Capitulo 1 A Teoria Das Organizacoes e Os Modelos Organizacionais-Libre

Parte I: Cap.
1 - Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais

Paulo Resende da Silva Pgina S
1. A Teoria das Organizaes e os Mode-
los Organizacionais
A sociedade actual esta a registar alteraes proIundas na sua estrutura social e organiza-
cional.
O desenvolvimento das tecnologias da inIormao e da comunicao, a alterao da or-
ganizao e dos metodos de trabalho, a personalizao das relaes laborais, a individualizao
das dinmicas sociais, o crescimento exponencial do conhecimento disponivel, o acesso Iacili-
tado e a custo reduzido a inIormao, o surgimento de proIisses inexistentes ate ha muito pou-
co tempo, so os Iactores que tm provocado a alterao de paradigmas na sociedade moderna.
No alvor dum novo paradigma social, economico e politico, todos os agrupamentos hu-
manos soIrem mutaes, mais ou menos signiIicativas, na sua estruturao social, relacional,
proIissional e organizacional.
Neste contexto, novas abordagens e Iormulas de representar e estudar as unidades eco-
nomicas surgem para ajudar a compreender as novas realidades organizacionais.
Estas abordagens visam conceber, adaptar e modernizar os instrumentos de gesto ao dis-
por da organizao. Por outro lado, elas procuram tambem incorporar e avalizar os impactos das
tecnologias de inIormao, de comunicao e de produo na organizao, na gesto e nos seus
processos de negocio.
No campo de estudo da Organizao e da Gesto, os desaIios lanados inserem-se na pro-
cura de novas abordagens, ou na reIormulao das abordagens existentes, no campo da teoria
das organizaes. Nesta area cientiIica inclui-se o estudo do contexto, dos modelos Iuncionais
das unidades economicas e das teorias de gesto que permitem pilotar esses modelos.
O estudo das organizaes e da sua gesto parte assim da compreenso do contexto de in-
sero das unidades economicas, da concepo do(s) processo(s) de negocio, das actividades
desenvolvidas e das opes estrategicas.
Procurar compreender o contexto externo e interno, e o primeiro passo para compreender
as dinmicas de evoluo, bem como o complexo sistema de relaes estabelecidas intra e inter-
organizao(es).
O estudo organizacional e a teoria das organizaes, ou seja, o estudo que visa compre-
ender uma dada realidade organizacional, tem procurado encontrar reIerenciais de modelizao
e/ou de representao do seu objecto de analise.
Parte I: Cap. 1 - Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais
Paulo Resende da Silva Pgina 9
A ideia de representao das organizaes atraves de metaIoras, paradigmas, escolas, en-
tre outras Iormas (Strati, 2000) visa criar um quadro metodologico de compreenso da realida-
de, bem como deIinir instrumentos de investigao e interveno organizacional.
Muitas abordagens, conceitos, teorias e modelos procuram dar pistas, instrumentos, Ier-
ramentas de diagnostico e estudo da realidade organizacional, procurando identiIicar as compo-
nentes sistemicas do contexto, tendo como objectivo a representao dessa realidade organiza-
cional.
Independentemente dos reIerenciais e dos modelos de representao, a realidade organi-
zacional pode ser vista segundo trs perspectivas; o que e a organizao, o que Iaz (os seus pro-
cessos) e o que Iazem os seus actores as pessoas (as suas competncias) (Malone et al., 1999;
Akoka et al, 2000; Lozzi et al., 2000; Vasconcelos et al., 2002).
E neste quadro de interveno metodologica que procuramos dar resposta a uma questo
essencial; como estudar uma organizao? Estudar e compreender o qu, com que Iins e como o
Iazer.
Fazendo uma leitura das teorias, conceitos e vocabulos associados a gesto (como por
exemplo a reengenharia, a gesto da qualidade total, a cadeia de valor, a gesto da inIormao,
entre outros) encontram-se sempre os seguintes itens essenciais: o que Iaz a organizao, como
Iaz, qual o seu contexto, onde quer chegar e o que Iazer para alcanar um determinado Iim.
A construo, deIinio ou compreenso dum determinado modelo organizacional so sera
possivel procurando responder aos itens identiIicados, ou seja, o que e a organizao, quais os
seus processos e quais as suas competncias.
Por outro lado, com o advento das potencialidades induzidas pelas tecnologias da inIor-
mao e da comunicao (atraves do casamento entre a inIormatica e as comunicaes) tem-se
colocado a nIase na organizao enquanto sistema de processamento de inIormao (Galbraith,
1973).
Neste sentido, a captura do modelo organizacional deve ter como Iinalidade a identiIica-
o do modelo sistemico de processamento de inIormao o modelo inIormacional que
permitira o desenvolvimento e construo das arquitecturas internas (na logica de pensamento
sistemico de Zachman, 1997) de suporte a organizao, a gesto e a tecnologia (na perspectiva
contingencial de Laudon e Laudon, 2000).
A. Teoria das Organizaes
DiIerentes metodologias tm sido apresentadas para analisar a unidade organizacional e
capturar os sistemas representativos e explicativos do seu modelo Iuncional. Nas cincias da
gesto, a analise de sistemas em diIerentes perspectivas de abordagem (no conIundir com a
analise sistemica) e a analise comportamental, tm sido as grandes abordagens usadas e aplica-
das para se proceder a esta leitura.
As diIerentes metodologias procuram responder as seguintes perguntas: o que Iaz a orga-
nizao, como o Iaz, para que Iaz, Iaz com que meios e em que contexto o Iaz?
Compreender a unidade organizacional e o primeiro passo para inovar e identiIicar as Ier-
ramentas mais adequadas para isso.
A abordagem a teoria das organizaes agrega o conjunto de ideias, Iactos e historias que
vm emergindo no campo da gesto, enquanto cincia do conhecimento da organizao. Com o
evoluir dos tempos, tm surgido novas abordagens ao conceito de organizao, de estruturao,
de coordenao, de planeamento e de controlo, que nalguns casos so aplicaes velhas a novas
realidades e noutras so aplicaes novas a velhas realidades ou novas aplicaes a novas reali-
dades.
Se por teoria entendermos o conjunto organizado de ideias, de conceitos abstractos orien-
tados para um objecto num dominio particular do conhecimento, que procuram descrever e ex-
plicitar esse conhecimento, ou seja, o conhecimento sistemati:ado
1
, ento, quando estudamos a
organizao estamos a procurar encontrar um corpo teorico de conhecimento para a descrever e
a explicar.
Neste sentido, o estudo das organizaes tem assentado num conjunto de variaveis que
lhes so determinantes: como se estrutura, como se coordenam, como se aIectam os recursos e
como so 'geridas as pessoas.
Por teoria organizacional entende-se 'the studv of the structure, functioning and
performance of organi:ations and the behaviour of groups and individuals within them (Pugh,
1997, xii), tendo como Iinalidade 'helped me time and again to analv:e complicated situations
and discover effective means of dealing with them (Hatch, 1997, 3).
Em torno destas variaveis vo surgindo diIerentes abordagens da organizao, que se jus-
tiIicam pelo grau e escalonamento de importncia dessas diIerentes variaveis em Iuno do
contexto geograIico-social-politico-temporal em que incidem as diIerentes analises que se reali-

1
Dicionrio da Lngua Portuguesa, 7 Edio, Porto Editora.
zam. Contudo, a Iinalidade primordial na analise destas variaveis 'gira em torno dos potenciais
resultados que a melhor 'gesto das mesmas permite alcanar, ou seja, da identiIicao dos
aspectos que permitem melhorar os resultados (rendibilidade e produtividade) da organizao.
Neste sentido, podemos identiIicar um conjunto variado de representaes que nos permi-
tem veriIicar a evoluo que a teoria das organizaes teve ao longo dos tempos.
Este campo de estudo tem as suas raizes no principio do Seculo XX quando surgem as
primeiras publicaes e as primeiras escolas directamente relacionadas com a tematica da ges-
to/administrao dos bens patrimoniais, materiais e imateriais, das organizaes. Por outro
lado, as Iontes signiIicativas de inspirao, ao longo dos tempos, na teoria das organizaes tm
sido multiplas, podendo-se enumerar as seguintes Iontes (Hatch, 1997, 5), por ordem cronologi-
ca de aparecimento: economia, engenharia, sociologia, cincias politicas, biologia-ecologia,
sociologia industrial, antropologia social, antropologia cultural, Iolclore, semiotica, linguistica,
arquitectura pos-moderna, teoria pos-estruturalista e estudos culturais.
Por outro lado, podemos identiIicar, com algum rigor trs momentos cronologicos no
campo da teoria das organizaes (Cunha, 1995; ShaIritz e Ott, 1996; Pugh e Hickson, 1996;
Pugh, 1997; Crainer, 2000; Clegg e Hardy, 1999; Strati, 2000; Rodrigues, 2000). No preten-
dendo ser exaustivos, iremos apresentar algumas reIerncias e diIerentes perspectivas/olhares
para cada um desses momentos enunciados.
O primeiro momento, surge com as crescentes inovaes no Iinal do seculo XIX e inicio
do seculo XX que comeam a criar uma conscincia social de posse de bens, por um lado, e de
criao de capacidades cientiIicas novas, em especial na organizao do trabalho, por outro
lado. Assim, nesse momento surgem as primeiras noes sobre uma nova cincia que comea a
aIirmar-se, a Cincias das Organizaes. Este novo campo doutrinario tem como objecto de
estudo a organizao e as suas Iunes implicitas (Henri Fayol), com a organizao cientiIica do
trabalho (Frederick Taylor), as tareIas dos gestores e do executivo (Chester Barnard), a sua
estruturao Iormal-burocratica (Max Weber) e e Iinalizado pela abordagem da gesto e dos
seus conceitos base propostos por Peter Drucker.
O segundo momento surge como consequncia do processo de crescimento economico
induzido pelo termino da Segunda Grande Guerra e pelas necessidades das populaes, especi-
almente europeias e japonesas, em recuperarem rapidamente os seus niveis de qualidade de
vida. Neste contexto surgem novas vises sobre o papel das organizaes e sobre a Iorma como
elas se relacionam com o seu ambiente (Lawrence e Lorsh; Kast e Rosenzweig; Kast e Kahn),
como se estrutura o processo de tomada de decises (James March e Herbert Simon), a procura
de uma maior 'humanizao das organizaes (Douglas McGregor, Abraham Maslow, Mary
Parker Follet, Herzberg), o surgimento de novas 'tecnicas/Iuncionalidades organizacionais,
como o marketing (Levitt, Kotler) e a qualidade (Juran, Deming).
Esta nova Iorma de olhar a organizao permitiu o desenvolvimento de uma perspectiva
integradora da viso (pensamento dominante ao longo das decadas de 50 e 60 do seculo passa-
do) com a estrategia empresarial, as estruturas e os processos/tareIas (AlIred Chandler, Miles e
Snow, Perrow, Michel Crozier).
Por ultimo, o terceiro momento e induzido pelas crescentes crises que comeam a surgir
na segunda metade da decada de 60 (seculo XX) e que se aproIundam durante a decada de 70, e
e impulsionado pelo 'maravilhoso novo mundo que a inIormatica comea a realar. Desta Ior-
ma, comeou a surgir o 'culto do Iuturo (Alvin ToIler, Peter Drucker), a racionalizao de
recursos e a contingencialidade do contexto organizacional (PIeIIer e Salancik, Hannan e Free-
man, Lex Donaldson, Michael Porter, Thomas Peters e Robert Waterman). O surgimento de
novas vises sobre os gestores e sobre o desenvolvimento estrategico (Kenichi Ohmae, Henry
Mintzberg, Michael Porter) e novas Iormas de olhar para as organizaes numa perspectiva
cultural, sociologica e organizacional (Jay Galbraith, Garreth Morgan, Karl Weick, Edgar
Schein, Henry Mintzberg, Charles Handy, Jean-Louis Le Moigne) so o resultado deste momen-
to.
Nesta estrutura de pensamento podemos tambem incluir (contudo, assumindo que possa-
mos estar no inicio de uma nova era de viso sobre o papel das organizaes) a noo de inIor-
mao e de conhecimento e as alteraes dos paradigmas sociais em que se baseia a sociedade,
das quais surgem novas estruturas de pensamento sobre a organizao, como consequncia da
abertura de 'novas Ironteiras socio-economicas (livre comercio GATT, internet, redes e ali-
anas comerciais e empresariais, entre outros).
Neste quadro, e possivel identiIicar novas vises sobre o contexto organizacional, mais
complexo e competitivo (Ralph Stacey, Michael Porter, Karl Weick), novos papeis para as pes-
soas, 'conhecimento-empowerment-aprendizagem (Peter Senge, JeIIrey PIeIIer, Nonaka e
Takeuchi, Peter Drucker, Chris Argyris, Charles Handy), redeIinio da organizao, das suas
actividades e dos seus processos (Michael Hammel e James Champy, Thomas Davenport) e
novas Iormas de alianas baseadas nas redes inIormacionais e as organizaes virtuais (Peter
Keen, Jay Galbraith, Thomas Davenport).
Na conjugao destas diIerentes e variadas Iontes da teoria organizacional com as varia-
veis ligadas ao estudo das organizaes, surgem varias propostas, tipiIicaes e representaes
das organizaes.
De uma Iorma simpliIicada podemos aIirmar que existem cinco tipos de organizaes
(Cunha 1995): a racional, a orgnica, a politica, a cognitiva e a humana; que reIlectem todas as
Iormas de abordar as organizaes, tanto de uma perspectiva mais micro ou macro, como tam-
bem pela estruturao das suas Iormas de relacionamento/posicionamento.
A1 - Abordagens Teoria Organizacional
Como vimos no ponto anterior, varios tm sido os paradigmas de abordagem das organi-
zaes. Desde o Iinal do Sec. XIX que as empresas, e as organizaes em sentido lato, so ob-
jecto de estudo e analise tendo em vista a sua compreenso e o melhoramento das suas perIor-
mances organizacionais.
No estudo das organizaes tm-se identiIicado alguns instrumentos conceptuais que su-
portam as representaes organizacionais e que caracterizam as suas componentes essenciais,
para alem de se posicionar os diIerentes autores como especialistas e teorizadores dos distintos e
diIerentes mapas representativos da realidade organizacional.
Desta Iorma, a abordagem a teoria das organizaes e o agrupamento das mesmas tem-se
distinguido pelos seguintes aspectos, entre outros (ShaIritz e Ott, 1987 e 1996; Hatch, 1997, 4;
Clegg e Hardy, 1999, 3-4; Reed, 1996 in Clegg e Hardy, 1999, 32-28; Strati, 2000, 34):
pelas diIerentes perspectivas temporais do que e a organizao e pelo posicionamento
temporal epoca em os principais autores apresentaram as suas perspectivas e vises
sobre a realidade organizacional;
pela viso macro ou micro da analise da organizao;
pela orientao mais deterministica ou voluntarista das abordagens;
pelo sentido mais interpretativo ou normativo do esquema conceptual da organizao;
pelo sentido de mudana que se regista na economia, na sociedade e na tecnologia que
transmitem novas inIluencias na organizao;
pelos conceitos chave que rodeiam a organizao;
pelos Iactores centrais que ocorrem na organizao; etc.

Por outro lado, no estudo das organizaes tm surgido paradigmas, metaIoras, discursos,
genealogias e perspectivas, que nos ajudam a explica-las, nos principais aspectos que as envol-
vem, tanto interna como externamente.
Neste sentido, podemos aIirmar que a literatura sobre a teoria organizacional assenta em
duas vises perIeitamente delimitadas.
A primeira, baseia-se numa viso do papel que a organizao assume, como o assume,
como cria os seus mecanismos internos de relaes entre todos aqueles que com ela interagem e
em termos da sua estruturao e construo enquanto organizao, na sua estrutura Iormal e
inIormal, da cultura, o(s) tipo(s) de liderana(s), das politicas internas e da comunicao interna,
entre outros aspectos.
A segunda, procura explicar as organizaes atraves daquilo que elas representam, como
so vistas, como se posicionam no contexto da sociedade e da economia e da Iorma como os
seus proprios membros a representam (veja-se o trabalho realizado por Elliot Jacques, 1989)
sobre as diIerentes imagens da estrutura, que pode ser aplicavel na integra a organizao).
Com base nestas diIerentes perspectivas tm-se desenvolvido, como ja reIerimos, diIeren-
tes abordagens e representaes da realidade organizacional.
Varios tm sido os autores que agregam os diIerentes estudos e as diIerentes propostas de
leitura da realidade organizacional de acordo com a primeira viso apresentada (Chiavenato,
1983; ShaIritz e Ott, 1987 e 1996; Pugh, 1990 e 1997; Pugh e Hickson, 1996; PIeIIer, 1997;
Nacamulli, Zan, Bonazzi, os trs em Strati, 2000), Iocalizando a estrutura organizacional, a
organizao no seu ambiente, a teoria da deciso, o comportamento na organizao, as pessoas
na organizao, a mudana e a aprendizagem organizacional.
Estes autores procuraram compreender a organizao a partir da Iorma como a 'gesto
das organizaes respondia as solicitaes do contexto/ambiente, tendo como Iinalidade aIec-
tar e estruturar melhor/adequadamente os recursos (Iisicos, humanos, materiais e economicos).
Encontramos grande parte da literatura sobre a realidade organizacional nesta dimenso
de analise. Contudo, pela temporalidade das necessidades da sociedade e pela presso para a
inovao, grande parte desta mesma literatura perdeu a sua actualidade e a sua utilidade, en-
quanto instrumento de analise e suporte ao governo das organizaes.
Apesar deste Iacto, os grandes principios que governam as organizaes so originarias
desta viso sobre a teoria das organizaes, destacando-se um conjunto vasto de ideias e con-
cepes de estruturao, coordenao, planeamento e controlo da realidade organizacional.
Na segunda viso, surgem-nos comparaes entre o que se entende por organizao, en-
quanto sistema social-economico-politico, com analogias, metaIoras e simbologias que procu-
ram tipiIica-las e caracteriza-las (Gross e Etzioni, 1985; Morgan, 1986; Peters e Waterman,
1987; Scott, 1992; Cunha, 1995; Mintzberg, 1995; Hatch, 1997; Reed, 1997)
Os autores que desenvolvem esta abordagem propem-nos olhares sobre a realidade or-
ganizacional, que nos ajudam a compreender a organizao e a agir sobre as dimenses-chave
da organizao atraves de uma perspectiva, que podemos aIirmar, sociologica.
Desta Iorma, as vises da organizao atraves de metaIoras, modelos, perspectivas, sim-
bologias e analogias permitem compreender e agir sobre a natureza macro das organizaes: a
cultura organizacional, o clima organizacional, a estruturao do poder, a conIigurao/design
organizacional, os grupos de interesse e a gesto de equipas.
Estas duas vises Iornecem-nos um conjunto de tecnicas, Ierramentas e metodologias de
interveno que permitem a organizao encontrar o equilibrio, em Iuno do contexto onde se
inserem e do seu posicionamento temporal, entre todos os grupos e elementos que interagem
com ela.
A2 Novos Conceitos na Abordagem s Organizaes
No campo da teoria das organizaes tm surgido nos ultimos anos novas aborda-
gens/Iormas que procuram adaptar e adequar as organizaes/instituies as novas realidades
socio-economicas, tendo em vista manter ou melhorar o desempenho organizacional.
No existe uma consensualizao plena sobre quais os movimentos dominantes na gesto
e nas organizaes. Contudo, e possivel veriIicar (ShaIritz e Ott, 1996, 3) que os novos concei-
tos se estruturam em torno de quatro tendncias, desde 1980 (de realar que alguns conceitos
conIundem-se directamente com a tendncia identiIicada):
'The quest for organi:ational excellence (Tom Peters and Robert Waterman, In Search
oI Excellence, 1982),
Learning organi:ations (Peter Senge, The FiIth Discipline, 1992),
Reinventing government (David Osborne and Thomas Gaebler, 1992),
Reengineering (Michael Hammer and James Champv, 1993).`

A primeira tendncia surge com a noo de organizaes excelentes, aquelas que tm
uma notoriedade em Iuno de alguma coisa verdadeiramente distintiva das demais (em especial
o servio pos-venda e a capacidade de inovao), corporizado no livro de Tom Peters e Robert
Waterman.
A segunda tendncia parte da constatao de que ter-se algo distintivo, no garante de per
si os resultados Iinanceiros. As organizaes so obtero bons resultados se tiverem a capacidade
de aprenderem com os seus proprios erros e com as suas boas praticas para criar um sistema
Iacilitador da interiorizao das praticas de gesto e da viso do negocio, por um lado, e um
sistema Iacilitador de partilha das capacidades e debilidades de todos, por outro lado. Os princi-
pios orientadores da gesto da mudana so a Ierramenta Iacilitadora da aprendizagem organi-
zacional.
A terceira tendncia assume que a governao das organizaes necessita de inovar a
Iorma como conceptualiza o seu contexto e desenvolve as politicas de orientao estrategica
Iocalizadas no negocio. O balanced scorecard e um dos instrumentos que melhor demonstram a
nova conceptualizao do contexto da organizao para se compreender a orientao do negocio
e os resultados do mesmo.
Por ultimo, a quarta tendncia parte dos mesmos principios de analise dos demais movi-
mentos, mas assume que as organizaes tm alterar proIundamente a Iorma como executam o
seu trabalho. A deIesa da reengenharia, por parte dos autores englobados nesta tendncia, pre-
coniza uma 'reIundao dos processos de negocio e de gesto, visando alterar proIundamente
o como se Iaz e o caminho do como se Iaz.
De realar que os trs ultimos movimentos surgem como consequncia do grande desen-
volvimento dos sistemas de gesto da qualidade total, dos processos de certiIicao da qualida-
de, dos sistemas de inIormao e das tecnologias de inIormao e de comunicao.
Face a evoluo recente do contexto das organizaes sera possivel identiIicar um quinto
movimento que deriva dos novos desaIios e dos novos paradigmas - networking organi:ations.
Estas novas Iormas tm como Iinalidade encontrar novos mecanismos de planeamento,
coordenao, comando e controlo das diIerentes actividades, tanto organizacionais como gestio-
narias.
Neste sentido, se olharmos para a literatura de gesto, encontramos nos ultimos vinte
anos, varias tecnicas, modelos e ideias de gesto, ou seja, varias abordagens/Iormas/tipologias
de encarar as teorias ou tecnicas que ajudam as organizaes/instituies a Iazerem Iace as alte-
raes tecnologicas, estruturais, comerciais, comportamentais, motivacionais e que deram ori-
gem a conceitos e 'bu::words com relevncia no estudo das organizaes.
No procurando ser exaustivos destacamos as seguintes bu::words (a/o): reengenharia,
downsi:ing, learning organi:ation, qualidade total, emporwerment, franchising, fust-in-time,
mudana, lean production, kanban, networking, outsourcing, outplacement, caos, benchma-
rking, excelncia, etc.
Estes conceitos, quando analisados e compreendidos na sua essncia, tm impactos distin-
tos nas organizaes, i.e., em termos de niveis organizacionais eles tm uma natureza de orien-
tao global do negocio e da organizao, logo na estrategia, ou so de natureza mais instru-
mental, aIectando assim a Iorma do como se Iazem as 'coisas, das politicas de planeamento da
produo do bem e servio e a Iorma como se estrutura a organizao.
Assim, conIorme se pode veriIicar, e possivel encontrar, nestas novas aborda-
gens/Iormas/tipologias, duas percepes; uma a nivel estrategico, macro, simbolico na area or-
ganizacional, e outra a nivel tactico, micro, de analise/estudo organizacional, com duas areas de
interveno especiIicas as pessoas e a gesto (Quadro 1.1).

Quadro 1.1. Enquadramento dos modelos, Iormas, tecnicas e/ou tipologias nas percepes e nas duas
areas (estrategicas e tacticas)
ORGANIZACIONAL PESSOAS/SOCIAL GESTO/GESTIONARIA
Reengenharia
Downsizing
Francising
Networking
Outsourcing
Learning organization
Empowerment
Mudana
Caos
Outplacement
Qualidade total
Just-in-time
Lean production
Benchmarking
Excelncia

A nivel estrategico, mais especiIicamente na area organizacional, estas novas abordagens
obrigam a alteraes proIundas sobre a Iorma como a organizao se estrutura e na redeIinio
da misso e do negocio.
No que se reIere ao nivel tactico, podemos encontrar duas areas perIeitamente deIinidas.
A area 'pessoas quando as novas tipologias/abordagens/Iormas exigem, somente, uma reIor-
mulao dos papeis que as pessoas tm na organizao atraves da interveno em termos de
cultura, liderana e competncias individuais e grupais. Na area 'gesto quando essas novas
abordagens/(...) exigem uma adaptao da Iorma como as organizaes encaram os seus pro-
blemas de produo/logisticos e imagem externa, mas que no obrigam Iorosamente a grandes
alteraes no modelo organizacional. As alteraes nesta area registam-se mais em termos de
tecnicas de melhoria das produes, de produtividade e de posicionamento competitivo, atraves
do preo, no mercado.
De uma Iorma simples podemos deIinir cada um destes novos modelos, Iormas, tecnicas
e/ou tipologias/(...), em Iuno das ideias e da Iocalizao que os mesmos tm na construes
do seu quadro de reIerncia teorico-pratico e no tipo de interveno e para que servem (quadro
1.2)
B. Modelo Organizacional
Analisar o modelo organizacional e procurar compreender a Iorma como a organizao
deIine a razo da sua existncia e a relaciona com os seus processos de negocio e com o contex-
to onde actua, tanto interno como externo.
O modelo tem como Iinalidade representar e enquadrar os processos com as actividades,
a estrutura Iormal com os sistemas de relaes internas, os desejos e expectativas dos stakehol-
ders com as variaveis organizacionais e de gesto.

Paulo Resende da Silva Pgina 1S
Quadro 1.2. Caracterizao das novas abordagens, tipologias ou Iormas
DESIGNAO FOCO/IDEIA NATUREZA DE INTERVENO
Reengenharia Melhorias radicais Redesenho dos processos de negocio visando a diminuio radical dos
custos associados.
Downsizing Emagrecimento Diminuies dos niveis hierarquicos visando a aproximao entre os
niveis hierarquicos, com atribuio de maiores responsabilidades.
Francishing TransIerncia acti-
vidades
Criao de uma rede de lojas atraves da transIerncia juridica e orgnica
das responsabilidades pela sua gesto.
Networking Alianas Associao, atraves de alianas, entre duas ou mais empresas visando
garantir e/ou produzir tudo aquilo que elas acordarem entre si
Outsourcing Subcontratao TransIerncia para o exterior (contratao) da realizao de algumas
actividades e/ou servios de produo.
Learning
organization
Aprendizagem Auto-Iormao atraves da experincia, as organizaes aprendem a
Iazer cada vez melhor per si.
Empowerment Delegao Concesso de maior responsabilizao, pela delegao de responsabili-
dades, a colaboradores de niveis hierarquicos inIeriores.
Mudana Processos RedeIinio dos processos de gesto e comportamentais, visando atingir
novos niveis de comportamento humano.
Caos (De)ordem Criao de pequenas instabilidades para desenvolver a criatividade, a
espontaniedade e a necessidade de ateno permanente ao mercado.
Outplacament Colocao Procura de colocar noutras empresas os colaboradores dispensados pela
organizao.
Qualidade total Produto Sistema que visa proceder a um acompanhamento permanente de todas
as Iases do processo produtivo, agindo sempre que haja deIicincia na
produo. Visa produzir sem deIeitos e com a maior qualidade possivel.
Just-in-time Racionalizao Eliminao dos aprovisionamentos, tanto de inputs como de outputs.
Lean production Kaisen Reduo dos Iluxos atraves da supresso das actividades que no oIere-
ce valor acrescentado, redesenho dos processos tendo como Iinalidade
manter os Iluxos continuos e criao de equipas pluriIuncionais.
Benchmarking Comparao Realizao de visitas a organizaes para ver como e que elas laboram,
em todos, ou em parte, os seus dominios.
Excelncia Excelncia Procurar ser o melhor a Iazer algo e que o mesmo seja reconhecido,
qualidade virada para o cliente.
(Fonte: adaptado a partir de trabalho inicial de: Rodrigues, 2000; Manual de gesto guia dos conceitos
de A a Z, Executive Digest, 1997; 50 Ideias e tecnicas de gesto, Executive Digest, 1996)

A concepo do modelo visa assim identiIicar os blocos organizacionais (ideia de mole-
cula) e as suas relaes hierarquicas e horizontais, transversais aos processos internos, as diIe-
rentes actividades e as estruturas Iormais.
Nas cincias da gesto podemos identiIicar conceptualmente grandes blocos organizacio-
nais, pelos quais as unidades organizacionais devero estruturar as suas politicas e aces, no
so para responder as solicitaes do contexto externos, como tambem para dar resposta aos an-
seios e desejos dos actores que actuam nela.
Independentemente do sector e da industria de actividade, cada unidade organizacional
deve procurar (Iigura 1.1):
deIinir, com ou sem Iormalizao, orientaes estrategicas, atraves do plano estrategico,
clariIicando a viso global do negocio e de actuao, a misso pela qual explica a sua
propria existncia e a coeso das politicas sectoriais internas;
construir o seu painel de indicadores e de metricas de avaliao dos resultados e dos
processos de negocios;
estabelecer o seu pacto social, os estatutos e normativos que justiIicam a existncia de
dada estruturao Iormal; e
identiIicar o seu modelo de competncias global, ou seja, veriIicar a sua situao actual
em termos de recursos humanos (das habilidades, capacidades, aptides e conhecimen-
tos detidos individualmente e colectivamente) e captar as tendncias requeridas no Iu-
turo, para dar resposta, no so as orientaes estrategicas de desenvolvimento organiza-
cional, mas tambem para dar resposta as distintas e diIerenciadas procuras e expectati-
vas (conhecimento, habilidades, talentos e capacidades exigidas e desejadas), para con-
ceber sistemas de actualizao, aquisio e partilha de competncias internamente.

ORIENTAO
ESTRATGICA
SISTEMA
AVALIAO
GESTO
ESTRUTURA
GESTO
COMPETNCIAS

Figura 1.1. Blocos organizacionais

O modelo organizacional da-nos a macro-representao da organizao em grandes blo-
cos, representando a Iorma como a mesma procura responder as questes essenciais da sua pro-
pria existncia, Iundado num principio existencialista (existo, logo tenho de deIinir como existo
e para que existo).
Estes quatro blocos possuem sub-blocos com processos e actividades especiIicas, procu-
rando dar resposta ao principio existencialista da unidade organizacional.
Os quatro blocos no so mais que atomos com propriedades proprias e com sistemas de
relaes proprios, variando de unidade organizacional para unidade organizacional, como se
Iossem electres (os sub-blocos e os processos) com cargas electricas positivas e negativas.
Desta Iorma, uma dada organizao pode ser vista como uma molecula, Iazendo parte de
um sistema mais vasto, mas com sistemas de comunicao com esse sistema e com os seus sub-
sistemas internos.
Se tivermos uma viso sistemica do estudo das unidades organizacionais, e possivel iden-
tiIicar uma analogia entre esta concepo e a proposta para o sistema de gesto de Kast e Ro-
senweig (1985) englobando quatro subsistemas; sub-sistema psicossocial, tecnologico, estrate-
gico e estrutura.
Por outro lado, se tivermos uma viso contingencial do estudo das organizaes, identiIi-
camos o contexto atraves do primeiro e terceiro blocos (estrategia e estrutura) e a tecnologia no
segundo e quarto blocos (instrumentos de gesto e competncias).
Existe contudo uma abordagem mais recente, ainda no totalmente explicitada, que inte-
gra (a insero) as noes de processo e de sistema de inIormao.
A noo de processo, numa primeira Iase, tem a sua origem com o desenvolvimento da
gesto da qualidade total e as tecnicas e IilosoIias de gesto associadas MRP, JIT, circulos da
qualidade, etc.
Com o desenvolvimento das cincias da computao e das tecnologias de inIormao, a
noo de processo evoluiu, numa segunda Iase, com a construo dos sistemas de cadeia de
valor e de circuitos de trabalho (workflows), visando o apoio e o suporte aos sistemas aplicacio-
nais de gesto (ERP, CPM, SoItwares especiIicos para area comercial, contabilistica, de produ-
o), bem como a gesto estrategica do negocio e da organizao.
Os blocos organizacionais tm como Iinalidade suportar o modelo organizacional de dada
unidade economica e os seus trs componentes basicos a organizao, a gesto e a inIorma-
o.
Todas as unidades organizacionais existem para atingir determinadas Iinalidades e metas,
tendo para isso de se estruturar visando aIectar o conjunto de recursos que lhes esto ao dispor.
Analisando a organizao sera possivel representa-la, no so a sua estrutura Iormal de re-
laes hierarquicas, dos processos de negocio e das suas competncias, mas essencialmente ao
nivel do seu modelo de negocio (modelo organizacional).
O modelo organizacional visa representar a propria essncia da unidade organizacional
o que ela representa de Iacto, quem a representa, qual o seu modelo de gesto (as tecnicas e as
Ierramentas de gesto), qual a sua cultura e como esta estruturada a sua comunidade interna e as
relaes de poder (accionistas, governantes, gestores, administrativos, auxiliares, proIissionais
especializados e tecnicos, outros agentes/actores internos).
Desta Iorma, podemos aIirmar que o modelo organizacional tem trs niveis/Iases de ma-
peamento: primeiro, a caracterizao da organizao, numa analogia livre, a caracterizao mo-
lecular
2
da unidade organizacional; segundo, os processos de negocio e as actividades que os
suportam; e, terceiro, o seu sistema Iormal e estrutural. (Iigura 1.2)

Estrutura
molecular
Processos
Sistema
Iormal

Figura 1.2. Niveis de mapeamento do modelo organizacional

Uma questo pertinente que se coloca neste nivel de reIlexo e a seguinte: porqu reIlec-
tirmos sobre os modelos de negocio e no Ialarmos de reengenharia?
A reengenharia actua sobre os processos de suporte e de gesto somente, redesenha-os,
no produz novas concepes do negocio e da empresa. A reengenharia e a Ionte de novos mo-
delos de organizao do trabalho e no de novos modelos organizacionais. Quando trabalhamos
com a reengenharia, no estamos a actuar no modelo, estamos a actuar nos processos. Desta
Iorma, so tem sentido trabalhar com ela na deIinio, avaliao e redesenho dos processos.
DeIinindo-se o modelo organizacional, e possivel desenvolver/implementar a gesto da
qualidade total, a reengenharia, a IilosoIia das learning organi:ation, a gesto do conhecimento,
etc. Por outro lado, quando existem ja decises politicas sobre as grandes orientaes pelas
quais se rege ou vai reger a organizao, o modelo organizacional permite sedimentar uma coe-
rncia e uma ordem sobre as relaes entre os blocos existentes.
Ao deIinirmos o modelo organizacional, os processos e o modelo inIormacional, as orga-
nizaes podem criar/deIinir (ou recriar/redeIinir) novas orientaes estrategicas, conceber e
desenvolver novas metodologias, Ierramentas e instrumentos de trabalho e de gesto e reestrutu-
rarem-se visando alcanar novas metas.
O modelo organizacional, partindo da Iormulao preconizada neste texto, permite identi-
Iicar varias arquitecturas de suporte: a inIormacional, a de gesto, mas tambem a de perIorman-
ce (Iigura 1.3).

2
Molculas so conjuntos de tomos unidos por ligaes qumicas. A dimenso das molculas varia em
funo do nmero de tomos e das suas ligaes in Enciclopdia da Cincia, So Paulo: Globo Multim-
dia, 1996.
Modelo Organizacional
Arquitectura
performance
Arquitectura
informacional
Arquitectura
gesto
Arquitectura
tecnolgica

Figura 1.3. Arvore das arquitecturas

Desta Iorma, o modelo organizacional e central a toda a conIigurao, estruturao e de-
Iinio de politicas existentes internamente na organizao (Iigura 1.4). Ele serve-nos de guia na
construo, deIinio, captura e justiIicao dos processos, na estruturao legal, na deIinio
de teorias e IilosoIias de gesto, na Iormulao das politicas, dos procedimentos, dos plano e
nos sistemas de relao, na gesto dos ciclos de realizao e dos Iactores.
O modelo organizacional e uma construo da realidade a partir da viso e da misso do
negocio, da Iorma de actuao e de relacionamento no contexto e do quadro normativo vigente.
E a partir da construo do modelo que a organizao, em Iuno da intensidade competitiva e
das regras de negocio, estrutura o seu modelo de gesto, atraves da utilizao das Ierramentas de
gesto e das politicas e procedimentos que julga pertinentes.

MODELO ORGANIZACIONAL
P
R
O
C
E
S
S
O
S
E
S
T
R
U
T
U
R
A

L
E
G
A
L
TQM
Downsizing
LO
KM
Reengineering
BSC
ABC
Tableau de bord
SI/TI
Estratgia Gesto Recursos
Polticas Procedimentos Planos
workflows tecnologia dados

Figura 1.4. Estrutura do modelo organizacional

De acordo com o exposto, o desenho do modelo organizacional e uma condio para o
desenvolvimento de processos de redesenho organizacional, independentemente da metodologia
de interveno (total qualitv management, learning organi:ation, reengineering, etc.).
O modelo organizacional altera-se, ou v-se na necessidade de se proceder a sua actuali-
zao/inovao, quando existe uma nova logica organizacional, ou seja, uma nova matriz indu-
zida pela inovao tecnologica, pela transIormao social dos actores, etc.
A necessidade de Iormular modelos organizacionais deriva do Iacto de eles procurarem
deIinir e descrever os actores do negocio e os seus diIerentes papeis, bem como a arquitectura
relacional e inIormacional do conjunto de tareIas e/ou actividades da organizao.
No campo do estudo das organizaes, varios tm sido os autores que procuraram deIinir
padres de modelizao, nos quais as empresas e as organizaes se encaixavam. Essas modeli-
zaes procuravam, basicamente, deIinir a conIigurao estrutural adequada em Iuno do con-
texto, da dimenso e do "negocio" das organizaes.
Esta oportunidade advem da explorao da ideia de modelo organizacional enquanto con-
cepo metodica do reIerencial da organizao, a partir do qual se pode gerir o crescimento,
controlar os custos, melhorar o ambiente relacional e de trabalho e implementar as melhores
praticas de negocio. O modelo existe para apoiar na deIinio de estrategias e na avaliao dos
seus impactos em termos de organizao, gesto e tecnologia. Se o modelo e organizacional,
apoia na deIinio das estrategias de negocio e deIine a Iorma do modelo de gesto; se Ior in-
Iormacional, apoia na concepo das estrategias da inIormao e deIine a Iorma do sistema de
inIormao (Iigura 1.5).

Modelo Informacional
Modelo de gesto
Sistema de informao

Figura 1.5. Relao dos modelos

Contudo, o modelo deve reIlectir, conIorme vimos, os processos e o contexto de actuao
da organizao, antes mesmo de se procurar conceber ou deIinir um modelo inIormacional. Em
termos Iigurativos, primeiro representa-se o modelo organizacional, depois os macro-processos
e so depois conIiguramos o modelo inIormacional (Iigura 1.6).
Blocos
Blocos Blocos Blocos
Blocos
Blocos
Blocos Blocos
Blocos Blocos
Blocos Blocos
Blocos Blocos
Blocos Blocos
Blocos
Blocos
Blocos Blocos
Blocos Blocos
Blocos Blocos
Blocos Blocos
Blocos Blocos
Blocos
Processos (macro)
Modelo Informacional

Figura 1.6. ReIerencial da analise organizacional (adaptado de Klueber, Alt e sterbe, 47)

A deIinio do modelo organizacional visa repensar a organizao em Iuno dos novos
condicionalismos do negocio, das tendncias da economia, do mercado, da sociedade e da poli-
tica. No se deve redeIinir o modelo procurando representar os workflows actuais. Deve-se antes
conceber o modelo de Iorma independente deles. Com um novo modelo devem surgir
workflows novos ou adaptados as novas exigncias do contexto e da organizao maniIestadas
no modelo.
O modelo organizacional e um meio Iacilitador da insero de tecnologias de gesto, pro-
duo e de comunicao, mesmo sendo tecnologias com origem noutras industrias (Iigura 1.7).
A insero destas tecnologias torna-se mais simples e so mais Iacilmente assimilaveis se com-
preendermos os blocos organizacionais onde as mesmas tero impacto.

Industria A
Industria B
Industria C
Tecnologia B
Tecnologia A
Tecnologia C

Figura 1.7. Ligaes entre tecnologia(s)-industria(s)

As organizaes tm que se adaptar permanentemente a evoluo da conjuntura socio-
economica da actividade em que se inserem e criar condies para Iazerem Iace as alteraes
estruturais que a evoluo da tecnologia, da sociedade e da economia lhes impem.
Desta Iorma, o modelo de uma determinada organizao ou de um conjunto de organiza-
es, deve ter em considerao o modelo de gesto que emerge da Iorma como os principais
actores agem e estruturam as suas aces, por um lado, e o modelo organizacional que resulta da
Iorma como as diIerentes componentes organizacionais se enquadram, por outro lado.
Neste sentido, os gestores, administradores e os demais agentes que interagem e interac-
tuam com a/na organizao devem ter em considerao o modelo de gesto que comanda a es-
trutura de pensamento e de aco e o modelo organizacional em que se suporta o modelo de
gesto.
Por outro lado, no desenho do modelo organizativo tambem se tem que ter em considera-
o o conjunto de actividades que a organizao desenvolve, visto que as mesmas condicionam
directa e intensamente o modelo de gesto e o modelo organizacional (Iigura 1.8).

Modelo
Organizacional
Modelo
Gesto
Arquitectura relacional
Posicionamento celular
Blocos orgnicos
reas de negcio
Processos de negcio
Viso/misso
Funes da gesto
Relaes de poder
Controlo de gesto
(gesto da performance)
Sistema de comunicao
Procedimentos administrativos

Figura 1.8. Relao modelo organizacional e de gesto

Neste sentido, podemos encontrar propostas de modelizao, ou Iormas de procurar adap-
tar as organizaes aos novos contextos ambientais, em Greiner (1998), Mintzberg (1995),
Pallete-Rivas Rivas (1989), Miles e Snow (1984), Morgan (1986), Galbraith (1995), Morabito,
Sack e Bhate (1999) e OstroII (1999).
Cada um destes autores procura, com base na identiIicao de elementos-chave e de vari-
aveis estruturantes da organizao, dando-lhes niveis e graus de importncia organizacional
diIerenciados, encontrar diIerentes conIiguraes organizacionais que reIlectem modelos estru-
turantes das organizaes.
Por outro lado, veriIicamos que a analise dos modelos, atraves de uma avaliao cronolo-
gica, demonstra a alterao de uma logica de rigidez para uma logica de Ilexibilidade organiza-
cional, ou seja, procura-se cada vez mais construir um quadro reIerencial da organizao que
permita responder, com rapidez e de Iorma coordenada, as solicitaes que se vo registando no
mercado e nas actividades economicas e sociais.
As Iormas e os modelos que predominam, em determinado contexto economico-temporal,
esto proIundamente inter-ligadas com as orientaes prevalecentes nesses contextos e com as
Iormas como as organizaes procuram obter as suas vantagens competitivas.
As organizaes vo evoluindo na sua estrutura e no seu modelo organizacional de acor-
do com as crises de crescimento/desenvolvimento que elas vo tendo, mas tambem com as ori-
entaes que os mercados vo preconizando, com os mecanismos de gesto que se encontram
ao dispor dos gestores e com os papeis que os mesmos assumem na conduo dos negocios e
das actividades no interior das organizaes (Greiner, 1998).
Por outro lado, em ambientes competitivos, a estrategia e a estrutura, suportada pelos
processos adequados, tm de se adaptar permanentemente (Miles e Snow, 1984) para que a es-
truturao do poder e a cultura organizacional possam adequar-se as novas realidades e para que
estas (poder e cultura) possam ser catalizadoras dos processos de mudana.
O modelo organizacional deve procurar, assim, construir um quadro de reIerncia da or-
ganizao para que ela se possa estruturar de acordo com as suas necessidades, satisIazendo as
suas principais Iinalidades estrategicas, a sua viso e a sua misso. Neste sentido ela deve ter
ateno ao quadro de Ioras que a bloqueiam, condicionam e a puxam para determinadas direc-
es ou vias de desenvolvimento.
Desta Iorma, as organizaes devem procurar 'gerir essas Ioras, bem como as diIeren-
tes Iormas que elas assumem.
No quadro de propostas de conIigurao/modelizao preconizadas por Mintzberg exis-
tem cinco Ioras perIeitamente tipiIicadas que direccionam as organizaes para determinados
modelos organizacionais. Contudo, tambem e possivel olhar para esta realidade pelo prisma
totalmente oposto, ou seja, o modelo organizacional e 'imposto pela presso exercida por uma
determinada Iora, que assume uma Iorma conIigural 'optima (Mintzberg, 1995, 738-40).
Para alem destas Ioras, as organizaes incorporam na sua estrutura genetica, duas Ior-
as que criam os mecanismos de coordenao e valorizao, por um lado, e Ilexibilizao e
polivalncia, por outro lado. Desta Iorma, tem de existir uma presso para a cooperao (coope-
ration) que nos e transmitida pela ideologia organizacional - pulling together, dando-nos os
mecanismos de coordenao e valorizao interna, mas tambem tem de existir uma presso para
a competio interna (competition) que e suportada pela politica global da organizao, criando
as condies essenciais para os mecanismos de Ilexibilidade e a polivalncia.
Por sua vez, Galbraith (1995) prope-nos o "star model" assente em cinco categorias que
so o resultado do desenho das politicas organizacionais que os lideres podem controlar e que
aIectam os comportamentos dos membros da organizao.
Desta Iorma, a partir da deIinio das politicas globais e possivel induzir, atraves do mo-
delo organizacional e de gesto, os comportamentos internos aIectando os desempenhos e a
cultura organizacional. Assim, a organizao tem de deIinir com clareza, a tecnologia, os pro-
cessos e os metodos de gesto que melhor se adequam ao negocio.
No quadro da construo do modelo organizacional temos que procurar pre-conIigurar a
organizao segundo trs dimenses (Canavarro, 2000), que se encontram justiIicadas no qua-
dro teorico desenvolvido anteriormente: positivista/mecanicista (Iunes, principios), biologi-
co/sistemico (sistema, sub-sistema, meio-ambiente) e construtivista (actores, individualidades,
culturas, politicas, aprendizagem).
Por outro lado, no quadro da economia em que nos inserimos e vivemos, a deIinio do
modelo organizacional tambem deve partir da analise cuidada da diIerena entre organizao
moderna e pos-moderna (Palmer e Hardy, 2000, 267-271) visto que a dicotomia explicita os
principios basicos dos Iactores que devem ser ponderados.
Neste contexto, temos que analisar a organizao segundo varias vises dicotomicas: me-
cnica-orgnica, tecnica-social, objectiva-subjectiva, burocratica-democratica, centralizada-
descentralizada, curto-longo prazo, especializada-holistica, previsivel-espontnea, estavel-
criativa, analitica-intuitiva, papeis-relaes, hierarquica-rede, inIlexivel-Ilexivel, etc.
Temos assim, que proceder a um levantamento da realidade organizacional para tipiIi-
carmos o modelo vigente em determinado contexto organizacional. Assim, temos que analisar
as seguintes questes:
Qual a natureza do contexto/ambiente organizacional?
Que tipo de viso estrategia orienta a organizao?
Qual o posicionamento competitivo?
Qual o modelo de competncias da organizao?
Qual e a cultura dominante na organizao?
Qual e a estruturao do poder dominante?
Quais os Iactores comportamentais dominantes?
O que Iaz a organizao?
Quais so as principais actividades da organizao?
Que actividades so transversais a organizao?
Quais so actividades de suporte, nucleares, estrategicas e experimentais?
Quais os principais processos organizacionais?
Quais so as principais actividades de gesto?
Quais as tecnologias que se encontram ao dispor da organizao?
Quais so as tendncias tecnologicas?
Qual e o sistema de inIormao actual?
Quais so os criterios de medio e padronizao do desempenho e das perIormances
organizacionais?

A estas questes, sobre a realidade presente, temos que seriar aquelas que nos permitiro
diagnosticar, pro-activamente, o Iuturo da organizao, para onde vai?; qual o caminho a per-
correr?; quais as disIuncionalidades actuais?; quais as disIuncionalidades Iace ao Iuturo deseja-
do?; quais os gaps organizacionais existentes?; qual vai ser o nosso negocio no Iuturo?; que
actividades temos que desenvolver/criar?; que processos temos de alterar e/ou melhorar?; e qual
o nosso quadro de reIerncia inIormacional Iuturo?
Na resposta a este conjunto de questes e possivel identiIicar os diIerentes elementos que
Iazem parte do modelo organizacional, bem como as relaes que se devem estabelecer entre os
diIerentes dominios da estrutura genetica da organizao (Iigura 1.9).

ESTRATGIA
ESTRUTURA
PODER CULTURA
Viso
Responsabilidades
Skills Valores
actividades
processos
t
e
c
n
o
l
o
g
i
a
m
e
t
o
d
o
s

Figura 1.9. Representao do modelo

Por analogia, o modelo organizacional preconizado parte do codigo genetico da organiza-
o, que e composto pelos acidos nucleicos (estrategia-poder-cultura-estrutura), cada um deles e
composto por atomos (viso-competncias[skills]-valores-responsabilidades), que incorporam
os nuclees e os electres (tecnologia-metodos: atraves de uma determinada tecnologia e de
metodos de gesto) que desenvolvem a ou as actividades e os processos que suportam e garan-
tem o negocio da organizao.
C. Como estudamos uma organizao
Como Ioi reIerido anteriormente, para se estudar uma dada unidade organizacional deve-
mos ter em consideraes trs aspectos essenciais: a razo da sua existncia, compreender o seu
contexto externo e quais os seus processos.
Para termos assim uma viso integral do estudo da organizao devemos comear por
analisar todas as envolventes do contexto (politicas, economicas, sociais, culturais), para se
compreender a organizao, tanto na componente relacional com as entidades externas e inter-
nas com quem interactua activamente (estado, associaes empresariais e proIissionais, sindica-
tos, concorrentes, parceiros, clientes, Iornecedores, Iuncionarios, consultores), bem como na
compreenso das suas variaveis organizacionais (estrategia, cultura, estrutura e poder).
Contudo, para compreendermos a componente interna, precisamos tambem de capturar os
processos para termos uma viso global do negocio, ou seja, da Iorma como se Iazem as coi-
sas e como se caracteriza a estrutura, a cultura organizacional, as relaes de poder e as lide-
ranas existentes e a estrategia de gesto.
C1 - Contexto
Seja qual Ior o tipo de organizao, ela e sempre descrita por um conjunto de caracteristi-
cas, entidades e elementos que a aIectam, de Iorma directa ou indirecta, condicionando as ac-
es e as Iormas de interveno na actividade economica e social.
O contexto organizacional pode ser visto segundo dois niveis de incidncia.
Num mbito mais alargado podemos ver as organizaes no quadro de um ambiente ge-
ral, ou seja, no conjunto de caracteristicas e Iactos que as aIectam indirectamente. Neste caso as
caracteristicas incidem de Iorma indirecta sobre as organizaes, no existindo capacidade de
interIerir ou alterar as dinmicas desse ambiente.
Por outro lado, tambem existe, na Iorma como as organizaes interagem com o meio
onde se envolvem, um ambiente mais especiIico com dois sub-niveis de inIluncia, um externo
e outro interno a organizao (Hall, 1991; Sousa, 1990; Teixeira, 1998).
No nivel externo, as entidades inIluenciam de uma Iorma directa a organizao aIectando
a sua actuao, enquanto no nivel interno os elementos condicionam, positiva ou negativamente,
a capacidade de interveno no contexto.
Desta Iorma, as organizaes desenvolvem-se no mbito de um espao geograIico-social
no qual agem, se integram e se inserem, adaptando-se as caracteristicas, as entidades e aos ele-
mentos que caracterizam estes dois niveis de enquadramento ambiental.
Como vimos, estes dois niveis tm diIerentes graus de inIluncia sobre a organizao,
dando origem a trs niveis de envolvente (Sousa, 1990):
Envolvente contextual, ou seja, no conjunto de caracteristicas sociais, economicas,
culturais, eticas, religiosas que deIinem e caracterizam um determinado sistema social;
Envolvente relacional, ou seja, no conjunto de entidades, individuos ou organizaes
que entram em contacto directo com a organizao atraves de relaes de troca e/ou
partilha;
Envolvente organizacional, ou seja, do conjunto de elementos que criam a ordem in-
terna e Iazem a iterao com o meio exterior a organizao.

Na envolvente contextual existem algumas caracteristicas que devem ser objecto de anali-
se e estudo aproIundado para que a organizao possa compreender e assimilar, da melhor ma-
neira possivel, o conjunto de caracteristicas que a aIectam a si e aos demais concorrentes ou
agentes.
Para Hall (1991, 203-210) o ambiente organizacional, na vertente contextual, deve ser
visto segundo dois prismas. No primeiro, devemos examinar o ambiente em termos de conteu-
dos, ou seja, em termos de dimenses que aIectam as organizaes, e no segundo, devemos
realizar uma analise em termos de Iactores, como a estabilidade ou a turbulncia do ambiente.
Desta Iorma, o autor identiIica sete dimenses ambientais que aIectam as organizaes:
tecnologica, legal, politica, economica, demograIica, ecologica e cultural. Cada organizao
reage e percepciona a realidade transmitida pelas diIerentes dimenses de Iormas totalmente
diIerenciadas e unicas.
No que se reIere ao segundo prisma de analise, procura-se estudar de Iorma analitica as
dimenses ambientais em termos de categorias que aIectam e condicionam as organizaes de
uma determinada maneira e no de outra, existindo, segundo Aldrich (1979, 53-70), seis catego-
rias:
Capacidade ambiental: nivel de recursos disponiveis, que varia um Iuno dos niveis de
riqueza ou pobreza do espao geograIico-social;
Homogeneidade-heterogeneidade do ambiente;
Estabilidade-instabilidade do ambiente;
Concentrao-disperso do ambiente;
Niveis de consenso-desacordo ('dissensus); e
Turbulncia ambiental (para Aldrich, a turbulncia, que se pode relacionar com instabi-
lidade, signiIica 'that there is great deal of causal interconnection among the elements
in the environment. In a turbulent environment there is a high rate of environment
interconnection. (Hall, 1991, 211)).

Por sua vez, Kast e Rosenzweig (1985) identiIicam nove dimenses, que nos proporcio-
nam uma desagregao mais pormenorizada do contexto ambiental da organizao, a saber:
cultural, tecnologico, educacional, politico, legal, recursos naturais, demograIico, sociologico e
economico.
Como podemos veriIicar existe um consenso geral sobre o tipo de dimenses que aIectam
as organizaes, na sua vertente contextual. Contudo, podemos agregar algumas dimenses
tornando mais Iacil a analise e o estudo das mesmas.
Seguindo uma metodologia de analise desta envolvente que e comum a muitos investiga-
dores, e que vem apresentada em inumera bibliograIia, salientamos a abordagem PESTLE, que
se baseia claramente na proposta apresentada por Hall, no estudo da envolvente contextual. Esta
analise procura caracterizar as seguintes dimenses (Hall, 1991):
Politica - sistema e sustentabilidade do processo politico, niveis de conIlitualidade
democratica, grau de aceitabilidade e respeitabilidade das mudanas parlamentares e
das decises politicas, papel do Estado nas actividades economicas;
Economica - indicadores economicos e sua evoluo previsivel, contabilidade nacio-
nal e estado das contas publicas, niveis de tipos de interveno do Estado na econo-
mia, expectativas dos agentes economicos, rendimentos e sua estratiIicao;
Social - valores sociais predominantes, raizes etnologicas e culturais geograIicamente
delimitadas no espao e no tempo, grau de conIlitualidade social, participao civica,
niveis de representatividade da sociedade civil, evoluo da populao e sua distribu-
io;
Tecnologica - inovao tecnologica, niveis de insero da tecnologia nas actividades
economicas, grau de aceitabilidade da tecnologia, capacidade de inovao, investi-
mento e resultados da investigao cientiIica;
Legal - legislao economica, Iinanceira, Iiscal, ambiental e do trabalho;
Ecologica - preocupaes sociais para com o ambiente, tipos tradicionais de relaes
entre agentes economicos, graus de interveno dos agentes economicos nas activi-
dades economicas.

Para alem da envolvente contextual e da necessidade de conhecermos com proIundidade
o que envolve indirectamente a organizao, e necessario procurar identiIicar quem so os agen-
tes economico-sociais com os quais nos relacionamos de uma Iorma mais directa e que so os
interlocutores essenciais e indispensaveis para o normal Iuncionamento das actividades da orga-
nizao.
Recentemente, autores como Hatch (1997, 65) apresentam a envolvente relacional como
'the interorgani:ational network, ou seja, a rede de relaes inter-organizaes, partindo da
noo simples de que qualquer organizao tem relaes de troca e partilha com o seu ambiente,
assumindo assim uma perspectiva propria das cincias naturais.
As relaes de troca ocorrem sempre que a organizao necessita de procurar algo ou co-
locar algo no mercado onde se encontra inserida, necessitando sempre de trs tipos de agentes;
clientes ou consumidores, pessoas e outros recursos (Iornecedores em geral).
De reIerir tambem, que o nivel de intensidade competitiva e-nos dado pela conjugao de
Ioras que se estabelecem entre as diIerentes entidades e entre os diIerentes parceiros.
Neste sentido, o modelo das cinco Ioras competitivas de Michael Porter tambem nos da
uma viso clara do conjunto de entidades que condicionam e inIluenciam as actividades que a
organizao desenvolve. O modelo das cinco Ioras (Porter, 1986a, 22-48) caracteriza-se pela
analise, o mais aproIundada possivel do(a):
Papel que tm os concorrentes no mercado,
Poder negocial que os Iornecedores e os clientes tm quando estabelecem relaes
com a organizao,
Ameaa potencial de novos produtos e dos produtos que satisIazem as mesmas neces-
sidades, mas que, aparentemente, no so concorrentes directos, e
Ameaa de entrada de novos concorrentes satisIazendo as mesmas necessidades ou
concorrendo directamente com as mesmas actividades.

A percepo deste nivel de envolvente e bastante importante para compreender o que ro-
deia as organizaes. Contudo, as organizaes so sempre o centro da teia de relaes, porque
elas esto em permanente e intensa interaco com o seu meio.
Desta Iorma, a envolvente organizacional adquire uma importncia acrescida, porque so
compreendendo a teia de relaes internas, a Iorma como se estruturam, coordenam e controlam
os elementos que Iazem parte delas, sera possivel compreender o papel da gesto e das organi-
zaes.
Da envolvente organizacional Iazem parte trs sistemas (Iigura 1.10): o operacional, o de
gesto e o estrategico (Sousa, 1990).
Estratgico Estratgico
Gesto Gesto
Operacional Operacional

Figura 1.10. Sistemas da envolvente organizacional

O sistema operacional preocupa-se com a produo do bem/servio atraves da aIectao
dos recursos adequados e da estruturao do processo produtivo. Desta Iorma, este sistema e
essencialmente tecnico visto so se preocupar com a organizao e execuo das actividades
directamente ligadas a produo.
Contudo, para que o sistema operacional tenha em tempo oportuno as instrues e inIor-
maes adequadas ao seu Iuncionamento e necessario que exista um sistema de gesto que lhe
permita dar respostas as incertezas do mercado. Assim, o sistema de gesto preocupa-se em
procurar os recursos adequados, sejam eles quais Iorem, para que exista a estabilidade produtiva
necessaria para responder as diIerentes e diversiIicadas solicitaes do mercado.
Por outro lado, as constantes solicitaes do exterior e a incerteza que rodeia a actividade
economica obrigam as organizaes a procurarem dar respostas permanentes, no so as solicita-
es do presente, mas tambem as tendncias de evoluo (do Iuturo) para se adaptarem pro-
activamente as mudanas previsiveis. Desta Iorma, elas devem procurar aIectar, de Iorma ade-
quada, os recursos as oportunidades que vo surgindo periodicamente, procurando potencia-las,
e devem actuar sobre as ameaas, procurando minimiza-las.
Neste contexto, estamos em presena do sistema estrategico que olha para o que a organi-
zao tem/possui, de positivo e negativo, para agir sobre o Iuturo desejavel atraves da leitura
que Iaz das tendncias evolutivas do exterior.
Para alem de compreender o papel que cada sistema da envolvente organizacional tem, e
necessario perceber tambem a Iorma como a organizao procura integrar os aspec-
tos/elementos que mais a inIluenciam internamente.
Como sabemos as organizaes so agrupamentos de pessoas que procuram satisIazer di-
Ierentes Iinalidades atraves da produo de bens/servios visando satisIazer as necessidades da
sociedade. Sendo assim, encontramos na envolvente organizacional sete Iactores Iundamentais
da Iormulao da organizao.
Estes sete Iactores garantem a coeso interna e permitem identiIicar os atributos essenci-
ais para a Iormulao do projecto organizacional, o quadro 7-s da McKinsey, que so deIinidos
da seguinte Iorma (Peters e Waterman, 1987, 34-35):
structure (estrutura) - regras e procedimentos regularmente seguidos pela organizao e
Iorma como a organizao se coordena e interliga internamente;
strategv (estrategia) - planos e aces para responder as solicitaes e/ou antecipar, ante-
ver, as solicitaes do meio exterior;
svstems (sistema) - Iorma como a organizao se relaciona com todos os elementos que
Iazem parte dela ou que com ela realizam trocas e partilhas;
skills (aptides) - atributos e capacidades da organizao, e dos seus colaboradores, para
responderem as diIerentes solicitaes que lhes so colocadas;
stvle (estilo) - Iorma como e exercida a liderana e padres de comportamento dos gesto-
res;
staff (tecnicos e quadros) - qualidade dos tecnicos e quadros e sua dimenso orgnica;
shared values (valores partilhados) - principios, valores-chave, memoria colectiva e Iilo-
soIias ou conceitos que a organizao consegue criar e incutir nos seus membros.

A ideia de base deste conjunto de Iactores e entender o sistema organizacional segundo
duas perspectivas.
A primeira perspectiva procura olhar a organizao por um prisma externo, ou seja, como
cria ela o seu processo de aco para responder as necessidades do exterior. Assim, nesta pers-
pectiva, os Iactores essenciais so os procedimentos e as regras. Por sua vez, a segunda perspec-
tiva procura olhar para a organizao e detectar os Iactores que consolidam o clima organizaci-
onal, ou seja, quais os Iactores promotores da criao da imagem percebida da organizao, em
especial internamente. O conjunto das dimenses, entidades e elementos inter-actuam com a
organizao e so interdependentes no sistema mais vasto na qual ela se insere.
Varias tm sido as perspectivas utilizadas para analisar o impacto do ambiente. No estudo
do contexto (do ambiente que rodeia as organizaes em sentido lato) e possivel identiIicar va-
rios trabalhos que nos ajudam a compreend-lo e a deIinir como as organizaes devem 'geri-
lo em Iuno das suas realidades, tendo em vista a deIinio de estrategias e reIerenciais ade-
quados aos seus modelos organizacionais (March e Simon, 1958; Burns e Stalker, 1961; Burns,
1963; Lawrence e Lorsch, 1967; Thompson, 1967; Hannan e Freeman, 1977; PIeIIers e Salan-
cik, 1978; Aldrich, 1979 e 1999; HoIstede, 1980; Miles e Snow, 1984).
No geral, estes autores procuraram situar a organizao no seu contexto atraves da analise
das relaes estabelecidas entre ela e os restantes parceiros, sociais: outras organizaes, as
pessoas, os Iornecedores, os clientes ou consumidores e os concorrentes, para alem dos aspectos
do macro-ambiente ja reIeridos anteriormente.
C2 - Organizao
O conceito de organizao tem acompanhado a evoluo humana desde que o Homem
sentiu a necessidade de viver em conjunto para caar, semear e recolher, estruturando as suas
relaes e coordenando as suas diIerentes e diversas actividades. Qualquer agrupamento de
seres vivos constitui uma organizao obedecendo a uma ordem de relaes interna. Neste sen-
tido, as organizaes 'serve the interests of individuals or groups (Hall, 1991, 11) para alcan-
arem determinados Iins e/ou Iinalidades.
No estudo das organizaes devemos procurar entender quais as razes porque elas
tomam determinadas Iormas estruturais e organizacionais, que condicionalismos externos a
pressionam, que alternativas esto disponiveis para o seu desenho, no tipo de gesto, na tipolo-
gia de liderana e nas suas orientaes estrategicas (Jackson, Morgan e Paolillo, 1986, 3).
Por outro lado, as organizaes evoluem, alterando-se assim os diIerentes niveis de estru-
turao, condicionalismos e alternativas para o seu desenvolvimento. Estas alteraes so pro-
vocadas pela modiIicao dos beneIicios potenciais que as mesmas podem proporcionar, da
estrutura social do espao-temporal onde se encontram, dos processos decisionais usualmente
utilizados e pela tecnologia de suporte a organizao, seja ela hard ou soft.
Neste sentido, as organizaes devem ser vistas como sistemas abertos recebendo in-
Iluncias do seu ambiente e, em determinados momentos, inIluenciando-o.
Para as organizaes serem vistas como sistemas abertos, e necessaria a existncia de al-
gumas caracteristicas (Katz e Kahn, 1987, 35-42): importao de energia (do ambiente exterior),
transIormao (da energia disponivel), output (envio de certos produtos para o ambiente), ciclos
de eventos (as actividades de troca de energia obedece a um caracter ciclico), entropia negativa
(para sobreviver a organizao precisa de se mover, modiIica-se), input inIormacional, feedback
negativo, estado Iirme e homeostase dinmica, diIerenciao e equiIinalidade (alcana-se o
mesmo estado Iinal independentemente das condies iniciais).
Segundo Cunha (Cunha, 1995, 99) 'sendo as organi:aes realidades complexas e multi-
facetadas, elas encontram-se repletas de uma enorme diversidade (de capacidades, pessoas,
tecnologias, interesses, pensamentos, aco), que faculta a equifinalidade e que torna redutora
e simplista (em ve: de simples) qualquer teoria incapa: de contemplar a variedade intrinseca
das organi:aes.
Desta Iorma, as organizaes podem ser vistas como entidades complexas, onde os ele-
mentos da estrutura, da estrategia e do ambiente procuram estabelecer as ordens de relaes
intra e inter organizaes.
O conceito de organizao tem assim diIerentes deIinies em Iuno da Iorma como as
organizaes so vistas em Iuno das suas Iinalidades e objectivos, podemos identiIicar diIe-
rentes perspectivas sobre o papel ocupado na Sociedade pelas organizaes, bem como diIeren-
tes leituras sobre a Iorma como as devemos olhar. Apesar disto, os seus elementos basicos
tendem a tornar-se relativamente constantes ao longo dos tempos, ou seja, 'organi:ations have
purposes (wich mav be explicit or implicit), attract participant, acquire and allocate resources
to accomplish goals, use some form of structure to divide and coordinate activities, and relv on
certain members to lead or manage others (ShaIritz e Ott, 1987, 2).
O que e uma organizao
3
? E o acto ou efeito de organi:ar, e um organismo, algo que
esta organi:ado, estruturado, que tem orgos
4
, ou seja, e um agrupamento de seres (organismo)
que necessita de se estruturar, de criar orgos com relaes entre si, para alcanar determinados
Iins. Etimologicamente a palavra deriva da conjugao das palavras gregas organon com ergon,
e signiIica 'meaning of the term vields an instrumental view of the organi:ation as a human
artefact designed to achieve one or more obfectives (Strati, 2000, 1).
Neste contexto, as organizaes procuram deIinir os seus Iins identiIicando os Iactores
externos e internos que as aIectam e condicionam, visando o seu posicionamento perante os
diIerentes agentes, tendo como Iinalidade ultima a satisIao de determinadas Iinalidades e ob-
jectivos. So procurando compreender a Iorma como as organizaes respondem a estes aspectos
e que sera possivel deIinir o modelo organizacional das mesmas o que Iaz, como Iaz, qual o
contexto e onde quer chegar (processo, competncias, contexto).
As organizaes so o resultado, ao nivel macro:
das relaes de poder instituidas,
da conIigurao estrutural/organizacional que deIine, cria e coordena as relaes inter-
nas,
dos valores e da cultura organizacional, que nos e transmitida pelas normas e Iormas de
actuao sociais que os membros Ioram assimilando atraves das vivncias e das prati-
cas,
das caracteristicas de comando/liderana e dos tipos de liderana dos diIerentes lideres
sectoriais e globais e

3
Existem duas perspectivas de utilizao do termo organizao. Uma em que o termo visto como um
sinnimo do verbo organizar, ou seja, definidor de uma actividade, e outra em quando falamos de organi-
zao humana ou social para designar o objecto da actividade de organizar.
4
Dicionrio da Lngua Portuguesa, 7 Edio, Porto: Porto Editora.
da estrategia seguida ou a seguir, que nos e dada pelo rumo que se percorreu no passa-
do, pela orientao presente de desenvolvimento/crescimento e pela viso do que se
pretende ser no Iuturo.

Ao nivel micro, elas so o resultado da Iorma como os seus membros planeiam, coorde-
nam, comandam e controlam as diIerentes actividades e aces desenvolvidas e a desenvolver.
Neste sentido, as variaveis organizacionais so o poder/liderana, a estrutura, a cultura e a
estrategia, sendo este conjunto a estrutura 'molecular das organizaes, dando-nos assim o seu
'retrato Iisionomico; ou seja, a Iorma como vemos a organizao (Iigura 1.11). Em Iuno de
determinada estrutura molecular organizacional existe uma maior presso, ou uma maior ten-
dncia, para a emergncia de um dado retrato Iisionomico.
ESTRATGIA ESTRUTURA
PODER
CULTURA

Figura 1.11. Estrutura molecular das organizaes

Em cada um destes polos, os atomos existentes, bem como a sua conIigurao, determi-
nam o sentido e a orientao da organizao, a Iisionomia da estrutura (tipo de conIigurao
estrutural), da cultura (os valores, padres, mitos/medos organizacionais, entre outros), do poder
(como geri-lo em Iuno do contexto) e da estrategia (viso e misso, Iinalidades e objectivos,
aces e politicas).
C3 - Processos
Para ter a capacidade de 'gerir a sua estrutura molecular a organizao deve construir o
quadro de actividades desenvolvida por ela (areas de negocio), quais os processos que suportam
essas actividades e quais as tareIas que suportam os processos. Desta Iorma, sera possivel iden-
tiIicar os nodulos de 'interIace interno entre os diIerentes processos que suportam as activida-
des e o negocio da organizao
.
Para responder as questes, como se Iaz e onde se pretende chegar, e essencial a captura
de todas as actividades directamente relacionadas na produo de um resultado com valor

Os vocbulos actividade e processo so usados de forma indiferenciada com bastante frequncia, exis-
tindo assim alguma confuso no seu uso e compreenso. Neste trabalho vamos assumir a concepo de
Hammer e Champy (1995): processo o conjunto de actividades
(Hammer e Champy, 1995, 13). A representao destas actividades, tomadas em conjunto, de-
nominamos por processo.
A identiIicao dos processos de negocio de qualquer unidade economica ou organizao,
tem como Iinalidade procurar representar todas as componentes e todos os aspectos relaciona-
dos com a execuo e produo de um dado bem ou servio.
A ideia de processo tem a sua genese no campo organizacional com a abordagem da ca-
deia de valor (Porter, 1986b) e com o desenvolvimento do conceito de Iileira, ou seja, da se-
quncia logica das etapas de produo ate a obteno Iinal de um bem ou servio.
No campo das empresas (ou das organizaes) a gesto do processo, ou a representao
dos processos de negocios, so uma criao recente e tem diversos indutores de suporte; as
obras de Hammer e Champy (1995), Davenport (1994 e 1998), Cassidy e Guggenberger (2000),
Lientz e Rea, (2000): a abordagem da reengenharia dos negocios e das empresas, os suportes
tecnologicos de apoio a gesto, os sistemas aplicacionais (tais como, a titulo de exemplo, os
enterprise resources planning e os customers planning management), a abordagem do supplv
chain channel e o conceito de workflow, entre outros.
Por outro lado, a representao dos processos desenvolve-se como consequncia das po-
tencialidades suscitadas pelas novas tecnologias da inIormao e pela crescente orientao para
o cliente e para a mudana do contexto dos negocios (globalizao, Ilexibilizao e a evoluo
das comunicaes electronicas).
Perceber os processos de negocio de uma dada organizao e procurar entender as activi-
dades com impacto na produo de resultados com valor (Hammer e Champy, 1995, 13). Isto
quer dizer que o processo e o conjunto de todas as actividades (o que se Iaz, como se Iaz e onde
se Iaz) que contribuem directamente para a produo de um dado bem ou servio. O processo e
assim tudo aquilo que temos de Iazer para produzir um produto, completar uma tareIa, prestar
um servio ou realizar um negocio (Cassidy e Guggenberger, 2000, 27)
Desta Iorma, os principios orientadores da gesto do processo so 'continuous improve-
ment, management commitment, customer focus, right work/right first time, error prevention,
metrics, corrective action, teamwork (Cassidy e Guggenberger, 2000, 1-3).
A gesto dos negocios e das organizaes, a partir da conceptualizao dos seus proces-
sos, visa deIinir o quadro reIerencial das Ierramentas e tecnicas da gesto e contribui decisiva-
mente para a modelizao organizacional e inIormacional. Conhecer qual, ou quais, o(s) proces-
so(s) permite conhecer de Iorma mais adequada a organizao e o negocio, por um lado, e qual
a integrao mais correcta de todas as componentes organizacionais.
A abordagem pelo processo de negocio visa representar duas areas internas a organizao
(Porter, 1985a; Hammel e Champy, 1995; Davenport, 1994 e 1998; Cassidy e Guggenberger,
2000; Andersen Consulting, 2001): os processos operacionais e os processos de gesto e de
suporte. Os processos operacionais visam compreender o mercado e os clientes, criar uma orien-
tao estrategica, desenhar os produtos/servios, produzi-los, vend-los, entrega-los e servios
pos-venda.
Por sua vez, os processos de gesto e de suporte visam apoiar os operacionais, sendo
aqueles que permitem capturar, organizar e Iormatar as ocorrncias comuns a toda a organiza-
o.
A captura do processo deve partir sempre da orientao Iinal do mercado, ou seja, o pri-
meiro passo e estudar o mercado e os clientes. Isto quer dizer que o levantamento dos processos
so se torna eIectivo se existir uma orientao para o cliente (seja ele interno ou externo).
Os processos so 'cegos, i.e. no procuram representar, numa primeira Iase, as situaes
internas da unidade organizacional, mas sim a Iorma como se deve estruturar/organizar toda a
cadeia de valor (do mercado, dos Iornecedores, da empresa e dos clientes). Em contraponto, a
gesto do processo no e 'cega, i.e. ela deve tomar em considerao a cultura, a estrutura e a
estrategia da unidade organizacional.
Neste contexto, a identiIicao do processo deve passar em primeiro lugar pela anali-
se/captura de todas as Iases (Iigura 1.12). Para alem desta captura, a unidade organizacional
deve procurar especiIicar as actividades inerentes ao processo, visando assim aIecta-las a estru-
tura organizacional; quem Iaz o qu e com que meios (competncias).

1 2 3 4
5
6
7
Operating Processes
8
Management & Support Processes
9
10
11
12
develop & manage human resource
manage information resources & technology
manage financial & physical resources
execute environmental, health & safety management program
manage external relationship
manage improvement & change 13
understand
markets &
customers
develop
vuision &
strategy
design
products
& services
market
& sell
produce &
deliver products
& services
produce &
deliver
for service to
organization
invoice &
service
customers

Figura 1.12. Esquema de classiIicao universal dos processos (Andersen Consulting, 2001)

A gesto do processo visa representar e descriminar as componentes organizacionais e de
gesto que contribuem para a realizao/execuo do processo operacional, tais como, a gesto
dos recursos humanos, a gesto da inIormao e dos recursos tecnologicos, a gesto Iinanceira e
dos recursos Iisicos, o programa de higiene e segurana no trabalho, a gesto ambiental e a ges-
to da mudana e da melhoria dos processos.
A identiIicao do(s) processo(s) tem trs consequncias principais:
Permite ver quais as actividades com contacto directo com os clientes;
Permite ver quais as actividades com uma importncia determinante para o sucesso; e
Permite identiIicar onde se podem avaliar os niveis de satisIao.

Qualquer organizao so pode Iuncionar se desenvolver as aces, as politicas e os pro-
cedimentos internos que lhe permitem executar o conjunto de Iinalidades para as quais ela exis-
te. Neste sentido, as organizaes tm que desenvolver as actividades organizativas e gestiona-
rias que lhes so inerentes.
Neste ponto, utilizaremos uma abordagem baseada em duas vises diIerentes, mas com-
plementares.
A primeira viso, baseia-se no conceito de cadeia de valor de Michael Porter (Porter,
1986a) onde as actividades da organizao so vistas segundo dois prismas: as actividades pri-
marias e as actividades secundarias (Figura 1.13).

INFRA-ESTTRUTURA DA EMPRESA
GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIO
L
O
G
I
S
T
I
C
A

I
N
T
E
R
N
A
M
A
R
K
E
T
I
N
G

&

V
E
N
D
A
S
O
P
E
R
A
E
S
L
O
G
I
S
T
I
C
A

E
X
T
E
R
N
A
S
E
R
V
I
O
M
A
R
G
E
M
M
A
R
G
E
M
ACTIVIDADES PRIMARIAS
A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S

D
E

S
U
P
O
R
T
E

Figura 1.13. Cadeia de valor de Porter (Porter, 1986b,)

As actividades primarias so aquelas que criam valor a organizao, ou seja, so as acti-
vidades que trabalham directamente e tm relaes preIerenciais com o mercado onde a organi-
zao se insere. Nas actividades primarias podem-se destacar os seguintes Iactores, entre outros:
Controlo e aprovisionamento de materias-primas e produtos intermedios;
Estudos de mercado, publicidade, distribuio, Iora de vendas;
Controlo da qualidade, processo produtivo, lavout; e
Assistncia pos-venda, Iormao aos clientes.

Por sua vez, as actividades secundarias ou de suporte, so aquelas que apoiam as activi-
dades primarias e permitem satisIazer as necessidades das actividades de gesto e tecnologicas.
Nesta viso as actividades so vistas em termos de representatividade economica, ou seja, o que
elas representam, em termos relativos, para os resultados da organizao. Por sua vez, nesta
actividade podemos destacar os seguintes Iactores, entre outros:
Gesto administrativa e Iinanceira;
Aquisio de equipamentos, materias-primas e produtos;
Gesto patrimonial;
Processamento de salarios, higiene e segurana no trabalho; e
Investigao e desenvolvimento.

De realar que este tem sido o principio justiIicativo do desenvolvimento das arquitectu-
ras dos modelos organizacionais com suporte tecnologico, visto que a cadeia de valor permite
uma abordagem de aproximao sistematica (Timmers, 1998, 4) na identiIicao dos processos
das actividades de negocio.
A segunda viso baseia-se do principio de McFarlan, desenvolvido para a avaliao do
portIolio da inIormao (McFarlan, 1984), atraves da analise das aplicaes inIormaticas, po-
dendo ser adaptado a noo de actividade, Iazendo uma analogia entre estes principios e os
principios que suportam a noo de actividade.
Sendo assim, podemos repartir as actividades da organizao em quatro quadrantes, as
actividades estrategicas, as experimentais, as nucleares e as de suporte, que garantem e modeli-
zam as estrategias e o Iuturo da organizao, por um lado, e garantem o presente e o que e nu-
clear, por outro lado (Figura 1.14).
actividades
ESTRATEGICAS
actividades
EXPERIMENTAIS
actividades
NUCLEARES
actividades
SUPORTE
- crescimento
- conquista de legitimi-
dadee experincia
- preocupao com o
Iuturo
- experincia/saber
- legitimidade
- rendibilidade
- procedimentos
- regras
- repetitivas
- interrogao
- hipoteses
- risco/perdas
G
a
r
a
n
t
e

a
s

e
s
t
r
a
t
e
-

g
i
a
s

e

o

I
u
t
u
r
o
G
a
r
a
n
t
e

o

I
u
t
u
r
o
G
a
r
a
n
t
e

o

p
r
e
s
e
n
t
eG
a
r
a
n
t
e

o

n
u
c
l
e
a
r

Figura 1.14. Quadrantes de actividades (Adaptado de McFarlan, 1984)

Como se pode veriIicar pela Iigura e pela analise dos conteudos de cada actividade, existe
uma inter-dependncia entre as actividades, umas no existem sem as outras, e esta relao no
ocorre com a mesma intensidade entre as actividades.
Existe assim uma relao de determinao de praticas que apoiam, suportam e determi-
nam as actividades especiIicas da organizao, permitindo garantir o presente e construir o Iutu-
ro (Figura 1.15).

actividades
experimentais
actividades estrategicas
actividades nucleares
actividades de suporte
determinam apoiam
determinam justiIicam
determinam suportam
suportam suportam
apoiam

Figura 1.15. Ciclo das relaes de dependncias das actividades

A construo do Iuturo depende das actividades experimentais e das estrategicas, mas
elas so podero desenvolver-se caso sejam apoiadas pelas actividades nucleares e de suporte. A
partir das actividades experimentais podem-se deIinir e determinar novas actividades estrategi-
cas, que por sua vez determinam novas actividades nucleares, necessitando estas de novas re-
gras, procedimentos e rotinas, determinando assim novas actividades de suporte. Para que este
circuito relacional possa ocorrer com normalidade as actividades de 'nivel superior necessitam
do apoio das actividades 'hierarquicamente abaixo.
Qualquer organizao incorpora na sua genese um conjunto de actividades que desenvol-
ve e que estruturam o seu processo organizacional. As actividades desenvolvidas procuram sa-
tisIazer, em graus diIerenciados, os diIerentes niveis organizacionais.
Sendo assim, as actividades tm areas de interveno/aco com niveis de importncia
bastantes diIerenciados. Esta(s) actividade(s) ajuda(m) a organizao a clariIicar os niveis de
gesto e a deIinir as relaes estabelecidas entre os diIerentes niveis hierarquicos verticais, bem
como as relaes ocorridas horizontalmente.
Desta Iorma, as actividades so vistas em termos de areas de negocio, sendo que para
cada area de negocio tem de existir um conjunto de actividades de gesto que suportem e garan-
tam a existncia do negocio (Figura 1.16).
AN#1 AN#2 AN#m
..............
Ag#11
Ag#12
Ag#1n
.......
Ag#21
Ag#22
Ag#2n
.......
Ag#n1
Ag#n2
Ag#mn
.......
Ag I
Ag II
....
Ag x
Ag#I
Ag#II
...
Ag#x
AN areas de negocio
Ag actividades de gesto

Figura 1.16. Relaes entre as actividades e o negocio

As actividades de gesto podem ser unicas ou proprias para determinada area de negocio
(actividades de relao vertical) ou podem satisIazer diIerentes areas de negocio (actividades de
relao horizontal). Enquanto que as actividades de relao vertical aIectam somente aquelas
que esto directamente relacionadas hierarquicamente no negocio, as actividades de relao
horizontal so de dois tipos: (1) aIectam directamente o negocio e indirectamente as actividades
de gesto relacionadas com esse negocio; e, (2) aIectam directamente as outras actividades de
gesto que esto ligadas hierarquicamente a determinados negocios.
EspeciIicando-se os processos, a modelizao dos negocios ou da empresa torna-se mais
simples, bem como a sua representao arquitectonica.
Independentemente do modelo ou dos modelos, os processos so sempre transversais aos
modelos, ou seja, os macro-processos so comuns a uma dada organizao independentemente
do macro-modelo da organizao. O que pode variar so as actividades e a importncia atribui-
da a cada Iase do processo.
Ao deIinir-se os macro-processos, no se esta a identiIicar os Iluxos de trabalho
(workflows). O macro-processo contribui para se olhar para os processos e a partir dai desenhar
os workflows, ou seja, todas as relaes de trabalho para a prestao de um servio, tareIa ou
trabalho especiIico.
D. Sntese e relevncia para o estudo
Para se compreender a problematica da organizao temos de olhar para a sua propria ge-
nese, ou seja, porque razo existe, qual o seu papel no contexto da sociedade e do negocio, onde
se enquadra e com quem se enquadra, como se estrutura e organiza visando alcanar as suas
proprias intenes.
As distintas IilosoIias, Ierramentas e instrumentos de gesto propem-nos diIerentes vi-
ses sobre a Iorma como as organizaes se devem estruturar e encontrar os seus modelos de
organizacional, de governao, de gesto, inIormacional, tecnologico, entre outros.
O modelo organizacional e o modelo inIormacional so se podero deIinir a partir da com-
preenso da organizao. Compreender a Iorma como uma organizao actua e estrutura torna-
se essencial para agir sobre ela e para deIinir o modelo de actuao da mesma.
As organizaes, sendo agrupamentos humanos, visando produzir algo para alcanar de-
terminado Iim/objectivo, necessitam de capturar, Iormatar e memorizar o seu contexto e trans-
mitir a sua Iorma de ser e de estar para esse mesmo contexto.
Desta Iorma compreender como se pode estudar uma organizao e essencial para se agir
sobre a organizao, em todos os seus dominios de actuao e na Iorma como a mesma se rela-
ciona com os actores, agentes e Iactores com quem interactua e que a inIluenciam.
Sendo as Universidades um agrupamento humano, que se organiza em torno da produo
de um servio, visando dar resposta a sua misso e objectivos, tambem necessita de capturar,
Iormatar, memorizar o seu contexto e transmitir para esse mesmo o contexto.
Enquanto organizao a Universidade esta inserida num dado contexto social e de nego-
cios, com oportunidades e restries de aces.
Para compreendermos a(s) Universidade(s) Publica(s) Portuguesa(s), na sua vertente or-
ganizacional, temos de analisar o seu contexto, capturar as dinmicas macro/ -sociais, -politicas,
-legais, -tecnologicas e -economicas no espao de actuao e geograIico onde ela se insere, Ior-
matar esse contexto Iace as dinmicas internas de estruturao, relacionamento e posicionamen-
to dos actores internos e externos, memorizar a sua Iorma de actuao, como reagiu e reage Iace
ao contexto, e para transmitir o que Iaz, como Iaz, para que Iaz.
Contudo, para se compreender o contexto devemos saber muito bem o que e a organiza-
o, ou seja, o que e a Universidade, numa primeira Iase, e o que e a Universidade Publica,
numa segunda Iase. Para isso temos de compreender a estrutura molecular da organizao, a sua
estrategia, a sua cultura, os tipos de gesto de poder e de liderana e a estrutura organizacional.
A partir do momento em que conhecemos a organizao temos de procurar saber quais os
seus processos (Becker e Kahn, 2003), ou seja, o que Iaz e como Iaz, quais as actividades e tare-
Ias que se tem de realizar para se executar algo. O processo e a descrio completa da sequncia
logica das actividades requeridas para realizar determinado trabalho.
Quando procuramos deIinir o modelo organizacional torna-se impossivel capturar todos
os processos da organizao. Desta Iorma temos de capturar os seus processos de negocio, que
se nos transmitem as principais areas de actividade da organizao. O processo de negocio e um
processo especial que esta directamente relacionado com os objectivos e o contexto da organi-
zao, ou seja, com a sua misso.
De acordo com a Lei de Autonomia das Universidades e de acordo com a noo de Uni-
versidade enquanto centro de construo e deIinio de saberes atraves da investigao, da ino-
vao e dos ensinos ministrados, os seus processos de negocio desenvolvem-se em torno do
conhecimento, do ensino e da investigao e inovao.
Para deIinirmos o modelo inIormacional temos de conhecer, em toda a sua extenso, os
processos, os dados e as inIormaes agregados aos processos, para os adaptar a estrutura mole-
cular da organizao e responder ao contexto de actuao, no caso das Universidades Publicas
as solicitaes politicas, legais, tecnologicas e economicas.
A deIinio deste modelo devera proporcionar a execuo da estrategia da inIormao, ou
seja, a gesto da inIormao e dos seus sistemas de suporte (de inIormao e das tecnologias de
inIormao e comunicao) que devera estar de acordo com a estrategia de negocio, logo, com o
modelo organizacional.
A construo do modelo organizacional e inIormacional das Universidades tem inerente a
si a compreenso do papel dos mesmos, das variaveis que devemos estudar, da estrategia que as
mesmas procuram desenvolver e dos principios de gesto que visam implementar ou que esto a
desenvolver.
Para se identiIicar o modelo organizacional devemos, em primeiro lugar, compreender a
Iorma como podemos representar a organizao e quais as variaveis que devem ser inseridas no
modelo.
Desta Iorma, para encontrar uma representao do contexto actual e Iuturo das Universi-
dade devemos partir de trs niveis de abordagem, que se vo construindo de Iorma sequencial:
as variaveis Iundamentais da analise organizacional, os processos internos e o modelo organiza-
cional (Iigura 1.17).

ESTRATEGIA CULTURA PODER ESTRUTURA
Qualidade total Controlo gesto Modelo competncias
PROCESSOS ENSINO/I&D/EXTENSO
MODELO
ORGANIZACIONAL

Figura 1.17. Abstraco da realidade organizacional

Com a abordagem aos trs niveis sera possivel posicionar os desaIios do contexto para
que possamos deIinir o papel da organizacional nesse contexto, visando criar uma viso parti-
lhada para actuar sobre ele.
Para se construir o modelo organizacional da Universidade devemos deIinir com clareza
o que se entende por Universidade, qual a sua misso e papeis, para compreend-la enquanto
organizao e para se deIinir uma estrategia de negocio da Universidade.
A partir desta primeira abordagem torna-se possivel identiIicar o modelo de gesto, ou
seja, quais os tipos de IilosoIias, principios e Ierramentas de gesto so desenvolvidos na orga-
nizao/Universidade ou devero ser desenvolvidos e implementados para se alcanas as Iinali-
dades, os resultados desejados e melhorar os servios prestados.
Atingindo este nivel de compreenso, podemos identiIicar os blocos organizacionais, ou
seja, qual a orientao estrategica, quais as metricas de avaliao do sistema de gesto e da es-
trategia, como se estrutura a organizao para responder ao seu contexto (externo, interno, de
negocio e organizacional) e quais os saberes e conhecimentos que devero ser potenciados, des-
envolvidos e aplicados no negocio, as competncias que devero ser geridas para alcanar as
Iinalidades e os resultados desejados.

Capitulo 1 A Teoria Das Organizacoes e Os Modelos Organizacionais-Libre

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Capitulo 1 A Teoria Das Organizacoes e Os Modelos Organizacionais-Libre

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Parte I: Cap.

1 - Teoria das Organizaes e os Modelos Organizacionais

Você também pode gostar