A gesto do conhecimento na prtica

Artigo publicado na Revista HSM Management 42 janeiro-fevereiro 2004 Muito se fala sobre a importncia do conhecimento no atual mundo dos negcios. Mas como empresas brasileiras encaram esse conceito e o traduzem em seu dia-a-dia? es!uisa in"dita realizada com e#ecuti$os de grandes organiza%&es mostra !ue h a$an%os nessa rea' por"m restam (territrios a ocupar(. Estamos diante de um cenrio de rara complexidade, no mundo corporativo e na sociedade em geral. en!menos econ!micos e sociais, de alcance mundial, s"o responsveis pela reestrutura#"o do ambiente de neg$cios. A globali%a#"o da economia, impulsionada pela tecnologia da informa#"o e pelas comunica#&es, ' uma realidade da (ual n"o se pode escapar. ) nesse contexto (ue o con*ecimento, ou mel*or, (ue a gest"o do con*ecimento +,-, do ingl.s Knowledge Management/ se transforma em um valioso recurso estrat'gico para a vida das pessoas e das empresas. 0"o ' de *oje (ue o con*ecimento desempen*a papel fundamental na *ist$ria. 1ua a(uisi#"o e aplica#"o sempre representaram est2mulo para as con(uistas de in3meras civili%a#&es. 0o entanto, apenas 4saber muito4 sobre alguma coisa n"o proporciona, por si s$, maior poder de competi#"o para uma organi%a#"o. ) (uando aliado a sua gest"o (ue ele fa% diferen#a. A cria#"o e a implanta#"o de processos (ue gerem, arma%enem, gerenciem e disseminem o con*ecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas. 5ermos como 4capital intelectual4, 4capital *umano4, 4capacidade inovadora4, 4ativos intang2veis4 ou 4intelig.ncia empresarial4 j fa%em parte do dia-a-dia de muitos executivos. 6 conceito de gest"o do con*ecimento parte da premissa de (ue todo o con*ecimento existente na empresa, na cabe#a das pessoas, nas veias dos processos e no cora#"o dos departamentos, pertence tamb'm 7 organi%a#"o. Em contrapartida, todos os colaboradores (ue contribuem para esse sistema podem usufruir de todo o con*ecimento presente na organi%a#"o. )ntendendo o !ue " *M A maioria dos executivos ouvidos +88,9:/ entende (ue ,- ' a modelagem de processos corporativos a partir do con*ecimento gerado (veja grfico 1, abaixo). 6u seja, ,- seria a estrutura#"o das atividades organi%acionais encadeadas interna e externamente, com base em par;metros gerados pelo monitoramento constante dos ambientes interno e externo +mercado, cadeia de valor etc./. <essa forma, para a maioria das empresas, ,- ' um sistema de gerenciamento corporativo. Elas afirmam, corretamente, (ue se trata muito mais de um conceito gerencial do (ue de uma ferramenta tecnol$gica +esta ' a opini"o de =,2:/. 0o entanto, apenas pe(uena parcela dos entrevistados +8,4:/ identifica ,como um meio pelo (ual as empresas podem gan*ar poder de competi#"o. ,- significa organi%ar e sistemati%ar, em todos os pontos de contato, a capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, tradu%ir, transformar, modelar, arma%enar, disseminar, implantar e gerenciar a informa#"o, tanto interna como externa. Essa informa#"o deve ser transformada efetivamente em con*ecimento e distribu2da tornando-se acess2vel- aos interessados. A informa#"o aplicada, o con*ecimento, passa a ser um ativo da empresa e n"o mais um suporte 7 tomada de decis"o. Essa realidade j ' percebida, pelo menos em parte, pela maioria das empresas brasileiras ouvidas. >uando perguntadas sobre o impacto (ue a correta gest"o do con*ecimento trar para as empresas de seu setor
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nos pr$ximos anos, (uase a metade respondeu (ue as organi%a#&es (ue adotarem a prtica da gest"o do con*ecimento ser"o as vencedoras (veja Grfico 2, abaixo). 6utro impacto positivo apontado ' a longevidade, ou seja, a capacidade de sobreviv.ncia das empresas. + *M nas organiza%&es A conscienti%a#"o dos executivos entrevistados (uanto 7 import;ncia do ,- nas organi%a#&es se reflete no n3mero de empresas (ue j adotam alguma prtica de gest"o do con*ecimento, seja formal ou informal? 8=,=:. E, das (ue n"o adotam, a maioria pretende fa%.-lo (veja grfico 3 e quadro sobre metodologia, na pgina seguinte). 6s departamentos ou reas organi%acionais (ue mais se envolvem -ou (ue mais seriam envolvidos no caso de implanta#"o- em projetos de ,-, segundo os executivos entrevistados, s"o? alta gest"o +98,2:/, recursos *umanos +==,4:/ e tecnologia da informa#"o +=2:/ (veja grfico ). ,ue impactos a correta gesto do conhecimento trar sobre as empresas de seu setor nos pr#imos anos? - -rfico .

@ada ve% mais os executivos entendem a fun#"o da tecnologia da informa#"o +5A/ e seus servi#os como meios para o sucesso de uma estrat'gia, e n"o como um fim em si mesmo. 5amb'm admitem a necessidade de alin*amento da tecnologia com os processos da empresa e com as (uest&es relativas a
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pessoas. Asso fica evidente nas respostas sobre o envolvimento da rea de 5A em projetos passados ou futuros de gest"o do con*ecimento, (ue foi superado pelo da alta gest"o e pelo de RB. 6 papel da rea de 5A ' de suporte 7 gest"o do con*ecimento. 1eu desafio ' identificar eCou desenvolver e implantar tecnologias e sistemas de informa#"o (ue d.em apoio 7 comunica#"o empresarial e 7 troca de ideias e experi.ncias. Asso facilita e incentiva as pessoas a se unir, a tomar parte de grupos e a se renovar em redes informais de a(uisi#"o e troca de con*ecimento, al'm de compartil*ar problemas, perspectivas, ideias e solu#&es em seu dia-a-dia profissional. A rea de RB foi sabiamente indicada pelos entrevistados como importante participante em projetos de gest"o do con*ecimento, j (ue idealmente ' responsvel pela defini#"o, desenvolvimento e implanta#"o de estrat'gias (ue tratam de aspectos relacionados 7s pessoas integrantes da organi%a#"o. -uitos entendem com naturalidade (ue os funcionrios s"o cruciais para o sucesso da implanta#"o de projetos de ,-, estejam eles no papel de usurios ou de fornecedores de con*ecimento. Assim como a 5A, o RB tem papel de apoio em projetos de gest"o do con*ecimento. 0"o se pode es(uecer a import;ncia do envolvimento da alta gest"o nos projetos do ,-. )mpresas de grande porte responderam / pes!uisa Metodologia A pes(uisa foi reali%ada nos meses de setembro, outubro e novembro de 200D. @ontou com uma amostra de entrevistados composta por executivos de 200 empresas de grande porte sediadas no Erasil, nacionais e multinacionais, de diversos setores da economia (veja grfico ao lado). As empresas foram escol*idas de acordo com a import;ncia (ue t.m em seus segmentos de atua#"o e conforme o estgio em (ue se encontram no desenvolvimento da gest"o do con*ecimento. Apesar de representar a diversidade da economia brasileira, a amostra n"o pode ser considerada uma 4m'dia nacional4, devido ao elevado contato (ue essas empresas apresentam com a prtica de ,-. 0istribui%o das empresas por setor )stgio do *M nas organiza%&es -rfico 1

2esultados obtidos com o *M 0uma (uest"o em (ue os entrevistados podiam apontar todos os benef2cios j alcan#ados ou esperados com a ado#"o de ,-, F0,2: indicaram (ue o mel*or aproveitamento do con*ecimento j existente em suas organi%a#&es ' um dos principais resultados obtidos com a gest"o do con*ecimento (veja grfico !). Em segundo lugar, os profissionais elegeram a vantagem de diferencia#"o em rela#"o aos demais participantes do mercado +=G:/.

6utra vantagem do ,- apontada pelos entrevistados ' o mel*or "time#to#mar$et" (ue pode ser conferido ao corpo executivo das empresas, cuja capacidade de tomada de decis"o com rapide% e efici.ncia ' maximi%ada. 5al resultado pode ser ainda mais positivo (uando as organi%a#&es combinam gest"o do con*ecimento com o processo de intelig.ncia competitiva +processo de monitoramento dos ambientes competitivo, concorrencial e organi%acional, visando subsidiar o processo decis$rio e o alcance das metas estrat'gicas de uma empresa/. A ferramenta de gest"o %alanced &corecard +E1@/ se mostrou o indicador preferido para a medi#"o dos resultados alcan#ados pela prtica de ,-, sendo mencionada por 4G,H: dos entrevistados. Ies(uisas subjetivas costumam ser utili%adas de forma complementar +D9,F:/ e indicadores financeiros como o R6A +sigla em ingl.s de retorno sobre o investimento/ e o 5@6 +custo total de propriedade/ s"o um pouco menos utili%ados, com D4,2: e 2F,G: das cita#&es, respectivamente. Acreditamos (ue esse resultado se explica pelo fato de indicadores como o E1@, voltados para detectar a evolu#"o de ativos intang2veis, serem mais ade(uados para avaliar os resultados obtidos com o ,-. 6 alin*amento estrat'gico de um projeto de ,- deve potenciali%ar os objetivos de m'dio e longo pra%os da organi%a#"o, permitindo aferir resultados diretos e indiretos, tang2veis e intang2veis. As condi#&es espec2ficas de cada empresa e as caracter2sticas do mercado em (ue ela atua bali%am a pol2tica a ser adotada nesse campo. Iara a maximi%a#"o do resultado, propomos (ue projetos de gest"o do con*ecimento se iniciem por reas ou processos (ue possam ter impacto mais relevante e abrangente na organi%a#"o. Eles devem ser priori%ados em fun#"o da mel*or rela#"o custo-benef2cio sob as $ticas operacional, financeira e de impacto nas estrat'gias futuras mais relevantes. 3ontes de conhecimento e ferramentas >uando solicitados a ordenar as fontes de con*ecimento de suas empresas de acordo com a import;ncia, a grande maioria dos entrevistados +FD,=:/ apontou sua pr$pria organi%a#"o como sendo a principal delas (veja grfico '). Iode-se inferir, assim, (ue as empresas recon*ecem (ue o con*ecimento necessrio para mant.-las competitivas no mercado e mel*orar significativamente seu desempen*o j se encontra, em boa parte, dentro da pr$pria empresa -perdido nos 4labirintos corporativos4, depositado em bancos de dados abandonados. E isso refor#a a id'ia de (ue o camin*o a seguir n"o ' a gera#"o do con*ecimento, mas sim seu gerenciamento +identifica#"o, classifica#"o em categorias, arma%enamento, beneficiamento, dissemina#"o e uso/. 6s executivos entrevistados recon*ecem (ue o con*ecimento inerente 7s empresas ' o (ue pode ser mais bem aproveitado, mas outras fontes de con*ecimento, tais como fornecedores, Anternet, consultorias, relat$rios financeiros de concorrentes, universidades, tamb'm foram bastante citadas. Asso
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mostra (ue as fontes precisam ser complementares e (ue as empresas n"o devem contar apenas com o (ue ' proveniente de uma 3nica origem. )n$ol$imento de departamentos nos pro4etos de *M - -rfico 5

A pes(uisa aponta (ue a ferramenta mais fre(Jentemente utili%ada para dissemina#"o do con*ecimento nas organi%a#&es ainda ' o e#mail, indicado por F4,2: dos entrevistados (veja grfico (). Asso acontece, provavelmente, em ra%"o de sua simplicidade. 6utras ferramentas (ue merecem desta(ue s"o os f$runs +4G,D:/ e as listas de discuss"o +29:/. As duas foram apontadas como ferramentas essenciais para a prtica de gest"o do con*ecimento, mesmo por(ue s"o, na prtica, juntamente com o e#mail, as principais formas de dissemina#"o do con*ecimento tcito ou impl2cito, ou seja, do con*ecimento detido pelo indiv2duo na forma de $no)# *o) +*bitos, padr&es, comportamentos, perspectivas etc./, e n"o documentado. <ado (ue a maioria dos entrevistados v. as pr$prias organi%a#&es como principal fonte de con*ecimento, pode-se afirmar (ue parte desse con*ecimento se encontra mais especificamente 4na cabe#a de seus colaboradores4, configurando-se como tcito. <essa maneira, fica evidente a ra%"o pela (ual as empresas (ue adotam o ,- se valem de ferramentas *abilitadoras do compartil*amento do con*ecimento tcito. Afinal, a incorpora#"o desse tipo de con*ecimento aos ativos da organi%a#"o ' um dos resultados intang2veis (ue ela pode alcan#ar com o ,-. A Ataipu Einacional ' um exemplo de como isso acontece. Estatal formada por Erasil e Iaraguai, responsvel por administrar a usina *idrel'trica, a Ataipu se preocupou * algum tempo com a preserva#"o do con*ecimento t'cnico estrat'gico de seus funcionrios, especialmente da(ueles envolvidos em atividades de manuten#"o (ue estavam pr$ximos de se aposentar depois de uma carreira iniciada durante a constru#"o da usina. A rea de manuten#"o tende a ter um aumento progressivo da carga de trabal*o motivado pelo esperado envel*ecimento dos e(uipamentos. <iante disso, a empresa deu in2cio a um projeto, em uma divis"o da superintend.ncia de manuten#"o, (ue objetivava a reten#"o de con*ecimento e experi.ncias ad(uiridas na execu#"o das atividades da rea, para (ue estas continuassem a ser reali%adas com excel.ncia, redu%indo a rotatividade de funcionrios. Kogo no in2cio, diversas prticas foram implantadas a fim de garantir a transforma#"o do con*ecimento tcito em con*ecimento expl2cito. A maioria das prticas estava relacionada ao mapeamento do con*ecimento do processo, cujo risco de ser perdido era alto.

3atores de sucesso Ierguntou-se aos executivos entrevistados (uais eram, na opini"o deles, os 4fatores cr2ticos de sucesso4 em projetos de ,-. Em primeiro lugar aparece o 4patroc2nio da alta gest"o4, seguido pelo 4treinamento dos funcionrios da organi%a#"o4. rincipais benef6cios obtidos7esperados com a ado%o do *M - -rfico 8

A seguir, apresentamos a anlise de cada um dos principais fatores apontados pelos entrevistados? 9. atroc6nio da alta gesto :;<'<=>. A 4venda4 do projeto para todos os colaboradores ' facilitada e sofre menos resist.ncias (uando ' feita de cima para baixo, ou seja, a partir do envolvimento e comprometimento dos executivos. Al'm disso, apresentar as atividades de patroc2nio sob a $tica do valor agregado destas e dos resultados provveis (ue desencadear"o em toda a empresa, pass2veis de mensura#"o e acompan*amento, ' muito refor#ador para todos os n2veis da organi%a#"o. .. ?reinamento e aculturamento :;@'.=>. 6 treinamento e o aculturamento dos colaboradores interferem diretamente na eficcia e na perpetua#"o da implanta#"o da gest"o do con*ecimento. A pes(uisa identifica (ue, em grande parte, a resist.ncia 7 ado#"o de procedimentos de ,- nas organi%a#&es ' fruto de cultura organi%acional inade(uada ou n"o mais aplicvel ao ambiente 4coopetitivo4 +competitivo e cooperativo ao mesmo tempo/ -o (ual passou a ser a realidade das empresas (ue se prop&em a competir em ;mbito mundial. 0o entanto, observamos (ue a solu#"o do problema vai al'm do simples treinamento de funcionrios para utili%a#"o de sistemas ou soft)ares de gest"o de informa#&es. ) fundamental a educa#"o -ou aculturamento-, (ue deve ter preced.ncia sobre o treinamento e pavimentar o camin*o sobre o (ual a absor#"o do con*ecimento prtico se dar. 1. Aiso homogBnea dos en$ol$idos a respeito da gesto do conhecimento :@<'@=>. 6 processo interno de 4venda4 do projeto de ,- ' diretamente proporcional 7 amplitude da vis"o do (ue se esperada implanta#"o. Em outras palavras, se a expectativa dos executivos ' de (ue o ,- ser a estrat'gia competitiva da empresa na era do con*ecimento, o universo de a#"o para essa iniciativa ' toda a cadeia produtiva, estendendo-se gradualmente a todos os agentes da cadeia de valor, ainda (ue em fases e de forma gradual.

As principais fontes de conhecimento para as organiza%&es - -rfico @

3erramentas mais utilizadas na dissemina%o do conhecimento - -rfico ;

Ao final da implanta#"o, todos os participantes ativos ou receptivos do con*ecimento empresarial ser"o afetados e beneficiados pela estrat'gia de ,-.

5. Ado%o de premia%o7incenti$os para participa%o dos colaboradores :@5'.=>. Apesar de este ser apontado como fator de sucesso, nota-se certa preocupa#"o dos executivos a respeito de a premia#"o poder gerar uma atitude 4mercenria4 por parte dos interessados, geralmente funcionrios ligados 7s opera#&es na cadeia produtiva. 1e atrelada a um eficiente mecanismo aferidor de resultados alcan#ados pelos colaboradores, como o %alanced &corecard, a compensa#"o financeira pode ser uma forma eficiente de premia#"o das pessoas (ue se destacam cedendo, utili%ando e compartil*ando seus ativos de con*ecimento com a empresa, assim como com os demais colaboradores, intrareas, interreas e mesmo interempresas. Irioritariamente surgem as fontes de refor#o emocional, (ue se caracteri%am pela demonstra#"o de recon*ecimento expl2cito do bom desempen*o diante da e(uipe, por exemplo, ou pela confian#a profissional, ao delegar 7s pessoas certas responsabilidades crescentes sobre or#amento, recursos *umanos e materiais. 8. Clareza na comunica%o dos ob4eti$os a serem atingi- dos :8<'D=>. A estrutura#"o e a execu#"o de um plano de comunica#"o (ue contemple a transmiss"o de informa#&es sobre o projeto para todas as pessoas por ele afetadas s"o imprescind2veis. -ais ainda, tal plano deve personali%ar a informa#"o para esses diversos p3blicos conforme seus perfis, valendo-se de diferentes formatos e ve2culos, (ue ser"o determinantes para conferir eficcia 7 comunica#"o. 5al flexibilidade ou personali%a#"o das informa#&es, entretanto, tem um limite, (ue ' definido pela necessidade de divulga#"o de todos os motivos pelos (uais se decidiu iniciar um projeto, bem como dos objetivos e resultados esperados aos diversos p3blicos internos envolvidos. Conclus&es Iodemos afirmar (ue os executivos brasileiros das empresas pes(uisadas possuem em geral uma percep#"o ra%ovel da import;ncia da gest"o do con*ecimento para suas organi%a#&es. Acertadamente, a maioria deles acredita (ue a principal fonte de con*ecimento de (ue podem dispor s"o suas pr$prias organi%a#&es. Lale ressalta, no entanto, (ue esse capital intelectual se encontra muitas ve%es disperso, desorgani%ado ou inacess2vel. ) interessante destacar ainda (ue, entre as ferramentas para promover a dissemina#"o do con*ecimento, os entrevistados apontaram como mais largamente usadas as (ue permitem o compartil*amento do con*ecimento (ue est 4na cabe#a4 das pessoas. Esse ' um ind2cio da import;ncia -correta- atribu2da pelos executivos 7s pessoas. Ior tudo isso, a anlise dos resultados da pes(uisa pode levar 7 impress"o de (ue a gest"o do con*ecimento tende a crescer em progress"o geom'trica entre as empresas brasileiras. @ontudo, para (ue essa 4populari%a#"o4 do ,- ocorra de fato, * uma lacuna por preenc*er? a alta gest"o das empresas do Erasil deve abrir seus ol*os para a real import;ncia da gest"o do con*ecimento. 6 ,- deve ser entendido como prtica necessria para a diferencia#"o em rela#"o 7 concorr.ncia e para a sobreviv.ncia sustentvel, e n"o apenas como recurso de modelagem de processos, como conjunto de pol2ticas e cultura organi%acional ou como tecnologia.