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GUIA
DE
EMPRESAS JUNIORES


Filippe Apolo Gomes da Cunha
e
Danilo Calazans


2011

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Diagramao e Impresso: Grfica Imperial Ltda (53) 3201.2897
Capa: Danilo Calazans e Kely Martinato
Ilustraes: Felippe Apolo Gomes da Cunha

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Apresentao
Este guia, baseado no DNA Jnior lanado pela Brasil Jnior, foi
elaborado para dar auxlio aos alunos de graduao dos cursos da rea de
Cincias do Mar o passo a passo para fundar ou mesmo reestruturar as
suas Empresas Jniores. A estrutura deste Guia foi construda para que,
ao final do processo de fundao da Empresa Jnior (EJ), a mesma possa
seguir uma metodologia moderna e eficiente de um Plano de Negcios.
Com isso, aumentam-se as chances de negociao com a Instituio de
Ensino Superior na etapa de abertura e concesso do espao fsico, assim
como possibilita um crescimento sustentvel, baseado num planejamento
estratgico consistente.
Naturalmente, as empresas juniores tero que se adaptar ao seu
ambiente. E por isso, as prticas de gesto apresentadas so apenas
sugestes e retrataes do que visto com mais frequncia nas empresas
juniores do Brasil. No entanto, as empresas devero utiliz-las de acordo
com as suas necessidades e demandas. A liberdade para pensar nos seus
prprios processos de gesto vai gerar inovaes que so valiosas para
todo o Movimento Empresa Jnior.
Filippe Apolo Gomes da Cunha e Danilo Calazans






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ndice
Apresentao
Captulo 1 Definio de Empresa Jnior 7
Histria 8
Brasil Jnior 9
Federaes Confederadas 11
Captulo 2 O Conceito Nacional de Empresa Jnior 13
Captulo 3 Cdigo de tica da Brasil Jnior 17
Captulo 4 Pensar a Empresa Jnior 27
Perguntas mais frequentes 27
Os primeiros passos 30
Infraestrutura 36
Formao de Equipes 38
Benchmarking 40
Fundao 44
Legalizao 60
Tributos 69
Captulo 5 Definindo o seu negcio 73
Sumrio Executivo 74
Apresentao da Empresa Jnior 76
Produtos e Servios 77
Anlise de Mercado 81
Planejamento de Marketing 85
Planejamento Financeiro 89
Captulo 6 Estrutura Organizacional 95
Hierarquia e Organograma 96
Misso 100
Viso 102
Valores 103


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Captulo 7 Aspectos Operacionais 105
Gesto Administrativo-Financeira 106
Gesto do Conhecimento 109
Gesto de Marketing 112
Gesto de Pessoas 115
Gesto da Presidncia 119
Gesto de Projetos 121
Gesto da Qualidade 131
Consideraes Finais 137
Bibliografia 139
Anexo 141
Empresas Juniores em Cincias do Mar 145


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Captulo 1
Definio de Empresa Jnior
Empresa Jnior (EJ) uma associao civil, sem fins lucrativos e
apartidria com fins educacionais formada exclusivamente por alunos do
ensino superior.
As empresas juniores so criadas somente por alunos de graduao
de uma Instituio de Ensino Superior (IES) e devem ser sempre ligadas
a um ou mais cursos de graduao. A gesto de uma EJ feita pelos
prprios alunos. A empresa jnior no constitui em si uma pessoa jurdica
especfica. No Brasil as empresas juniores de forma associada tm
buscado um entendimento de que a EJ estaria mais prxima de ser uma
Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico.
O objetivo primeiro das empresas juniores promover a melhor
experincia de mercado aos alunos graduandos na instituio qual elas
so vinculadas. Por esse objetivo entende-se fomentar o crescimento
pessoal e profissional do aluno membro, por meio do oferecimento de
servios de qualidade e a um baixo custo ao mercado. Dessa forma, alm
de atingir seu prprio objetivo, as EJs contribuem para o
desenvolvimento do empreendedorismo em sua regio. Em alta escala, o
Movimento das Empresas Juniores (MEJ) contribui com uma importante
parcela no desenvolvimento empresarial e econmico do pas.
As EJ se enquadram no terceiro setor da economia, pois esto no
setor privado (portanto no so do Primeiro Setor) e no tm por fim
ltimo o lucro (excluindo-se do Segundo Setor). Dessa forma, acabam
por ter reduzidos custos operacionais e de tributao, podendo oferecer
servios de qualidade a um custo baixo. As EJ atendem principalmente o

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mercado das micro e pequenas empresas, que costumeiramente no tem
acesso consultoria snior e enfrentam grandes dificuldades na gesto.
A fim de garantir um excelente aprendizado, todo o trabalho
executado pode ter o acompanhamento e a orientao de um professor
ou profissional da respectiva rea de conhecimento, visto que esses
trabalhos so prestados como consultoria a todo tipo de empresas,
embora o maior mercado seja o das micro e pequenas empresas (MPE).
Ex-alunos que passaram por empresas juniores contam com o
diferencial de conhecer o mercado, ter experincia de trabalho, conhecer
a prtica empreendedora e desenvolver suas habilidades empresariais.
Histria
A primeira Empresa Jnior surgiu na ESSEC (L'Ecole Suprieure des
Sciences Economiques et Commerciales de Paris) no ano de 1967, em Paris na
Frana. Os alunos criaram a Junior Entreprise, uma associao que
proporcionaria uma realidade empresarial e que prestaria servios de
consultoria para empresas de mercado. O conceito depois se espalhou
entre as escolas de engenharia e administrao da Frana, em seguida
pelas escolas de comunicao, agronomia e outras instituies. Em 1969
foi criada a primeira confederao, a Confederao Francesa de Empresas
Juniores que j reunia mais de 20 empresas na poca.
Em 1987, por iniciativa da Cmara de Comrcio Brasil-Frana o
conceito de Empresa Jnior chega ao pas. Surgem as primeiras Empresas
Juniores no Brasil em 1989: Empresa Jnior FGV da Fundao Getlio
Vargas e Jnior FAAP na Fundao Armando lvares Penteado. Em
1990, existiam sete empresas, que se uniram para fundar, no ms de
junho, a FEJESP (Federao das Empresas Juniores do Estado de So
Paulo). Os seus principais objetivos eram: representar as Empresas

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Juniores Federadas, manter as empresas fiis e coerentes ao conceito
inicial e garantir a unidade do movimento.
Na Oficina de Trabalho realizada em Florianpolis, em outubro de
2006, que teve como finalidade elaborar a Proposta Nacional de Trabalho
para o perodo 2007-2010 do hoje Comit Executivo para Formao de
Recursos Humanos em Cincias do Mar PPG-Mar (PNT 2007-2010),
Cincias do Mar ficou definido como A rea do saber que se dedica
produo e disseminao de conhecimentos sobre os
componentes, processos e recursos do ambiente marinho e zonas
de transio. Houve consenso de que se tratava de uma definio
preliminar, sem inteno de esgotar o debate, que servia essencialmente
de ponto de partida para a identificao dos cursos de graduao e dos
programas de ps-graduao que atuariam nesse domnio do
conhecimento no Brasil.
Atualmente, esto em funcionamento 40 cursos de graduao da
rea de Cincias do Mar, sendo 17 de Engenharia de Pesca, 13 de
Oceanografia, 7 de Biologia Marinha, 2 de Engenharia de Aquicultura e 1
de Geofsica Marinha.
Em 1999 foi fundada a primeira Empresa Jnior ligada Cincias
do Mar: a Empresa Jnior de Consultoria Ambiental e Oceanografia
ECOSERVICE ligada ao Curso de Oceanologia da Universidade Federal
do Rio Grande FURG. Atualmente existem oito empresas juniores
ligadas aos cursos de Oceanografia e cinco aos cursos de Engenharia de
Pesca no Brasil. Algumas das empresas juniores atuantes em Cincias do
Mar sero detalhadas no fim deste Guia e as outras citadas.
Brasil Jnior
A Confederao Brasileira de Empresas Juniores, tambm
designada por Brasil Jnior, a instncia representativa do Movimento

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Empresa Jnior (MEJ) do Brasil e foi fundada no dia 01 de agosto de
2003. uma pessoa jurdica de direito privado, associao civil, sem fins
econmicos, com sede e foro na cidade de Braslia, Distrito Federal.
Misso: Representar o MEJ nacional e potencializ-lo como
agente de educao empresarial e gerador de negcios.
Viso: Ser uma confederao conceitualmente alinhada,
institucionalmente legtima, com capacidade de gesto estratgica
e com sustentabilidade de seus ativos.
Valores:
Transparncia
Pr-atividade
tica
Foco em resultado
Cooperao
Comprometimento
A Estrutura da Brasil Jnior composta da seguinte forma: A
Assemblia Geral, constituda pelos presidentes de cada Empresa Jnior
confederada, o rgo soberano da Confederao. a assemblia que
tem o poder maior, entre outros, de eleio dos Diretores e do controle
estatutrio. O Conselho Estratgico o rgo representativo, e
composto por dois representantes de cada Federao confederada. o
Conselho Estratgico que desenvolve e controla o planejamento
estratgico da Brasil Jnior. A Diretoria Executiva o rgo executor,
consequentemente responsvel pela execuo do planejamento
estratgico e consecuo dos objetivos, misso e viso da Brasil Jnior. A
seguir a estrutura organizacional:

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Como pode ser visualizado, o equilbrio organizacional da Brasil
Jnior deve ser constantemente buscado na representatividade e no
desenvolvimento das Empresas Juniores do Pas.
A Confederao Nacional, agrega 14 Federaes Estaduais e mais
de 1.250 empresas juniores, sendo que 176 so confederadas.
Federaes Confederadas
Concentro Federao de Empresas Juniores do Distrito
Federal (13 EJ).
FEJECE Federao das Empresas Juniores do Estado do
Cear (5 EJ).
FEJEMG Federao das Empresas Juniores do Estado de
Minas Gerais (36 EJ).
FEJEPAR Federao das Empresas Juniores do Estado do
Paran (17 EJ).

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FEJEPE - Federao das Empresas Juniores do Estado de
Pernambuco (5 EJ).
FEJERS - Federao das Empresas Juniores do Estado do Rio
Grande do Sul (8 EJ).
FEJESC Federao das Empresas Juniores do Estado de Santa
Catarina (13 EJ).
FEJESP Federao das Empresas Juniores do Estado de So
Paulo (37 EJ).
JuniorES Federao das Empresas Juniores do Estado do
Esprito Santo (6 EJ).
PBJnior - Federao das Empresas Juniores do Estado da
Paraba (6 EJ).
Rio Jnior - Federao das Empresas Juniores do Estado do Rio
de Janeiro (13 EJ).
UNIJrBA - Federao das Empresas Juniores do Estado da
Bahia (12 EJ).
FEJEA - Federao das Empresas Juniores do Estado de
Alagoas (3 EJ).
RNJunior - Federao das Empresas Juniores do Estado do Rio
Grande do Norte (2 EJ).

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Captulo 2
O Conceito Nacional de Empresa Jnior
As empresas juniores, representadas pela Brasil Jnior, com o
intuito de determinar o formato mnimo capaz de assegurar a
confiabilidade dos servios prestados por todas as empresas juniores
brasileiras e de alinh-las ao seu papel na sociedade e ao compromisso do
Movimento com o desenvolvimento, definimos este Conceito Nacional
de Empresa Jnior.
I Do conceito nacional de Empresa Jnior
Artigo 1 - O Conceito Nacional de Empresa Jnior tem como objetivo
determinar todos os critrios que devero ser respeitados e seguidos, a
fim de que uma associao civil seja reconhecida como uma Empresa
Jnior por parte da Confederao Brasileira de Empresas Juniores
Brasil Jnior.
Pargrafo nico O Conceito Nacional de Empresa Jnior no
menciona aspectos determinados na Legislao Brasileira ou quaisquer
outros hierarquicamente superiores a este, os quais devero ser
integralmente respeitados pelas empresas juniores.
II Das Empresas Juniores
Artigo 2 - As empresas juniores so constitudas pela unio de alunos
matriculados em cursos de graduao em instituies de ensino superior,
organizados em uma associao civil com o intuito de realizar projetos e
servios que contribuam para o desenvolvimento do pas e de formar
profissionais capacitados e comprometidos com esse objetivo.

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Artigo 3 - A finalidade da Empresa Jnior deve estar definida em
estatuto como:
I Desenvolver profissionalmente as pessoas que compem o
quadro social por meio da vivncia empresarial, realizando projetos
e servios na rea de atuao do(s) curso(s) de graduao ao(s)
qual(is) a Empresa Jnior for vinculada;
II Realizar projetos e/ou servios preferencialmente para micro
e pequenas empresas, e terceiro setor, nacionais, em
funcionamento ou em fase de abertura, ou pessoas fsicas, visando
ao desenvolvimento da sociedade;
III Fomentar o empreendedorismo de seus associados.
1 A Empresa Jnior poder ter outras finalidades desde que no
contrariem este conceito.
2 O estatuto no poder definir como finalidade da Empresa Jnior
gerar receita para a(s) instituio(es) de ensino superior a que estiver
vinculada.
Artigo 4 - Toda Empresa Jnior dever estar vinculada a, pelo menos,
uma instituio de ensino superior e a, pelo menos, um curso de
graduao, que devero estar determinados em estatuto.
Pargrafo nico Ser considerada Empresa Jnior apenas aquela cujo
exerccio possuir atestado oficial de reconhecimento por parte da(s)
instituio(es) de ensino superior (s) qual(is) estiver vinculada.
Artigo 5 - A Empresa Jnior no poder estar vinculada a qualquer
partido poltico.
III Do Quadro Social
Artigo 6 - Para fins de admisso, sero considerados elegveis nica e
exclusivamente os alunos regularmente matriculados na(s) instituio(es)

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de ensino superior e no(s) curso(s) de graduao a que a Empresa Jnior
for vinculada e que manifestarem interesse mediante participao no
processo de admisso previsto pela Empresa Jnior.
Pargrafo nico A Empresa Jnior dever ter processo de admisso,
descrito em estatuto como aberto a todos os alunos do(s) curso(s) de
graduao da(s) instituio(es) de ensino superior a que for vinculada.
Artigo 7 - O quadro social da Empresa Jnior ser composto pelos
membros associados, que sero vinculados Empresa Jnior como
voluntrios.
1 Todos os membros associados Empresa Jnior devero assinar
termo de voluntariado.
2 O quadro social da Empresa Jnior dever ser formado nica e
exclusivamente por alunos regularmente matriculados na(s)
instituio(es) de ensino superior e no(s) curso(s) de graduao a que for
vinculada.
IV Dos Aspectos Jurdicos
Artigo 8 - A Empresa Jnior dever:
I Constituir-se como associao civil, pessoa jurdica de direito
privado, devidamente registrada na forma da Lei;
II Cadastrar-se regularmente junto ao CNPJ/MF;
III Respeitar, observar e cumprir incondicional e
imperativamente as Legislaes Federal, Estadual e Municipal.
V Dos Projetos e Servios
Artigo 9 - O estatuto da Empresa Jnior dever determinar que somente
possam ser realizados projetos e servios que cumpram, ao menos, uma
das seguintes caractersticas:

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I - Estejam inseridos no contedo programtico do(s) curso(s) de
graduao a que ela for vinculada;
II Sejam fruto de competncias ou qualificaes decorrentes do
contedo programtico do(s) curso(s) de graduao a que ela for
vinculada;
III Sejam atribuies da categoria de profissionais, determinados
por lei regulamentadora das categorias profissionais, qual os
alunos de graduao do(s) curso(s) de graduao a que ela for
vinculada fizerem parte.
VI Das Disposies Gerais
Artigo 10 A verificao de todos os critrios estabelecidos pelo
Conceito Nacional de Empresa Jnior, a fim de determinar se uma
associao pode ou no ser considerada uma Empresa Jnior, ser
realizada pela Brasil Jnior e suas federaes de empresas juniores
confederadas, de acordo com as normas estabelecidas pela Brasil Jnior.
Artigo 11 - O Conceito Nacional de Empresa Jnior entrar em vigor a
partir da data deliberada na Assemblia de aprovao deste documento.
Pargrafo nico - O presente Conceito Nacional de Empresa Jnior
poder ser modificado, a qualquer tempo, pela Assemblia Geral da
Confederao Brasileira de Empresas Juniores Brasil Jnior, passando a
modificao a vigorar a partir da data deliberada pela Assemblia.
Entendendo-se ento o que uma Empresa Jnior e como est
estrututado o MEJ no Brasil, possvel ento passar para os Captulos
deste Guia que so os da Fundao de uma EJ; seus Negcios, sua
Estrutura Organizacional e os seus Aspectos Operacionais.

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Captulo 3
Cdigo de tica da Brasil Jnior
Introduo
Uma gesto responsvel, pautada na tica, concede a qualquer
organizao uma excelente reputao perante a sociedade. Esse
reconhecimento pblico um ativo intangvel que agrega valor
organizao e permite a construo de relaes de confiana junto aos
seus stakeholders. Relaes que se tornam a base para o crescimento
sustentvel das organizaes.
A Confederao Brasileira de Empresas Juniores - Brasil Jnior -
atua em um meio completamente diferenciado, composto por Empresas
Juniores de diversas reas do conhecimento. Alm disso, por atuar em
esfera nacional, precisa lidar com diferenas culturais e regionais as quais
fazem com que cada uma de suas Federaes e Empresas Juniores tenha
uma maneira nica de trabalhar.
Assim, a Confederao necessita agir de maneira uniforme de
modo que as atitudes e valores seguidos devem ser compartilhados por
todos. Nesse contexto o Cdigo de tica vem para ser um instrumento
que guiar a Brasil Jnior em sua gesto, em suas aes, em seus
princpios e em seus valores.
interessante exibir uma definio geral para o Cdigo de tica:
O Cdigo de tica o instrumento atravs do qual todos os stakeholders
podem conhecer uma organizao, suas formas de atuao e suas normas
de conduta tanto dela (organizao) como de todos os seus
colaboradores..

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Desta maneira, possvel listar alguns benefcios para a
Confederao ao atuar com base neste Cdigo de tica:
Uniformizao dos critrios;
Respaldo na tomada de decises;
Parmetro para a soluo de conflitos.
Sendo assim, v-se a importncia de se seguir um Cdigo de tica
bem estruturado que balize suas aes. imprescindvel que haja
comprometimento por parte de todas as pessoas e instituies ligadas
Brasil Jnior com o que est disposto nesse Cdigo de tica. Isto
essencial para que a imagem passada pelo Movimento Empresa Jnior
brasileiro seja aquela que transmitida pelos valores das organizaes que
o compem.
II Objetivos
Este Cdigo de tica tem como principal objetivo, guiar as aes e
a gesto do Movimento Empresa Jnior (MEJ) brasileiro. Este um
instrumento atravs do qual a sociedade pode conhecer a forma de
atuao do MEJ e os valores que regem as aes de todas as suas
instncias, assim como das pessoas que as compem. Este Cdigo possui
trs funes bsicas:
Funo de Legitimao Moral
Deixar claro os direitos e deveres do MEJ para com a sociedade,
de modo que esta possa ter a plena conscincia sobre o que pode esperar
com relao atuao dos empresrios juniores.
Funo Cognitiva
Identificar os comportamentos oportunistas (no ticos) e deixar
claro o exerccio apropriado da autoridade e da arbitrariedade, de modo
que este no seja abusivo.

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Funo de Incentivo
Gerar incentivos ao acompanhamento dos princpios e valores nele
explcitos e tambm das suas normas de conduta. Com isso, forma-se
uma reputao positiva para a Brasil Jnior e estabelecem-se relaes de
confiana entre a sociedade e a Confederao.
Espera-se que o Cdigo de tica do MEJ seja internalizado e
incorporado por todas as instncias do Movimento, direta ou
indiretamente relacionadas nossa Confederao, e que todas as trs
funes descritas acima sejam contempladas.
III Aplicabilidade
Artigo 1 - O Cdigo de tica se aplica obrigatoriamente a todas as
Federaes e Empresas Juniores confederadas e serve de orientao s
demais Federaes e Empresas Juniores.
Artigo 2 - O Cdigo de tica se aplica obrigatoriamente a todos
empresrios juniores que fazem parte da Brasil Jnior e serve de
orientao aos demais empresrios juniores.
Artigo 3 - O cdigo de tica se aplica aos Empresrios Juniores em
situaes que envolvam e/ou impactem qualquer uma das instncias do
MEJ.
IV Vedaes
Artigo 4 - Devem-se avaliar cuidadosamente situaes que possam
caracterizar conduta no aceitvel do ponto de vista tico mesmo que
no causem prejuzos tangveis Confederao, s Federaes ou s
Empresas Juniores. Em particular, NO so aceitveis as seguintes
condutas:


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Aos empresrios juniores:
(I) Omitir ou compactuar com casos de no conformidade com
este Cdigo de tica e com o Conceito Nacional de Empresa
Jnior (CNEJ);
(II) Manifestaes partidrias;
(III) Tratar de forma desigual ou injusta seja por interesse pessoal
ou da Empresa Jnior, qualquer das partes interessadas
(membros, fornecedores, graduandos, professores, outras
empresas, clientes, comunidade, entidades, IES, parceiros,
entre outros) em funo de cor, sexo, religio, origem, classe
social, idade ou incapacidade fsica/mental;
(IV) Receber ou fazer pagamentos questionveis quanto origem e
destino do dinheiro;
(V) Ofensas, difamao, explorao de qualquer natureza,
represso, intimidao, assdio moral e sexual, preconceito,
violncia verbal ou no verbal, ou favorecimento nas relaes
profissionais;
(VI) Solicitar, sugerir ou receber vantagens pessoais, utilizando-se
do cargo ou no, em nome da Brasil Jnior, das Federaes
ou das Empresas Juniores sem que haja contrapartidas s
mesmas;
(VII) Fazer uso de informaes privilegiadas, obtidas no
exerccio profissional, em benefcio prprio (empresrio ou
Empresa Jnior) ou de terceiros;
(VIII) Aceitar, no exerccio de suas atividades profissionais,
qualquer tipo de ajuda financeira, gratificao, comisso,
doao, ou vantagem de qualquer espcie, para si ou para
terceiros, que no estejam previstas em lei;
(IX) Prtica de nepotismo;

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(X) Consumo de bebidas alcolicas e drogas ilegais, bem como
estar sob efeito dessas, durante a jornada e/ou no ambiente
de trabalho.
s Empresas Juniores:
(I) Prestar servios ou agir de qualquer forma que a Constituio
Brasileira julgue ilegal;
(II) Iniciar ou dar continuidade a projetos que no estejam de acordo
com as normas de proteo ambiental.
V Relacionamento
Seo I - Com Membros
Artigo 5 - As Empresas Juniores, Federaes e a Confederao devem
promover o recrutamento, seleo e aperfeioamento de seu pessoal com
base em critrios tcnicos, procurando, se possvel, a orientao de um
profissional da rea e dando a oportunidade aos interessados participarem
de um processo imparcial, sem discriminao de idade, sexo, etnia,
orientao sexual, religio, classe social, diferenas culturais ou
necessidades especiais.
Artigo 6 - As Empresas Juniores, Federaes e a Confederao devem
proceder quanto aos processos eleitorais, utilizando-se de meio formal
para convocao de assemblia, prezando pela imparcialidade e
legitimidade na avaliao. Os candidatos, por sua vez, devero prezar pela
autenticidade e pela veracidade na apresentao dos projetos para
candidatura.
Artigo 7 - As Empresas Juniores e seus membros devem informar a
Federao, por sua vez informar a Confederao, quando souberem de
Empresas Juniores e Federaes que no estejam seguindo o presente
Cdigo de tica e/ou Conceito Nacional de Empresa Jnior.

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Artigo 8 - As Empresas Juniores devem representar sua Federao, se
comprometendo com a qualidade dos servios prestados e com a
divulgao do Movimento Empresa Jnior.
Artigo 9 - Os empresrios juniores devem construir uma postura
profissional tica em relao ao seu trabalho, responder pelos atos de sua
responsabilidade, cumprir as funes que lhe forem delegadas e agir
cooperativamente na sua Empresa Jnior. No devem tambm sobrepor
interesses individuais aos objetivos organizacionais e devem conhecer os
princpios do Movimento Empresa Jnior para dissemin-los.
Seo II - Com Estudantes no membros do Movimento Empresa
Jnior
Artigo 10 - Os empresrios juniores devem fornecer informaes plenas
aos estudantes interessados sobre rea de atuao e o funcionamento de
sua Empresa Jnior, Federao e Confederao.
Artigo 11 - As Empresas Juniores buscaro incentivar os estudantes a
participar dos processos seletivos para o Movimento Empresa Jnior,
procurando dar oportunidades queles que no tm o privilgio de
estarem na empresa por qualquer motivo, promovendo o
desenvolvimento do aluno atravs de treinamentos, palestras, atividades
de extenso e de outras formas.
Seo III - Com Entidades (Parceiros, Patrocinadores, IES, rgo
Representativo)
Artigo 12 - As Empresas Juniores, Federaes e a Confederao devem
promover, entre si, o intercmbio de informaes e a troca de
conhecimentos, procurando fortalecer o MEJ como um todo.
Artigo 13 - No caso de trabalhos em conjunto ou parcerias, cada
Empresa Jnior, Federao e Confederao ir cumprir com as aes

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atribudas a si, empenhando-se em evitar conflitos, procurando sempre
interagir para aprimorar as atividades.
Artigo 14 - Como representante do Movimento Empresa Jnior no
estado, as Federaes devem ser o elo entre as Empresas Juniores e o
rgo de representao nacional, agindo na regulamentao das
atividades.
Artigo 15 - A Confederao Brasileira de Empresas Juniores deve se
responsabilizar pelo bom relacionamento com confederaes de outros
pases, MEC, entidades governamentais federais e demais entidades de
representao nacional, se comprometendo com a qualidade das
Empresas Juniores federadas das Federaes que atuam na Confederao.
Artigo 16 - A Empresa Jnior deve: dar informaes Instituio de
Ensino Superior a que pertence e esclarec-las no que diz respeito aos
servios que presta; zelar pelo nome, imagem da instituio e pela boa
relao com esta; fazer bom uso do espao e recursos fornecidos pela
instituio utiliz-los de acordo com o objetivo da solicitao; e respeitar
as decises legais tidas pelas autoridades da instituio, bem como seu
estatuto.
Seo IV - Com o Pblico (Clientes e Comunidade)
Artigo 17 - As Empresas Juniores devem exercer suas atividades em
regime de livre e leal concorrncia, cabendo-lhes zelar pela imagem da
categoria e pela qualidade dos servios que oferecem baseadas na tica e
na aptido tcnica de seus membros e orientadores.
Artigo 18 - As Empresas Juniores devem exercer suas atividades
segundo a legislao especfica aplicvel sua rea de atuao, aos
acordos e as convenes, coletivos ou individuais e s condutas
estabelecidas neste Cdigo.

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Artigo 19 - As Empresas Juniores e a Federao devem cumprir
rigorosamente os acordos contratuais que fizerem, alm de respeitar as
leis e regulamentaes vigentes, o Cdigo de Defesa do Consumidor e o
presente Cdigo de tica.
Artigo 20 - As Empresas Juniores devem manter com seus clientes, uma
relao transparente em relao aos servios prestados, buscando o
melhor desempenho e satisfao do cliente.
Artigo 21 - As Empresas Juniores podem realizar Projetos Sociais a fim
de levar benefcios comunidade.
Artigo 22 - A captao dos clientes pelas Empresas Juniores deve ser
baseada na qualidade dos servios que oferecem. vedado o aliciamento
ou desvio desleal de clientes da concorrncia.
Artigo 23 - As Empresas Juniores devem prezar pela clareza dos seus
objetivos na formao do preo de seus servios, buscando informaes
no mercado sobre seus concorrentes para que sua atividade no
prejudique de forma desleal profissionais da rea.
Artigo 24 - As Empresas Juniores podero cobrar pelos seus projetos,
investindo o excedente arrecadado no desenvolvimento da empresa e/ou
dos membros.
Seo V - Com outras empresas
Artigo 25 - Na veiculao de publicidade, as Empresas Juniores devem
ter o intuito de divulgar o Movimento Empresa Jnior e no fazer
propaganda comparativa depreciando a concorrncia. Devero tambm
assim como em quaisquer meios de divulgao, no fazer comentrios
desleais, depreciando os concorrentes.
Artigo 26 - Em situaes de conflito, as Empresas Juniores devem
assumir posio aberta negociao e ao entendimento.

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VI Critrios
Artigo 27 - As infraes cometidas so avaliadas segundo os critrios
abaixo preestabelecidos, que devem ser avaliados individualmente. O
Conselho de Administrao da Brasil Jnior tem a funo de avaliar tais
infraes e emitir parecer definindo a gravidade da infrao e a punio
adequada, de acordo com o Regimento Interno da Confederao.
Pargrafo nico: Casos no enquadrados nos critrios abaixo sero
julgados pelo Conselho de Administrao conforme a gravidade, danos e
consequncias, baseados neste Cdigo.
Seo I - Imagem
Artigo 28 - O Conselho de Administrao deve avaliar de maneira
qualitativa e quantitativa o ferimento da imagem, causado pelo infrator
em anlise, de qualquer Empresa Jnior ou Federao confederada, assim
como da Brasil Jnior ou qualquer organizao relacionada ao
Movimento Empresa Jnior no mbito nacional.
Seo II - Danos Materiais
Artigo 29 - Caso ocorram danos materiais Confederao e/ou s suas
partes, causados pelo infrator em anlise, o Conselho de Administrao
deve avali-los quantitativamente. O prejudicado pelos danos dever
apresentar ao Conselho um oramento ou ordem de servio com o valor
da reposio do dano para avaliao.
Artigo 30 - Aps a punio, o responsvel pelos danos dever
apresentar a(s) nota(s) fiscal (is) do(s) material (is) danificado(s),
comprovando a reposio, com prazo de entrega definido pelo Conselho.
Seo III - Danos Morais
Artigo 31 - O Conselho de Administrao da Brasil Jnior deve avaliar
os danos morais causados pelo infrator em anlise, apresentados pelo

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prejudicado. Incumbe ao Conselho apreciar o ato responsvel pelos
danos, sujeitando o infrator s sanes administrativas cabveis, previstas
no Regimento Interno.
Seo IV - Projetos da Brasil Jnior e de Federaes
Artigo 32 - Caso ocorram danos a projetos da Confederao ou de suas
Federaes causados pelo infrator em anlise, o Conselho de
Administrao da Brasil Jnior deve avali-los de um modo qualitativo e
quantitativo. Entende-se por danos a projetos da Brasil Jnior e de
Federaes quaisquer distrbios causados ao andamento pleno das
atividades.

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Captulo 4
Pensar a Empresa Jnior
Toda quebra de inrcia tende a ser difcil. O mesmo aplica-se
abertura de uma Empresa Jnior. Processos, contratempos e imprevistos
estas so as palavras que costumam resumir as iniciativas na hora de se
criar micro e pequenas empresas num pas que conhecido pela
burocracia. Se isso acontece na iniciativa privada, porque no haveria de
acontecer nas entidades sem fins econmicos, como as empresas
juniores? Essas so pequenas barreiras que desaceleram o
desenvolvimento da atividade econmica brasileira. Mas e se todos
pensassem negativamente e deixassem se abater por esses empecilhos?
O Movimento Empresa Jnior (MEJ), nasceu rompendo esta
inrcia e mudando paradigmas. Ele foi o fruto da necessidade de se
colocar em prtica o que se aprendia nas salas de aula. Desde 1967,
quando surgiu a primeira EJ, muitas foram as pessoas que se dispuseram
em replicar esta prtica e vislumbraram a possibilidade de fundar esta
entidade autnoma, jovem e com alto potencial intelectual, que mais
tarde seria um dos agentes que intermediaria o contato acadmico com o
mercado de trabalho.
Perguntas mais frequentes (FAQ)
Para sanar dvidas, algumas perguntas devem ser bem esclarecidas,
antes de dar incio ao processo de fundao da EJ. Se ainda assim, as
dvidas persistirem, deve-se entrar em contato com a Federao mais
prxima ou diretamente com a Brasil Jnior.

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1) A Instituio de Ensino Superior - IES (tambm usada nesse
Guia como Instituio ou Universidade) tem a obrigao de
ajudar a EJ?
R: No. Se a Universidade no quiser investir na EJ, ela tem todo o
direito de no faz-lo. Para evitar que isto acontea, um modelo prtico
de Plano de Negcios, direcionado para demonstrar a viabilidade da
abertura deste tipo de empreendimento (EJ) deve ser elaborado.
2) A EJ pode funcionar fora do campus da Instituio de Ensino
Superior?
R: Sim. No h nada que obrigue a EJ a funcionar dentro das
dependncias do Campus Universitrio. No entanto, como geralmente a
IES, arca com alguns tipos de custos fixos, altamente recomendvel que
a EJ permanea dentro dos domnios acadmicos e um contrato de
comodato pode ser elaborado.
3) A diretoria ou coordenao da instituio pode intervir na gesto
da empresa?
R: No. Segundo o conceito nacional de Empresa Jnior a gesto deve
ser feita nica e exclusivamente por alunos graduandos do prprio curso,
estando vedada a participao de outras pessoas no processo decisrio.
Ou seja, os mesmos no podem em hipteses alguma ser membros da
empresa.
4) Quanto tempo da semana devo dedicar EJ?
R: No h uma regra, mas para que uma empresa funcione de forma
eficiente ser necessrio que seus membros trabalhem, pelo menos, 20
horas semanais. Mas essa carga horria pode ser flexvel, dependendo da
poltica de cada empresa.
5) Quando o momento de abrir a empresa para o mercado?
R: Esse momento ocorrer no dia em que a EJ sentir segurana suficiente
para desenvolver projetos de qualidade.

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6) Para se constituir uma Empresa Jnior obrigatrio possuir
profissionais no quadro de orientao?
R: Sim. Alm de ser fundamental para a qualidade dos trabalhos da sua
empresa, o conceito de Empresa Jnior exige a presena dos mesmos no
quadro de orientao. Mesmo que no fosse obrigatrio, ao servio
ofertado, justamente se for levado em considerao o nvel de
qualificao dos profissionais habilitados para este tipo de finalidade.
7) A EJ pode remunerar os seus membros?
R: Apesar de no ser sua finalidade, a EJ pode remunerar os seus
membros, sim. Esta remunerao, porm, s deve ser efetuada caso o
empresrio jnior tenha feito alguma atividade que justifique tal
pagamento. Em algumas EJ`s, no h qualquer tipo de remunerao; em
algumas, no entanto, h polticas claras de reembolsos dos seus membros.
8) Depois de fundada, a EJ ser automaticamente federada?
R: No. Para se tornar uma EJ federada, deve-se passar pelo processo de
filiao nico da sua Federao. Neste processo, precisar-se- da ajuda da
prpria federao, que ir requerer uma srie de documentos necessrios
para que a EJ seja, finalmente, federada.
9) A EJ deve funcionar nas frias e semanas de prova?
R: A princpio, no h nada que regulamente sobre o calendrio de
funcionamento. No entanto, recomenda-se que a EJ abra todos os dias.
Os clientes procuraro profissionais, e no estaro interessados em suas
obrigaes acadmicas.
10) A EJ pode funcionar sem CNPJ?
R: No. Sem o CNPJ, no se pode abrir uma EJ. Este registro de suma
importncia, pois confere autonomia total em relao Universidade,
transformando a EJ numa organizao independente.
A filosofia que est por trs destas respostas a de que os
estudantes, num insight de empreendedorismo, no desistam apesar das

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dificuldades vigentes. Portanto, quem est comeando agora, no deve se
assustar com estes obstculos iniciais e nem cogitar a hiptese de
desistncia.
Os primeiros passos
Para evitar problemas no futuro, imprescindvel dar bastante
ateno a estes primeiros passos. Por mais burocrticas que possam
parecer, as etapas subsequentes so fundamentais e, caso sejam ignoradas,
podem comprometer a estrutura da futura Empresa Jnior. Estes so os
primeiros fatores crticos de sucesso da EJ. A estrutura e o
funcionamento do processo de gesto envolvem um conjunto de
referenciais que direcionam todas as suas atividades.
Como j citado duas das primeiras perguntas quando se est
prestes a colocar em prtica a ideia de abrir uma Empresa Jnior so as
seguintes:
A IES tem obrigao de ceder o espao fsico?
A IES tem obrigao de aceitar a ideia de fundao e custe-la?
Como j dito, em ambos os casos, a resposta NO. Como
existem muitas Instituies que ainda no conhecem a ideia, h certa
resistncia em aceit-la, ainda mais por estar sob a responsabilidade de
alunos, fato encarado com receio por alguns representantes das
Instituies. Para facilitar o entendimento, vale a pena dividir esta
situao em dois cenrios:
Cenrio 1 - Instituio de Ensino Superior (IES) Privada
Neste caso, com base em fatos histricos, pode-se inferir que a
iniciativa relativamente tranquila. Atualmente, estas IES tm investido
bastante em programas de incentivo ao empreendedorismo. Dessa forma,

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tendem a ser mais flexvel com a ideia da fundao de uma Empresa
Jnior e a negociao, em geral, eficiente.
Outra tendncia observada bem mais animadora. As IES
privadas tm, elas prprias, fomentado a criao das EJ`s, percebendo a
importncia desta experincia no processo de aprendizado do aluno. Em
outras palavras, o fluxo inverso, ou seja, de cima para baixo. Neste
caso, os alunos no costumam sofrer com burocracia.
Outro fato bem interessante, marcado pela dualidade, o processo
de ranking promovido pelo MEC. Pensando-se em disseminar o conceito
de Empresa Jnior entre as Universidades brasileiras, a Brasil Jnior
interveio junto ao governo e props uma mudana estrutural nos critrios
de avaliao das IES. A partir de ento, as IES que adotaram uma
Empresa Jnior na sua estrutura foram mais bem cotadas na pesquisa que
elege as melhores Universidades.
Este aspecto tem seu lado negativo, portanto, deve-se tomar
muito cuidado com as intenes das IES. Visando se destacar entre as
demais, algumas IES comearam a promover, indiscriminadamente, o
conceito de EJ, irrelevando-se os fatores qualitativos. Isto fez com que
houvesse um aumento de EJ`s espalhadas pelo pas, muitas delas ilegais,
apenas para somar pontos no ranking.
Cenrio 2 - Instituio de Ensino Superior (IES) Pblica
Neste caso, o prognstico no nada animador, mas no se deve
desistir nunca! Afinal, a grande maioria das EJ`s oriunda de uma IES
Pblica. Diferentemente do caso anterior, aqui talvez se encontre maiores
dificuldades.
A cesso do espao fsico , notoriamente, a principal batalha.
Como as IES no costumam ter salas ociosas, muitas vezes no h como
instalar a EJ. Portanto, para agilizar o processo, deve-se entrar em contato
com o coordenador do curso e apresentar um documento o qual

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ajudar a confeccionar explicando os objetivos da Empresa Jnior, caso
a Instituio ainda no tenha o conhecimento sobre a ideia. Apesar de
serem muito importante para o desenvolvimento da empresa, muitas EJs
comearam seus trabalhos antes mesmo de conseguirem um espao para
se estabelecer.
preciso sondar a disponibilidade de um espao fsico, assim
como alguma infraestrutura necessria para o funcionamento, mas cabe
lembrar que a IES no obrigada a doar material; se no houver
condies para conseguir a moblia, mtodos criativos devem ser usados
para adquiri-la. Alunos j passaram por esta situao e contornaram-na
promovendo rifas, sorteios, convnios com grficas e fundaes,
organizando eventos com renda revertida para esta finalidade e at
mesmo doando capital prprio.
Por fim, aps observar o panorama das condies no qual se
encontra, prodente procurar vender a ideia para um professor que possa
interceder junto aos coordenadores. Isto, sem dvida, trar maior
credibilidade ideia de fundao da Empresa Jnior, abrindo caminhos
mais facilmente transponveis. Ainda sobre o professor, detalha-se mais
adiante sobre as suas outras atribuies, tal como o tpico de orientao
dos projetos.
Para facilitar a negociao, em ambos os casos, recomenda-se
alguns argumentos que podero resolver os impasses mencionados, caso
ocorram:
A EJ propicia o desenvolvimento tcnico e interpessoal dos
alunos, tais como capacidade de gerenciamento, oratria,
liderana, empreendedorismo, pro atividade entre outros.
Possibilidade de colocar o contedo terico em prtica.

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o elo entre a sociedade e o acadmico. Este fato complementa
a misso da Universidade, que de desenvolver benefcios para o
ambiente na qual ela est inserida.
Dar publicidade Universidade.
Prtica de responsabilidade social corporativa, atravs do
voluntariado.
Oferecer projetos a custos inferiores com qualidade. Isto
possibilita, tambm, um desenvolvimento econmico local,
graas consultoria acessvel para micro e pequenos empresrios.
Ranking do MEC (utilizar o argumento com precauo, como
dito anteriormente).
Caso a IES esteja de acordo em ceder um espao fsico que
possibilite o fncionamento da Empresa Jnior em suas dependncias um
Contrato de Comodato dever ser assinado entre a instituio e a EJ. Um
exemplo deste tipo de contrato sugerido a seguir (em itlico deve ser
preenchido).
MODELO DE CONTRATO DE COMODATO
Pelo presente instrumento, e na melhor forma de direito, de um
lado como COMODANTE, NOME DA INSTITUIO DE
ENSINO, estabelecida no endereo da instituio de ensino,
inscrita no CNPJ n. (nmero do CNPJ da IES), neste ato
representada por nome do representante, nacionalidade, estado
civil, profisso, portador do RG. n. (nmero da RG) e inscrito
no CPF sob o n. (nmero do CPF), e outro como
COMODATRIO, O Sr. nome de um representante da
empresa jnior, nacionalidade, estado civil, profisso, portador
do RG. n. (nmero da RG) e inscrito no CPF sob o n. (nmero
do CPF), residente endereo completo do comodatrio,
resolvem firmar o presente contrato, de acordo com os termos e
condies a seguir estabelecidas:

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DO IMVEL
1- O comodante proprietrio do imvel localizado na
endereo completo do imvel, onde est instalada o Campus
X da nome da instituio de ensino, situao est de pleno
conhecimento do COMODATRIO.
DO OBJETO
2- Por fora do presente instrumento, a COMODANTE d ao
COMODATRIO em comodato a sala X, andar X do imvel
situado a endereo completo do imvel, para que l se instale
a Empresa Jnior nome da EJ, cujo objetivo promover o
treinamento de alunos do Curso nome do curso ministrados na
nome da instituio de ensino.
DO CONTRATO DE COMODATO
3- O prazo do contrato de comodato de X anos a contar do dia
(por extenso), findando, portanto em (por extenso),
independente de qualquer tipo de notificao ou interpelao
judicial ou extrajudicial ocasio em que a sala ser restituda ao
COMODANTE no mesmo estado em que recebeu, sem que ao
COMODATRIO seja devido qualquer tipo de indenizao,
seja a ttulo que for.
3.1- A no restituio da sala dentro do prazo acima previsto
acarretar na cobrana de multa diria no valor de
R$_____,__)(por extenso), servindo, nesta hiptese o presente
instrumento como ttulo executivo extrajudicial, alm de ensejar
por parte do COMODANTE, a propositura de Ao de
Reintegrao de Posse com pedido liminar de desocupao.
Pargrafo nico: O comodato poder ser prorrogado por igual
perodo mediante manifestao de vontade comum pelas partes,
ou ainda ser alterado, em qualquer tempo; sempre, porm,
atravs de Termos aditivos.

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4- Constituem-se em condies a serem observadas pelo
COMODATRIO durante o prazo de vigncia deste
instrumento:
4.1 No transferir o comodato para quem quer que seja sem a
anuncia expressa do COMODANTE;
4.2 No realizar qualquer tipo de evento no local, sem a
prvia anuncia do COMODANTE;
4.3 Conservar em bom estado o imvel dado em comodato,
promovendo os reparos que fizerem necessrios.
5- O descumprimento por parte do COMODATRIO de
qualquer das condies acima estabelecidas, ensejar a imediata
resciso do presente contrato;
6- No poder ser dada ao imvel objeto do presente comodato
outra destinao, seno aquela prevista na clusula 2.
7- Dever o COMODANTE diligenciar por si e por seus
prepostos de modo a que o exerccio de suas atividades no
interfira no normal funcionamento do Campus Universitrio
existente no local.
8- Fica eleito o Foro da Comarca de local de registro do
comodato, como nico competente para dirimir eventuais
controvrsias oriundas deste instrumento.
E por estarem assim, justos e contratados, firmam o presente em
02 (duas) vias de igual teor e forma, na presena das
testemunhas abaixo, que tambm o subscrevem.
Cidade, data e ano.
___________________________________________
Nome do COMODATRIO e Assinatura
___________________________________________
Nome do COMODANTE e Assinatura

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Testemunhas:
________________________ ________________________
Infraestrutura
Para que uma EJ possa operar eficientemente, alm de possuir uma
sede existe uma srie de itens que devero fazer parte da sua estrutura.
Inicialmente, como o objetivo ainda fundar e estruturar a empresa,
devemos nos ater ao trivial.
Como muitos grupos de fomento encontram dificuldade em
estimar o quanto ser gasto, para facilitar, sugerido alguns itens de suma
importncia. A projeo a seguir baseada num espao fsico de,
aproximadamente 06 m, lembrando que quanto maior o espao melhor.
Infraestrutura da sala
Descrio Quantidade
Computadores 1
Impressora 1
Cadeiras 3
Resma de papel A4 3
Papel couch 100 fls 4
Cartuchos de tinta 1
Mesa 1
Arquivo 1
Armrio 1
Aparelho telefnico 1
Lpis, borracha 5
Canetas 10
Infraestrutura da Sala
importante frisar que nem tudo que est descrito deve ser
necessariamente prioritrio. Se houver restrio oramentria, possvel
selecionar o que realmente indispensvel.

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Desde j, bom planejar-se sobre o que deve ser feito com o
faturamento oriundo dos projetos desenvolvidos no futuro. Como a EJ
uma entidade sem fins econmicos, a renda deve ser redirecionada a dois
pontos estratgicos: gerao de aprendizado aos seus membros e,
principalmente, reinvestimento interno.
Para que a produtividade da EJ possa aumentar, deve-se sempre
reinvestir em equipamentos de alto desempenho e na organizao
espacial. Isto permite a expanso do nmero de pessoas que podero
passar pela empresa, bem como ampliar a capacidade de realizao de
projetos. Quanto mais investimento em aprendizado, conhecimento e
estrutura, maiores sero os retornos de escala.
Ao final do documento a ser apresentado aos coordenadores e
docentes do curso, dever ser includo, alm do cronograma de
atividades, o oramento do que se pretende gastar. Mesmo que a
Universidade no contribua com os recursos necessrios, importante
mostrar transparncia no processo.
Como as cifras necessrias para a criao de uma EJ so
relativamente altas para o incio de operao deve-se sempre procurar
fechar parcerias e convnios para que os custos sejam abatidos. Tentar
negociar a permuta do patrimnio com as instituies com as quais se
vislumbre possibilidade. Mapear as entidades que apiem o fomento do
empreendedorismo local.
importante tentar tambm usufruir dos servios de advogados e
contadores da prpria IES. Quando se estiver na iminncia da fundao
da EJ, a assinatura de um advogado responsvel ser solicitada. E, desde
j, bom procurar por um contador para cuidar dos aspectos que
envolvam movimentao financeira. Qualquer profissional habilitado
pelo seu respectivo Conselho poder ajudar neste momento, orientando
com informaes as quais dificilmente se teria acesso. Lembre-se que

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tanto o contador quanto o advogado no precisam ser, necessariamente,
da IES. Se tiver algum da EJ que possa responder por estas iniciativas,
no h nada de errado. Basta apenas confiar nesta pessoa.
Para completar a idealizao da estrutura da EJ, deve-se ainda
refletir caso seja este o caso sob o formato da EJ. Como assim? Se,
por exemplo, quiser abrir uma EJ que envolva o curso de Engenharia de
Pesca e, por ventura, tenha uma possibilidade de se fazer uma fuso com
os cursos de Oceanografia ou Biologia Marinha no h nada que o
impossibilite. Estar-se- diante da possibilidade de fundar uma EJ
multidisciplinar. Sob o ponto de vista panormico, uma situao
extremamente vantajosa, porque amplia o nmero de servios oferecidos
e a abrangncia de mercado. Empresas de mercado costumam sempre ter
em seu corpo tcnico, as mais variadas profisses trabalhando
interdisciplinarmente. uma boa oportunidade de se aproximar ao que se
encontrar num futuro breve.
Formao de Equipes
No adianta nem tentar fazer tudo sozinho. Como em tudo, por
mais proativo que algum seja ir depender de algum suporte. Neste
momento, crucial ter algum de muita confiana e entusiasmo que se
possa contar.
O nmero de pessoas recomendado para esse incio de seis (6):
Presidncia, Administrativo-Financeiro, Marketing, Recursos Humanos,
Projetos e Qualidade. Este nmero seleto pode ser explicado
antecipando-se alguns tens desse Guia. Inicialmente, quanto maior o
nmero de pessoas, maior ser a dificuldade de acompanhamento e
gerenciamento de aes individuais. Caso a EJ adote em sua estrutura o
modelo clssico de seis diretorias, as tarefas podero ser divididas entre as
pessoas pelas reas respectivas. O importante, aqui, gerar sinergia e
coeso entre o grupo.

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Se houver dificuldade em se conseguir estas 6 pessoas, existem
algumas alternativas eficientes de recrutamento instantneo. A primeira
delas a boa e uma das mais eficientes ferramentas de marketing: o boca-
a-boca. Devem-se aproveitar momentos como intervalos de aula e
conversas de corredor para trocar ideias informalmente.
Se a estratgia no for bem sucedida, ento, nos momentos que
antecedem a aula, deve ser exposta publicamente a ideia para os colegas
de classe. A grande maioria das pessoas que passou por esta experincia
aprova a eficincia e afirma que os resultados costumam ser bem
satisfatrios. No entanto, se a opo for por uma alternativa menos
expositiva, aproveitam-se os murais e outros canais de comunicao
dentro da prpria Instituio, divulgando a ideia da fundao da EJ em
cartazes, panfletos, etc. O importante explorar a criatividade.
Algo que extremamente desaconselhvel, pelo menos nesta
primeira etapa, o dispndio de esforos para elaborao de um processo
seletivo. O recomendvel que a seleo seja natural, sem necessidade de
construo de metodologias complexas para composio de grupos. Os
pr-requisitos mnimos exigidos devem ser: a fora de vontade, o
compromisso e a motivao. Mais a frente, quando a EJ estiver
minimamente estruturada, sero apresentadas as etapas e as metodologias
mais utilizadas pelas empresas juniores brasileiras voltadas para o
recrutamento de pessoas.
Depois de formada a equipe, deve-se aproveitar bastante o
momento e refletir sobre: estrutura, objetivos e processos internos que
podero ser implementados, mais como exerccio. Lembre-se que este
manual apenas uma coletnea de dicas e retrataes, o que significa
dizer que no h obrigao alguma em seguir risca todas as etapas e
ordens dos processos descritos. Se o grupo vislumbrar outros meios de
chegar ao mesmo objetivo, este o momento. No se devem deixar
definies pendentes; deve-se procurar fazer com que as decises sejam

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consensuais, pois a deciso tomada agora poder refletir na estrutura da
Empresa Jnior no curto prazo.
O prximo passo requer certo grau de entrosamento entre a
equipe recm-criada. Aps a definio do grupo de trabalho e a anlise de
algumas variveis internas, deve-se olhar para o que j existe, em vez de
comear literalmente do zero. O que isto quer dizer? Simples. Deve-se
procurar algumas empresas juniores j existentes ligadas s Cincias do
Mar e perguntar sobre as particularidades encontradas nesta mesma etapa.
No entanto, se no estado em que est sendo fundada a EJ, ainda
no houver uma ou se houver, for muito distante, outros rgos
importantes cuja misso fomentar e orientar o processo de fundao e
que se poder recorrer: as Federaes estaduais e a Brasil Jnior.
Se, a EJ que est sendo criada, j estiver sido apadrinhada por
uma EJ da sua regio, tenta-se extrair o mximo de informaes
possveis, focando sempre nas principais dificuldades encontradas e na
maneira como elas foram solucionadas. Se a EJ for do mesmo curso,
procura-se conhecer a sua carta de servios e, principalmente, as
melhores prticas de gesto adotadas. Incipientemente estar-se-o
aplicando os conceitos bsicos daquilo que se costuma denominar
Benchmarking.
Benchmarking
Conceitualmente, Benchmarking definido como o processo
contnuo de comparar nossos produtos, servios e prticas com os nossos
mais importantes concorrentes ou aquelas empresas conhecidas como
lderes (Camp, Robert. Benchmarking dos processos de negcios
Descobrindo e implementando as melhores prticas).
Com a disseminao desta filosofia no MEJ, este conceito tem sido
pervertido e erroneamente resumido a visitas s empresas juniores e

41

aplicao de questionrios, muitas vezes sem foco estratgico. O
benchmarking no um exerccio de mera cpia das aes de outras EJ`s, e
sim uma poderosa ferramenta de conhecimento que permite o acmulo
de conhecimento, atravs do compndio de iniciativas de capital
intelectual j realizadas. Em outras palavras, um atalho para alcanar a
excelncia dos processos internos, evitando erros que possam ocorrer no
decorrer do caminho.
Paralelo sua aplicao deve-se sempre olhar criticamente para a
prpria organizao. Isto porque, quando se depara com uma cultura
diferente, a tendncia sempre a achar tudo perfeito. A metodologia
descrita abaixo uma tentativa de se criar uma cultura dos principais
passos de execuo de um benchmarking, embora resumidamente
apresentada.
O processo do benchmarking pode ser utilizado em diversas etapas
do ciclo de vida da Empresa Jnior, sobretudo na de fomento.
Novamente, para efeitos didticos, convm discriminar as cinco
fases do processo, com intuito de que ele seja aplicado com
fundamentao terica.
Fase 1: Planejamento
Antes de qualquer coisa, deve ser analisado entre os membros
escolhidos quais sero os aspectos que devero se submeter ao
benchmarking. Ou seja, visualizar os fatores que tm sido mais difceis de
conseguir, compar-los experincia de outra EJ e estudar a viabilidade
de coloc-los em prtica.
Verifica-se o referencial a ser analisado (Ex: modelos de Estatuto,
Ata de Fundao, Regimento Interno e etc.);
Identifica-se quais EJ`s sero objetos de anlise (Ex: uma EJ do
mesmo curso);

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Detalha-se a forma com a qual se pretende agir no momento do
benchmarking; renem-se as informaes necessrias e observam-
se as melhores prticas (Nota: faz-se uma pauta prvia do que vai
ser abordado).
Fase 2: Anlise
Aps a visita e a coleta das informaes, deve-se ento analisar
friamente as discrepncias. Se a EJ que est sendo observada tiver
agido de forma menos rdua nesta mesma etapa de fundao, seja na
utilizao da tcnica de seleo da equipe ou na negociao com a IES,
deve-se registr-la.
Mapeiam-se as diferenas e v-se se elas so adaptveis
realidade;
Estuda-se a forma com a qual esta diferena constatada ser
replicada na estrutura da EJ. Analisam-se os prs e contras,
buscando sempre enxergar sob o foco das vantagens
competitivas que podero ser extradas no futuro.
Fase 3: Integrao
Passada a etapa de comparao, reflete-se sobre tudo o que j foi
pensado at o presente momento. Se houver algo que veio a agregar e que
conveniente adot-lo como estrutura oficial, comunica-se s pessoas
envolvidas no processo de fundao e busca-se mais uma vez discutir a
deciso exaustivamente.
Comunicam-se as aes do benchmarking at gerar aceitao
coletiva;
Revisam-se os anseios iniciais de quando foi pensado em fundar
a EJ.


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Fase 4: Ao
Aqui, inicia-se a implementar o que foi pesquisado e decidido
internamente. Aps verificar a viabilidade de aplicao, hora de
desenvolver o plano de ao, que o conjunto de medidas orientadas
para contemplar um objetivo.
Desenvolve-se um o plano de ao: descrevendo quem, como,
porque, onde, quanto, quando e o que ser feito na EJ;
Projeta-se um mecanismo simples de controle das aes;
Reavaliam-se os benchmarks adotados.
Fase 5: Maturidade
Nesta reta final, dever ser definido o controle de quando o
objetivo ser atingido. Numa EJ j constituda, os limites oscilam entre a
excelncia em gesto e a liderana no setor, mas para quem est apenas
comeando, bom ter pretenses mais factveis e bem mais modestas.
Determina-se aonde se quer chegar;
Reinicia-se todo o processo de benchmarking.
Se, aps chegar-se aqui, no se tiver conseguido enxergar onde o
benchmarking pode ser utilizado, seguem abaixo algumas dicas valiosas:
Produtos e Servios. Para este objeto de anlise, a condio sine qua non
que a EJ em referncia seja do mesmo curso da EJ que pretende abrir.
Procura-se estudar o portflio (carta de servios) oferecido e absorve-se a
metodologia que empregada na elaborao dos projetos.
Documentos. Embora este Guia contenha alguns documentos
indispensveis para a gesto de uma EJ, no significa necessariamente que
estes sejam os nicos e os melhores. Procura-se pesquisar estatutos,
regimentos internos, propostas de projeto e outros modelos que se acha
interessante ter na EJ a ser criada.

44

Estrutura organizacional. As atribuies e cargos podem variar de
empresa para empresa, diferindo-se, sobretudo em questes culturais.
Pesquisa-se e comparam-se as diversas funes que diretores, consultores,
gerentes e trainees costumam exercer, at que se ache o ponto de equilbrio
e o modelo que condiz e satisfaz plenamente o que foi planejado
anteriormente.
Gira-se o ciclo toda vez que se julgue necessrio. Aps a fundao da
EJ, procura-se estar atento as novas tendncias gerenciais e utiliza-se a
tcnica futuramente, tambm para equiparar-se competitivamente,
funcionalmente e em outros processos internos.
Com o benchmarking feito onde as principais prticas j foram
coletadas e com a equipe formada, hora de dividir as
responsabilidades entre os componentes do grupo. Faltam poucos passos
para fundar a EJ. A nica mudana que, a partir de ento, os processos
jurdicos se sobressaem diante os processos humanos.
Fundao
Est chegando a hora do grande objetivo inicial. At aqui os
membros da futura EJ j precisaram do aval do coordenador do curso, da
concesso do espao fsico; j definiram a equipe de trabalho e j
conheceram o funcionamento de uma EJ na prtica atravs do
benchmarking inicial.
Para o passo seguinte, preciso ter outras trs coisas
importantssimas em mente: o Nome da EJ, a Ata de Fundao e o
Estatuto Social. Para optar pelo melhor nome, nada melhor do que
utilizar o consenso. Buscam-se inmeras opes, para evitar problemas
no futuro, principalmente se o nome ideal j estiver sido registrado por
outra entidade que atue no mesmo segmento.

45

Continuando o processo, a fundao para ser considerada vlida
deve ser realizada durante uma Assemblia Geral que, desde este exato
instante, passa a ser o rgo soberano da EJ. Todas as vezes que a EJ
julgar necessrio fazer qualquer deliberao, e que esta deciso altere o
cotidiano ou at a prpria estrutura de trabalho, deve-se convocar uma
Assemblia Geral, com pauta previamente debatida por todos os
membros.
Nesta Assemblia Geral de fundao, todos os membros, sem
exceo, devero estar presentes. Convm ressaltar que, para coorden-la,
necessria a presena de algum que no esteja se candidatando, para
atuar como secretrio e outra para presidi-la. Para evitar quaisquer
problemas no decorrer da mesma, aconselhvel discutir, desde o
momento que a equipe for formada, quem ocupar os cargos em questo.
Descrevem-se os perfis desejados por cargos para que a eleio no seja
baseada em critrios subjetivos. Abaixo est descrito um modelo de Ata
de Fundao e de eleio da diretoria (o que est em itlico dever ser
preenchido e o comentrio apagado).
MODELO DE ATA DE FUNDAO E DE ELEIO DA
DIRETORIA.
Aos data e ano da reunio por extenso, s hora da reunio,
no endereo da Assemblia o endereo da Empresa Jnior,
nesta Cidade, reuniram-se em Assemblia Geral Ordinria os
seguintes alunos de graduao da nome da Instituio:
Abaixo devero ser relacionados todos os alunos reunidos
seguindo o modelo a seguir:
1. Fulano de Tal, brasileiro (a), solteiro (a), universitrio (a)
portador (a) da carteira de identidade n (nmero do RG)
expedida pelo (nome do rgo/estado emissor) e inscrito (a) no
CPF sob o n (nmero do CPF);

46

Abrindo os trabalhos, Nome de algum escolhido como
presidente da Assemblia, presidente da Assemblia Geral
escolheu a mim, nome de outra pessoa, para secretariar a
reunio. Isto posto, o Sr. Presidente ditou a pauta da reunio:
1. Apresentao e aprovao do Estatuto Social e fundao da
Nome da Empresa Jnior;
2. Eleio da primeira Diretoria Executiva da Nome da
Empresa Jnior para a gesto ano.
1. Apresentao e aprovao do Estatuto Social e fundao da
Nome da Empresa Jnior;
Por no apresentar nenhum artigo contraditrio aos propsitos
da futura Empresa Jnior, foi aprovado o Estatuto Social por
deciso unnime dos alunos presentes nesta Assemblia, bem
como a criao da Nome da Empresa Jnior.
2. Eleio da primeira Diretoria Executiva da Nome da
Empresa Jnior para a gesto ano.
A votao se encerrou s hora de encerramento. A apurao
se iniciou imediatamente aps este horrio. Por deciso
unnime da maioria dos presentes, foram eleitos para os devidos
cargos os seguintes candidatos:
Diretoria Executiva:
Comentrio: Estes so exemplos de diretoria que podem existir
em uma EJ:
Diretor Administrativo: Nome do aluno
Diretor Financeiro: Nome do aluno
Diretor de Desenvolvimento e Qualidade: Nome do aluno
Diretor de Marketing: Nome do aluno
Diretor de Recursos Humanos: Nome do aluno
Sem mais assuntos a tratar, foi encerrada a Assemblia e eu,
Nome por extenso, secretrio desta Assemblia, lavrei a

47

presente Ata, que lida e dada como correta, sendo assinada por
mim, juntamente com o seu presidente.
Nome do aluno Nome do aluno
CPF CPF
Presidente da assemblia Secretrio da assemblia
Cabe agora discutir exaustivamente o Estatuto Social, que nada
mais do que o documento de diretriz que conter as regras do
funcionamento da EJ. Deixam explicitados os objetivos, assim como
todas as clusulas subsequentes. Lembre-se de quando foi proposto o
benchmarking inicial, um dos objetivos era justamente colher informaes,
experincias e, principalmente, documentos-modelo tais como a Ata de
Fundao, o Estatuto e o Regimento Interno. No entanto, caso no tenha
sido possvel visitar as EJ`s, abaixo possvel ter o modelo de um
Estatuto (o que est em itlico deve ser preenchido e as explicaes e
comentrios apagado).
MODELO DE ESTATUTO
Captulo I - Denominao, Sede, Finalidade e Durao.
Artigo 1 - A Razo Social da Empresa Jnior, doravante
denominada Nome Fantasia da Empresa Jnior Empresa
Jnior de Cursos que a EJ abrange da nome da IES - uma
associao civil sem fins econmicos, com fins educativos, e
com prazo de durao indeterminado, com sede endereo da EJ
e foro nesta cidade de nome da cidade, Estado nome do Estado,
que se reger pelo presente estatuto e pelas disposies legais
aplicveis.
Explicao: Nome da Empresa Jnior - aqui se trata da razo
social da Empresa Jnior, que j pode conter o nome da

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entidade de ensino a qual ela est vinculada ou no.
Entretanto, sempre bom garantir a autorizao da entidade
para o uso do nome, uma vez que quase sempre eles so marcas
registradas. importante tambm que os interessados em abrir
sua empresa jnior verifiquem se j no existe alguma outra
empresa jnior com um nome parecido, o que pode causar
problemas para as duas partes.
Explicao: Endereo da Empresa Jnior - sem o endereo o
Cartrio rejeitar o seu estatuto. De preferncia coloque o
endereo da universidade, porque desta forma a empresa jnior
ficar automaticamente isenta de impostos e taxas referentes
localizao da empresa, como IPTU, Taxas de Instalao, etc.
Artigo 2 - A nome da EJ tem por finalidade:
a) Proporcionar aos seus membros efetivos as condies
necessrias aplicao prtica de seus conhecimentos tericos
relativos sua rea de formao profissional;
b) Dar sociedade um retorno dos investimentos que ela realiza
na Universidade, atravs de servios de alta qualidade,
realizados por futuros profissionais da rea de rea de atuao
da EJ do Curso de Graduao da nome da IES;
c) Incentivar a capacidade empreendedora do aluno, dando a ele
uma viso profissional j no mbito acadmico;
d) Realizar estudos e elaborar diagnsticos e relatrios sobre
assuntos especficos inseridos em sua rea de atuao;
e) Assessorar a implantao de solues indicadas para
problemas diagnosticados;
f) Valorizar alunos e professores da nome da IES no mercado de
trabalho e no mbito acadmico, bem como a referida
instituio;

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Comentrio - este artigo dever citar especificamente a rea de
atuao a que a Empresa Jnior se dedicar, assim como ter a
certeza de que o trabalho nela ser realizado apenas por
alunos daquela instituio de ensino especifica como uma
forma de garantir que a Empresa Jnior possa sempre
responder pela qualidade dos seus servios. Quanto aos itens
que compem a finalidade da Empresa Jnior, podero ser
suprimidos ou acrescentados quaisquer outros itens que se
fizerem convenientes, desde que no contrariem o Conceito
Nacional de Empresas Juniores.
Captulo II - Quadro Social, Direitos e Deveres
Artigo 3 - Os membros da nome da EJ sero admitidos por
definir um mecanismo de ingresso, podendo ser de XX
categorias:
a) MEMBRO HONORRIO: toda pessoa fsica ou jurdica que
tenha prestado ou venha a prestar servios relevantes para o
desenvolvimento dos objetivos da nome da EJ e aprovado em
Assemblia Geral, sendo dispensada do pagamento de
contribuio social.
Explicao: Membros honorrios - esta categoria opcional,
visa basicamente homenagear uma pessoa fsica ou jurdica
que tenha ajudado bastante a Empresa Jnior, trata-se mais de
um instrumento de marketing da Empresa Jnior do que de um
fator administrativo.
b) MEMBRO EFETIVO: estudantes do curso de graduao da
nome da IES, admitidos atravs de processo seletivo.
Pargrafo nico - Os membros da nome da EJ no respondem,
mesmo que subsidiariamente, pelas obrigaes sociais.

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Explicao: Membros efetivos - categoria obrigatria para a
constituio de uma Empresa Jnior, define aqueles membros
que j tiveram algum contato mais direto com a Empresa
Jnior e, portanto se encontram aptos a influrem na
administrao da Empresa Jnior. Tratam-se necessariamente
de alunos de graduao do curso da entidade qual a Empresa
Jnior est vinculada, sendo uma forma de preservar a
autonomia administrativa destes alunos na gesto da Empresa
Jnior.
Explicao: Mecanismo de ingresso - todos os membros de
uma Empresa Jnior devero passar por algum processo de
aceitao, para garantir que esta seja formada por pessoas que
realmente saibam o que uma Empresa jnior e desta forma,
ela possa sempre se manter conforme a filosofia e tica do
Movimento Empresa Jnior. A aceitao do membro
geralmente funo da Diretoria Executiva (ou da prpria
Assemblia Geral), atravs de mecanismos como o voto
favorvel de determinada frao absoluta dos membros da
Diretoria Executiva. Em geral, o candidato a membro tem que
trabalhar por determinado perodo de treinamento antes da
aceitao.
Comentrio - quaisquer outras categorias podem ser criadas,
desde que a gesto da Empresa Jnior permanea
autonomamente com os membros efetivos.
Artigo 4 - So direitos dos membros efetivos:
a) Comparecer e votar nas Assemblias Gerais;
b) Solicitar a qualquer tempo, informaes relativas s
atividades da nome da EJ;
c) Utilizar todos os servios colocados a sua disposio pela
nome da EJ;

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d) Ser eleitos membros da Diretoria Executiva e Conselho
Fiscal;
e) Requerer a convocao de Assemblia Geral, na forma
prevista neste Estatuto.
Comentrio - outros aspectos podem ser citados, de acordo
com a Empresa Jnior, uma vez que se faam necessrios.
Estes direitos tambm podem ser estendidos aos outros
membros que no efetivos, desde que aprovado em Assemblias
Gerais, e a possibilidade de ser eleito para a Diretoria
Executiva e para o Conselho. Existem casos em que do
Conselho participam tambm professores, membros honorrios
ou ento membros associados, desde que a maioria fique na
mo dos membros efetivos, atravs de pesos de votos diferentes,
por exemplo.
Artigo 5 - So deveres de todos os Membros:
a) respeitar o Estatuto e o Cdigo de tica, bem como as
deliberaes da Assemblia Geral e da Diretoria Executiva;
b) exercer diligentemente os cargos para os quais tenham sido
eleitos, em se tratando de Membros Efetivos;
c) Comparecer assiduamente aos plantes, s reunies e s
Assemblias Gerais;
d) No tomar posio pblica de carter poltico, partidrio ou
religioso em nome da nome da EJ;
e) Prestigiar a nome da EJ por todos os meios ao seu alcance.
Artigo 6 - Perde-se a condio de membro da nome da EJ:
a) Pela sua renncia;
b) Pela concluso, abandono ou jubilamento do cursos na nome
da IES em se tratando de membro efetivo;

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c) Pela morte, no caso de pessoas fsicas ou pela cessao de
suas atividades, no caso de pessoas jurdicas;
d) Por deciso de 2/3 dos membros efetivos, fundada na
violao de qualquer das disposies do presente Estatuto.
Explicao: Determinada frao - frao que indique maioria
absoluta. (verificar no Cdigo Civil as fraes).
Comentrio - outros mecanismos podero ser adotados
envolvendo tambm a Diretoria Executiva, bem como a
Assemblia Geral. interessante tambm que a Empresa
Jnior desenvolva internamente outros nveis de disciplina
dentro de um Cdigo de tica interno Empresa Jnior, a ser
aplicado pela Diretoria Executiva.
III - Patrimnio
Artigo 7 - O patrimnio da nome da EJ formado:
a) Pelas contribuies regulares dos membros efetivos, a serem
fixadas pela Diretoria Executiva e encaminhadas Assemblia
Geral;
b) Pelo produto de contribuies recebidas por servios
prestados a terceiros;
c) Pelas contribuies voluntrias e doaes recebidas;
d) Por subvenes e legados oferecidos nome da EJ e aceitos
pela Diretoria Executiva.
Artigo 8 - Em caso de extino da nome da EJ o seu
patrimnio ser destinado a destino do patrimnio.



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Captulo IV - Assemblia Geral
Artigo 9 - A Assemblia Geral o rgo de deliberao
soberano da nome da EJ que poder ser Ordinria ou
Extraordinria.
Artigo 10 - Somente os membros efetivos tero direito a voto
nas Assemblias Gerais, correspondendo 1 (hum) voto a cada
membro efetivo, vedada a representao, nas Assemblias
Gerais, por procurao.
Artigo 11 Compete a Assemblia Geral: eleger a Diretoria
Executiva, o Conselho Fiscal e o Conselho Consultivo:
a) decidir sobre reformas do Estatuto, na forma do art. XX;
b) decidir sobre a convenincia em alienar, transigir, hipotecar
ou permutar bens patrimoniais;
c) decidir sobre a extino da Instituio, nos termos do art. XX;
d) destituir qualquer membro da Diretora Executiva, do
Conselho Consultivo ou do Conselho Fiscal em caso de m
conduta comprovada ou por infrao deliberada ao Estatuto ou
ao Cdigo de tica;
e) aprovar o Regimento Interno;
f) analisar e aprovar as demonstraes financeiras e contbeis,
previamente aprovados pelo conselho fiscal, assim como os
pareceres da Diretoria Executiva;
g) aprovar a programao anual da Instituio para o perodo
seguinte;
h) Deliberar em casos omissos no presente Estatuto.
Pargrafo nico: A Assemblia Geral ser presidida por
identificao do Presidente e as funes de secretrio da

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Assemblia Geral sero desempenhadas por identificao do
Secretrio.
Explicao: Identificao do presidente - o presidente
usualmente o Diretor Presidente da Empresa Jnior.
Explicao: Identificao do secretrio em geralse trata de
qualquer um dos membros efetivos, escolhido pela Assemblia
Geral, por aclamao.
Artigo 12 - As Assemblias Gerais sero convocadas por
agente de convocao, com XX dias teis/corridos de
antecedncia a sua realizao, mediante divulgao dirigida a
todos os membros efetivos.
Pargrafo nico - As Assemblias Gerais, sero ainda
convocadas pela Diretoria Executiva, atravs de requerimento
de membros efetivos representando, no mnimo frao dos
membros efetivos da nome da EJ.
Explicao: Agente de divulgao - definir o agente de
divulgao: o Diretor Presidente, por exemplo.
Explicao: Porcentagem - porcentagem considerada
representativa dos membros efetivos (ver Cdigo Civil).
Artigo 13 - A Assemblia Geral Ordinria reunir-se- XX vezes
ao ano, sendo uma XX meses aps o incio do ano civil e outra
no prazo de XX meses antes do trmino do mesmo.
Explicao: Nmero - estes prazos podem ser, de, por
exemplo, 4 meses aps o incio do ano civil. Esta reunio
tradicionalmente tem como objetivo a anlise das
demonstraes financeiras e do relatrio de atividades da
gesto do ano anterior e, portanto deve ser estabelecido um
prazo que permita aos diretores realizarem este levantamento.
A segunda reunio pode ser realizada at 3 meses antes do
trmino do ano, uma vez que se destina eleio da Diretoria

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Executiva e deve ser realizada o mais cedo possvel para
permitir uma sucesso bem feita.
Artigo 14 - Sero nulas as decises da Assemblia Geral sobre
assuntos no includos na Ordem do Dia, a no ser que na
Assemblia Geral se encontrem frao de 2/3 os membros
efetivos e no haja oposio de qualquer deles.
Comentrio - este artigo no obrigatrio, mas recomendvel
para evitar 'manobras' na reunio e que alguma parte seja
prejudicada.
Artigo 15 - A instaurao da Assemblia Geral requer um
quorum de frao de 2/3 dos membros efetivos e suas decises
sero sempre tomadas por maioria de frao de votos dos
presentes, a no ser que disposto de forma distinta neste
Estatuto.
Pargrafo 1 - Se na hora marcada para a Assemblia Geral no
houver quorum de frao dos membros efetivos, ser dado um
prazo de tempo de espera para que seja atingido este quorum.
Pargrafo 2 - Caso no seja atingido tempo de espera o quorum
de realizao da Assemblia Geral depois de decorridos da
primeira convocao, a Assemblia Geral se realizar se
estiverem presentes pelo menos frao dos membros efetivos.
Explicao: Fraes - os quoruns estabelecidos podero ser na
1 convocao de 2/3 (dois teros) dos membros efetivos e na 2
convocao um quorum reduzido, por exemplo, 1/3 ( um tero)
dos membros efetivos. Quanto ao tipo de maioria da deciso,
ela poder ser simples ou ento de 2/3 (dois teros), por
exemplo.



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Captulo V Da Diretoria Executiva
Artigo 16 - A Diretoria Executiva investida dos poderes de
administrao e representao da nome da EJ, de forma a
assegurar a consecuo de seus objetivos, observando e fazendo
observar o presente Estatuto e as deliberaes da Assemblia
Geral.
Artigo 17 - A Diretoria Executiva ser composta por XX
(nmero por extenso) membros efetivos, distribudos nas reas
de nome das reas eleitos pela Assemblia Geral Ordinria da
nome da EJ, para mandato de xx (nmero por extenso) perodo
permitida a reeleio apenas uma vez ao mesmo cargo.
Artigo 18 - Em caso de vacncia da Diretoria Executiva, esta
eleger um substituto para ocupar o cargo vago at a realizao
da prxima Assemblia Geral.
Artigo 19 - A Diretoria Executiva reunir-se-, pelo menos XX
(nmero por extenso) perodo, mediante convocao, por meio
eletrnico, de seu Diretor, com antecedncia mnima de XX dias
teis/corridos.
Pargrafo nico - As reunies da Diretoria Executiva podero
ser ainda, convocadas por seu Diretor cargo, a requerimento de,
no mnimo frao de seus membros.
Artigo 20 - Compete Diretoria Executiva:
a) regulamentar e executar as deliberaes da Assemblia
Geral;
b) elaborar as demonstraes financeiras, relatrios de
atividades e oramento anual e apresent-los na Assemblia
Geral;
c) estabelecer as diretrizes fundamentais da nome da EJ;
d) aprovar a admisso de membros da nome da EJ;

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e) aceitar subvenes e legados;
f) aprovar as propostas de projetos a serem executados pela
nome da EJ e os respectivos contratos;
g) requerer e providenciar todas as formalidades necessrias
obteno de imunidade e isenes fiscais;
h) requerer os pedidos de projetos a terceiros, sempre levando
em conta a capacidade da nome da EJ para assumi-los, bem
como seus interesses e objetivos fundamentais;
i) eleger substitutos para os cargos vagos de Diretores, no caso
de vacncia ou impedimento temporrio dos mesmos,
obedecendo ao disposto no referncia do artigo do Estatuto.
Artigo 21 - Em quaisquer atos que envolvam obrigaes
sociais, inclusive assinatura de contratos, emisso de cheques,
ordens de pagamento, e na constituio de procuradores, a nome
da EJ ser representada por dois Diretores em conjunto.
Captulo VI Do Conselho Fiscal
Artigo 22 - O Conselho Fiscal ser constitudo por XX (nmero
por extenso) membros e seus respectivos suplentes, eleitos em
Assemblia Geral.
1 O mandato do Conselho Fiscal ser de 1 (um) ano
coincidente com o da Diretoria Executiva;
2 Em caso de vacncia, o mandato ser assumido pelo
respectivo suplente, at o seu trmino.
Artigo 23 - Compete ao Conselho Fiscal:
a) examinar os livros de escriturao da Instituio;
b) opinar sobre os balanos e relatrios de desempenho
financeiro e contbil e sobre as operaes patrimoniais

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realizadas, emitindo pareceres para os organismos superiores da
entidade;
c) requisitar Diretoria Administrativo-Financeira, a qualquer
tempo, documentao comprobatria das operaes econmico-
financeiras realizadas pela Instituio;
d) acompanhar o trabalho de eventuais auditores externos
independentes;
e) convocar extraordinariamente a Assemblia Geral;
f) emitir pareceres sobre contas, balanos, relatrios financeiros,
oramento anual e relatrios apresentados pela Diretoria
Executiva.
Pargrafo nico O Conselho Fiscal se reunir ordinariamente
a cada XX (nmero por extenso) meses e, extraordinariamente,
sempre que necessrio.
Captulo VII - Das Eleies
Artigo 24 - Os membros da Diretoria Executiva e do Conselho
Fiscal so eleitos por membros efetivos da nome da EJ em
eleies realizadas em Assemblia Geral convocada para este
fim.
Artigo 25 - O Edital de Convocao da Assemblia Geral de
Eleies deve ser publicado com no mnimo XX dias de
antecedncia data da eleio.
Artigo 26 - Todo o membro efetivo pode candidatar-se a um
cargo na Diretoria Executiva ou no Conselho Fiscal sendo a
eleio realizada por sistema de votao.
Pargrafo nico - A reeleio para um mesmo cargo da
Diretoria Executiva ou Conselho Fiscal permitida uma nica
vez.

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Captulo VIII - Disposies Gerais
Artigo 27 - O exerccio social coincidir com o ano civil.
Artigo 28 - Os resultados da nome da EJ que se verificarem ao
final de cada exerccio social sero compulsoriamente
reinvestidos na empresa.
Artigo 29 - vedada a remunerao aos integrantes do
Conselho Fiscal e da Diretoria Executiva pelo exerccio de tais
funes, bem como a distribuio de bonificaes ou vantagens
a dirigentes ou membros efetivos da nome da EJ.
Pargrafo nico - Os participantes de todos os projetos
recebero da nome da EJ reembolso referente aos custos
incorridos nos mesmos.
Comentrio: Artigos 28 e 29 - Estes artigos so absolutamente
essenciais para que seja configurada a Empresa Jnior.
Artigo 30 - A nome da EJ ser extinta a qualquer tempo,
procedimento.
Explicao: por exemplo, por deliberao de no mnimo 2/3
dos membros efetivos em Assemblia Geral - ou qualquer outra
frao majoritria - convocada para este fim.
Artigo 31 - O presente Estatuto somente poder ser modificado
pelo procedimento.
Explicao: por exemplo, em Assemblia Geral, a qualquer
tempo, pelo voto da maioria absoluta dos membros efetivos da
Empresa Jnior.
Com o Estatuto apresentado, debatido e aprovado, resta apenas
prosseguir a eleio e a respectiva posse. Agora, os diretores eleitos
devem sempre seguir o que foi debatido e o que consta no Estatuto,

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porque acaba de ser fundada uma Empresa Jnior. Agora falta muito
pouco para que as atividades, enfim, possam comear efetivamente.
Apesar de constituda, a EJ ainda no est legalizada. Para otimizar
o tempo, o grupo pode se dividir para etapas da legalizao. Ao todo, so
dez passos que precisam ser transpostos para que a EJ adquira status legal
para o seu pleno funcionamento.
Legalizao
A partir de agora, a perseverana vai ser posta prova. Passados
estes prximos dez passos, a EJ vai estar finalmente legalizada, pronta
para comear a realizao dos projetos a todo vapor. Pontuamos as aes
remanescentes, que devem ser seguidas na devida ordem, j que alguns
passos dependem de outros. O importante no se assustar com a
quantidade de siglas e documentos; aos poucos todos se familiarizam
com elas. Outra coisa que precisa ser dita que as aes a seguir podem
variar de estado para estado, dependendo da legislao vigente de cada
regio do Brasil.
Este Guia, portanto, um mapa, onde se buscou contemplar o
maior nmero de quesitos possveis sob a forma de uma vasta
compilao de documentos e processos, que podem ser conferidos
abaixo.
1 Consulta prvia do local
Antes de se pensar em abrir, deve-se procurar saber se h alguma
ao que obstrua o funcionamento da EJ no local que foi cedido.
Procura-se a Prefeitura (no Setor de Urbanismo) e solicita-se a busca.
Em seguida, precisa-se da cpia do contrato de comodato, que o
instrumento legal que oficializa a inteno da IES em conceder o espao
fsico para o trabalho da EJ, que deve ser assinado e cedido pela IES.

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Alm, claro, da cpia do IPTU da IES. Este procedimento no costuma
demorar muito tempo para ficar pronto.
2 Busca prvia do nome
Como mencionado anteriormente, ser necessrio consultar se
alguma empresa j utiliza o nome que foi escolhido para a sua EJ. Para
isto, deve-se dar entrada no pedido de Busca Prvia junto ao cartrio e, se
depois da pesquisa no for acusado algum registro de mesmo nome, ser
possvel registrar o Estatuto e a Ata de Fundao com o nome comercial
definitivo.
3 Receita Federal e o Cadastro Nacional de Pessoas Jurdicas
(CNPJ)
Com o Estatuto e Ata de Fundao registrados, ento possvel
dar entrada no pedido de CNPJ. bom reiterar que, sob hiptese
alguma, uma EJ pode ser assim definida sem o seu CNPJ. De acordo com
o Conceito Nacional de Empresas Juniores, a EJ deve ter o seu CNPJ
prprio, ou seja, est vedado o uso compartilhado do registro com IES,
outras empresas ou entidades que j possuam tal cadastro. Portanto, para
adquirir-se o CNPJ da EJ, preciso ter em mos os seguintes
documentos:
Ficha de Cadastro de Pessoa Jurdica FCPJ;
Cpia do Estatuto autenticado pelo Cartrio;
Cpia da Ata de Fundao;
Cpia do CPF e Carteira de Identidade e comprovante de
residncia dos diretores executivos;
Contrato de Comodato ou Busca Prvia do Local.
A Ficha de Cadastro de Pessoa Jurdica o FCPJ pode ser
adquirida de duas formas: indo a uma agncia da Receita Federal, ou
acessando o endereo eletrnico www.receita.fazenda.gov.br.

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4 Corpo de Bombeiros
Este tpico pode soar um pouco inusitado, mas ele fundamental.
Para receber o aval de conformidade de segurana e proteo contra
incndios, tem que requerer o Laudo de Exigncias. Os documentos
exigidos so:
Formulrio do Corpo de Bombeiros;
Cpia do Estatuto;
Cpia do Contrato de Comodato;
Cpia da Carteira de Identidade de quem assina o formulrio do
Corpo de Bombeiros;
Guia de recolhimento para o Corpo de Bombeiros.
5 Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS)
Este procedimento um dos mais simples. A justificativa que o
rgo rege algumas das relaes trabalhistas, independente se elas so
remuneradas ou no, fato este que no isenta a EJ de prestar contas e
solicitar o seu registro. Portanto, reunir os documentos abaixo e
comparecer agncia da Previdncia mais prxima EJ fundamental:
Certificado de Matrcula e Alterao CMA;
Cpia do Estatuto;
Cpia do CNPJ;
Cpia do CPF de quem assina o Certificado de Matrcula e
Alterao CMA.
Ateno: qualquer alterao de dados deve ter um novo
requerimento em contrapartida.
6 Reconhecimento de Utilidade Pblica
Este talvez seja um dos processos mais difceis de se obter xito.
Porm, conseguindo ser reconhecido como prestadora de servio, a EJ
ter uma srie de privilgios, inclusive de imunidade tributria. Este

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tpico no obrigatrio, ficando a cargo da EJ decidir sobre entrada no
protocolo de pedidos ou no. Para maiores informaes procuram-se os
rgos competentes nas esferas Municipal, Estadual e Federal para os
esclarecimentos.
7 Requerimento da Iseno do Imposto Sobre o Servio (ISS)
Em alguns municpios, no h obrigatoriedade de contribuir com o
ISS. preciso saber se no local em que esto o imposto cobrado. Caso
no se tenha conseguido a imunidade tributria, o prximo passo
encaminhar uma petio Secretaria Municipal da Fazenda, explicando o
motivo pelo qual est sendo requerida a solicitao e anexar o Estatuto da
EJ junto ao pedido. Maiores detalhes sobre este imposto poder ser
encontrado em Tributos.
8 Alvar de Licena e Inscrio Municipal
Para adquirir o pleno direito de funcionamento, necessrio entrar
com o processo para o registro na Prefeitura, com o intuito de se obter o
Alvar. O instante pode ser aproveitado para pedir iseno para Imposto
de Servios de Qualquer Natureza (ISSQN), sob a forma de entidade
educacional. Os documentos requeridos para o Alvar de Licena so:
Ficha de consulta prvia do local deferida;
Requerimento nico de Concesso e Cadastro RUCCA;
Cpia do Estatuto;
Cpia do carto do CNPJ (provisrio);
Cpia do Contrato de Comodato;
Cpia do certificado de aprovao do Corpo de Bombeiros.
Para no perder a viagem, deve ser solicitado simultaneamente o
cadastro da Inscrio Municipal, junto Secretaria de Finanas do
Municpio. Os documentos so basicamente os mesmos para o Alvar de
Licena, exceto pela ficha de consulta prvia, pelo RUCCA e pelo
contrato de comodato. A nica adio de documento, se a EJ no estiver

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registrada como entidade educacional, o IPTU, que deve ento ser
anexado ao fim do processo.
9 Aquisio e Autenticao dos Documentos Fiscais
Teoricamente, j se poderia considerar a EJ oficializada. No
entanto, para que se possam ser definitivamente reconhecidos como uma
EJ necessrio que mais este passo seja ultrapassado. Entenda-se por
documentos fiscais as escrituraes da empresa registradas em livros
fiscais. Enquadram-se a tambm as notas fiscais emitidas.
Os documentos exigidos so os seguintes:
Livros Fiscais;
Formulrio de Autenticao de Livros Fiscais;
Cpia do Estatuto Social;
Cpia do Carto do CNPJ/MF (provisrio);
Cpia do Carto de Inscrio Municipal;
Pagamento da DARJ (Taxa de Servios Estaduais).
Livros Fiscais
O prestador de servios fica obrigado a manter, em cada um de
seus estabelecimentos, escrita destinada ao registro dos servios
prestados, ainda que no tributados. Os livros fiscais podem ser
usados somente depois de visados pela repartio fiscal
competente, mediante termo de abertura.
Os modelos de livros fiscais e a forma de escriturao constam
no Decreto n 22.470/86, artigos 77 a 89. E a Portaria n
083/95, da Secretaria das Finanas, agrupa diversas instrues
para utilizao de livros e documentos fiscais, alm de clculo e
recolhimento do ISS e tabelas de cdigos de servios. So eles:
Livro Razo, Livro Dirio, Livro Caixa e Livro Ata.

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Livro Razo
Por muito tempo este livro foi facultativo. Hoje obrigatrio e
indispensvel em qualquer tipo de empresa. um instrumento
valioso para medir o desempenho da empresa.
O Livro Razo consiste no agrupamento de valores em contas de
mesma natureza e de forma racional. Em outras palavras, o
registro no Razo realizado em contas individualizadas, tendo
um controle por conta. Englobam-se as contas Patrimoniais (as
contas de Balano) e as contas de Resultados (as contas de
Receitas e Despesas).
Utilizam-se contas separadas para representar cada tipo de
elemento do Ativo, do Passivo e do Patrimnio Lquido. Cada
uma dessas contas ser distinguida das demais por sua
denominao. Por exemplo, o dinheiro em mos ser
representado pela conta Caixa.
Livro Dirio
um livro obrigatrio (exigido por lei) em todas as empresas.
Registra os fatos contbeis em partidas dobrada na ordem
rigorosamente cronolgica do dia, ms e ano. Atualmente, so
utilizados, na maioria das empresas, processos eletrnicos no
trabalho contbil, onde se encadernam as folhas soltas impressas.
Na escriturao manual em partidas de Dirio, a conta debitada
colocada em primeiro lugar e a conta creditada abaixo,
normalmente precedida da preposio a, dessa maneira, tem-se a
distino entre conta debitada e a creditada, e no somente pela
ordem de colocao.



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Livro Caixa
As empresas enquadradas nas condies legalmente estabelecidas
que optarem pela tributao do Imposto de Renda com base no
lucro presumido podem alternativamente manuteno da
escriturao contbil completa, escriturar apenas a sua
movimentao financeira, inclusive bancria, em Livro Caixa.
Contudo, no existe obrigatoriedade de autenticao deste livro
em rgo da Receita ou em qualquer outra repartio pblica.
Devem ser escriturados os recebimento e pagamentos ocorridos
em cada ms, de forma a refletir toda a movimentao financeira
da empresa, inclusive a bancria.
Ressalvando que existem alternativas mais sofisticadas, para
facilitar, pode ser utilizado um Livro Caixa comum, desses
venda em papelarias, registrando-se:
- do lado do dbito: todos os ingressos de recursos
financeiros diretamente no caixa da empresa ou em
suas contas bancrias;
- do lado do crdito: todas as sadas de recursos
financeiros, em dinheiro ou por meio de emisso de
cheques ou, ainda, mediante autorizao de dbito em
conta corrente bancria.
Livro Ata
A Ata , para efeitos legais, o registro escrito de uma reunio,
sesso, assemblia geral ordinria ou extraordinria. Quando h
uma reunio e no h necessidade de seu registro, mas sem as
formalidades legais, faz-se um relatrio de reunio e no uma ata.

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A Ata tem um s pargrafo, escrevendo-se tudo seguidamente,
com inutilizao por barras dos espaos em brancos nos finais de
linhas.
No pode haver rasuras: qualquer emenda na lavratura deve ser
feita com uso de expresses como digo, ou melhor,, alis.
Se o erro for notado aps a redao, a correo precedida da
frmula em tempo. Se houver retificao a ser feita aps a
discusso na reunio seguinte, dever ser consignada na ata da
reunio em que se discutiu a anterior.
Se a Ata sumria, no se transcrevem os debates, as opinies,
somente os resultados das discusses apresentados como
deliberaes.
A assinatura, conforme o caso feita pelo presidente e secretrio
ou tambm pelos demais participantes da reunio.
As Atas so lavradas em livros prprios, autenticados, com as
pginas rubricadas por quem redigiu os termos de abertura e de
encerramento. As margens so delineadas com clareza para
limitarem com exatido o texto. Se houver cpias em folhas
soltas, sero datilografadas em papel tamanho ofcio, rubricada e
assinadas pelo presidente e pelo secretrio. So vlidas aps
aprovadas pelos participantes.
10 Impresso das Notas Fiscais
Eis a ltima pendncia. Para todo e qualquer projeto que seja
desenvolvido pela EJ, h necessidade de se emitir as notas fiscais. Para
que a grfica possa inserir os dados da EJ em tal documento, so
necessrios outros pequenos e ltimos procedimentos.
O prestador de servio dever, por ocasio da prestao do
servio, emitir um documento com valor fiscal, reconhecido pelo Fisco, a

68

Nota Fiscal (NF), com as indicaes, utilizao e autenticao
determinadas em regulamento.
O artigo 5, do Decreto n 34.183/94, autoriza o contribuinte,
independentemente de solicitao de Regime Especial, a escriturao,
pelo sistema de processamento de dados, dos livros de Registro de Notas
Fiscais de Servios, modelo 51 e Registro de Notas Fiscais- Faturas de
Servios, modelo 53.
Os modelos de Notas Fiscais e as normas comuns aos documentos
fiscais constam no Decreto n 22.470/86, artigos 90 a 103. A Nota Fiscal
deve ser numerada tipograficamente necessria, como j foi dito,
autorizao da prefeitura para impresso de nota fiscal e nela devem
constar os dados da empresa prestadora de servio, tais como nome da
empresa.
No preenchimento, obrigatria a descrio do tipo de servio,
mensurado da melhor forma possvel; no caso de uma empresa
prestadora de servios, conforme contrato. Devem ainda constar data de
emisso, valor pago e os dados da empresa tomadora de servios. Ao
emitir notas fiscais, devem-se atender ordem numrica e cronolgica,
ou seja, no se deve emitir no dia 15 uma nota com numerao posterior
a outra nota emitida, no dia 16. A via fixa aquela que fica com a
empresa prestadora deve ser guardada para fiscalizao por no mnimo
cinco anos, pois uma prova documental do faturamento.
Livros Fiscais;
Cpia do Estatuto Social;
Cpia do Carto do CNPJ/MF (provisrio);
Autorizao de Impresso de Documentos Fiscais (AIDF).
Se at aqui todas as tarefas foram cumpridas integralmente, a EJ
est finalmente legalizada.

69

Para manter a coerncia do trabalho realizado, toda vez que houver
necessidade, os dados devem ser atualizados e tambm ficar atentos s
atualizaes que tangem os aspectos legais.
No se deve esquecer de pagar em dia todas as obrigaes
tributrias que incidem sobre a EJ. Nunca correr o risco de pr a perder o
que foi conquistado. Para isto, bom acompanhar de perto as datas para
evitar as multas e perda do direito de funcionamento da EJ.
Tributos
Para facilitar o controle de pagamento dos impostos e servir como
consulta, foi adicionado um pequeno guia, descrevendo os tributos e
impostos que costumam ser pagos e declarados pelas EJ`s no Brasil.
Mais uma vez, cabe salientar que nem todos os tributos aqui
descritos precisam, de fato, ser pagos. De regio para regio, poder
haver diferena de cobrana, fazendo com que este Guia seja um grande
apanhado das obrigaes tributrias.
Da mesma forma generalizamos os impostos que costumam ser
pagos pelas EJ`s, so eles: IRPJ, ISS, PIS, ICMS e INSS (que depende da
estrutura, como veremos no Captulo 5).
Felizmente, no preciso pagar todos os impostos devidos caso
no fosse uma associao sem fins econmicos, mas este fato no a isenta
de declarar algumas informaes acessrias. Portanto, deve-se ficar de
olho naquilo que tambm no tm que se pagar utilizando a explicao
abaixo para no perder a iseno dos outros impostos.
Programa de Integrao Social (PIS)
Neste caso, a EJ s ser isenta caso no tenha funcionrio, ou
melhor, sem qualquer tipo de vnculo empregatcio. No entanto, se a EJ
contar com qualquer tipo de trabalhador enquadrado nas normas

70

trabalhistas, h a obrigatoriedade de se pagar de 0,65 a 1 % deste imposto
sobre a receita da EJ.
Imposto de Renda da Pessoa Jurdica (IRPJ)
Este um daqueles impostos das quais a EJ est isenta. No
entanto, se a EJ remunerar os seus gestores (diretores) ou distribuir renda
a ttulo de lucro ou participao no resultado, ela perde instantaneamente
a condio de isenta. O mesmo se aplica caso a EJ aplique seus recursos
em objetivos que sejam contraditrios ou distintos dos firmados no
Estatuto ou deixe de registrar toda a sua movimentao financeira
(entradas e sadas) nos Livros Fiscais.
INSS
Quanto se trata do pagamento a autnomo, a EJ dever ficar
atenta quanto obrigao de pagamento do imposto. Qualquer servio
prestado por professores, alunos e estagirios que envolva transferncia
de recurso financeiro dever ser tributado. Isso se aplica, portanto, a todo
e qualquer tipo de profissional liberal, pessoa fsica.
Contribuio para Financiamento da Seguridade Social (COFINS)
Por incidir basicamente sobre as receitas de doaes e
contribuies, a EJ isenta do pagamento do COFINS. Caso a EJ se
enquadre em um dos requisitos de pagamento, a alquota oscila entre 2 a
3%.
Imposto Sobre Servio (ISS)
Diferentemente dos demais, o Imposto sobre o Servio (ISS) um
imposto municipal. E isto faz toda a diferena. Caso a EJ obtenha o xito
no processo de reconhecimento de utilidade pblica, como dito no tpico
anterior, ela poder desfrutar da iseno do imposto. No entanto, como
este mesmo processo costuma ser um pouco difcil, na maioria dos casos,
a EJ obrigada a pagar. A alquota, no entanto, varia de municpio para
municpio, mas gira em torno de 2 a 3 % da receita.

71

Declaraes Acessrias e Obrigatrias
Apesar da iseno em relao ao Imposto de Renda de Pessoa
Jurdica (IRPJ), a EJ tem que respeitar algumas condies estabelecidas
em relao iseno. A primeira delas que a EJ no remunere os seus
diretores e no distribuam qualquer parcela de seu patrimnio ou
de suas rendas, a ttulo de lucro ou participao no resultado. Outra
condio que merece destaque que a aplicao dos recursos
financeiros seja integralmente destinada ao desenvolvimento dos
objetivos sociais, que, no caso da EJ, a gerao de conhecimento.
Basicamente, se a EJ seguir risca estas duas observaes, nunca ter que
se preocupar com este tipo de imposto.
Dando sequncia s declaraes, nos deparamos com as ltimas
quatro. A DIRF, a DCTF e a Declarao dos Rendimentos. Por ltimo, a
RAIS mesmo com a declarao negativa deve ser emitida.
DIRF anual Declarao de Imposto de Renda na Fonte
acessria, mas obrigatria, assim como as demais declaraes.
O objetivo deste imposto, na verdade, informar Receita Federal os
recursos pagos e o equivalente imposto retido na fonte.
DCTF Declarao de Contribuies e Tributos Federais
Para algumas EJ`s, este tributo obrigatrio. A base de clculo de
incidncia feita da seguinte forma: se a o valor dos tributos
ultrapassarem R$ 10.000,00 ou a sua receita bruta for maior do que R$
200.000,00 (o que se espera conseguir), a EJ passa ento a ter a obrigao
de declarar a sua contribuio e os tributos federais.
Declarao de Rendimentos
A Empresa Jnior dever entregar a todos seus beneficirios
(pessoa fsica ou jurdica que receberam dinheiro da EJ durante o ano) a
declarao dos rendimentos recebidos e IRRF. O prazo de entrega at
28 de fevereiro do ano subsequente.

72

Relao Anual de Informaes Sociais (RAIS)
Se a EJ manteve qualquer tipo de vnculo ou relao trabalhista
durante qualquer perodo do ano, ento se configura o quadro em que a
EJ no est isenta de declarar a RAIS. Do contrrio, mesmo sem vnculo,
a EJ deve emitir a RAIS negativa.
Para facilitar o acompanhamento, pode ser utilizada a planilha
abaixo que serve apenas como uma indicao da incidncia de impostos e
no deve ser considerada como fonte para clculo, taxas, pagamento e
vencimento de impostos.
Tributos Federais
Tipo Isento? Justificativa da Iseno Alquota Prazo
PIS/PASEP Sim Empresa Jnior no paga 0,65% sobre a
receita
Dia 15 do ms
posterior ao
pagamento
IRRF No Pagamento Pessoa
Jurdica
Depende do
pagamento ao
autnomo
3 dia til da
semana posterior
ao pagamento
INSS No Pagamento autnomo 20% sobre
pagamento ao
autnomo
Dia 2 de cada
ms
COFINS Sim Empresa Jnior no paga 3% 15 dia do ms
IRPJ Sim Empresa Jnior no paga 2,4% a 4,8% De 3 em 3 meses
IPI Sim Empresa Jnior no paga ---- ----
SIMPLES Sim Empresa Jnior no paga ---- ----
Tributos Estaduais
ICMS Sim Pagamento em de
comrcio
*** Dia 10 do ms
cima seguinte ao
pagamento
Funcionamento Depende Alguns estados no
adotam
---- ----
Tributos Municipais
ISS Depend
e
Alguns municpios no
cobram
2% 5 dia til

73

Captulo 5
Definindo o seu Negcio
No Captulo 4, foi feita a meno sobre a importncia de registrar
todas as intenes da EJ numa espcie de documento de diretrizes. A
partir do instante que a equipe est formada, j se pode dar incio
construo desta verstil ferramenta chamada Plano de Negcios. Verstil
porque ela pode ser utilizada em diversas situaes do gerenciamento
de uma empresa j constituda ao protocolo de intenes de sua fundao
dependendo da necessidade momentnea.
Como o objetivo aqui vender a ideia aos coordenadores,
professores e reitores das IES, a proposta seguir esta metodologia para
que as chances de xito sejam multiplicadas. Para facilitar o
entendimento, todas as sees abaixo foram padronizadas, cabendo aos
membros da EJ o preenchimento dos tpicos com os objetivos e
contextos nos quais a EJ se encontra.
importante frisar que no existe uma metodologia nica de
estrutura de Plano de Negcios, o que em outras palavras significa dizer
que no preciso ficar totalmente preso aos tpicos a seguir. No entanto,
como provavelmente esta seja a primeira experincia de confeco deste
tipo de projeto, recomendado seguir, pelo menos, a ordem sugerida.
O Plano de Negcios a seguir pode ser dividido em seis macro
etapas: Sumrio Executivo, Apresentao da EJ, Produtos e Servios,
Anlise de Mercado, Planejamento de Marketing e Financeiro.
Para tornar o documento bem didtico e sucinto, recomendam-se
no ultrapassar de 15 pginas, as descries das etapas. Antes de comear,

74

note-se que o Sumrio Executivo, embora conste como o primeiro da
lista acima, deve ser feito por ltimo. Justamente porque o sumrio, na
verdade, uma sntese dos outros cinco tpicos. Para dar-se o pontap
inicial ao Plano de Negcios, comea-se pela Capa.
A capa pode no parecer muito importante, mas engana-se quem
a considera irrelevante. Como na vida pessoal, a primeira impresso a
que fica, inclusive, no mundo dos negcios. A esttica da capa, alm de
mostrar certo grau de profissionalismo, torna-se um atrativo de leitura.
Deve-se deixar que a criatividade flua, mas policie-se em relao aos
exageros. No se deve fugir do bsico, que costuma conter informaes
como o nome da EJ, a logomarca da EJ ( importante ter uma) e o nome
dos componentes.
Sumrio Executivo
A segunda etapa, seguindo em ordem de apresentao e no
de execuo, o Sumrio Executivo. Como visto acima, o sumrio
serve para atrair o interlocutor e estimul-lo leitura das pginas
seguintes. Quando terminarem-se as etapas Apresentao da EJ,
Produtos e Servios, Anlise de Mercado e Planejamento de Marketing e
Financeiro, separa-se as principais informaes contidas nos respectivos
tpicos e lista-se no sumrio.
Esta etapa no deve exceder mais do que duas pginas e deve ser a
mais objetiva possvel. medida que se apresentam as etapas
subsequentes, pontuam-se as informaes cruciais que devem ser
expostas no Sumrio. Mas, desde j, deve-se comear a trabalhar com as
perguntas abaixo, que satisfaro grande parte do que deve ser abordado
no Sumrio.
Estas perguntas resumem o mtodo investigativo que se costuma
denominar de 5 W 2 H. O nome estranho extrado das iniciais das
palavras da lngua inglesa, tais como: what (o qu), when (quando), who

75

(quem), where (onde) e why (por qu) 5 W e; how (como) e how much
(quanto) 2 H. grosso modo, pode-se utilizar essa tcnica para
fundamentar o sumrio, respondendo as seguintes perguntas :
O qu se pretende extrair da EJ (pr a teoria em prtica,
experincia profissional, etc.); quais so os objetivos que se espera atingir
em curto, mdio e longo prazo; o que a Instituio ganha em troca
ajudando essa ideia; o que se pretende comercializar (os principais
projetos), entre outros.
Quando os membros da EJ estimam retornar o investimento feito
pela Universidade; quando surgiu a ideia (e de que forma); quando, de
acordo com o cronograma desenvolvido, os objetivos firmados devem
ser atingidos.
Quem far parte da EJ; quem sero os diretores responsveis;
quem sero os consultores e membros; quem sero os professores
orientadores; com quem se pretende fechar convnios e parcerias.
Onde ser a sede da EJ; onde os recursos financeiros sero
investidos; onde sero prospectados clientes e fontes de projetos.
Por que se decidiu fundar uma Empresa Jnior; por que se
precisar do capital para realizar o empreendimento (justifica-se com a
planilha de custos, o estimado); por que preciso ter certo grau de
autonomia na gesto da EJ; por que se precisa, obrigatoriamente, de um
CNPJ prprio e de um espao fsico fixo (Conceito Nacional de EJ).
Como ser operacionalizado o processo de gesto da EJ; como se
conseguir mais adeptos EJ; como ser garantida a sustentabilidade da
EJ, etc.
Quanto ser preciso para iniciar as atividades (justificar com base
na planilha de custos); quanto de receita se estima receber mensalmente
(aps a inaugurao da EJ).

76

Respondidas estas indagaes, j possvel passar para a prxima
fase. Agora hora de descriminar, de fato, quem, quantos e o que os
membros so como Empresa Jnior.
Apresentao da Empresa Jnior
Aqui, o importante saber mostrar todas as potencialidades que os
membros vislumbram da EJ. Como o sumrio, a apresentao dever ser
bem resumida, mostrando panoramicamente a organizao.
imprescindvel ser relatado o status no qual a recm EJ se encontra,
contando como ela est enquadrada (sem fins econmicos); como est o
processo de legalizao (se o CNPJ j foi emitido) etc.
Apesar de muito recente, bom mencionar um breve histrico da
EJ. Nele, informaes como surgiu a ideia; quem foram os principais
entusiastas e os caminhos que tiveram que ser trilhados para fundar a EJ,
devem ser relatados detalhadamente.
de suma importncia, tambm, citar os produtos e servios que a
EJ pretende oferecer sociedade. Se no se tiver feito o benchmarking,
consulta-se algum professor ou profissional competente para formular a
carta de servios da EJ, pois ser necessrio o total detalhamento na
seo Produtos e Servios.
Dando continuidade apresentao da EJ, o prximo ponto
apresentar os membros da Diretoria atual (staff), que a equipe gerencial
da EJ. recomendvel que seja anexado um Curriculum Vitae resumido de
todas as pessoas envolvidas, mostrando as habilidades e experincias
anteriores. No se preocupe se por acaso, os membros no tenham tido
algum tipo de trabalho prvio; o objetivo apenas mostrar transparncia
e profissionalismo, j que uma grande responsabilidade ser entregue aos
alunos. Informaes como endereo, telefone, nome completo e dados
acadmicos dos membros tambm so extremamente importantes para
possveis contatos entre os futuros clientes e a EJ.

77

Lembre-se tambm de mostrar as intenes de onde a EJ pretende
se estabelecer. Aps um levantamento sobre a possibilidade de alguns
lugares, barganha-se o espao que se julgar ser o mais apropriado,
justificando o motivo da escolha. Para isso, faz-se uma espcie de
inventrio dos bens que se espera ter e prev-se a quantidade mxima
de membros que se gostaria que fizesse parte de uma gesto. Quanto
maior o nmero de pessoas, mais fcil fica o pedido para ampliar a
metragem da sala de operaes.
Outras preciosas informaes ainda devem fazer parte desta etapa:
a estrutura organizacional e os aspectos estratgicos, que sero vistos nos
Captulos 6 e 7 respectivamente. Portanto, deve-se deixar um espao de,
aproximadamente, duas pginas na Apresentao e preencher aps
definidos o organograma, as funes que os gestores tero pela frente e,
principalmente, a misso, a viso e os valores.
Como estas informaes so extremamente importantes, deve-se
ressalt-las no sumrio executivo, como dito anteriormente. procurando
ser o mais sinttico possvel, caso contrrio, a estratgia correr o risco de
ser ineficiente.
Por fim, de posse de todos os dados acima, o momento de
explicitar os Produtos e Servios, que sero os projetos desenvolvidos
pela EJ. Toda a parte metodolgica deve ser descrita e exemplificada
atravs de modelos de cronograma, proposta, contratos e etc. A seguir,
ser visto como descrever o que ser comercializado.
Produtos e Servios
Com o negcio definido, resta decidir qual ser o portflio, ou a
carta de servios adotados. Geralmente, as Empresas Jnior costumam
prestar servios de consultoria e pesquisa, sempre ligados sua rea
especfica de conhecimento, no caso Cincias do Mar. Alis, de acordo

78

com o conceito, s podem ser executados projetos que faam parte do
currculo terico dos cursos ligados Empresa Jnior.
Para fazer com que estes casos sejam cada vez menos frequentes,
indicado que a EJ tenha a orientao necessria de professores e
profissionais no desenvolvimento dos projetos. Alm da orientao, opta-
se por enxugar a quantidade dos servios oferecidos. Deve ser posto
um foco, restrito, para potencializar as atividades.
Ao se pensar na escolha dos projetos que iro compor a carta de
servios, tendo a anlise da demanda e, principalmente, o pblico alvo
que deve ser atingido e descrito no plano de negcios. Devero ser
respondidas as perguntas abaixo, que nortearo o processo de
continuidade desta etapa.
Por que a EJ oferecer estes tipos de servio? Quem ser o
responsvel legal que responder e assinar os projetos
realizados?
Quanto custar a hora da consultoria?
Onde sero realizados os projetos? Na prpria EJ ou no local
definido pelo cliente?
Quais so os diferenciais competitivos dos seus servios?
Como pano de fundo, interessante abordar alguns outros
aspectos nesta mesma linha de pensamento, convergindo para cinco
tpicos principais: benefcios, parcerias, custos, pesquisa e
desenvolvimento (P&D) e realimentao (feedback).
Em benefcios, menciona-se o que a Instituio, os clientes e os
alunos ganharo com a EJ. bom que a IES saiba que, quando alunos
promovem esta atitude, a sua misso em desenvolver e refletir sobre o
que acontece na sociedade est sendo alcanada. Ou seja, a EJ um

79

trampolim que faz o elo de ligao entre o meio acadmico e a
comunidade local na qual a IES est inserida.
Em relao aos clientes, a EJ capaz atravs da sua estrutura de
entidade sem fins econmicos de oferecer pesquisa e consultoria bem
acessvel, se comparado aos preos praticados no mercado, a um pblico
que historicamente no solicitava projetos para abertura de
empreendimentos.
Como agente econmico, portanto, a EJ capaz de beneficiar este
nicho de mercado que ainda no possui a cultura da consultoria. Em
contrapartida, estes mesmos projetos agregam conhecimento e prtica
aos alunos, habilitando-os para um mercado de trabalho cada vez mais
competitivo, onde a experincia fator preponderante.
Quando se pensa em Parcerias, a primeira coisa que vem
mente pelo menos quando se trata em realizao de projetos a
orientao dos professores. No entanto, como o objetivo no restringir
as possibilidades neste plano de negcios, e pesquisar quem poderia ser
um apoiador da EJ. Quanto mais ajuda na realizao dos projetos,
melhor. No se deve esquecer que as outras empresas juniores podem ser
parceiras na mesma rea de conhecimento. Na possibilidade de se unificar
um projeto que requeira mais recursos humanos que o convencional, a
probabilidade de trabalhar em conjunto com outra EJ, deve ficar clara.
Da mesma forma proceder abertamente quando se detectar a
demanda de outros servios que no estavam presentes, inicialmente, no
portflio. Se necessrio, deve-se procurar empresas de mercado para
auxiliar tanto na execuo, como na sugesto de novas tcnicas de
projetos. Deixar claro que no esto sozinhos; no se esquea de incluir o
apoio dos contadores e advogados, que tiveram seus servios utilizados
durante o perodo de fundao.

80

Quanto aos custos, mesmo que no seja fcil saber quanto
custaro os projetos, bom estipular um piso e um teto de oscilao dos
preos, justificando-os atravs da estrutura da EJ, com base nos custos
fixos tais como: luz, gua, telefone, provedor de internet, assessoria
contbil, jurdica e etc.
Ainda na seo sobre os custos, deve-se dizer se a EJ pretende
terceirizar seus projetos com os servios de voluntariado (modelo de
contrato no final do Guia), por exemplo. Maiores detalhes sobre a
atuao dos estagirios no Captulo 6.
Pesquisa e Desenvolvimento outro fator que merece destaque.
Para se manter na ativa num mercado que est em constantes
revolues, nada mais adequado que se atualizar periodicamente. Assim
como nas grandes empresas de mercado, as EJ`s devem ficar atentas s
novas tendncias gerenciais. E isto deve ser escrito no Plano de
Negcios. No somente a pesquisa claro, mas como tambm o
desenvolvimento e, principalmente, o treinamento. Como assim? Para
que o produto final saia com a qualidade esperada pelo cliente, deve-se
descrever o processo pelo qual todos os membros devero passar, para
serem considerados aptos a realizar um projeto. Caso ainda uma forma
de treinamento, no tenha sido pensada, pelo menos se deve citar que
haver algum quando for necessrio.
Para completar, dever ser inserido como ser feito o feedback, ou o
monitoramento para averiguar a satisfao dos clientes e medir o ndice
de aceitao do projeto. A aplicao de um questionrio dirigido aos
clientes com o intuito de coletar as crticas, elogios e sugestes sobre a
maneira como o projeto foi conduzido muito importante, para dar
continuidade queles pontos considerados positivos e melhorar aquilo
que foi criticado.


81

Anlise de Mercado
Hoje em dia, para se conseguir antever qualquer experincia no
mundo dos negcios, preciso, antes de qualquer coisa, pesquisar. Na
Empresa Jnior esta premissa costuma ser integralmente respeitada. Para
efetivar as estratgias de Marketing, praticamente obrigatrio o
conhecimento do nicho de mercado mais promissor, ou seja, onde esto
os clientes em potencial, quem so os concorrentes (no s outras EJs,
mas as empresas de mercado) e refletir sobre a competitividade dos seus
produtos e servios.
O objetivo aqui, alm de mostrar a viabilidade da abertura da EJ
para a Instituio, promover um autoconhecimento; gerar insumos para
tomadas de decises baseadas em fatos reais. No entanto, para se
conseguir pr um norte nas aes, precisam-se gastar algumas horas para
coletar informaes e refletir sobre trs vertentes de anlise: nicho de
mercado, concorrncia e competitividade.
Quando se pensa em mercado, tende-se a generaliz-lo. Mais do
que nunca, preciso fracion-lo para facilitar a compreenso da sua
dinmica e entender todos os seus processos. Mesmo tratando-se de EJs,
precisam-se conhecer melhor os setores que sero explorados. Isto se
aplica na hora de se definir o pblico alvo, ou seja, o perfil do
consumidor em que se deve focar a ateno.
Antes de se pensar alto, interessante saber o que diz o Conceito
Nacional sobre o direcionamento dos projetos. Segundo o documento de
diretrizes A Empresa Jnior deve focar seus projetos para o pblico das
microempresas e as de pequeno porte. Devido s caractersticas que
envolvem as empresas juniores, como o fato de funcionarem dentro de
Instituies de Ensino, de no terem fins lucrativos, de serem compostas
por estudantes que na maioria das vezes no recebem remunerao
financeira, se as EJs passarem a realizar projetos apenas para grandes

82

empresas, o Movimento Empresa Jnior correria o risco de canibalizar
o mercado de trabalho de seus prprios membros.
Os empresrios juniores poderiam ser utilizados como mo-de-
obra barata ao atingir um mercado que pode pagar o servio das
consultorias tradicionais. Alm disso, as micro e pequenas empresas
representam um nicho de mercado que normalmente no tem acesso ou
no consegue pagar por uma consultoria. Isso ressalta o papel social que
o Movimento Empresa Jnior possui no auxlio aos empreendedores de
menor porte. Sem, no entanto, impedir a realizao de um projeto para
uma empresa grande, ou multinacional.
Procura-se estudar o perfil do empreendedor, por exemplo, e
vasculhando quem seriam seus principais concorrentes; se h espao para
a sua EJ no ramo de pesquisa e consultoria; se o mercado est ou no
hipertrofiado, ou seja, se h possibilidade de participao do mercado
entre outros.
Deve-se desvendar o motivo pelo qual os clientes (no caso de
profissionais liberais e empreendedores) necessitam da consultoria
(razes histricas, condies locais etc.). Se possvel, coletar informaes
sobre a sua renda, idade, sexo, educao entre outros in loco. Se for
considerado muito trabalhoso, deve-se apropriar de dados secundrios,
geralmente disponveis na Internet.
Quanto s micro e pequenas empresas, o SEBRAE costuma
publicar edies especficas com informaes relevantes sobre este
segmento. Sendo possvel usar esses dados neste Plano de Negcios.
Deve-se pensar na Universidade como se fosse um cliente bem exigente,
que precisa saber onde est investindo. Procura-se respaldar todas as
informaes em fontes confiveis, para dar mais transparncia ao
processo. Para facilitar o que e onde procurar, sugere-se abaixo um
diagrama de stakeholder que segundo Maximiano (1997) qualquer pessoa,

83

grupo ou organizao que de alguma forma est envolvida ou afetada
pelo projeto ou pelos seus resultados

Deve-se pensar em cada clula como uma possibilidade de
negcio. Muitas vezes, algumas oportunidades escapam por se pensar
Ningum pensou em fazer isso ou impossvel. No caso, se refere
explicitamente s clulas de Alunos e MEJ, principalmente, pois muitos
pensam que conseguir projetos com alunos o mesmo que extrair leite de
pedra, mas a histria um pouco diferente do que se pensa. H relatos
sobre muitas indicaes de projetos oriundos de alunos do mesmo curso,
mas semestres diferentes, ou mesmo de distintos cursos, mas interesses
em comum. O mesmo pode acontecer entre empresas juniores que,
mesmo sendo de cursos diversos, podem ter interesses em comum. Cada
vez mais, existe uma complementaridade das aes, envolvendo duas ou
mais EJs em atividades multidisciplinares. Neste caso, nada mais natural
se considerar clientes as outras empresas que esto ao nosso redor.
Dependendo do momento, por mais paradoxal que possa parecer, as
outras EJs podem apresentar-se como clientes e at mesmo
concorrentes. Por isso, cabe identificar e dominar o que acontece no
ambiente externo sua Empresa Jnior.

84

J que foi mencionada a dualidade do comportamento da EJ, ora
amiga ora inimiga (para evitar polmicas, entenda-se por parceiro e
concorrente), importante frisar o outro lado da moeda, ou seja, o fator
competitividade. Seria hipocrisia negar a existncia de concorrncia
entre EJs. Esta a marca registrada do capitalismo e temos que aceit-la,
pois estamos includos neste modelo econmico.
Logo, irrelevar a condio da EJ contradizer os objetivos mais
utilitaristas. No entanto, a grande diferena que, no MEJ, a
concorrncia bem mais amena, mas longe de ser desprezada. Portanto,
deve-se ficar de olho e buscar sempre se comparar com as EJs da mesma
rea, focando nas diferenas de realizao de projetos e nas estratgias de
prospeco de clientes. Para efeitos analticos, devem-se listar todos
aqueles que se julgue ser concorrentes, tanto s empresas juniores quanto
s empresas de mercado.
justo esclarecer Universidade que a sua EJ no est sozinha, e
quais as dificuldades que podero ser encontradas no decorrer das
gestes. Alis, no apenas fazer uma lista, mas tambm aprofundar as
caractersticas como: quanto tempo tem a concorrente; quantos projetos,
em mdia, ela costuma realizar por ano; quem so seus principais clientes;
que vantagem competitiva ela tem em relao a nossa EJ (superioridade
tecnolgica de produtos e servios; cultura organizacional slida e etc.),
quais so os preos praticados entre ambos. Como extrair estas
informaes? Dificilmente elas estaro disponveis na Internet. O melhor
aproveitar encontros ou visitas para solicitar explicaes e pedir
permisso para colet-las. Este um dos fatores que difere as EJs das
empresas de mercado, pois o MEJ tido como um grande ambiente de
colaborao, onde a assimetria de informaes quase nula.
Para se organizar uma linha de raciocnio, faz-se um brainstorming
para listar as principais ideias surgidas. Aps a tempestade de ideias,
possvel dividi-las em quatro categorias utilizando-se a matriz S.W.O.T.

85

(strengths, weaknesses, opportunities, threats pontos fortes, fracos,
oportunidades e ameaas, respectivamente). Basta agora, solicitar que a
Diretoria de Marketing organize e implemente as melhorias idealizadas.
Planejamento de Marketing
Para que a estratgia de Marketing seja bem sucedida, vital o
conhecimento pleno do mercado que a EJ pretende ingressar. Para exibir
as principais ferramentas direcionadas conquista de novos clientes,
sugerindo que esta etapa seja respaldada em alguns fatores crticos de
sucesso. Neste primeiro instante, preciso lembrar que, apesar de
necessrios, somente alguns pontos devem ser prioritrios. E como o
capital inicial o fator limitante e decisrio, analisa-se com calma em
quais pontos necessrio investir, levando-se em conta o custo-benefcio
e, principalmente, a expectativa de retorno do investimento.
Baseado numa metodologia simples importante focar a atuao
da EJ em: (1) previso dos preos a serem estipulados; (2) diferencial do
produto a ser oferecido; (3) prospeco de novos clientes e (4)
divulgao. Estes quatros pontos tambm so conhecidos por composto
de marketing e so geralmente utilizados em construes de estratgia de
sustentabilidade empresarial.
O primeiro ponto: preo deve ser descrito de forma a
transparecer as variveis que o compe, assim como o seu diferencial
competitivo em relao s demais EJs e outras consultorias concorrentes.
Embora o pblico-alvo esteja previamente definido importante reiterar
que os preos estipulados atendero demanda e expectativas de micro e
pequenos empresrios e empreendedores. No se deve negligenciar esta
informao quando se for abordar a poltica de preos da EJ, pois a
formao de preos uma das maneiras mais tangveis de se inserir no
mercado.

86

No segundo ponto: produo deve ser analisada a maneira
como a EJ ir se posicionar diante do mercado. Descreve-se quais so os
diferenciais que o servio ter se comparados com outros ofertantes e
como a EJ pretende se aproximar dos clientes, estabelecendo a sua
imagem.
Como vivemos em tempos de customizao, natural que cada
cliente deseje um produto ou atendimento diferente de outro, ou seja, que
o servio prestado pela EJ seja absolutamente nico e personalizado.
Deve-se tentar adequar-se cada situao s necessidades e expectativas de
quem realmente importa neste processo: o cliente. Estas tticas
permitiro que o cliente seja retido, conquistando a sua fidelidade.
Logo a seguir, no terceiro ponto, deve-se esmiuar como se
pretende prospectar novos clientes. Numa EJ, as maneiras mais
recorrentes so:
Captao de fontes em balces de atendimento micro e
pequenos empresrios do SEBRAE (para consultar a agncia
mais prxima da sua EJ, deve-se acessar o endereo
www.sebrae.com.br);
Apresentaes da carta de servios a entidades relacionados ao
empresariado (tais como: Cmaras de Comrcio e Associaes
Comerciais);
Repasse de projetos de professores orientadores e alunos;
Feiras e eventos para empresrios e outros interessados;
Parcerias com Governo na realizao de projetos.
No se quer com isso cercear a criatividade no processo de
conquista de novos clientes. Por se estar apenas comeando, esta lista
um pequeno exemplo num mar de infinitas possibilidades que podem ser
exploradas.

87

Dentre as alternativas listadas acima, deve-se procurar sempre
optar pelas configuradas por marketing ativo, ou seja, que dependa de
alguma ao no sentido de captar novos projetos, como a apresentao
da EJ nos balces de atendimento do SEBRAE. Isto liberta a EJ das
amarras do marketing passivo (de forma alguma se deve desprez-lo,
apenas preferir o marketing ativo, como recomendao) e da dependncia
de terceiros para o pleno funcionamento das atividades, como o repasse
de projetos por docentes, por exemplo. Outra dica sempre consultar o
quadro de stakeholders com intuito de balizar as aes da EJ. Deve-se
encar-lo como uma bssola e abordar os oito componentes
sistematicamente.
Por fim, o ltimo ponto: Divulgao deve ser orientado para
que o pblico alvo seja atingido diretamente, sem erros. No entanto, este
ponto costuma onerar a EJ com altos custos, pois depende
fundamentalmente de capital para ser posto em prtica. Entretanto
muitas EJ buscam parcerias com outras instituies para realizar o
material de divulgao. Mesmo dependendo de investimento, abaixo e
sugerindo alguns dos meios mais utilizados pelas EJ`s no Brasil para
promoo, comunicao e propaganda e avalia-se a sua respectiva
eficincia.
Website: costuma ter grau de retorno mdio. o principal canal
de comunicao entre o ambiente externo, ou seja, o contato
primrio cliente versus EJ. Deve ser includo Plano de Negcios,
pois esta iniciativa deve ser prioritria quando a EJ estiver
minimamente estruturada.
Material Institucional: incluem folders, cartes de visita, banners
para eventos e etc. uma boa ferramenta de publicidade e
costuma ser funcional. A desvantagem em relao s demais, no
entanto, justamente o alto custo de confeco.

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Mala direta: custo baixo e bons resultados comprovam a
eficincia desta prtica. A nica dificuldade de se obter uma
lista de contatos de potenciais clientes, com o perfil compatvel
ao que se deseja.
Assessoria de imprensa: dos trs mencionados acima, este o de
mais rara incidncia entre as EJ`s, mas com resultados fabulosos.
No entanto, pode ser altamente no recomendvel em situaes
em que a EJ no suporte a grande demanda gerada aps a
veiculao da notcia na mdia. Caso a EJ considere-se apta a
atender a quantidade de clientes, devem-se buscar contatos com
os principais meios de comunicao da regio.
Para tornar o documento mais rico, acrescenta-se, tambm, um
plano de contingncia, isto , um conjunto de alternativas para momentos
mais crticos que a EJ porventura possa passar. Deve-se tentar antever
quais so os problemas latentes e como solucion-los. Ex: Se durante 3
ou 4 meses consecutivos a EJ no conseguir fechar projeto algum, como
dever ser a postura adotada pelos membros para contornar o problema?
Ainda sobre as alternativas de publicidade, deve-se lembrar de que
os custos podem ser drasticamente reduzidos com parcerias
Institucionais. Caso o Plano de Negcios seja utilizado para conseguir
alguns recursos iniciais para a EJ, devem-se mencionar as intenes e
definir como podero ser as relaes de permuta e apoios, ainda nesta
etapa do documento.
Durante o processo de negociao com a IES, tambm se pode
adiantar a estrutura trivial da EJ em termos de comunicabilidade e
imagem. Para tal, interessante planejar um pequeno manual corporativo
de identidade visual, isto , um apanhado de itens que do significado
marca da EJ e a fortalecem visualmente diante das partes envolvidas,
sejam clientes, alunos, sociedade, professores e etc.

89

Para construo de logomarcas, slogans e modelos de apresentao,
deve ser solicitado o auxlio de ncleos e laboratrios de design dentro da
prpria instituio de ensino. Eles costumam ser compostos por bolsistas
da prpria Instituio, que realizam projetos de arte grfica para
Universidade em geral. Outra hiptese que no deve ser descartada a
parceria com EJ`s de Design ou reas afins. Este, tambm, um pequeno
passo para o chamado marketing interno, cujo pblico-alvo
majoritariamente composto pelos prprios membros. Um dos pilares do
marketing interno determina que as pessoas envolvidas devam se integrar
marca, mas para isto, tm que participar do seu processo de elaborao,
para que todos os seus valores possam ser expressos atravs da imagem
da prpria EJ. Maiores detalhes no Captulo 7, em Gesto de Marketing.
Como o elo entre anlise de mercado e planejamento de marketing
estabelecido, resta delimitar como se gerenciaro os recursos financeiros
da EJ.
Planejamento Financeiro
Se a Universidade resolver mesmo arcar com todos os custos da
implementao da EJ, ento ela ficar particularmente interessada neste
tpico. Na condio de solicitante, os membros da EJ, devem deixar
bastante claro toda e qualquer movimentao financeira realizada durante
a gesto.
Como ajuda neste tpico, foram separados exemplos ilustrativos
de alguns dos caminhos mais utilizados entre as EJs para a administrao
financeira. O objetivo desta sesso exibir como a EJ ser gerida no
curto prazo.
Porm, antes, a EJ deve se apoiar no Conceito Nacional de
Empresas Juniores, principalmente no que diz respeito entidade civil
sem fins econmicos. O primeiro pensamento quando se l o Conceito

90

que a EJ no pode de forma alguma ter lucros, excedentes
operacionais ou resduos do seu faturamento.
natural pensar-se ento que a tendncia que as EJ`s realizem
apenas projetos sociais e de voluntariado, o que um engano. De acordo
com o cdigo, ser entidade sem fins econmicos implica que o lucro
obtido pela realizao de projetos no deva e nem possa ser dividido ou
distribudo. bom que a Universidade saiba disto, portanto deve-se
incluir sob quais circunstncias haver remunerao, caso a EJ adote este
tipo poltica.
Outra coisa que deve ser requerida a transparncia dos fluxos
financeiros. Para onde ir o dinheiro proveniente dos projetos e o que a
EJ deve priorizar como investimento, so indagaes que,
periodicamente, devem ser expostas tanto internamente, entre os
membros, quanto para a Instituio.
Para compor o planejamento financeiro, interessante adicionar
alguns indicadores que revelam a real situao da EJ. Uma das maneiras
mais simples de se entender as movimentaes financeiras atravs do
fluxo de caixa. Nele, fcil controlar as entradas e sadas de caixa em
determinados intervalos de tempo. Com este procedimento, toda vez que
for solicitado, qualquer pessoa ter fcil acesso a despesas ou
recebimentos.
Abaixo, um simples exemplo ilustrativo de um fluxo de caixa,
adaptado ao cotidiano das EJs. Como ser preciso um contador, o ideal
que todas estas informaes contidas no Fluxo de Caixa sejam repassadas
ao contador que, alm de prestar este servio especfico, poder tambm
auxiliar em todas as outras formas de controle, sobretudo com aspectos
tributrios.


91

Fluxo de Caixa 1 Semestre
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Total
Recolhimento
vista
prazo
Patrocnio/Parcerias
Faturamento
Pagamento
Custos Variveis
Compras vista
Compras prazo
Reembolso
Terceirizao
Professor Orientador
Reinvestimento Interno
Impostos Variveis
Custos Fixos
Impostos
Contador
Advogado
Telefone
Domnio Site
Outras despesas
Custo Total
SALDO DE CAIXA
Esta abordagem minimalista justifica-se quando a EJ no tem a
obrigatoriedade de retornar os investimentos para a Instituio ou rgo
concessor do emprstimo/doao. Caso algum venha solicitar algum
estudo de viabilidade econmica sobre o empreendimento, ou seja, saber

92

se o capital que ela est investindo na EJ render bons frutos, ela
obviamente precisar de outros indicadores. O fluxo de caixa, ento,
torna-se insuficiente.
Para munir-se de informaes mais assertivas, provvel que o
investidor solicite diferentes parmetros, tais como: Ponto de Equilbrio
que o valor das vendas que permite a cobertura dos gastos totais
(custos, despesas fixas e variveis) e onde os gastos so iguais receita
total da empresa, ou seja, onde a EJ no apresenta lucro nem prejuzo e
o Payback que a tcnica de previso que estima o tempo necessrio
para recuperar os investimentos iniciais, baseando-se nos resultados do
fluxo de caixa.
No entanto, como esses indicadores no so de fcil compreenso
e requerem certa afinidade com nmeros, optou-se por no incluir suas
respectivas frmulas. Aconselha-se, porm, que seja pesquisado o modo
de calcular estes ndices e que estes sejam includos no Plano de
Negcios.
At aqui, procurou-se enfatizar os aspectos mais relevantes num
Plano de Negcios. Se as instrues foram seguidas a rigor, ento o
documento est quase finalizado. Quase, porque restam os arremates
do prximo captulo, crucial para elaborao das estratgias da EJ que
ser constituda.
No se deve esquecer que, a partir de agora, as informaes
adiante tambm sero partes integrantes do Plano de Negcios, logo,
precisaro estar infiltradas no sumrio executivo e ndice. O prximo
captulo poderia muito bem estar presente nesta abordagem inicial,
dentro da prpria estrutura do documento.
Mas, por se tratar de objetivos que nortearo a EJ, optou-se por
bem destac-los, conferindo-lhes a devida importncia, ou seja,
destinando um captulo exclusivo para pormenoriz-los.

93

O resultado poder ser visto nas pginas seguintes. um pequeno
levantamento, baseado na estrutura real de algumas EJs brasileiras,
contemplando as diferentes maneiras de gerir e de pensar, que acabam
convergindo para um nico ponto: a coletivizao do conhecimento.

94


95

Captulo 6
Estrutura Organizacional
No modelo clssico, a EJ adota a macroestrutura convencional
dividida em quatro instncias, alm dos trainees (estagirios): Assemblia
Geral, Conselho, Diretoria Executiva e Membros. Dentro de cada
instncia, ainda h espao para ramificaes, ou para as microestruturas.
Ao longo deste captulo sero exemplificadas estruturas de algumas EJs
brasileiras, de modo que caiba a EJ a escolha do modelo que melhor se
adapta com a situao na qual se depara.
Independentemente do modelo adotado, importante frisar a
necessidade de se constar, formalmente, a estrutura em documentos
oficiais, tais como o Regimento Interno e Estatuto. E, assim como
ocorreu na fundao, para qualquer mudana que altere esta estrutura,
uma assemblia dever ser convocada com esta finalidade.
Para um modelo generalista, observa-se que a estrutura da grande
maioria das EJs brasileiras tem comportamento, descrito abaixo:
Assemblia Geral a instncia mxima de deliberao da EJ. Ela
pode ser dividida em dois tipos: ordinria e extraordinria. Para que todas
as decises sejam legitimadas e validadas, necessrio que a assemblia
atinja um quorum mnimo de participao (que costuma ser da ordem de
75% de presena dos membros), que deve ser previamente acordado e
estipulado por todos.
Conselho que pode ser dividido em administrativo, consultivo,
deliberativo, fiscal e outras variaes. Na maioria das vezes, o conselho
costuma ser composto por pessoas mais experientes, que j passaram pela
EJ e que tm condies de orientar a gesto em situaes que necessitem
de mais cautela. Dependendo do tipo estabelecido, o conselho pode

96

desde destituir uma diretoria a solicitar prestao de contas em relatrios
apurados.
Diretoria Executiva que em grande parte dos casos segmentada
em seis: Presidncia, Recursos Humanos, Marketing, Projetos,
Administrativo-Financeiro e Qualidade. Cabe diretoria zelar pelo
cumprimento dos objetivos planejados e representao perante a
qualquer stakeholder.
Membros so pessoas que possuem qualquer tipo de vnculo com
a EJ. Este vnculo costuma ter diversas classificaes, que varia de acordo
com as atividades de cada um dentro da EJ. Um membro pode ser
efetivo, quando geralmente faz parte do corpo tcnico da EJ, podendo-se
desdobrar em diferentes nomenclaturas, tais como consultores, gerentes,
coordenadores e assessores. Embora no seja muito usual, existem ainda
as classificaes membro associado, honorrio e colaborador que
podem ou no compor oficialmente o quadro de pessoas fixas na EJ.
Trainees em muitos casos no so considerados membros. O
trainee geralmente o indivduo que passa por um perodo de
experimentao, adaptao e treinamento, onde constantemente
avaliado. uma pessoa recm-admitida na EJ e fica margem do
processo decisrio.
Hierarquia e Organograma
Em todo e qualquer tipo de estabelecimento, seja ele pblico ou
privado, existem formas de hierarquia, oscilando de acordo com a
intensidade e poder de deciso. Embora questionada por muitos, a
hierarquia sob nveis salutares traz consigo a ordem, a disciplina e a
orientao.
Diferentemente do que acontece em grandes organizaes, nas
EJ`s caracterizadas como entidades sem fins econmicos e movidas,

97

sobretudo, por somatrio de valores pessoais codificados atravs dos
objetivos institucionais o processo de dar ou compartilhar poder com
algum vital, pois as pessoas desejam se sentir parte de um processo da
qual acreditam estar ajudando a sacramentar.
O grande desafio, ento, fazer de tudo para que a tentativa de
implementar uma gesto mais democrtica e participativa no acabe se
transformando em anarquia. Para pr ordem e legitimar as tomadas de
deciso necessrio que algum ou alguns assumam a direo, ou seja,
que se corresponsabilizem pela conduo e pelo alcance dos objetivos.
Para formalizar estas relaes internas e propiciar a rpida
compreenso holstica e sistmica do funcionamento de uma EJ, o
organograma surge como a maneira mais eficiente de transparecer estes
objetivos. Abaixo, podem ser conferidos alguns exemplos de
organogramas e modelos de gesto de algumas EJs brasileiras. Nota-se a
predominncia da estrutura do tipo funcional ou departamental, onde as
pessoas costumam ser alocadas de acordo com as respectivas reas.
A seguir dois exemplos, de como uma empresa pode ser
estruturada. Na EESC Jr, Empresa Jnior dos Alunos da Escola de
Engenharia de So Carlos, pode-se ver claramente este tipo de
segmentao.
A Diretoria a principal responsvel pela coordenao dos grupos
e administrao da empresa, formada por um diretor de cada grupo
(total de cinco Diretores), e pelo Diretor Presidente, sendo todos eleitos
no final de cada ano letivo. Logo em seguida, vem o Conselho
Administrativo que no possui funo deliberativa e formado por
membros mais velhos que auxiliam a diretoria executiva, e principalmente
o diretor presidente, acompanhando, criticando, e expondo opinies e
experincias. Tambm so eleitos no final de cada ano letivo. O restante
da diretoria definido da seguinte forma:

98

Marketing: Define e planeja mtodos para atingir o pblico alvo
(mercado, campus etc), seja atravs da mdia, eventos, ou quaisquer
outras metodologias.
Recursos Humanos: Responsvel pela administrao do
pessoal, seleciona, avalia, acompanha e auxilia os membros, atravs de
treinamentos, cobranas, ou simples conversas. Tambm seleciona
estagirios para os projetos.
Projetos: Acompanha o andamento dos projetos, servindo de
ponte entre estagirio, professor e cliente.
Financeiro: Define e acompanha a poltica de gastos do ano,
alm de ser responsvel por toda a parte jurdica (contratos e etc.).
Qualidade: Acompanha, avalia e aprimora o andamento da
empresa, observando os sistemas de comunicao, sistemas de
informao e os processos internos da empresa.
Esta estrutura, que contou com o auxlio de professores
especializados para ser implementada, tem como vantagem ser uma
estrutura simples e de fcil integrao entre todos os membros da
empresa. H, porm, uma desvantagem que, para um nmero maior de
membros, as reunies dos grupos acabam ficando muito cheias e
atrapalham o andamento da empresa.
Com uma proposta diferente, a Meta Consultoria, EJ de
Engenharia da Universidade Federal Fluminense (UFF), caracterizada
por uma estrutura que, segundo a empresa, lhe confere maior
flexibilidade e mobilidade, fato garantido pelo sistema de clulas abaixo
descrita:
Clula da Presidncia atua com o intuito de cuidar da relao
com o meio exterior, responsvel por preocupar-se com a imagem da EJ
frente Universidade e sociedade, buscando seu reconhecimento, e

99

com os princpios do Movimento Jnior, averiguando se a empresa est
de acordo com o Estatuto existente. Alm disso, papel da Presidncia
coordenar e articular a empresa internamente, mantendo a sinergia entre
as demais Clulas de trabalho, zelando pela qualidade interna.
Clula Financeira composta pelas seguintes atividades:
Planejamento, Controle e Monitoramento. Ao Planejamento atribui-se a
elaborao do oramento e a estimativa de custos e receitas da empresa
para o perodo que se segue.
O acompanhamento do planejamento e a conduo de suas
eventuais reestruturaes, por sua vez, referem-se atividade de
Controle. Por fim, tem-se o Monitoramento, que codifica ameaas e
oportunidades geradas pelo ambiente por meio da percepo das
variveis econmicas e mercadolgicas, na direo de articulao em prol
de mudanas e de rpidas respostas s variabilidades exteriores.
Clula de Marketing atua na promoo dos produtos da
mesma, perante o mercado e seus clientes. Assim, responsabilidade da
Clula a manuteno de um bom relacionamento com seus clientes,
usando os conceitos de CRM (Customer Relationship Management), de forma
a buscar a mxima satisfao deles.
Clula de Projetos acompanha juntamente aos gerentes, a
realizao de cada um dos projetos. Dessa forma, pode-se prover uma
viso externa para auxiliar na identificao, priorizao e soluo de
problemas. Alm disso, avalia e monitora o projeto quanto ao
direcionamento dos resultados alcanados para melhor atender s
necessidades dos clientes.
Clula de Recursos Humanos atua realizando processos
seletivos, agindo sob modelos de seleo de estagirios e trainees do

100

mercado e analisando asncompetncias individuais de cada candidato
com o auxlio de psiclogos e professoresn de portugus.
Dessa forma, o RH da empresa desempenha o importante papel de
ser a Clula suporte caminhando junto s demais e a seus membros,
buscando desenvolv-los e motiv-los. Fica ainda sob a responsabilidade
da equipe a elaborao de capacitaes que desenvolvam os membros e
suas competncias, fortalecendo cada vez mais a gesto do conhecimento
dentro da EJ.
Como visto acima, o MEJ celeiro de novas prticas, de inovao
e criatividade. Caso nenhuma destas duas opes satisfaa ao modelo a
ser implementado na sua EJ, sintam-se livres para desenvolver um
prprio. O importante, acima de tudo, esquematizar e seguir a estrutura
organizacional estabelecida. O prximo passo, continuando a formulao
da estratgia, marcado pela trplice sinttica Misso, Viso e Valores,
como podemos conferir a seguir.
Misso
Para dar fim ao ciclo do intento estratgico necessrio estabelecer
um suporte que garanta o cumprimento dos objetivos planejados. Este
suporte lastreado na trplice base de orientao, - Misso, Viso e
Valores - aspectos que engendram o caminho que deve ser seguido pela
EJ. Com a estrutura e o organograma definidos, possvel ento articular
os possveis movimentos para se chegar de A a C.
Esta reflexo de ir de A a C , ou seja, onde se est e onde quer
chegar, comea com a declarao da Misso. Para Peter Drucker, nas
organizaes sem fins lucrativos, a misso o fator que inspira e motiva
os seus membros, pois o reflexo da imagem dos seus participantes, j
que ela transforma desejos pessoais em objetivos organizacionais.

101

A misso, na verdade, a razo pela qual a EJ existe que congrega
os propsitos iniciais quando se reuniram e decidiram fundar a EJ. Por
isso to importante express-la da maneira mais clara e concisa possvel,
para que o seu contedo seja internalizado e seguido por todos os
membros que nela ingressarem.
Para que a misso possa resumir o comportamento de uma
organizao, o seu foco precisa estar bem definido. Sabe-se que os
objetivos da EJ podem ser observados por diversos ngulos, sejam eles
acadmicos, com o foco nos benefcios aos alunos, ou mercadolgicos,
direcionando seus esforos para satisfazer os anseios dos seus clientes.
Por isso, vale ressaltar que, quanto mais vetores a EJ tiver que
cumprir na sua misso, mais suscetvel a fracassos ela estar. Recomenda-
se que, alm de reduzir o universo de vertentes a serem exploradas, a
misso seja traduzida em, no mximo, um pargrafo.
Outra coisa que dificulta imensamente a concretizao dos
objetivos da misso a alta rotatividade de membros, fato inerente
composio da EJ. Como em muitas das vezes a misso projetada para
o longo prazo (entre trs e cinco anos), ela acaba no sendo seguida. Isto
porque a mdia de permanncia de empresrios juniores gira em torno de
um a dois anos.
Logo, neste fluxo de pessoas que se renova constantemente,
geralmente no h aceitao do que tenha sido debatido e consumado no
perodo predecessor entrada destas novas pessoas. Da a importncia de
se construir e manter processos eficientes, que mantenham uma linha
lgica de aes por parte dos membros efetivos. Maiores detalhes sobre
transio de gestes no prximo captulo, em Gesto do Conhecimento.
Para decodificar o que se exemplificou, foram reunidos alguns
exemplos de misses das EJ`s brasileiras, em Cincias do Mar.

102

IO Jnior Consultoria e Educao Ambiental (USP): Explorar
a competncia e versatilidade do aluno, contribuindo com a
sociedade atravs da prestao de servios.
Argos Empresa Jnior de Oceanografia & Consultoria
Ambiental (UNIMONTE): Proporcionar aos acadmicos do
curso de Oceanografia desenvolvimento e aprimoramento
tcnico, atravs do contato com o mercado de trabalho por meio
de prestao com servios de qualidade e preos acessveis,
complementando a misso da universidade atravs da prtica de
responsabilidade social corporativa e voluntariado.
Viso
Dando continuidade ao alicerce estratgico, o prximo passo
construir o segundo pilar: a Viso. Entende-se por viso como sendo a
manifestao da forma e direo que a EJ pretende ser no futuro. Esta
conexo entre como ela (EJ) atualmente e aonde ela quer chegar s
materializada atravs de um planejamento, como visto a seguir.
Para ser considerada vlida, a viso deve ainda obedecer algumas
premissas bsicas. A primeira delas diz respeito possibilidade da sua
concretizao. normal, com a empolgao das partes envolvidas, a
sugesto de vises extremamente audaciosas (para no dizer utpicas). O
que vale aqui abstrair, mas com bom senso e p no cho, sempre se
baseando na realidade que a EJ se encontra, isto , desafiadora sim,
impossvel, no.
A segunda premissa, a exemplo da misso, determina a maneira
como a viso deve ser exposta, ou seja, de maneira transparente e de fcil
assimilao entre os membros. Outro fator preocupante em relao a
que tica a viso deve ser analisada. Deve-se decidir por quem e como se

103

quer ser visto, sejam por parceiros, clientes, professores, alunos ou
sociedade em geral.
Antes de se comear com os exemplos, uma ltima dica. Embora
no seja regra, para facilitar, deve-se expressar a viso com verbo no
futuro, especialmente com o sufixo no infinitivo. Ex: A viso da EJ
atingir (...), alcanar, garantir, mudar e etc.. Para ver exatamente do que
se est falando, a seguir alguns exemplos de declaraes de vises de EJ`s.
Valores
Diferentemente das empresas de mercado, as EJ`s baseadas no
Conceito no tm o lucro como sua principal finalidade. Como o alvo
no acumular recursos financeiros e, sim, gerar experincia e
conhecimento, nada mais natural que as EJ`s sejam impulsionadas por
outros tipos de valores.
Estes mesmos valores a que se refere balizam, portanto, a grande
maioria das aes que so realizadas interna e externamente EJ. Os
valores, ainda, so elementos motivadores que nascem com a misso e
orientam o processo para que a viso seja atingida, pois eles representam
as convices dominantes dos membros que compem a EJ e ditam um
comportamento padro queles que, um dia, faro parte da mesma.
A manifestao dos valores e a sua participao no cotidiano da EJ
so fundamentais para a construo de uma identidade e de uma cultura
organizacional. Por isso to importante buscar segui-los metodicamente
em toda e qualquer atividade que a EJ venha a realizar.
Antes de comear a listar quais os valores sero seguidos, preciso
atentar para um detalhe. Procura-se no criar ou propor valores a
esmo. Isto quer dizer que deve se limitar e concentrar-se em crenas nas
quais realmente se acredite e que possam ser postas em prtica
involuntariamente, naturalmente. Para tanto, recomenda-se estabelecer,

104

no mximo, de dois a cinco valores, para evitar o risco de haver
contradies internas de conceito, para isso no ocorrer bom descrever
o que a empresa entende por cada um dos valores, para no haver
problemas com a definio de valores do tipo tica, excelncia,
profissionalismo entre outros.
Por fim, lembrar que alguns valores podem mudar ao longo do
tempo, e que no precisam ser inexorveis, imutveis. Para transparecer
as intenes na fundao da EJ, necessrio que eles estejam presentes
no Plano de Negcios. Como de praxe, observem-se quais tipos de
valores esto norteando as EJ`s brasileiras, de acordo com um
levantamento feito em alguns sites do MEJ.
O resultado desta busca pode ser sintetizado nestes valores:
empreendedorismo, profissionalismo, inovao, qualidade, tica,
transparncia, produtividade, idealismo, pontualidade, trabalho em
equipe, excelncia, foco em resultados, cooperao, flexibilidade com
membros e clientes.

105

Captulo 7
Aspectos Operacionais
A primeira parte deste Guia - Captulos 4, 5 e 6 - esteve destinado
a auxiliar o processo de fundao de uma EJ, tendo o Plano de Negcios
como ferramenta mestra para conduzir a negociao e mostrar a
viabilidade de pr em prtica a Empresa Jnior na Universidade.
Para que a EJ no engrossasse a triste estatstica de mortalidade
entre as empresas brasileiras, desenvolveu-se esta metodologia de
planejamento contendo alguns aspectos que pudessem minimizar os
riscos de insucesso.
No entanto, a odissia ainda no terminou. O prximo passo -
aps a fundao - a estruturao da EJ que, por ser ainda muito jovem
precisa realmente saber o que acontece em termos de gesto e
operacionalizao em cada rea chave da EJ.
Para isso, foi realizado um mapeamento de processos internos em
algumas EJ's brasileiras, ou seja, foram coletadas prticas de gesto que
so desempenhadas por elas nas suas respectivas diretorias. O resultado
da pesquisa feita, com certeza ajudar principalmente quelas pessoas que
nunca tiveram a oportunidade de conhecer a estrutura e o funcionamento
de perto.
Antes de comear, importante frisar que este compndio de
informaes no possui muitos pontos correlatos com os tpicos do
Captulo 5, que tinham um foco de mostrar como as coisas iriam
funcionar, mas sob a tica da abertura de um empreendimento
financiado pela IES, que obviamente est mais interessada no
estratgico do que no operacional. Diferentemente do Captulo anterior,
portanto, este se dispe a revelar como as coisas funcionam,

106

demonstrando que h um grande abismo que separa a teoria do
planejamento e a prtica das aes, como pode ser constatado a seguir.
Gesto Administrativo-Financeira
A gesto administrativo-financeira responsvel, basicamente, por
acompanhar os processos legais da EJ, garantindo o suporte jurdico,
gerenciando os recursos financeiros e administrando a estrutura e o
espao fsico da EJ. Mas, no entanto, seria um erro crasso resumir as
funes desta importante gesto a trs meras aes.
Em relao aos aspectos administrativos, pode citar-se a
manuteno do patrimnio e a organizao interna como as principais
rotinas de uma EJ, de acordo com o mapeamento. Quanto ao
patrimnio, responsabilidade da gesto Administrativo-Financeira zelar
por todos os bens durveis e no durveis da EJ, garantindo o usufruto
da estrutura para futuras geraes. Alm disso, o gestor da rea deve
conscientizar a todos os membros da EJ sobre a importncia de se evitar
a depreciao dos bens, livrando-se da centralizao da responsabilidade
de sozinho, ter que arcar com o monitoramento dos bens.
O mesmo deve ocorrer em relao organizao interna, que pode
interferir, sobretudo, na produtividade da EJ, dada a disposio dos
recursos dentro do espao fsico disponvel. Em ambos os casos no
patrimnio e organizao interna altamente recomendvel que haja
um controle dos recursos presentes e das futuras aquisies, de modo que
todos saibam exatamente onde encontrar o material dentro da EJ.
difcil perceber, mas a alocao eficiente de recursos propicia condies
de trabalho excelentes para os membros da empresa.
Ainda na parte administrativa, destaca-se o controle e a
elaborao das atas e das circulares internas. Aps qualquer reunio
ou assemblia na EJ necessrio que tudo que tenha sido debatido seja

107

devidamente transcrito atravs destes tipos de documentos. Algo que
tambm geralmente delegado ao gestor a fiscalizao do Estatuto e do
Regimento Interno. Embora seja obrigao de todos conhecerem estes
dois documentos, o diretor munido de poderes, principalmente na
conduo dos procedimentos, cabendo a ele corrigir aes que estejam
incoerentes com as normas da EJ.
J na parte financeira, h uma exigncia multifuncional na rea
mercadolgica. Em outras palavras, a gesto financeira pode depender
diretamente do que for produzido pela EJ (projetos). O exemplo mais
recorrente a formulao dos contratos de prestao de servios que,
antes de qualquer coisa, deve passar pelas mos do diretor responsvel.
Qualquer erro na elaborao do contrato pode expor as duas partes
envolvidas a EJ e o cliente a situao ilegal. Deve-se lembrar de que,
para cada servio prestado, a EJ deve emitir as notas fiscais sinalizando o
vnculo comercial entre as duas partes envolvidas. E mais, o gestor deve
ficar atento a outros tipos de contratos, que no envolvem dinheiro, mas
que so fundamentais para regularizao da EJ, tais como o contrato de
estgio, voluntariado, comodato e etc.
Outra ao muito importante a construo de um sistema de
orar projetos. sabido que, de acordo com a complexidade de cada
projeto, h oscilaes de preos dadas determinadas variveis, que
conferem o grau de dificuldade de realizao ao servio oferecido. No
entanto, para no haver discrepncia quanto aos preos praticados e para
padronizar o modelo de formao de preos, recomenda-se listar todas
estas variveis na precificao. Custos fixos, variveis, porte do cliente,
expectativa de fechamento do projeto, preo da hora-consultoria, durao
do projeto e nmero de componentes da equipe, podem incidir
diretamente no preo final ao cliente. Portanto, cabe ao gestor analisar
qual ser a base de cobrana, incluindo ainda as formas de pagamento,
polticas de desconto e etc.

108

A exemplo do Captulo anterior, o gestor dever recorrer
constantemente ao Fluxo de Caixa, que serve como ferramenta de
anlise da entrada e sada dos recursos financeiros da EJ, sejam eles
provenientes da prestao de servios de consultoria ou de doaes e
parcerias institucionais. Caso o diretor no possua conhecimentos
tcnicos sobre este tipo de controle, sugere-se contatar um profissional da
rea Contbil, que inclusive orientar a melhor forma de elaborar
balancetes e outros instrumentos de superviso financeira.
O gestor dever, tambm, aprovar os oramentos dos gastos
previstos para a gesto, alocando os recursos financeiros com base nas
prioridades que a EJ definir. exigido que, de acordo com o perfil do
gestor financeiro, o nvel de conscincia sobre a necessidade de investir
deva ser acima da mdia. Os recursos entrantes devem ser direcionados,
em sua maioria, para reinvestimento interno, focando principalmente a
expanso da capacidade de atendimento da EJ. Investir em infraestrutura,
portanto, conduz gradualmente a EJ ao alcance do aumento da
produtividade.
Uma coisa que geralmente no faz parte dos oramentos a
poltica de reembolso. Por ser, talvez, difcil de planejar o quanto ser
gasto com este tipo de despesas, muitas EJ`s no inserem este item no
planejamento. No entanto, como o Conceito de EJ define que no
possvel remunerar o membro sem que o mesmo realize uma atividade
que justifique o recebimento de dinheiro, necessrio estabelecer outras
formas de pagamento. Uma delas atravs do reembolso, que ressarci
as despesas que o membro arcou no desenvolvimento de um
determinado projeto. A outra forma possvel delimitando um
porcentual do projeto como bolsa pela atividade cumprida. Tanto a
maneira de reembolso quanto o percentual devem ser estipulados pelo
gestor e divulgados internamente na EJ. Em relao a estas duas prticas,
foi visto que algumas EJ`s reservam fundos e que no pagam em espcie

109

pela realizao dos projetos. Estes fundos podem ser solicitados pelos
membros que tm direito ao resgate em ocasies tais como, inscrio em
eventos do MEJ, capacitaes, cursos, treinamentos e etc. Em outras
palavras, uma pessoa que tenha prestado um servio de consultoria e que
tenha direito de percentual de 10% sobre o projeto, tem seu dinheiro
retido e s pode ser utilizado em situaes condizentes com o interesse
coletivo. uma tima forma de retornar o investimento financeiro em
aprendizado.
Antes de se passar para as obrigaes jurdicas, convm ressaltar
um ponto. Uma das principais reclamaes dos membros em relao
gesto financeira a falta de transparncia quanto ao fluxo financeiro.
Alis, no s entre os membros, tambm a Instituio. Como resolver
este problema? Simples. Elaborando periodicamente relatrios detalhados
sobre este tipo de movimentao; assim, as duas partes saem ganhando
com a tica e transparncia nos processos, e em consequncia maior
credibilidade.
Quanto s responsabilidades jurdicas e tributrias, o gestor o
principal encarregado de todos os trmites legais, perante as trs esferas
de poder, federal, estadual e municipal. Neste sentido, o gestor dever
acompanhar as principais datas de pagamento das obrigaes fiscais e
declarar os tributos os quais a EJ isenta. Para facilitar o controle de tais
aes, desenvolveu-se um sub-manual de tributao, que pode ser visto
no Captulo 4.
Gesto do Conhecimento
Uma das caractersticas mais marcantes da EJ a alta rotatividade
dos membros que a compem. O tempo mdio de permanncia gira em
torno de um a dois anos, fator que pode dificultar o amadurecimento e a
formao da identidade organizacional. Desta forma, se a EJ no tiver
polticas claras de reteno de conhecimento, muito provvel que as

110

pessoas que por ela passaram levem consigo toda a experincia que
acumularam. Antes de exibir as principais aes da Gesto do
Conhecimento, para efeitos didticos, convm dividi-la em duas
vertentes: o conhecimento tcito e o explcito.
O conhecimento tcito aquele que est nas pessoas, setores ou
organizaes, interiorizado, mas implcito, portanto restrito a elas. Ele
no pode ser compartilhado desta forma. Portanto, pode ser utilizado
apenas pela pessoa ou organizao que o possui. Enfim, o
conhecimento no organizado, no codificado, que no pode ser
transmitido e compreendido pelas pessoas. O conhecimento explcito
aquele exteriorizado e absorvido por outras pessoas. a socializao de
uma informao para um grupo.
Logo, o que deve ser incessantemente buscado a transformao
do conhecimento tcito em explcito. uma forma bastante eficiente de
se quebrar a dependncia existente entre a EJ e um membro com know-
how adquirido, transferindo o conhecimento para a organizao e
permitindo aos membros o amplo acesso s informaes. Deste modo,
para evitar a fuga do conhecimento, mostra-se o que costuma ser adotado
pelas EJ`s na tentativa de exteriorizar o aprendizado.
A primeira prtica atravs dos repasses de informao,
utilizando-se registros de atas de reunies, circulares de procedimentos
internos, murais de aviso entre outros. vital que se saiba o cotidiano
operacional da EJ, dando oportunidade de todos analisarem o andamento
das atividades de forma sistmica e no individual. Ainda referente ao
repasse, uma ao que possui boa relao custo-benefcio a criao de
listas e grupos de e-mail que, alm de serem gratuitos em muitos dos
casos, disseminam a informao com maior velocidade e eficincia.
Partindo para a parte fsica, com o intuito de materializar e
transformar o conhecimento num bem durvel depara-se com a

111

manualizao que, nada mais , do que a tentativa de tornar um
processo mais claro e definido, servindo como um padro para diversas
situaes. Neste contexto, importante formatar estes guias de
operacionalizao, com o objetivo de tornar tangvel toda a expertise, para
ser consultada a qualquer momento pelos membros.
A transcrio destes processos talvez seja uma das mais
importantes aes na gesto de uma EJ. Justamente porque, como visto,
as pessoas vo, mas o conhecimento tem que ficar. No s em relao
aos conhecimentos tcnicos, mas as adversidades encontradas durante a
gesto tambm devem ser expressas, principalmente no perodo de
cogesto ou transio, que a fase onde h a substituio dos diretores
antigos pelos novos eleitos. Esta etapa costuma ser crtica no sucesso da
EJ, pois a lacuna de informaes neste momento pode comprometer a
continuidade das aes. Para evitar esta disperso, portanto, recomenda-
se fazer uma espcie de dirio de bordo que, ao contrrio do
Regimento Interno, focado nas experincias pessoais e no nas
atribuies da funo do cargo exercido.
Dando sequncia parte fsica, o prximo item o banco de
dados. Esta simples ferramenta determinante para construo da
memria organizacional e como fonte de consulta, o banco de dados
possui diversas funes, merecendo esse destaque. Para otimizar a
procura por dados relevantes, nada melhor que catalogar tudo que h na
EJ, incluindo os imveis, a biblioteca, projetos realizados, dados pessoais
dos membros que fazem e dos que j fizeram parte da EJ, rede de
contatos e tudo que geralmente precisa ser encontrado com certa
agilidade.
Desde j, portanto, devem-se selecionar os materiais que possam
servir possivelmente como registros para refletir o passado, que poder
ser resgatado futuramente na inteno de se formar uma verdadeira
identidade organizacional. Da mesma forma que se sugeriu a organizao

112

dos arquivos fsicos, prope-se tambm a taxonomia dos arquivos
virtuais, com base na mesma justificativa.
Uma das possveis concluses que se pode chegar que a gesto
do conhecimento na EJ permanente e deve tornar-se uma ao
rotineira, praticamente um hbito. E que, medida que as pessoas, elas
precisam de um tempo para interioriz-los, compreend-los e evolu-los.
Independentemente de quem tenha esta responsabilidade, algum
deve ser nomeado para coordenar este processo de disseminao da
informao e deve-se ter cuidado para que ela seja compreendida em
conhecimento tcito. Mais tarde, ao criar mecanismos e ferramentas para
a exteriorizao e socializao do conhecimento, o diretor responsvel
proporcionar a produo do conhecimento explcito. A organizao
desse conhecimento que vai possibilitar os bons resultados buscados
com a gesto do conhecimento.
Gesto do Marketing
Nas palavras de Philip Kotler Marketing um processo social e
gerencial pelo qual indivduos e grupos detm o que necessitam e desejam
atravs da criao, oferta e troca de produtos de valor com os outros.
Nota-se a, que h uma ntima relao com a parte mercadolgica, ou seja,
o foco desta rea deve estar concentrado em captar e reter novos clientes,
ao contrrio do que praticado em algumas EJ`s, onde o Marketing por
se restringir to somente interao social acaba sendo subutilizado.
Vejamos, ento, algumas das mltiplas facetas que o Marketing
pode assumir, de acordo com o nosso mapeamento. Do diagrama de
stakeholders exibido no Captulo anterior, cabe gesto do Marketing
estabelecer quais sero as estratgias de relacionamento com cada esfera
Alunos, Professores, IES, Sociedade, MEJ, Parceiros, Governo e,

113

principalmente, Clientes possibilitando o mximo usufruto com estas
partes envolvidas.
Com os alunos, o processo de construo da imagem da EJ pode
ter como aliado a Gesto de Pessoas. Toda e qualquer ao, antes de ser
posta em prtica, deve ser planejada. E isto se aplica, sobretudo, no
relacionamento com um dos seus pblicos-alvos. As principais
preocupaes que se devem ter em relao aos alunos dizem respeito
credibilidade e as vantagens oferecidas pela EJ na formao profissional
do estudante.
Para isto, se deve regularmente promover campanhas -
preferencialmente com o apoio da IES - para divulgao das atividades da
EJ, sejam em seminrios, palestras ou quaisquer outros canais que
possam aproximar a EJ dos alunos. Observe-se bem que, sem clientes,
uma EJ tem poucas chances de sobreviver, mas sem alunos, estas mesmas
chances se esgotam. Esta reflexo serve apenas para alertar sobre a
relevncia de se manter vivo o relacionamento que, em tese, incide
diretamente na gesto da empresa.
Como em toda e qualquer vertente do diagrama de stakeholders, no
se pode limitar a perspectiva de captao de recursos, atravs de projetos.
Assim como na Sociedade, tem-se que enxergar os alunos tambm
como potenciais clientes, alm de somente como recursos humanos.
Com os professores e a IES, a estratgia no muito distinta. A
premissa bsica a ser seguida tentativa de construir fortes laos com o
corpo docente e a coordenao do curso, j que em muitas negociaes,
podem-se envolver seus nomes para agregar valor, segurana e uma srie
de outras garantias ao projeto, elevando-se as chances de contratao do
mesmo.

114

Por outro lado, para conquistar a confiana tanto dos professores
quanto da Instituio, nada mais simples que mostrar o mnimo exigvel,
ou seja, o mximo de profissionalismo.
Aps esta breve viso panormica, passa-se s situaes fortuitas.
Uma das alternativas de atuao pode ser vista na assessoria de
imprensa. Utilizando-se da estrutura de comunicao da Instituio
(ncleos, coordenaes ou departamentos internos), a EJ pode desfrutar
de grandes vantagens no momento em que os alunos se sentirem aptos
para atender uma demanda condizente com a capacidade da EJ.
A funo bsica desta assessoria seria fazer uma divulgao entre
os principais canais de comunicao, com o intuito de atrair novos
clientes, com o vis totalmente voltado para a comercializao. No
entanto, caso no se tenha uma estrutura que suporte uma demanda
acima dos padres, recomenda-se no optar por este tipo de veiculao,
justamente por ser um pouco arriscado.
J na comunicao interna, uma das prticas mais usuais o
informativo interno, que serve para divulgar as principais notcias entre
os membros da EJ. Se pensado mais estrategicamente, o informativo
sob a forma de um jornal pode atender a um pblico externo mais
abrangente, como os alunos, faculdade e, principalmente, clientes.
Outra ao que merece destaque pela sua simplicidade e eficincia
a formao de grupos de correio eletrnico. Atravs deste meio,
possvel disseminar a informao rapidamente na EJ a custos
praticamente nulos.
Para finalizar, outra prtica muito utilizada divulgao atravs de
murais internos e externos, dentro e fora das dependncias da EJ. Os
murais internos costumam conter informaes como controle do
andamento de projetos, calendrios de eventos do MEJ, recados de
clientes e etc., enquanto os murais externos podem ser utilizados para

115

divulgar processos seletivos, projetos realizados e outras informaes
qualificadas para seus respectivos pblicos.
Antes de passar-se para o prximo ponto, importantssimo
mencionar uma observao. Uma das peculiaridades do Movimento
Empresa Jnior sobre o Marketing a capacidade que apenas uma ou
algumas empresas juniores tm de influenciarem a imagem das EJ`s como
um todo. Obviamente isso pode ter resultados positivos quanto
negativos, o que ressalta mais uma vez a importncia na ateno aos
aspectos profissionais e ticos das empresas juniores.
Gesto de Pessoas
Uma das gestes mais importantes da EJ a de Pessoas ou
Recursos Humanos (RH), como conhecida. A produo do capital
intelectual depender de uma srie de orquestraes desempenhadas por
esta rea de preocupao que variam desde a seleo da entrada do corpo
tcnico da EJ a prticas que otimizem o potencial dos membros da EJ.
Ademais, os membros so os principais ativos de qualquer empresa, seja
ela jnior ou no e, por isso, merecem muita ateno.
Saber lidar com divergncias de opinies, conflitos internos e, ao
mesmo tempo, conduzir a EJ para o seu objetivo no tarefa fcil. Por
isso, foram selecionadas as principais ferramentas adotadas pelos gestores
de recursos humanos que serviro para auxiliar na conduo deste
complexo processo que lidar com diferenas.
Para filtrar as melhores cabeas do seu Curso, o mecanismo mais
habitual o processo seletivo ou programa Trainee. Normalmente, as
EJ`s realizam programa de seleo a cada seis meses, aproximadamente.
O processo seletivo deve ser feito aps ter sido analisado o quadro de
pessoas internas da empresa e as metas da EJ para os prximos perodos.

116

Deve-se verificar qual o perfil de pessoas necessrio para o
cumprimento dos objetivos da empresa naquela fase, e quantas pessoas
sero necessrias. Detectadas as carncias de recursos humanos na EJ,
parte-se para a busca desses recursos nos programas de seleo. Os
critrios para seleo podem variar de acordo com o perfil de pessoal
demandado.
O processo seletivo, na maioria das vezes, dividido em diversas
fases (recebimento e triagem de currculo, dinmica, provas de
conhecimentos especficos ou gerais e entrevistas). interessante divulgar
as caractersticas e especificidades de uma empresa jnior desde o
processo de seleo. Aps a seleo, os aprovados podero ser
imediatamente incorporados ao quadro da empresa, ou ento tornarem-se
trainees (estagirios). Neste caso, eles devero passar por um treinamento,
antes de serem efetivados.
Lembre-se que, se deve buscar por auxlio na hora de avaliar se as
caractersticas dos candidatos se encaixam no perfil desejado. Para isso,
recomenda-se recorrer a consultorias especialistas de Recursos Humanos,
solicitar ajuda aos estagirios de Psicologia da Universidade ou firmar
convnios com Instituies da rea, de modo que os critrios sejam
claros, confiveis e mais objetivos possveis.
Como o processo seletivo toma a forma de um funil, ou seja, onde
o nmero de inscritos costuma ser maior do que o nmero de vagas
disponveis tem que se ter bastante cuidado na conduo dos feedbacks dos
que ficaram de fora do processo. Por isso, mais uma vez, necessria a
ajuda de profissionais para que esta etapa no gere transtornos no futuro.
Aps o ingresso, em algumas EJ`s, comum os estagirios fazerem
rodzio por todos os departamentos da empresa, para verificar alguma
afinidade maior com algum deles - o que pode ser relevante, mas no

117

necessariamente primordial na definio da rea definitiva que o
estagirios ser alocado.
Em outras empresas, os estagirios ficam mais tempo - uma
gesto, por exemplo - acompanhando ou desempenhando tarefas, sendo
orientado por membros mais experientes, antes de tornar-se membro
efetivo, e, portanto, apto a atender demandas externas. O perodo que o
membro leva para passar para membro efetivo varia em cada EJ.
Depois da efetivao, onde o nvel de conhecimento elevado, se
no houver uma poltica de reciclagem de aprendizagem natural que
haja uma queda de produtividade, em detrimento da desmotivao
causada pela brusca ruptura de informaes. Para evitar esta situao,
portanto, sugere-se um contnuo programa de capacitaes e
treinamento.
Para acompanhar a evoluo dos membros, um mecanismo muito
utilizado a avaliao de desempenho. Com o intuito de descentralizar
a anlise de um conjunto considervel de pessoas, o tipo de avaliao
mais utilizado a avaliao 360, onde os membros da EJ so avaliados
por vrios outros membros, sob diversos aspectos (que iro variar de
acordo com a empresa). Esses outros membros podem ser do mesmo
departamento, por exemplo. A questo que o membro seja avaliado por
diversas pessoas que conhecem o trabalho dele, ou que compartilham
tarefas com esse membro.
Numa prxima etapa, a avaliao analisada pelo departamento de
recursos humanos. E as medidas so tomadas de acordo com a poltica de
RH da empresa. Se for o caso de penalizar ou ento de premiar aquele
que teve um resultado negativo ou positivo, isto deve ser feito com base
na anlise das diversas avaliaes.
Outra atribuio da Gesto de Pessoas zelar pelas condies de
trabalho. Para dar consistncia dessa anlise, os gestores dispem de uma

118

metodologia de avaliao do clima organizacional. Esta pesquisa tem
como principal objetivo diagnosticar o nvel de satisfao dos membros
em relao aos procedimentos e ao cotidiano da EJ.
Atravs de questionrios, a pesquisa de clima organizacional visa
mapear quais so as principais carncias dos membros; identificar se h
algum tipo de conflito interno; rastrear se h algum fator que obstrua a
produtividade e construir outros indicadores que revelem a situao da EJ
de maneira sistmica. Com base nesta avaliao, os gestores tero em
mos dados suficientes para pautarem planos de aes focados nos
problemas levantados, o que torna a pesquisa numa ferramenta crucial na
gesto de Pessoas.
Outro pilar da gesto de pessoas o plano de carreira, que
costuma ser simples, pois o tempo de permanncia dos membros, por
variar de acordo com a sua previso de formatura acadmica, bastante
inferior se comparado com as empresas de mercado.
No entanto, este fato no isenta a EJ de planejar o caminho a ser
trilhado pelos membros, garantindo que o ciclo de conhecimento (por
exemplo, trainees consultor gerente diretor) seja concludo. Para se
fazer um plano de carreira eficiente, necessrio que a EJ conhea
estatisticamente o tempo mdio de permanncia dos membros em cada
cargo dentro da estrutura organizacional.
Com a estimativa de tempo feita, estabelece-se o perfil destes
cargos, que ir variar de EJ para EJ. A ideia implcita que a EJ, atravs
de outras prticas de treinamento e desempenho, lastreadas na
meritocracia, d condies a todo e qualquer membro de ascender
profissionalmente.
Por ltimo, a Gesto de Pessoas, atuando em paralelo com a
gesto de Projetos, responsvel pela alocao de membros dentro das
atividades internas da EJ, especialmente os projetos. Dependendo do

119

modelo de estrutura organizacional adotado, a diretoria poder fazer
processos seletivos internos para realizao de uma determinada ao ou
contratar estagirios de acordo com o conhecimento exigido pelo projeto.
Mais uma vez, essa alocao deve respeitar alguns critrios conhecidos
por todos, evitando quaisquer suspeitas em relao subjetividade.
Gesto da Presidncia
Dependendo do modelo de estrutura organizacional seguido, a
figura da presidncia poder exercer maior ou menor influncia nas
tomadas de decises internas e, em alguns casos, aparecer como figura
acessria, sem muitas funes a serem desenvolvidas. Por seguir maioria
das EJ`s, optou-se por pormenorizar as funes do primeiro caso, onde a
figura da Presidncia tem maior autonomia quanto as suas atividades.
A presidncia nas EJ`s responsvel por organizar os empresrios
juniores em torno da definio dos objetivos daquela instituio. Na
maioria dos casos, a presidncia ser a responsvel pela realizao do
planejamento estratgico da empresa. Ento, ela responsvel por
definir e estimular aes que contribuam para o alcance dos objetivos, e
que mantenham a empresa nas diretrizes definidas anteriormente.
Logo, a presidncia ser a principal responsvel por monitorar as
atividades delegadas a outros membros no plano de aes, observando se
as metas esto sendo alcanadas, assim como se a misso e a viso esto
em conformidade com o que est sendo feito no cotidiano da EJ. Caso
haja algum imprevisto em relao ao que foi planejado, a figura da
presidncia deve, por ter uma viso mais global, acompanhar e definir -
junto com outros responsveis da empresa (que mais se adequem
situao) - estratgias emergentes, prioridades a serem preservadas e
objetivos a serem adiados.

120

Justamente por ser dotada desta viso sistmica, muitas das vezes a
presidncia responsvel por se fazer cumprir os procedimentos do
Estatuto e do Regimento Interno. Alm disso, sua funo tambm
presidir as Assemblias Gerais Ordinrias e Extraordinrias da EJ, sendo
a principal interface caso exista no organograma com o Conselho
Administrativo em relao s tomadas de deciso nestas e outras
reunies.
A Presidncia, por ter algumas obrigaes pblicas, deve ainda ser
o elo representativo entre a EJ e o ambiente externo. Em relao parte
comercial da EJ, toda e qualquer assinatura contratual costuma passar,
alm do Gestor Administrativo-Financeiro, pelo Presidente.
Teoricamente, sobre a clula da Presidncia que recairo todos os atos
judiciais da EJ.
Com a Gesto de Marketing, a Presidncia celebrar os contratos de
parcerias institucionais, alm de ser o principal encarregado de gerenciar
todos os segmentos de trabalho da EJ. O que se costuma dizer a respeito
da Presidncia que esta diretoria em muito se assemelha ao papel
desempenhado por profissionais de Relaes Pblicas, isto , lidando
com os principais parceiros e agentes que influenciem direta ou
indiretamente a EJ.
Ainda na parte da representatividade, a Presidncia a figura
responsvel pelo relacionamento com a Universidade e com o MEJ. No
primeiro caso, a Presidncia age como porta-voz da EJ, servindo como
canal legtimo de repasse de informaes com o corpo diretivo da
Universidade. Caso haja necessidade de solicitar qualquer apoio na
Universidade, a pessoa mais indicada para fazer esta interface, portanto,
o Presidente.
Com o MEJ, a relao um pouco diferente quanto ao tipo de
representatividade. Caso a EJ venha a se tornar federada, toda e qualquer

121

deliberao ocorrida na Federao contar com a participao, atravs do
voto, dos responsveis legais pela EJ. Mais uma vez, a deciso deste
Presidente deve ir de encontro ao que a maioria da EJ julgue ser melhor
no rumo do MEJ local. Isto enfatiza a importncia no somente do
Presidente, mas, tambm, como de todos os membros de participar das
reunies onde envolvam discusses relativas a sua EJ.
Algo que no consensual, porm merece destaque o fato de que
a Presidncia, em alguns casos, tenha algumas atribuies muito
especficas, como, por exemplo, zelar pela Qualidade Interna da
organizao.
Por coordenar as aes de todos os departamentos da EJ, por ser a
fonte de sinergia entre as demais diretorias e principalmente por ser
identificada como liderana, a Presidncia provida de maior
autoridade de instituir mudanas no comportamento e na ordem da EJ.
Por esta razo, ela se torna a mais apta a orientar a organizao dos
processos cujos objetivos esto arraigados busca pela excelncia da
gesto, algo que deve ser constantemente perseguido pela EJ,
principalmente no que tange realizao de projetos.
Gesto de Projetos
Como foi sugerido nos Captulos anteriores, o principal objetivo
da EJ coletivizar o conhecimento gerado dentro das suas dependncias.
Por projeto entende-se: um empreendimento temporrio com o
objetivo de criar um produto ou servio nico, segundo o conceito do
PMI sigla do ingls Project Management Institute. Em outras palavras e
abrangendo mais o conceito, um projeto uma ao no repetitiva,
caracterizada por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio,
meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo

122

conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo,
custos, recursos envolvidos e qualidade.
Os projetos em uma EJ, para facilitar o gerenciamento, so
divididos em duas categorias: projetos externos e projetos internos. O
primeiro caracteriza-se majoritariamente por consultorias e pesquisas com
fins comerciais, ou seja, na prestao de servios como Plano de
Negcios, Anlises de Mercado, Estudos de Viabilidade Econmica e etc.
Os projetos externos devem ser a mais importante fonte de
recursos financeiros e, a menos que a EJ encontrem-se em srias
dificuldades estruturais e organizacionais, eles devem ainda ser a razo
pela qual a EJ deve focar as suas aes. Isto porque os projetos externos,
alm de possibilitarem o aumento da produtividade atravs dos
recursos financeiros entrantes para o reinvestimento do condies
para que seus membros se desenvolvam tcnica e interpessoalmente,
medida que os empresrios juniores negociam com clientes reais e
gerenciam todos os relacionamentos EJ/cliente.
A segunda categoria, embora possua um pblico-alvo distinto,
segue a mesma essncia. Os projetos internos, segundo as EJ`s, servem
para gerar plenas condies de desenvolvimento dos externos. Logo,
nota-se certa dependncia entre ambos, pois o andamento de um projeto
externo pode sofrer interferncia caso haja algum problema operacional
interno. Para que se entenda melhor o que est sendo dito, deve-se
analisar este tipo de correlao. Toma-se como exemplo os projetos
internos Processo Seletivo, Treinamento e Capacitao e
Padronizao.
Hipoteticamente, uma EJ realiza um processo seletivo de baixa
qualidade, em que os membros selecionados esto aqum da capacidade
necessria. Imagine-se ainda que esta mesma EJ no adote uma poltica
de treinamentos e capacitaes para seus membros e que no haja sequer

123

a preocupao de se fazer uma padronizao de um projeto. O resultado
destas sucessivas omisses pode afetar, sobretudo, a qualidade do servio
prestado, ou melhor, do projeto externo, em que o cliente, por ser parte
final deste processo, o principal prejudicado.
Para evitar que o projeto externo ou interno seja mal
executado, a Gesto de Projetos deve preocupar-se, ento, com cinco
macro etapas na realizao do projeto: iniciao, planejamento, execuo,
controle e encerramento. Para exemplificar-se com casos prticos, veja-se
como se d o empreendimento de um projeto, acompanhando todo o seu
ciclo de vida.
Especificamente neste tipo de consultoria, o pontap inicial
costuma ser dado quando o cliente procura a EJ, ou seja, quando o
empreendedor formaliza atravs do primeiro contato seja ele telefnico
ou por correio eletrnico a inteno de solicitar auxlio na soluo do
seu problema.
Geralmente, aps este primeiro contato no presencial, a etapa
posterior o agendamento de uma reunio, com o intuito de decodificar
e diagnosticar quais eram os problemas iniciais do cliente. Estas duas
primeiras etapas so decisivas na continuidade do projeto, pois, pela
primeira vez, estar-se- face-a face com o cliente.
Por esta razo, a EJ deve destinar seus melhores membros ou
consultores para garantir, pelo menos, o prosseguimento das outras
etapas. Deve-se lembrar de que, qualquer abordagem errnea, pode
resultar em perda da oportunidade de realizao de um projeto, assim
como chance evaporada de se conseguir captar recursos financeiros e
de se gerar conhecimento.
Portanto, para no deixar que duas ou mais pessoas sejam
responsabilizadas por quaisquer problemas neste sentido, como o tpico
de Gesto de Pessoas sugere-se, que sejam promovidos ciclos de

124

capacitao com o mximo de abrangncia em reas de preocupao que
correspondem a fatores crticos de sucesso na EJ.
Voltando-se para o projeto, aps terem sido identificado os
principais anseios do cliente e feitas as observaes correspondentes,
deve-se passar pela orientao do professor orientador, afinal nem todos
os projetos sero viveis economicamente. Sem contar que, em alguns
casos, os projetos podem demandar certa complexidade a qual a estrutura
da EJ no comporte. Mais um motivo, portanto, de procurar por uma
orientao mais ampla, no que os professores podero ajudar.
Depois do aval de viabilidade sinalizado pelo professor orientador,
deve-se partir para a formulao da proposta. Mas antes, devero ser
analisadas com calma as variveis do oramento e, principalmente, do
cronograma. Um dos fatores que incidem sobre o nvel de qualidade ,
sem dvida, o tempo de realizao dos projetos. Para tal, algumas EJ`s
dispem de ferramentas bsicas como o MS Project, que possibilita um
gerenciamento mais efetivo do projeto ao subdividir as etapas, facilitando
o controle de execuo das atividades.
Com a proposta revisada e finalizada, o prximo passo entreg-la
ao cliente. Neste caso, o processo tem uma bifurcao bvia: o cliente
pode recusar ou aceitar a proposta. Caso depare-se com a primeira
situao, tentam-se identificar quais foram as principais razes pelas quais
o cliente no aceitou a proposta (oferece-se uma contraproposta, se
possvel).
Se for bem sucedido, no entanto, a ponto do cliente aceitar sem
oferecer resistncia, deve-se elaborar um Contrato de Prestao de
Servio, formalizando as condies de execuo de ambas as partes, de
acordo com a proposta.

125

A empresa dever elaborar e assinar um contrato formal de
prestao de servio para todos os servios prestados. Tal documento
deve abordar, no mnimo, as seguintes clusulas:
- Objeto do contrato: descrio do servio a ser prestado.
- Obrigaes: descrio das obrigaes de ambas as partes.
- Vigncia do contrato: prazo de validade do contrato o
qual pode ser estabelecido atravs da fixao de uma data ou
atravs da concluso de determinada etapa do projeto
- Valor: descrio do valor total do servio especificando
tudo que est includo em tal quantia.
- Forma de Pagamento: descrio detalhada de como se
dar o pagamento pelo servio prestado.
- Penalidades: estabelecimento das medidas a serem
tomadas em caso de no pagamento do valor acertado pelo
servio.
- Uso da imagem: definio do grau de liberdade da
Empresa Jnior em utilizar o nome do contratante como
seu cliente, parceiro etc.
- Resciso: descrio das regras que provocariam ou
regulariam o cancelamento ou encerramento precoce do
contrato.
- Foro: estabelecimento do rgo competente para dirimir
eventuais dvidas.
- Assinaturas: rubrica dos dois representantes legais da
Empresa Jnior, do cliente e de duas testemunhas em todas
as pginas impressas do documento.

126

A seguir um modelo de Contrato de Prestao de Servio (o
que est em itlico deve ser preenchido).
CONTRATO DE PRESTAO DE SERVIOS, que entre
si celebram a (nome da Empresa Jnior) e (nome da empresa
ou pessoa cliente)
A (nome da Empresa Jnior), doravante denominada
CONTRATADA, Associao Civil, sem fins lucrativos, com
sede em (cidade, estado), na (endereo), inscrita no CNPJ sob o
n. (nmero CNPJ), neste ato representada por seu Diretor
Presidente (nome do diretor presidente), e seu Diretor
Administrativo-financeiro (nome do diretor administrativo
financeiro) e (nome da pessoa cliente ou representante da
empresa), (nacionalidade), (estado civil), identidade n (n do
RG) e CPF n (n do CPF), residente (endereo), doravante
denominada CONTRATANTE, ajustam entre si o presente
CONTRATO, mediante as seguintes clusulas e condies:
Clusula Primeira: Objeto
Constitui objeto deste instrumento a realizao de (descrio do
projeto). Essas atividades sero realizadas CONTRATANTE
pela CONTRATADA.
Pargrafo primeiro - Os servios descritos acima esto divididos
nas seguintes etapas:
(descrio detalhada das etapas do projeto)
Pargrafo segundo - A CONTRATADA prestar o servio
utilizando-se de XX (nmero por extenso) consultores juniores.
Clusula Segunda: Obrigaes
A CONTRATANTE se obriga a:

127

Auxiliar os consultores na concepo do negcio, com as
informaes e dados necessrios para tal;
Respaldar os consultores nos contatos que se fizerem
necessrios, na busca dos dados pertinentes ao trabalho.
A CONTRATADA se obriga a:
Orientar os consultores juniores no levantamento e anlise dos
dados relevantes elaborao do projeto da CONTRATANTE.
Admitir o acompanhamento dos servios pelo
CONTRATANTE, durante o desenvolvimento do objeto deste
contrato.
Realizar o servio estipulado na clusula primeira
CONTRATANTE.
Clusula Terceira: Vigncia do Contrato
O presente contrato tem incio em (data de incio) e tem
vigncia at a entrega do relatrio final (ou data estabelecida)
CONTRATANTE, o que demandar, de acordo com o
cronograma proposto, XX (nmero por extenso) dias teis. O
tempo de execuo poder ser prorrogado em virtude da
interferncia de fatores externos sem, no entanto, gerar encargos
para ambas as partes.
Clusula Quarta: Valor
O valor total deste servio ser de R$ XXXX,XX (valor por
extenso), inclusos a remunerao dos consultores, gastos com
material e transporte, impostos e taxa administrativa. (descrever
todos os gastos inclusos no oramento do projeto).

Clusula Quinta: Forma de Pagamento

128

O montante ser pago em X (n por extenso) parcelas de R$
xxxx (valor por extenso) da seguinte forma: (descrever como e
quando sero efetuados os pagamentos, pode ser por data
estabelecida ou por concluso de etapas do projeto).
Clusula Sexta: Penalidades
O no pagamento do(s) valor(es) previsto(s) no presente
CONTRATO na data do(s) vencimento(s), far incidir sobre
o(s) mesmo(s), mora de X% sobre o valor total do contrato.
Caso o perodo de atraso ultrapasse 03 (trs) meses, ser feita
uma atualizao monetria no valor do IGP-M do perodo.
Clusula Stima: Uso da imagem
permitida a divulgao pela CONTRATADA do nome da
CONTRATANTE como seu cliente, sem nenhum nus para a
CONTRATADA, em material promocional ou institucional, tal
como reportagens jornalsticas e no site da (nome da Empresa
Jnior).
Pargrafo nico - vedado a CONTRATADA a divulgao de
qualquer informao acerca do contedo do projeto, exceto a
citao de que a (nome da Empresa Jnior) prestou servios
CONTRATANTE.
Clusula Oitava: Resciso
O CONTRATO ser rescindido de pleno direito, antes de seu
total cumprimento, no caso de infrao ou inobedincia de
qualquer de suas clusulas e condies ou por vontade de uma
ou ambas as partes.
Pargrafo nico - Caso o CONTRATO seja rescindido, fica
estipulada a multa de 10% (dez por cento) do principal, a ser
paga pela parte infratora.


129

Clusula Nona: Condies Gerais
Qualquer tolerncia no recebimento pela CONTRATADA de
qualquer pagamento em atraso sem os acrscimos referidos
anteriormente, total ou parcialmente, no significar novao do
estabelecido, nem renncia ao recebimento oportuno. As
obrigaes contratuais obrigam os herdeiros e sucessores.
Clusula Dcima: Foro
Para dirimir quaisquer dvidas provenientes deste
CONTRATO, fica eleito o Foro da Comarca de (nome da
Cidade) (Estado), abrindo mo, ambas as partes de outro
Foro, por mais privilegiado que seja. E por estarem assim justas
e contratadas assinam o presente em 02 (duas) vias de igual teor
e para um s efeito, com as testemunhas abaixo indicadas.
(local e data)
Contratada
____________________________
(nome do diretor presidente)
DIRETOR PRESIDENTE
____________________________
(nome do diretor administrativo-financeiro)
DIRETOR ADMINISTRATIVO-FINANCEIRO
Contratante
______________________________
(nome do cliente)
ID.: (nmero da identidade) CPF: (nmero do CPF)
Testemunhas
_____________________ ______________________

130

O que resta agora realizar o projeto. A etapa seguinte a seleo
das pessoas que estaro diretamente envolvidas na execuo das
atividades. Particularmente, esta etapa ir variar de acordo com o tipo de
estrutura adotada pela EJ.
Em algumas EJ`s, o consultor acompanha todo o ciclo do projeto,
do primeiro contato execuo propriamente dita do projeto, sendo ele o
nico responsvel pelo gerenciamento. Este tipo de modelo d condies
para que o membro desenvolva um grande nmero de habilidades, j que
ele ter contato no somente com a parte tcnica, mas tambm com o
lado interpessoal.
O mesmo no se aplica em EJ`s que dividem a Gesto de Projetos
em clulas de negociao e controle. Para potencializar a capacidade de
atendimento, neste caso as empresas podem ainda selecionar pessoas
externas EJ, ou seja, contratar estagirios principalmente alunos da
prpria Instituio para a execuo de tarefas especficas no projeto.
Aps a sinalizao positiva do cliente, a rea de Recursos
Humanos (Gesto de Pessoas) seleciona a equipe que far parte da
realizao do projeto. Simultaneamente, a EJ ainda contata o professor
orientador, estabelecendo os critrios e as condies de realizao do
projeto. Com os recursos advindos, h um ntido direcionamento para o
reinvestimento interno e os custos fixos e variveis do empreendimento.
Por fim, a Qualidade, dentre muitas funes, tem o papel de
controlar o escopo do projeto, assim como todos os componentes do
planejamento, tais como o cronograma, a execuo das etapas e etc.
Aplicado o questionrio de feedback, esta mesma diretoria responsvel
por analisar se as necessidades dos clientes puderam ser supridas.
Dada a constatao, a EJ fecha o ciclo com a elaborao do
relatrio do projeto, marcando o fim do desencadeamento das etapas.
Neste nterim da elaborao execuo a EJ deve ainda se deparar

131

com as principais ferramentas que possibilitem a satisfao do cliente,
algo que muitas vezes atribudo Gesto da Qualidade, como se pode
ver a seguir.
Gesto da Qualidade
Muito se discute sobre qual o verdadeiro papel da Qualidade nas
EJs. Grande parte desta retrica no se destina a entender o que
realmente Qualidade. Assim como no mercado, atualmente h uma
grande tendncia de implementao da Gesto da Qualidade por simples
e puro modismo.
Quando estas mesmas discusses so objetivas, mesmo assim o
consenso nunca conseguido. Isto porque os conceitos de Qualidade
podem variar bastante de EJ para EJ, considerando, sobretudo, a
diversidade cultural do MEJ. No entanto, embora com divergncias, a
Qualidade possui algumas caractersticas em comum grande maioria das
EJ`s.
Um destes conceitos que a Qualidade, assim como postulado por
Deming, consiste na capacidade de satisfazer desejos. Assim como o
principal objetivo do Marketing a venda, para a Qualidade o que
realmente importa que esta venda se adeque de maneira satisfatria s
necessidades dos consumidores finais.
Para isto, as EJ`s dispem de uma srie de ferramentas que
auxiliam este caminho rumo excelncia em gesto. No entanto, antes de
se introduzirem estas ferramentas, cabe realizar uma anlise bem
particular que ocorre no universo das EJ`s.
Em alguns casos, a Gesto da Qualidade posta numa espcie de
cordo de isolamento, sem qualquer tipo de contato com as demais
atividades internas da gesto. Ela costuma atuar como um departamento
no integrado, com objetivos que por muitas vezes parecem ser diferentes

132

das outras reas. Este um tpico problema encontrado no somente na
Qualidade, mas tambm Marketing, Recursos Humanos e Projetos.
No entanto, pela falta de conscientizao e pela dificuldade de
definio de conceito e funes, a gesto da Qualidade alm de
trabalhar de maneira semi-independente no tida como rea
estratgica. Melhor dizendo: suas funes realmente estratgicas so
omitidas ou simplesmente resumidas a meras aes pontuais, o que talvez
explique grande parte dos dilemas tidos pelas EJ`s na deciso da
implementao ou no, da Gesto da Qualidade.
Para exemplificar o que est sendo dito, basta acompanhar o que
feito em algumas EJ`s. Geralmente, a Gesto da Qualidade focada
exclusivamente na parte interna da EJ. No cabe discutir se certo ou
errado, mas fato que mesmo com a opo de se priorizar os processos
internos, ainda sim a gesto da Qualidade subutilizada. Vejam-se ento
as diversas alternativas para se adotar uma gesto da Qualidade mais
atrativa e mais dinmica.
Compondo a trplice mercadolgica, juntamente com a gesto do
Marketing e de Projetos, a Qualidade deve estabelecer qual o seu
verdadeiro alvo. Independentemente do pblico escolhido, a satisfao e
a conformidade com o que foi previamente estipulado tm que ser as
principais constantes.
Em um determinado projeto externo, a Gesto da Qualidade deve
ficar atenta a todas e quaisquer variveis de risco que possam envolver o
desenvolvimento do servio. Em outras palavras, o planejamento e o
controle do escopo devem ser cuidadosamente gerenciados.
Mas como isto pode ser feito? No s nas EJ`s, mas nas
consultorias de mercado, no raro observar tabelas, cronogramas, ou
seja, a descrio detalhada das sub-atividades de um determinado projeto.

133

Com o domnio sobre cada fase, a probabilidade de inconformidade ou
de insucesso pode ser consideravelmente reduzida.
Para averiguar se estas etapas planejadas esto, de fato,
satisfazendo ao cliente, nada mais objetivo do que a aplicao de um
questionrio de monitoramento no decorrer do projeto. Se qualquer
passo errado for detectado, ainda h chances de reverter a situao
atravs da proposio de uma ao corretiva.
Ainda sob o enfoque comercial e com o auxlio do Marketing, a
Qualidade, por estar preocupada com a satisfao do cliente, deve ainda
sugerir, alm do questionrio de monitoramento, a pesquisa ps-venda,
com base na mesma prerrogativa.
Na perspectiva de um todo, a Qualidade deve agir diretamente na
realizao do Planejamento Estratgico da EJ, juntamente com a
Presidncia. Em muitas EJs, a metodologia de planejamento utilizada,
assim como todo o acompanhamento e reviso das metas propostas so
gerenciados por estas duas diretorias.
Tratando-se de Planejamento Estratgico, comum observar-se a
formulao de metodologias complexas e sofisticadas, mas o que tem que
se ter em mente que o planejamento s ser eficiente se as aes forem
assimiladas e implementadas. Para evitar qualquer forma de retrabalho, a
Gesto da Qualidade deve assumir e garantir que tudo que foi planejado
seja cumprido.
J nos aspectos mais estruturais, a gesto da Qualidade tambm
costuma ser responsvel pela preparao do terreno, isto ,
organizando os procedimentos rotineiros que interfiram diretamente na
produo da EJ. O caso mais recorrente so a padronizao e a
normatizao.
Sob o enfoque principalmente dos servios, a padronizao
aplicada no desenvolvimento dos manuais, que orientam e facilitam a

134

elaborao dos projetos, justamente por oferecer o detalhamento de
como executar determinada tarefa.
A padronizao tambm deve estar presente na catalogao e
organizao dos arquivos de gesto. Com o intuito de amenizar a brusca
queda de conhecimento causada aps a troca de gesto, alm de conferir
facilidade na busca de tais arquivos, a Gesto da Qualidade tambm atua
de mos dadas com a Gesto do Conhecimento.
A Qualidade pode contar ainda com alguns mtodos especficos de
gesto, impactando diretamente na produtividade da EJ. Dentre os
mtodos mais comuns, destacam-se o 5S e o j citado Benchmarking. O
programa 5S uma adaptao do modelo japons utilizado no ps-guerra
para reconstruo das indstrias de base naquele pas. A sua filosofia
constitui na conscientizao dos membros para restabelecimento da
organizao espacial, com o intuito de se evitar qualquer tipo de
retrabalho. Os 5S so assim chamados, pois sintetizam cinco grandes
sensos (em japons). Que so:
1) Seiri senso de utilizao: separar as coisas necessrias
das desnecessrias;
2) Seiton arrumao: ordenar e identificar as coisas,
facilitando encontr-las quando desejado;
3) Seisou limpeza: criar e manter um ambiente fsico
agradvel;
4) Seiketsu padronizao: evitar retrabalho;
5) Shitsuke disciplina: manter os resultados obtidos
atravs da repetio e da prtica.
Juntos, os cinco sensos, pela sua extrema facilidade de
implementao, promovem mudanas significativas nos nveis de
produtividade da EJ, o que talvez explique a febre da adoo deste
sistema como mtodo de organizao e estruturao interna. O seu

135

acompanhamento, assim como seus prprios conceitos, so simples de
serem aplicados.
Outra forma seria construir uma tabela de frequncia, como se
fossem indicadores, para acompanhar a incidncia de problemas como
desorganizao, poluies no ambiente de trabalho e etc. Identificados os
problemas de maior incidncia, o gestor de rea capaz de propor
alguma medida corretiva para otimizar a situao.
Alm dos 5S e do Benchmarking, a gesto da Qualidade pode
arriscar alguns passos mais audaciosos. Quando se sentir que a EJ est
minimamente estruturada, se poder inscrev-la em um Prmio de
Qualidade.
Mesmo que ainda sem chances de concorrer efetivamente com os
demais participantes, uma boa oportunidade de se ter uma avaliao
imparcial do nvel de organizao e de amadurecimento institucional em
que a EJ se encontra.
Seguir os passos para a excelncia, de certa forma, pode incentivar
a implementar os critrios de pontuao do Prmio, mesmo que a EJ no
venha a participar. No entanto, como basicamente todos os tipos de
iniciativas de fomento Qualidade, precisa-se ainda saber como se ir
avaliar a EJ, atravs dos indicadores de desempenho.

136


137

Consideraes Finais
A estrutura desse Guia, baseado no DNA Jnior da Confederao
Brasileira de Empresas Juniores, obedeceu a uma linha lgica de
pensamento. Aps a formao de equipes, juntamente com os outros
alunos do Curso, o grupo se v diante da possibilidade real de abrir a sua
prpria Empresa Jnior. No entanto, podem vir a se deparar com
algumas adversidades, como a resistncia da EJ, por exemplo, dentro da
prpria Universidade.
Para contornar esta situao, este mesmo grupo, agora, tem em
mos uma poderosa ferramenta de convencimento: o Plano de Negcios.
Seguindo-se rigorosamente as etapas propostas, multiplicam-se as
chances de obter um sim como resposta da Universidade.
Em caso de positivo, a odissia se inicia. Com o respaldo da IES,
os interessados podem fundar a sua Empresa Jnior e com isso, outro
desafio vem tona: legalizar a EJ recm-criada.
Transposto mais este obstculo, a EJ comea a pensar sua
estrutura estrategicamente, na tentativa de prever e planejar como ser a
sua atuao num futuro breve.
Por fim, com algum certo tempo de vida, a EJ, depois de estruturar
suas reas internas de gesto, lana-se ao mercado, competindo de igual
para igual com outras empresas j existentes.
Todos temos o conhecimento da existncia do abismo que separa
a teoria da prtica. Cabe a vocs o rompimento da inrcia e a coragem de
agir. Foi possvel dar uma contribuio adaptando esse guia a uma
realidade nova para muitos em Cincias do Mar. A vocs, s lhes resta
sair atrs do peixe e pesc-lo. Desejamos toda a sorte (e trabalho) do
mundo, porque vocs esto prestes a darem, talvez, um dos passos mais
importantes de suas vidas: serem livres.

138


139

Bibliografia
Camp, R. C. Benchmarking dos processos de negcios: descobrindo e
implementando as melhores prticas. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1996.
Campos, V. F. Controle da qualidade total (no estilo japons). Belo
Horizonte, Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia, 1992.
Cunha, F.A.G. DNA Jnior. Verso 1.1. Diretoria de Desenvolvimento
Confederao Brasileira de Empresas Juniores. Disponvel em:
<http://www.brasiljunior.org.br> Acesso em: 20 de agosto de 2011.
FPNQ (Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade). Critrios de
excelncia de 2002, 2003, 2004: o estado-da-arte da gesto para a
excelncia do desempenho e para o aumento da competitividade. Rio de
Janeiro, 2002.
Drucker, P. F. Administrao de organizaes sem fins lucrativos:
princpios e prticas. So Paulo, Pioneira, 1997.
Porter, M. E. Estratgia Competitiva: tcnicas para a anlise da indstria e
da concorrncia. Rio de Janeiro, Campus, 1991.
Nonaka, I. & Takeuchi, H. Criao de conhecimento na empresa. Rio de
Janeiro, Campus, 1997.
Dornelas, J.C.A. Empreendedorismo: Transformando ideias em negcios.
Rio de Janeiro, Campus, 2001.
Kotler, P. Administrao de marketing: Anlise, planejamento,
administrao e controle. So Paulo, Atlas, 1998.
Federao de Empresas Juniores do Estado de Minas de Gerais -
FEJEMG. Manual de constituio e administrao de empresas juniores.
Minas Gerais, 2004.

140

Federao de Empresas Juniores do Estado do Rio de Janeiro - Rio
Jnior. Manual de fomento e de legalizao. Rio de Janeiro, 2004.
Federao de Empresas Juniores do Estado do Rio de Janeiro - Rio
Jnior. Manual de Tributao. Rio de Janeiro, 2004.
Federao de Empresas Juniores do Estado de So Paulo - Fejesp. Kit
Fejesp. So Paulo, 2003.
Maximiano, A.C.A. Administrao de projetos: como transformar ideias
em resultados / Project management: how to change ideas in results. So
Paulo, Atlas, 1997.

141

Anexo
MODELO DE CONTRATO DE VOLUNTARIADO
CONTRATANTE: (nome do pessoa ou rgo contratante)
(qualificao)
VOLUNTRIO (A):(nome do aluno (a)
Nacionalidade (nacionalidade do aluno (a)), inscrito no CPF
sob o n (nmero do CPF), Portador da Cdula de Identidade n
(nmero do RG), residente e domiciliado no endereo (endereo
completo do aluno(a)) daqui por diante denominado (a)
simplesmente VOLUNTRIO (A).
As partes acima qualificadas celebram entre si, na melhor forma
de direito, e com fundamento na Lei n 9.608, de 18 de
Fevereiro de 1998, o presente instrumento particular de
CONTRATO DE VOLUNTARIADO, que se regero pelas
clausulas abaixo estipuladas:
CLUSULA 1 - O (A) VOLUNTRIO (A) aceito pelo (a)
(nome da pessoaou rgo Contratante), para prestar o(s)
seguinte(s) servio(s): (listagem (tem por tem)
do(s)servio(s) que ser(o) prestado(s)).
CLUSULA 2- O (A) VOLUNTRIO (A) se compromete a
prestar servios descritos na clusula 1, nos seguintes dias e
horrios: (dias e horrios que sero prestados os servios).
PARGRAFO NICO: O (A) VOLUNTRIO (A) obriga-se a
cumprir os horrios por ele prprio fixados nesta clusula para
prestao de servios no (a) (local que rer realizado o
trabalho).

142

CLUSULA 3 - O (A) VOLUNTRIO (A) (nome do
aluno(a).
compromete-se a:
a) Assegurar ao VOLUNTRIO (A) as condies necessrias
para o desenvolvimento das atividades a ele confiadas;
b) Avisar ao VOLUNTRIO (A) caso venha dispensar
temporria ou definitivamente seus servios, por qualquer
motivo.
CLUSULA 4 - O (A) VOLUNTRIO (A) prestar os
servios de que trata a clusula 1, de forma totalmente gratuita,
por ser de livre e espontnea vontade, a ttulo de colaborao
com o (a) (nome do rgo) na consecuo de suas finalidades
institucionais.
CLUSULA 5 - O presente contrato firmado por prazo
indeterminado.
CLUSULA 6 O (A) VOLUNTRIO (A) poder a qualquer
momento de vigncia deste contrato, mudar os dias e horrios
de seus servios voluntrios prestados no (a) (local do servio)
desde que comunique por escrito, e com antecedncia mnima
de (XX) dias.
CLUSULA 7- O presente contrato no gera e no gerar
qualquer vnculo de relacionamento trabalhista-previdencirio
entre as partes, em consonncia como disposto no pargrafo
nico do artigo 1 da lei 9.608/98.
CLUSULA 8- Em vista da natureza no econmica e gratuita
do presente instrumento contratual, em havendo a resciso do
mesmo por iniciativa de qualquer uma das partes, o (a)
VOLUNTRIO (A) no ter direito a remunerao,
compensao ou indenizao de qualquer tipo.

143

CLUSULA 9- O presente contrato poder ser rescindido a
qualquer tempo, por iniciativa de qualquer uma das partes.
CLUSULA 10- A resciso do instrumento contratual no
importar em qualquer nus ou encargo financeiro para
qualquer das partes.
CLUSULA 11 O (A) VOLUNTRIO (A) declara para os
devidos fins de direito que cumprir e respeitar todas as
normas que regem as atividades do (a) (servio).
CLUSULA 12- A critrio do (a) (rgo contratante) podero
ser concedidos ao () VOLUNTRIO (A) o(s) seguinte(s)
benefcio(s):
Lista(s) do(s) Benefcio(s).
CLUSULA 13- Fica eleito o foro da comarca de (Cidade,
Sigla do Estado) para dirimir eventuais dvidas ou litgios
decorrentes do presente contrato.
E, por estarem justos e contratados, firmam o presente
instrumento particular de CONTRATO DE
VOLUNTARIADO, em duas vias de igual teor e para o mesmo
fim, acompanhado das duas testemunhas abaixo assinadas, que
a tudo assistiram.
Data:
CONTRATANTE
________________________________
Representante do CONTRATANTE CPF: (nmero do CPF)
_______________________________
VOLUNTRIO(A) CPF: (nmero do CPF)
TESTEMUNHAS:
_______________________ _______________________

144


145









EMPRESAS JUNIORES
EM
CINCIAS DO MAR

146

Dos 40 cursos da rea de Cincias do Mar em atividade no pas
apenas 13 cursos possuem empresas juniores. Dessas empresas oito so
ligadas aos Cursos de Oceanografia e cinco aos de Engenharia de Pesca.
A seguir esto listados todas as EJs em Cincias do Mar. Algumas que
enviaram informaes ou as disponibilizam nos sites foram mais
detalhadas.
Cursos de Oceanografia
Ecoservice
Quem somos
A ECOSERVICE - Empresa Jnior de Consultoria Ambiental
e Oceanografia pioneira quando se trata de empresa deste
carter voltada ao meio ambiente costeiro e marinho no Brasil.
Foi fundada em maio de 1999 por estudantes do curso de
graduao em Oceanologia da Universidade Federal de Rio
Grande - FURG, sendo administrada por estes desde ento.
Conta com a infraestrutura fsica e tecnolgica existente em
modernos laboratrios da FURG e com o apoio de
profissionais qualificados. Seu principal objetivo proporcionar
aos acadmicos a oportunidade de aplicar os conhecimentos
tericos adquiridos em sala de aula, preparando-os para o
mercado de trabalho e desenvolvendo suas capacidades
profissionais, tcnicas e empreendedoras. Assim, a
ECOSERVICE pretende valorizar alunos e professores da
Universidade Federal do Rio Grande FURG atravs da
prestao de servios de qualidade.
Nome dos membros administrativos
Gesto 2011: Renata de Miranda Franciscon Rocha
(Presidente); Felipe Nalin Abdala, Hugo Amilcare Rocha

147

Pozzolini, Melanie Vianna, Felipe Cavallini Crespo e Ciro
Cataneo Liutti (Gesto Administrativa)
Gesto 2010: Tssia Tereza dos Santos de Oliveira Reis
(Presidente); Thiago Pedrosa Almeida Padilha de Oliveira,
Fernanda da Silva Telles, Hugo Amilcare Rocha Pozzolini,
vellin Keith da Collina, Murilo Vallezzi Muller (Gesto
Administrativa).
Gesto 2009: Helose Pavanato Julio (Presidente), Felipe
Nalin Abdala, Rodrigo Gil Alves de Toledo, Andr Freitas da
Silva, Renata de Miranda, Franciscon Rocha, Dbora Resende,
Tssia Tereza dos Santos de Oliveira Reis, Michele Ferreira
Cougo, Arthur Eduardo Amaral Ramos (Gesto
Administrativa).
Gesto 2008: Christian Florian Gbel (Presidente), Thiago de
Carvalho Lourente, Rayd Ivanoff Nunes, Nathlia Sampaio
Ferreira de Castro, Michelle Conti Pieroni, Helose Pavanato
Julio, Gabriela Angonese Kolb, Arthur Eduardo Amaral
Ramos (Gesto Administrativa).
Gesto 2007: Rodrigo Bizutti dos Santos (Presidente), Nicolas
Paolo Zanella, Christiano Henrique de Souza Campos, Willian
Bauer, Thiago de Carvalho Lourente, Nathalia Sampaio Ferreira
de Castro, Bruno Tavares Fantin, Gabriela Bueno Jung,
Christian Florian Gbel, Natan Zambroni Maia, Andria
Vigolo (Gesto Administrativa).
reas de Atuao
Oceanografia Qumica;
Oceanografia Geolgica;
Oceanografia Fsica;
Oceanografia Biolgica;

148

Ecologia;
Pesca e aquicultura;
Educao ambiental;
Meteorologia;
Sensoriamento remoto;
Geoprocessamento;
Mapeamentos;
Geologia ambiental;
Dinmica da geologia costeira, estuarina e lagunar;
Geofsica rasa com sonar de varredura lateral e ecobatimetria;
Acstica e Navegao;
Estudos de circulao de reas estuarinas, costeiras e ocenicas;
Disperso de poluentes na gua e na atmosfera;
Anlises qumicas de gua, sedimento e organismos;
Poluio marinha;
Ecotoxicologia;
Histologia;
Ecologia, biologia, sistemtica e distribuio de organismos
marinhos, costeiros e estuarinos;
Planejamento, estudo, manejo, diagnstico, conservao e
monitoramento integrado de ambientes marinhos e costeiros;
Treinamento (cursos bsicos) nas reas de atuao.
Projetos
Consultorias
Plano de recuperao ambiental de uma rea de minerao de
areia no municpio de Rio Grande.
Laudo Ambiental em reas de marisma.
Aplicao de questionrios em comunidades de pescadores de
Rio Grande, So Jos do Norte, Pelotas e So Loureno do Sul.
Elaborao de estao de tratamentos de efluentes.


149

Cursos
Realizao de cursos de informtica (AutoCad R14, Surfer,
Estatstica, Home Page e Front Page).
Curso bsico de processamento de imagens de sensores
remotos.
Direito Ambiental.
Linux.
Softwares Livres de Geoprocessamento.
Outros
I Workshop sobre prestaes de servios em Oceanografia
(XIV Semana Nacional de Oceanografia - RS).
Trote Ecolgico (2000-2001-2002-2003-2004-2005-2006-2007-
2008-2009-2010-2011).
Workshop Movimento Empresa Jnior: Como Empreender na
Universidade (FURG, outubro de 2005).
Parceiros
Meteorologia
Oceanografia Fsica
Laboratrio de Recursos Pesqueiros Pelgicos
Laboratrio de Pesca Artesanal
Unidade de Pesquisa de Cianobactrias
Planejamento Ambiental de Ecossistemas Costeiros
Laboratrio de Crustceos Decpodos
Laboratrio de Comunidades Vegetais Costeiras
Laboratrio de Ecologia de Invertebrados Bentnicos
Laboratrio de Ecologia de Ictioplncton
Laboratrio de Ecologia de Fitoplncton e
Laboratrio de Microorganismos Marinhos
Laboratrio de Zooplncton
Laboratrio de Recursos demersais e cefalpodes

150

Laboratrio de Elasmobrnquios e aves marinhas
Laboratrio de morfologia funcional e de mamferos
Laboratrio de Oceanografia Geolgica
Laboratrio de Hidroqumica
Laboratrio de Tecnologia Pesqueira
Laboratrio de Bioqumica Marinha
Laboratrio de Fisiologia de Animais Marinhos
Contato
Fone: (53) 3233-6744 / 3233-6710
E-mail: ecoservice@ecoservice-ej.com.br
Endereo Completo:
ECOSERVICE Empresa Jnior de Consultoria Ambiental e
Oceanografia.
Avenida Itlia, km 8 ou Caixa Postal 474,
IO-FURG, Campus Carreiros.
Rio Grande - RS.
CEP 96201-900.
Site: www.ecoservice-ej.com.br
IO Jnior Consultoria e Educao Ambiental
Quem somos
A IO Jnior uma associao civil sem fins lucrativos,
idealizada, planejada e gerida por alunos do curso de
bacharelado em Oceanografia do Instituto Oceanogrfico da
Universidade de So Paulo.
Breve Histrico
A empresa foi criada em 2004, e desde ento, vem atuando em
pesquisas e desenvolvimento de projetos de consultoria e
educao ambiental. Atualmente temos trabalhado mais com
organizao de ventos relacionados Oceanografia.

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Misso e valores
Explorar a competncia e versatilidade do aluno, contribuindo
com a sociedade atravs da prestao de servios.
Nome dos membros administrativos
Gesto 2011: Iole Beatriz Marques Orselli (Diretora Presidente);
Hanna Vale (Diretora Financeira); Hannah Leite (Diretora
Integrativo); Leandro Inoe Coelho (Diretor de Marketing); Olavo
Badar Marques (Conselho Fiscal).
Gesto 2010: Leandro Inoe Coelho (Diretor Presidente); Juliana
Peters (Vice-Diretor Presidente); Renato Oliveira (Diretor
Financeiro); Natasha Travenisk Hoff (Vice-Diretora Financeira);
Iole Beatriz Marques Orselli (Diretora Integrativo); Thalles
Augusto Abreu Arajo (Vice-Diretor Integrativo); Caio Cacipor
Ferreira (Diretor de Marketing); Deborah Campos Shinoda
(Vice-Diretora de Marketing).
Gesto 2009: Noelle Lira Arruda (Diretora Presidente); Leandro
Inoe Coelho (Vice-Diretor Presidente); Tiago Carrilho Bil
(Diretor Financeiro); Renato Oliveira (Vice-Diretor Financeiro);
Juliana Peters (Diretor Integrativo); Iole Beatriz Marques Orselli
(Vice-Diretora Integrativo); Matheus Funayama (Diretor de
Marketing); Las Escudeiro (Vice-Diretora de Marketing); Caio
Cacipor Ferreira (Conselho Fiscal).
Gesto 2008: Gimel RobertoZanin (Diretor Presidente); Mario
Luiz Mascagni (Vice-Diretor Presidente); Adelite Floriano de
Menezes (Diretora Financeira); Michelle Kaguimoto Martins
(Vice-Diretora Financeira); Noelle Lira Arruda (Diretora
Integrativo); Caio Cacipor Ferreira (Vice-Diretor Integrativo);
Diego Neves Bevilacqua (Diretor de Marketing); Paula Machado

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Lages (Vice-Diretora de Marketing); Nair Emmanuela Pereira,
Vilberto Massanao Kato, Sarah Charlie Sarubo (Conselho Fiscal).
Gesto 2007: Nair Emmanuela Pereira (Diretora Presidente);
Diego Neves Bevilacqua (Vice-Diretor Presidente); Guilherme
Lisbo (Diretor Financeiro); Csar Barbedo Rocha (Vice-Diretor
Financeiro); Gimel Roberto Zanin (Diretor Integrativo); Carla
Nishisaki (Vice-Diretora Integrativo); Lucas Cardoso Laurindo
(Diretor de Marketing); Caio Cacipor Ferreira (Vice-Diretor de
Marketing); Thiago Marques Coelho, Vilberto Massanao Kato e
Mario Luiz Mascagni (Conselho Fiscal).
Gesto 2006/2005: Andr Lanfer Marquez (Diretor Presidente);
Gustavo Mastrorocco Marques (Vice-Diretor Presidente);
Vilberto Massanao Kato (Diretor Financeiro); Mariana Jundurian
Cora (Vice-Diretora Financeira); Louise Franco de Oliveira
(Diretora de Marketing); Lilian Amado Marconato (Vice-Diretora
de Marketing); Beatriz Bidoli Fernandes (Diretora de Projetos);
Juliana Loureno (Vice-Diretora de Projetos); Ana Ceclia R. A.
Barbosa (Diretora Administrativa); Marizilda Machado Brizzotti
(Vice-Diretora Administrativa); Leandro Ponsoni (Diretor
Jurdico); Paula Hitomi Konishi (Vice-Diretora Jurdica); Thiago
Marques Coelho, Lucas Cardoso Laurindo e Daniel Giancolli
Rufatto (Conselho Fiscal).
rea de Atuao
Controle e tratamento de efluentes de qualquer natureza e de
agentes fsicos, qumicos e biolgicos;
Aerofotogrametria, cartografia, mapeamento, levanta-mentos
topogrficos, batimtricos, geogrficos, geodsicos, geolgicos,
geofsicos;

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Pesquisa, perfurao, cimentao, mergulho, perfilagem,
concretao, testemunhagem, pescaria, estimulao e outros
servios relacionados com a explorao e explotao de
petrleo, gs natural e de outros recursos minerais;
Servios de instruo, treinamento, orientao pedaggica e
educacional, avaliao de conhecimentos de qualquer natureza;
Servios de biologia, biotecnologia, qumica e meteorologia;
Planejamento, organizao e administrao de feiras,
exposies, congressos;
Consultoria, assessoria, apresentao de palestras, conferncias,
seminrios em oceanografia.
Projetos
Atuais
Vocao Oceano;
Conferncia USP sobre o Mar;
Sistema de inscrio do curso de Noes de Oceanografia;
Site ReBentos.
Realizados
Alguns dos principais projetos com participao da IO Jnior:
Projeto Escolas;
Projeto Picinguaba;
Projeto Folder;
Site ECOMAR;
Projeto Surf Salva;
Projeto Salva-vidas;
Semana do Meio Ambiente
Defensores do Mar;
Cartas SAO;
Clean Up Day Vero 2010;

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SICIO Semana de Iniciao Cientfica do Instituto
Oceanogrfico;
I FIELO Feira Integrativa de Empresas Ligadas
Oceanografia;
II FIELO Feira Integrativa de Empresas Ligadas
Oceanografia;
XXII SNO Semana Nacional de Oceanografia;
Ncleo de Fotografia e Imagem;
Pr-Estgios;
V SBO - Simpsio Brasileiro de Oceeanografia;
Cursos de capacitao;
Trainee;
MEPS - Monitoramento Ecolgico da Pesca da Sardinha;
Xerox IOUSP;
Grupo de Trabalho Litoral Norte;
Consultoria - ONGS Litoral Norte.
Apoio a eventos
III STO Semana Temtica de Oceanografia;
IV STO Semana Temtica de Oceanografia;
V STO Semana Temtica de Oceanografia;
VI STO Semana Temtica de Oceanografia.
Parcerias
A empresa conta com apoio do Instituto Oceanogrfico para
utilizao de instalaes e equipamentos, alm de dispor da
assessoria direta, em todos os seus projetos, de docentes USP,
tcnicos e consultores especialistas nas mais diversas reas,
garantindo confiabilidade e qualidade nos servios prestados.
Contato
Telefone: (11) 3091-6653
E-mail: iojunior@usp.br

155

Endereo completo:
Praa do Oceanogrfico, 191
Cidade Universitria
So Paulo SP
CEP: 05508-900
Site: www.iojunior.io.usp.br
Argos
Quem somos
Somos uma Empresa Jnior de Oceanografia & Consultoria
Ambiental, uma associao civil sem fins lucrativos, formada
pelos alunos de graduao em Oceanografia do Centro
Universitrio Monte Serrat (UNIMONTE). Temos como meta
proporcionar aos membros efetivos as condies necessrias
aplicao prtica de seus conhecimentos tericos relativos sua
rea de formao profissional, contribuir com a sociedade
atravs da prestao de servios de qualidade, realizados por
futuros profissionais da rea de Oceanografia com respaldos
tcnicos do corpo docente da faculdade.
Incentivar a capacidade empreendedora do aluno, dando a ele
uma viso profissional j no mbito acadmico e assim
facilitando a absoro deste pelo mercado de trabalho, realizar
estudos e elaborar diagnsticos e relatrios sobre assuntos
especficos inseridos em sua rea de atuao, assessorar a
implantao de solues indicadas para problemas diagnsticos,
valorizar alunos e professores do Centro Universitrio Monte
Serrat Unimonte no mercado de trabalho e no mbito
acadmico, bem como a referida instituio tambm so metas
dentro do nosso escopo de trabalho.

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Breve Histrico
Foi concretizada uma parceria entre a Empresa Jnior de
Oceanografia e o Centro Universitrio Monte Serrat cujas quais
pertencem ao municpio de Santos. A Empresa Jnior Argos
foi criada em 26 de maio de 2009 e inaugurada em 7 de outubro
de 2009, fundada por Eduardo Garcia Rosa, Fernando
Rodrigues Ferreira, Gabriel Lelis Togni, Luis Fernando de O.
Giovannetti, Rafael dos Santos Vilalva. Desde a inaugurao da
empresa atividades de consultoria, oferecimento de cursos e
organizao de eventos internos foram as principais atividades
desenvolvidas.
Misso e valores
Proporcionar aos acadmicos do curso de Oceanografia
desenvolvimento e aprimoramento tcnico, atravs do contato
com o mercado de trabalho por meio de prestao com
servios de qualidade e preos acessveis, complementando a
misso da universidade atravs da prtica de responsabilidade
social corporativa e voluntariado.
Nossos valores: Sustentabilidade e inovao, Transparncia,
Pr-atividade, tica, Foco em resultado, Cooperao e
Comprometimento
Nome dos membros administrativos
Gesto de 2011: Tas Claudia Salvador (Diretora Presidente),
Victor Hugo Vieira Maia (Diretor Financeiro), Suelen Caroline
Silva (Diretora de Projetos), Pedro Augusto Sabbag Farinassi
(Diretor de Recursos Humanos) e Daniel Assis Barroso (Diretor
de Marketing).
Gesto de 2010 do 2 semestre: Rodrigo Schuz (Diretor
Presidente), Tas Claudia Salvador (Diretora Financeira), Alic

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Duchini (Diretor de Projetos), Andreza Carolina de Melo
(Diretora de Recursos Humanos) e Las Cristina Alvarez
Rodrigues Assis (Diretora de Marketing).
Gesto de 2010 do 1 semestre: Fernando Rodrigues Ferreira
(Diretor Presidente), Daniele Hernandes Coimbra Muniz
(Diretora Financeira), Daniela Faggiani Dias (Diretora de
Projetos), Gustavo de Carvalho (Diretor de Recursos Humanos)
e Rafael dos Santos Vilalva (Diretor de Marketing).
Gesto de 2009: Eduardo Garcia Rosa (Diretor Presidente),
Fernando Rodrigues Ferreira (Diretor Financeiro), Gabriel Lelis
Togni (Diretor de Projetos), Luis Fernando de Oliveira
Giovanneti (Diretor de Recursos Humanos) e Rafael dos Santos
Vilalva (Diretor de Marketing).
rea de Atuao
Oceanografia fsica, qumica, geolgica e biolgica, Gesto
Ambiental, Eventos, Treinamentos e Cursos em gerais,
Educacional, Turstica e agro-negcio, tendo sempre em mente
os princpios de sustentabilidade ambiental, econmica e social.
Projetos
Atuais
Curso de divulgao da Oceanografia para a comunidade
Curso de mergulho oferecido aos alunos matriculados no curso
de oceanografia
Realizados
Seleo de alunos estagirios para coleta em atividade de
consultoria pela empresa Pr-Biota
Mini curso oferecido intitulado: Matlab
Anlise de granulometria de sedimentos

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Organizao dos eventos Dia do oceangrafo e Oceanoarte -
Unimonte
Parcerias
Laboratrios: Laboratrios da Unimonte.
Federao: no h.
Outras EJs: Secretaria do Meio Ambiente de Santos.
rgos: No h;
Contato
Telefone: (13) 3228-2100 Ramal 2204
Email: tais_reggae@hotmail.com; thais.santos@unimonte.br
(coordenadora do curso);
Endereo completo:
Avenida Rangel Pestana, 99 - Prdio A,
Vila Mathias, Santos SP,
CEP: 11013-551
Site: no possui
Nauta
Quem somos
A Nauta Empresa Jnior de Oceanografia e Consultoria
Ambiental da UERJ foi fundada no ano de 2004 e composta
por alunos do curso de graduao em Oceanografia da
Universidade do Estado do Rio de Janeiro.
Por estar inserida no ambiente da universidade, conta com todo
o apoio e estrutura da Faculdade de Oceanografia da UERJ.
Portanto, presta servios, alm de criar projetos, nas reas de
Oceanografia e Meio Ambiente.
A empresa visa proporcionar a seus clientes o que h de melhor
em tecnologia nas suas reas de atuao, alm de focar seus

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servios em solues que contribuam para a melhoria da
qualidade de vida e o desenvolvimento sustentvel.
Nome dos membros administrativos
Gesto 2011: Ana Paula Souza Aguiar (Diretora Presidente);
Christiana da Costa dos Santos (Diretora Adimistrativo-
Financeira); Luza Paoleillo (Diretora de Projetos); Flvia
Previero Nogueira (Diretora de Marketing).
rea de Atuao
Caracterizao e Monitoramento Ambiental em Zonas
Costeiras e Ocenicas - Levantamento e posterior
esquematizao do ambiente afim de acompanhar sua evoluo
ou mesmo respostas a possveis variaes decorrentes de
atividades nele inseridas.
Acessria Maricultura - Estudos de viabilidade de
ambientes para cultivos, bem como implantao, manuteno e
desmonte dos mesmos.
Levantamento e Acompanhamento de Variveis
Biolgicas como Fauna e Flora Marinha - Atividade
essencial nos planos de manejo e compreenso de possveis
impactos no meio ambiente. Este servio permite ao cliente ter
uma real dimenso dos seres vivos que habitam seu
ecossistema, bem como sua disposio espao-temporal.
Modelagem sedimentar, Hidrodinmica e de Ondas -
Desenvolvimento de modelos numricos que retratem o
comportamento da circulao e sedimentao em reas
costeiras. Servio essencial no apoio as obras de engenharia
costeira.

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Levantamentos Batimtricos e de Ssmica Rasa -
Mapeamento do fundo submarino atravs de mtodos
geofsicos.
Estudos de Impacto e Viabilidade Ambiental -
Interpretao de projetos de engenharia e determinao de seus
possveis impactos no meio ambiente. Este servio tem como
finalidade apresentar alternativas ecologicamente viveis para o
desenvolvimento das atividades antrpicas no meio-ambiente.
Avaliao de Estoques Pesqueiros - Possibilita identificar o
potencial pesqueiro de cada regio visando seu mximo
aproveitamento.
Desenvolvimentos de Programas de Educao Ambiental
- Projetos que visam transmitir conhecimentos gerais na rea de
Meio Ambiente buscando conscientizar ecologicamente o
pblico alvo.
Determinao de Parmetros Fsicos e Qumicos em
Ambientes Aquticos - Atravs deste servio possvel
identificar e entender os agentes reguladores da dinmica de
ambientes aquticos. Podem ser determinados parmetros
como disponibilidade de nutrientes, clorofila a, oxignio
dissolvido, temperatura, salinidade, turbidez e metais pesados.
Programa de Recuperao de reas Degradadas -
Elaborao e implantao de aes que sejam capazes de
promover a volta do equilbrio nos ecossistemas acidentalmente
afetados por aes antrpicas.
Avaliao Ambiental Estratgica
Realizao de Eventos na rea de Meio Ambiente -
Desenvolvimento de palestras e oficinas voltadas para uma
demanda especfica transmitindo informaes e benefcios da
adequao da produo aos padres ambientais vigentes bem

161

como a importncia da conscincia ambiental no mundo
moderno.
Anlise da Qualidade de gua e Contaminao por leo e
Esgoto - Estudo de diversos parmetro fsicos e qumicos da
gua para comparao com uma gua padro, levando em conta
uma faixa de tolerncia, a fim de detectar os nveis de poluio.
Estudo de Sedimentos e Eroso Costeira - Anlise da
composio e distribuio de sedimentos em ambientes
costeiros e marinhos possibilitando a identificao de reas
sujeitas eroso e desgaste mecnico.
Contato
Nauta Empresa Jnior de Oceanografia e Consultoria
Ambiental da UERJ
Tel: (21) 2587 7449
E-mail: contato.nautaej@gmail.com
Endereo Completo:
Rua So Francisco Xavier, 524, 4 andar, sala 4126, bloco F
Maracan Rio de Janeiro RJ
CEP: 20550-900
Site: nautaej.wordpress.com
Maris alunos do curso de graduao da Universidade Federal do Paran
UFPR
Contato
Tel: (41) 3511 8600
E-mail: direcaocem@ufpr.br
Endereo completo:
Av. Beira-mar, s/n
Caixa Postal: 50.002
Pontal do Sul - PR

162

CEP 83255-971
Marisma alunos do curso de graduao da Universidade Federal do
Maranho UFMA.
Contato
E-mail: ejmarisma@yahoo.com.br
Ecoceano alunos do curso de graduao da Universidade Federal do
Espirito Santo UFES.
Ttis alunos do curso de graduao da Universidade Federal de Santa
Catarina UFSC.
Cursos de Engenharia de Pesca
Coraq - Consultoria em Recursos Aquticos alunos do curso de
graduao da Universidade Federal do Cear UFC.
Contato
E-mail: coraq@starmedia.com
Aqua Jr. - Consultoria e Planejamento Aqucola alunos do curso de
graduao da Universidade Federal de Alagoas UFAL.
Contato
Tel: 082 3551 2784
E-mail: aquajrufal@gmail.com
Endereo completo:
Avenida Beira Rio, S/N,
Centro
Penedo, AL
CEP 57200-000

163

Ecoeng alunos do curso de graduao da Universidade Estadual do
Oeste do Paran - UNIOESTE
Empresa Jnior do Curso de Engenharia de Pesca da UFERSA alunos do
curso de graduao da Universidade Federal Rural do Semi-rido -
UFERSA
Empresa Jnior de Engenharia de Pesca do Piau alunos do curso de
graduao da Universidade Federal do Piau UFPI

164































Este livro foi composto em
Garamond e Californian FB.