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1 UNIP INTERATIVA Projeto Integrado Multidissiplinar Cursos Superiores de Tecnologia

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR VI Cláudia Ruaro

Colégio Gama Unidade Passo Fundo 2009

2 UNIP INTERATIVA PROJETO INTEGRADO MULTIDISSIPLINAR CURSOS SUPERIORES DE TECNOLOGIA

Projeto integrado multidisciplinar VI

Nome: Cláudia Ruaro RA: 0803234 Curso: Gestão de Recursos Humanos Semestre: Terceiro

Colégio Gama Unidade Passo Fundo 2009

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RESUMO

Este trabalho tem por objetivo desenvolver o conteúdo aprendido em aula na prática. Demonstra um trabalho de observação, pesquisa e desenvolvimento de ferramentas para uma empresa de pequeno porte recentemente fundada. Um trabalho desenvolvido em parceria com as sócias da empresa que se mostraram disponíveis às pesquisas e às mudanças. Palavras chaves: Plano de negócio, avaliação de desempenho, liderança.

4 SUMÁRIO 1. Introdução...................................................................................................................... 05 2. Desenvolvimento............................................................................................................ 05 2.1 Resumo Executivo...........................................................................................05 2.2 O Produto/Serviço............................................................................................05 2.3 O Mercado........................................................................................................06 2.4 Capacidade Empresarial...................................................................................07 2.5 Estratégia de Negócio......................................................................................08 2.6 Plano de Marketing..........................................................................................10 2.7 Planejamento e Desenvolvimento de Projeto...................................................11 2.8 Plano Financeiro...............................................................................................12 2.9 Avaliação de Desempenho...............................................................................18 2.10 Modelos de Liderança....................................................................................28 3. Conclusão........................................................................................................................31

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1 Introdução Este trabalho desenvolverá um plano de negócios para uma empresa recentemente fundada no ramo de confecções infantil feminino, mostrara a importância de planejar e avaliar os processos e as pessoas que atuam na empresa, bem como demonstrará ferramentas para avaliações. E abordará também o conceito de liderança bem como avaliará o modelo de liderança praticado pela líder da empresa.

2 Desenvolvimento 2.1 Resumo Executivo A empresa Covati e Gonçalves comercio de confecções LTDA, de regime tributário simples, empresa de pequeno porte registrada sob o CGC 975853310001-48 IE 795362803, e com o nome fantasia denominado Ana Bakana, germinou através da idéia de se produzir roupas elegantes e bem costuradas para menininhas, ou seja, do primeiro ano de idade a aproximadamente os oito anos de idade. Primeiramente Jane Covati cpf 90645628900 se interessou pelo assunto e começou a pesquisar para constituir a empresa. Em busca de uma estilista para a confecção acabou encontrando Vânia Gonçalves, cpf 9264772249, recém casada e vinda de Santa Catarina, que se interessou pelo negócio e perceberam afinidades de suas habilidades decidindo unir-se para tornar a empresa viável. O produto Ana Bakana caracteriza-se por ser único e especial, já que as roupas possuem um desenho romântico, delicado, que condiz com a feminilidade. O sucesso da marca estará baseado na qualidade de seus produtos, na rede de representantes comerciais, na distribuição e na capacidade de atender a demanda. 2.2 O Produto/Serviço 2.2.1 Características Roupas infantis, apenas para meninas, do tamanho 02 ao 10, correspondendo às idades de 01 a 08 anos.

6 2.2.2 Diferencial tecnológico As roupas Ana Bakana caracterizam-se por serem bonitas, mas também com um corte elegante e pela utilização de materiais de qualidade. Provavelmente não serão roupas para serem usadas no dia a dia pela criança. São roupas duráveis e para a maioria dos consumidores para ocasiões especiais. O grande diferencial da confecção está no desenho das peças, ou seja, o processo de criação, que procura ser diferenciado e agrega valor ao produto. 2.2.3 Pesquisa e desenvolvimento A pesquisa e o desenvolvimento de novos produtos são à base do estilo das coleções, havendo um processo constante de busca por novas matérias primas, novos modelos e cortes, e a cada semestre é desenvolvida uma coleção baseada nesse processo criativo de pesquisa e desenvolvimento, primaveraverão e outono-inverno. 2.3 O Mercado 2.3.1 Clientes O cliente final para o produto são as mães de meninas de 01 a 08 anos, que gostam de vestir suas filhas com roupas elegantes e confortáveis. Os clientes intermediários são os lojistas que atuam no mercado de confecção infantil focados em vender produtos de qualidade, com um valor agregado ao produto. A empresa iniciará atendendo o mercado de Passo Fundo e Região, prospectando ampliar este mercado em menos de cinco anos. 2.3.2 Concorrentes Este mercado possui inúmeros concorrentes. Existem marcas fortes, que já são tradicionais no mercado, como Lilica Ripilica, Pituchinhus, Tyrol. Estas marcas vendem produtos de muita qualidade e são detentoras da maior fatia do mercado na região em que a Ana Bakana irá atuar inicialmente. Por outro lado, existem marcas boas que ainda não se disseminaram nas lojas de varejo, mas concorrem em um patamar parecido com o da marca Ana Bakana.

7 Ainda existem as roupas feitas apenas de malha, com preço mais acessível e que são amplamente adquiridas pelos consumidores. 2.3.3 Fornecedores Os fornecedores são em sua maioria de São Paulo, grandes empresas do segmento têxtil. Os aviamentos também provêm em sua maioria de São Paulo.

2.3.4 Participação no Mercado A participação no mercado ainda é mínima. A empresa tenta conquistar um lugar no mercado, nas brechas deixadas pelas grandes marcas. 2.4. Capacidade Empresarial 2.4.1 Empresa 2.4.1.1 Definição da Empresa A empresa iniciou suas atividades em janeiro de 2009. É composta por duas sócias, Jane Covati e Vânia Gonçalves. 2.4.1.2 Missão Oferecer produtos diferenciados para meninas até os oito anos. 2.4.1.3 Estrutura Organizacional O quadro de funcionários da empresa é composto pelas sócias e por três costureiras. Porém a empresa conta com o trabalho de Faccionistas. 2.4.1.4 Parceiros Além dos faccionistas serem consideradas parceiros importantes, pode-se citar alguns exemplos, tais como: fornecedores, varejistas, consumidores, etc.

8 2.4.2 Empreendedores 2.4.2.1 Perfil Individual dos Sócios (Formação/Qualificações) Jane Covati – Administrativo – sua formação a conduz para esta área. Atua na gestão financeira e comercial do negócio. Vânia Gonçalves– Estilista – realiza a criação e coloca em prática as idéias. Atua na produção. 2.5 Estratégia de Negócio 2.5.1 Ameaças e Oportunidades Citam-se como ameaças: • • • Número grande de concorrentes no mercado, com produtos similares; Prazos para aprontar coleção; Custos com publicidade neste segmento; As oportunidades são: • • • Mercado exterior; Venda pela internet; Expandir área de atuação, não se limitando apenas ao RS;

2.5.2 Pontos fortes e fracos Pontos fracos: • O tempo estreito para o processo de criação se constitui uma ameaça na medida em que

enquanto se produz uma coleção, já se deve apresentar ao mercado uma nova; • A produção em si, pois depende de profissionais responsáveis e dinâmicos para se

adaptar as diferentes modelagens de cada coleção;

9 • • • Rede de representantes comerciais ainda é pequena; Utilização da mão de obra de faccionistas; Aceitação do produto, que concorre com marcas maiores;

Pontos fortes: • • • • • Beleza do produto; Design do produto; Matéria prima utilizada; Qualificação administrativa – gerenciamento; Estilismo qualificado;

2.5.3 Objetivos

Dentro de 05 anos – planejamento médio prazo: Objetivo de se tornar uma empresa sólida, com um patamar de vendas de no mínimo 10.000 peças/mês, atendendo todo o Brasil e vendendo para outros países, com um bom número de funcionários e proporcionando boas condições de vida para estes colaboradores e para nossas famílias.

2.5.4 Estratégias 1. Realizar coleções antes de todos os concorrentes; 2. Colocar nosso produto no mercado antes dos demais. Ex.: quando julho iniciar, já realizamos visitas para vender nossas coleções de verão. 3. Oferecer produtos de qualidade e bonitos para atender uma clientela exigente.

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2.6 Plano de marketing 2.6.1 Estratégias de Vendas • • • • • • Colocar representantes comerciais em todo o Brasil; Página na internet; Mala-direta sistemática para os clientes de varejo; Catálogo; Reposições freqüentes aos clientes. Disponibilidade de estoques.

2.6.2 Diferencial Competitivo do produto • • • • Beleza do produto; Design do produto; Matéria prima utilizada; Identificação com o público-alvo.

2.6.3 Distribuição A distribuição dos produtos é realizada através de representantes comerciais e também da pronta entrega.

11 2.6.4 Política de preços O preço não será um diferencial competitivo da empresa, já que agrega muitos custos embutidos no produto ainda. O preço seguirá a tendência de mercado, se situando apenas um pouco abaixo das grandes marcas.

2.6.5 Projeção de vendas A empresa pesquisada preferiu não divulgar números, apenas informaram que num prazo de cinco anos pretende estar produzindo 10000 peças mês. Devido à falta de dados os números apresentados são fictícios apenas para ilustração. Tabela 1: Projeção de crescimento da empresa para os próximos cinco anos. Período Projeção Peças (unidade/mês) Projeção Produção atual 660 Primeiro ano 1320 100 Segundo ano 2508 90 Terceiro ano 4514 80 Quarto ano 7223 60 Quinto ano 10040 39

2.6.6 Serviços Pós-venda e Garantia Qualquer produto que apresente defeito poderá ser devolvido e reposto pela empresa, que pretende manter um vínculo estreito com o seu cliente lojista, comunicando sempre entre as coleções, disposta a ajudar o cliente a vender, dando treinamentos aos vendedores, sobre o produto tendências, padronagens e argumentos de vendas.

2.7 Planejamento e Desenvolvimento do Projeto As empresárias entendem que precisam, se adaptar a um mercado extremamente competitivo e de mudanças rápidas. Acreditando no seu negocio e na capacidade de desenvolvimento profissional delas mesmas e das pessoas colaboradoras, é estimado um e período de dois anos para efetivamente estar rendendo a meta desejada e ter sua marca fixada nos pontos de vendas.

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2.7.1 Estágio atual A coleção de outono-inverno 2009 foi à primeira coleção apresentada por Ana Bakana. A produção e a venda foram limitadas ao potencial produtivo da confecção, produzindo aproximadamente 660 peças a um custo médio de R$45, 00, isto equivale a um faturamento aproximado de R$ 30 000,00 mensais. Dessas peças são produzidas 360 em casa (pelas costureiras contratadas) e 300 peças produzidas por faccionistas.

2.7.2 Cronograma É muito importante a qualificação de mais mão de obra para a produção já que a empresa pretende aumentar rapidamente sua participação no mercado e como a Empresa desenvolve duas coleções por ano uma de primavera/verão, e outra de outono/inverno, sempre acrescentando peças de complemento de coleção, precisa agilizar a produção. Para coleção primavera/verão o amostuário deve estar pronto no mês de julho anterior a coleção, e o de inverno deve estar pronto no mês de janeiro anterior a coleção, para que possa ser comercializada e produzida em tempo hábil.

2.7.3 Gestão das Contingências Um fator decisivo para o aumento da produtividade da empresa é a falta de mão de obra qualificada na fabricação da confecção, uma estratégia para buscar profissionais qualificados, é a associação de pequenas indústrias de Passo Fundo, uma organização sem fins lucrativos que visa facilitar processos para a pequena indústria. Outra medida que pode ser adotada é o treinamento para qualificar profissionais, ou mesmo buscar profissionais junto ao Senac. 2.8 Plano Financeiro A empresa iniciou sem capital próprio, os recursos para a aquisição de máquinas de costuras, maquina de corte, ferro industrial, mobiliários, computador, foi disponibilizado através de financiamento

13 (PROGER) junto ao Banco do Brasil, recurso este também viabilizou as primeiras compras de matérias primas e garantirá as despesas fixas da empresa pelos próximos meses. Como a empresa preferiu não divulgar num os números foram levantadas as seguintes questões relevantes para as sócias discutir e planejar: Qual o mínimo de vendas necessárias para que o negócio seja viável? O volume de vendas que a empresa julga atingir torna o negócio atrativo? A lucratividade que a empresa conseguirá obter é atrativa?

2.8.1 Investimento Inicial Especificam-se neste item os custos com as instalações, suprimentos, equipamentos e mobiliários necessários para a implantação do negócio (Tabela 2). Estas especificações ajudarão no levantamento do investimento fixo – ativo permanente necessário para implantação da empresa. Tabela 2: Custos de instalação da empresa Investimantos Capital de giro Computador Maquinários Móveis Matéria prima Total Investido
* Valores ilustrativos.

Valor (R$) * 9.000,00 1.400,00 2 600,00 1.000,00 12.000,00 26.000,00

2.8.2 Receitas No item "6.5 Projeção de Vendas" o empreendedor já definiu a projeção das suas vendas esperadas para o horizonte de cinco anos. Com estes dados em mãos, juntamente com a determinação do preço a ser praticado pelo seu produto ou serviço, poderá visualizar suas vendas em termos de valores, denominadas de receitas.

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2.8.3 Custos e Despesas Neste item deverão ser levantados todos os valores que serão despendidos para a produção do produto/serviço que a empresa está se propondo. Deverão ser levantados tanto os custos de produção quanto as despesas relativas ao suporte à produção como à administração, vendas etc. Estas despesas poderão ser denominadas de fixas ou variáveis. A diferenciação entre ambas é a sua relação direta com o volume de produção/vendas ou não, isto é, as despesas variáveis irão sofrer acréscimos (ou decréscimos) proporcionalmente ao aumento (redução) do volume produzido/vendido, enquanto que as fixas poderão ter aumentos também, mas não diretamente proporcionais à produção/vendas. Tabela 3: Despesas fixas e variáveis da empresa. Despesas fixas Aluguel Água Luz Telefone Salários + encargos sociais Pró-labore + encargos sociais Material de limpeza Depreciação Subtotal Despesas variáveis Comissão de vendas 10% Mão de obra indireta Impostos Contribuições Matéria prima Frete Embalagens Subtotal Total despesas Valor (R$) 300,00 50,00 120,00 100,00 1.100,00 1.000,00 60,00 80,00 2.810,00 3.000,00 2.250,00 1.770,00 600,00 11.850,00 150,00 132,00 19.752,00 22.562,00

2.8.4 Fluxo de caixa O fluxo de caixa é um instrumento que tem como objetivo básico, a projeção das entradas (receitas) e saídas (custos, despesas e investimentos) de recursos financeiros por um determinado período de tempo. Com o fluxo de caixa, empreendedor terá condições de identificar se haverá excedentes ou

15 escassez de caixa durante o período em questão, de modo que este constitui um importante instrumento de apoio ao planejamento da empresa (especialmente na determinação de objetivos e estratégias). Como a Empresa pesquisada não forneceu números os dados do fluxo de caixa são fictícios, somente para demonstração do fluxo(Tabela 4). Para termos um bom fluxo de caixa precisamos ter um boletim diário de tesouraria, para depois estendermos este fluxo diário para projetar o ano, dividindo o ano em meses. O boletim de tesouraria nos permite visualizar diariamente a movimentação financeira da empresa, usando boletim diário de tesouraria, fazemos o boletim mensal de tesouraria, ferramenta que nos permite avaliar o fluxo de caixa projetado. Tabela 4: Fluxo demonstrativo de caixa da empresa. SEMANA1 Mês janeiro S.I.C Entradas Vendas à vista Vendas a prazo Aplicações Financeiras –CP INGRESSOS Recebimento Bancária Recebimentos Sobra de Caixa Outros DESEMBOLSOS Fornecedores Matéria-Prima Principal Matéria-Prima Auxiliar Embalagens Mat. Produção Despesas Adm. – Pessoal Salários Pró-Labore Benefícios Funcionários Cursos e Treinamento Despesas de viagens Despesas alimentação Outros Serviços Terceiros Mão de obra Telefone DIA TOTAL 1 2 3 4 5 .........................................................(R$).................................................... 17.003,00 10.800,00 10.000,00 10.200,00 1. 500,00 600,00 9. 300,00 1.290,00 2. 000,00 9.000,00 2. 470,00 2. 11 1200,00 50,00 2300,00 3800,00 132,00 0,00 12.000,00 132,00 200,00 800,00 9.000,00 900,00 600,00 300,00 1.200,00 9.000,00 660,00 400,00 260,00

270,00 1.733,00 9.000,00

6.280,00 5.250,00 1.030,00 -

950,00 150,00

950,00 150,00 2.250,00 100,00

2.

100,00

16 SEMANA1 Mês janeiro Outros Despesas Gerais Fretes Material Expediente Manutenção Seguros Aluguel Saque Outros Despesas Financeiras Juros e Encargos Taxas e Tarifas Financiamentos Proger – BB Impostos Encargos / Tributos Diversos Publicidade e Propaganda Outros Saldo da Tesouraria Saldo Corrente Vencidos a Pagar Vencidos a Receber DIA TOTAL 1 2 3 4 5 .........................................................(R$).................................................... 170,00 170,00 60,00 30 0,00 150,00 60,00 300,00 70,00 1.770,00 1.770,00 -

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7.390,00

2.8.5 Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista Com base nos valores já identificados, relativos às entradas e saídas da empresa, o empreendedor poderá utilizar a planilha “Demonstrativo de Resultados” para chegar à lucratividade de seu negócio. A partir disso, terá condições de apurar informações cruciais como o retorno que terá sobre o capital investido na empresa e o prazo de retorno sobre o investimento inicial. Isto é fundamental para que se avalie o grau de atratividade do empreendimento. Tabela 5: Demonstrativo de resultados do exercício Receita bruta de vendas (-) Impostos de vendas Receita liquida de vendas (-) Custo das mercadorias vendidas Lucro bruto (-) Despesas operacionais Lucro antes dos juros e imposto (-) Despesas financeiras Lucro liquido Valor (R$) 30.000,00 1.770,00 28.230,00 13.500,00 14.730,00 5.250,00 9.480,00 1.250,00 8.230,00

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2.8.6 Ponto de Equilíbrio O cálculo do ponto de equilíbrio ajuda o empreendedor a encontrar qual o nível de vendas em que a receita será igual a todas as saídas de caixa da empresa. Isto é importante porque indica qual o nível mínimo de vendas que a empresa deverá manter para que não opere com prejuízo. De uma forma simplificada poderemos identificar o Ponto de Equilíbrio (PE) através da seguinte fórmula:

PE=Despesas Fixas (R$) Receitas (R$) – Despesas Variáveis (R$) Receitas (R$) PE= 2810+19572 PE=22562

2.8.7 Balanço Patrimonial No caso de empresas já constituídas, é conveniente apresentar o balanço patrimonial, que possibilita a visualização das disponibilidades e obrigações de curto e longo prazo da empresa e, assim, uma avaliação da solidez da empresa.

18 Tabela 6: Balanço patrimonial de empresa. (R$) 75.000,00 Ativo Circulante Caixa Duplicatas a receber Estoques 28.000,00 Realizável a longo prazo Permanente Moveis e Instalações Exigível a longo prazo Patrimônio líquido 5.000,00 Capital Lucros acumulados 75.000,00 Total do ativo TOTAL DO PASSIVO + PL Passivo 42.000,00 Circulante 9.000,00 Duplicatas a pagar 30.000,00 Fornecedores 3.000,00 Empréstimos Impostos a pagar (R$) 50.000,0 0 21.030,0 0 1.200,00 26.000,0 0 1.770,00 10.000,0 0 25.000,0 0 5.000,00 20.000,0 0 75.000,0 0

2.9 Avaliação de Desempenho

A empresa estudada por ser uma empresa pequena possui uma avaliação por acompanhamento onde as sócias avaliam o desempenho individual de cada funcionário muito de perto. Para avaliar a produtividade, elas estipularam uma meta diária de peças confeccionadas por cada costureira, a responsável pela supervisão da produtividade é a sócia que administra os custos da empresa. Em relação à qualidade de produtos a avaliação é igualmente supervisionada pela sócia responsável pelo estilismo, as funcionárias possuem cartão ponto, possibilitando o controle de horários. Em relação à produtividade e qualidade com as funcionárias internas elas são bastante exigentes, e acompanho todo o processo, em relação a empresas que trabalham como terceirizadas na produção, existe a mesma preocupação com relação à qualidade e produtividade, porém toda essa avaliação não é sistematizada e muito menos registrada.

19 Sugeriu-se então uma serie de avaliações para serem feitas e registradas. Para servir de medida padrão utilizaremos o critério de análise de cada uma das sócias. Então à medida que a análise vai sendo feita adequaremos de acordo com o padrão médio ou acima do médio. É importante ressaltar que todo processo de avaliação iniciará com uma reunião com as funcionárias explicando como e porque serão avaliadas, tudo de forma clara, levando em conta o potencial das funcionárias dando a elas uma oportunidade de superar expectativas e crescer profissionalmente. Com relação às empresas terceirizadas, o processo é semelhante, porém faz se necessário explicar ao responsável pela empresa os métodos de avaliação, porque a avaliação e também este responsável deve comunicar a seus funcionários sobre o processo, buscando sempre o aprimoramento do serviço. Os métodos de avaliação surtirão um efeito positivo se houver o feedback periódico e construtivo, gerando desafios às funcionárias e nunca medo. O dialogo é parte muito importante na avaliação, para corrigir erros e baixa produtividade, mas também para reforçar a auto estima, criatividade e comprometimento das pessoas envolvidas no processo.

2.9.1 Modelos de avaliação PERÍODO DE EXPERIÊNCIA Nome: Área: Responsável pela área: Grade de Avaliação CRITÉRIOS Cargo:

30 dias 60 dias ótimo bom regular Ruim ótimo bom regular ruim

20 1-Assiduidade 2- Pontualidade 3-Aparência Pessoal 4-Responsabilidade 5-Comunicação 6-Eficiência 7-Relacionamento com colegas 8-Relacionamento com chefia 9-Conhecimento da função 10-Interesse 11-Criatividade 12-Respeito às normas 13-Comprometimento 14-Metas de produtividade

30 dias Parecer do responsável pela área. _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _________________________________ 30 dias Parecer do gestor financeiro. _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________

21 _____________________________________________________________________________________ ________________________________ 60 dias Parecer do responsável pela área. _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _________________________________ 60 dias Parecer do gestor financeiro _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________

Avaliação do período de acompanhamento Entrevista com o funcionário Funcionário: ____________________________________________________________ Setor: ____________________________________________________________ Data: ____________________________________________________________

1.

O

que

pensa

sobre

seu

desempenho

na

função?_____________________

_____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________

22 2. Está encontrando alguma dificuldade?______________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____ 3. Como tem sido seu relacionamento com colegas, chefias e direção?_______ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____ 4. Quais são suas qualidades referentes à sua função?___________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ ____ 5. Como está se sentindo em relação ao novo cargo e à empresa?________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ ____ 6. Tens algum comentário ou sugestão?______________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

23

Acompanhamento de produtividade de funcionários. Acompanhamento semanal Nome: _________________________________________________________________ Meta Semana: de produtividade: ____________________________________________________

Segunda Terça Horas trabalhadas Peças produzidas Qualidade de costura Qualidade de acabamento Produção/hora

Quarta

Quinta

Sexta

24 Acompanhamento mensal Nome: Sem 01 Sem 02 Sem 03 Sem 04 Sem _________________________________________________________________05 Horas trabalhadas Meta de produtividade: ____________________________________________________ Peças produzidas Semana: Qualidade de costura Qualidade de acabamento Produção/hora Acompanhamento trimestral Nome: Meta produção Projetada Produção Realizada peças (% acima ou abaixo) Qualidade de costura Qualidade de acabamento Justificativa Mês Mês Mês

Acompanhamento de faccionistas Nome Data Tipo peça Pontualidade entrega Qualidade de costura Qualidade de acabamento Obs ótimo bom ruim péssimo

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ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO Nome: __________________________________________________ Setor: __________________________________________________ Supervisor: __________________________________________________ Motivo da saída ( ) Justa causa ( ) Termino de contrato ( ) Sem justa causa ( ) Pedido de demissão

( ) Outros___________________________________ Porquê?___________________________________________ 1. Como você sentiu o relacionamento entre os funcionários da Empresa? ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente

( ) Muito bom

Porquê?__________________________________________ 2. Qual a sua opinião sobre a chefia? ( ) Regular ( ) Insuficiente

( ) Muito bom ( ) Bom

Porquê?___________________________________________ 3. Como você se sentia na atividade que desenvolvia? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente Porquê?___________________________________________ 4. Qual a sua opinião sobre as condições de trabalho que a Empresa oferece? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente Porquê?___________________________________________

26 5. Qual a sua opinião sobre o horário de trabalho? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente Porquê?___________________________________________ 6. Como você percebe a política da Empresa? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente Porquê?___________________________________________ 7. Qual a sua opinião quanto aos benefícios oferecidos pela Empresa? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente Porquê?___________________________________________ 8. Qual a sua opinião sobre as condições de higiene e limpeza da Empresa? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente Porquê?___________________________________________ 9. Qual a sua opinião sobre as condições de segurança (acidentes) no trabalho? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente Porquê?___________________________________________ 10. Como você vê a atuação da direção da Empresa? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente Porquê?___________________________________________ 11. Como você vê as perspectivas de crescimento e promoção dentro da Empresa? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente Porquê?___________________________________________ 12. Qual a sua opinião sobre os treinamentos (cursos) oferecidos pela Empresa? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente Porquê?___________________________________________ 13. Como você percebe o trabalho desenvolvido pelo Departamento Pessoal?

27 ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente Porquê?___________________________________________ 14. Se pudesse você continuaria na empresa? ( ) Sim ( ) Não Porquê?__________________________________________ 15.Quais as dificuldades encontradas?_____________________________________ ________________________________________________ 16. Com quem você falava sobre elas? Como tentava supera-las? _____________________________________________________________________________ _______________________ 17. Tinha orientações claras e suficientes por parte da chefia e colegas? _____________________________________________________________________________ _______________________ 18. Quais os pontos positivos que você encontrou na Empresa? _____________________________________________________________________________ _______________________ 19. Quais os pontos negativos que você encontrou na Empresa? __________________________________________________ __________________________________________________ 20. Que sugestões você gostaria de deixar para a Empresa? _____________________________________________________________________________ _______________________ OBSERVAÇÕES: _____________________________________________________________________________ _______________________

28 Entrevistador: __________________________________________________ Data: ____/____/____ Observação: Esta entrevista é destinada para o momento do desligamento do colaborador, mas considero que com exceção do motivo de saída e da pergunta numero14, essa entrevista deva ser utilizada periodicamente para sabermos o nível de satisfação dos colaboradores e assim diminuirmos a rotatividade de funcionários

2.10 Modelos de Liderança 2.10.1 Conceito de liderança ‘“É a capacidade de influenciar um grupo para que as metas sejam alcançadas” Robbins) “Uma função de comando ou uma qualidade que faz com que alguém seja capaz de influenciar ou conduzir as pessoas para um objetivo.” (Stephen P.

2.10.2 Base de autoridade A autoridade não deve ser imposta, mas sim conquistada. Deve ser baseada em valores éticos e morais, deve levar em conta o ser humano, o respeito às diferenças, e ao desenvolvimento das pessoas e das metas.

2.10.3 Tipos e modelos de liderança adequados a cada situação A liderança democrática é um tipo de liderança muito bem aceita pelos grupos, cabe ao grupo, como um todo, debater e discuti as diretrizes a serem tomadas. Deve ser utilizada quando o líder é capaz de ser condutor, incentivador e orientação na participação de todos os membros do grupo.

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2.10.4 A liderança com o uso de coaching O líder coaching é o líder contemporâneo, não é apenas um incentivador influente nas tarefas de seus liderados, é também o treinador, tem a habilidade de desenvolver pessoas constantemente, fortalecendo o capital humano das organizações. Age de acordo com a missão e a visão da empresa, evita dar as respostas para as pessoas fazendo-as tirar suas conclusões através de perguntas inteligentes. Inicia a execução de tarefas para contar com a ajuda e o comprometimento dos demais. É um mediador de conflitos hábil naturalmente. Ele não é um líder centralizador,pois ele confia em seus liderados e é claro em seus comandos para evitar o acompanhamento durante a execução das tarefas. O líder transfere conhecimentos de acordo com a capacidade individual de cada um. Estimula a criatividade e possui grande capacidade de identificar boas idéias e desenvolve-las.

2.10.5 Liderança orientada as pessoas O líder orientado para pessoas acredita na importância do grupo da dinâmica interpessoal e grupal e do compartilhamento de tarefas, da amizade e da confiança mutua. Delega tarefas com total confiança de acordo com a capacidade de cada pessoa e para que a capacidade do liderado não seja subutilizada. Lidera de forma positiva, enfatizando as relações humanas, estabelece uma comunicação constantemente aberta com o seu grupo compartilhando idéias e saberes. Tem como resultado um grupo unido, satisfeito e produtivo.

2.10.6 Liderança orientada as tarefas O líder é autoritário e focado no cumprimento das tarefas, sem levar em consideração a pessoa que está executando. O trabalho é imposto e mecanizado através de normas e estatutos. O líder não confia na capacidade de seus liderados realizarem as tarefas, é um líder fiscalizador e seu relacionamento com os liderados é somente profissional. O trabalho é executado por pessoas com tarefas divididas e não por grupos. Não compartilha idéias e sua comunicação é superficial.

30 Como conseqüência deste estilo de liderança os trabalhadores são insatisfeitos, o grupo pouco se relaciona entre si e a produtividade diminui.

2.10.7 A Liderança na prática A liderança na Empresa pesquisada é muito bem dividida pelas sócias, já que cada uma tem o seu papel e a sua função na empresa. A líder da produção tem como base de autoridade o envolvimento, o carisma, o respeito e acredita que a capacitação dos profissionais envolvidos no processo é fundamental e gosta de trabalhar com pessoas sendo empática nas situações de conflitos. O grupo de costureiras à pesar de ser pequeno sente-se motivado a buscar produzir mais, acreditam que vão crescer junto com a Empresa, pois a líder as estimula a serem criativas e também participar das decisões sobre costuras e acabamentos e a bater as metas estabelecidas de produção diária. O clima é muito bom e descontraído, porém a líder é uma pessoa muito exigente em relação à produtividade e a qualidade nos produtos, suas lideradas acreditam e confiam nela. Precisa melhorar o autocontrole quando está sobre pressão e durante a criação das coleções, Atua também como Coaching das suas lideradas, pois ela conhece o processo produtivo, transmite seu conhecimento de maneira clara e paciente, constantemente está orientando-as para melhorar, e quando apesar disso as lideradas não dominam o assunto ela mostra como fazer, pois tem habilidade em todo processo de produção do vestuário. Porém a sua capacidade de delegar deve ser desenvolvida, talvez por o grupo ser novo ainda não confie a ponto de delegar mais. Tem capacidade de adaptação a pessoas novas e a atividades novas, matem-se motivada em busca de objetivos comum ao grupo. Em relação à mediação de conflitos é uma mediadora em desenvolvimento, pois como já citei anteriormente quando eventualmente está sobre pressão perde o domínio próprio, chegando às vezes ser um pouco ríspida nas palavras, impondo suas vontades exercendo o papel de líder por tarefa, principalmente quando o conflito é externo, mas um líder está sempre em desenvolvimento, e ela sabe que este é um ponto a ser melhorado e que o gerenciamento saudável de conflitos pode trazer benefícios para todos.

31 Trabalhamos de forma vivenciada a administração de conflito buscamos relembrar de situações conflitantes e revê-la de uma forma positiva, que trouxesse benefícios, crescimento e soluções, e acima de tudo ver de forma a corrigir a ação e não a pessoa que causou o conflito, que muitas vezes o que parece não é realmente e devemos ter atenção ao que as pessoas querem realmente, uma análise cuidadosa e ouvir é o sucesso na administração de conflitos, só assim você poderá expressar seu ponto de vista de maneira clara, pacientemente com criticas construtivas para resolver o conflito. A líder devido aos fatos apresentados é uma líder orientada para pessoas.

3 Conclusão Este trabalho trouxe o esclarecimento, da importância do planejamento para iniciar, ou ampliar um negócio. As ferramentas utilizadas são realmente fundamentais para o negocio ser rentável, sem esquecer do capital humano, podendo exercer um modelo de liderança moderno e eficaz na avaliação de seus funcionários e da própria empresa, que constantemente deve ser revisto e reavaliada.

Conceito de negociação: Características dos negociadores. Habilidades do negociador. Estratégias e técnicas de negociação. As negociações nas organizações. Administração de conflitos. Resolução e gerenciamento de conflitos. Variáveis do comportamento humano. Avaliação de desempenho na negociação. Comunicação verbal e não-verbal.

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