GES Qualidade Produtividade 2012

Qualidade e Produtividade
Claudio Weissheimer Roth

2011
Santa Maria - RS
RIO GRANDE
DO SUL
INSTITUTO
FEDERAL
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil
Ministrio da Educao
Secretaria de Educao a Distncia
Comisso de Acompanhamento e Validao
Universidade Federal de Santa Catarina/UFSC
Coordenao Institucional
Araci Hack Catapan/UFSC
Coordenao do Projeto
Silvia Modesto Nassar/UFSC
Cordenao de Design Instrucional
Beatriz Helena Dal Molin/UNIOESTE
Designers Intrucionais
Helena Maria Maullmann/UFSC
Jorge Luiz Silva Hermenegildo/CEFET-SC
WEB Designers
Beatriz Helena Dal Molin/UNIOESTE
Mrcia Freire Rocha Cordeiro Machado/ETUFPR
Superviso de Projeto Grco
Ana Carine Garca Montero/UFSC
Diagramao
Joo Ricardo Zattar/UFSC
Lus Henrique Lindler/UFSC
Reviso
Lcia Locatelli Flres/UFSC
Comisso de Acompanhamento e Validao
Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria/CTISM
Coordenador Institucional
Paulo Roberto Colusso/CTISM
Professor-autor
Claudio Weissheimer Roth/CTISM
Coordenao Tcnica
Iza Neuza Teixeira Bohrer/CTISM
Coordenao de Design
Erika Goellner/CTISM
Reviso Pedaggica
Andressa Rosemrie de Menezes Costa/CTISM
Francine Netto Martins Tadielo/CTISM
Marcia Migliore Freo/CTISM
Reviso Textual
Lourdes Maria Grotto de Moura/CTISM
Vera Maria Oliveira/CTISM
Reviso Tcnica
Eduardo Lehnhart Vargas/CTISM
Ilustrao e Diagramao
Leandro Felipe Aguilar Freitas/CTISM
Marcel Santos Jacques/CTISM
Rafael Cavalli Viapiana/CTISM
Ricardo Antunes Machado/CTISM
Ficha catalogrca elaborada por Josiane S. da Silva CRB 10/1858
Biblioteca Central UFSM
R845c Roth, Claudio Weissheimer
Curso tcnico em automao industrial : Qualidade e
Produtividade / Claudio Weissheimer Roth. 3. ed. Santa
Maria : Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria, 2011.
74 p. : il. ; 21 cm.
1. Administrao 2. Controle de qualidade 3. Gesto
de qualidade 4. Produtividade I. Ttulo.
CDU 658.56
Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria
Este material didtico foi elaborado em parceria, entre o Colgio Tcnico Industrial
de Santa Maria e a Universidade Federal de Santa Catarina para o Sistema Escola
Tcnica Aberta do Brasil e-Tec Brasil.
e-Tec Brasil 33
Apresentao e-Tec Brasil
Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica
Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007,
com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na mo-
dalidade a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o Minis-
trio da Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distncia (SEED)
e de Educao Prossional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e escolas
tcnicas estaduais e federais.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande
diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade, e ao promover o fortalecimento
da formao de jovens moradores de regies distantes dos grandes centros,
geogracamente ou economicamente.
O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de en-
sino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir
o ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas de ensino
e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo integrantes das
redes pblicas municipais e estaduais.
O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus
servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao prossional
qualicada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz
de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com
autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social,
familiar, esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao prossional!
Ministrio da Educao
Janeiro de 2010
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
e-Tec Brasil 5
Indicao de cones
Os cones so elementos grcos utilizados para ampliar as formas de
linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o
assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossrio: indica a denio de um termo, palavra ou expresso
utilizada no texto.
Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes
desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,
lmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em
diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa
realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.
e-Tec Brasil 7
Sumrio
Palavra do professor-autor 9
Apresentao da disciplina 11
Projeto institucional 13
Aula 1 Qualidade 15
1.1 Histrico 15
1.2 Conceitos 17
1.3 Gurus da qualidade 18
1.4 Orientaes da qualidade 19
1.5 Enfoques da qualidade 21
1.6 Dimenses da qualidade 21
1.7 Ferramentas da qualidade 23
1.8 Gesto da qualidade 29
Aula 2 Produtividade 37
2.1 Histrico 37
2.2 Conceitos 47
2.3 Organizao do trabalho 49
2.4 Layout ou arranjo fsico 51
2.5 CEP PERT/CPM MRP 57
2.6 Planejamento e Controle de Produo PCP 61
2.7 Just-in-Time 64
2.8 Kanban 66
2.9 Kaisen 69
Referncias 72
Currculo do professor-autor 73
e-Tec Brasil 9
Palavra do professor-autor
O ambiente empresarial contemporneo tem-se caracterizado por constan-
tes mudanas e novos desaos, provocando nas empresas momentos de
inexo decisivos para a sobrevivncia delas no mercado e profundas altera-
es nas formas de gesto destas organizaes.
O modelo de organizao industrial tradicional, baseado em referenciais
como os princpios da hierarquia, da especializao por funes, das uni-
dades de comando e da amplitude de controle, no tem atendido mais s
necessidades das organizaes. Esse modelo no resiste mais s mudanas
produzidas, tanto nos processos de produo quanto na organizao do
trabalho em si, tornando-se insuciente para responder s novas demandas,
consequncias diretas de aspectos mais amplos como a globalizao dos
mercados, a reestruturao produtiva, as questes culturais e, principalmen-
te, os avanos da tecnologia.
Nesse contexto, as organizaes tm procurado um reposicionamento frente
ao modelo tradicional de gesto industrial. Pela tendncia atual fundamen-
tada em novos princpios como a busca contnua da melhoria da qualidade,
o engajamento das empresas na orientao para assegurar a qualidade dos
seus produtos, processos e servios, beneciar-se da melhoria obtida na pro-
dutividade e do aumento da competitividade.
Oportunizar aos alunos do Curso Tcnico em Automao os conhecimentos
tericos e conceituais sobre esta nova viso da gesto da qualidade e da pro-
dutividade nas empresas o principal desao desta disciplina, que denida
como bsica e essencial por causa das mudanas fundamentais ocorridas
nos ltimos anos, no mundo dos negcios.
e-Tec Brasil 11
Apresentao da disciplina
No incio da era industrial, a grande preocupao dos gestores das organi-
zaes industriais se focou no aumento dos volumes de produo, sendo a
produtividade de uma empresa, naquele momento, percebida mais como
uma medida da ecincia do processo de produo do que do processo
produtivo da empresa.
Esta viso restrita do processo produtivo de uma empresa no capta a rea-
lidade de que esse processo apenas uma das diversas etapas da transfor-
mao produtiva, que muito mais complexa, referindo-se capacidade da
organizao de gerar um produto ou de agregar valor.
Outra percepo equivocada entender que a organizao possa buscar
a alta produtividade sem levar em conta a qualidade do produto que est
sendo industrializado, sem se preocupar com o aumento de produtos defei-
tuosos, o aumento da reclamao dos clientes e dos custos de assistncia
tcnica, decorrentes do aumento da produo com baixa qualidade.
O aumento da produtividade deve ser buscado, ento, atravs do aumento
da qualidade dos produtos ao longo de todo seu ciclo de vida, comeando
desde a deciso pela introduo de um novo produto ou processo, passando
pela engenharia, pelo estudo dos processos necessrios fabricao desses
produtos, sem esquecer a seleo e qualicao dos fornecedores e o cuida-
do com a entrega, o ps-venda e a assistncia tcnica.
O aumento da produtividade muito maior que o simples aumento dos
nveis de produo, devendo estar totalmente integrado ao conceito de qua-
lidade total, oferecendo organizao industrial possibilidade de alcanar
ganhos em todos os aspectos de suas operaes.
e-Tec Brasil 13
Disciplina: Qualidade e Produtividade (carga horria: 60h).
Ementa: Abordagem histrica da qualidade. Conceituando qualidade to-
tal. Benchmarking. Reengineering. Gesto da qualidade. Controle da qua-
lidade. Custos da qualidade. Programa da qualidade. Mtodos, processos e
ferramentas de qualidade (PDCA, MASP, 5W e 2H, Diagrama causa-efeito,
Brainstorming, 6 Sigma, etc.). ISO 9001 2000. Tcnicas da qualidade (CEP,
CCQ, BPM, JIT, 5S, TPM, etc.). Melhoria contnia.
AULA
OBJETIVOS DE
APRENDIZAGEM
MATERIAIS
CARGA
HORRIA
(horas)
1. Qualidade
Reconhecer os diferentes conceitos
da qualidade.
Identicar a evoluo temporal
dos enfoques da qualidade.
Relacionar as diversas dimenses
da qualidade.
Ambiente virtual:
plataforma moodle.
Apostila didtica.
Recursos de apoio: links de
leitura complementar indicados.
30
2. Produtividade
Reconhecer os diferentes conceitos
da produtividade.
Identicar a evoluo temporal do
histrico da produtividade.
Reconhecer as ferramentas da gesto
da produtividade.
Ambiente virtual:
plataforma moodle.
Apostila didtica.
Recursos de apoio: links de
leitura complementar indicados.
30
Projeto instrucional
e-Tec Brasil
Aula 1 Qualidade
Objetivos
Reconhecer os diferentes conceitos da qualidade.
Identicar a evoluo temporal dos enfoques da qualidade.
Relacionar as diversas dimenses da qualidade.
A palavra qualidade deriva do latim qualitas. O seu signicado nem sempre
apresenta uma denio clara e objetiva, possuindo um conceito altamente
subjetivo, ligado diretamente percepo individual das pessoas e inuen-
ciado por fatores culturais, modelos mentais e necessidades e expectativas
pessoais.
Embora o termo qualidade seja normalmente empregado para signicar
excelncia de um produto ou servio, a qualidade de um produto pode ser
olhada por duas pticas: a do produtor e a do cliente.
Do ponto de vista da produo, a qualidade associa-se concepo e pro-
duo de um produto, na busca do atendimento da satisfao das necessi-
dades do cliente e, do ponto de vista do cliente, a qualidade est associada
ao valor e utilidade que ele reconhece no produto.
1.1 Histrico
O conceito de qualidade mudou muito ao longo do sculo XX. Primeira-
mente, a qualidade era praticada somente como uma forma de conferir o
trabalho dos artesos. Ultimamente, motivado pela intensa saturao de
produtos nos mercados, a crescente competitividade entre as empresas e
pela globalizao econmica, esse conceito evoluiu e tornou-se uma exi-
gncia dos clientes e no mais uma oferta dos fabricantes.
e-Tec Brasil 15 Aula 1 - Qualidade
O histrico da qualidade demonstra que diferentes enfoques foram ado-
tados ao longo do tempo, tornando-se questo primordial no sucesso das
empresas, o seu perfeito entendimento, devido ao acirramento da competi-
tividade em virtude da globalizao da economia.
A fase da produo artesanal caracterizou-se pela total interao entre o
produtor e o consumidor, propiciando que este passasse diretamente que-
le suas expectativas. Posteriormente, a Revoluo Industrial provocou uma
grande mudana na abordagem da qualidade, pois, com o aumento da es-
cala da produo, foi introduzido o conceito de controle da qualidade.
Na abordagem anterior, o foco era na inspeo do produto nal; com a
introduo do controle da qualidade, a inspeo passa a ser nas diferentes
etapas do processo produtivo, pelo controle estatstico da qualidade, com
nfase na deteco de defeitos.
A constatao de que muitos problemas de qualidade tinham origem em fa-
lhas gerenciais e no tcnicas, juntamente com o desenvolvimento de novas
tecnologias que propiciaram maior conabilidade s ferramentas de controle
utilizadas, permitiu que uma nova e importante mudana na abordagem da
questo da qualidade nas empresas fosse introduzida. Os chamados Siste-
mas de Gesto da Qualidade trocaram aes de controle da qualidade, com
o foco voltado deteco de defeitos, por aes de administrao da quali-
dade, focando na preveno de defeitos.
Recentemente, o conceito de qualidade evoluiu formalmente para a funo
de gerenciamento, deixando a funo original de somente ter relao com
as funes de inspeo, passando a ser tratada, dentro das empresas, como
essencial para o sucesso de um produto.
Dentro das organizaes, a qualidade incorpora agora, alm dos aspectos
de inspeo dos produtos, funes que vo da engenharia ao marketing,
deixando de ser somente corretiva para ser sistmica e holstica.
A ordem cronolgica, apresentada a seguir, recapitula os principais eventos
do desenvolvimento da qualidade:
holstica
Referente a holismo, doutrina
que considera o organismo vivo
como um todo indivisvel, onde
a compreenso da realidade
em sua totalidade integrada
considera que a parte est no
todo, assim como o todo est
na parte, numa interrelao
constante, dinmica e paradoxal.
Histrico da qualidade
http://www.infoescola.com/
administracao_/historia-da-
qualidade
e-Tec Brasil Qualidade e Produtividade 16
Quadro 1.1: Principais eventos do desenvolvimento da qualidade
1917 RADFORD, G. S. The Control of Quality (O Controle de Qualidade)
1922 RADFORD, G. S. The Control of Quality in Manufacturing (O controle de Qualidade em Manufatura)
1924 SHEWHART, W. A. Statistical Quality Control (Controle de Qualidade Estatstica)
1943 ISHIKAWA. Diagrama de Causa-Efeito (Espinha de Peixe)
1946 A. S. Q. American Society for Quality (Sociedade Americana para a Qualidade)
1961 Programa Zero Defeito (EUA)
1962 Programa Crculos de Qualidade (Japo)
1968 C. W. Q. C. Company-Wide Quality Control (Japo) (Controle de Qualidade de Toda Empresa)
1972 Q. F. D. Quality Function Deployment (Japo) (Implantao da Funo da Qualidade)
1986 T. Q. M. Total Quality Management (Gerenciamento Total da Qualidade)
1987 Normas de srie ISO 9000 (Publicao)
1994 Normas de srie QS 9000 (Indstria Automobilstica)
1996 Normas de srie ISO 14000 (Publicao)
2000 Normas de srie ISO 9000 (Reviso)
1.2 Conceitos
O conceito de qualidade, em um primeiro momento, cou associado de-
nio de conformidade do produto com as suas especicaes, tendo poste-
riormente evoludo para uma viso de satisfao do cliente.
Paralelamente, com a evoluo do conceito de qualidade, cresceu a percep-
o da sua importncia e de quanto ela fundamental para o posicionamen-
to estratgico da empresa perante o mercado, sendo estendida para todas
as atividades da empresa.
O termo qualidade total representa a busca da satisfao no s do cliente,
mas de todos os setores signicativos da empresa, denotando, tambm, a
excelncia organizacional da empresa.
Qualidade total:
http://br.monograas.
com/trabalhos909/gestao-
qualidade-humano/gestao-
qualidade-humano.shtml
e-Tec Brasil Aula 1 - Qualidade 17
1.3 Gurus da qualidade
WALTER SHEWHART lecionou e trabalhou com W. E. Deming durante os anos 1950 e se
tornou conhecido pelo desenvolvimento do P.D.C.A Plan, Do, Check, Act (Planejar,
Executar, Vericar, Agir), que utiliza um checklist de quatro passos para alcanar o estado
de soluo de um problema e para julgar quando este estado foi alcanado.
ARMAND V. FEIGENBAUM deniu, nos anos 1950, o conceito de controle da qualidade
total: um sistema eciente para a integrao do desenvolvimento da qualidade da ma-
nuteno da qualidade e dos esforos de melhoramento da qualidade dos diversos grupos
numa organizao, para permitir produtos e servios mais econmicos que levem em
conta a satisfao total do consumidor.
W. EDWARDS DEMING estabeleceu 14 Princpios que fundamentaram os ensinamentos
ministrados aos altos executivos no Japo, em 1950. Esses princpios constituem a essn-
cia de sua losoa e se aplicam tanto s organizaes pequenas como grandes, tanto na
indstria de transformao como na de servios, bem como a qualquer unidade ou diviso
de uma empresa.
JOSEPH M. JURAN props que a gesto da qualidade se baseia em trs pontos funda-
mentais:
O planejamento da qualidade: identicar os clientes; determinar as suas necessida-
des; criar produtos e implementar processos que satisfaam as necessidades dos clientes
e transferir a liderana desses processos para o nvel operacional.
A melhoria da qualidade: reconhecer as necessidades de melhoria; transformar as
oportunidades desta em uma tarefa de todos; criar um conselho de qualidade que se-
lecione projetos de melhoria; promover a formao da qualidade; premiar as equipes
vencedoras; divulgar os resultados; rever os sistemas de recompensa para aumentar o
nvel de melhorias e incluir seus objetivos nos planos de negcio da empresa.
O controle da qualidade: avaliar o nvel de desempenho atual; comparar com os ob-
jetivos xados; tomar medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o
previsto.
PHILIP B. CROSBY deniu uma abordagem de qualidade baseada na preveno, enten-
dendo que seja falsa a ideia de que os erros so inevitveis. competncia dos gestores
da qualidade, atravs das suas atitudes e prticas, desenvolver o compromisso de atingir
o objetivo principal: zero defeitos.
Gesto da qualidade:
http://www.ead.fea.usp.br/cad-
pesq/arquivos/C02-art04.pdf
14 degraus da
qualidade de Crosby:
http://www.esac.pt/noronha/
G.Q/aulas%202004/..%5C
apontamentos%5COs%20
14%20passos%20de%20
Crosby.doc
Mximas da qualidade de
Crosby:
http://www.esac.pt/noronha/
G.Q/apontamentos/
A%20qualidade%20
segundo%20Crosby1.doc
KAORU ISHIKAWA foi o responsvel pela sistematizao dos instrumentos para o controle
da qualidade, denominados As Sete Ferramentas da Qualidade:
Diagramas de Causa-Efeito; Histogramas e Grcos de Barras; Diagramas (Grco) de Pa-
reto; Diagramas de Correlao (Disperso); Cartas (Grco) de Controle; Folhas (Listas) de
Vericao e Fluxogramas de Processos, com referncia especial ao Crculo de Controle
da Qualidade e o Programa 5S.
GENICHI TAGUCHI dene que, em termos gerais, existem quatro conceitos de qualidade:
1. A qualidade deve ser incorporada no produto desde o incio, e no pelas das inspees.
2. O produto deve ser desenhado de forma robusta e imune aos fatores ambientais no
controlveis.
3. A qualidade no deve ser baseada no desempenho ou caractersticas do produto.
4. O desempenho e as caractersticas do produto podem estar relacionados com a qua-
lidade, mas no so a base da qualidade.
TOM PETERS introduziu o conceito de Excelncia pelo qual as empresas devem ter
oito caractersticas distintivas:
Inclinao para a ao; Proximidade do cliente; Autonomia individual; Produtividade das
pessoas; Criao de valores concretos; Centrar-se no essencial; Simplicidade formal; Exis-
tncia simultnea de rigidez e exibilidade.
SHIGEO SHINGO deniu a estratgia para a melhoria contnua pelo envolvimento criativo
de todos os trabalhadores. No perodo de 1961-1964 estendeu as ideias de controle de
qualidade e desenvolveu o conceito de zero defeito, que no signica que o produto
tenha de ser perfeito, mas que todos os indivduos, na organizao, esto comprometidos
em fazer certo primeira vez. O dia zero defeitos permite empresa rearmar o seu
compromisso com a qualidade.
1.4 Orientaes da qualidade
Aps a II Guerra Mundial, a qualidade era vista mais como uma funo
defensiva e no como uma estratgia competitiva no desenvolvimento de
novos mercados e aumento de participao em mercados j desenvolvidos.
A identicao dos produtos defeituosos e seu retrabalho ou refugo, devido
a uma exigncia de maior qualidade, acarretavam aumento de custos.
O controle da qualidade, quando realizado paralelamente ao processo de
manufatura (controle do processo), ao contrrio da inspeo aps a produ-
o em que so separados os produtos bons dos defeituosos (controle do
POKA-YOKE:
http://www.ocinadanet.com.
br/artigo/546/poka-yoke
produto), mudou a orientao da qualidade para a preveno de defeitos e
erros, levando ao envolvimento de toda a empresa no processo de assegurar
a qualidade do produto.
Quadro 1.2: Inspeo da qualidade
Orientao: Inspeo de Qualidade
Viso Controle de um problema a ser resolvido
Foco Produto
nfase Uniformidade do produto
Mtodo Instrumentos de mediao
Prossionais Inspeo, classicao e avaliao
Responsvel Departamento de inspeo
Fonte: Autor
Quadro 1.3: Controle da qualidade
Orientao: Controle de Qualidade
Viso Vericao de um problema a ser resolvido
Foco Processo
nfase Uniformidade do produto com menos inspeo
Mtodo Instrumentos e tcnicas estatsticas
Prossionais Soluo de problemas e aplicao de mtodos estatsticos
Responsvel Departamento de controle de qualidade
Fonte: Autor
Quadro 1.4: Assegurar a qualidade
Orientao: Assegurar a Qualidade
Viso Coordenao de um problema a ser resolvido
Foco Meio ambiente interno e externo
nfase Toda cadeia produtiva (projeto at venda)
Mtodo Programas e sistemas
Prossionais Mensurao e planejamento da qualidade
Responsvel Todos os departamentos
Fonte: Autor
Quadro 1.5: Gerenciamento da qualidade
Orientao: Gerenciamento de Qualidade
Viso Impacto estratgico como oportunidade
Foco Global da empresa
nfase Necessidades do mercado e do consumidor
Mtodo Planejamento estratgico
Prossionais Objetivos, educao e treinamento
Responsvel Todos da empresa
Fonte: Autor
1.5 Enfoques da qualidade
Enfoque no cliente
A qualidade consiste nas caractersticas do produto que vo ao encon-
tro do cliente, proporcionando a satisfao em relao ao produto.
Joseph M. Juran
A qualidade a perseguio s necessidades dos clientes e homoge-
neidade dos resultados do processo. A qualidade deve visar s necessi-
dades do usurio, presentes e futuras.
W. Edwards Deming
Qualidade a combinao das caractersticas de produtos e servios
referentes a marketing, engenharia, fabricao e manuteno, atravs
da qual o produto ou servio em uso, correspondero expectativa do
cliente.
Armand V. Feigenbaum
Enfoque na conformidade
Qualidade quer dizer conformidade com as exigncias, ou seja, cum-
primento dos requisitos.
Philip B. Crosby
Enfoque no produto
As diferenas de qualidade correspondem a diferenas na quantidade
de atributos desejados em um produto.
Abbott
1.6 Dimenses da qualidade
Para a melhor compreenso da qualidade, tendo em vista a subjetividade
dos seus mltiplos pontos de vista, ela representada em sete dimenses
distintas, apresentadas como forma da sua avaliao.
Quanto maior o nmero de dimenses adotadas na avaliao da qualidade,
maior ser a complexidade em relao a sua obteno. Levando em conta
esta diversidade de facetas da denio de qualidade, no impossvel su-
por que em diferentes departamentos de uma mesma organizao existam
diferentes interpretaes do seu conceito.
1. Primeira dimenso: Caractersticas/especicaes
Atributos dos produtos referem-se s especicaes (caractersticas
complementares), que diferenciam um produto em relao aos seus con-
correntes.
2. Segunda dimenso: Desempenho
Caractersticas operacionais bsicas relaciona-se ao aspecto operacio-
nal bsico (testes comparativos feitos dentro de uma mesma categoria), de
qualquer produto.
3. Terceira dimenso: Conformidade
Grau de concordncia com especicaes reete a viso mais tradi-
cional (padres) da qualidade, o quanto um produto est de acordo com as
especicaes.
4. Quarta dimenso: Conabilidade
Probabilidade de ocorrncia de falhas est associada ao grau de isen-
o de falhas do produto (bens durveis), probabilidade de que um item
desempenhe sem falhas sua funo.
5. Quinta dimenso: Durabilidade
Medida da vida til do produto consiste em uma medida da vida til
(substituio) de um produto, analisada tanto por aspectos tcnicos quanto
econmicos.
6. Sexta dimenso: Imagem
Percepo inicial do cliente sobre o produto deriva das qualidades
(esttica e observada) que reetem a imagem positiva ou negativa, imediata
e ao longo do tempo.
7. Stima dimenso: Atendimento ao cliente
Apoio ao cliente objetiva assegurar a continuidade dos servios (assistn-
cia tcnica, Servio de Atendimento ao Cliente - SAC, pelo telefone 0800)
oferecidos pelo produto aps sua venda.
1.7 Ferramentas da qualidade
As ferramentas da qualidade so instrumentos facilitadores para a exe-
cuo do mtodo, lidando com a informao, sua coleta e processamento.
Atravs da anlise dos resultados e determinao de suas causas, podem-se
identicar aes de controle e melhoria e sua prioridade, auxiliando nos pro-
cessos de tomada de deciso e de soluo de problemas.
O Controle Estatstico de Processo (CEP) , sem dvida, uma das mais
poderosas metodologias desenvolvidas para auxiliar no controle ecaz da
qualidade.
O CEP cria condies para que o controle da qualidade seja conduzido pa-
ralelamente manufatura (controle do processo), ao contrrio da inspeo
feita aps a produo, onde os produtos bons so separados daqueles de-
feituosos (controle do produto).
O enfoque muda para a preveno de defeitos e erros, pois muito mais
fcil e barato produzir corretamente na primeira vez, do que depender de
uma seleo nal e um posterior (re)trabalho dos itens que no estejam
conformes.
As ferramentas utilizadas no Controle Estatstico do Processo no so todas
estatsticas, optando-se, ento, denomin-las Ferramentas Tradicionais da
Qualidade.
1.7.1 Diagrama de causa-efeito
Denominado Diagrama de Ishikawa, devido ao seu criador, ou Espinha de
Peixe, devido ao seu formato, consiste em uma forma grca usada como
metodologia para a anlise e representao dos fatores de inuncia (cau-
sas) sobre um determinado problema (efeito).
Um diagrama causa-efeito pode ser elaborado seguindo os seguintes passos:
Pesquise sobre o CEP:
www.gepeq.dep.
ufscar.br/arquivos/CEP-
ApostilaIntroducaoCEP2006.
pdf
Quadro 1.6: Passos para elaborao do diagrama
01 Determinar o problema e identicar o defeito
02 Estabelecer e registrar a relao de possveis causas
03
Construir o diagrama causa-efeito e agrupar as causas em 4M:
Mo de obra
Mquina
Mtodo
Matria-prima
04
Construir o Diagrama causa-efeito e agrupar as causas em 6M:
Mo de obra
Mquina
Mtodo
Matria-prima
Meio ambiente
Medidas
05 Analisar o diagrama causa-efeito a m de identicar as causas verdadeiras
06 Corrigir o problema
A correo do defeito (problema) resulta, basicamente, de um brainstorming,
servindo de registro e representao de dados e informaes.
Figura 1.1: Diagrama de causaefeito
Fonte: CTISM, adaptado de www.eel.usp.br
1.7.2 Histograma
O histograma uma forma de descrio grca com barras que represen-
tam dados quantitativos, verticais (frequncia da ocorrncia) e horizontais
(intervalos de classe da varivel), que fornecem a frequncia que determina-
do valor ou classe de valores ocorre em um grupo de dados.
A sua utilizao se d, principalmente, em razo da necessidade de se obter
uma anlise descritiva dos dados e/ou determinar a natureza da sua distribuio.
brainstorming
Palavra inglesa que signica
tempestade de idias e dene
uma ferramenta de gesto
utilizada para solucionar
problemas por meio das
diversas idias provenientes dos
responsveis pelos diferentes
setores da empresa.
Quadro 1.7: Passos para construo do histograma
01 Coletar os dados, ordenar e registrar sequencialmente
02 Calcular a amplitude R (diferena entre o valor mximo e mnimo)
03 Escolher o nmero de classes ou intervalos
04 Determinar o tamanho da classe ou intervalo L (R/c)
05 Determinar os valores extremos de cada classe
06 Contar e registrar o nmero de elementos em cada classe
07 Construir o diagrama de classes histograma
Figura 1.2: Histograma
Fonte: CTISM, adaptado de http://www.eel.usp.br
1.7.3 Grco de Pareto
O grco ou anlise de Pareto consiste em organizar dados, por ordem
de importncia, de modo a determinar as prioridades para a resoluo dos
problemas.
Utilizado para classicar as causas dos defeitos ou no conformidades por
ordem de frequncia, composto por colunas onde os dados so relacio-
nados em percentuais e distribudos em ordem decrescente, podendo ser
utilizada uma curva cumulativa.
O grco de Pareto usado sempre que se quer conhecer a importncia
relativa entre condies, no sentido de:
Quadro 1.8: Sequncia para a construo do grco
01 Listar os elementos que inuenciam no problema
02 Medir a frequncia de ocorrncia de defeitos
03 Colocar, em ordem decrescente, segundo a frequncia de ocorrncia do problema
04 Construir a distribuio acumulada
05 Interpretar o grco
06 Priorizar a ao sobre os problemas
07
Dividir o grco em regies denominadas A, B e C
Regio A: Problemas mais crticos (aproximadamente 20%)
Regio B: Delimita problemas com anlise vivel (em torno de 50%)
Regio C: Determina os problemas menos graves (maior gama)
Figura 1.3: Grco de Pareto
1.7.4 Diagrama de correlao
O diagrama de correlao ou de disperso consiste em um grco utili-
zado para investigar a possvel correlao entre duas variveis, uma de entra-
da e outra de sada (estmulo causa-efeito), tornando possvel a visualizao
da relao entre estas variveis e, posteriormente, permitindo a aplicao de
tcnicas de regresso.
A ferramenta do diagrama de correlao a melhor maneira de examinar
uma srie de dados, no que se refere ocorrncia de tendncias ou de pon-
tos fora da linha.
a) Escolher o ponto de partida para a soluo de problemas.
b) Avaliar o progresso de um processo.
c) Identicar a causa bsica de um problema.
Quadro 1.9: Passos para elaborao do diagrama de correlao
01 Identicar a varivel de entrada (causa)
02 Identicar a varivel de sada (efeito)
03 Construir a distribuio das variveis no grco
04 Interpretar o grco com visualizao da relao
05 Aplicar tcnicas de regresso para soluo dos problemas
Figura 1.4: Diagrama de correlao
1.7.5 Grco de controle
O grco ou carta de controle consiste em um grco para representar e
registrar tendncias de desempenho sequencial ou temporal de um proces-
so, permitindo monitorar o comportamento do processo ao longo do tempo.
Se os pontos obtidos neste monitoramento estiverem na regio de dentro
dos limites de controle superior ou inferior, o processo est sob controle e,
por consequncia, nenhuma medida corretiva dever ser tomada.
Por outro lado, caso algum ponto monitorado estiver acima ou abaixo dos
limites estabelecidos, o processo se encontra fora de controle e as correes
devem ser providenciadas.
absentesmo
Hbito de se ausentar do
emprego.
Figura 1.5: Grco de controle
1.7.6 Folha de vericao
A folha de vericao (check sheet) consiste em uma planilha na qual o con-
junto de dados pode ser sistematicamente coletado e registrado de maneira
ordenada e uniforme, permitindo rpida interpretao dos resultados, o que
possibilita a vericao do comportamento de uma varivel a ser controlada.
A seguir, mostra-se um exemplo da folha de vericao.
Figura 1.6: Folha de vericao
1.7.7 Fluxograma de processos
Os uxogramas ou diagramas de processos apresentam cada um dos
passos requeridos para produzir um produto ou servio.
As aes so, geralmente, representadas por retngulos; as esperas ou in-
ventrios so representados por tringulos invertidos; e os pontos de deci-
so, por losangos.
Acompanhe a seguir a ilustrao do uxograma de processos:
Figura 1.7: Fluxograma de processo
1.8 Gesto da qualidade
A alta competitividade presente nos mercados atualmente, tanto nacionais
como internacionais, determina que as empresas de todos os setores e tama-
nhos necessitam procurar meios para, alm de manter negcios existentes,
Leia mais sobre
uxogramas de processos em:
http://www.geranegocio.com.
br/html/geral/ql4h.html
gerar novos, de modo a tornar suas atividades e operaes mais ecientes a
menor custo. A implantao de um Sistema de Gesto da Qualidade o
mtodo que tem sido crescentemente utilizado para atingir estes objetivos.
Quadro 1.10: Sistema de gesto da qualidade
a estrutura organizacional que determina os processos, as responsabilidades, os procedimentos e os recursos para
gerenciar a qualidade.
A implantao de um sistema da qualidade consiste no somente da introduo de tcnicas da qualidade, mas
tambm do estabelecimento de uma nova atitude cultural em relao qualidade em toda a organizao.
Um sistema de qualidade pode ser visto de duas maneiras:
A primeira como uma regra imposta por organismos como o governo, com
suas agncias regulatrias, departamentos, normas, regras e leis, ou, ainda,
o mercado impondo alto nvel de concorrncia ou de exigncia dos clientes.
Outra forma ver como uma poderosa ferramenta capaz de efetivamente
diferenciar empresas, colocando cada uma em um determinado tipo de nicho.
A diferena entre as duas formas de ver a qualidade a possibilidade de
ampliar o escopo de estratgia da empresa.
Alm da melhoria da ecincia nas operaes das empresas como um todo, a
implementao de um sistema de gesto de qualidade tambm proporciona um
aumento da conana e da credibilidade da empresa junto aos seus clientes.
A implantao do sistema de gesto da qualidade em uma empresa necessi-
ta considerar os seguintes passos essenciais:
1.8.1 Adquirir a norma
Ao iniciar a preparao da empresa para a aplicao do sistema de gesto
da qualidade ser exigida uma cpia da norma para a familiarizao dos
responsveis com a sua implementao, a reviso do suporte software e o
registro a um sistema de gesto da qualidade.
1.8.2 Montar a equipe de implementao
O processo de implementao do sistema de gesto da qualidade necessita
do preparo da estratgia organizacional com a alta direo da empresa. Des-
se modo, a responsabilidade pelo sistema de gesto da qualidade assumi-
da pela gerncia superior, sendo vital que esta gerncia esteja envolvida com
o processo desde o incio.
software
qualquer programa ou grupo
de programas que instrui sobre
a maneira como executar
uma tarefa, inclusive sistemas
operacionais, processadores de
texto e programas de aplicao.
1.8.3 Realizar treinamento da equipe
Ao procurar implementar um sistema de gesto da qualidade, necessrio
aumentar a conscincia de todos na empresa, sobre a importncia da ado-
o da norma ISO que busca, com a formalizao dos procedimentos da
empresa, padronizar, monitorar e medir todos os processos para assegurar
a qualidade do produto, implementar e manter registros adequados e ne-
cessrios para garantir a rastreabilidade dos processos, realizar inspees de
qualidade e adotar meios apropriados de aes corretivas e reviso sistem-
tica do sistema da qualidade, para garantir sua eccia atravs da realizao
de workshops, seminrios e treinamento.
ISO a sigla da Organizao Internacional de Normalizao (International
Organization for Standardization), com sede em Genebra, Sua e que cuida
da normatizao em nvel mundial.
A ISO cria normas nos mais diferentes segmentos, variando de normas e
especicaes de produtos, matrias-primas em todas as reas.
A ISO cou popularizada pela srie 9000, ou seja, as normas que tratam de
sistemas para gesto e garantia da qualidade nas empresas.
1.8.4 Realizar consultoria
As observaes de consultores independentes sobre a melhor forma de imple-
mentar o sistema de gesto da qualidade pode evitar erros na sua introduo.
1.8.5 Escolher empresa certicadora
A vericao da efetividade do sistema de gesto da qualidade implemen-
tado pela empresa terceirizada e realizada por uma empresa certicadora,
que emite um certicado conrmando se a empresa se encontra dentro das
exigncias da norma.
A escolha de um certicado, emitido por uma empresa certicadora, deve
considerar fatores que incluem experincia de indstria, nvel geogrco,
preo e nvel de servio oferecido.
1.8.6 Desenvolver manual de qualidade
O manual da qualidade o documento de alto nvel que dever esquemati-
zar a inteno da empresa em operar de uma maneira qualicada. O manual
coloca as razes para a empresa atuar neste setor de negcios, os objetivos
que persegue, como devero ser atingidos e como sero as operaes.
workshops
uma reunio de pessoas, na
qual os participantes exercem
atividades relacionadas a um
tema especco.
1.8.7 Desenvolver documentao de suporte
Esta documentao , tipicamente, um manual de processos para apoiar o
manual da qualidade, devendo ser simples, esboando o que deve ser feito
para completar as tarefas, descrevendo quem deve fazer qual tarefa, com
qual nalidade deve ser realizada a tarefa e sob qual norma.
1.8.8 Implementar o sistema de gesto
O fator mais importante para a implementao do sistema de gesto da
qualidade a comunicao e o treinamento. Durante toda a fase de im-
plementao, todos adotam os procedimentos e coletam registros que pos-
sibilitam o controle do que cada um est fazendo.
Para que uma empresa aplique o sistema de gesto da qualidade, necess-
rio o envolvimento de seus dirigentes, para que dediquem tempo para a ela-
borao, aplicao e acompanhamento do sistema na empresa. Levantam-se
os problemas tcnicos, pessoais e gerenciais da empresa, com o trabalho a
ser desenvolvido pela prpria organizao e com aplicao de ferramentas e
mtodos adequados. Da implantao devem participar tambm tcnicos da
empresa que trazem uma viso operacional da organizao.
1.8.9 Realizar pr-auditoria
A realizao de pr-auditoria para a obteno da certicao da empresa,
que normalmente dura seis meses, tem o propsito de identicar as reas
onde no se deve operar a norma e permitir que se denam as que so de
interesse para realizar a auditoria inicial.
1.8.10 Obter o certicado de qualidade
A realizao da auditoria inicial, pela organizao, permitir que a certica-
dora revise o sistema de gesto da qualidade, determinando a recomenda-
o para certicao.
1.8.11 Realizar auditoria contnua
Aps o recebimento da certicao pela empresa e a obteno do Certi-
cado de Qualidade emitido pela empresa certicadora, a empresa pode
anunciar o sucesso do processo de obteno da qualidade.
Para a manuteno do Certicado de Qualidade necessrio continuar a
utilizar o sistema de gesto da qualidade, o que ser, periodicamente, veri-
cado pela empresa certicadora, visando assegurar que o sistema de gesto
da qualidade continue adequado s exigncias da norma.
1.8.12 Obter certicao
A gesto da qualidade , atualmente, uma das maiores preocupaes das
organizaes. A crescente conscientizao da sua importncia pelas empre-
sas tornou imprescindvel a certicao dos sistemas de gesto da qualidade,
que o mecanismo de avaliao da conformidade mais comumente utiliza-
do e conhecido.
A certicao do sistema de gesto da qualidade procura, alm de aumentar
a satisfao e a conana dos clientes nos produtos da empresa, reduzir os
custos internos, aumentar a produtividade e melhorar os processos conti-
nuamente, pois permite avaliar as conformidades e desconformidades ob-
servadas pela organizao nos seus processos internos, obtendo um produto
concebido conforme padres, procedimentos e normas preestabelecidas.
Certicao signica a obteno de um certicado com uma auditoria no
sistema de gesto da qualidade da organizao, caso ela esteja em confor-
midade com as normas de garantia de qualidade.
1.8.13 Obter certicado S.G.Q.
A obteno do certicado do sistema de gesto da qualidade caracteriza-se
pela existncia de uma terceira parte independente entre o produtor e o
consumidor. A certicao de uma empresa ocorre quando uma parte tercei-
rizada creditada visita a organizao, acessa o seu sistema de gesto da qua-
lidade e emite um certicado, reconhecido como sinal de aceitabilidade do
acatamento aos princpios propostos pela norma, para demonstrar a clientes
discriminados o compromisso da empresa com a qualidade.
A vericao destes requisitos fundamentais, exigidos atravs de auditorias
internas e externas, garante empresa a continuidade e a melhoria do seu
sistema de gesto da qualidade, auxiliando na maior capacitao dos cola-
boradores, na melhoria dos processos internos, no monitoramento do am-
biente de trabalho, na vericao da satisfao dos clientes, dos colaborado-
res e dos fornecedores, proporcionando maior organizao e produtividade.
A obteno da certicao do sistema de gesto da qualidade proporcionar
organizao expandir-se localmente ou operar internacionalmente, pros-
pectar novos negcios e, por meio de um processo regular de avaliao, as-
segurar, pela continuidade do seu uso, monitorao e melhoria no processo,
retirar incertezas e ampliar as oportunidades de mercado.
Muitas empresas relutam em iniciar a implantao de um sistema de gesto
da qualidade, por no acreditarem que as exigncias da norma e controles
necessrios para a garantia do sistema possam, de fato, se reverter em be-
nefcios para as organizaes.
No entanto, no possvel ignorar os benefcios resultantes de um sistema
bem implementado, por, obrigatoriamente, pertencer ao mundo das em-
presas que se destacam no mercado, e que se tornam mais atraentes, no
somente pelo certicado obtido, mas por saberem extrair do sistema os be-
nefcios que lhes garantam maior qualidade a um menor custo, aumentando
assim sua competitividade.
Entre as principais motivaes para a busca da certicao de seu sistema de
gesto de qualidade, relacionamos:
Quadro 1.11: Motivao de qualicao
01 Presso exercida pelos clientes, devido globalizao e ao desenvolvimento da terceirizao
02 Busca de uma perspectiva mais global, com as vantagens estratgicas obtidas pela Qualidade Total
03 Utilizao como instrumento de comunicao, visto como bnus
Entre os diversos modelos de certicao dos sistemas de qualidade, o mais
destacado o que contm as normas da ISO 9000:2000, que possuem os
requisitos fundamentais para a obteno da qualidade dos processos em-
presariais.
ISO 9000:2000 o nome genrico dado a um conjunto de normas desen-
volvidas que formam um modelo de gesto da qualidade, destinadas a for-
necer uma estrutura para organizaes que desejam certicar seus siste-
mas de gesto pelos organismos de certicao, tendo o grupo de normas
sido revisado em dezembro de 2000, referentemente verso anterior, ISO
9000:1994.
A norma foi elaborada por consenso internacional sobre as prticas que
uma empresa deve adotar, visando atender plenamente aos requisitos de
qualidade do cliente e no xa metas a serem atingidas pelas empresas a
serem certicadas, mas a prpria empresa quem estabelece as metas a
serem atingidas.
A sigla ISO signica International Organization for Standardization (Orga-
nizao Internacional de Normalizao) e representa uma organizao no
governamental, presente em cerca de 120 pases, cuja funo promover a
normalizao de produtos e servios, utilizando determinadas normas, para
que a qualidade dos produtos seja sempre melhorada. No Brasil, o rgo que
representa a ISO a ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas).
A ISO 9000 um modelo de padronizao, sendo que o selo de certicao
que as empresas recebem se inicia a partir da ISO 9001.
Quadro 1.12: Srie ISO 9000
9001
Srie ISO 9001 a mais completa de todas, pois garante a qualidade do produto desde o
projeto inicial, passando pela fase de desenho industrial, acompanhando a manufatura e o
desenvolvimento, at a venda para o consumidor nal. Nesta srie, existem 20 testes a que
os produtos devem ser submetidos, para poderem ser aprovados. Apenas a ISO 9001 exige
que todos os 20 elementos estejam presentes no sistema de qualidade.
9002
Srie ISO 9002 uma srie menos completa, exigindo ser aprovada em 18 testes de quali-
dade. As empresas que buscam este selo, so aquelas empresas que comercializam produtos
que no necessitam de um desenho tcnico ou projeto inicial.
A ISO 9002 faz uso de 18 destes elementos, no fazendo parte desta norma o controle de
projeto e a assistncia tcnica.
9003
Srie ISO 9003 a mais compacta de todas, necessitando de aprovao em apenas 12 testes
de qualidade. Nesta srie da ISO, os produtos comercializados sero analisados apenas em
relao qualidade na venda aos clientes e no ps-venda.
A ISO 9003 engloba somente 12 destes elementos.
9004
Srie ISO 9004 fornece material e subsdeos para as empresas que desejam melhorar a
qualidade de seus produtos e servios para uma melhor gesto.
O Sistema de Gesto de Qualidade amplamente estudado e considerado nesta srie.
Fonte: adaptada de www.iso.org
Encarada como uma necessidade essencial na conquista de mercado, a qua-
lidade tornou-se grande diferencial das organizaes que buscam ampliar
sua competitividade.
Para avaliar seu sistema de gesto da qualidade e alavancar a excelncia de
seus produtos, as empresas esto, cada vez mais, aplicando critrios que
visam organizao como um todo.
Ao denir suas estratgias e processos de gesto da qualidade, as empresas
encontram na norma ISO 9001:2000 os critrios para a busca da excelncia,
como referencial do seu sistema de gesto da qualidade. Isso permite s
organizaes que faam uma autoavaliao e meam seu desempenho em
relao aos clientes, pessoas, fornecedores, produtos e processos, possibili-
tando a identicao dos seus pontos fortes e das principais oportunidades
de melhorias.
ABNT Histrico:
http://www.abnt.org.br/
downloads/conheca_abnt/
historicoabnt.pdf
Resumo
Nesta aula abordamos, em primeiro lugar, a qualidade, suas origens e seu
histrico, assim como tomamos conhecimento dos pesquisadores que foram
importantes para a evoluo dos seus conceitos, denindo suas orientaes,
enfoques e dimenses.
Uma segunda abordagem tratou das ferramentas da qualidade, utilizadas
como instrumentos facilitadores dos processos de soluo dos problemas.
Por m, apresentamos o sistema de gesto da qualidade e os passos necess-
rios para a sua implementao, nalizando com as atividades de aprendizagem.
Atividades de aprendizagem
1. Conceitualmente a qualidade mudou ao longo dos tempos. Que fator
voc destacaria como primordial nesta evoluo? Como voc conceitua-
ria qualidade, nos dias atuais?
2. Descreva os diagramas de causa-efeito e de Pareto.
3. Qual o objetivo da norma ISO 9000 e quais os requisitos pertinentes a ela?
4. O que uma certicao e qual sua preocupao bsica? Qual o maior
benefcio da sua aplicao?
5. A qualidade possui uma srie de dimenses que so caracterticas que
diferenciam os produtos. Relacione-as e as descreva.
6. O que SGQ?
7. Voc concorda que trabalhar pela qualidade total implica em compro-
misso com a mudana cultural dentro da organizao? Que aspectos as
empresas deveriam se preparar para enfrentar?
8. A qualidade de uma empresa pode ser avaliada interna e externamente.
Quais so as classicaes da qualidade e quais as motivaes para se-
rem realizadas?
e-Tec Brasil
Aula 2 Produtividade
Objetivos
Reconhecer os diferentes conceitos da produtividade.
Identicar a evoluo temporal do histrico da produtividade.
Reconhecer as ferramentas da gesto da produtividade.
Os ltimos anos tm se constitudo em uma poca de profundas alteraes
nos modelos de gesto e organizao do sistema produtivo das indstrias no
mundo todo; dois grandes movimentos de mudanas marcaram este perodo.
A primeira grande mudana observada foi o exponencial desenvolvimento
tecnolgico ocorrido, tanto em termos de mquinas e equipamentos, como
nas tecnologias de informao, que permitiram o planejamento e controle
mais eciente das operaes industriais.
A segunda grande alterao est relacionada com as transformaes deri-
vadas de novas losoas, conceitos e metodologias de gesto de recursos
humanos, que passaram a ser vistos como principal fonte de vantagem com-
petitiva das empresas.
O conhecimento da dinmica dessas mudanas e diferentes metodologias
de gesto industrial impactaram as indstrias, permitindo o melhor entendi-
mento do processo produtivo industrial atual.
2.1 Histrico
2.1.1 Origens antes de 1900
As grandes obras realizadas em pocas remotas da histria, como a Grande
Muralha da China, as Pirmides do Egito, as estradas do Imprio Romano e
as Grandes Catedrais na Idade Mdia foram os primeiros tipos de processos
produtivos a requererem tcnicas gerenciais para suas operaes.
37 Aula 2 - Produtividade
O padro de desenvolvimento industrial que conhecemos at hoje, em ter-
mos de prticas de produo e estrutura de fora de trabalho, foi desenvol-
vido pelos americanos e se cristalizou ao longo dos anos de 1800. Criou-se
um modelo sem precedentes ou rivais na gesto industrial de produtos com-
plexos com base tecnolgica, tendo sido denominado American System of
Manufacture.
Este tipo de gesto industrial baseou-se em, primeiramente, adaptar as f-
bricas para produzirem produtos leves, repetitivos, simples e no intensivos
em capital; e, em uma segunda fase, quebrar estes produtos e o processo
produtivo associado a eles em subunidades produtivas menores, mais admi-
nistrveis que produziram famlias de componentes padronizados.
O trabalhador americano, com um perl mais exvel que o europeu e mais
afeito adoo de novas formas de trabalho, permitiu um desenvolvimento
industrial mais rpido na Amrica do Norte que na Europa.
A ampliao da sosticao deste tipo de produo reduziu a variedade de
produtos que os fornecedores eram capazes de produzir, dando incio a um
processo de terceirizao.
Este processo resultou no aumento do nmero de fornecedores com que
cada fabricante tinha que se relacionar, aliando maiores benefcios advindos
do trabalho com mais fornecedores, e tambm associando um maior risco
devido maior dependncia desses fabricantes.
Trs setores tiveram papel importante na evoluo da Gesto Industrial:
O grande varejo
As grandes organizaes varejistas foram responsveis pelo desenvolvimento
das modernas prticas de gesto de operaes.
No nal do sculo XIX, elas criaram sistemas para a distribuio de enormes
volumes de produtos industrializados, atravs de um rgido processo de pro-
gramao desses pedidos.
As grandes ferrovias
As grandes ferrovias deram grande impulso indstria americana devido
grande quantidade de capital requerida para sua construo.
American System of
Manufacture:
http://professor.ucg.
br/siteDocente/admin/
arquivosUpload/13080/
material/linha_do_tempo_
historia_operacoes.pdf
terceirizao
Ato ou efeito de transferir parte
da produo do produto de uma
indstria para fornecedores.
Alm de impulsionarem a criao de inmeras fbricas dedicadas produo
macia de componentes para a ferrovia, permitiu, tambm, o estabelecimen-
to de economias de escala, pela possibilidade da distribuio de produtos em
um uxo ininterrupto de extensas regies dos Estados Unidos.
As usinas de produo de ao
A combinao entre a inovao tecnolgica no processo de produo, pelo
desenvolvimento do mtodo Bessemer, e a adoo de novas tcnicas de
organizao, levaram a indstria de ao americana a nveis de produtividade
nunca antes atingidos.
At a metade do sculo XIX, os EUA produziam apenas 8.500 toneladas de
ao, para uma produo global estimada em 110.000 toneladas. Como efei-
to desse novo uxo produtivo, a produo se ampliou para 9.138.000 tone-
ladas, frente a uma produo mundial total de 10.964.000 toneladas de ao.
2.1.2 Anos 1900 1910
Nesse perodo, as maiores contribuies para uma gesto fabril mais siste-
matizada continuaram vindas da indstria da produo do ao, sendo que
diversos propostas buscaram responder a essa necessidade de sistematiza-
o do trabalho advinda da Primeira Revoluo Industrial.
Como exemplo disso, Frederick Taylor desenvolveu, em 1901, a Teoria da
Administrao Cientca, estudo pioneiro da anlise do trabalho atravs da
determinao de tempos e movimentos, o que inuenciou enormemente a
rea de gesto de operaes.
Outros estudos tambm foram desenvolvidos nessa poca, como os de
Henry L. Gantt, que criou o Grco de Gantt. O grco de barras horizon-
tais, que relaciona atividades de um projeto em uma base de tempo, de
Frank Gilbreth. Concluiu que todo trabalho manual pode ser reduzido a 17
movimentos elementares que englobam todos os movimentos necessrios
para se fazer qualquer tarefa. Henry Ford inovou na Ford Motor Company,
com o processo de organizar a linha de montagem da fbrica para produzir
mais, controlando melhor as fontes de matrias-primas, de energia, os trans-
portes e a formao da mo de obra.
2.2.3 Anos 1910 1920
A idia de padronizar os produtos e de faz-los se moverem por meio de
estaes de trabalho que cavam estticas criou a linha de montagem do
automvel e revolucionou-se a gesto fabril.
e-Tec Brasil Aula 2 - Produtividade 39
Alm disso, novas formas revolucionrias de remunerao surgiram, com a
adoo da participao dos operrios nos lucros das empresas. Isso duplicou
o valor recebido por dia pelo trabalhador, elevando para um patamar de US$
5,00 e diminuiu a jornada de trabalho diria em uma hora, passando para
oito horas.
Nesse perodo foi desenvolvido, tambm, o sistema de lotes econmicos de
produo, com a determinao da quantidade de produtos a ser produzida.
Essa medida foi tomada como uma forma de minimizar os custos de set-up,
que o tempo de preparao das mquinas.
2.1.4 Anos 1920 1930
Na metade da dcada de 1920, a Ford dominava, h mais de dez anos, o
mercado norte-americano de automveis, com uma participao de 50%. A
produo de veculos da Ford era de aproximadamente 2 milhes por ano e
se baseava em somente dois modelos, frente a mais de vinte de fabricantes
concorrentes.
Esta situao somente se alterou quando a GM (General Motors) props,
atravs do seu presidente Alfred Sloan Jr., a diversicao da sua produo,
com a introduo de uma linha de carros para cada segmento de consumi-
dores, do mais baixo ao mais alto poder aquisitivo.
Desenvolvido em 1920, por Walter Shewart, o CEP (Controle Estatstico do
Processo) logo se tornou importante ferramenta da rea de gesto, pela
crescente e premente preocupao da indstria com a qualidade.
O CEP tem relao com a concepo tradicional de qualidade, dessa for-
ma, por meio da inspeo nal e separao dos produtos bons dos ruins,
busca-se evitar a chegada de produtos no conformes ao consumidor.
2.1.5 Anos 1930 1940
At esse momento, dominava as relaes de trabalho o pressuposto taylo-
rista de que para produzirem mais, os trabalhadores deveriam receber um
pagamento maior.
A partir de determinado momento, porm, essa norma no se manifestou
de forma to geral, quando se passou a buscar no componente social do
trabalho respostas para os problemas relativos procura pelo aumento da
produtividade.
Assista ao vdeo Fordismo
e Taylorismo:
http://www.youtube.com/
watch?v=k0p81Ol7njE
Atravs dos estudos de Elton Mayo desenvolvidos em Hawthorn, entre 1924
e 1933, pesquisaram-se, primeiramente, as relaes entre produtividade e
as condies fsicas e ambientais do local de trabalho, que geravam conitos
entre gestores e trabalhadores como a apatia, o tdio, o absentesmo e o
alcoolismo no ambiente de trabalho.
Nessa dcada, comeou-se a utilizar, intensivamente, uma modelagem mais
sistemtica e matemtica para a previso de demanda e a gesto de esto-
ques, com a evoluo da frmula do lote econmico.
Em 1939, explode a II Guerra Mundial.
2.1.6 Anos 1940 1950
Com o advento da guerra, toda a capacidade das indstrias foi direcionada
para o apoio de seus respectivos pases nos esforos blicos, voltando sua
maior preocupao para as operaes do que para o projeto dos produtos.
A logstica evoluiu muito com a guerra em escala mundial, pela necessida-
de da distribuio macia de munies, alimentos e suprimentos para os
combatentes. O nal da II Grande Guerra, em 1945, precipitou por toda
indstria e sociedade o sentido da urgncia da reconstruo e da retomada
da atividade industrial, com a necessidade de aumentar a produtividade de
oito a dez vezes.
Nesse quadro de necessidade de ampliao da produtividade desenvolvido
o JIT (Just in Time), uma abordagem inovadora, destinada a reduzir con-
tinuamente os estoques, ao mesmo tempo em que melhora a qualidade.
composto por um conjunto de atividades projetadas para atingir a produo
em alto volume, utilizando estoques mnimos de matrias-primas, de produ-
tos semiacabados e de bens acabados.
No processo convencional de produo at ento utilizado, baseado no con-
ceitos fordistas, o envio de produtos para as estaes de trabalho indepen-
dente das necessidades de produo, e os estoques tendem a se acumular.
Na metodologia JIT, o processo a jusante manda um sinal (carto, Kahn-bahn)
para o processo a montante, apenas quando de fato necessita de peas para
executar a sua etapa de produo, puxando a produo, no permitindo
o acmulo indesejvel de peas em estoque.
Para complementar seus estudos
assista ao vdeo A 2 Guerra
Mundial:
http://www.youtube.com/
watch?v=cvenC-Q9BYM
Just in Time
http://libdigi.unicamp.br/
document/?down=32
blicos
Referente ou prprio da guerra.
A reduo sistemtica das perdas, a procura pelo melhoramento contnuo, a
criao de contineres e a adoo de clulas de produo que buscam dimi-
nuir a movimentao de materiais pela fbrica, de mquina para mquina,
foram algumas das aes desenvolvidas que obedeceram lgica de desco-
brir novos mtodos de produo que eliminassem desperdcios.
No JIT, nada ser produzido at que seja necessrio, com as peas chegando
estao de trabalho seguinte no justo tempo, sendo concludas e atraves-
sando a operao rapidamente.
Outro estudo importante desenvolvido neste perodo, referiu-se motivao
para o trabalho. Abraham Maslow desenvolveu a teoria da hierarquia de
necessidades, segundo a qual uma pirmide representa uma diviso hierr-
quica a respeito das necessidades humanas. Na base da pirmide esto as
necessidades de nvel mais baixo, e apenas quando essas esto satisfeitas,
avana-se em direo s hierarquias mais altas para atingir a autorrealizao,
que o nvel mais alto.
A pirmide das necessidades de Maslow constituda por cinco nveis, con-
forme exposto a seguir:
Figura 2.1: Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: CTISM
Paralelamente ao desenvolvimento do JIT, W. Edwards Deming, juntamente
com seu colega J. M. Juran, introduziu a losoa da qualidade total TQM,
na indstria japonesa do ps-guerra, os chamados 14 princpios da quali-
dade que se constituram na essncia de como atingir a qualidade total.
2.1.7 Anos 1950 1960
Durante a dcada de 50, a partir da reconstruo do Japo, J. M. Juran
ampliou especialmente a gesto da qualidade, tornando o planejamento
estratgico da qualidade o responsvel pela retomada da competitividade
dos produtos japoneses nos mercados mundiais.
Neste perodo, desenvolveu-se, tambm, o conceito de custos da no quali-
dade, alm de passar a considerar os custos de inspeo e preveno, expli-
citando-se os custos de falha externa e de falha interna.
Kaoru Ishikawa, introduziu o CWQC (Company-wide Quality Control), que
passa pela participao ampla da empresa, em todos os nveis de gerencia-
mento, no processo de controle da qualidade, pois a busca da qualidade
um processo contnuo, sendo obtida a cada momento.
A partir disso, so formados os CCQ (Crculos de Controle da Qualidade),
nos quais grupos de trabalhadores envolvidos com a produo se reuniam
para discutir os problemas da qualidade e suas causas, adotando tcnicas
estatsticas bsicas e ferramentas de resoluo de problemas, denominadas
Sete Ferramentas da Qualidade.
A ampliao do conceito de qualidade, que buscava apenas consertar um
problema durante e aps a produo de um produto, foi conseguida graas
ao desenvolvimento, por Yoji Akao e Shigeru Mizuno, em 1966, do QFD
(Quality Function Deployment). Esse mtodo de garantia da qualidade projeta
a satisfao do cliente antes do produto ser manufaturado, pela utilizao de
matrizes que expressam pontos crticos da qualidade, do ponto de vista do
cliente que deveriam ser transferidos pelas etapas de projeto e manufatura.
As tcnicas PERT (Program Evaluation e Review Technique) e CPM (Crithical
Path Method) foram desenvolvidas, em 1950, para o planejamento e contro-
le de projetos e utilizam, principalmente, os conceitos de grafos (redes) para
visualizar a coordenao de um projeto.
Crculos de Controle da
Qualidade:
http://www.sato.adm.br/rh/
circulos_de_controle_de_
qualidad.htm
Quality Function
Deployment:
http://www.numa.org.br/
conhecimentos/conhecimentos_
port/pag_conhec/qfdv4.html
2.1.8 Anos 1960 1970
A partir da dcada de 60, a capacidade de produo mundial se encontrou
recuperada, e a bolha de consumo reprimida durante a II Grande Guerra
estava sendo atendida.
A competitividade passa a ser a palavra mais constante no vocabulrio do
gestor de operaes e, por meio do desenvolvimento das tcnicas do MRP
(Materials Requirements Planning) iniciou-se a busca pela melhoria da coor-
denao entre as necessidades por componentes e as necessidades dadas
pelo plano de produo de produtos acabados.
Ao propor uma resposta forte ao assdio competitivo que vinham sofrendo
em escala global, as empresas americanas apostaram fortemente nos re-
cm-desenvolvidos sistemas MRP I. A rpida escalada de evoluo dos com-
putadores foi acompanhada pelas solues de CRP (Capacity Requirements
Planning), somando-se a soluo original de mdulos de apoio ao planeja-
mento de capacidade produtiva com cadastros dos produtos e componentes
com os centros produtivos.
2.1.9 Anos 1970 1980
A contnua perda da competitividade da indstria americana neste perodo,
conforme B. Frederik Skinner, deveu-se ao fato de o setor industrial ser ex-
cessivamente reativo e operacional, quando a manufatura deveria ter, pela
natureza das decises envolvidas, um tratamento estratgico ou uma estra-
tgia de manufatura.
O foco na manufatura, com a ampliao da argumentao e aprofunda-
mento das discusses sobre os trade-offs, indicou que as indstrias no
poderiam ser tudo para todos, pois no seria possvel maximizar todos os
objetivos de desempenho em um s produto.
2.1.10 Anos 1980 1990
Os anos 80 foram de predominncia, dentro da gesto de operaes, da
qualidade. Surge a TQM (Total Quality Management) que, contrariamente s
prticas ocidentais em que a responsabilidade sobre a qualidade era somen-
te do departamento de qualidade, passou a considerar como requerimento
bsico a forte liderana da alta direo para fazer do processo de busca da
qualidade algo contnuo.
trade-off
Palavra inglesa que dene uma
situao de escolha conitante,
isto , quando uma ao
econmica que visa resoluo
de determinado problema
acarreta, inevitavelmente, outros.
Materials Requirements Planning:
http://www.casadosite.com.br/
mrp.htm
O desenvolvimento por Genichi Taguchi, de um mtodo que passa a tratar
da preocupao das empresas com a otimizao dos produtos e processos,
antes da produo efetiva, busca levar a soluo dos problemas da qualida-
de para o estgio de projeto, onde, segundo o autor, tudo se origina.
Outra tcnica largamente utilizada nos anos 80, o Benchmarking, originou-se
no perodo ps-guerra, para acelerar o aprendizado de tcnicas de gesto de
operaes. A abordagem do Benchmarking que foi utilizada por algumas
empresas tratou da sistematizao do aprendizado pela comparao com
padres de classe mundial.
Na tentativa de fazer um resumo dos desenvolvimentos surgidos at ento
e de tentar antecipar as tendncias da indstria automobilstica (crescente-
mente dominada pelos japoneses), os pesquisadores James Womack, Daniel
T. Jones e Daniel Roos desenvolveram uma pesquisa que mudou o modelo
de gesto de produo para os anos 90.
O resultado deste estudo gerou a lean production ou lean manufacturing
(manufatura enxuta). Embora um pouco diferente do modelo JIT de produ-
o, auxiliou a quebrar certas resistncias dos gestores da indstria ocidental
a adotar tcnicas, inicialmente propostas pela Toyota, como a manufatura
celular, ou celularizao. O objetivo da manufatura celular formar peque-
nas organizaes capazes de completar um conjunto (grupo) de produtos ou
de componentes que ela fabrica, por estgios de processamento.
O desenvolvimento das prticas japonesas de produo, alm de apresenta-
rem melhorias em custo e qualidade, provoca, tambm, desempenhos subs-
tancialmente melhores em tempo, como a reduo do tempo de introduo
de novos produtos no mercado a 1/3 do tempo tradicionalmente obtido pela
indstria ocidental.
2.1.11 Anos 1990 2000
O prximo passo do desenvolvimento da gesto industrial, a partir das novas
presses por bons desempenhos em um mercado cada vez mais mutvel
pelos movimentos de globalizao, foi a chamada agile manufacturing (ma-
nufatura gil). Esta denida como habilidade de sobreviver e prosperar em
ambiente competitivo de mudanas contnuas e imprevisveis, por reao
rpida e ecaz aos mercados mutantes, direcionada por produtos e servios
projetados especicamente para o cliente.
Uma variao deste modelo o mass customization (produo em massa
customizada), termo usado para designar um novo paradigma de produo
em massa, mas com nveis de personalizao do produto e do servio.
Outra novidade adicional dos anos 90 refere-se a uma mudana substancial
na plataforma dos computadores, na qual os grandes computadores (main-
frames) foram substitudos por redes de microcomputadores, numa clara
evidncia de transferir maior responsabilidade para o usurio nal.
O desenvolvimento do supply chain management (gerenciamento da cadeia
de suprimento), que so novas tcnicas de gesto de operaes voltadas a
melhorias de desempenho dentro dos ns das redes de suprimentos, fez
com que os custos marginais das melhorias incrementais de desempenho
das empresas atingissem patamares bem elevados.
Os anos 90 tambm testemunharam o aparecimento de uma evoluo ace-
lerada de ferramentas de telecomunicaes, que passam a permitir uma ges-
to com uidez sem precedentes entre empresas.
O desenvolvimento do programa de qualidade Seis Sigma, inspirado nas
idias de Genichi Taguchi, coloca esforos em iniciativas que reduzam a va-
riabilidade. Mesmo que estejam ocorrendo dentro de limites de tolerncia,
remete a gesto industrial a um nvel de desempenho quanto variabilidade
de processos produtivos que resulta na gerao de apenas 3,4 defeitos por
milho de produtos produzidos.
2.1.12 Presente
Surgem os operadores de e-business, as chamadas VANs (Value Added
Networks), que so portais de internet que buscam ampliar seu escopo de
atuao para aqueles fornecedores de servios que facilitem a uidez de
informaes ao longo de redes de suprimentos.
As foras que determinaram o surgimento da chamada Nova Economia (ter-
mo utilizado para reetir a nova realidade a ser encarada, baseada na globa-
lizao acelerada, em novssimas tecnologias, onde os principais ativos so,
principalmente, mais intelectuais do que fsicos, tm mudado substancial-
mente a forma com que a economia e os negcios operam.
A indstria do entretenimento oresce e tende a crescer no futuro, motiva-
da por aumento de produtividade, o que pode se traduzir em reduo das
jornadas de trabalho.
Seis Sigma:
http://www.companyweb.
com.br/lista_artigos.cfm?id_
artigo=62
e-business:
http://webinsider.uol.com.
br/index.php/2007/02/08/
primeiras-licoes-de-e-business-
para-empreendedores/
mass customization
Customizar produtos uma
coisa comum, mas produo em
massa customizada uma coisa
recente.
Produo em massa
customizada so produtos que
se adaptam s circunstncias,
necessidades e desejos
particulares dos seus clientes.
Dessa forma, marcas de luxo
poderiam atender a certos nichos
customizando seus produtos.
Outra economia que tem se renovado continuamente a de educao e
treinamento. Isso tem ocorrido tanto pelo lado da oferta, novas tecnologias
para ensino a distncia, como pelo lado da demanda, com a crescente ne-
cessidade de cursos continuados.
2.1.13 Diferenas entre nova e velha economia
As abordagens gerenciais da produo no podem restringir-se somente aos
limites da organizao, pois as tecnologias envolvidas evoluem to rapida-
mente, e se situam em patamar to alto, que as empresas no conseguem,
internamente, domin-las.
Na gesto da produo, da denominada nova economia, o desenvolvimen-
to dos processos est intimamente ligado aos produtos que o processo vai
produzir, contrariamente ao proposto anteriormente, quando se preocupava
com os sistemas estveis atravs dos quais passam clientes, materiais e in-
formaes.
Na nova economia o gestor deixa de centrar sua preocupao somente na
reduo dos custos variveis, indo para o escopo da reduo dos custos do
projeto, estabelecendo um misto de competio e cooperao, a coopeti-
o (coopetition), em que os concorrentes cooperam entre si naquilo que
no seja essencial para a competio.
Na nova economia os setores mais afetados so aqueles cuja tecnologia evo-
lui a taxas mais rpidas e o pacote de produtos mais intensivo em infor-
mao.
2.2 Conceitos
Novos conceitos de produo, que vo alm das tradicionais prticas for-
distas e tayloristas, podem ser conceitualizados como as novas formas de
organizao da produo industrial, que surgiram em virtude do aumento
da concorrncia em nvel global. Esses novos conceitos podem ser agrupa-
dos em:
2.2.1 Produo
Ato ou efeito de produzir, criar, gerar, elaborar ou realizar, em uma orga-
nizao fabril. Produo a fabricao de um objeto material, mediante a
utilizao de mo de obra, materiais e equipamentos.
Um sistema de produo um processo planejado pelo qual elementos so
transformados em produtos teis, ou seja, um procedimento organizado
para conseguir a converso de insumos em produtos acabados.
Os sistemas de produo so processos organizados que transformam in-
sumos em produtos de maior valor, devendo se apresentarem dentro de
padres de qualidade e preo e terem procura efetiva.
A produo industrial tem uma classicao que dependente das suas
caractersticas operacionais: contnua (ou em linha) e intermitente (repetitiva
ou no).
2.2.2 Produo contnua ou em linha
Por produo contnua, entende-se a produo que trata de quantidades
importantes de um determinado produto, sendo sua implantao feita em
linha de produo.
Nesse tipo de produo, as mquinas esto dedicadas a fabricar o produto,
no permitindo grande exibilidade.
Quadro 2.1: Caractersticas da produo contnua
1 Tempo de preparao e de operao longos
2 Grande quantidade de produtos iguais
3 Mquinas arrumadas em linha, bem calibradas
4 Mquinas especializadas com operadores no qualicados
5 Capacidade ociosa pequena
6 Fluxo rpido com baixo estoque de material em processamento
7 Exige poucas instrues de servio
2.2.3 Produo intermitente ou descontnua
A produo intermitente trata da produo de quantidades relativamente
pequenas de vrios produtos diferentes, utilizando mquinas universais,
agrupadas em funo do tipo de tarefas que executam. Nesse tipo de produ-
o, as mquinas so capazes de realizar mltiplas operaes, que no so
especcas de determinado tipo de produto, o que possibilita uma grande
exibilidade, ocasionando, entretanto grandes nveis de estoque.
Quadro 2.2: Caractersticas da produo intermitente ou descontnua
1 Tempos de preparao e de operao reduzidos
2 Pequena quantidade de produtos iguais que pode ser repetida
3 Mquinas arrumadas por processo de fabricao de difcil calibragem
4 Mquinas universais com operadores qualicados e versteis
5 Capacidade ociosa grande
6 Fluxo lento com grande estoque de material em processamento
7 Existem muitas instrues para o uso
2.3 Organizao do trabalho
Conforme Vidal (1997), a organizao do trabalho determina a atividade
das pessoas e cuida de vrios aspectos interdependentes na repartio de
tarefas, no tempo (estrutura temporal, horrios, cadncias de produo), no
espao (arranjo fsico) e nos sistemas de comunicao, cooperao e interli-
gao entre atividades, aes e operaes.
Ainda segundo Vidal (1997), a organizao do trabalho proporciona s orga-
nizaes o estabelecimento das formas de rotinas e procedimentos de pro-
duo; a formulao e negociao de exigncias e padres de desempenho
produtivo, includos os sistemas de superviso e controle; os mecanismos de
recrutamento e seleo de pessoas e os mtodos de formao, capacitao
e treinamento para o trabalho.
A organizao do trabalho cuida, ainda, das questes relativas s condies
de trabalho, quais sejam:
Quadro 2.3: Condio de trabalho
1 Ambiente fsico (temperatura, presso, rudo, vibrao, altitude)
2 Ambiente qumico (vapores e gases txicos, poeiras, fumaas)
3 Ambiente biolgico (vrus, bactrias, parasitas, fungos)
4 As condies de higiene, de segurana
5 As caractersticas antropomtricas do posto de trabalho
atravs do trabalho e da sua organizao que os seres humanos participam do
processo de produo das riquezas materiais da sociedade e, por meio dele, tam-
bm participam da produo da cultura e da produo da sade e da doena.
As formas de organizao e as relaes que se estabelecem aprofundam o
controle sobre o trabalho, impondo a utilizao social do trabalho automati-
zado, cuja propriedade restrita e que exclui a participao social da maioria
dos trabalhadores.
A organizao cientca do trabalho proposta por Taylor no incio do sculo
XX contraps a administrao tradicional de ento, que funcionava com
os mecanismos de iniciativa e incentivo, pois defendia que a persuaso ou
incentivo ao operrio s poderia ter efeito quando se tivesse o controle do
trabalho.
Taylor apresentou na sua proposta trs princpios que visavam obter o con-
trole do ritmo e a possibilidade de intensicar o trabalho.
2.3.1 Primeiro princpio taylorista
De acordo com esse princpio, a gerncia tem a atribuio de reunir os co-
nhecimentos tradicionais que os trabalhadores possuam no passado e, en-
to, classic-los e reduzi-los a normas que sero grandemente teis ao ope-
rrio para execuo do seu trabalho dirio.
A anlise cientca do trabalho se deu atravs do estudo do movimento ele-
mentar de cada operrio, determinando os teis para eliminar os inteis, e
assim, aumentar a intensicao do trabalho. Tal anlise era acompanhada
do registro dos tempos, com o intuito de identicar o tempo timo para
realizar a tarefa, tendo como consequncias:
2.3.2 Segundo princpio taylorista
O segundo princpio taylorista prope seleo e treinamento, pois diante do
trabalho simplicado e j planejado, o trabalhador adequado pode ser esco-
lhido mais facilmente, procurando-se no um homem que conhea o ofcio,
mas que tenha vrias habilidades para desenvolver determinado trabalho.
A par da escolha do trabalhador certo para o trabalho certo, estava a ne-
cessidade de treinar o indivduo, no em uma prosso, mas de modo que
executasse uma tarefa conforme a gerncia indicasse.
2.3.3 Terceiro princpio taylorista
O elemento central deste terceiro princpio que a programao do trabalho
passa a ser a tarefa ou a ordem de produo.
Assista ao lme sobre Taylor
Administrao Cientca:
http://www.youtube.
com/watch?v=JZq9a_
r4C3M&feature=related
a) Padronizao, pela eliminao da iniciativa do operrio na escolha do
melhor mtodo com a imposio do mtodo a ser utilizado com o res-
pectivo tempo-padro.
b) Projeo de um trabalho simplicado.
A idia de tarefa , qui, o mais importante elemento na administrao cientca.
Henry Ford
O taylorismo-fordismo constituiu a principal estratgia de aprofundamento
do controle sobre os trabalhadores, fragmentando as tarefas, propondo pa-
gamento por produo, diluindo a organizao social para o trabalho. Alm
disso, preparou a produo para excluso do trabalho humano, atravs de
tecnologias automatizadas e informatizadas, com consequente sujeio
maior dos trabalhadores.
2.4 Layout ou arranjo fsico
O layout ou arranjo fsico preocupa-se com a localizao fsica dos recursos
de transformao. Denir o arranjo fsico , portanto, decidir sobre onde co-
locar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal da produo,
determinando tambm a maneira segundo a qual os recursos transforma-
dos, materiais, informao e clientes, uem atravs da operao.
O planejamento do arranjo fsico do setor produtivo fator importante e
envolve decises sobre a forma como os recursos sero dispostos e como
devero ser distribudos nos centros de trabalho, com a preocupao bsica
de melhorar a movimentao do trabalho atravs do sistema, quer seja rela-
cionada ao uxo de pessoas, quer de materiais.
2.4.1 Denio do arranjo fsico
A denio do arranjo fsico na planta industrial depende do tipo de pro-
cesso produtivo a ser utilizado. Existem alguns tipos bsicos de arranjo fsico
dos equipamentos de produo no cho de fbrica, e cada um deles ser
discutido a seguir:
a) Processo por projeto
Estes processos produtivos lidam com produtos discretos, usualmente bas-
tante customizados, que apresentam um baixo volume e alta variedade.
Cada atividade tem comeo e m bem denidos, e o perodo para fazer
o produto longo; os recursos transformadores que compem o produto
devem ser organizados de forma especial para cada um deles.
Figura 2.2: Exemplo de construo naval
Fonte: http://www.exkola.com.br/site/les/carreira/carreira-299.jpg
b) Processo em lotes ou bateladas
O processo de produo de um produto em lotes produz no somente um
produto, mas diversos, que podem ser repetitivos e ter elevado nvel de vo-
lume e variedade em comparao a outros tipos de processo.
Figura 2.3: Exemplo de produo de automveis e remdios
Fonte: http://brasil.melhores.com.br/bens-dur%C3%A1veis/
http://www.ocruz.br/ccscgicgilua.exesysstart.htm/infoid=2145&sid=9&tpl=printerview
c) Processo em massa
O processo de produo em massa um sistema caracterizado pela pro-
duo de grandes quantidades de produtos padronizados, com o objetivo
de obter economia de escala. Esse tipo de processo possui altos volumes e
baixa variedade, e as diferentes variantes do produto no afetam o processo
bsico de produo.
A grande vantagem oferecida por esse processo a manuteno de baixos
custos mdios de produo, com a desvantagem de no permitir a adapta-
o a exigncias de consumidores individuais.
Figura 2.4: Exemplo de produo de cerveja
Fonte: http://duocoffeeshop.les.wordpress.com/2009/03/hein14.jpg
A partir dos ltimos anos da dcada de oitenta, inicia-se a morte dos mer-
cados de massa para bens padronizados e a crescente valorizao da seg-
mentao de produtos, a qual est evoluindo em direo customizao
em massa.
d) Processo por uxo ininterrupto
Processo caracterizado por volumes muito grandes, superando os projetos
de produo em massa e com variedade muito baixa. As diferentes variantes
do produto no afetam o processo bsico de produo.
O processo por uxo ininterrupto uma operao industrial que tem de
suprir os produtos sem uma parada.
Figura 2.5: Exemplo de produo em renarias petroqumicas e siderrgicas
Fonte: http://www.canvascomunicacao.com.br/poland/index.php?
http://www.sxc.hu
Quanto ao tipo de arranjo fsico o processo produtivo pode ser posicional (de
posio xa) ou por processo.
a) Posicional (de posio xa)
Os recursos fsicos utilizados no se movem entre os recursos transforma-
dores, pois quem sofre o processamento ca estacionrio, enquanto equi-
pamentos, maquinrios e pessoas movem-se na cena do processamento na
medida do necessrio.
Figura 2.6: Exemplo de construo de estradas
Fonte: http://www.camposgeraisemais.com.br/2009/01/20/pedagio
b) Por processo
As necessidades e convenincias dos recursos transformadores que cons-
tituem o processo na operao dominam a deciso sobre o arranjo fsico.
Processos similares, ou processos com necessidades similares so localizados
juntos um do outro.
Figura 2.7: Exemplo de hospitais e supermercados
Fonte: http://www.pantai.com/myhospital_details.phpbranch=bp&id=123
http://bbnews.com.br/p=2863
Os principais objetivos da melhoria do arranjo fsico do-se pela eliminao
ou reduo do transporte, pois este no agrega valor ao produto; do excesso
de locomoo de pessoas; da movimentao de matrias-primas; de produ-
tos semiacabados e produtos acabados.
A melhor forma de reduzir o transporte entre dois postos de trabalho a de
aproximar os dois postos o mximo possvel. A distncia mnima entre eles
deve seguir uma norma de segurana do Ministrio do Trabalho chamada
Norma Regulamentadora NR 12.
Quando uma mquina possuir partes mveis, a distncia dessa mquina a
qualquer outro posto de trabalho deve estar contida numa faixa varivel
entre 0,70 m e 1,30 m, como mostra a Figura 2.8 a seguir:
Figura 2.8: Distncia normatizada entre mquinas
Fonte: CTISM, adaptado de Norma Regulamentadora NR 12
Se, no entanto, a mquina no possuir partes mveis, essa distncia mnima
entre ela e outro posto de trabalho deve estar entre 0,60 m e 0,80 m.
Figura 2.9: Distncia normatizada entre mquinas
Fonte: http://www.scorpio.ind.br/Images/fabrica2.JPG
A Figura 2.10 mostra que as vias principais de circulao para pessoas e
materiais devem possuir largura mnima de 1,20 m, de acordo com a norma.
Norma Regulamentadora NR 12:
http://www.guiatrabalhista.
com.br/legislacao/nr/nr12.htm
Figura 2.10: Distncia normatizada para via de circulao
Fonte: CTISM, adaptado de Norma Regulamentadora NR 12
2.4.2 Elaborao do layout
Para a proposta da elaborao de um novo layout necessrio a observa-
o de diversos aspectos: materiais produto semiacabado, acabado ou
matria-prima, postos de trabalho; equipamentos pontes rolantes, esteiras
transportadoras; pessoal posio de trabalho; transportes circulao de
pessoas, materiais e equipamentos, armazenamento de materiais; caracters-
ticas da edicao nmero de andares, dimenses; instalaes eltrica,
pneumtica, vapor e hidrulica e uxo de circulao sequncia ordenada
da movimentao do produto.
2.4.3 Anlise e rearranjo do layout
Depois da anlise das condies atuais da gesto do processo produtivo na
empresa, deve-se abordar os problemas e procurar solues como:
Eliminao ou reduo de transportes.
Aproximao ao mximo possvel dos postos de trabalho.
Vericao da possibilidade de movimentao de mquinas que exigem
fundaes especiais, como prensas de grande tonelagem ou forno.
Vericao da posio do posto de trabalho com relao posio do
trabalhador.
Vericao da necessidade de espao adicional para manipulao de peas.
Aps se denirem as possveis solues para os problemas encontrados, re-
organizar o layout, utilizando recortes em cartolina ou desenho em CAD.
2.5 CEP PERT/CPM MRP
As ferramentas CEP PERT/CPM MRP so tcnicas de planejamento e
controle de projetos, a partir do escalonamento das diversas atividades, com
a possibilidade da montagem de grcos e de estudo do planejamento do
projeto.
2.5.1 Controle Estatstico do Processo (CEP)
O Controle Estatstico do Processo (CEP) foi desenvolvido para estabelecer
padres de qualidade para os produtos produzidos pela indstria. Seu ob-
jetivo vericar se os produtos esto conforme os padres denidos para
a produo e determinar onde e em quais processos, se a averiguao ser
realizada em cada produto ou por amostra e como ela ser feita.
Na denio de onde fazer a checagem, para o CEP imprescindvel identi-
car os pontos de controle crticos no incio, durante e depois do processo.
Quadro 2.4: Pontos crticos
No incio do processo Onde h o recebimento da matria-prima.
Durante o processo
Antes de uma tarefa cara ou trabalhosa; antes de uma srie de
processos de checagem difcil; depois de processo com alta taxa
de falhas; antes de processo que possa esconder defeitos; antes de
um ponto sem volta; antes de um dano em potencial; antes de uma
mudana de responsabilidade funcional.
Depois do processo
Aps determinados os locais onde devero ser feitas as checagens
para o controle de qualidade, atravs do CEP, necessrio denir se
ser feita a vericao de cada produto ou se dever ser usada uma
amostra.
A checagem de 100% dos produtos no garante que haver a identicao
de todos os problemas, pois pode no haver certeza do diagnstico pela
fadiga, por inspeo de itens repetitivos, por no se saber o que procurar,
por informao errada, alm de poder interferir no servio com um consumo
excessivo de tempo para a checagem total.
As checagens atravs do CEP ou Statistical Process Control (SPC) devem ser
feitas pela checagem do produto ou servio durante o processo, evitando a
eliminao de lotes defeituosos e corrigindo desvios antes que haja proble-
ma. Atravs de grcos de controle, possvel a investigao de tendncias.
2.5.2 PERT/CPM planejamento da produo
O Program Evaluation and Review Technique (PERT), que signica programa
de avaliao e reviso tcnica, um conjunto de tcnicas utilizadas para
planejamento e controle de projetos ou empreendimentos, para o gerencia-
mento do tempo e dos custos dos projetos e para a avaliao dos nveis de
recursos necessrios para desenvolvimento destes.
Para este planejamento e controle de projetos, adotada a metodologia
Critical Path Method (CPM), ou mtodo do caminho crtico, que utiliza o
algoritmo do caminho crtico para a determinao do melhor nvel de tempo
e recursos necessrio para o empreendimento, indicando trs duraes dis-
tintas que cada atividade pode apresentar.
Durao otimista.
Durao mais provvel.
Durao pessimista.
Cada atividade desenvolvida apresenta uma durao nica.
O caminho crtico a sequncia de atividades entre o incio e o trmino de
um projeto que leva mais tempo para ser completada. As atividades crticas,
aquelas que compem o caminho crtico, determinam o tempo de durao
do projeto. Se uma atividade tiver um atraso, todo o projeto car atrasado.
Com a elaborao de um diagrama de rede se considera o projeto como um
conjunto de atividades interrelacionadas que podem ser mostradas visual-
mente atravs de ns (crculos) e linhas (setas) que indicam a relao entre
as atividades.
Esta visualizao pode ser obtida pelo MS Project, software para gerencia-
mento de projetos, que realiza as atividades de determinao do caminho
crtico, clculo de recursos e custos, data nal de projeto, anlises estatsticas
e PERT, entre outras.
Conforme a evoluo do projeto, ou seja, os atrasos que ocorrem, as ativida-
des que encerram previamente e outros eventos no previstos na elaborao
do mesmo, possvel, com a utilizao do software, gerenci-las para que
se tenha o menor comprometimento do prazo nal.
2.5.3 Planejamento das necessidades
de materiais
A importncia da logstica est cada vez mais crescente dentro das empre-
sas, em razo da necessidade de forte diminuio do valor do inventrio,
pela ampliao da terceirizao das operaes, desde a estocagem at a
entrega do produto. A logstica ganhou status de prioridade a ponto de suas
estratgias serem discutidas diretamente com a presidncia das empresas.
Todas as decises levam em conta a logstica. O desenho de uma pea pode-
r ser modicado se for possvel aproveitar uma j existente, permitindo ao
fornecedor negociar uma escala maior, a preos mais reduzidos.
Neste contexto o Material Requirement Planning (MRP), que signica plane-
jamento das necessidades de materiais, surge como uma grande questo a
ser entendida, desenvolvida, adaptada e implementada na empresa.
O conceito do MRP I obter o material certo, no ponto certo e no momento
certo, na tentativa de minimizar o investimento em estoque, atravs do pla-
nejamento das prioridades e da programao de produo.
O sistema MRP I um sistema computadorizado de controle de estoque e
produo que se tornou popular a partir dos anos 60 e 70, e que ajuda na
otimizao da gesto industrial, minimizando os custos e mantendo os nveis
de materiais adequados.
De modo geral, a implantao de um sistema MRP I visa:
Reduzir custos de aquisio de materiais e estocagem e de movimenta-
o e transporte.
Diminuir a improdutividade devido falta de materiais, tempo de prepa-
rao, quebra de mquina e horas extras.
Ampliar o tempo de vida e validade de produtos perecveis.
Aumentar a capacidade da instalao e de atendimento ao cliente.
Aumentar a previsibilidade de compras, de manuteno dos equipamen-
tos e de produo.
MRP:
http://www.salaviva.com.br/
livro/ppcp/arquivos/transp/
Cap%2003%20MRP%20
planejamento%20das%20
necessidades%20de%20
materiais.ppt
Os sistemas MRP I so usualmente implementados e usados quando a uti-
lizao de materiais descontnua ou altamente instvel durante o ciclo
normal de operao de uma empresa, devido produo intermitente ou
depende diretamente da produo de produtos acabados. Dessa forma, o
MRP I pode ser visto como componente primrio do planejamento da produ-
o ou como o departamento de compras, e os seus fornecedores possuem
a exibilidade capaz de satisfazer encomendas e entregas semanalmente.
Entre as diversas vantagens destacadas para a adoo de um sistema de
gesto industrial MRP I, destaca-se:
Melhoramento dos resultados de desempenho da produo.
Controle mais exato sobre a produo, atravs da obteno de informa-
o exata, precisa e rpida.
Menor quantidade de material obsoleto.
Maiores conabilidade e resposta procura de mercado e s suas utuaes.
Redues de estoques e dos custos de produo.
Apesar das inmeras vantagens encontradas que indicam a aplicao do sis-
tema, o MRP I apresenta algumas desvantagens que devem ser examinadas
minuciosamente pela empresa. Neste contexto, citamos alguns pontos:
No ter tendncia a otimizar os custos de aquisio dos materiais, pois
como os nveis de estoque so estabelecidos ao mnimo possvel, com
compras em quantidades pequenas e mais frequentes, resultam em in-
cremento dos custos de aquisio.
Maiores custos de transporte pelo fato de a empresa estar menos apta a
descontos de encomendas de grandes quantidades, devendo a empresa
comparar a reduo nos seus custos de estoque face ao aumento nos
custos associados a encomendas frequentes e de pequenas quantidades.
Potencial perigo de reduo ou parada da produo devido a fatores
como problemas de entrega e escassez de material, que pode ser atenua-
do pela existncia de um estoque de segurana que fornea produo
alguma proteo contra imprevistos.
Utilizao de pacotes de software padro, que podem ser difceis de adap-
tar a situaes especcas de produo de uma determinada empresa.
As funes e atividades analisadas pelo MRP I so:
a) Previso de vendas prever e antecipar as necessidades do cliente,
visando com vistas previsibilidade, planejar a programao de com-
pras e produo. Atravs de um plano-mestre, feito planejamento e
replanejamento do quanto ser produzido durante determinado perodo.
Nem sempre o que planejado indica a necessidade das vendas (sazo-
nalidade).
b) Liberao de ordens esta atividade envolve compra, produo e suas
denies, alteraes ou revises, sendo decises tomadas a todo o ins-
tante, independentemente do nmero de itens envolvidos. A liberao
das ordens est ligada ao plano-mestre, sendo ele o responsvel pelas
decises tomadas para o produto nal.
c) Follow-up ou planejamento de prioridade aps a liberao das or-
dens para compra ou produo, existem, normalmente, dois tipos de en-
caminhamentos: o de compras, com as ordens de compra, e o de controle
de produo, com as ordens de produo.
d) Planejamento da capacidade o planejamento da capacidade a fun-
o do MRP I que consiste em constatar se existem altos e baixos ou ainda
sobrecarga de capacidade, podendo-se tomar as decises necessrias.
e) Manuteno dos registros alm do controle do estoque, impor-
tante manter atualizada a lista de material. Atravs da contagem cclica
ou inventrio rotativo, podemos conseguir proximidade realidade do
estoque.
2.6 Planejamento e Controle
de Produo (PCP)
O Planejamento do Controle da Produo (PCP) a funo de apoio de
coordenao das vrias atividades de acordo com os planos de produo,
para atendimento nos prazos e quantidades, sendo meio para produo e
compras cumprirem com suas nalidades de acordo com as vendas.
No PCP feito o planejamento, a direo e o controle do suprimento de
material e das atividades de processamento de uma indstria, de modo que
os produtos especicados sejam produzidos por mtodos preestabelecidos
para conseguir um programa de vendas aprovado. Essas atividades so de-
sempenhadas de tal maneira que recursos humanos, facilidades industriais e
de capital disponveis sejam usados com a mxima vantagem.
O PCP envolve, geralmente, a organizao e o planejamento dos processos
de fabricao, constituindo-se no planejamento da sequncia de operaes,
da programao da movimentao, da coordenao da inspeo e no con-
trole de materiais, mtodos, ferramentas e tempos operacionais.
O objetivo nal do PCP a organizao do suprimento e a movimentao
dos recursos humanos, a utilizao de mquinas e atividades relacionadas,
de modo a atingir os resultados de produo desejados, em termos de quan-
tidade, qualidade, prazo e lugar.
Dentro da organizao estabelecida pelo PCP, a Gerncia Industrial dever
cumprir o programa de produo. A Gerncia de Vendas se preocupar com
o consumidor (pronta entrega, atendimento pedidos recentes e variedade
de produtos) e a Gerncia de Produo dedicar sua ateno produtividade
(grandes lotes de produtos idnticos, menor nmero de modelos possveis,
programao estvel e recebimento de pedidos com antecedncia).
Planejamento e Controle
de Produo:
http://www.eps.ufsc.br/
disserta96/armando/cap3/cap3.
htm
Figura 2.11: Controle da produo
Fonte: CTISM, adaptado de http://www.eps.ufsc.br/disserta96/armando/htm
Os pr-requisitos necessrios para o PCP so:
a) Roteiro da produo tarefa da engenharia industrial que exige conhe-
cimento detalhado do produto acabado e seu uxograma, a relao ge-
ral das peas, as sequncias de operaes e as folhas de matrias-primas
e de mquinas.
b) Planejamento da capacidade acerto do programa de produo para
um determinado perodo, vericada a existncia de facilidades industriais
e de recursos nanceiros compatveis com o programa de vendas propos-
to. Trabalha com as perspectivas de vendas, capacidade de produo e
recursos nanceiros disponveis.
Entre as vrias funes atribudas ao PCP, as principais so:
Denio das quantidades a produzir.
Gesto de estoques.
Emisso de ordens de produo.
Programao das ordens de fabricao.
Acompanhamento da produo.
Figura 2.12: Funes do planejamento e controle da produo
2.7 Just-in-Time
O Just-in-Time (JIT) tem por objetivo aumentar o retorno sobre o investi-
mento da empresa atravs do aumento da receita, da reduo dos custos
e do imobilizado, bem como da participao dos empregados no processo
produtivo.
O JIT tem como proposta, produzir bens por meio de um conjunto integrado
de atividades, projetado para obter uma produo de alto volume em um
uxo balanceado e sincronizado, conforme as necessidades do consumidor,
absorvendo o mnimo absoluto de matrias-primas, estoques em processos
e produtos acabados. Tem como lgica de que nada ser produzido at que
seja necessrio.
O JIT se baseia em diversos preceitos que possibilitam sua execuo, tais
como o preparo rpido das mquinas, a disposio fsica celular, a reduo de
estoques, a produo puxada, os crculos de controle da qualidade, os lotes
de produo pequenos, a qualidade absoluta e a manuteno preventiva.
A losoa das operaes JIT apoiada por trs fatores bsicos:
a) Eliminao de desperdcios a eliminao de desperdcios focada
em sete tipos de perdas:
Superproduo
Tempo de espera
Transporte
Processo
Estoque
Movimentao
Produtos defeituosos
b) Envolvimento dos funcionrios na produo o envolvimento de todos
se baseia na cultura organizacional; resoluo de problemas por equipes;
incluso de tarefas de manuteno e set-up; rotao de cargos; multi-ha-
bilidades; responsabilidade pessoal e engajamento.
c) Esforo de aprimoramento contnuo o aprimoramento contnuo (Kaizen)
feito atravs da comparao do desempenho real x ideal, buscando
uma aproximao com o tempo. o critrio da medida de desempenho
vericado nos quesitos da qualidade, da conabilidade, da exibilidade
e do custo.
2.8 Kanban
Figura 2.13: Carto KanBan
O programa KANBAN, palavra japonesa que signica carto ou etiqueta,
tem seu funcionamento baseado na circulao de cartes entre os postos
de trabalho, agindo como disparador da produo dos centros produtivos.
O mtodo KANBAN foi desenvolvido na Toyota, por Ohno, para permitir a
transmisso da informao das necessidades a jusante para montante no
processo produtivo. Com a sua sistemtica de utilizao o cliente puxa,
com seu pedido, todo o processo produtivo, mantendo-se, em cada etapa,
uma quantidade mnima de componentes, suciente para atender aos diver-
sos clientes dos processos.
Os caminhos percorridos pelos uxos da linha de produo e dos cartes
Kanban so representados a seguir.
KANBAN:
http://www.sato.adm.br/rh/
kanban.htm
Figura 2.14: Linha de produo
O uxo de produo circula da esquerda para a direita, passando primeiro
por um posto e depois por outro.
Figura 2.15: Fluxo de Kanban
O uxo dos cartes se sobrepe ao uxo fsico de produtos, um uxo inverso
de informaes. O fundamento bsico da ferramenta Kanban est baseado
na manuteno de um uxo contnuo dos produtos que esto sendo ma-
nufaturados, e traz como grande inovao o conceito de eliminar estoques
(estoque zero).
Para o clculo do nmero de cartes Kanban necessrios preciso observar
dois aspectos:
a) Tamanho do lote do item para cada contenedor e carto.
b) Nmero total de contenedores e cartes por item, denindo o nvel
total de estoques do item no sistema.
Como pr-requisitos para adoo do sistema Kanban so exigidos:
A estabilidade de projeto de produtos.
A estabilidade no programa mestre de produo.
ndices de qualidade altos.
Fluxos produtivos bem denidos e lotes pequenos.
Operrios treinados e motivados com os objetivos do melhoramento con-
tnuo e equipamentos em perfeito estado de conservao.
Como vantagens obtidas com o sistema Kanban, encontram-se:
Execuo das atividades de programao, acompanhamento e controle
da produo, de forma simples e direta.
Funes de administrao de estoques contidas dentro do prprio sistema.
Liberao das ordens pelo PCP em um nico momento e ao nvel de cho
de fbrica.
Sistema KANBAN permite, de forma simples, o acompanhamento e o
controle visual e automtico do programa de produo.
Facilitao dos trabalhos dos grupos de melhorias na identicao e eli-
minao de problemas.
Identicao imediata de problemas atravs da reduo planejada do
nmero de cartes KANBAN em circulao.
Dispensa da necessidade de inventrios peridicos nos estoques.
Estimulao do emprego do conceito de operador polivalente e facilita-
o do cumprimento dos padres de trabalho.
2.9 Kaisen
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao clssica
de Taylor e as crticas delas decorrentes para renovar sua indstria, criando o
conceito de Kaizen, do japons mudana para melhor, que signica aprimo-
ramento contnuo, gradual, na vida pessoal, familiar, social e laboral.
Essa prtica, que exprime uma forte losoa de vida oriental, visa o bem no
somente da empresa, como do homem que trabalha nela e a municia com
ferramentas para se organizar e buscar sempre resultados melhores.
Partindo do princpio de que hoje melhor do que ontem e amanh ser
melhor do que hoje e denindo o tempo como o melhor indicador isolado
de competitividade, a metodologia Kaizen atua de forma ampla para reco-
nhecer e eliminar os desperdcios existentes na empresa, tanto em processos
produtivos j existentes ou em fase de projeto, em produtos novos, na ma-
nuteno de mquinas como, ainda, nos processos administrativos.
Ao adotar o mtodo Kaizen de aprimoramento contnuo como processo
integrado de controle de qualidade e fomentar a idia do controle de quali-
dade total como um processo integrado, os japoneses enfatizaram a impor-
tncia da interao constante entre pesquisa, projeto, produo e vendas
para a empresa chegar melhor qualidade, satisfazendo os consumidores, o
que a essncia da administrao japonesa.
A importncia da utilizao da melhoria contnua integrada ao resultado que
se busca demonstrar que o meio to importante quanto o m, sendo to
importante ter ecincia, fazendo bem feito quanto ter eccia, obtendo o
resultado certo.
A losoa kaizen encontra-se atrs de muitos conceitos da gerncia, como
o controle de qualidade total, e seus elementos-chave so a equipe de tra-
balho, a disciplina pessoal, a moral elevada, os crculos de qualidade e as
sugestes para melhoria.
Alm desses elementos chave de sua fundao, outros trs fatores-chave
destacam-se:
Quadro 2.5: Fatores
1 Eliminao do desperdcio (mudana) e inecincia
2 Estandardizao
3
Programa 5 S (nome refere-se s iniciais de cinco palavras japonesas:
SEITON, SEIRI, SEISO, SEIKETSU E SHITSUKE)
O 5S o bom-senso que pode ser ensinado, aperfeioado e praticado para
o crescimento humano e prossional. Convm que se torne hbito, costume
e cultura.
1. SEITON signica providenciar a arrumao e deixar em ordem todos os
materiais para que possam ser encontrados de imediato e que estejam
prontos para uso sempre que necessrios. Deixar as coisas no lugar certo,
para no se perder tempo e gastar energia desnecessria, procurando-as.
2. SEIRI signica evitar o desnecessrio, separar o desnecessrio do neces-
srio e guardar em lugar que lhe seja prprio, para que no atrapalhe a
rotina de trabalho ou qualquer outra atividade, ou disponibilizar, porque
aquilo que desnecessrio para um, pode ser til para outro.
3. SEISO signica manter sempre limpo o local de trabalho ou qualquer
outro lugar, com tudo em ordem e somente com o necessrio, para que
a sujeira no atrapalhe a produtividade nem provoque m qualidade na
produo.
4. SEIKETSU signica manter a higiene, tornando o ambiente saudvel e
agradvel para todos.
5. SHITSUKE signica disciplina, no s aprender e seguir os princpios an-
teriores como hbitos salutares e inviolveis, como tambm se educar
com carter reto, rme e honrado, para vencer na vida.
Geralmente, a utilizao do Kaizen deve ser feita em situaes de mudanas
incrementais e graduais, que requerem mudanas a longo prazo e em cul-
turas coletivas.
O mtodo KAISEN produz resultados concretos, tanto qualitativa quan-
to quantitativamente, em um curto espao de tempo e a um baixo custo,
apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas
estabelecidas pela alta direo da empresa.
Resumo
Nesta aula abordamos, em primeiro lugar, as origens, o histrico dos mode-
los de gesto e organizao do sistema produtivo, assim como a organizao
do trabalho das indstrias.
Em outra abordagem, tratamos das Tcnicas de Planejamento e Controle (CEP/
PERT/COM/MRP) e das funes de apoio de coordenao contidas no PCP.
Por m, apresentamos as ferramentas JIT, Kanban, Kaizen e 5 S, encerrando
com uma atividade de aprendizagem.
Atividades de aprendizagem
1. Dena e descreva a abordagem Just-in-Time, resumindo sua lgica.
2. O que celularizao?
3. Relacione a hierarquia de necessidades a sua aplicao na gesto de operaes.
4. O que so crculos de controle da qualidade?
5. Cite trs diferenas entre nova e velha economia.
6. Quais os fatores que foram essenciais para que o desenvolvimento da
indstria fosse mais rpido na Amrica do que na Europa?
7. At meados do Sculo XVII o desenvolvimento das empresas era extre-
mamente lento. Qual fato determinou o incio da Revoluo Industrial
e em quantas fases foi dividido para sua maior compreenso? Dentro
dessas fases, quais as fontes de energia e matrias primas que impulsio-
naram seu alastramento pelo mundo todo?
8. Qual o principal desenvolvimento na rea de gesto que proporcionou
a aproximao do setor de qualidade com o setor de produo, quebran-
do a concepo tradicional de qualidade?
9. Em ordem crescente de potencial de impacto, quais os setores a serem
mais afetados pela Nova Economia?
10. Em que consiste a anlise cientca do trabalho e qual o seu objetivo?
Referncias
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. So Paulo: Bookman,
1999.
CORRA, H. L.; CORRA, C. A. Administrao de Produo e Operaes: manufatura
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OHNO, T. O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala. Porto
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PAIVA, E. L.; CARVALHO JR., J. M.; FENSTERSEIFER, J. E. Estratgia de Produo e
Operaes. Porto Alegre: Bookman, 2004.
SHIBA, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM: quatro revolues da gesto da qualidade.
Porto Alegre: Bookman, 1997.
SHINGO, S. Sistemas de Produo com Estoque Zero. Porto Alegre: Bookman, 1996.
SLACK, N.; et al. Administrao da Produo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
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STEVENSON, W. J. Administrao das Operaes de Produo. 6. ed. Rio de Janeiro:
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VIDAL, M. C. Abordagem da Engenharia de Segurana do Ponto de Vista dos
Paradigmas em Ergonomia. Florianpolis: UFSC, 1997.
WERKEMA, M. C. C. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de
Processos. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1995.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A Mquina que Mudou o Mundo. Rio de
Janeiro: Campus, 1992.
e-Tec Brasil 73
Currculo do professor-autor
Claudio Weissheimer Roth professor do Colgio Tcnico Industrial de Santa
Maria, lotado no Departamento de Mecnica, onde ministra as disciplinas de
Produo Mecnica e Gesto Industrial. Graduado em Engenharia Mecnica
pela Universidade Federal de Santa Maria/UFSM (1979), diplomou-se Mestre
em Administrao, UFSM (2007) e Doutor em Engenharia Agrcola, UFSM
(2010).

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Claudio Weissheimer Roth

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