Empreendedorismo

Prof. Jos Wanderlei de Moraes

A Revoluo do Empreendedorismo

A Revoluo do Empreendedorismo

As transformaes do sculo XX As invenes so fruto de inovao As pessoas e equipes de pessoas com caractersticas especiais Os empreendedores so pessoas diferenciadas Os conceitos administrativos do sculo XX

A Revoluo do Empreendedorismo
Algumas invenes e conquistas do sculo XX 1903: Avio motorizado 1915: Teoria geral da relatividade de Einstein 1923: Aparelho televisor 1928: Penicilina 1937: Nylon 1943: Computador

A Revoluo do Empreendedorismo
1945: Descoberta da estrutura do DNA Abre caminho para a engenharia gentica 1957: Sputnik, o primeiro satlite 1958: Laser 1961: O homem vai ao espao 1967: Transplante de corao 1969: O homem chega Lua; incio da Internet; Boeing 747

A Revoluo do Empreendedorismo

1970: Microprocessador 1989: World Wide Web 1993: Clonagem de embries humanos 1997: Primeiro animal clonado: a ovelha Dolly 2000: Seqenciamento de genoma humano

Evoluo histrica das teorias a administrativas

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Movimento da racionalizao do trabalho, foco na gerncia administrativa Movimento das relaes humanas: foco nos processos Movimento do funcionalismo estrutural: foco na gerncia por objetivos Movimento dos sistemas abertos: foco no planejamento estratgico Movimento dos sistemas abertos: foco no planejamento estratgico No se tem um movimento predominante, mas h cada vez mais o foco no papel do empreendedor como gerador de riqueza para a sociedade

A Revoluo do Empreendedorismo

O papel do empreendedor foi sempre fundamental na sociedade. A competio da economia fora novos empresrios a adotar paradigmas diferentes. Era do empreendedorismo: eliminando barreiras comerciais e culturais, encurtando distncias, globalizando e renovando os conceitos econmicos, quebrando paradigmas e gerando riquezas para a sociedade. O empreendedorismo tem sido o centro das polticas pblicas na maioria dos pases.

A Revoluo do Empreendedorismo

O crescimento do empreendedorismo no mundo na dcada de 1990 pode ser observado atravs das aes desenvolvidas relacionadas ao tema, como por exemplo: No final de 1998, o Reino Unido publicou um relatrios a respeito do seu futuro; A Alemanha tem implementado um nmero crescente de programas na criao de novas empresas;

A Revoluo do Empreendedorismo
Em 1995, o decnio do empreendedorismo foi lanado na Finlndia; Em Israel, uma gama de iniciativas tem sido implementada por meio de Programas de Incubadoras Tecnolgicas; Na Frana h iniciativas para promover o ensino de empreendedorismo.

A Revoluo do Empreendedorismo

Em todo o mundo, o interesse pelo empreendedorismo se estende alm das aes dos governos nacionais. H uma convico de que o poder econmico da Europa depende de seus futuros empresrios e da competitividade de seus empreendimentos. O lanamento da EASDAQ foi modelado com base no sucesso da NASDAQ.

O Empreendedorismo no Brasil

Comeou a tomar forma na dcada de 1990 Os ambientes poltico econmico no eram propcios, e o empreendedor no encontrava informaes para auxili-lo. Foi com os programas criado junto a incubadoras de empresas e a universidades/cursos de cincias da computao/informtica que o tema despertou na sociedade. O Brasil entra no novo milnio com potencial para desenvolver programas de ensino de empreendedorismo compatvel aos Estados Unidos, o maior na atualidade.

Conceituando Empreendedorismo
O empreendedorismo aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais. (SCHUMPETER, 1949)

Conceituando Empreendedorismo

O empreendedorismo aquele que cria um equilbrio, encontrando uma posio clara e positiva em um ambiente de caos e turbulncia. O empreendedor mais conhecido como aquele que cria negcios j existentes O empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio para capacitar sobre ela, assumindo riscos calculados

Conceituando Empreendedorismo

Aspectos referentes ao consumidor: Iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz Utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente social e econmico onde vive Aceita assumir os riscos e a possibilidade de fracassar

Conceituando Empreendedorismo

O processo empreendedor envolve todas as funes, atividades e aes associadas com a criao de novas empresas O empreendedor revolucionrio aquele que cria novos mercados, ou seja, o indivduo que cria algo nico.

O Processo Empreendedor
A deciso de tornar-se empreendedor pode ocorrer aparentemente por acaso O processo empreendedor inicia-se quando um evento gerador desses fatores possibilita o incio de um grande negcio.

Fatores que influenciam no processo empreendedor

Fatores Pessoais realizao pessoal assumir riscos valores pessoais educao experincia
a

Fatores Pessoais assumir riscos insatisfao com o trabalho ser demitido valores pessoais educao experincia

Fatores Sociolgicos networking equipes influncia dos pais famlia modelos (pessoas) de sucesso

Fatores Pessoais empreendedor lder gerente viso

Fatores Organizacionais equipe estratgia estrutura cultura produtos

inovao

evento inicial

implementao

crescimento

Ambiente oportunidade criatividade modelos (pessoas) de sucesso

a

Ambiente competio recursos incubadoras polticas pblicas

Ambiente competidores clientes fornecedores investidores bancos advogados recursos polticas pblicas

Fatores crticos para o desenvolvimento econmico

1. 2. 3. 4.

Talento Pessoas Tecnologia Idias Capital Recursos Know-how - Conhecimento

Negcios de sucesso

O Processo Empreendedor

A inovao tecnolgica possui quatro pilares : Investimento de capital de risco Infra-estrutura de alta tecnologia Idias criativas Cultura empreendedora focada na paixo pelo negcio

O processo empreendedor

Identificar e avaliar a oportunidade Criao e abrangncia da oportunidade Valores percebidos e reais da oportunidade de risco Riscos e retornos da oportunidade Oportunidade versus habilidades e metas pessoais Situao dos competidores

Identificar e avaliar a oportunidade 1. Sumrio executivo 2. O conceito do negcio 3. Equipe de gesto 4. Mercado e competidores 5. Marketing e vendas 6. Estrutura e operao 7. Anlise estratgica 8. Plano financeiro 9. Anexos

Determinar e captar os recursos necessrios Recursos pessoais Recursos de amigos e parentes Angels Capitalistas de risco Bancos Governo Incubadoras

Gerenciar a empresa criada Estilo de gesto Fatores crticos de sucesso Identificar problemas atuais e potenciais Implementar um sistema de controle Profissionalizar a gesto Entrar em novos mercados

Identificando oportunidades
Diferenciando idias de oportunidades O empreendedor utiliza suas idias de forma a transformla em um produto ou servio que faa sua empresa crescer importante que o empreendedor teste sua idia ou conceito de negcio junto a clientes em potencial

Identificando oportunidades

Idia certa no momento errado O timing da idia A evoluo dos mercados A experincia no ramo como diferencial Novas idias de empreendedores num mercado desconhecido por ele tem pequenas chances de sucesso

Identificando oportunidades
Fontes de novas idias Empreendedores de sucesso esto sempre atrs de novas idias de negcio e de verdadeiras oportunidades Informao a base de novas idias O difcil selecionar a informao relevante Brainstorming ou tempestade cerebral, uma das mais conhecidas formas de se estimular a criatividade e a gerao de novas idias

Identificando oportunidades
Fontes de novas idias

Identificando oportunidades
Fontes de novas idias Para se estruturar a braisntorming aconselha-se as seguintes regras: Ningum pode criticar outras pessoas do grupo Quanto mais rodadas entre os participantes melhor Podem-se dar idias baseadas em idias anteriores de outras pessoas A sesso deve ser divertida, sem que haja uma ou outra pessoa dominando a mesma

Identificando oportunidades
Fontes de novas idias Outras formas tcnicas para gerar idias so: Conversar com pessoas de todos os nveis sociais e idade Pesquisar novas patentes e licenciamento de produtos Estar atento aos acontecimentos sociais de sua regio, tendncias, preferncias da populao, etc. Visitar institutos de pesquisa Participar de conferncias e congressos

Identificando oportunidades
Avaliando uma oportunidade Qualquer oportunidade deve ser analisada: Qual mercado atende? Qual o retorno econmico que ela proporcionar Quais so as vantagens competitivas que ela trar ao negcio? Qual a equipe que transformar essa oportunidade em negcio? At que ponto o empreendedor est comprometido com o negcio?

Critrios para avaliar oportunidades

Atratividade Critrio Alto Potencial
Identificadas, receptivas, atingveis Alto do Perodo que investimento permite

Baixo Potencial
Sem foco, produtos Baixo recuperar Muito rpido e no permite recuperar investimento e obter lucro leal a outros

Mercado
Necessidades dos clientes Valor gerado aos usurios Ciclo de vida produto/servio

Estrutura do mercado

Competio no consolidada ou Competio consolida ou mercado emergente mercado maduro, ou ainda mercado em declnio
Vendas acima de R$50 milhes Desconhecido ou com vendas anuais e poucos players menores que R$10 milhes anuais de 30% a 50% ao ano ou mais no Ser lder, 20% ou mais Menor que 10% ao ano ou decrescendo Menor que 5%

Tamanho do mercado

Taxa de mercado Participao mercado

crescimento possvel

Critrios para avaliar oportunidades

Atratividade Critrio Anlise Econmica
Lucros depois de impostos Tempo para: Ponto de equilbrio Fluxo de Caixa Positivo 10% a 15% ou mais, perspectiva duradoura Menos de 2 anos Menos de 2 anos com Menor que 5%, frgil

Alto Potencial

Baixo Potencial

Mais de 3 anos Mais de 3 anos

Retorno potencial sobre o 25% ao ano ou mais investimento

Necessidade inicial de capital Baixa e moderada

15% a 20% ou menos

Altos investimentos

Critrios para avaliar oportunidades

Atratividade Critrio Vantagens Competitivas
Custos fixos e variveis
Produo Marketing Distribuio Grau de Controle: Menores Menores Menores Maiores Maiores Maiores

Alto Potencial

Baixo Potencial

Preo Custos Cadeia de fornecedores Cadeia de distribuio

Barreiras de entrada Alguma regulamentao a favor Vantagem tecnolgica Vantagem contratual/legal Redes de contato estabelecidas

Moderado a forte
Moderado a forte Moderado a forte Moderado a forte Possui ou pode conseguir Possui ou pode conseguir Possui ou pode conseguir Bem desenvolvidas

Fraco
Fraco Fraco Fraco Nenhuma Nenhuma Nenhuma Limitadas; inacessveis

Critrios para avaliar oportunidades

Atratividade

Critrio
Equipe Gerencial
Pessoas da equipe

Alto Potencial
Experientes, comprovada

Baixo Potencial
competncia Inexperientes, nunca dirigiram negcio parecido

Formao de pessoas

Multidisciplinar; complementares

habilidades Todos com a mesma formao e caractersticas

Apenas interesse financeiro (remunerao; benefcios, etc.)

Envolvimento com o negcio Paixo pelo que fazem

Identificando oportunidades
Avaliando uma oportunidade Anlise econmica

Identificando oportunidades
Avaliando uma oportunidade Anlise econmica Deve-se fazer uma anlise das possibilidades de retorno econmico do empreendimento Quando se analisa o retorno financeiro sobre o investimento, devem-se tomar algumas referncias Atualmente pode-se obter retornos sem muito risco (15% a 25% anuais) Deve-se analisar o lucro final do empreendimento

Identificando oportunidades
Avaliando uma oportunidade Anlise econmica Ponto de Equilbrio, Fluxo de Caixa Positivo, Prazo de retorno de investimentos so a base da tomada de deciso quando se efetua a anlise da viabilidade do negcio Deve-se considerar o montante de dinheiro necessrio para se iniciar o negcio O Fluxo de caixa positivo s ocorrer quando a empresa retornar o investimento inicial

Identificando oportunidades
Avaliando uma oportunidade Anlise econmica A quantidade de investimento inicial pode determinar se o empreendedor tem condies de comear o negcio ou no A deciso de investir muito dinheiro em negcios que proporcionam pouco retorno pode ser considerada uma deciso errada Quando se usa a criatividade, pode-se obter um grande negcio, com possibilidades de crescimento e retornos

Identificando oportunidades
Avaliando uma oportunidade Vantagens competitivas Esto ligadas a diferenciais que proporcionam um ganho para o consumidor Uma empresa lder de mercado, com participaes muito acima dos concorrentes (40%, 60% ou mais), consegue determinar as prioridades de seus fornecedores e distribuidores, exercendo presso sobre eles As barreira de entrada para novos competidores constituem uma grande vantagem competitiva

Identificando oportunidades
Avaliando uma oportunidade Vantagens competitivas

Identificando oportunidades
Avaliando uma oportunidade Equipe gerencial A experincia prvia no negcio conta muito Outro fator que deve ser considerado a formao da equipe

Critrios pessoais Procure identificar-se com a idia e a oportunidade de negcio

Identificando Oportunidades

Oportunidades na Internet

Identificando Oportunidades
Oportunidades na Internet Atualmente tem-se valorizado a empresa.com no mercado norte-americano e demais mercados mundiais Os oportunistas, denominados erroneamente empreendedores, comeam a ter desafios verdadeiros Qualquer negcio deve ser criado de forma planejada

Identificando Oportunidades
Oportunidades na Internet As oportunidades na rede mundial de computadores devem ser analisadas de forma criteriosa Os empreendedores desse tipo de negcio devem ter em mente que s o trabalho rduo e competente lhes trar a recompensa financeira

Identificando Oportunidades
Modelos de Negcios na Web Intermediao de Negcios Comercializao de Propaganda Mercado Virtual Fabricantes

Identificando Oportunidades
Modelos de Negcios na Web Intermediao de Negcios

Objetiva aproximar compradores e vendedores Deve ser bem definido o formato de cobrana e em quais transaes sero efetuadas Pode ser subdividido em:

Portais Verticais B2B Compra coletiva Distribuidor Shopping Virtual Sites de comparao Leilo Leilo Reverso Classificados Sites de permuta

Identificando Oportunidades
Modelos de Negcios na Web Comercializao de Propaganda feito pelos portais horizontais ou especializados uma extenso do modelo tradicional de propaganda A mdia rica em contedo e servios: e-mail, horscopo, notcias personalizadas, chats, etc. As mensagens de propaganda so inseridas dentro do contedo e dos servios, geralmente no formato de banners O fator crtico de sucesso a lata visitao do site

Identificando Oportunidades
Modelos de Negcios na Web Mercado Virtual
Baseia-se na construo de revendas ou de empresas de varejo na Web. Empresas puramente virtuais Brick-and-mortar (tijolo e cimento)

Identificando Oportunidades
Modelos de Negcios na Web Fabricantes

Que passam a expor e comercializar seus produtos na Web Possuem clientes ativos e bem definidos Para empresas fabricantes de produtos, existe uma srie de tecnologias que podem auxiliar a empresa a melhorar sua performance financeira, tais como: Customer Relationship Manegement (CRM) Enterprise Resource Planning Business Inteligente, Supply Chain Manegement, eProcurement, Marketplace e outros.

Identificando Oportunidades
Tendncias 1994 Estados Unidos: comea a chamar ateno dos investidores Yahoo e Amazon so exemplos de modelos de negcios O investidor deve analisar e corre o risco de ser iludido Deve-se avaliar que tanto investidores como empreendedores agiram como especuladores ou oportunistas querendo fazer dinheiro de forma fcil e rpida

Identificando Oportunidades
Tendncias O verdadeiro empreendedor tem de estar pronto para assumir o desafio de muitos anos e no s criar oportunidades e pass-la a frente Muitas incubadoras.com, na realidade queriam criar um negcio com muito baixo investimento As empresas tradicionais, mesmo de forma no to gil quanto s virtuais, esto comeando a dar seus passos e a mostrar que vo ocupar seus espaos na Web

O Plano de Negcios
Por que planejar? Causas de fracasso das start-ups americanas

Incompetncia gerencial Inexperincia no ramo Inexperincia em gerenciamento Expertise desbalanceada Negligncia nos negcios Fraudes Desastres TOTAL

45% 9% 18% 20% 3% 2% 1% 98%

O Plano de Negcios

Por que planejar? Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas

Falta de experincia Atitudes erradas

Falta de dinheiro

Localizao errada

Expanso inexplicada Gerenciamento de inventrio imprprio Excesso de capital em ativos fixos Difcil obteno de crdito Usar grande parte dos recursos do dono

O Plano de Negcios

Uma das principais razes de falncias das micro e pequenas empresas americanas a falta de planejamento Quando se considera o conceito planejamento tm-se pelo menos trs fatores crticos:

Toda empresa necessita de um planejamento do seu negcio para poder gerenci0lo e apresentar sua idia a investidores, bancos, clientes, etc Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros necessita de um plano de negcios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao negcio Poucos empresrios sabem com escrever adequadamente um bom plano de negcios

O Plano de Negcios

A importncia do plano de negcios O cuidado a ser tomado o de escrever um plano de negcios com todo o contedo que se aplica a um plano de negcios Pior que no planejar faz-lo erroneamente, e pior ainda, conscientemente Essa ferramenta de gesto deve ser usada pelo empreendedor A maioria do plano de negcios resume-se a um modelo predeterminado e que no convencem ao prprio empreendedor

O Plano de Negcios

O que plano de negcios? um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa As aspectos-chave que sempre devem ser focados em qualquer plano de negcios so: Em que negcio voc est? O que voc (realmente) vende? Qual o seu mercado-alvo?

O Plano de Negcios

Por que voc deveria escrever um plano de negcios? Atravs do plano possvel:

Entender e estabelecer diretrizes para o seu negcio Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes corretivas quando necessrio Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, investidores, capitalistas de riscos, etc. Identificar oportunidades e transform-las em diferencial competitivo para a empresa Estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa e convencer o pblico externo

O Plano de Negcios

A quem se destina o plano de negcios? Vrios so os pblicos-alvo de um plano de negcios:

Mantenedores das incubadoras Parceiros Bancos Investidores Fornecedores A empresa internamente Os clientes Scios

O Plano de Negcios

O plano de negcios como ferramenta de gerenciamento Para que o plano de negcios possa se tornar um instrumento eficaz de gerenciamento importante que as informaes nele existente possam ser divulgadas internamente empresa de forma satisfatria Uma forma simples e eficaz de utilizar o plano de negcios a criao de um ou vrios Painis de Metas da empresa Esse painel de metas fornece um conjunto de medidas de desempenho de equilbrio da empresa

Criando um Plano de Negcios Eficiente

Criando um Plano de Negcios Eficiente

Produtos e Servios Se voc fabricante ou atacadista: Faa uma descrio detalhada do desenvolvimento do produto Descreve as necessidades de matria-prima, suas caractersticas, custos, fornecedores, escassez, fornecedores alternativos e outros Descreva quais equipamentos so utilizados no processo produtivo

Criando um Plano de Negcios Eficiente

Produtos e Servios Se voc um varejista: Descreva os produtos ou famlias de produtos que so vendidos por sua empresa Como voc controla o estoque de produtos?

Criando um Plano de Negcios Eficiente

CV

Produtos e Servios Ciclo de Vida do Produto

Lanamento Crescimento Desenvolver Maturidade Consolidar Manuteno Colher resultados Declnio Reciclar ou Descontinuar

DE

Ingressar

D E M A N D A TEMPO
CV = Ciclo de Vida DE = Direo Estratgica

Criando um Plano de Negcios Eficiente

Produtos e Servios Estratgia de Produto

Participao Relativa de Mercado
ESTRELA ALTO

DVIDA

Crescimento de Mercado

ABACAXI
(Gerador de Problemas)

Matriz BCG
BAIXO

VACA LEITEIRA
(Gerador de Caixa)

Criando um Plano de Negcios Eficiente

Produtos e Servios Crescimento de mercado: identifica como o mercado de uma determinada linha de produtos est crescendo Participao Relativa de Mercado:

Dvida: trata-se de produtos com baixa participao de mercado em um mercado em alto crescimento Estrela: so os produtos que possuem alta participao de mercado Vaca Leiteira: so produtos que possuem importante participao de mercado em mercados de baixo crescimento Abacaxi: so produtos com pouca participao de mercado em mercado em baixo crescimento

Criando um Plano de Negcios Eficiente

Produtos e Servios Tecnologia: a empresa que desenvolve produtos com teor tecnolgico, tanto no processo de produo, como no produto em si. Pesquisa e Desenvolvimento: qualquer empresa que comercializa produtos de base tecnolgica Produo e Distribuio

Criando um Plano de Negcios Eficiente

Mercado e Competidores A anlise de mercado considerada por muitos a parte mais importante do plano de negcios Muitos empreendedores, quando perguntados a respeito da concorrncia procuram dizer que os produtos ou servios so nicos A anlise da concorrncia de suma importncia em qualquer plano de negcios

Criando um Plano de Negcios Eficiente

Mercado e Competidores O que o consumidor est comprando? Os atributos relacionados ao produto para definir como ele est sendo apresentado aos seus consumidores potenciais so: Caractersticas fsicas do produto Formato e tipo de embalagem Preo Como so entregues os produtos e servios (canais de distribuio)

Criando um Plano de Negcios Eficiente

Mercado e Competidores Por que o consumidor est comprando os produtos ou servios? identificar quais necessidades dos clientes esto sendo satisfeitas Identificar o que os consumidores esto buscando quando compram o produto Anlise da Concorrncia

Criando um Plano de Negcios Eficiente

Marketing e vendas As estratgias de marketing so os meios e mtodos que a empresa dever utilizar para atingir seus objetivos A projeo de vendas da empresa est diretamente ligada estratgia de marketing estabelecida

Criando um Plano de Negcios Eficiente

Marketing e vendas
Produtos (posicionamento) significa direcionar o produto para atender as expectativas e necessidades do cliente-alvo Preo maneira mais tangvel de se agir no mercado, pois pode criar demanda para o produto, segmentar o mercado Praa (canais de distribuio) envolvem as diferentes maneiras que a empresa pode adotar para levar o produto at o consumidor Propaganda/Comunicao deve ser considerado o pessoal envolvido, a propaganda e as promoes Projeo de vendas deve ser feita tendo como base a anlise de mercado

Criando um Plano de Negcios Eficiente

Anlise estratgica
O termo estratgia muito utilizado pelos empreendedores para definir como agir numa negociao, fechar parceria, entrar em um novo mercado, lanar um novo produto O processo de planejamento estratgico do negcio pode servir de base para essa anlise No plano de negcios deve ser dado nfase anlise dos ambientes externo e interno A declarao de viso define onde a empresa quer chegar, a direo que pretende seguir, e o que ela quer ser Para estabelecer objetivos e metas preciso entender o ambiente que envolve a empresa externa e internamente

Criando um Plano de Negcios Eficiente

Anlise estratgica

Declarao de viso e misso do negcio

Anlise do ambiente externo (oportunidades e ameaas)

Anlise do ambiente interno (foras e fraquezas)

Formulao de objetivos e metas

Formulao de estratgia

Implementao

Feedback e controle

Criando um Plano de Negcios Eficiente

Anlise Swot
Anlise Interna Foras Fraquezas
A falta de conhecimento por parte do internauta da existncia da Lista Telefnica na Internet Dificuldades provocadas pelo fato de no ser o primeiro a disponibilizar a lista para grandes centros como So Paulo e Rio de Janeiro Impossibilidade de estabelecimento de barreiras a novos ingressantes

Liderana de mercado no segmento de listas impressas, contando com uma grande lista impressa, contando com uma carteira de anunciantes e uma invejvel fora de vendas Confiabilidade nas informaes prestadas e facilidade de acesso Estar presente na mdia do futuro (Internet) Possibilidade de aumento de faturamento pela venda de links, banners e patrocnio no site da lista Parceria com forte grupo americano, mercado no qual a Internet j faz parte do cotidiano do cidado comum

Criando um Plano de Negcios Eficiente

Anlise Swot
Anlise Externa Oportunidades Ameaas
O servio da Lista na Internet poder vir a ser oferecido pelas prprias operadoras telefnicas (ou suas parceiras), que no s detm o banco de dados mais atualizado, como tambm possuem o know-how do setor. Isto se agrava pela privatizao do setor da telefonia O retorno para os anunciantes no atendem s expectativas, provocando a figa desta mdia e o descrdito

Crescimento vertiginoso do nmero de usurios Criao e regulamentao de meios para compra/venda de produtos na Internet com a segurana necessria s transaes Aumento exponencial no nmero de terminais telefnicos, principalmente aps a privatizao do setor, devido livre concorrncia Aumento do interesse das empresas pela divulgao na Internet

Criando um Plano de Negcios Eficiente

Anlise estratgica Objetivos e metas So o referencial do planejamento estratgico Indicam intenes gerais da empresa e o caminho basico para chegar ao destino desejado Possui vrias metas especficas Podem definir os objetivos da empresa Os objetivos so resultados abrangentes e devem ser ousados

Criando um Plano de Negcios Eficiente

Anlise estratgica Objetivos e metas Metas devem ser SMART eSpecficas Mensurveis Atingveis Relevantes Temporais

Criando um Plano de Negcios Eficiente

Anlise estratgica Definio da Estratgia Os objetivos e as metas indicam o que a empresa deseja atingir A estratgia do negcio indica como a empresa pretende alcan-los Estratgias empresarias podem ser: Estratgias defensivas: visam manter o cliente existente Estratgias de desenvolvimento: visam oferecer mais opes aos atuais clientes Estratgia de ataque: visam aumentar a participao de mercado da empresa

Criando um Plano de Negcios Eficiente

Anlise estratgica Definio da Estratgia Penetrao de Mercado: ocorre quando a empresa deseja aumentar o market-share Manuteno de Mercado: ocorre quando a empresa est satisfeita com a situao atual e com a performance que apresenta Expanso de Mercado: focaliza um mercado novo para o produto Diversificao: ocorre quando a empresa entra em um novo mercado com novos produtos ou servios

Buscando Assessoria para o Negcio

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Incubadoras de Empresas incio na dcada de 40 no Brasil a partir de 1984 so entidades sem fins lucrativos destinadas a amparar o estgio inicial de empresas nascentes que se enquadram em determinadas reas de negcios pode ser definida como um ambiente flexvel, encorajador onde so oferecidas facilidades para o surgimento e crescimento de novos empreendimentos

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Incubadoras de Empresas d assessoria na gesto tcnica e empresarial da organizao oferece possibilidade de servios compartilhados como laboratrios, telefone, internet, fax, copiadoras, correios e outros um mecanismo mantido por entidades governamentais, universidades, grupos comunitrios, etc.

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Incubadoras de Empresas a empresa incubada no encontrar fora da incubadora as facilidades dentro dela o objetivo da incubadora deve ser a produo de empresas de sucesso

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Sebrae Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas

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Sebrae Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas a principal entidade que apia os empreendedores brasileiros foi criado por lei de iniciativa do Poder Executivo est espalhado por todos os estados da Federao Aconselha quanto a forma de abertura da empresa, d consultoria bsica e pontual, cursos sobre gesto de qualidade, fluxo de caixa, marketing, finanas, etc.

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Sebrae Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas organiza caravanas para participao das empresas em feiras e eventos nacionais e internacionais promove rodas de negcios auxilia o empresrio em questes relacionadas ao comrcio exterior apia as incubadoras de empresas e demais eventos voltados s pequenas empresas