bem
sucedido de uma infraestrutura que permita e encoraja todas as
pessoas de uma organizao a propor potenciais melhorias aos seus
processos e tecnologias. A conquista desses objetivos tambm
depende da capacidade de efetivamente se avaliar e implementar as
melhorias nos processos e nas tecnologias da organizao. Todos os
membros da organizao podem participar das atividades de melhoria
de processo e da melhoria da tecnologia da organizao. Suas
propostas so sistematicamente acolhidas e encaminhadas.
Pilotos so conduzidos para avaliar mudanas significativas que
envolvam melhorias inditas, de alto-risco ou inovadoras, antes que
sejam amplamente disseminadas.
As melhorias de processo e de tecnologia que sero implementadas na
organizao so selecionadas a partir das propostas de melhoria de
processo e de tecnologia com base nos seguintes critrios:
Um entendimento quantitativo da qualidade e do desempenho de
processo atuais da organizao
Os objetivos de qualidade e de desempenho de processo da
organizao
As estimativas das melhorias na qualidade e no desempenho de
processo resultantes da implementao das melhorias de processo
e de tecnologia
As estimativas de custos da implementao das melhorias de
processo e de tecnologia, e as estimativas de recursos e fundos
disponveis para tal implementao
Os benefcios esperados das melhorias de processo e de tecnologia
so avaliados em relao aos custos e aos impactos em uma
organizao. Mudana e estabilidade devem ser cuidadosamente
equilibradas. Mudanas muito grandes ou muito rpidas podem
sobrepujar uma organizao, destruindo seus investimentos no
aprendizado da organizao representado pelos seus ativos de
processo. Estabilidade rgida pode resultar em estagnao, enquanto
que uma mudana do ambiente de negcio pode corroer a posio de
negcio de uma organizao.
As melhorias so implementadas, quando apropriado, em novos
projetos e em projetos em andamento.
Nesta rea de processo, a expresso "melhorias de processo e de
tecnologia refere-se a melhorias incrementais e inovadoras em
processos e tambm em tecnologias de processo ou de produto
(incluindo os ambientes de trabalho do projeto).
Inova=o 8r0aniAa'ional 58ID7 /:0
Verso 1.2
O material informativo desta rea de processo escrito com a
suposio de que as prticas especficas sejam aplicadas a um
processo gerenciado quantitativamente. As reas especficas desta
rea de processo podem ser aplicveis, mas com valor reduzido, se a
suposio no for atendida.
As reas especficas desta rea de processo complementam e
ampliam as encontradas na rea de processo Foco no Processo
Organizacional. O foco desta rea de processo a melhoria de
processo que est baseada em um conhecimento quantitativo do
conjunto de processos padro e tecnologias da organizao e na
qualidade e desempenho em situaes previsveis. Na rea de
processo Foco no Processo Organizacional, nenhuma suposio feita
sobre as bases quantitativas de melhoria.
mais informaes sobre incorporao/ nos ativos de processo da
organi$ao/ das melhorias de processos implementadas.
informaes sobre solicitao/ coleta e tratamento das propostas de
melhoria de processo e coordenao da implementao de melhoria de
processo no processo definido do projetos.
informaes sobre prover treinamento atuali$ado para dar suporte 9
implantao de melhorias de processo e de tecnologia.
Veja a rea de processo Desempenho do #rocesso *rgani$acional
para mais informaes sobre objetivos de qualidade e de desempenho
de processo e modelos de desempenho de processo. *s objetivos de
qualidade e de desempenho de processo so usados para analisar e
selecionar propostas de melhoria de processo e de tecnologia para
implantao. 'odelos de desempenho de processo so usados para
quantificar os impactos e benef-cios de inovaes.
sobre estabelecer objetivos para 'edio e +nlise/ especificao das
medidas e anlises a serem reali$adas/ obteno e anlise medidas/ e
reporte dos resultados.
informaes sobre coordenao da implantao de melhorias de
processo e de tecnologia no processo definido do projeto e no
ambiente de trabalho do projeto.
sobre avaliaes formais relacionadas s propostas de melhoria e de
inovaes.
Verso 1.2
R#s!.o as M#tas # Pr&ti$as Esp#$'(i$as
SG 1 Selecionar Melhorias
SP 1.1 Coletar e Analisar Propostas de Melhoria
SP 1.2 dentificar e Analisar novaes
SP 1.3 Melhorias Piloto
SP 1.4 Selecionar Melhorias para mplantao
SG 2 mplementar Melhorias
SP 2.1 Planejar a mplantao
SP 2.2 Gerenciar a mplantao
SP 2.3 Medir os Efeitos de Melhorias
S3 1 Sele'ionar Mel1orias
As mel!orias de processo e de tecnologia que contriuem para atingir os
ojetivos de qualidade e de desempen!o de processo so selecionados#
S) 1.1 Coletar e *nalisar )ropostas $e Mel1oria
0oletar e analisar propostas de mel!oria de processo e de
tecnologia#
Cada proposta de melhoria de processo e de tecnologia deve ser
analisada.
Melhorias de processo e tecnologia simples, com benefcios e efeitos
bem compreendidos, usualmente no sero submetidas a avaliaes
detalhadas.
Exemplos de melhorias simples de processo e de tecnolo+ia
Adicionar um item a uma lista de verificao de reviso por pares.
!ombinar as revis4es tcnicas e as revis4es +erenciais para fornecedores em
uma 6nica reviso com ambos os enfoques
1. Propostas de melhoria de processo e de tecnologia analisadas
S%9pr;ti'as
1. Coletar propostas de melhoria de processo e de tecnologia.
Verso 1.2
/ocumentos de propostas de melhoria de processo e de tecnolo+ia prop4em
melhorias incrementais e inovadoras a processos e tecnolo+ias espec)ficos.
0erentes e equipes em uma or+ani-ao, tanto quanto clientes, usu$rios finais, e
fornecedores podem submeter propostas de melhoria de processo e de
tecnolo+ia que podem ser implementadas em um n)vel local antes de serem
propostas a uma or+ani-ao.
Exemplos de fontes para propostas de melhoria de processo e de tecnolo+ia
/escobertas e recomenda4es das avalia4es de processo
(bjetivos de qualidade e de desempenho de processo de uma or+ani-ao
An$lise de dados sobre problemas e satisfao do cliente e do usu$rio final
An$lise de dados sobre o desempenho do projeto comparado com os
objetivos de qualidade e de produtividade
An$lise de medidas de desempenho tcnico
'esultados de esforos de benchmarking de processo e de produto
An$lise de dados sobre causas de defeitos
Efetividade medida de atividades de processo
Efetividade medida dos ambientes de trabalho do projeto
Exemplos de propostas de melhoria de processo e de tecnolo+ia que foram
adotadas com sucesso em outros lu+ares
?eedbacks de propostas de melhoria de processo e de tecnolo+ia submetidas
anteriormente
"dias espontAneas de +erentes e equipes
mais informaes sobre propostas de melhoria de processo e de
tecnologia
2. Analisar os custos e benefcios das propostas de melhoria de
processo e de tecnologia quando apropriado.
As propostas de melhoria de processo e de tecnolo+ia que t3m uma alta relao
custosCbenef)cio so rejeitadas.
!ritrios para avaluar custos e benef)cios incluem o se+uinte
!ontribuio em direo < conquista dos objetivos de qualidade e de
desempenho de processo de uma or+ani-ao
Efeito na miti+ao dos riscos identificados de projeto e das or+ani-ao
?abilidade de responder rapidamente <s mudanas de requisitos do projeto,
das situa4es de mercado e do ambiente de ne+.cio
Efeitos nos processos e nos ativos associados
!ustos de definio e coleta de dados que d3em suporte < medio e an$lise
das propostas de melhoria de processo e de tecnolo+ia
Inova=o 8r0aniAa'ional 58ID7 /:.
Verso 1.2
/urao esperada da vida da proposta
As propostas de melhoria de processo e de tecnolo+ia que no iriam melhorar os
processos da or+ani-ao so rejeitadas.
(s modelos de desempenho de processo fornecem percepo dos efeitos das
mudanas na capacidade e desempenho dos processos.
desempenho de processos.
3. dentificar as propostas de melhoria de processo e de tecnologia
que so inovadoras.
*elhorias inovadoras tambm so identificadas e analisadas na pr$tica espec)fica
"dentificar e Analisar "nova4es.
Apesar dessa pr$tica espec)fica analisar propostas que foram coletadas
passivamente , o prop.sito da pr$tica espec)fica "dentificar e Analisar "nova4es
procurar ativamente e locali-ar melhorias inovadoras. "nicialmente a procura
envolve buscar fora da or+ani-ao.
*elhorias inovadoras so tipicamente identificadas atravs da reviso das
propostas de melhoria de processo e de tecnolo+ia ou pela investi+ao e
monitorao ativas de inova4es que esto sendo usadas em outras
or+ani-a4es ou documentadas na literatura. A inovao pode ser inspirada por
objetivos internos de melhoria ou pelo ambiente de ne+.cio externo.
*elhorias inovadoras +eralmente so as principais mudanas do processo, que
representam uma quebra da forma anti+a de se fa-er as coisas %ex mudana
modelo de ciclo de vida&. *elhorias inovadoras tambm podem incluir mudanas
nos produtos que do suporte, ampliem ou automati-em o processo %por
exemplo, uso de produtos de prateleira para dar suporte ao processo&.
Exemplos de melhorias inovadoras
Avanos em computadores e produtos de hard@are associados
1ovas ferramentas de suporte
1ovas tcnicas, metodolo+ias, processos ou modelos de ciclo de vida
1ovas padr4es de interface
1ovos componentes reus$veis
1ovas tcnicas de +erenciamento
1ovas tcnicas de qualidade
1ovos processo de desenvolvimento e implantao de ferramentas de
suporte
4. dentificar potenciais barreiras e riscos para implementar cada
proposta de melhoria de processo e de tecnologia.
Inova=o 8r0aniAa'ional 58ID7 /:/
Verso 1.2
Exemplos de barreiras no desenvolvimento de propostas de melhoria de
processo e de tecnolo+ia
5roteo de territ.rios e perspectivas com hori-ontes curtos
,undamento l.+ico de ne+.cio fraco ou obscuro
,alta de benef)cios e de sucessos vis)veis a curto pra-o
5ercepo obscura do que esperado de cada um
*uitas mudanas ao mesmo tempo
,alta de envolvimento e de suporte dos stackeholders relevantes
Exemplos de fatores de risco que afetam a implantao de melhorias de
!ompatibilidade da melhoria com os processos, valores e habilidades
existentes dos potenciais usu$rios finais
!omplexidade da melhoria
*elhoria dif)cil de implementar
?abilidade de demonstrar o valor da melhoria antes da propa+ao da
implantao
Tustificativas para +randes investimentos em $reas tais como ferramentas e
treinamento
"nabilidade para superar Ga resist3ncia da tecnolo+iaH onde a implementao
atual bem sucedida uma +rande e madura base instalada de usu$rios finais
5. Estimar os custos, esforo e cronograma necessrios para
implementar cada proposta de melhoria de processo e de
tecnologia.
6. Selecionar as propostas de melhoria de processo e de tecnologia a
serem alvos de pilotos antes da implantao em larga escala.
Ima ve- que as inova4es, por definio, usualmente representam as principais
mudanas, a maioria das melhorias inovadoras sero alvo de pilotos.
7. Documentar os resultados da avaliao de cada proposta de
melhoria de processo e de tecnologia.
8. Monitorar a situao de cada proposta de melhoria de processo e
de tecnologia.
S) 1.2 I$enti?i'ar e *nalisar Inova=Ces
'denti"icar e analisar mel!orias inovadoras que poderiam
aumentar a qualidade e o desempen!o de processo de uma
organi*ao#
Inova=o 8r0aniAa'ional 58ID7 /:,
Verso 1.2
A prtica especfica Coletar e Analisar Propostas de Melhoria analisa as
propostas que foram coletadas de forma passiva. O propsito desta
prtica especfica procurar ativamente, localizar e analisar melhorias
inovadoras. Esta busca envolve primariamente olhar para fora da
organizao.
1. Melhorias inovadoras candidatas
2. Anlise de propostas de melhorias inovadoras
S%9pr;ti'as
1. Analisar o conjunto de processos padro da organizao para
determinar reas onde as melhorias inovadoras seriam de grande
ajuda.
Essas an$lises so reali-adas para determinar quais subprocessos so cr)ticos
para a conquista dos objetivos de qualidade e de desempenho de processo de
uma or+ani-ao e aqueles que so bom candidatos a serem melhorados.
2. nvestigar melhorias inovadoras que podem melhorar o conjunto de
A investi+ao de melhorias inovadoras envolve o se+uinte
"nformar-se sistematicamente sobre os principais trabalhos tcnicos e
tend3ncias tecnol.+icas
5rocurar periodicamente por melhorias inovadoras comercialmente dispon)veis
!oletar propostas de melhorias inovadoras dos projetos e da or+ani-ao
'evisar sistematicamente processos e tecnolo+ias usados externamente e
compar$-los com os utili-ados na or+ani-ao
"dentificar $reas onde melhorias inovadoras t3m sido utili-adas com sucesso e
revisar dados e documentao sobre as experi3ncias na utili-ao dessas
melhorias
"dentificar melhorias que inte+rem nova tecnolo+ia em produtos e aos
ambientes de trabalho do projeto
3. Analisar as potenciais melhorias inovadoras para compreender
seus efeitos nos subprocessos e prever suas influncias no
processo.
(s modelos de desempenho de processo podem fornecer uma base para analisar
os poss)veis efeitos de mudanas nos subprocessos.
4. Analisar os custos e benefcios das as potenciais melhorias
inovadoras.
Verso 1.2
As melhorias inovadoras que t3m uma ra-o custo-benef)cio muito elevada so
rejeitadas.
5. Criar propostas de melhoria de processo e de tecnologia para
aquelas melhorias inovadoras que resultariam na melhora dos
processos ou tecnologias de uma organizao.
6. Selecionar as melhorias inovadoras a serem implementadas por
um piloto antes da implantao em larga escala.
Ima ve- que as inova4es, por definio, +eralmente representam uma mudana
importante, a maioria das melhorias inovadoras sero introdu-idas atravs de um
piloto.
7. Documentar os resultados das avaliaes de melhorias inovadoras.
S) 1.. Mel1orias )iloto
'mplantar mel!orias de processo e tecnologia atravs de um
piloto para selecionar aquelas a serem implementados#
Pilotos so realizados para avaliar mudanas novas importantes e no
experimentadas anteriormente, sendo implantadas de forma
abrangente, quando apropriado.
A implementao desta prtica especfica pode se sobrepor
implementao da prtica especfica mplementar Propostas de Ao
da rea de processo Anlise de Causa e Soluo de Problemas (ex:
quando a anlise de causa e resoluo implementada em toda a
organizao ou em muitos projetos).
1. Relatrios de avaliao de pilotos
2. Lies aprendidas documentadas obtidas com os pilotos
S%9pr;ti'as
1. Planejar os pilotos.
Ao planejar pilotos, cr)tico definir critrios quantitativos a serem usados para
avaliar os resultados dos pilotos.
2. Revisar os planos para os pilotos com os stackeholders relevantes
e obter o seu acordo.
3. Consultar e ajudar as pessoas que esto realizando os pilotos.
4. Realizar cada piloto em um ambiente parecido com o ambiente alvo
da implantao em larga escala.
5. Acompanhar os pilotos em relao aos seus planos.
Inova=o 8r0aniAa'ional 58ID7 /::
Verso 1.2
6. Revisar e documentar os resultados de pilotos.
(s resultados dos pilotos so avaliados usando os critrios quantitativos definidos
durante o planejamento do piloto. 'evisar e documentar os resultados de pilotos
usualmente envolve o se+uinte
/ecidir se deve-se abandonar o piloto, replanejar e continu$-lo, ou implantar a
melhoria de processo e de tecnolo+ia
Atuali-ar a disposio das propostas de melhoria de processo e de tecnolo+ia
associadas ao piloto
"dentificar e documentar novas propostas de melhoria de processo e de
tecnolo+ia quando apropriado
"dentificar e documentar as li4es aprendidas e o problemas encontrados
durante o piloto
S) 1./ Sele'ionar Mel1orias para Implanta=o
1elecionar mel!orias de processo e de tecnologia para
implantao na organi*ao#
A seleo das melhorias de processo e de tecnologia para implantao
na organizao baseada nos critrios quantificveis derivados dos
objetivos de qualidade e de desempenho de processo da organizao.
1. Melhorias de processo e de tecnologia selecionadas para
implantao
S%9pr;ti'as
1. Priorizar as melhorias de processo e tecnologia candidatas
implantao.
A prioridade baseada em uma avaliao das estimativas da relao custo-
benef)cio com relao aos objetivos de qualidade e de desempenho de processo.
*rgani$acional para mais informaes sobre objetivos de
qualidade e de desempenho de processo.
2. Selecionar as melhorias de processo e tecnologia a serem
implantadas.
A seleo das melhorias de processos baseada em suas prioridades e nos
recursos dispon)veis.
3. Determinar como cada melhoria de processo e de tecnologia ser
implantada.
Inova=o 8r0aniAa'ional 58ID7 /:"
Verso 1.2
Exemplos de onde as melhorias de processo e de tecnolo+ia podem ser
implantadas
Ativos de processo da or+ani-ao
Ambientes de trabalho comuns ou espec)ficos de projeto
,am)lias de produtos da or+ani-ao
!apacidades da or+ani-ao
5rojetos da or+ani-ao
0rupos or+ani-acionais
4. Documentar os resultados do processo de seleo.
(s resultados do processo de seleo usualmente incluem o se+uinte
(s critrios de seleo para as melhorias candidatas
( descarte de cada proposta de melhoria
( fundamento l.+ico para o descarte de cada proposta de melhoria
(s ativos a serem alterados para cada melhoria selecionada
S3 2 Implementar Mel1orias
Mel!orias mensur%veis para os processos e tecnologias da organi*ao
so continua e sistematicamente implementadas#
S) 2.1 )lane@ar a Implanta=o
+staelecer e manter os planos de implantao das mel!orias
de processo e de tecnologia selecionadas#
O planos de implantao de cada melhoria de processo e de tecnologia
podem ser includos no Plano de novao da organizao ou podem
ser documentados separadamente.
A implementao desta prtica especfica complementa a prtica
especfica mplantar Ativos de Processos da Organizao na rea de
processo Foco no Processo Organizacional, e agrega o uso de dados
quantitativos para orientar a implantao e para determinar o valor das
melhorias com relao qualidade e aos objetivos de desempenho de
processo.
informaes sobre implantar ativos de processos da organi$ao.
Inova=o 8r0aniAa'ional 58ID7 /:-
Verso 1.2
Esta prtica especfica planeja a implantao de melhorias de processo
e de tecnologia individuais. O plano enfocado pela prtica genrica
enderea um planejamento abrangente que cobre as prticas
especficas desta rea de processo.
1. Plano de implantao das melhorias de processo e de tecnologia
selecionadas
S%9pr;ti'as
1. Determinar como cada melhoria de processo e de tecnologia deve
ser ajustado para implantao em toda a organizao.
As melhorias de processo e de tecnolo+ia propostas em um contexto limitado %ex
em um 6nico projeto& podem ter que ser modificadas para funcionar na
or+ani-ao.
2. Determinar as mudanas necessrias para implantar cada melhoria
de processo e de tecnologia.
Exemplos de mudanas necess$rias para implantar uma melhoria de
/escri4es de processo, padr4es e procedimentos
Ambientes de trabalho
Educao e treinamento
?abilidades
!ompromissos existentes
Atividades existentes
:uporte continuado aos usu$rios finais
!ultura e caracter)sticas or+ani-acionais
3. dentificar estratgias para enderear potenciais barreiras na
implantao de cada melhoria de processo e de tecnologia.
4. Estabelecer medidas e objetivos para determinar o valor de cada
melhoria de processo e de tecnologia com relao aos objetivos de
qualidade e de desempenho de processo de uma organizao.
Inova=o 8r0aniAa'ional 58ID7 /"0
Verso 1.2
Exemplos de medidas para determinar o valor de uma melhoria de processo e
de tecnolo+ia
'etorno de investimento
;empo para recuperar os custos da melhoria de processo e de tecnolo+ia
*elhorias medidas no desempenho de processo do projeto ou da or+ani-ao
16mero e tipos de projeto e riscos or+ani-acionais miti+ados pela melhoria de
;empo mdio para responder <s mudanas nos requisitos de projeto,
situa4es de mercado e ao ambiente de ne+.cio
sobre estabelecer objetivos para medio e anlise/ especificar as
medidas e as anlises a serem reali$adas/ obter e analisar
medidas/ e reportar resultados
5. Documentar o plano para implantar cada melhoria de processo e
de tecnologia.
6. Revisar o plano para implantar cada melhoria de processo e de
tecnologia com os stackeholders relevantes e obter o acordo.
7. Atualizar o plano para implantar cada melhoria de processo e de
tecnologia quando necessrio.
S) 2.2 3eren'iar a Implanta=o
Gerenciar a implantao das mel!orias de processo e de
tecnologia selecionadas#
implementao da prtica especfica mplementar Propostas de Ao
quando a anlise de causa e soluo implementada em toda a
organizao ou em vrios projetos). A principal diferena que na rea
de processo Anlise de Causa e Soluo de Problemas, o
planejamento feito para gerenciar a remoo de causas razes de
defeitos ou problemas do processo definido do projetos. Na rea de
processo novao Organizacional, o planejamento feito para
gerenciar a implantao de melhorias para processos e tecnologias de
uma organizao que pode ser quantificada em relao aos objetivos
de negcio da organizao.
1. Material de treinamento atualizado (para refletir as melhorias de
processo e de tecnologia implantadas)
Verso 1.2
2. Resultados documentados das atividades de implantao de
melhorias de processo e de tecnologia
3. Melhorias de processo e de tecnologia, objetivos, prioridades, e
planos de implantao atualizados
S%9pr;ti'as
1. Monitorar a implantao das melhorias de processo e tecnologia
usando o plano de implantao.
2. Coordenar a implantao das melhorias de processo e tecnologia
na organizao.
!oordenar a implantao inclui as se+uintes atividades
!oordenar as atividades de projetos, equipe de projetos, e +rupos
or+ani-acionais para cada melhoria de processo e tecnolo+ia
!oordenar as atividades de implantao associadas <s melhorias de processo e
tecnolo+ia
3. mplantar as melhorias de processo e de tecnologia rapidamente de
uma forma controlada e disciplinada, quando apropriado.
Exemplos de mtodos para implantar rapidamente as melhorias de processo
e de tecnolo+ia
Iso de proibi4es, avisos de alterao de processo ou outros processos
controlados para documentao tempor$ria das descri4es de processo
"mplantao incremental de melhorias de processo e de tecnolo+ia, ao invs
de uma 6nica implantao
Apoio abran+ente aos primeiros que esto adotando a melhoria do processo e
da tecnolo+ia no lu+ar de treinamento formal atuali-ado
4. ncorporar as melhorias de processo e de tecnologia nos ativos de
processo da organizao, quando apropriado.
para mais informaes sobre ativos de processo da organi$ao.
5. Coordenar a implantao das melhorias de processo e de
tecnologia aos processos definidos dos projetos quando
apropriado.
mais informaes sobre implantar ativos de processo da
organi$ao.
6. Fornecer apoio, quando apropriado, para dar suporte implantao
das melhorias de processo e de tecnologia.
7. Fornecer material de treinamento atualizado para refletir as
melhorias nos ativos de processo da organizao.
Verso 1.2
informaes sobre material de treinamento.
8. Confirmar se a implantao de todas as melhorias de processo e
de tecnologia est concluda.
9. Determinar se a habilidade dos processos definidos em atingir os
objetivos de qualidade e de desempenho de processo afetada
negativamente pela melhoria de processo e de tecnologia e realizar
ao corretiva quando necessrio.
informaes sobre gerenciar quantitativamente o processo
definido do projeto para atingir os objetivos de qualidade e de
desempenho de processo estabelecidos do projeto.
10. Documentar e revisar os resultados de implantao de melhoria de
processo e de tecnologia.
/ocumentar e revisar os resultados inclui o se+uinte
"dentificao e documentao das li4es aprendidas
"dentificao e documentao das novas propostas de melhoria de processo e
de tecnolo+ia
'evisar as melhorias de processo e de tecnolo+ia, objetivos, prioridades, e
planos de implantao atuali-ados
S) 2.. Me$ir os E?eitos $e Mel1orias
Medir os e"eitos das mel!orias de processo e tecnologia
implantadas#
sobre estabelecer objetivos de medio e anlise/ especificar as
medidas e anlises a serem reali$adas/ obter e analisar medidas/ e
reportar resultados.
implementao da prtica especfica Avaliar os Efeitos das Mudanas
quando a anlise de causa e soluo implementada em toda a
organizao ou em vrios projetos).
1. Medidas documentadas dos efeitos da implantao de melhorias
de processo e tecnologia
Inova=o 8r0aniAa'ional 58ID7 /".
Verso 1.2
S%9pr;ti'as
1. Medir os custos, esforo e cronograma reais para implantao de
cada melhoria de processo e de tecnologia.
2. Medir o valor de cada melhoria de processo e de tecnologia.
3. Medir o progresso em direo ao alcance dos objetivos de
qualidade e de desempenho de processo de uma organizao.
4. Analisar o progresso em direo ao alcance dos objetivos de
qualidade e de desempenho de processo de uma organizao e
executar aes corretivas quando necessrio.
*rgani$acional para mais informaes sobre anlises de
5. Armazenar as medidas no repositrio de medidas da organizao.
Inova=o 8r0aniAa'ional 58ID7 /"/
Verso 1.2
processo#
planejamento e e,ecuo do processo de 'novao
Organi*acional#
Elaborao
identificao e implantao das melhorias de processo e de tecnologia
que contribuem para alcanar os objetivos de qualidade e de
Inova=o 8r0aniAa'ional 58ID7 /",
Verso 1.2
'novao Organi*acional#
Elaborao
Este plano para execuo do processo de novao Organizacional
difere dos planos de implantao descritos em uma prtica especfica
desta rea de processo. O plano referido nesta prtica genrica seria
endereado a um planejamento abrangente para todas as prticas
especficas nesta rea de processo, desde a coleta e anlise das
propostas de melhoria at a medio dos efeitos das melhorias. Por
outro lado, os planos de implantao referidos na prtica especfica
enderearia o planejamento necessrio implantao de melhorias de
processo e de tecnologia individuais.
'novao Organi*acional( elaorao dos produtos de traal!o
e proviso de servios do processo#
Elaborao
5acotes de simulao
5acotes de estat)stica
*odela+em dinAmica de sistemas
:ubscrio em tecnolo+ia banco de dados on-line
processo de 'novao Organi*acional( elaorao dos
de 'novao Organi*acional quando necess%rio#
Verso 1.2
Elaborao
Exemplo t.picos de treinamento
5lanejamento, projeto e conduo de pilotos
An$lise custoCbenef)cio
;ransio de tecnolo+ia
0erenciamento de mudanas
'novao Organi*acional so9 n2veis apropria$os $e 'ontrole#
Elaborao
7i4es aprendidas dos pilotos documentadas
*edidas, objetivos, prioridades e planos de desenvolvimento de melhoria de
processo e de tecnolo+ia atuali-ados
*aterial de treinamento atuali-ado
de 'novao Organi*acional con"orme planejado#
Elaborao
'eviso das propostas de melhoria de processo e de tecnolo+ia que podem ter
+randes efeitos no desempenho de processo ou na satisfao do cliente e do
usu$rio final
,ornecimento de feedback para a or+ani-ao sobre o status e resultados das
atividades de implantao de melhoria de processo e de tecnolo+ia
O feedback tipicamente envolve:
nformar as pessoas que submetem propostas de melhoria de
processo e de tecnologia sobre a disposio de suas propostas
Inova=o 8r0aniAa'ional 58ID7 /":
Verso 1.2
nformar regularmente os stackeholders relevantes sobre os planos
e status da seleo e implantao das melhorias de processo e
tecnologia
Preparar e distribuir um resumo das atividades de implantao de
melhoria de processo e de tecnologia
Monitorar e controlar o processo de 'novao Organi*acional
Elaborao
Exemplos de medidas usadas na monitorao e controle
*udana na qualidade
*udana no desempenho de processo
!rono+rama das atividades para implantar as melhorias selecionadas
Avaliar ojetivamente a aderncia do processo de 'novao
Organi*acional com relao & sua descrio( padr3es(
serem tratadas#
Elaborao
:eleo de melhorias
:eleo de implanta4es
5lanos de "mplantao
*edidas, objetivos, prioridades e planos de desenvolvimento de melhoria de
processo e de tecnolo+ia atuali-ados
*aterial de treinamento atuali-ado
de 'novao Organi*acional com a gerncia superior e
Inova=o 8r0aniAa'ional 58ID7 /""
Verso 1.2
Inova=o 8r0aniAa'ional 58ID7 /"-
Verso 1.2
'novao Organi*acional#
planejamento e da e,ecuo do processo de 'novao
Organi*acional para dar suporte ao uso "uturo e & mel!oria
dos processos e ativos de processo da organi*ao#
Elaborao
de melhoria
7i4es aprendidas obtidas dos stakeholders relevantes que identificam barreiras
de implantao a partir de introdu4es anteriores de tecnolo+ia
*edidas documentadas de custos e benef)cios resultantes da implantao de
inova4es
'elat.rio de uma comparao de processos de desenvolvimento similares para
identificar o potencial de melhoria da efici3ncia
Inova=o 8r0aniAa'ional 58ID7 /-0
Verso 1.2
quantitativamente#
de 'novao Organi*acional( que enderecem desempen!o de
determinar a !ailidade do processo de 'novao
Garantir a mel!oria cont)nua do processo de 'novao
prolemas no processo de 'novao Organi*acional#
Verso 1.2
Verso 1.2
AN"LISE DE CAUSA E SOLU1O DE PRO>LEMAS
Uma (rea $e )ro'esso $e S%porte no #2vel $e Mat%ri$a$e ,
Propsito
O propsito da Anlise de Causa e Soluo de Problemas (CAR)
identificar causas de defeitos e de outros problemas e tomar aes
para evitar que ocorram no futuro.
Notas Intro!trias
A rea de processo Anlise de Causa e Soluo de Problemas envolve
o seguinte:
dentificao e anlise de causas de defeitos e de outros
problemas
Realizar aes especficas para remover as causas e prevenir a
ocorrncia desses tipos de defeitos e problemas no futuro
A Anlise de Causa e Soluo de Problemas melhora a qualidade e a
produtividade para prevenir a introduo de defeitos em um produto. A
confiana na deteco de defeitos aps terem sido introduzidos no
eficiente em termos de custos. mais eficiente prevenir a introduo
de defeitos integrando as atividades de anlise de causa e resoluo
em cada fase do projeto.
Uma vez que os defeitos e problemas so previamente encontrados em
outros projetos ou nas fases ou tarefas iniciais do projeto atual, as
atividades de anlise de causa e resoluo constituem um mecanismo
para comunicar lies aprendidas entre projetos.
Os tipos de defeitos e de outros problemas encontrados so analisados
para identificar tendncias. Com base em um entendimento do
processo definido e de sua implementao, as causes dos defeitos e
suas implicaes futuras so determinadas.
A anlise de causa tambm pode ser feita em problemas no
relacionados a defeitos. Por exemplo, a anlise de causa pode ser
usada para melhorar a qualidade de atributos tais como tempo de ciclo.
Propostas de melhoria, simulaes, modelos dinmicos de sistemas,
anlises de engenharia, novas diretrizes de negcio ou outros itens
podem iniciar essa anlise.
/-.
Verso 1.2
Quando no for prtico realizar a anlise de causa para todos os
defeitos, so selecionados alvos de defeitos atravs de tradeoffs em
investimentos estimados e retornos estimados de qualidade, de
produtividade e de tempo de ciclo.
Um processo de medio j deveria estar em uso. As medidas
definidas podem ser usadas, apesar de em algumas instncias novas
medidas podem ser necessrias para analisar os efeitos das mudanas
de processo.
sobre estabelecer objetivos para 'edio e +nlise/ especificar as
As atividades de anlise de causa e soluo de problemas fornecem
um mecanismo para os projetos avaliarem seus processos no nvel
local e e procurar por melhorias que possam ser implementadas.
Quando as melhorias so consideradas eficientes, as informaes so
estendidas para o nvel organizacional.
informaes sobre melhorar processos no n-vel organi$acional atrav"s
de propostas de melhorias e propostas de ao.
O material informativo nesta rea de processo elaborado supondo
que as prticas especficas sejam aplicadas a um processo gerenciado
quantitativamente. As reas especficas desta rea de processo podem
ser aplicveis, mas com valor reduzido, se essa suposio no se
aplicar.
Veja as definies de "processo estvel e " variao de causa comum
de processo no glossrio.
informaes sobre a anlise de desempenho de processo e a criao
de medidas de capacidade de processo para processos de projetos
selecionados.
informaes sobre a seleo e implantao de melhorias para
processos e tecnologias da organi$ao.
sobre estabelecer objetivos para medio e anlise/ especificar as
/-/
Verso 1.2
R#s!.o as M#tas # Pr&ti$as Esp#$'(i$as
SG 1 Determinar Causas de Defeitos
SP 1.1 Selecionar Dados de Defeitos para Anlise
SP 1.2 Analisar Causas
SG 2 Tratar as Causas dos Defeitos
SP 2.1 mplementar Propostas de Ao
SP 2.2 Avaliar os Efeitos das Mudanas
SP 2.3 Registrar Dados
S3 1 Determinar Ca%sas $e De?eitos
As causas de de"eitos e de outros prolemas so sistematicamente
determinadas#
Uma causa raiz uma fonte de um defeito que se for removida, o
defeito diminui ou eliminado.
S) 1.1 Sele'ionar Da$os $e De?eitos para *n;lise
1elecionar os de"eitos e outros prolemas para an%lise#
1. Dados de defeitos e problemas selecionados anlise posterior.
S%9pr;ti'as
1. Reunir dados de defeitos ou de problemas relevantes.
Exemplos de dados de defeitos relevantes
/efeitos reportados pelo cliente
/efeitos reportados pelos usu$rios finais
/efeitos encontrados em reviso por pares
/efeitos encontrados nos testes
Exemplos de dados de problemas relevantes
'elat.rios de problemas de +erenciamento de projeto que requerem a4es
corretivas
5roblemas de capacidade de processo
*edi4es de durao de processo
*edi4es de valor a+re+ado pelo processo %ex cost performance index&
*edi4es de utili-ao de recursos ou de tempo de resposta
/-,
Verso 1.2
produtos de trabalho de verificao.
informaes sobre gerenciamento estat-stico.
2. Determinar quais defeitos e outros problemas sero analisados
posteriormente.
Ao determinar os defeitos a serem analisados posteriormente, considerar o
impacto dos defeitos, suas freq3ncias de ocorr3ncia, a similaridade entre
defeitos, o custo de an$lise, o tempo e os recursos necess$rios, as considera4es
de se+urana, etc.
Exemplos de mtodos para selecionar defeitos e outros problemas
An$lise de 5areto
?isto+ramas
An$lise de capacidade de processos
S) 1.2 *nalisar Ca%sas
-eali*ar a an%lise de causas de de"eitos selecionados e de
outros prolemas e propor a3es para trat%-los#
O propsito desta anlise desenvolver solues para os problemas
identificados, atravs da anlise dos dados relevantes e da elaborao
de propostas de ao para implementao.
1. Propostas de ao
S%9pr;ti'as
1. Conduzir anlise de causas com as pessoas que so responsveis
pela execuo da tarefa.
A an$lise de causas executada, tipicamente em reuni4es, pelas pessoas que
t3m um entendimento dos defeitos ou dos problemas selecionados sob estudo. As
pessoas que t3m o melhor entendimento dos defeitos selecionados tipicamente
so os respons$veis pela execuo da tarefa.
/-6
Verso 1.2
Exemplos de quando reali-ar an$lise de causas
Fuando a processo est$vel no atende aos objetivos de qualidade e de
desempenho de processo especificados
/urante a tarefa, quando problemas justificam uma reunio de an$lise de
causas
Fuando um produto de trabalho apresenta um desvio inesperado em relao
aos seus requisitos
informaes sobre atingir os objetivos de qualidade e de
2. Analisar os defeitos e outros problemas selecionados para
determinar suas causas raizes.
/ependendo do tipo e do n6mero de defeitos, pode fa-er sentido primeiro a+rupar
os defeitos antes de identificar suas causas rai-es.
Exemplos de mtodos para determinar as causas ra)-es
/ia+ramas de cause-e-efeito %espinha de peixe&
5lanilhas de verificao
3. Agrupar os defeitos e outros problemas selecionados com base em
suas causas raizes.
Exemplos de +rupos ou cate+orias de causas
;reinamento inadequado
Fueda de comunicao
1o levar em conta todos os detalhes de uma tarefa
!ometer erros no procedimento manual% ex di+itao&
/efici3ncia de processo
4. Propor e documentar aes que precisam ser tomadas para evitar
a ocorrncia futura de defeitos ou de outros problemas similares.
Exemplos de a4es propostas incluem mudanas no se+uinte
( processo em questo
;reinamento
,erramentas
*todos
!omunica4es
5rodutos de trabalho
/-:
Verso 1.2
Exemplos de a4es espec)ficas
,ornecer treinamento em problemas e tcnicas comuns para evit$-los
Alterar um processo de tal forma que etapas sujeitas a erros no ocorram
Automati-ar o processo todo ou uma parte dele
'eordenar as atividades do processo
"nserir etapas no processo para prevenir defeitos, tais como reuni4es para
revisar defeitos comuns e a4es para evit$-los
Ima proposta de ao usualmente documenta o se+uinte
Fuem criou a proposta de ao
/escrio do problema
/escrio das causas do defeito
!ate+oria da causa do defeito
,ase na qual o problema foi introdu-ido
,ase na qual o defeito foi identificado
/escrio da proposta de ao
!ate+oria da proposta de ao
S3 2 ratar as Ca%sas $os De?eitos
As causas rai* dos de"eitos e de outros prolemas so tratadas de "orma
sistem%tica para prevenir suas ocorrncias "uturas#
Os projetos que operam de acordo com um processo bem definido iro
sistematicamente analisar as operaes onde ainda ocorrem
problemas e implementam mudanas de processo para eliminar as
causas raizes de problemas dos selecionados.
S) 2.1 Implementar )ropostas $e *=o
'mplementar as propostas de ao selecionadas que "oram
elaoradas na an%lise de causa#
As propostas de ao descrevem as tarefas necessrias para remover
as causas raizes dos defeitos ou dos problemas analisados e evitar
suas recorrncias.
Somente as mudanas que demonstram ser valiosas deveriam ser
consideradas para implementao em escala.
1. Propostas de ao selecionadas para implementao
/-"
Verso 1.2
2. Propostas de melhoria
S%9pr;ti'as
1. Analisar as propostas de ao e determinar suas prioridades.
!ritrios para priori-ao de propostas de ao incluem o se+uinte
"mplica4es de defeitos no endereados
!ustos de implementao de melhoria de processos para prevenir os defeitos
"mpactos esperados na qualidade
2. Selecionar as propostas de ao que sero implementadas.
3. Criar itens de ao para implementar as propostas de ao.
Exemplos de informa4es fornecidas em um item de ao
5essoa respons$vel por implement$-lo
/escrio das $reas por ele afetadas
5essoas que sero mantidas informadas de seus status
5r.xima data em que o status ser$ revisado
,undamento l.+ico para as decis4es-chave
/escrio de a4es de implementao
;empo e custos para identificao de defeitos e corri+i-los
Estimativas de custos de no definir problemas
5ara implementar as propostas de ao, as se+uintes tarefas devem ser
reali-adas
,a-er atribui4es
!oordenar as pessoas que esto fa-endo o trabalho
'evisar os resultados
Acompanhar os itens de ao at a concluso
Experimentos podem ser condu-idos para mudanas especialmente complexas.
Exemplos de experimentos
Itili-ao de um processo temporariamente modificado
Itili-ao de uma nova ferramenta
(s itens de ao podem ser atribu)dos aos membros da equipe de an$lise de
causa, membros da equipe do projeto a ou outros membros da or+ani-ao.
4. dentificar e remover defeitos similares que podem existir em outros
processos e produtos de trabalho.
5. dentificar e documentar propostas de melhoria para o conjunto de
/--
Verso 1.2
informaes sobre a seleo e implementao de propostas de
melhoria para o conjunto de processos padro da organi$ao.
S) 2.2 *valiar os E?eitos $as M%$an=as
Avaliar os e"eitos das mudanas no desempen!o do processo#
informaes sobre anlise de desempenho de processo e criar
medidas de capacidade de processo para os processos selecionados.
Uma vez que o processo modificado implementado no projeto, o
efeito das mudanas deve ser verificado para reunir evidncias de que
a mudana do processo est corrigindo o problema e melhorando o
desempenho.
1. Medidas de desempenho e de mudana de desempenho
S%9pr;ti'as
1. Medir a mudana no desempenho do processo definido do projeto
quando apropriado.
Esta subpr$tica determina se as mudanas selecionadas t3m influenciado
positivamente o desempenho do processo e quanto.
Im exemplo de uma mudana no desempenho do processo definido de desi+n
do projeto seria a mudana na densidade de defeitos da documentao do
desi+n, as estatisticamente medido atravs da reviso por pares antes e
depois da melhoria ter sido feita. Em um dia+rama de controle estat)stico do
processo, isso seria representado por uma mudana na mdia.
2. Medir a capacidade do processo definido do projeto quando
apropriado.
Esta subpr$tica determina se as mudanas selecionadas t3m influenciado
positivamente a habilidade do processo de alcanar seus objetivos de qualidade e
de desempenho de processo, como determinado pelos stackeholders relevantes.
,00
Verso 1.2
Im exemplo de uma mudana da capacidade do processo definido de desi+n
do projeto seria uma mudana na habilidade do processo de permanecer
dentro de seus limites especificados de processo. "sso pode ser medido
estatisticamente pelo c$lculo do intervalo da densidade de defeitos da
documentao de desi+n, conforme coletado em reviso por pares antes e
depois da melhoria ter sido feita. Em um dia+rama de controle estat)stico do
processo, isso seria representado por limites de controle mais baixos.
S) 2.. !e0istrar Da$os
-egistrar dados de an%lise de causa e resoluo para uso no
projeto e na organi*ao#
Os dados so registrados de forma que outros projetos e a organizao
possam fazer mudanas de processo apropriadas e alcanar
resultados similares.
Registrar o seguinte:
Dados de defeitos e de outros problemas que foram analisados
Fundamento lgico das decises
Reunies de anlise de causa de propostas de ao
tens de ao resultantes de propostas de ao
Custos das atividades da anlise e resoluo
Medidas de mudanas no desempenho do processo definido
resultantes das resolues
1. Registros de anlise de causa e soluo de problemas
,01
Verso 1.2
+,ecutar as pr%ticas espec)"icas do processo de An%lise de
0ausa e 1oluo de :rolemas para elaorar produtos de
planejamento e e,ecuo do processo de An%lise de 0ausa e
1oluo de :rolemas#
Elaborao
identificao e endereamento de forma sistemtica das causas raizes
de defeitos e de outros problemas.
,02
Verso 1.2
An%lise de 0ausa e 1oluo de :rolemas#
Elaborao
Este plano para executar o processo de Anlise de Causa e Soluo de
Problemas pode ser parte do (ou referenciado pelo) plano de projeto,
que descrito na rea de processo Planejamento de Projeto. Este
plano difere das propostas de ao e dos planos de ao associados
descritos na prtica especfica desta rea de processo. O plano referido
nesta prtica genrica deveria enderear o processo de anlise de
causa e soluo de problemas como um todo do projeto (talvez
adaptado de um processo padro mantido pela organizao). Em
contraste, as propostas de ao e os planos de ao associados
endeream as atividades necessrias para remover as causas raizes
em estudo.
An%lise de 0ausa e 1oluo de :rolemas( elaorao dos
Elaborao
Exemplos de recursos providos incluem as se+uinte ferramentas
:istemas de banco de dados
5acotes de an$lise estat)stica
,erramentas, mtodos e tcnicas de an$lise %ex /ia+ramas de "sha2a@a ou
fishbone, an$lise de 5areto, histo+ramas, estudo de capacidade de processo
ou +r$ficos de controle&
processo de An%lise de 0ausa e 1oluo de :rolemas(
,0.
Verso 1.2
de An%lise de 0ausa e 1oluo de :rolemas quando
necess%rio#
Elaborao
*todos de +esto da qualidade %ex an$lise de causa rai-&
An%lise de 0ausa e 1oluo de :rolemas so n)veis
apropriados de controle#
Elaborao
5ropostas de ao
5ropostas de ao selecionadas para implementao
'e+istros de an$lise de causa e soluo de problemas
de An%lise de 0ausa e 1oluo de :rolema con"orme
planejado#
Elaborao
!onduo de an$lises de causa
Avaliao das propostas de ao
Monitorar e controlar o processo de An%lise de 0ausa e
1oluo de :rolemas com relao ao plano e tomar a3es
,0/
Verso 1.2
Elaborao
Exemplos de medidas e de produtos de trabalho usados em monitorao e
controle
16mero de causas rai-es removidas
*udana na qualidade ou no desempenho de processo por instAncia de an$lise
de causa e por processo de resoluo
!rono+rama de atividades para implementao de uma proposta de ao
selecionada
Avaliar ojetivamente a aderncia do processo de An%lise de
0ausa 1oluo de :rolemas com relao & sua descrio(
Elaborao
/eterminar causas de defeitos
Enderear causas de defeitos
5ropostas de ao selecionadas para implementao
'e+istros de an$lise de causa e soluo de problemas
de An%lise de 0ausa e 1oluo de :rolemas com a gerncia
,0,
Verso 1.2
An%lise de 0ausa e 1oluo de :rolemas#
e,ecuo do processo de An%lise de 0ausa e 1oluo de
:rolemas para dar suporte ao uso "uturo e & mel!oria dos
Elaborao
informa4es de melhorias
5ropostas de ao
16mero de propostas de ao que esto abertas e h$ quanto tempo
'elat.rios da situao das propostas de ao
,06
Verso 1.2
quantitativamente#
+staelecer e manter ojetivos quantitativos para o processo de
An%lise de 0ausa e 1oluo de :rolemas( que enderecem
determinar a !ailidade do processo de An%lise de 0ausa e
1oluo de :rolemas para alcanar os ojetivos estaelecidos
de qualidade e de desempen!o de processo#
Garantir a mel!oria cont)nua do processo de An%lise de 0ausa e
1oluo de :rolemas em atendimento aos ojetivos de
prolemas no processo de An%lise de 0ausa e 1oluo de
:rolemas#
,0:
Verso 1.2
,0"
Verso 1.2
2 *p+n$i'es
,0-
Verso 1.2
,10
Verso 1.2
*. 3loss;rio
CMM define muitos dos termos bsicos usados nos modelos CMM.
Os itens do glossrio so geralmente expresses compostas por um
substantivo e um ou mais limitadores. Esta regra tem algumas
excees, onde os itens do glossrio so constitudos por uma nica
palavra.
Para formular definies apropriadas, vrias fontes foram consultadas.
Em primeiro lugar, consultamos o 'iriam46ebsterDs *nline Dictionar;
(http://www.m-w.com) e os modelos-fonte, ou seja, EA/S 731, SW-
CMM v2, draf C e PD-CMM v0.98. Consultamos tambm outros
padres quando necessrio, tais como:
SO 9000 [SO 1987]
SO/EC 12207 [SO 1995]
SO/EC 15504 [SO 2006]
SO/EC 15288 [SO 2002b]
EEE [EEE 1990]
SW-CMM v1.1
EA 632 [EA 1994]
SA-CMM [SE 2002c]
P-CMM [Curtis 2002]
O glossrio foi elaborado a partir do reconhecimento da importncia da
terminologia usada que todos os usurios de modelos podem
compreender. Tambm reconhecemos que palavras e termos podem
ter significados diferentes em contextos e ambientes distintos. O
glossrio nos modelos CMM concebido para documentar o
significado de palavras e termos que deveriam ter uso e entendimento
mais amplos pelos usurios dos produtos CMM.
,11
Verso 1.2
ra$%=o 8ri0inal Si0ni?i'a$o
a=o 'orretiva corrective action
Atos ou aes usadas para remediar uma
situao, remover um erro ou ajustar uma
situao.
a$apta=o tailoring
A adaptao de um processo elabora, altera ou
adapta a descrio de processo para uma
finalidade especfica. Por exemplo, um projeto
estabelece seu processo definido adaptando a
partir do conjunto de processos padro da
organizao para atender aos objetivos,
restries e ambiente do projeto.
a$apta=o $e
pro'esso
process tailoring
Para elaborar, alterar ou adaptar uma descrio
de processo para uma finalidade especfica. Por
exemplo, um projeto adapta seu processo
definido a partir de um conjunto de processos
padro da organizao para alcanar os
objetivos, obedecer as restries e levar em
conta o ambiente do projeto. (Veja tambm
"descrio de processo", "conjunto de processos
padro da organizao", e "processo definido").
a$e4%a$o adequate
Esta palavra usada para que se possa
interpretar as metas e prticas luz dos objetivos
de negcio da sua organizao. Ao usar qualquer
modelo CMM, deve-se interpretar as prticas de
modo que elas trabalhem para a sua
organizao. Este termo usado em metas e
prticas onde certas atividades podem no ser
feitas todas de uma vez. (Veja tambm
"apropriado e "quando necessrio).
a$i=o addition
Na Sute de Produto CMM, um componente de
modelo claramente destacado que contm
informaes de interesse de usurios
especficos. Em um modelo CMM, todas as
adies referentes ao mesmo nome (por
exemplo, a adio PPD) podem ser escolhidas
opcionalmente como um grupo para uso.
an;lise $e 'a%sa causal analysis
A anlise de defeitos para determinar suas
causas.
an;lise $e
re4%isitos
requirements
analysis
A determinao de desempenho e de
caractersticas funcionais de um produto
especfico com base em anlises de
necessidades, expectativas e restries do
cliente; conceito operacional; ambientes com
,12
Verso 1.2
utilizao planejada para pessoas, produtos e
processos; medidas de eficincia e eficcia.
an;lise $e ris'o risk analysis
A avaliao, classificao e priorizao de riscos.
an;lise ?%n'ional functional analysis
Exame de uma funo para identificar todas as
sub-funes necessrias sua realizao;
identificao dos relacionamentos e interfaces
funcionais (internas ou externas) e captura das
mesmas em uma arquitetura funcional;
navegao pelos requisitos de desempenho de
nveis mais altos at os mais baixos e
designao desses requisitos s sub-funes de
nveis inferiores (Veja tambm "arquitetura
funcional").
appraisal appraisal
Na Sute de Produto CMM, um exame de um ou
mais processos por uma equipe de profissionais
treinados usando um modelo de referncia de
appraisal cmo base para determinar, no mnimo,
pontos fortes e pontos fortes. (Veja tambm
"assessment e "avaliao de capacidade.)
apropria$o
/a$e4%a$o
appropriate
"adequado e "quando necessrio).
a4%isi=o acquisition
O processo de obter produtos (bens e servios)
atravs de contrato.
;rea $e pro'esso process area
Um grupamento de prticas relacionadas de uma
rea que, quando implementadas conjuntamente,
satisfazem um conjunto de metas consideradas
importantes para a realizao de melhorias
naquela rea. Todas as reas de processo CMM
so comuns s representaes contnua e por
estgios.
ar4%itet%ra
?%n'ional
functional
architecture
Organizao hierrquica de funes, suas
interfaces funcionais internas e externas
(externas agregao) e interfaces fsicas
externas, seus respectivos requisitos funcionais e
,1.
Verso 1.2
de desempenho, alm de suas restries de
design.
ar4%itet%ras $e
pro'esso
process
architectures
A seqncia, interfaces, interdependncias e
outros relacionamentos entre elementos de
processo em um processo padro. A arquitetura
de processo tambm descreve as interfaces,
interdependncias e outros relacionamentos
entre elementos de processo e processos
externos (ex: gesto de contrato).
ativo $e pro'esso process asset
Qualquer coisa que a organizao considera til
para atingir as meta de uma rea de processo.
(Veja tambm "ativos de processos
organizacionais").
ativos $e
pro'essos $a
or0aniAa=o
organizational
process assets
Artefatos relacionados com a descrio,
implementao e melhoria de processos (ex:
polticas, medies, descries de processo e
ferramentas de suporte implementao de
processos). O termo "ativos de processo
usado para indicar que esses artefatos so
desenvolvidos ou adquiridos para atingir os
objetivos de negcio da organizao e
representam investimentos da organizato que
so esperados para prover valores de negcio
atuais e futuros. (Veja tambm "biblioteca de
ativos de processo)
atri9%to $e
pro'esso
process attribute
Uma caracterstica mensurvel de capacidade de
processo aplicvel a qualquer processo.
atri9%tos $e
pro$%to $e
tra9al1o e $e
tare?a
work product and
task attributes
Caractersticas de produtos, servios e tarefas de
projeto usadas para ajudar a estimar o volume de
trabalho a ser executado. Essas caractersticas
incluem itens tais como: tamanho, complexidade,
forma, funo e geralmente so usadas como
uma das entradas para se derivar outro projeto e
para estimativas de recurso (esforo, custo e
cronograma).
a%$itoria audit
No trabalho de melhoria de processo do CMM,
trata-se de um exame objetivo de um ou mais
produtos de trabalho com relao a critrios
especficos (ex: requisitos).
a%$itoria $e
'on?i0%ra=o
configuration audit
Uma auditoria conduzida para verificar se um
item de configurao ou um conjunto de itens de
,1/
Verso 1.2
configurao que fazem parte de uma baseline
est em conformidade com um padro ou com
um requisito especificado. (Veja tambm
"auditoria, "item de configurao" e "auditoria de
configurao fsica).
a%$itoria $e
'on?i0%ra=o
?2si'a
physical
configuration audit
Uma auditoria conduzida para verificar se um
item de configurao, como construdo, est
conforme a documentao tcnica que o define e
descreve. (Veja tambm, "auditoria de
configurao, "gesto de configurao e
"auditoria de configurao funcional).
*%$itoria $e
'on?i0%ra=o
?%n'ional
functional
configuration audit
Uma auditoria conduzida para verificar se o
desenvolvimento de um item de configurao foi
concludo satisfatoriamente, se o item atingiu o
desempenho e as caractersticas funcionais
especificadas na identificao de configurao
funcional ou alocada e se seus documentos
operacionais e de suporte esto completos e
satisfatrios. (Veja tambm "auditoria de
configurao "gesto de configurao e
"auditoria de configurao fsica).
avalia=o assessment
Na Sute de Produto CMM, um appraisal que
uma organizao realiza internamente para
propsitos de melhoria de processo. A palavra
assessment tamb usada na Sute de Produto
CMM em um sentido do ngls do dia-a-dia (ex:
avaliao de riscos). (Veja tambm "appraisal e
"avaliao de capacidade).
avalia=o $e
'apa'i$a$e
capability
evaluation
Um appraisal realizado por uma equipe de
profissionais treinados, usado como um
diferenciador para selecionar fornecedores,
monitorar fornecedores com base nos contratos
ou para servir de estmulo. As avaliaes so
utilizadas para obter visibilidade da capacidade
de processo de uma organizao fornecedora e
esperado que: ajudem os responsveis por
decises a tomar melhores decises sobre
aquisies, melhorem o desempenho de sub-
contratados e forneam discernimento a
organizaes responsveis por compras. (Veja
tambm "appraisal e "assessment.)
avalia=o ?ormal
$e pro'esso
formal evaluation
process
Uma abordagem estruturada para avaliar
solues alternativas com relao a critrios
,1,
Verso 1.2
estabelecidos para determinar uma soluo
recomendada de um problema.
avaliar
o9@etivamente
objectively
evaluate
Revisar as atividades e os produtos de trabalho
em relao a critrios que minimizam a
subjetividade e a influncia do revisor. Um
exemplo de uma avaliao objetiva uma
auditoria com relao a requisitos, padres ou
procedimentos atravs de uma atividade
independente de garantida da qualidade (Veja
tambm "auditoria").
9aseline baseline
Um conjunto de especificaes ou produtos de
trabalho que foi revisado formalmente e
acordados, que desde ento serve de base para
futuros desenvolvimentos e que s pode ser
alterado atravs de procedimentos de controle de
mudanas. (Veja tambm "baseline de
configurao" e "baseline de produto).
9aseline $e
'on?i0%ra=o
configuration
baseline
As informaes de configurao formalmente
designadas em um momento especfico durante
a vida do produto ou do componente do produto.
As baselines de configurao, mais as mudanas
aprovadas a partir dessas baselines, constituem
as informaes da configurao atual. (Veja
tambm "ciclo de vida de produto").
9aseline $e
$esempen1o $e
pro'esso
process
performance
baseline
Uma caracterizao documentada dos resultados
reais alcanados ao se seguir um processo,
utilizada para comparao do desempenho real
do processo com o seu desempenho esperado.
(Veja tambm "desempenho de processo").
9aseline $e
pro$%to
product baseline
Em gesto de configurao, trata-se do pacote
de dados tcnicos inicial aprovado (incluindo,
para software, a listagem do cdigo fonte),
definindo um item de configurao durante a
produo, operao, manuteno e suporte
logstico ao seu ciclo de vida. (Veja tambm
"gesto de configurao e "item de
configurao").
9i9liote'a $e
ativos $e
pro'esso
process asset
library
Um conjunto de ativos de processo que podem
ser utilizados por uma organizao ou por um
projeto. (Veja tambm "biblioteca de ativos de
processo da organizao").
,16
Verso 1.2
9i9liote'a $e
ativos $e
pro'esso $a
or0aniAa=o
organization's
process asset
library
Uma biblioteca de informaes usada para
armazenar e disponibilizar ativos de processo
que so teis queles que esto definindo,
implementando e gerenciando processos na
organizao. Essa biblioteca contm ativos de
processo que incluem documentao relacionada
a processos, tais como polticas, processos
definidos, listas de verificao, documentos de
lies aprendidas, templates, padres,
procedimentos, planos e materiais de
treinamento.
'apa'i$a$e $e
pro'esso
process capability
O intervalo de resultados esperados que podem
ser alcanados ao se seguir um processo.
'a%sa 'om%m $e
varia=o $e
pro'esso
common cause of
process variation
A variao de um processo que existe por causa
das interaes normais e esperadas entre os
componentes de um processo. (Veja tambm
"causa especial de variao de processo").
'a%sa espe'ial $e
varia=o $e
pro'esso
special cause of
process variation
Uma causa de um defeito que especfica de
alguma circunstncia passageira, no sendo uma
parte inerente de um processo. (Veja tambm
"causa comum de variao de processo").
'a%sa
i$enti?i';vel $e
varia=o $e
pro'esso
assignable cause
of process
variation
No CMM, a expresso "causa especial de
variao de processo utilizada no lugar de
"causa identificvel de variao de processo
para garantir a consistncia. As duas expresses
tm a mesma definio. (Veja tambm "causa
especial de variao de processo).
'a%sa raiA root cause
Uma causa raiz uma fonte de um defeito tal
que, se removida, o defeito eliminado ou
diminudo.
'en;rio
opera'ional
operational
scenario
Descrio de uma seqncia imaginada de
eventos que inclui a interao do produto com
seu ambiente e usurios, alm da interao entre
seus componentes de produto. Os cenrios
operacionais so usados para verificar e validar o
sistema, bem como avaliar os seus requisitos e
design.
'i'lo $e vi$a $e
pro$%to
product life cycle
O perodo de tempo, consistitudo de fases, que
comea quando um produto concebido e
termina quando o produto no est mais
disponvel para uso. Uma vez que uma
,1:
Verso 1.2
organizao pode estar produzindo vrios
produtos para vrios clientes, uma nica
descrio de ciclo de vida de produpode no ser
adequada. Portanto, a organizao pode definir
um conjunto de modelos de ciclo de vida pr-
aprovados.. esses modelos so encontrados
tipicamente na literatura publicada e
provavelmente precisam ser adaptados para uso
em uma organizao.
Um ciclo de vida de produto poderia ser
constitudo das seguintes fases: (1)
conceito/viso, (2) viabilidade, (3)
projeto/desenvolvimento, (4) produo e (5)
phase out.
'lassi?i'a=o rating
(Veja "classificao de appraisal ).
'lassi?i'a=o $e
appraisal
appraisal rating
O valor atribudo por uma equipe de appraisal,
podendo ser: (a) uma meta CMM ou rea de
processo, (b) o nvel de capacidade de uma rea
de processo ou (c) o nvel de maturidade de uma
unidade organizacional. A classificao
determinada pelo cumprimento de um processo
de classificao definido para o mtodo de
appraisal que est sendo empregado.
'liente customer
A parte (indivduo, projeto ou organizao)
responsvel por aceitar o produto ou por
autorizar o pagamento. O cliente externo ao
projeto (exceto possivelmente quando so
utilizadas equipes integradas, como em PPD),
mas no necessariamente externo
organizao. O cliente pode ser um projeto de
nvel mais alto. Os clientes so um subconjunto
dos stakeholders. (Veja tambm "stakeholder).
Em muitos casos onde este termo usado, a
definio precedente pretendida; entretando,
em alguns contextos, o termo "cliente pretende
incluir outros stakeholders relevantes. (Veja
tambm "requisito de cliente).
'omponente $e
mo$elo CMMI
CMM model
component
Quaisquer dos principais elementos arquiteturais
que compem o modelo CMM. Alguns dos
principais elementos do modelo CMM so:
prticas especficas, prticas genricas, metas
especficas, metas genricas, reas de processo,
,1"
Verso 1.2
nveis de capacidade e nveis de maturidade.
'omponente $e
pro$%to
product component
Na Sute de Produtos CMM, um produto de
trabalho que um componente de nvel mais
baixo do produto. Os componentes de produto
so integrados para compor o produto. Existem
vrios nveis de componentes de produto. (Veja
tambm "produto e "produto de trabalho).
'omponentes
CMMI espera$os
expected CMM
components
Componentes CMM que explicam o que pode
ser feito para satisfazer um componente CMM
requerido. Os usurios do modelo podem
implementar os componentes esperados
explicitamente ou implementar prticas
alternativas equivalentes. As prticas especficas
e genricas so componentes esperados.
'omponentes
CMMI
in?ormativos
informative CMM
components
Componentes do modelo CMM que ajudam os
usurios do modelo a entender os componentes
necessrios e esperados. Esses componentes
podem conter exemplos, explicaes detalhadas
ou outras informaes que auxiliam.
So componentes de modelo informativos:
subprticas, notas, referncias, ttulos de
prticas, fontes, produtos de trabalho tpicos,
amplificaes e elaboraes de prticas
genricas.
'omponentes
CMMI re4%eri$os
required CMM
components
Componentes do CMM que so essenciais para
alcanar a melhoria de processo em uma dada
rea de processo. Esses componentes so
usados em appraisals para determinar a
capacidade de processo. As metas especficas e
as metas genricas so componentes de modelo
requeridos.
'on'eito $e
opera=Ces
concept of
operations
(Veja tambm "conceito operacional ).
'on'eito
opera'ional
operational
concept
Uma descrio geral da maneira que uma
entidade opera ou usada. (Tambm conhecida
como "conceito de operaes").
'on?i0%ration
'ontrol 9oar$
configuration
control board
Um grupo de pessoas responsvel pela
avaliao, aprovao ou desaprovao de
mudanas propostas em itens de configurao e
por garantir a implementao das mudanas
aprovadas. (Veja tambm "item de
,1-
Verso 1.2
configurao"). &onfiguration &ontrol 3oards
tambm so conhecidos como "change control
boards.
'on@%nto $e
pro'essos pa$ro
$a or0aniAa=o
organization's set
of standard
processes
Uma coleo de definies dos processos que
guiam as atividades em uma organizao. Essas
descries de processo cobrem os elementos
fundamentais de processo (e seus
relacionamentos uns com os outros, tais como
disposio e interfaces) que devem ser
incorporados aos processos definidos que so
mplementados nos projetos na organizao. Um
processo padro possibilita atividades
consistentes de desenvolvimento e de
manuteno em toda a organizao e
essencial para a estabilidade e melhoria a longo
prazo. (Veja tambm "processo definido e
"elemento de processo).
contabilizao de
status de
configurao
configuration
status accounting
Uma parte da gesto de configurao,
consistindo do registro e reporte das informaes
necessrias para gerenciar efetivamente uma
configurao. Essas informaes incluem a lista
aprovada da identificao de configurao, o
status das mudanas propostas para a
configurao e o status da implementao das
mudanas aprovadas. (Veja tambm "gesto de
configurao e "identificao de configurao").
'ontrata$o contractor
(Veja "fornecedor ).
'ontrole $e
'on?i0%ra=o
configuration
control
abrangendo a avaliao, coordenao,
aprovao ou desaprovao e implementao de
mudanas em itens de configurao aps o
estabelecimento formal de suas identificaes de
configurao. (Veja tambm "gesto de
configurao", "identificao de configurao", e
"item de configurao").
'ontrole $e
inter?a'e
interface control
Em gesto de configurao, trata-se do processo
para (1) identificar todas as caractersticas
funcionais e fsicas relevantes para a integrao
de dois ou mais itens de configurao fornecidos
por uma ou mais organizaes e (2) garantir que
as mudanas propostas nessas caractersticas
sejam avaliadas e aprovadas antes da
implementao. (Veja tambm "gesto de
,20
Verso 1.2
configurao e "item de configurao").
'ontrole $e
4%ali$a$e
quality control
As tcnicas e atividades operacionais que so
utilizadas para atender aos requisitos de
qualidade. (Veja tambm "garantia da
qualidade").
'ontrole $e
verso
version control
O estabelecimento e manuteno de baselines e
a identificao de mudanas em baselines que
tornam possvel o retorno baseline anterior.
'ontrole
estat2sti'o $e
pro'esso
statistical process
control
Anlise de um processo e medies de
desempenho de processo com bases estatsticas
que iro identificar causas comuns e causas
especiais de variao no desempenho do
processo e manter o desempenho dentro de
certos limites (Veja tambm "causa comum de
variao de processo", "processo
estatisticamente gerenciado", e "causa especial
de variao de processo").
'ritFrios $e
a'eita=o
acceptance criteria
Os critrios que um produto ou componente de
produto devem satisfazer para ser aceito por um
usurio, cliente ou outra entidade autorizada.
'ritFrios $e
entra$a
entry criteria
Situaes ou estados que devem ocorrer antes
que um esforo possa comear a ser
empreendido com sucesso.
'ritFrios $e sa2$a exit criteria
Situaes ou estados que devem ocorrer antes
que um esforo possa terminar com sucesso.
$a$os data
nformaes registradas, sem levar em
considerao a forma ou mtodo de registro,
incluindo dados tcnicos, documentos de
software para computador, informaes
financeiras, informaes gerenciais,
representao de fatos, nmeros ou dado de
qualquer natureza que possa ser comunicado,
armazenado e processado.
$e?ini=o $e
pro'esso
process definition
O ato de definir e descrever um processo. O
resultado de uma definio de processo uma
descrio de processo. (Veja tambm "descrio
de processo).
$ensi$a$e $e
$e?eitos
defect density
Nmero de defeitos por unidade de tamanho de
produto (ex: relatrios de problemas por 1000
,21
Verso 1.2
linhas de cdigo).
$es'o9ertas finding
(Veja "descobertas de appraisal ).
$es'o9ertas $e
appraisal
+ppraisal findings
Os resultados de um appraisal que identificam as
questes mais importantes, problemas ou
oportunidades de melhoria de processos no
escopo do appraisal. As descobertas de
appraisal so inferncias a partir de evidncias
objetivas corroboradas.
descrio de
processo
process description
Uma descrio documentada de um conjunto de
atividades executadas para atingir um
determinado propsito.
Uma descrio de processo fornece uma
definio operacional dos principais
componentes de um processo. A documentao
especifica, de uma forma completa, precisa e
verificvel, os requisitos, design, comportamento
ou outras caractersticas de um processo.
Tambm pode incluir procedimentos para
determinar se essas condies esto sendo
satisfeitas. As descries de processo podem ser
encontradas no nvel de atividade, de projeto ou
de organizao.
$esempen1o $e
pro'esso
process
performance
Uma medida dos resultados reais alcanados ao
se seguir um processo. caracterizado pelas
medidas de processo (isto , esforo, durao do
ciclo e eficincia de remoo de defeitos) e pelas
medidas de produto (isto , confiabilidade,
densidade de defeitos, tempo de resposta).
$esenvolvimento development
Na Sute de Produto CMM, no apenas
atividades de desenvolvimento, mas tambm
atividades de manuteno podem ser includas.
Os projetos que se beneficiam das melhores
prticas do CMM podem focar no
desenvolvimento, manuteno ou em ambos.
Desenvolvimento
Inte0ra$o $e
)ro'esso e
)ro$%to
ntegrated Product
and Process
Development
(PPD)
Uma abordagem sistemtica de desenvolvimento
que conta com uma colaborao na hora certa
de stackeholders relevantes durante todo o ciclo
de vida do produto para melhor satisfazer as
necessidades do cliente.
$is'iplina discipline
Na Sute de Produto CMM, os corpos de
,22
Verso 1.2
conhecimento disponveis ao escolher um
modelo CMM (ex: engenharia de sistemas). A
Equipe de Produto CMM prev que outros
corpos de conhecimento sero integrados
Estrutura CMM futuramente.
$o'%mento document
Um conjunto de dados, sem levar em
considerao o meio no qual feito o registro,
que geralmente tm permanncia e podem ser
lidos por humanos ou por mquinas. Assim, os
documentos incluem tanto papel como
documentos eletrnicos.
ela9ora=o $e
pr;ti'a 0enFri'a
generic practice
elaboration
Um componente informativo do modelo que
aparece aps uma prtica genrica para fornecer
orientaes de como a prtica genrica deveria
ser aplicada rea de processo.
elemento $e
pro'esso
process element
A unidade fundamental de um processo. Um
processo pode ser definido em termos de
subprocessos ou elementos de processo. Um
subprocesso pode ser ainda decomposto em
subprocessos ou elementos de processo; um
elemento de processo no pode. (Veja tambm
"processo e "subprocesso).
Cada elemento de processo cobre um conjunto
de atividades fortemente relacionadas (por
exemplo: elemento de estimativa e elemento de
reviso por pares). Os elementos de processo
podem ser elaborados usando-se templates a
serem preenchidos, abstraes a serem
refinadas ou descries a serem usadas ou
modificadas. Um elemento de processo pode ser
uma atividade ou uma tarefa.
eli'ita=o $e
re4%isitos
requirements
elicitation
Uso de tcnicas sistemticas, como prottipos e
observaes estruturadas, para identificar e
documentar pro-ativamente as necessidades de
cliente e usurios finais.
empresa enterprise
A composo completa de companhias. As
companhias podem ser formadas por muitas
organizaes em vrias localidades com
diferentes clientes. (Veja tambm "organizao).
en0en1aria $e
1ar$Nare
hardware
engineering
A aplicao de uma abordgem sistemtica,
disciplinada e quantificvel para transformar um
,2.
Verso 1.2
conjunto de requisitos que representam a
coleo de necessidades, expectativas e
restries dos stakeholders usando tcnicas e
tecnologia documentadas para projetar,
implementar e manter um produto tangvel (Veja
tambm "engenharia de software e "engenharia
de sistemas).
No CMM, a engenharia de hardware representa
todos os campos tcnicos (ex: eltrica ou
mecnica) que transformam requisitos e idias
em produtos tangveis e realizveis.
en0en1aria $e
sistemas
systems
engineering
Uma abordagem inter-disciplinar que governa os
esforos tcnicos e gerenciais necessrios para
transformar um conjunto de necessidades,
expectativas e restries de cliente em uma
soluo de produto e dar suporte a essa soluo
ao longo da vida do produto.
nclui a definio de medidas de desempenho
tcnico, a integrao de especialidades de
engenharia visando o estabelecimento da
arquitetura do produto e a definio do suporte
aos processos do ciclo de vida que equilibram
custo, desempenho e objetivos de cronograma.
en0en1aria $e
so?tNare
software
engineering
(1) A aplicao de uma abordagem sistemtica,
disciplinada, quantificvel para o
desenvolvimento, operao e manuteno de
software.
(2) O estudo das abordagens definidas em (1).
(Veja tambm "engenharia de hardware e
"engenharia de sistemas.)
e4%ipe $e a=o $e
pro'esso
process action
team
Uma equipe que tem a responsabilidade de
desenvolver e implementar atividades de
melhoria de processo para uma organizao
como documentado no plano de ao de
processo.
e4%ipe inte0ra$a integrated team
Um grupo de pessoas, com habilidades e
especialidades que se complementam,
comprometidas com a entrega de produtos de
trabalho em um esquema de colaborao
,2/
Verso 1.2
sincronizada. Os membros de uma equipe
integrada fornecem habilidades e apoio
apropriados em todas as fases da vida dos
produtos de trabalho e so coletivamente
responsveis pela entrega dos produtos de
trabalho conforme especificado. Uma equipe
integrada deveria contar com representantes
autorizados das organizaes, disciplinas e
funes que tm um interesse no sucesso dos
produtos de trabalho.
es'opo $e
appraisal
appraisal scope
A definio das fronteiras do appraisal que
circundam os limites organizacionais e os limites
do modelo CMM, dentro das quais operam os
processos a serem investigados.
esta9ele'er e
manter
establish and
maintain
Na Sute de Produto CMM, encontra-se metas e
prticas que incluem a frase "estabelecer e
manter. Esta frase significa mais do que uma
simples combinao dos termos qua a compem;
ela inclui documentao e uso. Por exemplo,
"Estabelecer e manter uma poltica
organizacional para planejamento e execuo do
processo de Foco no Processo Organizacional
no significa apenas que deva ser formulada
uma poltica, mas tambm que essa poltica deve
ser documentada e usada na organizao.
est;0io alvo target staging
Na representao contnua, trata-se de uma
seqncia de perfis alvo que descreve o caminho
para a melhoria de processo a ser seguido pela
organizao. (Veja tambm "perfil de nvel de
capacidade", "perfil de atendimento", e "perfil
alvo").
est;0io
e4%ivalente
equivalent staging
Estgio equivalente um estgio alvo, criado na
representao contnua, definido de forma que
os resultados do uso do estgio alvo podem ser
comparados com os nveis de maturidade da
representao por estgios. (Veja tambm
"estgio alvo", "nvel de maturidade", "perfil de
nvel de capacidade", e "perfil alvo").
Esta abordagem permite a comparao entre os
progressos alcanados pelas organizaes,
empresas e projetos, independentemente da
representao CMM utilizada. A organizao
pode implementar componentes dos modelos
,2,
Verso 1.2
CMM alm daqueles relatados como parte do
estgio equivalente. Estgio equivalente
apenas uma medida para relatar como a
organizao est em comparao com outras
organizaes em termos de nveis de
maturidade.
estratF0ia $e
a4%isi=o
acquisition strategy
A abordagem especfica para adquirir produtos e
servios com base em consideraes sobre
fontes fornecedoras, mtodos de aquisio, tipos
de especificao de requisitos, tipos de contrato
ou acordo e os riscos de aquisio associados.
estratF0ia $e
0esto $e ris'o
risk management
strategy
Uma abordagem tcnica organizada para
identificar o que poderia causar perda ou dano
(identificar riscos), avaliar e quantificar os riscos
identificados e desenvolver e, se necessrio,
implemenntar uma abordagem apropriada para
previnir e tratar as causas dos riscos que
poderiam resultar em perdas ou danos
significativos. Geralmente, a gesto de risco
feita por projeto, por organizao ou por
unidades organizacionais de desenvolvimento de
produtos.
estr%t%ra framework
(Veja "Estrutura CMM).
estr%t%ra CMMI CMM Framework
A estrutura bsica que organiza os componentes
CMM, incluindo elementos comuns dos modelos
CMM atuais, bem como as regras e mtodos
para gerar modelos, mtodos de appraisal
(incluindo os artefatos associados) e materiais de
treinamento. A estrutura possibilita que novas
disciplinas sejam incorporadas ao CMM, de tal
forma que essas novas disciplinas iro se
integrar com as j existentes. (Veja tambm
"modelo CMM e "Sute de Produto CMM ).
estr%t%ra $e
$e'omposi=o $e
tra9al1o
work breakdown
structure
Um arranjo dos elementos de trabalho e seus
relacionamentos uns com os outros e com o
produto final.
est%$o $e
ten$+n'ia
trade study
Uma avaliao de alternativas com base em
critrios e anlises sistemticas, com o objetivo
de selecionar a melhor alternativa para atender a
determinados objetivos.
evi$+n'ia evidence
(Veja "evidncia objetiva).
,26
Verso 1.2
evi$+n'ia o9@etiva objective evidence
Nos materiais do CMM relativos a appraisal/
documentos ou resultados de entrevistas usados
como indicadores da implementao ou
institutionalizao das prticas do modelo. As
fontes ed evidncia objetiva podem incluir
instrumentos, apresentaes, documentos e
entrevistas.
e<e'%tivo executive
(Veja "gerente snior).
e<tenso amplification
Extenses so componentes informativos do
modelo que contm informes relevantes para
uma disciplina em particular. Por examplo, para
achar uma extenso para engenharia, veja no
modelo os itens intitulados " Extenso para
Engenharia de Software. O mesmo acorre com
as outras disciplinas.
?orne'e$or supplier
(1) Uma entidade que entrega produtos ou
executa servios que esto sendo adquiridos.
(2) Um indivduo, sociedade, companhia,
corporao, associao ou outro servio que
tem um acordo (contrato) com um adquirente
para o projeto, desenvolvimento, manufatura,
manuteno, modificao ou fornecimento de
itens sob os termos de um acordo (contrato).
0arantia $a
4%ali$a$e
quality assurance
Meios planejados e sistemticos que garantem
gesto que os padres, as prticas, os
procedimentos e os mtodos definidos do
processo sejam aplicados.
0er+n'ia s%perior higher level
management
A pessoa ou pessoas que provem a poltica e
as orientaes gerais para o processo, mas no
prov o monitoramento e o controle do processo
diretamente no dia-a-dia. Essas pessoas
pertencem a um nvel de gesto na organizao
acima do nvel imediato responsvel pelo
processo e podem ser (mas no
necessariamente) gerentes sniors. (Veja
tambm "gerente snior.)
0eren'iamento $e
$a$os
data management
Os processos e sistemas disciplinados que
planejam, adquirem e provem eficincia e
utilidade para os dados tcnicos e de negcio,
,2:
Verso 1.2
consistentes com os requisitos de dados, ao
longo do ciclo de vida dos dados.
0erente manager
Na Sute de Produto CMM, uma pessoa que
prov direo tcnica e administrativa e controla
as tarefas ou atividades que esto sendo
realizadas em uma rea sob sua
responsibilidade. As funes tradicionais de um
gerente incluem planejamento, organizao,
direcionamento e controle do trabalho dentro de
uma rea de responsabilidade.
0erente $e pro@eto project manager
Na Sute de Produtos CMM, a pessoa
responsvel por planejar, direcionar, controlar,
estruturar e motivar o projeto. O gerente de
projeto responsvel por satisfazer o cliente.
0erente s+nior senior manager
Na Sute de Produtos CMM, um papel de gesto
em um nvel suficientemente elevado em uma
organizao, onde o foco principal da pesoa que
preenche este papel a vitalidade de longo
prazo da organizao ao invs de projetos de
curto prazo e de interesses e presses
contratuais. Um gerente snior tem autoridade
para direcionar a alocao ou realocao de
recursos no suporte efetividade da melhoria
dos processos da organizao. (Veja tambm
"gerncia superior).
Um gerente snior pode ser qualquer gerente
que satisfaa esta descrio, incluindo o nvel
mais elevado da organizao. Sinnimos de
"gerente snior incluem "executivo e "gerente
de alto nvel. Contudo, para garantir
consistncia e usabilidade, esses sinnimos no
so usados nos modelos CMM.
0esto $e
'on?i0%ra=o
configuration
management
Uma disciplina que aplica superviso e direo
tcnica e administrativa ao (1) identificar e
documentar as caractersticas funcionais e
fsicas de um item de configurao, (2) controlar
as mudanas dessas caractersticas, (3) registrar
e reportar a situao do processamento e
implementao das mudanas, (4) verificar a
conformidade com os requisitos especificados.
(Veja tambm "auditoria de configurao,
"controle de configurao, "identificao de
configurao e "contabilizao de status de
,2"
Verso 1.2
configurao).
3esto $e
m%$an=as
change
management
Uso sensato de meios para realizar uma
mudana, ou uma mudana proposta, em um
produto ou servio. (Veja tambm "gesto de
configurao").
0esto $e
re4%isitos
requirements
management
O gerenciamento de todos os requisitos
recebidos ou gerados pelo projeto, incluindo
requisitos tcnicos e no tcnicos, bem como os
impostos pela organizao.
0esto $e ris'o risk management
Um processo analtico, organizado para
identificar o que poderia causar perda ou dano
(identificar riscos), avaliar e quantificar os riscos
identificados e desenvolver e, se necessrio,
implementar uma abordagem apropriada para
prevenir e tratar as causas dos riscos que
poderiam resultar em perdas ou danos
significativos.
0r%po $e
pro'essos
process group
Um grupo de especialistas que facilitam a
definio, manuteno e melhoria dos processos
utilizados pela organizao.
0%ias $e
a$apta=o
tailoring guidelines
Orientaes organizacionais que possibilitam que
os projetos, grupos e funes organizacionais
adaptem de forma apropriada os processos
padro para seu uso. O conjunto de processos
padro da organizao descrito em um nvel
geral que pode no ser diretamente utilizvel
para executar um processo.
Os guias de adaptao ajudam aqueles que
estabelecem os processos definidos para o
projeto. Os guias de adaptao cobrem: (1) a
seleo de um processo padro, (2) a seleo de
um modelo de ciclo de vida pr-aprovado, e (3) a
adaptao do processo padro selecionado e do
modelo de ciclo de vida para atender s
necessidades do projeto. Os guias de adaptao
descrevem o que pode e o que no pode ser
modificado e identifica os componentes de
processo candidatos para modificao.
i$enti?i'a=o $e
'on?i0%ra=o
configuration
identification
abrangendo a seleo dos itens de configurao
para o produto, atribuio de identificadores
,2-
Verso 1.2
nicos aos mesmos e registro de suas
caractersticas fsicas e funcionais em
documentao tcnica. (Veja tambm "gesto de
configurao", "item de configurao", e
"produto").
i$enti?i'a=o $e
ris'o
risk identification
Uma abordagem organizada para encontrar
riscos provveis ou reais na busca de objetivos.
instit%'ionaliAa=
o
institutionalization
Uma forma de fazer negcios que uma
organizao segue rotineiramente como parte de
sua cultura corporativa.
item $e
'on?i0%ra=o
configuration item
Um conjunto de produtos de trabalho designado
para gesto de configurao, tratado como uma
entidade nica no processo de gesto de
configurao. (Veja tambm "gesto de
configurao").
item no
$esenvolv2vel
nondevelopmental
item (ND)
Um item de estoque que foi desenvolvido antes
de seu uso atual por meio de uma aquisio ou
processo de desenvolvimento. Um item desse
tipo pode necessitar de menos alteraes para
atender aos requisitos de seu uso atual
pretendido.
limites nat%rais natural bounds
O processo inerente refletido pelas medidas de
desempenho de processo, algumas vezes
denominado "voz do processo. Tcnicas tais
como grficos de controle, intervalos de
confiana e intervalos de previsibilidade so
utilizadas para determinar se a variao devido
a causas comuns (isto , o processo previsvel
ou "estvel) ou se devido a causas especiais
que podem ou deveriam ser removidas.
lin1a $e pro$%to product line
Um conjunto de produtos que compartilham um
conjunto gerenciado de caractersticas que
satisfazem necessidades especficas de um
determinado mercado ou misso.
mat%ri$a$e
or0aniAa'ional
organizational
maturity
A extenso para a qual uma organizao tem
explicitamente e consistentemente desenvolvido
processos que so documentados, gerenciados,
medidos, controlados e melhorados
continuamente. A maturidade organizacional
pode ser medida atravs de appraisals.
,.0
Verso 1.2
me$i$a 9;si'a base measure
Uma propriedade ou caracterstica distinta de
uma entidade e o mtodo para quantific-la.
(Veja tambm "medidas derivadas").
me$i$as
$eriva$as
derived measures
Dados resultantes de uma funo matemtica de
duas ou mais medidas bsicas. (Veja tambm
"medida bsica").
mel1oria $e
pro'esso
process
improvement
Um programa de atividades concebido para
melhorar o desempenho e a maturidade dos
processos da organizao e os resultados desse
programa.
mel1orias $e
pro'esso e
te'nolo0ia
process and
technology
improvements
Melhorias incrementais e inovadoras em
processos e em tecnologias de produto ou em
tecnolgias de processo.
memoran$o $e
a'or$o
memorandum of
agreement
Documentos obrigatrios de entendimento ou
acordos entre duas ou mais partes. (Tambm
conhecido como "memorando de entendimento").
meta goal
Um componente necessrio do modelo que pode
ser tanto uma meta genrica como uma meta
especfica. Ao se ver a palavra meta num modelo
CMM, ela sempre se refere a um componente
de modelo (ex: meta genrica e meta especfica).
(Veja tambm "meta genrica, "objetivo e "meta
especfica).
meta espe'2?i'a specific goal
Um componente necessrio do modelo que
descreve a caracterstica nica que deve estar
presente para satisfazer a rea de processo.
(Veja tambm "nvel de capacidade, "meta
genrica, "objetivos de negcio da organizao
e "rea de processo)
meta 0enFri'a generic goal
Um componente necessrio do modelo que
descreve as caractersticas que devem estar
presentes para institucionalizar os processos que
implementam uma rea de processo. (Veja
tambm "institucionalizao)
mo$elo CMMI CMM model
Um dos possveis modelos de toda a coleo
que pode ser gerado a partir da Estrutura CMM.
Como a Estrutura CMM pode gerar diferentes
modelos com base nas necessidades da
organizao que o utiliza, existem vrios
modelos CMM. (Veja tambm "Estrutura CMM
,.1
Verso 1.2
e "Sute de Produto CMM ).
mo$elo $e 'i'lo
$e vi$a
lifecycle model
Uma diviso da vida de um produto em fases.
mo$elo $e
$esempen1o $e
pro'esso
process
performance model
Uma descrio dos relacionamentos entre os
atributos de um processo e seus produtos de
trabalho que elaborada a partir de dados
histricos de desempenho de processo e
ajustados usando medidas de processo e de
produto coletadas no projeto, usada para prever
resultados a serem alcanados seguindo-se um
processo.
mo$elo $e
mat%ri$a$e $e
'apa'i$a$e
capability maturity
model
Um modelo de maturidade e capacidade (CMM)
contm os elementos essenciais de processos
efetivos para uma ou mais disciplinas. Tambm
descreve um caminho evolutivo de melhoria
desde o estado ad hoc, que caracteriza os
processos imaturos, at os processos maduros,
disciplinados, com mais qualidade e eficincia.
mo$elo $e
re?er+n'ia
reference model
Um modelo que usado para comparao ao se
medir algum atributo.
mo$elo $e
re?er+n'ia $e
appraisal
appraisal reference
model
O modelo CMM para o qual uma equipe de
appraisal correlaciona as atividades de processo
implementadas.
n2vel $e
'apa'i$a$e
capability level
Conquista de melhoria de processo em uma rea
de processo em particular. Um nvel de
capacidade definido por prticas genricas e
especficas apropriadas para uma rea de
processo. (Veja tambm "nvel de maturidade",
"rea de processo", prtica genrica", e "meta
genrica").
n2vel $e
mat%ri$a$e
maturity level
Grau de melhoria de processo em todo o
conjunto de reas de processo nas guias todas
as metas desse conjunto so atendidas. (Veja
tambm "nvel de capacidade e "rea de
processo").
o9@etivo objective
Quando usado como substantivo na Sute de
Produto CMM, o termo "objetivo substitui a
palavra "meta como usada em seu sentido
cotidiano, uma vez que a palavra meta
reservada para se fazer referncia aos
,.2
Verso 1.2
componentes do modelo CMM denominados
metas genricas e metas especficas. (Veja
tambm "meta).
o9@etivo
4%antitativo
quantitative
objective
Valor alvo desejado, expresso atravs de
medidas quantitativas. (Veja tambm "objetivos
de qualidade e de desempenho de processo e
"objetivos de melhoria de processo").
o9@etivos $e
mel1oria $e
pro'esso
process-
improvement
objectives
Um conjunto de caractersticas almejadas,
estabelecidas para guiar o esforo para melhorar
um processo existente de uma forma mensurvel
ou em termos de caractersticas de produto
resultantes (isto , qualidade, desempenho,
conformidade com padres,etc) ou na forma que
o processo executado (isto , eliminao de
passos redundantes, combinao de passos,
melhoria da durao do ciclo, etc).. (Veja tambm
"objetivo quantitativo e "objetivos de negcio da
organizao").
o9@etivos $e
mel1oria $e
pro'esso
process
improvement
objectives
Um conjunto de caractersticas alvo
estabelecidas para guiar o esforo para melhorar
um processo existente de uma forma especfica,
mensurvel ou em termos das caractersticas do
produto resultante (ex: qualidade, desempenho e
conformidade com padres) ou na maneira que o
processo executado (ex: eliminao de passos
redundantes, combinao de etapas do processo
e melhoria do ciclo de tempo). (Veja tambm
"objetivos de negcio da organizao e "objetivo
quantitativo).
o9@etivos $e
ne0L'io
business
objectives
(Veja "objetivos de negcio da organizao).
o9@etivos $e
ne0L'io $a
or0aniAa=o
organization's
business
objectives
Estratgias da gerncia snior estabelecidas
para garantir a existncia ao longo do tempo de
uma organizao e aumento de sua
lucratividade, market share, e outros fatores que
influenciam no sucesso da organizao. (Veja
tambm "objetivo quantitativo e "objetivos de
qualidade e de desempenho de processo").
Esses objetivos podem incluir a reduo do
nmero de solicitaes de alterao ("change
requests) durante a fase de integrao do
sistema, aumento do nmero de erros
,..
Verso 1.2
encontrados na primeira ou segunda fase de
desenvolvimento do produto, reduo do nmero
de defeitos reportados pelo cliente, etc, quando
aplicado s atividades de engenharia de
sistemas.
o9@etivos $e
4%ali$a$e e $e
$esempen1o $e
pro'esso
quality and
process-
performance
objectives
Objetivos e requisitos para qualidade de produto,
qualidade de servio e desempenho de
processo. Os objetivos de desempenho de
processo incluem qualidade; contudo, para
enfatizar a importncia da qualidade na Sute de
Produtos CMM, a frase "objetivos de qualidade e
de desempenho de processo usada no lugar
de apenas "objetivos de desempenho de
processo.
o9serva=o observation
Nos materiais do CMM relativos a appraisal/
este termo denota um registro escrito que
representa o entendimento das informaes
observadas ou ouvidas durante as atividades de
levantamento de dados pelos membros da
equipe do appraisal. O registro escrito pode ter o
formato de relato ou assumir vrias formas
alternativas desde que o contedo das
informaes seja preservado.
or$em $e tra9al1o statement of work
Uma descrio de um trabalho contratado
necessrio para completar um projeto.
or0aniAa=o organization
Uma estrutura administrativa na qual as pessoas
gerenciam coletivamente um ou mais projetos
como um todo, e cujos projetos compartilham um
gerente snior e operam sob as mesmas
polticas. Entretanto, a palavra organizao,
como usada por todos os modelos CMM,
tambm pode se aplicar a uma pessoa que
executa uma funo em uma organizao
pequena que poderia ser executada por um
grupo de pessoas em uma grande organizao.
(Veja tambm "empresa e "unidade
organizacional).
o%tso%r'in0 outsourcing
(Veja "aquisio).
pa'ote $e $a$os
tF'ni'os
technical data
package
Um conjunto de itens que pode incluir o seguinte
se essas informaes forem apropriadas para o
tipo de produto ou componente de produto (por
exemplo, material e requisitos de manufatura
,./
Verso 1.2
podem no ser teis para componentes de
produto associados a servios ou processos de
software):
Descrio de arquitetura de produto
Requisitos alocados
Descries de componentes de produto
Descries de processos relacionados ao
ciclo de vida do produto se no descritos
como componentes de produto
separados
Caractersticas de produto-chave
Caractersticas fsicas necessrias e
restries
Requisitos de interface
Requisitos de materiais (caractersticas
de materiais)
Requisitos de fabricao e de manufatura
(para o fabricante do produto original e
para o setor de suporte)
A verificao de critrios usados para
garantir que os requisitos esto sendo
atendidos
Condies de uso (ambientes) cenrios
de operao e uso, modos e estados de
operao, suporte, treinamento,
manufatura, descarte e verificaes ao
longo da vida da produto
Fundamento lgico para decises e
caractersticas (requisitos, alocaes de
requisitos; escolhas de design)
pa$ro Standard
Quando a palavra "padro usada como um
substantivo em um modelo CMM, ela refere-se a
requisitos formais obrigatrios desenvolvido e
usados para aconselhar abordagens
consistentes de desenvolvimento (ex: padres
SO/EC, padres EEE e padres
organizacionais). Ao invs de usar a palavra
"padro com seu sentido cotidiano, usamos um
outro termo que significa a mesma coisa (ex:
tpico, tradicional, usual, oo costumeiro).
parEmetros $e performance
As medidas de desempenho e outras medidas-
,.,
Verso 1.2
$esempen1o parameters
chave utilizadas para guiar e controlar o
desenvovimento progressivo.
parti'ipantes $e
appraisal
appraisal
participants
Membros da unidade organizacional que
participam de um appraisal fornecendo
informaes.
per?il profile
(Veja "perfil de atendimento e "perfil alvo ).
per?il alvo target profile
Na representao contnua, trata-se de uma lista
de reas de processo e seus correspondentes
nveis de capacidade que representam um
objetivo para a melhoria de processos. (Veja
tambm "perfil de nvel de capacidade e "perfil
de atendimento").
per?il $e
aten$imento
achievement
profile
Na representao contnua, refere-se a uma lista
de reas de processo e seus nveis de
capacidade correspondentes que representa o
progresso da organizao para cada rea de
processo medida que avana nos nveis de
capacidade. (Veja tambm "estgio alvo", "perfil
de nvel de capacidade", e "perfil alvo").
per?il $e n2vel $e
'apa'i$a$e
capability level
profile
Na representao contnua, trata-se de uma lista
de reas de processo e seus nveis de
capacidade correspondentes. (Veja tambm
"estgio alvo", "perfil de nvel de capacidade",
"perfil de alcance", e "perfil alvo ). O perfil pode
ser um perfil de alcance quando representa o
progresso da organizao em cada rea de
processo medida em que avana nos nveis de
capacidade. Ou, o perfil pode ser um perfil alvo
quando representa um objetivo de melhoria de
processo.
plano $e a=o $e
pro'esso
process action plan
Um plano, usualmente resultante de appraisals,
que documenta como as melhorias de processo
especficas que visam os pontos fracos no
cobertos por um appraisal sero implementadas.
plano $e
$esenvolvimento
development plan
Um plano para orientar, implementar e controlar
o design e desenvolvimento de um ou mais
produtos. (Veja tambm "plano de projeto e
"ciclo de vida de produto").
plano $e mel1oria
$e pro'esso
process-
improvement plan
Um plano para atingir os objetivos de melhoria de
processos da organizato com base em um
,.6
Verso 1.2
entendimento completo dos pontos fracos e
pontos fortes dos processos e dos ativos de
plano $e mel1oria
$e pro'esso
process
improvement plan
Um plano para atingir os objetivos de melhoria
dos processos da organizao com base em um
entendimento completo dos pontos fortes e
pontos fortes dos processos e dos ativos de
processo atuais organizao.
plano $e pro@eto project plan
Um plano que fornece as bases para executar e
controlar as atividades do projeto, que enderea
os compromissos com o cliente do projeto.
O planejamento de projeto inclui as estimativas
dos atributos dos produtos de trabalho e das
tarefas, determinando os recursos necesrios,
negociando compromissos, produzindo um
cronogramaa e identificando e analizando os
riscos do projeto. Para interagir atravs dessas
atividades, pode ser necessrio estabelecer o
plano de projeto.
poltica
policy
(Veja "poltica organizacional)
pol2ti'a
or0aniAa'ional
organizational
policy
Um princpio orientador, geralmente estabelecido
pela gerncia snior, adotada por uma
organizao para influenciar e determinar
decises.
pr;ti'a alternativa alternative practice
Uma prtica que substitui uma ou mais prticas
genricas ou especficas, contidas nos modelos
CMM, que conseguem um efeito equivalente na
quanto a satisfao de uma meta genrica ou
especfica do modelo. As prticas alternativas
no substituem necessariamente um-pr-um as
prticas genricas ou especficas.
pr;ti'a espe'2?i'a specific practice
Um componente esperado do modelo que
considerado importante para atingir a meta
especfica associada. As prticas especficas
descrevem as atividades esperadas para atingir
as metas especficas de uma rea de processo.
(Veja tambm "rea de processo e "meta
especfica).
pr;ti'a 0enFri'a generic practice
Um componente esperado do modelo que
considerado importante para atingir a meta
,.:
Verso 1.2
genrica associada. As prticas genricas
associadas meta genrica descrevem as
atividades que so esperadas para se atingir a
meta genrica e contribuir com a
institucionalizao dos processos associados
rea de processo.
previsi9ili$a$e
estat2sti'a
statistical
predictability
O desempenho de um processo quantitativo que
controlado com uso de tcnicas estatsticas e
outras tcnicas quantitativas.
pro'e$imento $e
teste
test procedure
nstrues detalhadas para o setup, execuo e
avaliao dos resultados de um dado teste.
pro'esso process
Na Sute de Produtos CMM, as atividades que
podem ser reconhecidas como implementaes
de prticas em um modelo CMMl. Essas
atividades podem ser mapeadas em uma ou
mais prticas das reas de processo no CMM
para permitir um modelo seja til para melhoria
de processos e para appraisal de processo. (Veja
tambm "rea de processo "subprocesso e
"elemento de processo).
Existe um uso especial da frese "o processo nos
enunciados e descries das metas genricas e
das prticas genricas. "O processo, como
usado na Parte Dois, o processo ou processos
que implementam a rea de processo.
pro'esso 'apaA capable process
Um processo que pode satisfazer a qualidade de
produto e de servio especificada e objetivos de
desempenho de processo. (Veja tambm
"processo estvel", "processo padro", e
"processo estatisticamente gerenciado").
pro'esso $e
me$i=o
process
measurement
Um conjunto de definies, mtodos e atividades
usadas para capturar medies de um processo
e de seus produtos resultantes com o objetivo de
caracterizar e compreender o processo.
pro'esso $e?ini$o defined process
Um processo gerenciado que adaptado a partir
do conjunto de processos padro da organizao
de acordo com as orientaes de adaptao da
organizao; tem uma descrio de processo
que mantida; e contribui com produtos de
trabalho, medidas e outras informaes de
melhoria de processo para serem incorporados
,."
Verso 1.2
aos ativos de processo da organizao. (Veja
tambm "processo gerenciado).
pro'esso $e?ini$o
$o pro@eto
project's defined
process
O processo integrado e definido que adaptado
a partir do conjunto de processos padro da
organizao. (Veja tambm "processo definido).
pro'esso em
otimiAa=o
optimizing process
Trata-se de um processo gerenciado
quantitativamente que melhorado com base em
um entendimento das causas comuns de
variao inerentes ao processo. Um processo
com foco na melhoria contnua do intervalo de
desempenho do processo atravs de melhorias
incrementais e inovadoras. (Veja tambm
"processo gerenciado quantitativamente",
"processo definido", e "causa comum de variao
de processo").
processo
estatisticamente
gerenciado
statistically
managed process
Um processo que gerenciado por uma tcnica
com bases estatsticas no qual os processos so
analisados, as causas especiais de variao de
processo so identificadas e o desempenho
mantido dentro de limites bem definidos. (Veja
tambm "processo estvel", "processo padro",
"controle estatstico de processo", "processo
capaz", e "causa especial de variao de
processo").
pro'esso est;vel stable process
O estado no qual todas as causas especiais de
variao de processo foram eliminadas e
prevenidas de voltarem a ocorrer, restando
apenas as causas comuns de variao de
processo. (Veja tambm "causa especial de
variao de processo", "causa comum de
variao de processo", "processo padro",
"processo estatisticamente gerenciado", e
"processo capaz").
pro'esso
e<e'%ta$o
performed process
Um processo que realiza o trabalho necessrio
para produzir os produtos de trabalho
identificados a partir dos produtos de trabalho de
entrada identificados(tambm conhecido como
nvel de capacidade 1). As metas especficas da
rea de processo so satisfeitas.
pro'esso
0eren'ia$o
managed process
Um processo executado que planejado e
executado de acordo com uma poltica; emprega
pessoas capacitadas que tm recursos
,.-
Verso 1.2
adequados para produzir sadas controladas;
envolve stakeholders relevantes; monitorado,
controlado, revisado e avaliado quanto a
aderncia sua descrio de processo. (Veja
tambm "processo executado.)
pro'esso
in'ompleto
incomplete process
Um processo que no executado ou apenas
executado parcialmente (tambm conhecido
como nvel de capacidade 0). Uma ou mais das
metas especficas da rea de processo no so
satisfeitas.
pro'esso pa$ro standard process
Uma definio operacional do processo bsico
que orienta o estabelecimento de um processo
comum em uma organizao.
Um processo padro descreve o elemento
fundamental de processos esperados que sejam
incorporados em qualquer processo definido.
Tambm descreve os relacionamentos (isto ,
seqncia e interfaces) entre esses elementos
de processos. (Veja tambm "processo
definido).
pro'esso
plane@a$o
planned process
Um processo documentado tanto por uma
descrio como por um plano. A descrio e o
plano deveriam ser coordenados e o plano
deveria incluir padres, requisitos, objetivos,
recursos, atribuio de tarefas, etc.
pro'esso
4%antitativamente
0eren'ia$o
quantitatively
managed process
Um processo definido que controlado
utilizando-se tcnicas estatsticas e outras
tcnicas quantitativas.
A qualidade de produto, qualidade de servio e
atributos de desempenho de processo so
mensurveis e controlados ao longo do projeto.
(Veja tambm "processo em otimizao",
"processo definido", e "processo estatisticamente
gerenciado").
pro'essos $e
'i'lo $e vi$a
rela'iona$os ao
pro$%to
product-related life-
cycle processes
Processos associados ao produto atravs de
uma ou mais fases de sua vida (ou seja, da
concepo at a descontinuao), tais como a
manufatura e processos de suporte.
pro$%to product
Na Sute de Produtos CMM, um produto de
trabalho que se pretende entregar ao um cliente
,/0
Verso 1.2
ou usurio final. A forma de um produto pode
variar em diferentes contextos (Veja tambm
"cliente, "componente de produto, "servio e
"produto de trabalho).
pro$%to $e
tra9al1o
work product
Na Sute de Produtos CMM, um resultado til de
um processo. sso pode incluir arquivos,
documentos, produtos, partes de um produto,
servios, descries de processo, especificaes
e faturas. A diferena fundamental entre um
produto de trabalho e um componente de produto
que um produto de trabalho no
necessariamente parte do produto. (Veja tambm
"produto e "componente de produto).
Nos modelos CMM, aparece a frase "produtos
de trabalho e servios. Mesmo que a definio
de produto de trabalho inclua servios, esta frase
usada para enfatizar a incluso de servios na
discusso.
pro$%tos $e
prateleira
COTS
tens que podem ser adquiridos de um
fornecedor comercial (COTS significa
"commercial off the shelf - produto de prateleira).
pro$%tos $e
tra9al1o t2pi'os
typical work
product
fornece exemplos de sada de uma prtica
especfica. Esses exemplos so chamados
produtos de trabalho tpicos porque
freqentemente existem outros produtos de
trabalho que tambm so efetivos, mas que no
esto listados.
pro0rama program
(1) Um projeto. (2) Um conjunto de projetos
relacionados e a infra-estrutura que d suporte
aos mesmos, incluindo objetivos, mtodos,
planos e medidas bem sucedidas. (Veja tambm
"projeto").
pro0resso e
$esempen1o $e
pro'esso
project progress
and performance
O que um projeto alcana a partir da
implementao de planos de projeto, incluindo
esforo, custo, cronograma e desempenho
tcnico.
pro@eto project
Na Sute de Produtos CMM, um conjunto
gerenciado de recursos interrelacionados que
entrega um ou mais produtos a um cliente ou
usrio final. Um projeto tem um incio definido
,/1
Verso 1.2
(isto , o startup de projeto) e tipicamente opera
de acordo com um plano. Esse plano
freqentemente documento e especifica o que
deve ser entregue ou implementado, os recursos
e fundos a serem usados, o trabalho a ser feito e
o cronograma para realizao do trabalho. Um
projeto pode ser composto de projetos. (Veja
tambm "startup de projeto).
propriet;rio $e
pro'esso
process owner
Uma pessoa (ou equipe) responsvel por definir
e manter um processo. Em termos de
organizao, o proprietrio do processo a
pessoa (ou equipe) responsvel pela descrio
de um processo padro; no nvel de projeto, o
proprietrio do processo a pessoa (ou equipe)
responsvel pela descrio do processo definido.
Portanto, um processo pode ter vrios
proprietrios em diferentes nveis de
responsabilidade. (Veja tambm "processo
padro e "processo definido").
protLtipo prototype
Uma amostra, forma ou instncia preliminar de
um produto ou componente de produto que serve
de modelo para estgios posteriores ou para a
verso completa e final do produto. Esse modelo
(fsico, eletrnico, digital e analtico) pode ser
usado, alm de outras, para as seguintes
finalidades:
Avaliar a viabilidade de uma tecnologia
nova ou no familiar
Avaliar ou mitigar riscos tcnicos
Validar requisitos
Demonstrar caractersticas crticas
Qualificar um produto
Qualificar um processo
Caracterizar desempenho ou atributos de
produto
Elucidar princpios fsicos
4%ali$a$e quality
A habilidade de um conjunto de caractersticas
inerentes de um produto, componente de produto
ou processo de atender aos requisitos de
clientes.
,/2
Verso 1.2
4%an$o
ne'ess;rio
as needed
"adequado e "apropriado).
rastrea9ili$a$e traceability
Uma associao compreensvel entre duas ou
mais entidades lgicas tais como elementos de
sistemas, verificaes ou tarefas. (Veja tambm
"rastreabilidade bidirecional e "rastreabilidade de
requisitos).
rastrea9ili$a$e
9i$ire'ional
bidirectional
traceability
Uma associao entre duas ou mais entidades
lgicas que compreensvel em ambas as
direes (isto , para uma entidade e a partir de
uma entidade). (Veja tambm "rastreabilidade de
requisitos e "rastreabilidade).
rastrea9ili$a$e $e
re4%isitos
requirements
traceability
Uma associao compreensvel entre requisitos
e requisitos, implementaes e verificaes
assosiadas. (Veja tambm "rastreabilidade
bidirecional e "rastreabilidade).
re?er+n'ia reference
aponta para informaes adicionais ou mais
detalhadas em reas de processo relacionadas.
repositLrio $e
me$i$as $a
or0aniAa=o
organization's
measurement
repository
Um reposittio usado para coletar e disponibilizar
dados de medies em processos e produtos de
trabalho, especialmente como eles se relacionam
com o conjunto de processos padro da
organizao. Esse repositrio contm ou
referencia dados de medies reais e
informaes relacionadas necessrias para
entender e analisar os dados das medies.
representa=o representation
A organizao, uso e apresentao de
componentes do CMM. Por toda parte, dois tipos
de abordagens para apresentar as melhores
prticas esto claramente definidas: a
representao por estgios e a representao
contnua.
representa=o continuous
Uma estrutura de modelo de maturidade de
,/.
Verso 1.2
'ont2n%a representation
capacidade em que os nveis de capacidade
provem uma ordem recomendada para abordar
o processo de melhoria em cada rea de
processo especificada. (Veja tambm
"representao por estgios", "nvel de
capacidade", e "rea de processo").
representa=o por
est;0ios
staged
representation
Uma estrutura de modelo onde o atendimento s
metas de um conjunto de reas de processo
estabelece um nvel de maturidade; cada nvel
constri uma base para os nveis subseqentes.
(Veja tambm "rea de processo e "nvel de
maturidade").
re4%isito requirement
(1) Uma condio ou capacidade necessria a
um usurio para resolver um problema ou atingir
um objetivo. (1) Uma condio ou capacidade
que deve ser atendida por um produto ou
componente de produto para satisfazer um
contrato, padro, especificao ou outros
documentos impostos formalmente. (3) Uma
representao documentada de uma condio ou
capacidade como mencionado em (1) ou (2).
re4%isito alo'a$o allocated
requirement
Requisitos que levam ao mapeamento total ou
parcial do desempenho e da funcionalidade de
um requisito de nvel mais alto em um elemento
de arquitetura ou componente de projeto de nvel
mais baixo.
re4%isito $e
'liente
customer
requirement
O resultado de elicitar, consolidar e resolver
conflitos entre as necessidades, expectativas,
restries e interfaces dos stakeholders
relevantes do produto, de uma forma que seja
aceitvel ao cliente. (Veja tambm "cliente).
re4%isito $e
'omponente $e
pro$%to
product-component
requirements
Os requisitos de componente de produto
fornecem uma especificao completa de um
componente de produto, incluindo requisitos de
adequao, forma, funo, desempenho e
qualquer outro.
re4%isitos $e
pro$%to
product
requirements
Um detalhamento dos requisitos do cliente na
linguagem dos desenvolvedores, transformando
os requisitos implcitos em requisitos derivados
explcitos. (Veja tambm "requisitos de
componentes de produto e "requisitos
derivados"). O desenvolvedor usa os requisitos
,//
Verso 1.2
de produto para orientar o design e construir o
produto.
re4%isitos
$eriva$os
derived
requirements
Requisitos que no so explicitamente
declarados nos requisitos do cliente, mas
inferidos (1) do contexto dos requisitos (ex:
padres aplicveis, leis, polticas, prticas
comuns e decises de gerenciamento) ou (2) dos
requisitos necessrios para especificar um
componente de produto. Os requisitos derivados
tambm podem surgir durante a anlise e design
dos componentes do produto ou do sistema.
(Veja tambm "requisitos de produto").
re4%isitos no
tF'ni'os
nontechnical
requirements
Provises contratuais, compromissos, condies
e termos que afetam o modo como os produtos e
servios so adquiridos. Exemplos: produtos a
serem entregues, direitos de dados por produtos
de prateleira (COTS) entregues, itens no
desenvolvidos (NDs), datas de entrega e marcos
com critrios de sada. Outros requisitos no
tcnicos incluem requisitos de treinamento,
requisitos de site e cronogramas de implantao.
re4%isitos
tF'ni'os
technical
requirements
Propriedades (atributos) de produtos e servios a
serem adquiridos ou desenvolvidos.
retorno $e
investimento
return on
investment
A relao entre o preo de venda do produto e os
custos de produo, que determina se uma
organizao tem benefcios com a realizao de
uma ao para produzir alguma coisa.
reviso $e $esi0n design review
Um exame formal, documentado, abrangente e
sistemtico de um design para avaliar os
requisitos e a capacidade do design em atender
a esses requisitos, alm de servir para identificar
problemas e propostas de solues.
reviso por pares peer review
A reviso dos produtos de trabalho executada
por pares durante o desenvolvimento dos
mesmos para identificar defeitos a serem
removidos. O termo "reviso por pares usado
na Sute de Produtos CMM ao invs do termo
inspeo dos produtos de trabalho. (Veja
,/,
Verso 1.2
tambm "produto de trabalho)
servi=o service
Na Sute de Produtos CMM, um servio um
produto que intangvel e no armazenvel.
(Veja tambm "produto, "cliente e "produto de
trabalho).
soli'ita=o solicitation
O processo de preparar um pacote de solicitao
e selecionar um fornecedor (contratado).
sta'Ge1ol$er stakeholder
Na Sute de Produtos CMM, um grupo ou
indivduo que afetado (ou de alguma forma
responsvel) pelo resultado de uma tarefa. Os
stakeholders podem incluir membros de projeto,
fornecedores, clientes, usurios finais e outros
(Veja tambm "cliente e "stakeholder relevante).
sta'Ge1ol$er
relevante
relevant
stakeholder
Um stakeholder que identificado para
envolvimento em atividades especificadas, sendo
includo em um plano. (Veja tambm
"stakeholder)
Start%p $e pro@eto project startup
Quando um conjunto de recursos
interrelacionados so direcionados para
desenvolver ou entregar um ou mais produtos
para um cliente ou usurio final. (Veja tambm
"projeto.)
s%9pr;ti'a subpractice
fornece orientaes para interpretar e
implementar uma prtica genrica ou especfica.
As subprticas podem ser expressas como se
fossem prescritivas, mas de fato s visam
fornecer idias que podem ser teis para
melhoria de processos.
s%9pro'esso subprocess
Um processo que parte de um processo maior.
Um subprocesso pode ser decomposto em
subprocessos e/ou elementos de processo. (Veja
tambm "processo, "descrio de processo e
"elementos de processo).
s%2te $e pro$%to product suite
(Veja "Sute do Produto CMM ).
S%2te $o )ro$%to CMM Product
O conjunto completo de produtos desenvolvidos
,/6
Verso 1.2
CMMI Suite
em torno do conceito CMM. Esses produtos
incluem a estrutura em si mesma, modelos,
mtodos de appraisal, materiais de appraisal e
vrios tipos de treinamento. Veja tambm
"Estrutura CMM e "modelo CMM).
s%porte sustainment
O processo usado para garantir que um produto
pode ser utilizado operacionalmente por seus
usurios finais ou clientes. Suporte garante que a
manuteno feita de forma que o produto
esteja em condies de operao, estando ou
no em uso pelos clientes ou usurios finais.
tF'ni'as
estat2sti'as
statistical
techniques
Uma tcnica analtica que emprega mtodos
estatsticos (isto , controle estatstico de
processo, intervalos de confiana e intervalos de
previsibilidade).
teste $e a'eita=o acceptance testing
Teste formal realizado para permitir um usurio,
cliente ou outra entidade autorizada determinar
se aceita ou no um produto ou componente de
produto (Veja tambm "teste de unidade").
teste $e %ni$a$e unit testing
Teste de unidades individuais de hardware ou
software ou de grupos de unidades relacionadas.
(Veja tambm "teste de aceitao").
treinamento training
Opes de aprendizagem formais e informais,
que podem incluir treinamento em sala de aula,
mentoring informal, treinamento baseado na
Web, auto estudo e programas de treinamento
on4the4job formalizados. As opes de
aprendizagem escolhidas para cada situao so
baseadas em uma avaliao das necessidades
de treinamento e no gap de desempenho a ser
endereado.
%ni$a$e
or0aniAa'ional
organizational unit
Uma unidade organizacional desenvolve um ou
mais processos que possuem um contexto de
processo coerente e opera dentro de um
conjunto coerente de objetivos de negcio. Uma
unidade organizacional geralmente faz parte de
uma organizao maior, embora em uma
organizao pequena, a unidade organizacional
,/:
Verso 1.2
pode ser a organizao inteira.
vali$a=o validation
Confirmao de que o produto, como fornecido
(ou como ser fornecido), atender ao seu uso
pretendido. Em outras palavras, a validao
garante que "voc constri a coisa certa. (Veja
tambm "verificao).
veri?i'a=o verification
Confirmao de que os produtos de trabalho
refletem apropriadamente os requisitos
especificados para eles. Em outras palavras, a
verificao garante que "voc constri certo a
coisa. (Veja tambm "validao).
viso
'ompartil1a$a
shared vision
Um entendimento comum dos princpios
orientadores incluindo misso, objetivos,
comportamento esperado, valores e resultados
finais, que so desenvolvidos e utilizados por um
projeto.
,/"
Verso 1.2
>. !ela'ionamentos entre )r;ti'as 3enFri'as e
(reas $e )ro'esso
:r%tica
Genrica
:apis das Breas de :rocesso na
'mplementao das :r%ticas
Genricas
0omo as :r%ticas Genricas se
Aplicam -ecursivamente &s
suas Breas de :rocess
-elacionadas 6s8
C
GP 2.2
Planejar o
Processo
)lane@amento $e )ro@etoI O processo
de Planejamento de Projeto pode
implementar a GP 2.2 completamente
em todas as reas de processo
relacionadas ao projeto (exceto no
prprio Planejamento de Projeto).
A GP 2.2 aplicada rea de
processo Planejamento de Projeto
pode ser caracterizada como
"planejar o plano e cobre as
atividades de Planejamento de
Projeto.
GP 2.3
Fornecer
Recursos
GP 2.4
Atribuir
Resposabilidade
)lane@amento $e )ro@etoI A parte do
processo de Planejamento de Projeto
que implementa a SP 2.4 de
Planejamento de Projeto, "Planejar os
recursos necessrios para executar o
projeto, d suporte implementao da
GP 2.3 e da GP 2.4 em todas as reas
de processo relacionadas ao projeto
(exceto talvez inicialmente ao prrprio
Planejamento de Projeto) identifcando
os processos, papis e
responsibilidades necessrios para
garantir o pessoal, as facilidades e os
equipamentos apropriados, sendo os
outros ativos necessrios ao projeto
tambm assegurados.
"
Euando o relacionamento entre uma prFtica genGrica e uma Frea de processo nHo G tHo direta5 o risco de
confusHo G reduIidoJ portanto5 nHo descrevemos todos os relacionamentos recursivos na tabela ?e8@ para as
prFticas genGricas .>5 .D e .<!B.
,/-
Verso 1.2
:r%tica
Genrica
Genricas
-elacionadas 6s8
GP 2.5
Treinar Pessoas
reinamento 8r0aniAa'ionalI O
processo de Treinamento
Organizacional d suporte
implementao da GP 2.5 como
aplicada a todas as reas de processos
realizando o treinamento que enderea
as necessidades estratgicas ou em
toda a organizao, disponveis queles
que iro executar ou dar suporte ao
processo.
Planejamento de Projeto "Planejar o
conhecimento e as habilidades
necessrias para executar o projeto,
juntamente com o processo de
Treinamento Organizacional, d suporte
implementao da GP 2.5
completamente em todas as reas de
processo relacionadas ao projeto.
processo Treinamento
Organizacional cobre o treinamento
para a execuo das atividades do
Treinamento Organizacional, que
endeream as habildades
necessrias para gerenciar, criar e
concluir o treinamento.
GP 2.6
Gerenciar
Configuraes
3esto $e Con?i0%ra=oI O processo
de Gesto de Configurao pode
relacionadas ao projeto assim como em
algumas das reas de processos
organizacionais
processo Gesto de Configurao
cobre o controle de mudanas e o
controle de verses para todos os
produtos de trabalho gerados pelas
atividades de Gesto de
Configurao.
,,0
Verso 1.2
:r%tica
Genrica
Genricas
-elacionadas 6s8
GP 2.7
dentificar e
Envolver
takeholders
Relevantes
Planejamento de Projeto, "Planejar o
Envolvimento de takeholder pode
implementar a parte de identificao de
stakeholders (as duas primeiras
subprticas) da GP 2.7 completamente
relacionadas ao projeto.
Controle e Monitoramento $e )ro@etoI
A parte do processo de Controle e
Monitoramento de Projeto que
implementa a SP 1.5 de Controle e
Monitoramento de Projeto, "Monitorar o
Envolvimento de takeholders, pode
ajudar na implementao da terceira
subprtica da GP 2.7 em todas as reas
de processo relacionadas ao projeto.
3esto Inte0ra$a $e )ro@etoI A parte
do processo de Gesto ntegrada de
Projeto que implementa a SP 2.1 de
Gesto ntegrada de Projeto, "Gerenciar
o Envolvimento de takeholders, pode
ajudar na implementao da terceira
subprtica GP 2.7 em todas as reas de
processo Planejamento de Projeto
cobre o envolvimento de
stakeholders relevantes nas
atividades de Planejamento de
Projeto.
processo Controle e Monitoramento
de Projeto cobre o envolvimento de
atividades de Controle e
Monitoramento de Projeto.
processo Gesto ntegrada de
Projeto cobre o envolvimento de
atividades de Gesto ntegrada de
Projeto.
GP 2.8
Monitorar e
Controlar o
Processo
O processo de Controle e
Monitoramento de Projeto pode
Me$i=o e *n;liseI Para todos os
processos, no apenas os processos
relacionados ao projeto, a rea de
processo de Medio e Anlise fornece
orientaes gerais sobre medir, analisar
e registrar informaes que podem ser
usadas no estabelecimento de medidas
para monitorar o desempenho real do
processo.
processo Controle e Monitoramento
de Projeto cobre o monitoramento
e controle das atividades de
monitoramento de controle do
projeto.
,,1
Verso 1.2
:r%tica
Genrica
Genricas
-elacionadas 6s8
GP 2.9 Avaliar
Objetivamente a
Aderncia
3arantia $a 6%ali$a$e $e )ro'esso e
)ro$%toI O processo de Garantia da
Qualidade de Processo e Produto pode
implementar a GP 2.9 em todas as
reas de processos (exceto talvez na
prrpria Garantia da Qualidade de
Processo e Produto).
processo Garantia da Qualidade de
Processo e Produto cobre a
avaliao objetiva das atividades
de garantia da qualidade.
GP 2.10
Revisar a
Situao com a
Gerncia
Superior
A parte do processo de Controle e
Monitoramento de Projeto que
implementa a SP 1.6 do Controle e
Monitoramento de Projeto, "Conduzir
Revises de Progresso, e a SP 1.7,
"Conduzir Revises por Marcos, d
suporte implementao da GP 2.10
relacionadas ao projeto, talvez
completamente, dependendo do
envolvimento da gerncia superior
nessas revises.
GP 3.1
Estabelecer um
Processo
Definido
Projeto que implementa a SP 1.1 da
Gesto ntegrada de Projeto,
"Estabelecer e manter o processo
definido do projeto do incio ao fim do
projeto, pode implementar a GP 3.1
De?ini=o $o )ro'esso
8r0aniAa'ionalI Para todos os
relacionados ao projeto. O processo de
Definio do Processo Organizacional
estabelece os ativos de processo da
organizao necessrios para
implementar a GP 3.1.
processo Gesto ntegrada de
Projeto cobre o estabelecimento do
processo definido para as
atividades da Gesto ntegrada de
Projeto.
,,2
Verso 1.2
:r%tica
Genrica
Genricas
-elacionadas 6s8
GP 3.2
Coletar
nformaes de
Melhoria
Projeto que implementa a SP 1.6 da
Gesto ntegrada de Projeto, "Contribuir
com os ativos de processo da
organizao disponibilizando produtos
de trabalho, medidas e experincias
documentadas, pode implementar a GP
3.2 em parte ou completamente em
todas as reas de processo
Bo'o no )ro'esso 8r0aniAa'ionalI A
parte do processo de Foco no Processo
Organizacional que implementa a SP
3.4 do Foco no Processo
Organizacional, "incorporar os produtos
de trabalho, as medidas e as
informaes relacionados a melhoria de
processo, derivadas do planejamento e
execuo de processo, aos ativos do
processo organizacionais, pode
implementar a GP 3.2 em parte ou
processo.
De?ini=o $o )ro'esso
processos, o processo de Definio do
Processo Organizacional estabelece os
ativos de processo da organizao
necessrios para implementar a GP 3.2.
A GP 3.2 aplicada ao processo de
Gesto ntegrada de Projeto cobre
a coleta de informaes de
melhoria derivadas do
planejamento e execuo das
atividades da Gesto ntegrada de
Projeto.
,,.
Verso 1.2
:r%tica
Genrica
Genricas
-elacionadas 6s8
GP 4.1
Estabelecer
Objetivos
Quantitativos
para o Processo
3esto 6%antitativa $e )ro@etoI A
parte do processo de Gesto
Quantitativa de Projeto que implementa
a SP 1.1 da Gesto Quantitativa de
Projeto, "Estabelecer e manter os
objetivos de qualidade e de
desempenho de processo do projeto,
d suporte implementao da GP 4.1
relacionadas ao projeto provendo
objetivos a partir dos quais os objetivos
para cada processo especfico pode ser
derivado. Se esses objetivos forem
estabelecidos como parte da
implementao das subprticas 5 e 8 da
SP 1.1 da Gesto Quantitativa de
Projeto, ento o processo de Gesto
Quantitativa de Projeto implementa a
GP 4.1 completamente.
Desempen1o $o )ro'esso
8r0aniAa'ionalI A parte do processo
de Desempenho do Processo
Organizacional que implementa a SP
1.3 do Desempenho do Processo
Organizacional, "Estabelecer e manter
objetivos quantitativos de qualidade e
de desempenho de processo para a
organizao, d suporte
implementao da GP 4.1 para todas as
reas de processo.
cobre o estabelecimento de
objetivos quantitativos para as
atividades de Gesto Quantitativa
de Projeto.
Desempenho do Processo
Organizacional cobre o
estabelecimento de objetivos
quantitativos para as atividades de
Organizacional.
,,/
Verso 1.2
:r%tica
Genrica
Genricas
-elacionadas 6s8
GP 4.2
Estabilizar o
Desempenho do
Subprocesso
3esto 6%antitativa $e )ro@etoI A
parte do processo de Gesto
Quantitativa de Projeto que implementa
a SG 2 da Gesto Quantitativa de
Projeto, "Gerenciar Estatisticamente o
Desempenho de Subprocessos, pode
relacionadas ao projeto para as quais o
subprocesso gerenciado
estatisticamente pode ser mapeado.
Desempen1o $o )ro'esso
relacionados ao projeto, o processo de
Organizacional estabelece os ativos de
processo da organizao que podem
ser necessrios para implementar a GP
4.2.
cobre a estabilizao dos
subprocessos selecionados dentro
das atividades de Gesto
Quantitativa de Projeto.
GP 5.1
Garantir a
Melhoria
Contnua do
Processo
Inova=o 8r0aniAa'ionalI O processo
de novao Organizacional pode
em todas as reas de processos
assegurando que os objetivos de
desempenho e de qualidade do
processo para a organizao foram
definidos (se a rea de processo
Organizacional foi implementada).
novao Organizacional cobre
assegurar a melhoria contnua das
atividades de novao
Organizacional.
GP 5.2
Corrigir as
Causas Raizes
dos Problemas
*n;lise $e Ca%sa e Sol%=o $e
)ro9lemasI O processo de Anlise de
Causa e Soluo de Problemas pode
Anlise de Causa e Soluo de
Problemas cobre a identificao
das causas razes dos defeitos e
outros problemas nas atividades de
Anlise de Causa e Soluo de
Problemas.
,,,
Verso 1.2
,,6

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