Rev. FAE, Curitiba, v.11, n.2, p.35-50, jul./dez.

2008 |35
Revista da FAE
O processo de desenvolvimento de produtos
compartilhado na cadeia de suprimentos
Sharing product development process
in the supply chain
* Doutor em Engenharia de Produo
(UFSC). Professor do Programa de
Ps-Graduao em Engenharia de
Produo da UFSC.
E-mail: cezar@inf.ufsc.br
** Doutorando em Engenharia de
Produo (UFSC). Professor do
Departamento de Contabilidade
da UFSC.
E-mail: lorandi@cse.ufsc.br
Resumo
O objetivo deste artigo tratar do Processo de Desenvolvimento de Produtos
(PDP); avaliar como se d o envolvimento dos fornecedores neste processo e
as variveis que implicam na deciso de quando o fornecedor deve ser
envolvido; determinar particularidades dos parceiros e da cadeia de
suprimentos a serem gerenciadas para uma parceria colaborativa. Esta parceria
deve resultar em um PDP com reduo nos custos e no tempo de ciclo de
desenvolvimento, sem prejuzo funcionalidade e qualidade do produto, e
adaptado a um modelo de cobertura por toda cadeia de suprimentos.
Palavras-chave: desenvolvimento de produtos; fornecedores; parceria
colaborativa; cadeia de suprimentos.
Abstract
The purpose of this paper is to deal with the Product Development Process
(PDP); evaluate how suppliers involvement occurs in this process and analyze
the variables that interfere with the decision making when the supplier should
or should not be involved; determine partners particularities and supply chain
is to be managed through a collaborative partnership that result in a PDP
with reduction of cost as well as developing cycle time, without injuring the
functionality and quality of products and adapting a coverage system in the
supply chain.
Keywords: product development; suppliers; collaborative partnership;
supply chain.
Antonio Cezar Bornia*
Joisse Antonio Lorandi**
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Introduo
A necessidade das empresas enfrentarem a compe-
tio global tem provocado a evoluo dos processos de
gesto, passando-se de uma realidade individual para
um conceito de redes de empresas. A transio da
eficincia individual para a eficincia coletiva uma das
principais caractersticas da nova economia. Esta transio
necessita de uma gesto voltada para o desempenho de
parcerias compartilhadas, as quais somente sero possveis
atravs do desenvolvimento de ferramentas que deem
suporte ao Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
(Supply Chain Management - SCM).
Nenhuma operao produtiva, ou parte dela, existe
isoladamente, ou seja, todas as operaes fazem parte
de uma cadeia maior de processos intercompanhias. Estes
processos so conectados com outras operaes
internamente na organizao interfuncionais e
externamente com outras empresas intercompanhias.
Neste sentido, a integrao dos parceiros na cadeia exige
no seu gerenciamento a necessidade de processos
superiores em toda a sua extenso (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2002).
As redes de processos-chave interfuncionais e
intercompanhias gerenciadas de forma integrada,
envolvendo os membros da cadeia, so o que est se
denominando de Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos (SCM). O Frum Global da Cadeia de
suprimentos (Global Supply Chain Forum - GSCF) define
o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos como a
integrao de oito processos-chave at o usurio final, a
partir do fornecedor original, o qual prov produtos e
informaes que adicionam valor ao consumidor e outros
acionistas (LAMBERT; SEBASTIN; CROXTON, 2005).
Entre os oito processos identificados pelo GSCF
encontra-se o Processo de Desenvolvimento de
Produtos (PDP), que atualmente um fator crtico para
manuteno da competitividade organizacional, em
decorrncia das rpidas mudanas nas preferncias dos
consumidores, provocando uma reduo significativa
no ciclo de vida dos produtos. A agilidade no surgimento
de novas ideias de produtos e o seu rpido desenvol-
vimento so questes de sobrevivncia para qualquer
organizao. O processo PDP no pode se dar de forma
isolada, ele tem que estar inserido na cadeia comparti-
lhando as competncias centrais de cada participante,
para poder alavancar as capacitaes individuais em
prol do canal.
Em suma, para uma empresa ser competitiva
necessrio que se compreenda como se articulam compe-
tncia essencial e estratgia empresarial. Assim, o geren-
ciamento da cadeia atravs da abordagem interfuncional
e intercompanhia do PDP, o qual tenha como pressu-
posto bsico para a consolidao do produto no mercado
as variveis funcionalidade, qualidade e custos, deve
propiciar o alinhamento entre competncia central e
estratgia compartilhada, atravs da implementao do
Processo de Desenvolvimento do Produto canalizado,
de forma a alcanar a excelncia da cadeia.
Este artigo, com uma abordagem terica, trata
do Processo de Desenvolvimento de Produtos,
direcionado sua conceituao, descrio do modelo
de referncia para o PDP e ao envolvimento dos forne-
cedores neste processo. Consideram-se as variveis que
implicam na deciso de quando o fornecedor deve ser
envolvido, quais as particularidades dos parceiros e da
cadeia de suprimentos e quais as variveis a serem geren-
ciadas para uma parceria colaborativa. O envolvimento
da Cadeia de Suprimentos no PDP, deve resultar num
desenvolvimento com reduo nos custos e no tempo
do ciclo de desenvolvimento, sem prejudicar a funcio-
nalidade e a qualidade do produto, e que se adapte a
um modelo de cobertura por toda cadeia de
suprimentos.
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Revista da FAE
1 O Processo de Desenvolvimento de
Produtos - PDP
A vantagem competitiva de uma empresa de
manufatura, em uma economia globalizada, est
diretamente relacionada com sua capacidade de
introduzir novos produtos no mercado, garantindo
linhas de produtos atualizadas e com caractersticas
de desempenho, custo e distribuio condizentes com
o nvel de exigncia dos consumidores (MUNDIN et al.,
2002). O Processo de Desenvolvimento de Produtos
(PDP) exige um gerenciamento integrado, envolvendo
capacidades internas multifuncionais e externas com
parcerias, para capacitar a empresa a gerar inovaes
que a possibilitam acompanhar a necessidade de
crescimento. A maioria das empresas maduras precisa
gerar, todo ano, um crescimento orgnico de 4% a
6%. Como fazer isso se a maioria das empresas segue
aferrada a um modelo de inveno centrado em uma
tese de que a inovao deve partir primordialmente
de dentro da empresa (HUSTON; SAKKAB, 2006)?
Para que ocorra um incremento no processo de
inovaes ou ideias novas para seus produtos necessrio
que a empresa v alm dos limites de suas fronteiras. O
envolvimento de parceiros, e at de pesquisadores
externos empresa, pode contribuir para alavancar o
processo de criao na empresa. O que se faz necessrio
um mecanismo de gesto deste processo de parcerias.
Um modelo participativo para o desenvolvimento
de novos produtos tem sido defendido na literatura
desde meados de 1980. Entretanto, a integrao do
PDP permanece como um dos principais desafios para
os gerentes das empresas de manufaturas. Um recente
painel de discusso indicou que muitas companhias
continuam carentes de integrao de suas reas
funcionais internas e com os membros externos de sua
supply chain, apesar de tudo que tem sido escrito em
todos estes anos (TRACEY, 2004). A estratgia de inventar
por conta prpria no est atendendo necessidade
de crescimento do mercado, preciso implementar
estratgias que viabilizem o gerenciamento integrado
do Processo de Desenvolvimento de Produtos, para
fazer frente evoluo tecnolgica.
Em 2000, era patente que o modelo de inventar
por conta prpria no seria capaz de sustentar altos
nveis de crescimento da receita. Sabia-se que o contato
externo tambm podia gerar inovaes bastante
rentveis. Atualmente, mais de 35% dos novos produtos
da Procter & Gamble no mercado tm elementos
nascidos fora da empresa, ante, cerca de 15% em 2000
(HUSTON; SAKKAB, 2006).
Conforme Cunha, Buss e Avancini (2001) as
indstrias passaram a ter seus sistemas de produo
baseados em trs elementos fundamentais, com a
finalidade de alcanarem os nveis mnimos necessrios
de produtividade. So eles:
a qualidade, que inclui os atributos do produto
e do processo, isto , na busca dos atributos de
qualidade do produto, a fim de que atendam
s necessidades do consumidor-alvo;
a flexibilidade, que compreende o perfil de
produtos customizados bem como do sistema
produtivo implicado. A flexibilidade se acentua,
principalmente, a partir da necessidade de
customizao de produtos, em que o processo
produtivo e a cadeia de suprimentos necessitam
se adequar para atender a demanda por
diferentes produtos e modelos; e
a integrao, que envolve a relao entre homens
e mquinas, alm da relao interfuncional e
intercompanhias, viabilizadas pelo fluxo de
informaes circulantes.
Os trs nveis citados por Cunha, Buss e Avancini
(2001) tm implicao no Processo de Desenvolvimento
de Produtos, j que a produo inicia no desenvol-
vimento. Mas a integrao uma necessidade natural
do PDP, pois no se pode imaginar desenvolver novos
produtos sem o envolvimento interfuncional, isto ,
entre os diversos departamentos ou funes que
compem a empresa e intercompanhias, no sentido
38 |
de envolver tanto os fornecedores, como os reven-
dedores que formam a cadeia de suprimentos.
Nos ltimos anos, a Internet e outras ferramentas
de tecnologia de informao TI, tm mudado a
realidade do Processo de Desenvolvimento de Produtos.
As fases sequenciais esto sendo substitudas por
processos mais rpidos e eficientes, em que as etapas
so desenvolvidas simultaneamente pelas equipes
multifuncionais. As responsabilidades e o controle so
compartilhados entre as funes, e o desenvolvimento
das atividades compartilhado pelas competncias
essenciais (BADIN, 2005).
Pesquisas em melhorias do tempo do desenvol-
vimento sugerem que a integrao deve se dar de duas
formas: internamente, adotando uma estrutura
organizacional interfuncional para o desenvolvimento de
produtos, e externamente, envolvendo consumidores e
fornecedores neste processo pode ser um motivador
em direo reduo do tempo e para otimizar a
pontualidade do desenvolvimento (TESSAROLO, 2007).
A necessidade de diminuir o tempo do processo de
desenvolvimento um diferencial para a manuteno
da empresa no mercado, pois lanar novos produtos
antes do concorrente garante a lucratividade da empresa.
Neste sentido, para serem competitivas as
empresas devem integrar os processos de sua cadeia
de suprimentos mais efetivamente, e estreitar os
relacionamentos com fabricantes e fornecedores de
uma forma mais rpida. Diversos autores tm sugerido
a implementao de processos de negcios no contexto
do gerenciamento da cadeia de suprimentos, mas no
existe um consenso em relao ao padro industrial
pelos quais estes processos devam ser estabelecidos
(LAMBERT; SEBASTIN; CROXTON, 2005).
Desenvolver novos produtos um desafio
constante. No mundo em transformao, a empresa
que no se antecipar s necessidades de seus clientes,
com bens e servios inovadores, estar condenada ao
desaparecimento (MARTINS; LAUGENI, 1998). O desen-
volvimento de novos produtos um dos processos
crticos pelos quais as companhias sustentam ou
incrementam sua fora competitiva. Nos ltimos quinze
anos as companhias investiram significantes recursos na
reduo de seus tempos de ciclo de desenvolvimento
de produtos, isto , o tempo entre a gerao da ideia e
o lanamento do novo produto (TESSAROLO, 2007).
Atualmente, para serem bem sucedidas no mercado, as
empresas devem desenvolver e introduzir os seus
produtos cada vez mais rapidamente (GAITHER; FRAZIER,
2001). Um desempenho superior deste processo se torna
condio essencial para garantir a sustentao da
competitividade da empresa para atender s necessidades
dos consumidores.
Num ambiente de grande competitividade, de
internacionalizao das operaes e de rpidas mudanas
tecnolgicas, exige-se das empresas agilidade, produti-
vidade e alta qualidade, que dependem necessariamente
da eficincia e eficcia do Processo de Desenvolvimento
de Produtos (PDP) (MUNDIN et al., 2002). Pois, segundo
especialistas no assunto, em mdia, 80% a 85% dos custos
so determinados na fase do projeto e desenvolvimento
de produtos (HERTENSTEIN; PLATT, 1998). Assim, a
tomada de deciso durante o PDP tem um significante
impacto na qualidade do produto e processos, na
durao de seu ciclo de vida e nos seus custos.
Krishnan e Ulrich (2001) definem o desenvol-
vimento de produtos como a transformao de uma
oportunidade de mercado em um produto disponvel
para venda. um processo que parte das necessidades/
conceito do consumidor e termina com a traduo desse
conceito em uma especificao de algo que possa ser
produzido. A atividade de desenvolvimento de um novo
produto no simples e nem direta, ela requer pesquisa,
planejamento cuidadoso, controle meticuloso e, mais
importante, o uso de mtodos sistemticos. Os mtodos
sistemticos de projeto exigem uma abordagem
interdisciplinar, abrangendo mtodos de marketing,
engenharia de mtodos e aplicao de conhecimentos
sobre esttica e estilo (BAXTER, 1998).
Rev. FAE, Curitiba, v.11, n.2, p.39-50, jul./dez. 2008 |39
Revista da FAE
A tarefa multidisciplinar do desenvolvimento de
produtos requer profundos conhecimentos das diversas
reas da Engenharia, noes gerenciais, viso sistmica
e integrada do negcio e relacionamento interpessoal.
um dos processos mais complexos em uma organizao
e que se relaciona com praticamente todas as demais
funes de uma empresa, caracterizando-se como uma
atividade multidisciplinar (MUNDIN et al., 2002).
Para anlise e estudo do desenvolvimento de
produtos importante caracteriz-lo em termos de um
processo, ou seja, com base num processo de negcio,
que envolve simultaneamente diferentes depar-
tamentos de uma organizao em torno de um projeto
a ser desenvolvido.
1.1 Projeto ou processo de
desenvolvimento de produtos?
Frequentemente, aborda-se o projeto de produtos
e servios por um lado e o projeto dos processos que os
produzem por outro, como se fossem atividades
separadas. Na prtica, entretanto, eles so (ou deveriam
ser) claramente inter-relacionados. invivel envolver
uma organizao no projeto detalhado de um produto
ou servio sem alguma considerao sobre o modo
como deve ser produzido, ou seja, necessria uma
definio do processo que ser utilizado para o desen-
vol vi mento do produto (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2002).
Assim, importante fazer uma diferenciao entre
processo e projeto: processos so operaes ou empre-
endimentos contnuos e repetitivos e projeto um
empreendimento temporrio, no repetitivo, caracteri-
zado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com
incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo
(ROMANO, 2003; ROZENFELD et al., 2006). O projeto,
segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), no possui
uma definio de consenso, mas pode ser entendido
como o processo conceitual atravs do qual algumas
exigncias funcionais de pessoas, individualmente ou em
massa, so satisfeitas atravs do uso de um produto ou
de um sistema que deriva da traduo fsica do conceito.
Projetos de desenvolvimento de produtos so
aqueles empreendimentos cujo objetivo executar o
processo de gerao de uma ideia de um bem material
ao longo de vrias fases, at o lanamento do produto
no mercado. Estes projetos so denominados
comumente de Processo de Desenvolvimento de
Produtos (PDP) (ROMANO, 2003).
O PDP o modo como as atividades e tarefas
relacionadas ao projeto de desenvolvimento de
produtos so desenvolvidas. Est relacionado com o
gerenciamento do conjunto de atividades para desen-
volver um produto. Parte da ideia inicial das necessi-
dades do mercado e das possibilidades tecnolgicas
considera as estratgicas corporativas, estratgias de
negcios e de produto da empresa, at chegar s
especificaes de projeto de um produto e de seu
processo de produo.
O desenvolvimento do produto tambm envolve
o acompanhamento do produto aps o lanamento,
para realizar mudanas necessrias decorrentes de sua
utilizao e planejar a sua descontinuidade, envol-
vendo assi m, todo ci cl o de vi da do produto
(ROZENFELD et al., 2006). Portanto, o projeto de bens
e servios tem seu incio com o consumidor e nele
termina, como representado na figura 1.
FIGURA 1 - O CICLO DE REALIMENTAO CLIENTE-MARKETING-PROJETO
FONTE: Slack, Chambers e Johnston (2002)
Marketing
Especificao
do produto


Projeto do produto Produo Cliente
Produto

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Atividade de projeto em si mesma um processo
de transformao que precisa ser administrado para
atingir seus prprios objetivos de desempenho. Como
um processo de transformao, tal atividade transforma
informaes em projetos acabados com nveis de
qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo
adequados (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
O projeto de um produto um processo de mltiplas
etapas, que evolui do conceito at a especificao
detalhada. O PDP o gerenciamento de como essas
etapas devem ser estruturadas e operacionalizadas, de
forma a torn-lo um processo eficiente e eficaz, pois o
desenvolvimento de produtos uma atividade complexa,
envolvendo diversos interesses. Conforme Baxter (1998),
os interesses envolvidos no PDP podem ser caracterizados
pelas seguintes necessidades, de acordo com cada grupo:
os consumidores desejam novidades, melhores
produtos e preos razoveis;
os vendedores desejam diferenciaes e
vantagens competitivas;
os engenheiros de produo desejam simplici-
dade na fabricao e facilidade de montagem;
os designers gostariam de experimentar novos
materiais, processos e solues formais;
os empresrios querem poucos investimentos
e retorno rpido do capital e,
os fornecedores desejam grandes pedidos
com uma boa programao de entrega e com
alto retorno.
Diante dos variados interesses internos e externos
da organizao, o Processo de Desenvolvimento de
Produtos deve ser estruturado de forma que o fluxo
de atividades e informaes que compe a operacio-
nalizao do desenvolvimento de produtos, em suas
vrias etapas, entenda as ligaes crticas entre as reas
da empresa, o mercado, os fornecedores, as fontes de
informaes tecnolgicas e as instituies reguladoras
do produto. Dessa forma, pode-se posicionar o PDP
dentro do contexto em que a empresa se insere, sua
relao com os outros processos internos e com a
cadeia de suprimentos (ROZENFELD et al., 2006).
Pelo apresentado, depreende-se que a elaborao
de projetos de desenvolvimento de produtos no
uma atividade simples, nem tampouco dependente dos
conhecimentos de um nico especialista ou de um
departamento funcional da empresa. Projetos deste
tipo exigem um esforo coordenado do trabalho de
distintos intervenientes ao longo do tempo na busca
pelo objetivo planejado (ROMANO, 2003).
O PDP no um processo isolado, um sistema
de integrao do fluxo de atividades e informaes
no desenvolvimento do produto, num processo de
diminuio de incertezas e de produo de conheci-
mento ao longo de sua execuo, desde a concepo
at a descontinuidade do produto. Esta integrao
caracteriza a aplicao dos princpios da engenharia
simultnea, por ser interfuncional e interorganizacional
com uma abordagem multidisciplinar alinhada com as
estratgias corporativas, com o intuito de propiciar um
desempenho superior deste processo.
1.2 Engenharia simultnea no PDP
Para superar as limitaes da abordagem tradicional
de desenvolvimento de produtos e reduzir o tempo
necessrio para lanar novos produtos no mercado, as
empresas realizam mudanas organizacionais e de
processos, como a adoo dos princpios da engenharia
simultnea (ZANCUL; MARX; METZKER, 2006).
Engenharia simultnea, tambm identificada como
concurrent engineering, pode ser definida como uma
abordagem sistemtica para o projeto simultneo e
integrado de produtos e dos processos a eles relativos,
incluindo manufatura e suporte. Tal abordagem procura
fazer com que os envolvidos considerem, desde o incio
do desenvolvimento, todos os elementos do ciclo de
vida do produto, do conceito ao descarte, incluindo a
qualidade, o custo, os prazos e os requisitos dos clientes
(ZANCUL; MARX; METZKER, 2006).
Durante os ltimos anos, a abordagem sequencial
deu lugar engenharia simultnea no Processo de
Desenvolvimento de Produtos. Conforme Slack, Chambers
e Johnston (2002, p.175)
Rev. FAE, Curitiba, v.11, n.2, p.41-50, jul./dez. 2008 |41
Revista da FAE
muitas organizaes afastaram-se da abordagem
sequencial de projeto de produto e esto aplicando
mtodos interativos de projeto. Esta abordagem realiza
parte de cada etapa de projeto simultaneamente, usando
equipes multidisciplinares.
A engenharia simultnea impe a concretizao das
vrias etapas e processos da gesto de um projeto
paralelamente e no em sequncia. Isto significa que a
Engenharia, a Pesquisa e Desenvolvimento, a Produo
e o Marketing devem estar integrados desde o comeo
de um projeto, antes mesmo da realizao de quaisquer
atividades. A engenharia simultnea pode ser a principal
fora motriz para a crescente aceitao da gesto
moderna de projetos na cadeia de suprimentos
(KERZNER, 2002).
Adotada desde a dcada de 80 por empresas de
pases desenvolvidos e, contrariando o modelo conven-
cional de estruturao sequencial das atividades na
engenharia, a engenharia simultnea ou engenharia
concorrente caracteriza-se em uma forma de estruturao
paralela entre diversas atividades, preocupando-se
prioritariamente com as questes relativas ao modo de
conduo do desenvolvimento do produto (THIER, 2005).
A engenharia simultnea apresenta benefcios to
grandes que fica difcil imaginar, atualmente, a prtica
do Processo de Desenvolvimento de Produtos puramente
sequencial, principalmente considerando a alta
competitividade existente no mercado mundial
(ROMANO, 2003).
Recentemente, uma nova abordagem est desper-
tando crescente interesse das empresas, que so os
conceitos da lean product development, que procuram
adequar os princpios da produo enxuta no PDP. Na
verdade, essa abordagem lean engloba os conceitos j
conhecidos de desenvolvimento de produtos, como a
engenharia simultnea, times multifuncionais e a
participao dos fornecedores desde as fases iniciais
do projeto (KARLSSON; AHLSTRM, 1996; ZANCUL et
al., 2006).
Observa-se assim que apesar de existir h anos, a
engenharia simultnea continua sendo um tema atual
e uma questo que ainda no foi completamente
resolvida na prtica, pois as empresas que adotam esta
abordagem nem sempre conseguem um nvel de intensa
comunicao e um alto grau de compartilhamento de
informaes entre as pessoas envolvidas (ZANCUL et al.,
2006). Para um compartilhamento de informaes
efetivo, isto , espontneo entre as partes envolvidas
no PDP, no basta que a empresa crie times multifun-
cionais, necessrio atingir um foco multifuncional na
empresa (KARLSSON; AHLSTRM, 1996); as pessoas
devem estar envolvidas no processo de tal forma que
no haja restries no compartilhamento de informaes.
Neste caso, a forma de organizao do trabalho e as
melhores prticas do PDP devem ser direcionadas por
um modelo de referncia para se atingir os melhores
resultados na implementao da abordagem da
engenharia simultnea e outras que esto surgindo no
desenvolvimento de produtos.
1.3 Modelo de referncia do PDP
Para fazer com que o Processo de Desenvolvimento
de Produtos consiga conciliar diferentes interesses
necessrio: alinhar as estratgias corporativas e manter
um nvel de desempenho superior em termos de time
to market, lanamentos no tempo certo, e manter um
portflio de produtos que sustente a competitividade
da empresa. Estes interesses tm motivado os autores
da rea para que desenvolvam modelos de como deve
ser estruturada a gesto do PDP nas organizaes.
O desenvolvimento de cada produto apresenta
peculiaridades, caractersticas prprias. Porm, depois
de iniciado, ele tem uma sequncia cronolgica de
eventos formando um processo, porque passa quase
sempre a ser comum a todos os empreendimentos
(THIER, 2005). Da a necessidade de se criar um modelo
de referncia para o PDP.
Como o desenvolvimento de produtos se caracteriza
num processo de negcio que crtico para a empresa,
surge a necessidade de se ter um modelo de referncia
que sirva como diretriz para a implementao em
diferentes organizaes. Neste contexto, uma das formas
42 |
de minimizar estas dificuldades do PDP a descrio
formalizada e integrada do processo, construindo, enfim,
um modelo de referncia (MUNDIN et al., 2002).
Modelo de referncia, de acordo com Romano
(2003), uma abstrao da realidade, expressa por
meio de uma linguagem definida por um mtodo de
modelagem em funo do objetivo do usurio. O
modelo de referncia deve permitir uma viso de como
o processo ser realizado, explicitando as atividades e
responsabilidades de cada participante.
Os modelos estabelecem um modo de pensar,
abordar e articular os problemas organizacionais e
desempenham um papel de referncia, ou seja, operam
como prescrio para os agentes que tomam decises
a respeito de prticas a serem empregadas nas operaes
e processos. Atravs de um modelo do processo de
negcio pode-se materializar as polticas e estratgias
gerenciais, racionalizar o fluxo de informaes e de
documentos durante o desenvolvimento de produtos,
integrando a empresa em torno de uma viso nica.
Vrios autores apresentam o desenvolvimento de
produtos como uma sequncia de passos, fases, etapas,
ou seja, eles trazem modelos estruturados de diversas
formas. Conforme Baxter (1998), a diviso do processo
de desenvolvimento de novos produtos em diversas
etapas importante para o planejamento e o controle
de qualidade desse processo. A definio de cada etapa
pode ser alterada, adaptando-se de acordo com a
natureza do produto e o funcionamento da empresa
onde ele se desenvolve.
A diviso em fases uma das formas de se visualizar
o processo de desenvolvimento e de organizar o fluxo
de atividades e informaes. Em cada etapa h os
elementos de entrada na fase que so os subsdios e
recursos utilizados para dar andamento ao processo,
e h os elementos de sada que so os seus resultados,
que avaliados do continuidade ao processo ou so
reformulados. De acordo com Badin, (2005) o
desenvolvimento de produtos pode ser dividido em
cinco fases apresentadas na figura 2.
Segundo Baxter (1998), a diviso do PDP se d
em seis etapas. Estas compem o que ele chama de
funil de decises e representa uma sequncia til e
flexvel para o desenvolvimento de produtos. A essncia
do funil de decises diminuir as incertezas, medida
que o fluxo de informaes e atividades percorra as
fases de desenvolvimento.
Entre os autores da rea, observa-se a existncia
de diferentes verses para o ciclo de vida do projeto,
desde as que contm umas poucas fases at aquelas
que possuem nove ou mais. Isso ocorre principalmente
em funo da diversidade de segmentos industriais e
de tipos e complexidade dos projetos desenvolvidos
(ROMANO, 2003).
Todas as fases do PDP, conforme Rozenfeld et al.
(2006), devem ter um processo de avaliao e controle
denominados gates, cuja finalidade confrontar os
resultados obtidos na fase com os indicadores metas
definidos no planejamento do projeto, para verificar
se esto em conformidade e autorizar a continuidade
ou no do projeto de desenvolvimento do produto.
A gesto do PDP de forma integrada multifun-
cional, com o envolvimento das diversas reas da
organizao e com os parceiros da cadeia de suprimentos,
possibilita a implementao de um processo superior em
todos os nveis, j que o desenvolvimento de produtos
basicamente informao transformada em conhecimento.
A troca de conhecimentos melhora a performance no
desenvolvimento, porque a inovao criativa exige o
compartilhamento de conhecimentos de forma multidis-
ciplinar e neste caso o envolvimento do fornecedor tem
demonstrado ser um diferencial, pois, muitas vezes, o
parceiro que detm a tecnologia necessria.
FIGURA 2 - ETAPAS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
FONTE: Badin (2005)
Rev. FAE, Curitiba, v.11, n.2, p.43-50, jul./dez. 2008 |43
Revista da FAE
2 O envolvimento do
fornecedor no PDP
O processo de manufatura comea no desenvol-
vimento do produto, o desenvolvimento do produto
comea no planejamento estratgico da corporao e o
planejamento estratgico da corporao determina as
metas, as polticas e as diretrizes pelas quais a organizao
dever trilhar o seu caminho, no longo prazo e nas rotinas
dirias. Para Croom (2001) a vantagem competitiva resulta
da forma como as empresas alocam seus recursos e
desenvolvem seus novos produtos atravs de seus
processos inovadores. Sendo assim, desenvolver produtos
um processo crtico para direcionar o alcance das metas
projetadas, a manuteno e a evoluo da competitivi-
dade organizacional; tal processo no se pode mais ser
realizado entre as quatro paredes da organizao,
necessrio se compartilhar competncias entre os
membros do canal.
Administrar uma organizao neste ambiente
globalizado requer produtos customizados e com ciclo
de vida curto; para isto, um fator estratgico o geren-
ciamento de seus fornecedores e seu envolvimento na
cadeia de suprimentos, j na fase do desenvolvimento
de produtos.
As taxas correntes de mudanas tecnolgicas esto
desafiando muitas companhias, e elas esto buscando o
auxlio dos fornecedores para o desenvolvimento e
aplicao de suas tecnologias em seus novos produtos.
Por exemplo, o ciclo de vida de alguns produtos tais
como, computadores, de menos de 3 meses. Um
manufaturador de computadores nos EUA mencionou
que esta uma razo importante para integrao de
fornecedores. Devido necessidade de conduzir com
rapidez novos produtos no mercado, este manufaturador
atualmente pula o estgio de prottipos e vai diretamente
ao desenvolvimento da produo plena (HANDFIELD
et al., 1999). A deciso desenvolver produtos mais rpido
que o concorrente, e para que isto acontea o caminho
o envolvimento de toda a Cadeia de Suprimentos.
O gerenciamento do Processo de Desenvolvimento
de Produtos de forma integrada determinante para o
SCM, que por sua vez determinante para manuteno
ou evoluo da competitividade da organizao e das
parceiras que compem o canal. O fornecedor com suas
competncias centrais j deixou de ser coadjuvante para
ser membro do time. Por exemplo, na indstria de
automveis, mais de 70% do valor total de um produto
criado pelos fornecedores (QUESADA et al., 2006). No
desenvolvimento dos sedans compactos a Chrysler
Corporation terceiriza 95% das partes requeridas para a
produo. Os resultados deste esforo incluem
significante reduo de custos, aperfeioamentos na
qualidade e novos designs inovativos (HANDFIELD et al.,
1999). A incluso do fornecedor no Processo de
Desenvolvimento de Produtos est alinhada gesto
multifuncional e crosscompany, com a adoo do SCM
como modelo organizacional.
O desenvolvimento de produtos um dos
processos mais complexos e que se relaciona com
praticamente todas as demais funes de uma empresa.
Para desenvolver produtos so necessrias informaes
e habilidades de membros de todas as reas funcionais,
caracterizando-se como uma atividade, em princpio,
multidisciplinar (MUNDIN et al., 2002).
A tarefa multidisciplinar do desenvolvimento de
produtos, no seu fluxo de transformar oportunidades
de mercado e possibilidades tcnicas em bens e
informaes para a fabricao de um produto comercial,
necessita buscar as melhores competncias em cada etapa
do processo de desenvolvimento do produto. Neste caso,
o estabelecimento de processos interorganizacionais
eficazes de compartilhamento do conhecimento com
fornecedores e parceiros pode ser crucial para qualquer
empresa que pretenda manter-se frente de suas
concorrentes (DYER; HATCH, 2004).
Toda empresa faz parte de uma cadeia; gerenciar
os relacionamentos entre os membros dessa cadeia
representa a prpria sobrevivncia da empresa.
Portanto, conforme Croom (2001), o gerenciamento do
envolvimento do fornecedor no desenvolvimento pode
44 |
ser colocado como essencial para um maior, e de modo
crescente, um importante processo estratgico. O PDP,
como um componente dos processos-chave para o
gerenciamento da cadeia de suprimentos, necessita de
uma gesto interfuncional e intercompanhias.
A forma como vai se dar a gesto integrada no PDP
o que muitos autores da rea esto discutindo. O que
se percebe que h uma tendncia de se buscar um
modelo de referncia de integrao para o Processo de
Desenvolvimento de Produtos, mas a prtica tem
demonstrado que isso dificultado pelas particularidades
e complexidades da cada cadeia. A literatura tem
endossado uma abordagem participativa para o
desenvolvimento de novos produtos, entretanto a prtica
raramente segue a teoria. As reas de produo, compras
e logstica, bem como os fornecedores e consumidores,
continuam a ser mal representados em muitas empresas
manufaturadoras (TRACEY, 2004).
Um recente painel de discusso entre pesquisadores
e executivos indicou que muitas companhias continuam
carentes de integrao de suas reas funcionais internas
e com os membros externos de suas supply chains,
apesar de tudo o que tem sido escrito em todos estes
anos (TRACEY, 2004). Uma grande dificuldade do
gerenciamento integrado do Processo de Desenvol-
vimento de Produtos a carncia de profissionais
capacitados a atuar eficientemente nesse processo de
negcio, caracterizado como multifuncional, ou seja,
profissionais possuidores de uma viso ampla e integrada
deste processo (MUNDIN et al., 2002).
Muitos gerentes classificam a gesto do processo
de integrao de fornecedores em projetos de PDP como
uma caixa preta. Embora muitos dos processos internos
associados com o desenvolvimento de produtos estejam
bem definidos, comparativamente pouca informao
existe em como integrar fornecedores neste processo
(PETERSEN et al., 2003).
Dentre os fatores que esto relacionados com a
forma como deve se dar a integrao, a fim de obter
sucesso no PDP, tem-se, segundo Handfield et al. (1999)
e Petersen et al. (2003), os seguintes:
o arranjo da estrutura;
o grau de responsabilidade com o desenvol-
vimento;
a especificidade das responsabilidades no
processo;
a deciso de quando envolver os fornecedores
no processo;
a escolha de qual fornecedor envolver no
processo;
a comunicao intercompanhia;
os fornecedores membros do time de projetos;
o alinhamento dos objetivos organizacionais
em relao aos resultados.
Dentre estes fatores citados e que implicam na
obteno de sucesso no envolvimento colaborativo em
PDP, o relacionamento com os parceiros envolvidos
fator preponderante e contribui para a construo de
uma estrutura em que as competncias sejam aplicadas
da melhor forma. Para que isto acontea, deve-se fazer
a distino entre competncias operacionais e rela-
cionais; competncias operacionais so tipicamente
relacionadas aos processos de obteno de capacitao
no design, manufatura e distribuio; competncias
relacionais representam a obteno de competncias
para processos de comunicao e interao entre as
pessoas envolvidas.
Na gesto das interaes com fornecedores o
gerenciamento necessita reconhecer que a crescente
nfase nas competncias relacionais tem um significante
impacto no desempenho do desenvolvimento colabo-
rativo de produtos (CROMM, 2001). Conforme Handfield
et al. (1999), a nfase no desenvolvimento de relacio-
namentos um importante recurso para o sucesso do
envolvimento do fornecedor no desenvolvimento de
novos produtos e sugere que a durao do envolvimento
comprador/fornecedor tem um efeito positivo no esforo
para o desenvolvimento de produtos.
A verdadeira integrao ocorre no nvel de
execuo do trabalho, com base em fortes ligaes,
tanto no tempo como na comunicao entre as pessoas
Rev. FAE, Curitiba, v.11, n.2, p.45-50, jul./dez. 2008 |45
Revista da FAE
que esto atuando em problemas relacionados. Assim,
um elemento crtico no relacionamento entre grupos
no desenvolvimento de produtos o padro da comu-
nicao (ZANCUL et al., 2006).
Prioritrio para estabelecer relacionamento, os
gerentes de ambas as organizaes devem se engajar
em uma discusso franca sobre os tipos de tecnologias
que eles pretendem desenvolver. Como as organizaes
procuram aperfeioar as suas capacitaes tecnolgicas,
elas necessitam primeiro construir um relacionamento
consistente com os fornecedores, o qual envolve
compartilhar planos de produtos futuros e alinhamento
das diretrizes tecnolgicas. Neste sentido, fornecedores
podem necessitar ajustar seus planos tecnolgicos para
alinhar com os de seus maiores consumidores
(HANDFIELD et al., 1999).
Um modelo integrado de novos produtos requer
gerentes que estejam dispostos a aceitar desafios para
superarem culturas entrincheiradas e estruturas polticas
dentro da organizao que no estejam alinhadas s
estratgias corporativas e que no contribuam para um
relacionamento colaborativo (TRACEY, 2004). Em uma
pesquisa realizada em empresas americanas e japonesas,
Petersen et al. (2003) relatam que a maioria dos
engenheiros tem um certo desconforto inicial e uma
restrio em relao a ter um fornecedor participando
no time de PDP, onde informaes tcnicas sensveis
esto na sua essncia sendo discutidas.
Para obter o mximo benefcio estratgico da
integrao dos fornecedores, ambas as partes, isto , os
parceiros que compem o time do desenvolvimento
do produto, devem compartilhar objetivos e planos
da tecnologia futura. O modelo especfico que as
companhias usam para possibilitar e atingir o alinhamento
dessas diretrizes tecnolgicas com vrios fornecedores
o compartilhamento de informaes, que um elemento
crtico do processo. Um segundo importante elemento
possibilitar algum incentivo ou motivao para os
fornecedores trabalharem em alinhamento com a
companhia compradora (HANDFIELD et al., 1999).
Muitas companhias continuam a manter certa
distncia de seus fornecedores e a zelar pelo conhecimento
interno que acumularam. De forma bem oposta, a Toyota
faz questo de acolher seus fornecedores e estimula o
compartilhamento do conhecimento com eles, criando
redes que facilitam a troca de informao. A Toyota
promove ativamente a transferncia de conhecimento
para seus fornecedores, em vez de tentar proteger o
que sabe. Para isso, ela estimula a reunio de seus forne-
cedores e desenvolve a infraestrutura e os processos
interorganizacionais necessrios (DYER; HATCH, 2004).
A experincia da Toyota sugere que as vantagens
competitivas podem ser criadas e sustentadas por meio
dos processos superiores de compartilhamento do
conhecimento, em uma rede de fornecedores. Como
observa um alto executivo desta empresa
No estamos preocupados se nosso conhecimento vazar
para as concorrentes. Parte dele certamente vazar. Mas,
quando isso acontecer, j estaremos em outra situao.
Somos um alvo mvel (DYER; HATCH, 2004, p.170).
A condio essencial para que esse nvel de
cooperao seja atingido a confiana entre as empresas
parceiras.
Participar do time do projeto significa tambm
ter acesso rea de desenvolvimento da empresa e de
informaes, muitas vezes confidenciais. Uma boa
estrutura jurdica pode aumentar a segurana da
empresa, mas a experincia prvia de trabalho com o
parceiro e confiana nas pessoas envolvidas so
fundamentais para que o trabalho conjunto seja
produtivo (ROZENFELD et al., 2006).
Para uma discusso franca entre fornecedor e
comprador, em termos de alinhamento de estratgias e
tecnologias, o critrio de seleo dos fornecedores que
iro compor o time de PDP fator chave. Handfield
et al. (1999) realizaram um estudo junto a empresas de
diferentes setores nos Estados Unidos e pesquisaram quais
os principais critrios para a seleo de fornecedores e
sua importncia atribuda em um processo de integrao,
conforme apresentado no quadro 1.
46 |
Dentre as empresas pesquisadas, o conhecimento
relacionado ao produto e aos processos foi o fator mais
valorizado num processo de seleo de fornecedores para
o desenvolvimento de produtos compartilhado. Mas a
qualidade dos negcios realizados entre as unidades e
os fornecedores e a disposio e as habilidades para
comunicao so aspectos que tm um peso considervel
nesta deciso. Para que o parceiro atue no time de
projeto deve existir um nvel elevado de cooperao e
confiana, mas convm destacar que existem diferentes
nveis de parcerias, com nveis menos significativos de
envolvimento. Neste caso, devem-se conhecer os papis
que cada um dos parceiros assume dentro do PDP, para
que se possa gerenciar as competncias e contribuies
de cada participante (ROZENFELD et al., 2006).
Na figura 3 apresenta-se um modelo de classificao
dos nveis de parcerias em uma cadeia de suprimentos
de bens durveis.
Cada tipo de parceiro pode ter diferentes relacio-
namentos no PDP, dependendo do envolvimento de
suas competncias e do papel que este assume na
cadeia de suprimentos. O tipo de cadeia tambm tem
implicaes no modelo de integrao, por exemplo,
em cadeias de suprimentos em que h incertezas
tecnolgicas, h necessidade de ampliar o envolvimento
dos fornecedores.
O impacto da incerteza tecnolgica tem sido
identificado como uma varivel chave em pesquisas de
integrao de fornecedores. Alguns estudos tm
demonstrado que a incerteza tecnolgica pode ser
diminuda atravs do compartilhamento de informaes
de custos e tecnologia com fornecedores. Quando
confrontadas com incertezas tecnolgicas, as organi-
zaes frequentemente se juntam aos seus principais
fornecedores para influenciar a direo de seus esforos
no desenvolvimento de tecnologias e na reduo de
custos (PETERSEN et al., 2003).
J em cadeias de commodities a integrao pode
ser considerada mais padronizada e o envolvimento do
fornecedor menos determinante para o sucesso do
empreendimento. Entretanto, este ltimo aspecto no
pode ser generalizado, pois mesmo em produtos
considerados commodities, a evoluo tecnolgica uma
necessidade para a manuteno da competitividade.
Alm disto, h a necessidade de um entendimento
ou mapeamento das caractersticas e particularidades
dos parceiros em termos de estrutura organizacional,
aspectos culturais e de suas competncias tecnolgicas,
FIGURA 3 -TIPOS DE PARCEIROS DENTRO DE UMA MESMA CADEIA
DE SUPRIMENTOS
FONTE: Rozenfeld et al. (2006)
Montador
Fornecedor de equipamentos
e ferramental
Fornecedor de
1 nvel
Fornecedor de
2 nvel
Fornecedor de commodities
Fornecedor de
tecnologia
Fornecedor
de material
Fornecedor
de servios
QUADRO 1 - CRITRIO DE SELEO DE FORNECEDORES PARA INTEGRAO
CRITRIOS PARA SELEO DE
FORNECEDORES PARA INTEGRAO
MDIA DAS
RESPOSTAS
(1)
Fornecedores conhecimento/capacitao de bens/servios
6,07
Fornecedores conhecimento/capacitao dos processos 6,00
Fornecedores com qualidade na produo,
capacitao/certificao
5,85
Alto nvel de trust entre minhas unidades de negcios
e fornecedores
5,80
Experincia em design 5,76
Disposio e habilidade para comunicao 5,65
Disposio a inovao 5,62
Flexibilidade para responder as mudanas no design 5,60
FONTE: Handfield et al. (1999)
(1) 1 = totalmente no importante, at 7 = muito importante.
Rev. FAE, Curitiba, v.11, n.2, p.47-50, jul./dez. 2008 |47
Revista da FAE
a fim de que possibilite uma interao em conformidade
com o nvel de complexidade da cadeia de suprimentos.
O tipo de relacionamento compartilhado na interface
fornecedor/comprador no Processo de Desenvolvimento
de Produtos um importante aspecto a ser gerenciado
para a melhoria da performance do PDP. Rozenfeld
et al. (2006) classificam os relacionamentos entre os
parceiros em:
1. parceiro de risco: ocorre quando uma empresa
se associa empresa que est coordenando o
desenvolvimento e que ir dividir os riscos. Os
contratos so de longo prazo. O parceiro
envolvido em todas as etapas do PDP. Ocorre
normalmente com fornecedores de 1 nvel;
2. parceiro de tecnologia: o objeto de fornecimento
a tecnologia, que pode fazer parte do produto
do fornecedor, ou de um fornecedor de
mquinas quando sua tecnologia um dife-
rencial, ou tambm atravs de universidades ou
centros de pesquisa;
3. co-desenvolvedor: fornecedor que participa da
definio dos requisitos do subsistema e do seu
desenvolvimento. Participa da equipe de projeto
e, portanto, auxilia tambm na especificao do
produto final. Normalmente, o co-desenvol-
vimento acontece com os fornecedores de
primeiro nvel;
4. fornecedores de servio: eles recebem os
requisitos do produto e peas prontas da empresa
cliente e desenvolvem solues. Normalmente os
fornecedores de 2 nvel podem assumir este papel;
5. fornecedores de peas padro: nesses relacio-
namentos o que importa so o prazo e o custo
de seus produtos. o caso das commodities,
quando os seus produtos no so estratgicos
para os clientes. Nesse caso, o fornecedor desen-
volve os produtos e comercializa por meio
de catlogos.
O modelo de gesto para atingir seus objetivos
deve considerar as caractersticas dos parceiros, o nvel
de complexidade da cadeia e o tipo de relacionamentos
desenvolvidos no PDP.
Nesse gerenciamento interfuncional e intercompa-
nhias outra varivel importante quando exatamente
o fornecedor deve ser envolvido no projeto. Handfield
et al. (1999) descrevem na figura 4 os pontos possveis
para integrao do fornecedor.
Pesquisas tm demonstrado que o envolvimento
do fornecedor no incio do PDP caracteriza um seguro
processo de desenvolvimento (PETERSEN et al., 2003).
Em uma pesquisa realizada por Handfield et al. (1999)
as empresas indicaram que esperam incrementar o uso
de fornecedores integrados no futuro e que esperam
tambm envolver fornecedores antes dos atuais
estgios que possuem no Processo de Desenvolvimento
de Produtos. O momento de buscar o envolvimento
do fornecedor para participar do PDP est relacionado
ao modelo de gesto que a empresa adota.
No quadro 2 apresenta-se o resultado de uma pes-
quisa relativa ao estgio de integrao dos fornecedores.
FIGURA 4 - PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
I
Gerao de
ideias:
Voz do
consumidor
II
Determinao
preliminar
de negcios/
tcnicas
III
Desenvol-
vimento
Produtos/
processo
IV
Engenharia
design
produtos
processos
V
Construo
prottipo, teste
e plano piloto
operaes

PONTOS POSSVEIS DE INTEGRAO DE FORNECEDORES
FONTE: Handfield et al. (1999, p.62)
QUADRO 2 - ESTGIO NO QUAL OS FORNECEDORES SO PRIMEIRO INTEGRADOS
ESTGIO DE INTEGRAO
PERCENTUAL
DE RESPOSTAS
(%)
1 Gerao de ideias 23,1
2 Determinao preliminar negcios/tcnicas 22,3
3 Desenvolvimento do conceito produto/processo/servio 37,2
4 Desenvolvimento, engenharia, design ou criao do
produto/processo/servio
14,9
5 Desenvolvimento e construo prottipos, teste e plano
piloto para operaes
2,5
FONTE: Handfield et al. (1999)
48 |
Existem dois fatores maiores que so responsveis
pela deciso de quando integrar o fornecedor no PDP,
que so: a taxa de mudana de tecnologia e o nvel de
experincia do fornecedor em determinada tecnologia.
Se a tecnologia est passando por uma significante
quantidade de mudanas tecnolgicas, isto pode fazer
com que o ciclo de desenvolvimento do produto seja
lento. Um fornecedor deve ser includo no incio do
processo, se tiver as seguintes caractersticas: experincia
em design, expertise em sua tecnologia e capacitao
para prover informaes-chave, que so um instrumental
para criar o novo produto (HANDFIELD et al., 1999).
Ento, de acordo com a complexidade da cadeia
de suprimentos, em termos principalmente relacio-
nados com mudanas tecnolgicas, o nvel de expe-
rincia do fornecedor um importante elemento que
direciona a deciso de quando o fornecedor deve ser
envolvido no processo. No quadro 2, verifica-se que a
fase conceitual o principal momento escolhido pela
maioria das empresas para a integrao, mas uma
tendncia que se percebe que quanto antes houver
este envolvimento, melhores sero os benefcios
advindos do compartilhamento de competncias na
cadeia de suprimentos.
Consideraes finais
Gerenciar cadeia de suprimentos gerenciar os
processos que envolvem os parceiros ao longo do canal,
no sentido de gerar valor para o cliente e seus
stakeholders. O Processo de Desenvolvimento de Novos
Produtos talvez o processo mais bvio para ser
gerenciado de forma compartilhada, pois vrios
aspectos do negcio so includos na composio do
produto ou servio final.
Para que a cadeia de suprimentos atue de forma
integrada e com processos superiores, de forma que
possa ser caracterizada como de classe mundial, isto ,
que possa se manter competitiva num ambiente sem
barreiras comerciais entre os pases, faz-se necessrio o
desenvolvimento de competncias na consolidao de
cada elo e interface do canal. Para isto, o uso do modelo
como o PDP compartilhado com os fornecedores da
cadeia, solidamente implementado e atingindo os
objetivos planejados, fundamental para dar sustentao
ao gerenciamento integrado.
Em suma, para uma empresa ser competitiva
necessrio que se compreenda como se articulam
competncia essencial e estratgia empresarial. Assim,
o gerenciamento da cadeia atravs da abordagem inter-
funcional e intercompanhia do PDP, o qual tenha como
pressuposto bsico para a consolidao do produto
no mercado as variveis funcionalidade, qualidade e
custos, deve propiciar o alinhamento entre compe-
tncia central e estratgia compartilhada.
De acordo com a reviso bibliogrfica realizada,
percebem-se algumas tendncias em PDP, dentre estas
destacam-se as necessidades de se encontrar um modelo
de referncia para dar suporte s aes e de se criar
uma rotina de atividades que possa agilizar e melhorar
a performance do Processo de Desenvolvimento de
Produtos com uma gesto compartilhada entre os
principais fornecedores de sua cadeia de suprimentos.
Entretanto, o modelo de referncia no deve ser muito
amplo e excessivamente detalhado a ponto de amarrar
demais o desenvolvimento e o inviabilizar, pois a reduo
do tempo para desenvolver produtos uma exigncia
do mercado. Por isso, este modelo deve ser configurado
e melhorado de acordo com a complexidade e as
competncias de cada organizao envolvida.
O envolvimento do fornecedor no PDP uma
realidade, pois muitas empresas esto compartilhando
seu processo produtivo com seus fornecedores, que
desenvolvem competncias em suas reas de atuao.
Logo, a sua participao durante o desenvolvimento do
produto com a troca de conhecimentos se torna uma
necessidade. Quanto antes ocorrer esta participao nas
fases do PDP, melhores sero os resultados obtidos, desde
que essa participao realmente represente uma troca
franca de conhecimentos entre as unidades interfun-
cionais e interorganizacionais.
Recebido em: 16/12/2007
Aprovado em: 16/03/2009
Rev. FAE, Curitiba, v.11, n.2, p.49-50, jul./dez. 2008 |49
Revista da FAE
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