Como Vender Qualquer Coisa Joe Girard e S. Brown

Como Vender Qualquer Coisa A Qualquer Um
Joe Girard e S. Brown

Como vender qualguer coisa a qualquer um - J oe Girard e S. Brown
Os guerreiros dos negcios - Douglas K. Ramsey
Alguimia de um Lder - J ohn E. Rehfeld
Conversar e convencer - Grace Stuart Nutley
A mgica de pensar grande - David J . Schwartz
A mgica de conguistar o que voc quer- David J . Schwartz
O I Ching na administrao de empresas - Guy Damian-Knight
O pensamento lateral - Edward de Bono J oel Edelman e Mary Seth Crain
O Tao da Negociao

Traduo de
PAULO NASCIMENTO SILUA
2 EDIO
E D I T O R A R E C O R D
RIO DE JANEIRO SO PAULO
CIP-Brasil. Catalogao-na-fonte
Sindicato Nacional dos Editores de Livros. RJ .
Edelman, J oel
E24t O Tao da negociao / J oel Edelman e Mary Beth
2' ed. Crain: traduo de Paulo Nascimento Silva. - 2' ed. -
Rio de Janeiro: Record. 1998.
Traduo de: The Tao of negotiation
1. Negociao. 2. Conflito interpessoal. 3. Taofsmo.
1. Tftulo.
96-1588
CDD - 158.5
CDU - 301.165

Aos nossos amados companheiros, Jeannine .Farr-Edelman e Adam Shields, que nos
mostraram como prevenir conflitos ao no fazerem sugestes para o livro terem sido
solicitadas, que nos ensinaram tudo sobre en,corajamento com sua neutralidade e que nos
deram uma au de pacincia por no terem lido o livro, anda.

Ttulo ociginal norte-americano
THE TAO OF NEGOTIATION
Copyright (c) 1993 by Edelman e Mary Beth Crain
Copyright da traduo (c) 1996 by Distribuidora Record S.A.
Publicado mediante acordo com Harper Collins, Publishers, Inc.

Direitos exclusivos de publicao em lngua portuguesa para o Brasil adquiridos pela
DISTRIBUIDORA RECORD DE SERVIOS DE IMPRENSA S.A.
Rua Argentina 171 -Rio de Janeiro, RJ - 20921-380-Tel.: 585-2000
que se reserva a propriedade literria desta traduo
Impresso no Brasil
ISBN 85-Ol-04542-X
PEDIDOS PELO REEMBOLSO POSTAL
Como Vender Qualquer Coisa A Qualquer Um - 2 -

Caixa Postal 23.052
Rio de J aneiro, RJ - 20922-970 EDITORA

Paz no simplesmente ausncia de guerra.
No um estado passivo de ser.
Ns devemos fazer paz, to conscientemente como fazemos guerra.
O XIV DALAI LAMA

Cada luta nica quando vista de diferentes ngulos que vislumbram a mesma verdade.
MAHATMA GANDHI

A paz facilmente mantida;
Os problemas so facilmente superados antes de aparecerem.
O frgil facilmente quebrado;
O pequeno facilmente dissipado.
Cuide de tudo antes de acantecer.
Coloque as coisas em ordem antes que haja confuso.
LAO TSE, TAO TE CHING

Surnrio
Prefcio 11
Agradecimentos 17
Introduo; 21
l. A natureza do conflito 35
2. Uma disputa no existe at que se torne uma disputa 59
3. Ento voc pensa que est falando a mesma lngua: fazendo-nos compreender 76
4. O que queremos, afinal? 97
5. Eu espiono, tu espionas, todos espionamos: a coleta eficiente de informaes 117
6. Conflito interno: seu relacionamento consigo mesmo espelha seu relacionamento com os
outros 158
7. Fazendo as emoes negativas trabalharem para voc 173
8. Relaes amorosas: carma ou bom senso 188
9. Divrcio: da dor paz 210
10. Disputas no trabalho: lidando com conflitos no ambiente profissional 234
11. Criando sociedades que funcionam 257
12. Organizando e conduzindo reunies produtivas 284
13. Quando servio se transforma em desservio: lidando com conflitos no mercado de bens e
servios 299
Concluso: Fazer a Paz 327

Prefcio

No convvio com os outros, seja suave e gentil.
No falar, seja verdadeiro.
Nos negcios, seja competente.
Nas aes, mantenha o senso de oportunidade.
Sem luta: Sem culpa.
O Tao Te Ching

Para um completo entendimento da idia bsica que norteia O Tao da Negociao, quatro
perguntas devem ser colocadas. A primeira: o que "Tao"? A segunda: como o "Tao"
aplicado em um processo de negociao? A terceira: por que este livro foi escrito? E a quarta:
por que voc o est lendo?
Em sua traduo mais coloquial, "Tao" (pronuncia-se "Dao") significa "caminho" ou "trilha".
O Tao Te Ching, escrito no sculo VI a.C. pelo filsofo chins Lao Tse , por um lado, um
livro sobre a melhor maneira de se conduzir a vida de acordo com as leis da natureza e do
universo, usufruindo, assim, de paz interior e exterior. Aqueles que seguem o Tao
desenvolvem grande resistncia nos ps contra as pedras pontiagudas dessa estrada menos
percorrida. O caminho do Tao afasta-nos das sensaes de desejo e de ansidade que formam o
mundo do ego - isto , do sofrimento - e leva-nos para a nova dimenso de uma conscincia
despojada - ou seja, de contentamento.
Atravs do Tao possvel experimentar-se a verdadeira fora, nascida da humildade e da
virtude. Ns, indivduos nesse processo, devemos assumir a responsabilidade pela descoberta
e pela efetivao de nossa prpria salvao.
Mas de que forma o Tao se aplica negociao?
Em geral, entende-se negociao como um processo de discusso em que se envolvem dois ou
mais J ados, cada um deles buscando atingir um determinado objetivo. Uma negociao pode
ser uma experincia egosta na qual cada uma das partes preocupa-se exclusivamente com
suas prprias necessidades. Ou pode ser uma experincia mutuamente benfica na qual os
interesses de todos so levados em igual considerao por cada um dos participantes.
No entanto, a negociao tem sido tradicionalmente compreendida como um processo de
barganha ou de soluo para um conflito que requeira a participao de ambos os lados.
O Tao da negociao empresta um novo enfoque ao conceito de negociao. Pelo fato de o
Tao ocupar-se de "causas e efeitos pessoais" - a percepo do indivduo e sua responsabilida-
de pelas prprias aes e seus efeitos sobre si mesmo e sobre os outros - essa filosofia entende
que o indivduo representa um papel-chave em tudo aquilo que lhe acontece na vida. No
dando forma a esses acontecimentos, mas sim criando-os efetivamente. Portanto, a premissa
bsica deste livro a de que, embora um conflito possa envolver duas ou mais pessoas,
freqentemente necessita-se de apenas uma pessoa para resolv-lo ou para evitar que ele
ocorra.
Para o Tao, as atitudes e as intenes so os mais poderosos instrumentos na existncia
humana. Diz o Tao que o desenlace de uma situao quase sempre depende da maneira como
a percebemos, ou melhor, de como escolhemos perceb-la.
Aquele que se apega s coisas, muito ir sofrer.
Aquele que acumula com avareza, sofrer perda de vulto.
Um homem violento sofrer morte igualmente violenta.
Mas um homem contido nunca se desaponta.

Quando avaliamos a negociao segundo a viso taosta, lidamos primeiro com ns mesmos.
Em vez de nos concentrarmos na outra pessoa, seja defensiva ou agressivamente, para-mos,
acalmamo-nos, olhamos para o nosso interior, estudamos a situao, explorando nossas

prprias intenes e aes. Como estamos nos sentindo realmente? Em que acreditamos de
fato?
De que maneira contribumos para o problema? O que busca-mos: guerra ou paz?
Conhecer os outros sabedoria.
Conhecer a si mesmo enriquecimento interior.
Dominar os outros requer fora.
Dominar as prprias necessidades requer vontade.
Uma vez conscientes de nossas prprias necessidades, desejos, crenas e responsabilidades,
podemos partir para enfrentar a situao criada ou o prprio problema em si. Queremos um
conflito? Muitas vezes, pode ser este o caso. Podemos estar nos sentindo to furiosos em
relao a algum, e to certos de termos razo, que podemos extrair uma grande satisfao em
terar armas com essa outra pessoa, enfrentando-a e vencendo-a. Se for esta a nossa atitude,
ento com certeza haver um conflito, pois buscamos a confrontao e conduzimos nossas
aes de acordo com esse desejo.
Por outro lado, se queremos eliminar hostilidades emergentes, evitar que evoluam ou
simplesmente que surjam, temos o poder de criar um clima propcio para isso. Se temos a
inteno e o desejo de negociar a partir de uma posio pacfica, somos tambm capazes de
deixar a verdade emergir. Ao adotarmos uma atitude aberta e honesta, criamos um ambiente
no qual o outro sente-se seguro o suficiente para tornar-se igualmente vulnervel. Mantendo-
nos abertos para compreender e aceitar a validade dos pontos de vista alheios, concordemos
ou no com eles, podemos conquistar compreenso e aceitao - e, por conseguinte, um
acordo por parte de ambos os lados.
Este no um livro a respeito de "compromissos"; um livro relativo conscientizao.
Quem negocia conduzindo-se pelos conceitos do Tao, negocia observando um esprito de
humildade vigilante. No teme o conflito e nem tenta evit-lo.
Aceita-o com neutralidade, entendendo-o como outra forma de energia que tanto pode ser
ativada como desativada. O conflito em si no uma experincia negativa, podendo mesmo
ser esclarecedor embora seja desconfortvel. A postura assumida diante de uma situao
conflituosa que determinar a positividade ou a negatividade de seus efeitos.
Escrevemos O Tao da negociao por acreditarmos que aprender a prevenir conflitos to
importante quanto aprender a resolv-los.
Quando nos envolvemos em uma situao de conflito, com freqncia presumimos a efetiva
existncia de um conflito que na verdade no existe. Deixamo-nos envolver por emoes que
podem no ter nada a ver com a realidade. Tornamo-nos furiosos e amedrontados. E se a outra
parte tambm estiver se sentindo exatamente assim? E se ela fizer isso ou aquilo? Os
sentimentos de medo e de raiva sempre nos induzem a esperar pelo pior. Nossas emoes se
avolumam e logo pintamos um quadro de algo que ainda no aconteceu, mas que pode muito
bem vir a se confirmar, exatamente porque estamos reagindo como se tivesse acontecido.
Queremos mostrar como voc - e somente voc pode evitar os conflitos em sua vida, e
como, nesse processo, pode tirar o melhor proveito de seus relacionamentos, tornando-os mais
fortalecedores, esclarecedores e satisfatrios. Quando elegemos o Tao, elegemos a harmonia.
Quanto maior a nossa compreenso do Tao, mais harmoniosa a nossa atitude diante da vida.
Aprendemos a parar, olhar e ouvir antes de agir, e at mesmo antes de pensar. Tornamo-nos
mais objetivos e menos temerosos. Em vez de acreditarmos que conhecemos todas as
respostas, desenvolvemos nossa natureza inquisitiva. Abandonando as iluses originadas do
medo, passamos para outro nvel de uma conscincia nascida da procura do conhecimento.

Este livro oferece um enfoque prtico para um melhor entendimento do que seja um conflito.
Ao l-lo, voc aprende a conhecer a si mesmo e aos outros e a trat-los de uma forma
eficiente e altrusta.


O Tao da Negociao um livro para guerreiros: guerreiros da paz.
Os antigos mestres eram sutis, misteriosos, profundos e interessados.
Atentos, como homens atravessando um rio aconelado.
Alertas, como homens frente ao perigo.
Corteses, como hspedes em visita.
Condescendentes, como o gelo prestes a derreter.
Afinal, a paz um estado do ser to atuante quanto a guerra.

Quando negociamos da perspectiva do Tao, estudamos o terreno e planejamos nossa
estratgia. No ficamos passivos; permanecemos todo o tempo conscientes dos movimentos
nos arbustos, das pegadas deixadas por intrusos e da melhor maneira de encontr-los e
desarm-los. Detemos o controle interior; os acontecimentos externos respondero em
consonncia com isso.
Este livro, como o prprio Tao, um guia para que se possa controlar a prpria vida depois de
assumir a responsabilidade por ela. Por mais transcendente e metafsico que o Tao possa
parecer, ele tambm tangvel e realista. A beleza do taosmo reside em sua capacidade de
adequar-se de forma prtica s dificuldades e questionamentos que sempre acompanharam a
condio humana. As noes de Cultura e Tempo nada significam para o Tao; como explica
Lao Tse, ele "no-nascido, e portanto est sempre vivo", uma constante atemporal, infinita e
benevolente, para a qual todos podemos nos voltar em busca de conhecimento interior,
conforto e liberao integral.
Por que voc est lendo este livro?
Naturalmente s voc pode responder a essa pergunta. Talvez porque esteja passando por
situaes de conflito em sua famlia, com amigos, amantes, colegas de trabalho, subordinados
ou superiores. Pode ser que esteja interessado em aprender a "decifrar" um oponente em uma
rodada de negcios comerciais.
Pode ser que esteja procurando saber mais sobre os tipos de relacionamentos que deve
procurar em sua vida e os que deve evitar. Talvez esteja buscando um relacionamento mais
espiritualizado com as outras pessoas. Ou uma forma mais prtica de se relacionar.
Quaisquer que sejam as suas razes, voc escolheu este livro. E ns esperamos que o aprecie
e dele tire o melhor proveito. Os princpios que expomos so de fcil compreenso: acolha-os
e as situaes de conflito sero, esperamos, se no algo totalmente desconhecido para voc,
pelo menos um parente distante que raramente aparece para uma visita.
MARY BETH CRAIN
Santa Paula, Califrnia

Agradecimentos

Desde o momento em que tive a primeira inspirao para este livro, durante um retiro para
meditao silenciosa de trs semanas em 1986, comecei a tomar notas casuais para estes
agradecimentos.
Comeo agradecendo a meus pais, Doris e Sam Edelman, cuja influncia e educao vinham-
me mente com regularidade sempre que eu me comparava aos padres de resposta a
conflitos que observei, recebi e desenvolvi em meu lar. Por ser o segundo filho e estar entre
minhas duas adorveis irms, Paula e Lauren, cedo tive a experincia de "estar no meio"
uma vivncia fundamental para o aprendizado da negociao. Meu filho, Adam, esteve
sempre disponvel no decorrer dos sete anos do processo de escrever o livro, algumas vezes
como redator, sempre como grande incentivador alm de grande motivo de orgulho e alegria.

Fui abenoado por um grande nmero de amigos prximos que com seu apoio sempre me
encorajavam quando eu mais precisava. J im Autry, Bob Chartoff, Hyla Cass, Michael
Goldberg, Bonnie Newman, Loren Roche, Stan Levy, Rickie Moore, Henry Marshall, David
Phillips, Isolina Ricci, Nesa Ronn, Raymond Shonholtz, Ruth Strassberg, David Surrenda,
J ohn Vasconcellos e Larry Wilson sempre estiverem disponveis para mim. Muitos desses
amigos tambm leram e contriburam com opinies extremamente valiosas nos primeiros
rascunhos do manuscrito.
Nos ltimos 22 anos de exerccio profissional tive milhares de clientes para conciliar e
centenas de clientes em questes legais e de aconselhamento. A maioria dos casos e fatos do
livro so baseados nessas situaes ( claro que com os nomes e outros sinais de identificao
alterados). Agradeo a todos por confiarem em mim e por permitirem participar e trabalhar
junto com eles no desdobrar dos dramas de suas vidas.
Para mim, o que h de mais especial neste livro o seu equilbrio entre praticidade e
esprito. Gostaria de agradecer aos muitos mestres, especialmente os espirituais, que me
abenoaram com sua presena e sabedoria. Dentre os muitos mestres, Sua Santidade O XIV
Dalai Lama se sobressai como uma pessoa que incorpora o que de melhor h no esprito
humano e no comportamento universal. Foi uma honra para mim minha pequena participao
em sua permanente campanha pela paz quando fui o Coordenador de Conferncia durante os
trs dias dos Dilogos da Transformao da Conscincia, em 1989, Newport Beach,
Califrnia. Apenas umas poucas horas aps o trmino desses dilogos foi anunciada sua
escolha para o Prmio Nobel da Paz de 1989.
Antes de O Tao da negociao assumir sua inteno, estrutura, estilo e ttulo atuais,
trabalhei em conjunto com algumas pessoas. Connie Zweig, colaboradora e amiga de muitos
anos, e J eremy Tarcher representaram um enorme auxlio, fontes de conhecimento e apoio.
Art Franklin, mestre de grande viso, cruciais. Maureen Crist, que me orientou na redao
deste livro e uma amiga ntima, estava sempre disponvel para dilogos esteve presente em
todos os estgios com seus conselhos regulares, opinies e enorme energia.
Quando Daniel Kaufman apresentou-me a Mary Beth Crain o livro comeou a
aproximar-se de seu enfoque e profundidade atuais. Meu amigo Stephen Levine sugeriu que
eu remetesse o manuscrito completo agente literria Loretta Barrett, que havia sido a editora
de Stephen. No poderamos ter pedido por uma agente mais profissional e dedicada.

Introduo

No preciso apenas um lado para iniciar um conflito? No assim que normalmente ele
acontece? E no so necessrios dois lados para termin-lo? De que maneira voc pode ter
paz a menos que ambos os lados o desejem e que sejam capazes de faz-lo?
Parece ser uma concepo humana global a idia de que o conflito acontece por causa das
aes de um dos lados. Entretanto, acredito que essa seja uma abordagem ingnua a um tema
complexo. Os conflitos sempre ocorrem por causa de verdadeiros - e o que percebido como
legtimo - aborrecimentos de ambos os lados.
claro que, geralmente, um dos lados vai dar "incio" ao conflito. At onde eu sei, nunca
houve uma declarao formal dizendo que s 15 horas do dia 26 de abril os canhes de ambos
os lados abririam fogo simultaneamente. Mas a realidade que a maneira pela qual as
pessoas, as organizaes e os pases muitas vezes abordam situaes delicadas tendendo ao
conflito sempre de uma forma no-verbal, em uma conspirao inconsciente visando a
conceder um ao outro certificados de conflito - por previamente assumir que haver um
conflito, em primeiro lugar.

Se isto for verdade, o inverso tambm deve ser verdadeiro: que se uma pessoa ou um lado
recusar-se a aceitar aquela "declarao", a ser uma das partes daquela conspirao, ento 0
conflito ser, no mnimo, retardado.
Acredito que pelo desejo de um dos lados de negociar pa cificamente e, o que mais
importante, pelo seu firme desejo de no preparar-se para atacar, h uma grande probabilidade
de o conflito ser completamente evitado. No por algum se fingir de morto ou se render, mas
por compreender o suficiente a natureza do conflito para sabermos da nossa responsabilidade,
o papel que representamos nela e o poder que temos de influenciar o lado oposto de uma
maneira saudvel, a fim de que esse outro lado no perceba a situao como a de um conflito
inevitvel.
Por cerca de trinta anos estive envolvido com vrios aspectos da lei. Fui tanto advogado de
defesa como promotor pblico em Los Angeles. Fui professor adjunto de Direito na Loyola
Marymount University e na University of Southern California.
Fui advogado-chefe do Western Center on Law and Poverty, e diretor-executivo do
Neighborhood J ustice Center of Los Angeles, onde organizei algumas das primeiras
mediaes entre gangues da cidade, ajudando-as a resolverem seus conflitos e oferecendo
polcia e comunidade instrumentos para melhor compreenso e comunicao com esses
grupos.
Em resumo, tenho sido um participante ativo do nosso sistema legal, e tenho visto as feridas
infligidas nos campos de batalha dos litgios e do sistema da justia criminal transformarem-
se em feridas que com freqncia jamais se fecham inteiramente.
Eu sabia que deveria haver um lugar melhor que a sala do tribunal ou do que a cadeia para as
pessoas aproximarem-se umas das outras, e uma maneira melhor do que um processo legal ou
uma pena de priso para que elas resolvam suas diferenas. Encontrei a soluo na mediao,
um processo pelo qual duas ou mais partes concordam em administrar o conflito atravs dos
servios de um terceiro - o mediador - que os ajuda a ter uma compreenso melhor de sua
prpria posio e da do outro e, assim esperamos, chegarem a uma soluo pacfica que
satisfaa a todos.
Como mediador, obtive grandes satisfaes pessoais em ajudar pessoas a amigavelmente - ou
pelo menos no litigiosamente - resolverem conflitos que, se houvessem degenerado em
litgio, poderiam ter representado uma significativa ameaa ao bem-estar emocional dos
envolvidos, a longo prazo. Tambm foi muito satisfatria a utilizao, por mim, dos
princpios da mediao em nveis comunitrios e globais. Como um faz-tudo, de mediador de
gangues a facilitador de comunicao entre delegaes da Unio Sovitica, China e Costa
Rica, descobri que, independentemente das diferenas de raa, credo ou cultura, todas as
pessoas dividem a mesma necessidade bsica de serem compreendidas e valorizadas - uma
necessidade que, quando no atendida, est sempre no fundo de virtualmente qualquer
conflito.
E, durante meus dezesseis anos de experincia como mediador profissional, tambm descobri
uma coisa mais. O Tao da negoctao nasce da premissa de que, em uma disputa, ou uma
disputa em potencial, no preciso que inicialmente os dois lados queiram resolver o
problema. Se apenas uma das partes estiver interessada em evitar um conflito emergente ou
em resolver amigavelmente um conflito existente, h uma grande probabilidade de, dadas as
ferramentas adequadas para se trabalhar, seus esforos serem bem-sucedidos.
Assim, embora este livro vise preveno e soluo do conflito, seu foco primrio em
como responder ao conflito. A forma como respondemos a um conflito ou a um conflito em
potencial poder determinar se ele ser evitado, resolvido ou se ser permitida a sua escalada
at uma disputa total.
Apesar de eu sempre haver trabalhado como mediador no envolvido, tive uma significante
experincia como conselheiro/orientador para apenas um dos lados de uma disputa. Meus sus-

surros ao ouvido de uma pessoa tm freqentemente sido to efetivos quanto orientaes
dadas na presena de ambas as parte.s. For qu? Forque quando um dos lados prefere ouvir a
lutar, normalmente a outra parte responder a essa preferncia dentro do mesmo esprito,
entrando em um processo visando soluo final que ir satisfazer a todos os envolvidos.
Em outras palavras, embora uma situao difcil ou problemtica possa envolver duas ou mais
partes, a deciso de uma pessoa de responder em vez de reagir quela situao a partir de
um momento de meditao, perguntas e de ouvir respostas em vez de uma postura automtica
de impor a sua vontade - pode estabelecer a situao para o dilogo e a abertura.
Dessa forma, este um guia para a "automediao", atravs do qual voc sozinho pode
aprender a resolver - e at mesmo a evitar - seus prprios conflitos. Essa a minha forma de
negociao.

MEDIAO, MEDITAO E CONFLITO

O Tao da negociao aborda tanto de maneira "mediativa" quanto "meditativa" o conflito.
Em resumo, o trabalho que eu realizo como mediador uma abordagem para pessoas que no
querem matar-se umas s outras; para pessoas que no querem ser apanhadas no sistema legal
adversrio, de gastar todo o seu tempo, emoo e energia em uma batalha judicial; e para
pessoas que desejam seguir seus caminhos com um mnimo de dor possvel. Em outras
palavras, ajudo as pessoas a falarem uma com as outras, e a compreende rem o que elas e as
pessoas com quem esto em conflito realmente desejam. Eu no represento uma pessoa contra
a outra; eu simplesmente ajudo a todos a tomarem certas decises de comum acordo.
Mediao e meditao so os pilares da filosofia que desenvolvi para lidar com o conflito.
Isto porque ambas as atividades envolvem o desejo de se assumir responsabilidade pessoal
pelos conflitos, tanto internos quanto externos, na vida de uma pessoa, e a inteno de abordar
e resolver esses conflitos de uma maneira no agressiva, integradora e positiva.
Na meditao, essencialmente estabelecemos um acordo com ns prprios no sentido de
explorarmos nossos aspectos conflituosos, e de fazermos as pazes com as muitas diferentes
personalidades que, algumas vezes pacificamente e outras nem tanto, coexistem dentro de
ns.
Em verdade no surpreende que "mediao" e "meditao" sejam soletradas de forma to
parecida, uma vez serem to prximas em substncia. E tambm no mera coincidncia o
fato da cultura ocidental tradicionalmente tratar a ambas com suspeita, uma vez que sua viso
de conflito a de uma situao de batalha em que um lado no pode vencer sem que o outro
perca, e que prefere culpar o oponente a assumir sua responsabilidade pessoal pelas
contribuies para o problema existente.
No que tudo se resume essencialmente na vontade de enfrentar a dor e, assim procedendo,
aprender com essa dor e, eventualmente, transcend-la.
Em muitos tipos de meditao silenciosa, por exemplo, voc tem de lidar com todas as formas
de dor - fsica, psicolgica e espiritual. Se voc permanecer sentado por um certo perodo de
tempo, suas pernas adormecem ou suas costas parecem que vo quebrar. Quando voc se
esfora para esvaziar sua mente, pensamentos ternveis insistem em pulular como diabinhos
solta. Voc tem vontade de matar seu chefe; voc passa a querer que seus filhos desapaream.
Voc fica horrorizado ao descobrir que talvez no seja aquela pessoa to boa que antes
pensava ser.
Voc quer fugir da dor. Mas no consegue, pois o objetivo da meditao a auto-observao.
Quando seus ombros doem, voc ensinado a simplesmente olhar para aquilo que est
acontecendo, sem julg-lo. "Certo. Meu ombro est doendo." Quando um pensamento
desagradvel surgir, voc simplesmente anota o fato mentalmente. E assim a dor se dissipa, os
pensamentos desaparecem e voc se descobre em paz ao deixar a priso da mente e entrar no
mundo livre da auto-realizao.

Igualmente, a mediao exige a predisposio de experimentar a dor de uma auto-anlise em
um esforo para alcanar a paz. Parece-se um pouco como estar fazendo "um tratamento de
canal no conflito". Em vez de apontar o dedo para outra pessoa, ambos os lados procuram
entender a raiz do problema, ad mitir sua verdadeira natureza e o papel que cada parte
desempenhou para a formao do abscesso. Quando as pessoas podem, individualmente,
responsabilizar-se pelas prprias aes e intenes, a cura acontece e a paz possvel.
Na sociedade ocidental, entretanto, somos ensinados a evitar os desconfortos de quaisquer
espcies. Se sentimos a mais leve picada, j corremos para uma aspirina, deitamo-nos,
chamamos o mdico. A idia de se estar com a dor, aceit-la e no tentar elimin-la, uma
noo radical, especialmente para aqueles de ns que crescemos com a idia de que se alguma
coisa di ento h algo de errado. Por isso, quando se sugere a meditao a um idelogo
ocidental radical, -se geralmente recebido com ceticismo porque ningum gosta de ter a vida
repassada na prpria mente.
Da mesma maneira, a idia de uma atitude meditativa vista com certo alarme em nossa
cultura. Por qu? Porque a meditao transforma completamente nossas caractersticas
agressivas estabelecidas.

O ÀLTO ASTRAL" DO CONFLITO

Como foi que os meios de comunicao e a sociedade nos ensinaram a lidar com disputas? Se
est furioso, demonstre-o e revide? Se est aborrecido com algum, d-lhe um soco?
Como somos aconselhados a lidar com aquilo que nos desagrada pela guardi do inconsciente
coletivo, a televiso? Bem, se voc est realmente zangado com algum, pegue uma arma e
atire nele. Se preferir ser mais legal, apenas agrida-o fsica e emocionalmente. Se voc
preferir ser realmente civilizado, passe-lhe uma descompostura e faa-o parecer um idiota. E
se voc quiser ser superlegal, smplesmente processe-o.
Como podemos ver, o conflito uma espcie de droga. excitante, d-nos uma sensao de
falso poder, destacado pelos meios de comunicao e ficamos to acostumados com ele que
se por um lado o detestamos, por outro somos quase dependentes da idia de t-lo presente em
nossas vidas.
O comportamento agressivo muitas vezes nos leva a um "astral" que detestaramos abandonar.
Ele um estimulante para muitas pessoas bem treinadas na escola do pensamento competitivo
de "derrotar" algum, seja num campo de futebol, seja em uma corte de justia.
Eis por que, no mundo das estratgias legais "pesadas", a mediao freqentemente
considerada por muitos como uma abordagem muito "delicada" no que diz respeito a disputas.
Por alguma estranha metamorfose no raciocnio coletivo, tornou-se "inumano" admitir que a
outra pessoa tem tanto direito a ter suas opinies e sentimentos quanto voc.
Assim, quando digo s pessoas: "Vejam, o verdadeiro mtodo de se lidar com um conflito ,
antes de qualquer coisa, preveni-lo." como se eu estivesse tirando um doce de uma criana.
Estou tirando de suas vidas a excitao do conflito. E estou, ainda, supostamente cerceando
seu direito de agir de acordo com seus sentimentos e crenas, qualquer que sejam eles.
Quando voc prope a noo radical de sentar, conversar com a outra pessoa e tentar chegar
uma soluo comum, as pessoas agem como se voc tivesse sugerido que elas abdicassem de
suas heranas?
verdade que o conflito uma parte inevitvel da vida. Mas no verdade que a nica forma
de lidar com ele seja provoca-lo para que cresa ainda mais, atravs de uma irada insistncia
sobre o nosso direito divino de nos tornamos inimigos de todo mundo.
O nico meio verdadeiro de se vencer uma disputa assegurar que ambas as parte cheguem a
um acordo que satisfaa o maior nmero possvel de interesses mtuos. Uma vitria baseada
em vingana, na fora ou numa surra emocional/legal que leve o oponente submisso no ,
no meu entendimento, uma vitria; um estupro.

O "vencedor" pode ter conseguido aquilo que ele pensava que queria, na forma de dinheiro ou
controle ou mesmo a satisfao de haver provado que ele estava "certo". Mas a essncia do
conflito ter sido resolvida e continuar a conspurcar as

Infelizmente, nossa sociedade litigiosa promove a insidiosa noo de "ataque e defesa" s
raias do absurdo. Baseando-nos nos trs mtodos tradicionais nos Estados Unidos para lidar
com dsputas - litgio, arbitragern ou processo judicial - promovemos um dogma bsico que
persiste em nossos subconscientes:
Em situaes difceis, o outro passa a ser um adversrio.
Assm, ambos os lados devem nevtavelmente confrontar-se em um tipo qualquer de duelo
hostil, ou, no mnimo, ameaar com tal confronto. Por causa dessa atitude arraigada e
culturalmente aprovada, a maioria de ns foi condicionada a ver o outro como o "inimigo".
Em qualquer troca constantemente procuramos pelo "certo" e pelo "errado". Apontar
acusando torna-se uma conduta aceita; assumir a responsabilidade por suas prprias aes e
buscar dentro de ns prprios por respostas honestas so comportamentos evitados
conscientemente e com convico.

ESMIUANDO O CONFLITO

Muitas pessoas podero se surpreender ao tomarem conhecimento de que os conflitos
externos que experimentamos so quase sempre o reflexo de nossos prprios conflitos
internos -os problemas internos que no resolvemos ou que, at mesmo, desconhecemos.
A maioria de ns se envolve em conflitos por no ter uma viso clara de quem se ou do que
se quer. Ressentimo-nos quando outros tiram vantagem de ns, mas, na verdade, somos ns
que permitimos que se aproveitem. Deparamo-nos com escolhas conflitantes em nossas
carreras profissionais e no sabemos para onde ir. Desejamos desesperadamente transmitir
nos os mais profundos sentimentos a nosso marido, mulher ou amante, mas sentimo-nos
aterrorizados sobre qual ser a resposta deles. E, por isso, calamo-nos, frustrados e infelizes.
Essas condies so, no por acaso, um resultado de nosso apego aos nossos processos de
pensamento "racional", e de nossa relutncia em conceder a ns mesmos tempo e espao
suficientes para refletir silenciosa e pacientemente para descobrirmos o que se est passando
dentro de ns. Tendemos a tomar decises rpidas baseadas em fenmenos mentais ou em
aes encorajadas pela sociedade.
Porm, quanto mais significativa uma deciso em termos de propsito ou direo de nossa
vida - seja numa relao que desejamos iniciar ou abandonar, seja numa mudana de trabalho
ou numa tentativa de progredirmos em nossa carreira mais necessitamos de nos dar uma hora,
um dia, uma semana, um ms, at mesmo um ano sem qualquer outro objetivo particular que
no seja o de ouvirmos nossa voz interior sem quaisquer pr-condicionamentos.
A mente racional simplesmente no pode descer ao nvel intuitivo no qual decises
importantes necessitam ser tomadas.
Ela pode trabalhar em conjunto com a intuio, mas no pode for-la a emergir. E ouvir a
sua intuio - as mensagens no- racionais e no-verbais que voc recebe - o primeiro passo
para conhecer a si prprio e para compreender o outro. O que, por sua vez, o ingrediente
essencial para se obter sucesso na preveno e na resoluo do conflito.

UM BOM REMDIO

H uma terceira palavra muito prxima das palavras "meditao" e "mediao", e que traz
consigo conotaes igualmente volteis. Essa palavra "remdio", e tem, em minha experin-
cia, um lugar to importante quanto as outras duas.

Gosto de pensar em mim no tanto como um advogado, conselheiro matrimonial ou familiar
ou mesmo mediador, mas principalmente como aquele que cura - um "mdico de disputas",
com uma atuao mais preventiva do que curativa sobre a doena.
Freqentemente ouvimos a mxima " melhor prevenir do que remediar". E isso verdade,
tanto em termos de sade psicolgica quanto fsica. Se voc faz tudo o que pode para
prevenir-se contra a ocorrncia de uma disputa, estar muito frente desse jogo.

Assim como estar menos propenso a ficar doente se mantiver uma alimentao saudvel, se
fizer exerccios e se reduzir o estresse em sua vida, da mesma forma voc aumentar as
chances de manter um estado de harmonia e equilbrio atravs do "remdio" de uma posio
mediativa diante da vida, que cura relacionamentos, e meditativa, que cura a alma. Mas,
quanto mais voc se aprofundar em uma disputa, mais difcil ser lidar com a situao. E
quando essa situao chega ao ponto extremo em que ambos os lados contratam advogados
que lutem por eles, exatamente como ter o corpo fora de condies que uma cirurgia pode
ser o nico caminho possvel.
A abordagem holstica quanto aos remdios vista ainda com reservas por uma sociedade
devoradora de plulas que no quer assumir sua responsabilidade pela prpria sade. E,
portanto, a medicina preventiva considerada to hertica pela profisso mdica estabelecida
no ocidente quanto o a mediao para a profisso jurdica e a meditao para o conceito do
pen samento "racional" ocidental.
Suponho, ento, que estou pedindo a todos os que lem este livro que cometam heresia.
Nestas pginas, ser pedido de vocs que no evitem ou temam a dor do conflito, mas sim que
permaneam com ela para observ-la, aceit-la e abra-la. E tambm ser pedido que se
comprometam com a inteno, seja qual for o conflito, de resolv-lo de uma forma que
assegure que a outra parte seja respeitada e compreendida.
Voc encontrar meios de se comunicar que ajudaro a desvendar o mistrio da perspectiva
de uma outra pessoa e a diluir o ressentimento antes que se atinja o estgio de uma disputa. A
voc ser pedido que se olhe com honestidade, que catalogue as virtudes e os defeitos que
contriburam para criar a disputa e a aceitar a responsabilidade sobre cada conflito com que
voc se deparar, seja como participante, seja como o fiel da balana.
Voc descobrir tcnicas para centrar-se, para permitir perodos de silncio em sua vida,
durante os quais seu corpo fsico no estar "realizando" nada, mas sua mente e esprito
estaro reformando sua conscincia de uma tal maneira que voc realizar muito mais do que
em qualquer outro perodo de sua vida.
Em resumo, este livro ir mostrar-lhe como voc pode atuar a partir de seu melhor e mais
elevado "eu" ao tentar eliminar o quanto possvel as situaes de conflito em sua vida.
Isto no significa que voc nunca ir defrontar-se com conflitos, pois eles so inevitveis.
Nem eu estou prometendo que ele sero sempre resolvidos; sempre haver circunstncias
alm de nosso controle, bem como as reaes das outras pessoas.
Mais do que tudo, este um livro sobre como voc pode dar o melhor de si, desde que o
enfoque no seja a disputa, nem o outro, mas voc mesmo - o que est e o que no est
fazendo, como voc o faz, e quais as suas reais necessidades. Essas so as verdadeiras bases
de uma negociao. Se voc mantiver esse enfoque, eu posso garantir que os conflitos em sua
vida tero uma probabilidade muito mais alta de serem resolvidos ou prevenidos.
Com as sugestes contidas neste livro - que envolvem tudo, desde a abordagem do conflito
como um projeto de "pesquisa", at o aprendizado sobre como mudar nossas prprias
respostas ao conflito - podemos maximizar nossas chances de prevenir disputas de
acontecerem, ou de solucion-las de tal forma que tanto ns quanto nosso aparente
"antagonista" emerjamos "vitoriosos".
E, a partir do momento em que comeamos a entender e a fazer uso dos princpios e das
tcnicas ensinadas nas pginas que se seguem, teremos uma boa chance de melhorar nossos

relacionamentos e nossas negociaes com amigos, amantes, maridos, esposas, crianas, pais,
empregadores, empregados, scios, vendedores de lojas, credores, companhia telefnica, fisco
em resumo, com todos os seres humanos que iro preencher, em algum momento, a
gigantesca agenda de nossas vidas.
Acima de tudo, este livro no vem de um lugar abstrato, terico. Ele consiste em negociao
efetiva: padres de pensamentos, intenes, aes, procedimentos e tcnicas que funcionam.
Nos ltimos dezesseis anos, ajudei mais de mil clientes a lidarem com divrcio, disputas em
sociedades, confrontos entre empregados e empregadores e com a maioria dos outros dilemas
conflituosos a que os seres humanos esto sujeitos.
Muitas vezes as pessoas envolvidas nessas situaes encontram-se to dispostas para a batalha
que eu tenho vontade de mergulhar para debaixo da mesa mais prxima para escapar s
hostilidades. Mas tenho o prazer de dizer que meus clientes normalmente deixam meu
escritrio mais calmos, mais felizes e mais sintonizados com aquilo que eles realmente
estiveram procurando antes de tudo: compreenso e aceitao.
Essas necessidades humanas bsicas esto, afinal, no cerne de toda a situao de conflito.
Todos ns queremos ser amados; todos queremos ser apreciados, respeitados, reconhecidos.
Quando sentimos que essas necessidades no esto sendo atingidas, enfurecemo-nos e
sentimo-nos magoados. E se permitimos que essas emoes nos dominem, preparamos o
terreno para uma disputa.
Baseado em minhas prprias experincias tanto como "profissional" quanto como algum que
j passou por sua prpria cota de conflitos - alguns dos quais to mal geridos quanto os de
qualquer outra pessoa - O Tao da negociao tambm a histria de minha prpria jornada na
direo de tentar tornarme um ser humano mais compassivo e responsvel. uma histria
sobre crescimento pessoal, tanto o meu quanto o de muitos clientes e amigos que tudo me
ensinaram sobre conflito: o que , como deixamos que entre em nossas vidas, como a maioria
de ns lida com ele e a melhor maneira de faz-lo.
Tive uma enorme ajuda de minha co-autora, Mary Beth Crain, que efetivou o mais elevado
ato do Tao, deixando seu ego de lado para assumir o desafio de apoiar e aperfeioar meu
trabalho na feitura deste livro. Como podem observar, ele foi escrito com o "eu" de J oel
Edelman, pois expressa minha voz, minhas observaes, experincias de vida, casos,
sugestes e a minha responsabilidade final pelo material. Foi, entretanto, uma colaborao
verdadeira, no mais puro sentido da palavra. E, ainda que esse tipo de colaborao contenha
em si as sementes de um conflito em potencial, a assombrosa habilidade de Mary Beth em
fazer as palavras escritas ecoarem fidedignamente a minha forma de pensar e a minha voz
ajudou-nos a permanecermos fiis ao nosso propsito e a trabalharmos juntos em genuna
parceria.
' Finalmente, este livro a histria do aprendizado de como abraar nossos conflitos, antes
observando-os do que condenando-os, de forma a aprendermos as muitas lies sem preo
que eles tm para nos ensinar. nal, a forma que escolhemos para responder aos conflitos que
surgem em nossas vidas que ir determinar se eles iro se transformar em exerccios daquilo
que o grande mestre hindu Paramahansa Yogananda to habilmente denominou de "o mau
hbito de a alma traduzir sensao como dor" - ou inestimveis oportunidades para o
autoconhecimento e o crescimento.
J OEL EDELMAN
Malibu, Califrnia

1
A Natureza do Conflito

Os conflitos nos chegam nas mais variadas formas, tamanhos e disfarces, e eu, como
advogado e mediador, sem dvida j tive a oportunidade de deparar-me com a maioria deles.

E exatamente em minhas funes como juiz de um tribunal de pequenas causas que
freqentemente tenho o dbio privilgio de ver nas situaes de conflito aquilo que elas tm
de mais agudo e de mais fascinante.
Uma das mais acirradas disputas que j mediei aconteceu h no muito tempo atrs. Foi uma
causa rumorosa, envolvendo, como r, a filha de um alto executivo de uma importante
gravadora e, como reclamante, sua ex-empresria.
O caso em si no chegava a ser exatamente empolgante. A r, uma aspirante a atriz, havia
contratado a reclamante como sua agente. Alegava que esta fizera amplas promessas de
conseguir um contrato para a realizao de um filme. Havia sido um acordo informal, sem
quaisquer clusulas em contrato no que dissesse respeito a expectaturas e a pagamentos por
servios prestados.
A reclamante, por sua vez, julgara que no apenas teria uma porcentagem do valor do contrato
que viesse a obter, como tambm que seria remunerada pelo tempo e pelos esforos que
viesse a dedicar a essa tarefa, no importando se desses esforos resultasse ou no contrato
para a r. Assim presumindo, ela viajou diversas veZes para Nova York e deu vrios
telefonemas, alegando ainda haver dedicado um considervel esforo em prol de sua cliente.
Entretanto, aps trs meses e nenhum contrato, a r decidiu que a reclamante no estava
fazendo o seu trabalho e desfez o acordo sem pagar m s centavo por quaisquer servios,
reais ou imaginrios. Subseqentemente, a reclamante acionou-a, com sucesso, pleiteando o
recebimento de dois mil e quinhentos dlares relativos a viagens e despesas correlatas, e
assim a apelao chegou corte de pequenas causas que eu presidia. (Os promotores tm
permisso para representar clientes em apelaes nos tribunais de pequenas causas; na
verdade, trata-se de um novo julgamento.)
De p, na minha frente, os dois lados encontravam-se completamente arados, prontos para a
batalha. A filha do figuro dos discos chegou com uma equipe completa que inclua seu
advogado, um gmpo de testemunhas pomposamente ditas "especializadas" e sua prepotente
me que dava ordens a todos sua volta, como urn mestre-de-cerimnias de um circo no
centro do picadeiro. A reclamante, jovem mulher, nova na profisso, tambm tomara muitos
cuidados e chegara com seu advogado e suas prprias testenunhas.
Todos os participantes comportavam-se como se a causa fosse um caso federal muito
importante. Toda a vez que a r abria a boca, sua me interferia com declaraes do tipo: "Viu
s? Se tivesse me ouvido nada disso teria acontecido?" Uma das testemunhas "especializadas"
que a me havia convocado era um renomado empresrio de Hollywood com uma enorme
lista de credenciais e que insistia em assegurar-se que eu tomasse conhecimento de cada uma
das 37.000 coisas que ele j havia feito, assim como de que ele conhecia o cdigo de tica do
empresrio de cor e salteado. Foi um verdadeiro circo; todos falavam ao mesmo tempo e eu
estava me sentindo mais como Arnold Schwarzenegger em Um Tira no J ardim de Infncia do
que como um juiz, enquanto valentemente tentava manter a ordem na corte.
Entrementes, a reclamante apresentou um calhamao de documentos comprovando todas as
suas despesas, bem como evidncias por escrito de que a r encorajava-a a prosseguir em seus
esforos. No entanto, alegando a inexistncia de um contrato assinado, a r insistia em que a
reclamante nada deveria receber, uma vez que qualquer pagamento estaria condicionado a
resultados efetivamente obtidos e que ela havia desistido do acordo quando passou a
considerar que a reclamante vinha agindo de maneira antitica.
Uma das coisas que me diferenciam de muitos de meus colegas nos tribunais de pequenas
causas o fato de eu estar sempre procurando identficar o que realmente est por trs de
qualquer conflito. Assim, uma vez que eu tenha analisado todas as evidncias apresentadas,
sempre fao duas perguntas inesperadas tanto para o reclamante como para o ru. A primeira
: "Se esta situao se repetisse, o que voc faria de diferente, se que faria alguma coisa,
daquilo que havia feito?" E a segunda : "Que lies voc tirou de tudo o que aconteceu,
incluindo este julgamento?" Se houvesse qualquer dvida persistindo em minha mente quanto

ao que seria um veredicto justo e acertado, meu julgamento final seria proferido de acordo
com as respostas que cada uma das partes envolvidas desse a essas questes.
Como se pode imaginar, tanto a filha do chefo da gravadora como a agente foram tomadas
de surpresa. A empresria chegou afinal concluso de que, no futuro, jamais aceitaria
qualquer tarefa sem um contrato por escrito, claro e detalhado.
A r estava to atnita pela pergunta-relmpago e estava to habituada a ter as respostas
colocadas em sua boca pela me, que apenas permaneceu ali, de p, em amedrontado silncio.
Eu no acreditei na reclamante porque eu sabia que a filha do figuro dos discos representava
um prmio to cobiado para uma empresria estreante aue esta se submeteria a qualquer
sacrifcio para tentar conquistar tal "conta". Quanto r, ela agia de maneira to culpada e
mostrava-se to envergonhada que conclu que o ponto focal da questo nada tinha a ver com
dinheiro ou com a qualidade do trabalho da agente. O que mais provavelmente acontecera
deve ter sido que, em dado momento, a agente tornou-se muito exigente, fazendo com que a
r a associasse com a figura da me, desencadeando uma exploso e fazendo-a rebelar-se
contra esse indesejvel smbolo de asfixiante autoridade materna. Ao mesmo tempo, ela devia
estar se sentindo extremamente embaraada por sua incompetncia em fazer deslanchar sua
carreira, o que provocou essa tentativa de encobrir o seu fracasso aos olhos ultracrticos da
famlia. E assim ela permitiu que sua me assumisse o comando do "espetculo", fazendo de
sua agente o bode expiatrio.
Meu julgamento acabou sendo em favor da reclamante, estabelecendo o montante a ser pago
de acordo com as despesas que ela havia sido capaz de comprovar. Mas no ordenei qualquer
pagamento pelas horas que ela havia trabalhado; decidi que o tempo que ela despendera
deveria servir-lhe de lio. Minha deciso, no entanto, no o que realmente importa aqui. O
que muito mais crucial para este livro o que este incidente em particular pode demonstrar
sobre a natureza de um conflito.
.
O QUE E UM CONFLITO?

Uma definio corriqueira para conflito, facilmente aceita pela maioria de ns, a de uma
situao em que duas pessoas no concordam com os atos uma da outra ou em que uma delas
no queira que a outra participe na prtica de uma determinada ao.
Se Harry quer ir para as Bermudas e Mary quer ir para Catskills, eles esto tendo um
desentendimento. Se Harry concordar em ir para Catskills ou se Mary concordar em ir para as
Bermudas, ou se ambos optarem por Las Vegas, no h conflito, mas somente um
desentendimento j resolvido. Mas se nenhum dos dois ceder em seus desejos, da resultar
um conflito.

Conflitos Unilaterais e Conflitos Bilaterais

Os conflitos podem ser unilaterais ou bilaterais. Um conflito unilateral envolve uma situao
na qual somente um dos lados tem alguma queixa. Por exemplo, se um inquilino deixa de
pagar o aluguel sem que exista uma razo legtima para isso, ento o proprietrio estar
envolvido em um conflito unilateral. Por outro lado, quando bilateral, cada pessoa quer
alguma coisa da outra. Se o inquilino no paga o aluguel porque o aquecimento no funciona
ou porque h uma goteira no teto ou por ter quebrado a perna em um degrau rachado, tanto ele
como o proprietrio esto s voltas com um conflito bilateral. O inquilino quer os reparos
feitos; o proprietrio quer o seu dinheiro. Se nenhum deles concordar com o pleito do outro,
haver conflito de ambos os lados.
Esta a definio bsica de conflito. Mas uma situao de conflito no to bvia como
possa parecer, sendo que, muitas vezes, conflitos unilaterais no passam de conflitos bilaterais
disfarados. Apesar de um dos lados parecer no ter qualquer reclamao nem qualquer razo

para um comportamento agressivo, pode estar desconhecendo o fato de que, em um nvel
inconsciente, na verdade est furioso com a outra parte.
lejamos o exemplo da disputa entre proprietrio e inquilino. O inquilino no pagou. No
porque no dispusesse do dinheiro ou porque o proprietrio fosse negligente. Foi um ato de
agressividade passiva, sem suporte racional; nem mesmo o inquilino consegue explicar suas
prprias aes. Ele simplesmente est sempre "se esquecendo" de remeter o cheque pelo
correio.
Mas o que na realidade se passou foi que h vrios meses o proprietrio cruzou com o
inquilino no supermercado sem cumpriment-lo. Na ocasio o inquilino achou aquilo
estranho, tendo at mesmo chegado a irritar-se um pouco. Passado o tempo, aquele insulto,
rea] ou imaginrio, foi sepultado em sua memria. Mas o incidente renasceu,
inconscientemente tomando a forma de atrasos nos pagamentos do aluguel.
Assim, de uma certa forma, no existe tal coisa, o conflito unilateral, pois cada conflito tem
suas causas subjacentes, conscientes ou inconscientes. No que tange a situaes de conflito,
no existe uma conceituao perfeita; em algum momento, de alguma forma, a semente ou as
sementes iro sempre germinar, no importando o quo fundo estejam enterradas.

Disputas Pessoais x Disputas Estruturais

H uma importante distino a ser feita entre os tipos de conflitos denominados "pessoais" e
aqueles que so de origem "estrutural".
Por suas naturezas diversas esses dois tipos de conflitos so bastante diferentes. Uma disputa
pessoal envolve indivduos especficos e tambm sentimentos igualmente especficos em
relao a esses indivduos. Uma disputa estrutural tende mais para um conflito "genrico" isto
, comum em certas circunstncias ou em um certo grupo de pessoas. claro que qualquer
disputa estrutural tambm, necessariamente, pessoal; se assim no fosse, jamais seria capaz
de gerar a energia necessria criao da disputa.
Como ilustrao, gosto de usar a seguinte imagem:
Betty e Max atacam um ao outro com veemncia:
- Ele permanece absolutamente incomunicvel? grita Betty - Parece uma esttua? Nunca
fala sobre seus sentimentos e quando eu tento falar sobre os meus eJ e apenas resmunga
alguma coisa e continua lendo o jornal?
- Ah, ela que o problema? - vocifera Max. Est sempre beira de um ataque de nervos.
Basta a gente olhar para ela meio de lado e pronto: ela explode em lgrimas? Est sempre
querendo "conversar", o que para ela significa remoer um mesmo assunto eternamente. Ela
nunca d o brao a torcer. E, ainda por cima, enxerida: "Por qu, por qu, por qu?", tudo
o que ela quer saber?
Neste ponto fao um corte na cena.
- Betty e Max, ser que vocs tm conscincia de que essa situao em que esto envolvidos
neste momento no uma simples discusso pessoal?
Essa afirmao os deixa atnitos.
- O que voc quer dizer com no uma simples discusso pessoal? - pergunta Betty - Pois eu
afirmo que pessoal? Ele me leva Loucura?
- Espere um pouco - replico. - Aquilo no que ambos esto envolvidos um clssico dilema
entre sexos. Sim, claro que tem a ver com voc, Betty, e tambm com voc, Max. Mas se
no fosse Max, se fosse um Clem ou um Sam, provavelmente voc estaria fazendo o mesmo
tipo de reclamaes, Betty E, Max, se no fosse Betty, se fosse uma Edna ou uma Dorothy,
voc estaria to indignado quanto est agora. Por qu? Porque isto um tpico tema
"masculino-feminino", em que a maioria das mulheres estaria dizendo uma coisa e a maioria
dos homens estaria dizendo outra.

Isto o que chamo de uma disputa estrutural, ou seja, um problema gerado muito mais por
uma situao do que pelas pessoas particularmente envolvidas. Uma verdade estatstica:
Max est falando exatamente como a maioria dos homens; Betty est falando como falaria a
maioria das mulheres. E uma vez que eles se dem conta de que este o caso, provavelmente
sentir-se-o aliviados e iro dedicar-se a outras coisas.
Disputas estruturais no so pessoais. Em rodas de negcios internacionais, por exemplo,
desavenas ou falhas de entendimento podem advir daquilo que essencialmente so apenas
diferenas culturais e que nada tm de pessoal entre as partes envoJ vidas. Se voc no
compreende as prticas de negociao estabelecidas em um pas com o qual estiver lidando,
voc pode ficar com a sensao de que seus representantes esto sendo insensveis, falsos e
mal-educados - e eles podem estar tendo exatamente a mesma impresso de voc. Qualquer
pessoa enfrentando uma disputa estrutural deve procurar entend-la pelo que : uma situao
cujos elementos foram em grande parte predeterminados. Se voc espera que a outra pessoa
mude sua natureza, seus condicionamentos ou suas reaes, voc est vivendo na
Disneylndia, e no no mundo real.

ALGUMAS FONTES COMUNS DE CONFLITOS

Como os conflitos comeam? Do mesmo jeito como comeou o universo: isto , ningum
sabe.
"Voc chamou minha me de mentirosa?"
"No chamei? Ela me chamou de mentiroso?"
"Voc nunca diz que me ama?"
"Eu te disse isso no domingo?"
"Ele concordou em fazer o negcio meio a meio?"
"Eu nunca afirmei tal coisa?"
Muito freqentemente, quem "comea" um conflito est aberto ao debate. O momento exato
em que um conflito se inicia , normalmente, igualmente vago. Mas lembre-se: Todo conflito
tem suas causas subjacentes, sejam elas conscientes ou no.
Conflitos podem sempre ser rastreados at uma fonte, das quais as mais comuns so: (1) falha
de compreenso e falha de comunicao; (2) desonestidade; (3) negligncia; (4) inteno; (5)
apego exagerado s prprias opinies e s prprias crenas; (6) falhas no estabelecimento de
limites; (7) m conduo de uma situao de conflito; (8) medo; e (9) motivos ocultos.
1. Falha de compreenso. Uma falha de compreenso ocorre quando o completo sentimento e
inteno de uma forma de conduta traduzido pelo receptor de uma maneira contrria que
se pretendia.
Por detestar teatro, Ralph tem um acordo com sua esposa, Stella, no sentido de ela ir s peas
com uma amiga e ele encontrlas aps o espetculo. Mas, certa noite, a amiga de Stella
desmarca o programa. Ralph deixa a esposa no teatro, onde ela, sem esperar, encontra um
antigo colega de trabalho, Jim, assistindo mesma pea. Quando Ralph chega e encosta o
carro, v Stella conversando e rindo com J im. Enraivecido, ele a acusa de enganlo e acusa a
amiga de fazer parte da trama. Pelo fato de Stella ter tido um caso h muito tempo, ela no
consegue convencer Ralph de sua inocncia agora. Ele passa o final de semana na casa de um
amigo e, assim, por raiva e medo, um simples mal entendido transforma-se em um conflito.
2. Deson.estidade. A desonestidade uma fonte certa de conflito. Quando as pessoas no
dizem a verdade umas s outras, h 100% de chances de que mais cedo ou mais tarde da
resultar um conflito. E sequer preciso que seja uma mentira completa e enorme para causar
um conflito; a desonestidade parcial, onde o conflito surge no devido a mentiras mas a meias
verdades, ou a coisas no ditas, to incendiria quanto uma grande mentira - e tambm
capaz de debilitar um relacionamento.

Craig, aos sessenta anos, um homem que jamais foi capaz de comunicar-se verdadeiramente
com o pai, porque este nunca revelava o que estava pensando ou sentindo. O resultado disso
que Craig sentia-se como se, de alguma forma, ele e seu pai estivessem sempre se
desentendendo:
- Parece que nunca consigo agrad-lo - lembra-se, mais triste do que amargo. - Nada do que
fiz, ou quis fazer em minha vida, parece ter sido suficientemente bom para ele. Ainda assim,
ele nunca disse isso com palavras. Ele jamais me deu qualquer indicao daquilo que gostaria
que eu tivesse sido. Ele era simplesmente frio e distante, nunca demonstrando interesse pelas
coisas que eram do meu interesse, transmitindo-me seu desagrado de forma no-verbal.
"Pelo fato de meu pai ter sido to distante, eu achava impossvel perguntar-lhe o que ele
realmente estava pensando. O simples pensamento de tentar conversar com ele de verdade me
paralisava. Apenas em seus ltimos momentos de vida eu fui apaz de perguntar-lhe:
"Ò que voc queria que eu fosse?' E ele respondeu:
"'Um mdico.'
"Ùm mdico?' Eu estava estupefato. `Mas voc jamais disse uma s palavra a respeito disso?'
"Èu sei', respondeu. 'Eu no queria influenci-lo de forma alguma. Eu queria que voc
tomasse as suas prprias decises no que dizia respeito sua vida.'
Este um exemplo particularmente indicativo de como a inabilidade para ser honesto -
transmitir os verdadeiros sentimentos - destruiu o que poderia ter sido um relacionamento
clido, amoroso e protetor, e que, em seu lugar, criou um estado crnico de conflito no
expressado. (No prximo captulo discutiremos mais detalhadamente sobre desonestidade:
Por que muitos de ns tm receio de se abrir, e como a comunicao se enriquece muito mais
quando nos mostramos dispostos a arriscar revelar nossos verdadeiros sentimentos.)
3. Negligncia. Muitos conflitos se devem simples negligncia. As palavras que usamos, as
promessas que esquecemos de cumprir, as responsabilidades de que nos esquivamos so todas
fontes potenciais de conflito. Seu filho recusa-se a aparar a grama, no importando quantas
vezes voc lhe tenha pedido que o fizesse. Voc promete manter em segredo uma confidncia
feita por um amigo e, inadvertidamente, entorna o caldo contando a um amigo comum que
telefona para o primeiro e cria um atrito entre vocs. Seu funcionrio est atrasado com um
projeto muito importante, o que deixa o seu departamento em uma posio delicada. Aquilo
que no fazemos pode provocar um conflito tanto quanto aquilo que fazemos.
4. Inteno. Nossas intenes so, talvez, as mais poderosas fontes de soluo de conflitos
tanto quanto de provocao de conflitos. Quando temos a inteno de compreender o outro, e
de agirmos de maneira a obter benefcios mtuos, os conflitos podem ser quase sempre
evitados. Entretanto, se temos a inteno de ferir, seja fsica ou emocionalmente, algum,
certo que criaremos e manteremos um estado de conflito. No importa o quanto julguemos
nossas aes justificadas. Ao descobrir que seu marido tem um caso, uma esposa pode sentir-
se no direito de "colocar seu marido na geladeira". Bill pode estar convencido de que Larry
"mereceu" aquele soco no queixo por ter feito um comentrio insultuoso a respeito de sua
fracassada tentativa de negcio. Quaisquer que sejam as razes, quando nossas intenes
esto abaixo da integridade, da compreenso e do perdo, inevitavelmente encontrar-nos-
emos em um estado de guerra ao invs de um de paz, conflito ao invs de harmonia.
5. Apego exagerado s prprias opinies e s prprias crenas.
Uma outra fonte bastante comum de conflito refere-se a crenas sobre "entrar em conflito".
Como estamos atados a nossos egos e a nossas identidades no mundo, da mesma maneira
freqentemente estamos atados aos conceitos de vida filosficos, polticos e morais que os
acompanham. Quando duas pessoas tm diferentes padres de valores, e cada uma delas est
firmemente convencida de estar do lado "certo", isso significa que o conflito est por perto -
independentemente desse apego a uma opinio, preconceito ou crena ser produto de teimosia
ou de sinceridade.

6. Falhas no estabelecimento de limites. Quando no estabelecemos limites e no deixamos
nossas fronteiras pessoais bem demarcadas, outras pessoas iro provavelmente ultrapass-las.
Essa falha em definir claramente aquilo de que necessitamos e queremos e aquilo de que no
precisamos e no queremos dos outros um convite o conflito. Ao permitimos que outrem
"tire vantagem de ns", estabelecemos uma boa chance de que venhamos a nos ressentir com
essa pessoa. E o ressentimento leva ao conflito.
Digamos que Ethel, viva h poucos dias, telefone para sua amiga Evelyn todas as noites e
fale com ela por pelo menos uma hora. Por fim, Evelyn comea a se cansar das chamadas
telefnicas de Ethel. Mas ela no quer "ferir seus sentimentos" porque "a pobre Ethel est to
solitria". E assim Evelyn lida com o problema - ou o evita - comprando uma secretria
eletrnica sobre o que no seja. Quando sentimos tenso ou conflito em relao a outra
pessoa, com freqncia reagimos emocionalmente, a partir de uma sensao de ira ou medo.
possvel que nos tornemos defensivos. Como tambm possvel que ataquemos o outro.
Ou que procuremos aplacar o oponente. Podemos ainda negar a situao. Ou pode ser que
batamos em completa retirada. Pelo fato de que muitos de ns prematuramente presumimos
que um conflito existe antes mesmo de seu surgimento, ou porque sentimo-nos ameaados
pela possibilidade de confrontao e/ou sentimo-nos desconfortveis, somos mais habilitados
a criar ou inflamar um conflito do que a preveni-lo ou resolv-lo.
8. Medo. O Medo est na raiz da maior parte das situaes de conflito.
O Medo pode ser considerado a fora motivadora primria por detrs da desonestidade, do
exagerado apego ao seu prprio sistema de crenas, da falha em estabelecer barreiras e de
outras aes defensivas que criam barreiras abertura da comunicao. Normalmente, quando
nos envolvemos em um conflito real ou potencial, sentimo-nos de certa forma ameaados.
Podemos haver julgado inseguro ser honesto ou vulnervel, temendo a ira, a rejeio ou a
reao de uma outra pessoa. Ou podemos recear perder alguma coisa que nos muito
importante.
Uma esposa ou um marido podem continuar convivendo com um casamento infeliz ou
abusivo por temerem perder o que eles entendem como segurana ou amor. Podemos
permanecer em um emprego no gratificante pela mesmssima razo: receamos no sermos
capazes de encontrar nada melhor, que a atual segurana melhor a qualquer preo do que
nenhum.
por causa do medo que envergamos a armadura de nosso prprio sistema de crenas.
muito comum que as pessoas muito rgidas em suas opinies sejam exatamente aquelas de
amor-prprio mais frgil. Por terem medo de serem vistas como "erradas" ou "imperfeitas",
elas entendem um desafio ao seu sistema de crenas como um ataque pessoal, uma ameaa s
suas prprias identidades.
O medo tambm est por trs da falha em se estabelecer limites. Quando permitimos que
algum se aprovete de ns, geralmente porque tememos uma confrontao ou uma rejeio.
Por verganha evitamos expressar nossos verdadeiros sentmentos e necessidades, por no
querermos que outras pessoas se zanguem conosco ou mesmo que nos abandonem.
No prximo captulo exploramos algumas das diferentes dimenses do medo - de como ele
representa um obstculo para a honestidade e de como super-Io.
9. Motivos ocultos. Motivos ocultos ocorrem quando uma das parte tem uma inteno ou
motivao no revelada.
Motivos ocultos tm duas categorias: conscientes e inconscientes. Exemplo de um motivo
oculto consciente o de uma organizao que faz uma oferta por demais generosa para
comprar uma companhia, no por causa do mercado, mas porque aSSlTl1 e~a poder
futuramente ter um ponto de apoio para iniciar-se em outro ramo de atvidades. Outro
exemplo de um motivo oculto consciente seria a clssica situao de um executivo jnior que
"puxa o saco" de seus superiores na esperana de uma promoo.

Por outro lado, um motivo oculto inconsciente muito menos bvio. E isto se d porque ele
est oculto no apenas do outro, mas tambm da prpria pessoa.
Motivos ocultos inconscientes so invariavelmente a causa de uma grande categoria de
disputas conhecdas como disputas "de personalidade", nas quas as pessoas se vem
representando papis sem que na verdade intentem faz-lo. Elas fazem e dizem coisas que
provocam conflito sem sequer compreender por que elas adotam esse comportamento.
Dsputas de personalidade so provavelmente o tipo mais comum de situaes de conflito que
encontramos no dia-a-dia.
No captulo 4, passaremos a esse tipo de disputa, analisando motivos ocultos inconscientes
tpicas com os quais a maioria de ns sem dvida j se deparou no transcurso de nossas vdas.

ONDE O DESENTENDIMENTO TERMINA
E COMEA O CONFLITO

O caso da filha do chefo da gravadora foi um exemplo perfeito de uma disputa que poderia
ser sido facilmente resolvida atravs de uma abordagem mediativa. O valor real dos servios
de todos os presentes, do multimilionrio agente de Hollywood, dos advogados e da para
baixo, era to extraordinariamente alto que se as partes envolvidas tivessem estado dispostas a
sentarem-se e conversarem sobre a coisa toda em um ambiente neutro, razovel,
provavelmente a situao poderia ter sido resolvida em duas ou trs horas, poupando a ambas
as partes milhares de dlares. Em vez disso, entretanto, o caso escalou para um conflito de
grandes propores. Por qu?
Muito simplesmente porque os elementos necessrios preveno de um conflito estavam
ausentes, e aqueles que os causam continuaram irreconhecidos e no verificados.
Os elementos bsicos necessrios preveno do conflito dependem (1) de conscincia; (2)
honestidade; (3) da inteno de resolver o desentendimento da maneira mais pacfica e
mutuamente benfica possvel; e (4) do desejo de libertar-se do apego a estar "certo".
Os elementos bsicos que causaram o conflito no exemplo dado foram (1) medo; (2) motivos
ocultos; (3) rudos na comunicao; e (4) a necessidade de vingana.
No exemplo que estamos usando, as partes envolvidas eram culpadas de todas as acusaes.
A r estava com medo de ser rotulada como uma fracassada pela famlia; a reclamante
receava o efeito da perda da cliente em sua carreira. Atuando atravs do motivo oculto de
conquistar uma grande cliente para impulsionar seu instvel negcio, a reclamante aceitou
entrar em uma relao de trabalho "amigvel" com a r, na qual foram dispensados os
contratos formais. A r tambm tinha um motivo oculto - ela queria fazer seu prprio nome e
criar sua prpria identidade de forma a sair de sob as asas opressivas de sua me dominadora.
Quanto aos rudos na comunicao, nenhuma das partes tomou a precauo preliminar de
definir, clara e concisamente, todas as suas expectativas antes de se engajarem, ambas, em
uma relao de trabalho. E com a finalidade de` manter o orgulho prprio, ambas
concentravam-se apenas em vencer a guerra em vez de evit-la. Dessa maneira, cada qual
imediata mente assumiu uma postura antagnica em relao ao outro, e o que comeara como
um desentendimento acabou como uma disputa.

OS QUATRO TIPOS DE CONFLITOS DE PERSONALIDADES"

No que diz respeito a lidar com um conflito, podemos classificar a maioria das pessoas como
um dentre quatro tipos: (1) o atacante-defensor; (2) o acomodador; (3) o tergiversador; e (4) 0
obstinado. *

Atacantes-defensores
O tipo atacante-defensor v a outra pessoa como o "inimigo".

Ele se atm razo pela qual o outro est errado e ao que ele quer obter dessa situao.
Esta essencialmente uma mentalidade belicosa. Esse tipo de direcionamento mental - que na
realidade direcionamento visceral - o oposto do que se precisa para uma negociao bem-
sucedida e para a preveno de um conflito, em termos de propor uma soluo pacfica que
leve em conta, tanto quanto possvel, as necessidades e os objetivos de cada uma das partes.

*'Ficaria feliz em dar o crdito aos psiclogos que originaram esses termos mas nfelizmente
esse material passou por mim h alguns anos e no consigo recordar a fonte. Se voc for um
deles e acontecer de estar lendo este livro, por favor, apresente-se e receba o que Ihe
devido?
#
- Aquele FDP? - vocifera o atacante-defensor. - Ele/ela no tem o direito de fazer isso
comigo, e o que eu quero isso, e isso o que vou conseguir?
Se abordarmos situaes de conflito dessa perspectiva beligerante, jamais seremos realmente
capazes de "vencer". Podemos conseguir momentaneamente o que achamos que queramos,
tal como vingana, ou dinheiro, ou a destruio da outra pessoa. Mas, na medida em que no
atingimos um fim da inimizade verdadeiro e sincero, o conflito interno tende a permanecer
por muito tempo aps os aspectos materiais do problema terem sido resolvidos.

Os Acomodadores
primeira vista, os acomodadores parecem ser o plo oposto do atacante-defensor. Em vez
de usar a mais leve provocao para ir guerra, o acomodador far qualquer coisa para
"manter a paz".
O perfeito exemplo histrico do Grande Acomodador foi o primeiro-ministro britnico
Neville Chamberlain, que concordou em ceder a Tchecoslovquia a Adolf Hitler acreditando,
erroneamente, que essa atitude pudesse apaziguar o agressor.
As famosas ltimas palavras de Chamberlain ao deixar a Conferncia de Munique foram:
"Acredito que asseguramos a paz em nosso tempo." Ao contrrio, como sabemos, a
"generosidade" de Chamberlain deu a Hitler a luz verde para iniciar a Segunda Guerra
Mundial.
Geralmente os acomodadores no agem a partir de uma posio de fora. Sua motivao o
medo e a crena bsica de que no tm poder algum. Quando diante de uma oposio,
levantam as mos e dizem a si mesmos: "No posso mesmo conseguir o que quero, por isso
melhor desistir"; ou:
"Detesto lutar, isso nunca resolveu nada. melhor dar a outra face."
sua prpria maneira, ento, os acomodadores so to inseguros quanto os atacantes-
defensores. E ambos so igualmente adeptos de no assumir a responsabilidade pelo problema
que esto enfrentando - embora aparentem faz-lo. Com muita freqncia acomodadores
surgem para assumir plena responsabilidade por uma situao de conflito. Mas, bem no
fundo, eles so to irados quanto os atacantes-defensores, e to convencidos quanto eles,
embora sem diz-lo, de que a razo est do seu lado. A diferena que eles so hostis de uma
forma passiva e no-ativa.

Os Tergiversadores
Os tergiversadores so uma variao extremada dos acomodadores: eles no querem sequer
reconhecer que um conflito existe. Igual ao atacante-defensor e ao acomodador, o
tergiversador esquiva-se da responsabilidade pelo problema, mas de uma maneira diferente:
ele/ela simplesmente nega que haja um problema.
Qualquer um que tenha estado envolvido com tergiversadores clssicos - como muitos
alcolatras ou viciados em outras substncias - pode dizer-lhes, este tipo de "conflito de
personalidade" extremamente difcil de se lidar. Esses indivduos tm, tipicamente, uma

necessidade de negao com razes to fundas que eles so capazes de fazer qualquer coisa
para evitar confrontar suas dependncias ou co-dependncias. Comunicao e honestidade
so, para eles, padres de comportamento desconhecidos.
Eles so paralisados pelo medo. Como os acomodadores, os tergiversadores tm um conceito
muito baixo de seu prprio valor, o que, por sua vez, conduz a uma mentalidade de "vtima",
de desesperana e desespero. Mas o modo do tergiversador lidar com os seus sentimentos de
impotncia fingir que tudo est muito bem e "vamos deixar como est".

Os Obstinados
H um fantstico romance sobre a virada do sculo em Charleston chamado Pride's Way. As
personagens centrais so duas irms, Srta. J ulie e Srta. Tessie, que no se falavam desde a
Guerra de Secesso.
#
Qual tinha sido a origem de seu desentendimento? Na verdade, nenhuma delas conseguia
realmente lembrar-se mais. Ou, se conseguissem lembrar, o motivo certamente j tinha
deixado h muito tempo de ser relevante em suas vidas. Mas as irms ainda continuavam
teimosamente firmes em suas posies de muda intratabilidade - mesmo quando encontraram-
se inesperadamente na missa, e isso aps cada uma ter resolvido, particularmente, depor as
armas.
A Srta. Tessie e a Srta. J ulie so bons exemplos de pessoas obstinadas que esto mais
preocupadas em manter a santidade de suas posies do que em tomar uma atitude qualquer
para encerrar o conflito. Esses obstinados no sentem qualquer impulso, seja para atacar a
outra pessoa, seja para venc-la. Ao contrrio, sua recompensa sentir-se "validada" por
permanecer entrincheirada em suas convices.
Assim como os atacantes-defensores, os obstinados sofrem de uma sobrepujante necessidade
de estarem certos - uma das grandes causas do sofrimento humano. Naturalmente, seu
corolrio provar que os outros esto errados - o que sempre um fator impeditivo para a
soluo genuna e honesta de um conflito.
Um bom exemplo dos extremos a que um obstinado pode ir a reao do governo do Iraque
retirada de suas tropas do Kuwait. A despeito de suas enormes perdas e da absoluta vitria das
foras de coalizo, o Iraque continuou a transmitir nas rdios sua vitria na Guerra do Golfo.
E mesmo aqueles grupos pr Saddam que foram forados a admitir que haviam tecnicamente
perdido a guerra propalavam uma vitria "moral" - a vitria de uma nao rabe enfrentando
o imperialismo americano em uma guerra "santa".
Esses quatro tipos de conflito de personalidade normalmente tendem a florescer em todos ns,
em maior ou menor grau. A mentalidade do atacante-defensor geralmente contm
caractersticas do tergiversador e do obstinado - os iraquianos atacaram o Kuwait, negaram
que tivessem feito algo errado e permaneceram firmemente entrincheirados em sua crena de
estarem "certos". O acomodador pode tambm ser um tergversador - atitudes como " tudo
culpa minha" ou "voc est 100% certo" ou "voc est errado, mas eu no vou insistir porque
no quero brigar" so na verdade meios de mascarar o verdadeiro problema e a real
contribuio do acomodador para ele.
Mas a despeito do tipo de personalidade envolvido, o resultado final de todas essas posies
o mesmo: uma abordagem "perde-ganha" para a soluo de um conflito que , na verdade,
uma situao de "perde-perde" para todos os envolvidos.
Da mesma forma que h muitas fontes diferentes de causas e de solues para conflitos, h
muitos diferentes nveis de conflito. Gosto de abordar esses nveis com o que eu chamo de "O
Grfico do Conflito".

O GRFICO DO CONFLITO


Em cada uma das pontas do grfico est um extremo: paz e guerra. Um estado de paz um
estado de compassividade. Um estado de guerra um estado de conflito no mais alto grau, o
extremo mais negativo, onde h hostilidade fsica provocando mortes. Guerras podem ocorrer
entre pases, tribos, chefes das drogas, gangues, corporaes, scios e indivduos. Quaisquer
que sejam as circunstncias, todas elas tero como denorninador comum uma completa
quebra de comunicao e uma recusa de se ver o "outro" como um ser humano com direito
vida.

O Grfio do Conflito choques de cooperao personalidades situacional
GUERRA
guerra ! abertura I amor
no-decl
PAZ

Um degrau abaixo da guerra temos guerra no-declarada, o que, para todos os efeitos,
realmente uma guerra. Por exemplo, no perodo que precedeu imediatamente a Segunda
Guerra Mundial e o ataque japons a Pearl Harbor, estivemos fazendo coisas como boicotar
os japoneses, negando-Ihes acesso aos mercados financeiros e cometendo outros atos
"provocativos".
Apesar de no termos feito uma declarao de guerra formal, estvamos, na verdade, em urn
estado de guerra informal.
Esse nvel de conflito aplica-se igualmente s relaes pessoais. Se estamos empenhados
numa hostilidade aberta em relao a algum, em uma stuao em que abundam declaraes
provocativas e aes hostis e em que existe a inteno de ferir ou superar o outro, pode-se
dizer que estamos engajados em uma guerra no-declarada com aquela pessoa. Nesse tipo de
relacionamento, desentendimento ou pontos de vista opostos evoluram para um conflito total,
com cada um dos lados protegendo-se contra o outro. Muitos casamentos infelizes, por
exemplo, encontram-se em um estado de guerra no-declarada, com ambos "atirando" um
contra o outro. Da mesma forma, muitos arada sentimento cooperao no-esclarecido
situacional pessoal de hostilidade conflitos no ambiente de trabalho so uma interminvel
fonte de tenso e frustrao para colegas hostis.
Ao lado de "guerra no-declarada" no grfico, vem o que chamo de mentalidade litigiosa. a
que voc est em guerra na verdade, mas est mantendo uma atitude "civilizada" a respeito.
~voc est usando o sistema judicial/econmico, apoiando-se em todas as regras legais. Mas
isso no faz com que voc esteja menos engajado em uma forma de hostilidade aberta. No
processo de litgio, normalmente, algum est disposto a vencer uma outra pessoa. Apenas
faz-se isso de uma maneira "gentil". Mas as partes envolvidas tornam-se adversrias, sendo
que uma delas deve emergir vitoriosa e a outra derrotada.
O prximo degrau no grfico o sentimento no-esclarecido de hostilidade. Nesse estgio, as
pessoas envolvidas podem sentir o conflito no ar, mas ningum realmente capaz de definilo.
Quando J ane, divorciada e com dois filhos, foi visitar a famlia de seu noivo, Rory, todos
foram muito polidos e hospitaleiros. Contudo, embora no conseguisse definir nada em
particular, J ane podia sentir que havia algo de errado, que ela no havia sido completamente
aceita.
Quando mencionou sua preocupao em uma conversa com Rory, ele riu, descartando a idia,
afirmando que ela estava sendo "excessivamente sensvel".
- Minha famlia adora voc - insistia ele.
Um ms depois, entretanto, Rory recebeu uma carta desagradvel de sua tia, censurando-o por
escolher Jane e anunciando que falava no apenas por ela, mas tambm por vrias pessoas da
famlia. A intuio de J ane estava certa; havia hostilidade em relao a ela. E, at Rory ter
recebido a carta, essa hostilidade no havia sido confirmada ou definida.

Descendo um degrau a partir da hostilidade no-esclarecida, temos o choque de
personalidades. Esta uma situao em que se pode dizer: "Certo. Culturalmente,
astrologicamente ou o que quer que seja, estas duas pessoas jamais iro se dar bem uma com a
outra." Sejam parentes, amigos ou scios, elas entram em choque. Uma assim, a outra
"assado", e quando elas se encontram como uma grande exploso causada por uma
combinao qumica malfeita. Esse tipo de interao no precisa sequer envolver atos ou
palavras; a simples presena de um ir fazer o outro explodir.
No meio do grfico temos neutralidade. Nesse estgio as interaes no so nem positivas
nem negativas. No h amizade ou amor; e nem h hostilidade. As partes envolvidas
interagem amigavelmente, mas esto emocionalmente distantes uma da outra.
Ultrapassando a "neutralidade" vem um estado de abertura , em que, apesar de no existir uma
relao mais profunda entre duas pessoas, h uma sensao no expressa de conforto e um
convite amizade e cooperao.
Depois de "abertura" vem cooperao situacional, na qual pessoas so engajadas em uma
atividade ou como colegas de trabalho, e "cooperao situacional pessoal", em que as partes
que esto envolvidas em relaes de negcios ou de trabalho so tambm amigos particulares.
E medida que continuamos a seguir o grfico, as relaes aprofundarn-se para amizade e,
finalmente, amor.

O Grfico do Conflito: Onde Voc se Encaixa?

Pare aqui por um momento para analisar as vrias relaes existentes em sua vida. Onde que
elas se encaixam no grfico do conflito?

~voc se sente como se estivesse em guerra com algum quando na verdade trata-se apenas de
um choque de personalidades?
Ser que voc e o seu colega de trabalho esto em um estado de "hostilidade no-esclarecida"
que deixou a ambos confusos?
Quem so as pessoas de quem voc se sente mais prximo, mais aberto? Com quem voc
coexiste pacificamente?
Pode ser que voc descubra que seus relacionamentos no podem ser contidos exclusivamente
em um ponto ou outro do grfico. Talvez voc oscile entre "neutralidade" e "abertura" com
uma pessoa, ou "choque de personalidades" e "guerra no-declarada" com outra.
O grfico do conflito pode ser um medidor til para estabelecer como e por que interagimos
com os outros de uma determinada maneira, e qual o estgio em que nos encontramos em
termos dos nveis de conflito que estamos experimentando em nossas vidas. Talvez no
sejamos capazes de compreender que, se estamos engajados em um litgio, na realidade
estamos em guerra com algum. Podemos descobrir que gostaramos de conhecer melhor
aquele "amigvel estranho" em nosso trabalho e a quem colocamos na categoria de "abertura".
Ou, se uma alta porcentagem de nossos relacionamentos tendem para "guerra" ou para "paz"
no espectro da escala, podemos obter uma viso melhor dos tipos de relacionamentos que
tendemos a criar, e o porqu dessas tendncias.
Acima de tudo, o grfico do conflito um lembrete de que o mundo do conflito no nem
preto nem branco, que muitas sutis gradaes existem nele, e que temos o poder e a
capacidade de escolher e de alterar nossas relaes de forma a minimizar o conflito e a
maximizar a harmonia em nossas vidas.

Uma Disputa No Existe At Que se Torne uma Disputa

Uma amiga minha gosta muito de contar a histria que se segue, e que a sua verso de um
momento de iluminao "Zen".

Ela tinha iniciado uma relao de amor primeira vista intensa, para apenas trs semanas
depois ver seu namorado partir para a Europa. Por sete torturantes semanas ela foi assolada
por dvidas. E se ele chegasse concluso de que, afinal, no a amava? E se ele encontrasse
outro algum durante essa viagem? E se ele no a procurasse mais quando retornasse?
Cheio desses "e se", o crebro de minha amiga estava prximo de um curto-circuito, at que
uma experiente amiga surgiu para colocar as coisas na perspectiva correta.
- Por que preocupar-se? Seja l o que ele fizer, j estar feito. Lembre-se: voc no sabe at
9ue fque sabendo.
~voc no sabe at que fique sabendo. Minha amiga l ficou, atnita diante da brilhante
simplicidade dessa observao. No havia nada que ela realmente pudesse fazer a respeito
daquela situao, no fim das contas. E preocupar-se com alguma coisa antes que ela realmente
acontecesse subitamente ficou muito claro para ela como sendo o desperdcio de tempo e
energia que realmente . Em um instante, parecia, ela estava livre de um problema, apta a
relaxar e a viver cada dia de uma vez at que seu namorado voltasse, quando tudo ocorreu to
bem quanto se poderia esperar e seus receios mostraram-se, por fim, infundados.
Assim, a moral da histria : "Voc no sabe at que fique sabendo." O que me leva moral
deste captulo: uma disputa no existe at que se torne uma disputa.
Agora, a imaginao humana , com certeza, uma coisa fantstica. J criou grandes obras de
arte, atingiu as mais magnificentes alturas da inveno, foi capaz de nos tirar de tempos de
adversidade atravs da abertura de janelas para sonhos, permitindo-nos uma viso das
alternativas virtualmente ilimitadas nossa disposio para a criao de cenrios de uma nova
vida.
Ainda assim, nossa imaginao pode, com a mesma facilidade, levar-nos a uma corrida
vertiginosa. E geralmente ela estabelece um recorde para os 100 metros rasos mentais,
obrigando-nos a preocuparmo-nos com algo antecipadamente e criando um conflito onde
antes nada existia na realidade.
seguro afirmar que 90% das coisas que nos preocupam so meros receios que ainda no se
materializaram e que podem mesmo nunca ocorrer. Assim, eu constantemente fao meus
clientes se recordarem - bem como a mim mesmo - da regra nmero um para a soluo de
qualquer desentendimento: uma disputa no uma disputa at que se torne uma disputa.
O solo pode estar semeado com as sementes de uma disputa.
Se j se passou uma semana e o projeto que voc submeteu a um cliente no foi aprovado
ainda, voc pode estar engrenando na direo de um choque de vontades ou de uma batalha
pelo pagamento. Seu amigo Harry pode no ter respondido sua mensagem sobre os 100
dlares que voc lhe emprestou, levando-o a deduzir que ele um FDP que no tem a menor
inteno de pagar um s centavo. ~voc pode estar dez dias atrasado com seu aluguel e se
escondendo do proprietrio. Ou voc pode estar cortejando uma empresa estrangeira e pode
ter dito ou feito algo que, quando eles no lhe retornam imediatamente, leva-o a crer que os
tenha ofendido.
Mas o seu cliente ainda no rejeitou o seu projeto; Harry no disse que no tinha a inteno de
pag-lo; o proprietrio do imvel no lhe apresentou nenhuma nota de despejo; a empresa
estrangeira no o acusou de cometer um insulto indesculpvel.
Se e quando essas possibilidades se tornarem realidade, ento uma disputa poder ser o
resultado. Mas a menos que o "pior" acontea, qualquer coisa possvel. E antes que algo
acontea o momento perfeito para matar uma disputa em potencial no nascedouro.

O ~~MILAGRE" DA COMUNICAO ABERTA

Uma noite, Sally, executiva de uma empresa de software para computadores, telefonou-me
em meio a um enorme pnico. Ela devia ter feito um relatrio, mas, assolada por outras

pendncias urgentes e por crises pessoais, deixara essa tarefa de lado, uma vez que seu chefe
havia inesperadamente viajado para fora da cidade e no voltaria seno na semana seguinte.
Mas, naquela noite, sem que ela esperasse, ele telefonou e perguntou-lhe se o tal relatrio
estava pronto. Apanhada desprevenida e temendo sua ira (ele era o tipo de pessoa a quem
polidamente chamamos de "difcil"), Sally reagiu no lhe dizendo a verdade.
- Oh, sim, est pronto, Sr. Babcock. Falta apenas imprimi-lo.
- timo - disse o Sr. Babcock. - Mande-o pelo fax para mim amanh de manh. Quero l-lo
antes de voltar.
Quando Sally me ligou, estava realmente em pnico, acreditando que seria despedida.
- Espere um pouco - retruquei. - O Sr. Babcock est zangado com voc?
- No. Mas certamente ficar.
- Mas ele ainda no est. Certo?
- Certo.
- Muito bem. Ele j a despediu?
- No. Mas vai faz-lo. E da, o que vou fazer? Eu acabei de comprar esta casa e
alm disso Greg acabou de iniciar seu tratamento de ortodontia e...
- Calma. At o presente momento voc no foi despedida. Correto?
- E o que isso importa? apenas uma questo de tempo?
- Absolutamente certo - repliquei. - Voc ainda tem tempo para ajustar as coisas.
Uma das primeiras coisas que fao com meus clientes prend-los ao presente, ao "agora".
Isso os fora a lidarem com a realidade, em vez de se deixarem engolfar pelos medos que eles
erradamente tomam por realidade. E isso tambm impede que eles desenvolvam sentimentos
de culpa em relao ao que fizeram ou ao que deixaram de fazer, uma vez que, naquele
momento, tudo isso irrelevante. Mais tarde a pessoa pode olhar para trs e examinar os seus
erros, certificando-se de que no ir repeti-los. Mas quando voc, acidentalmente, joga um
cigarro em um arbusto, voc no fica pensando no passado ("Se eu no tivesse jogado aquele
cigarro") ou no futuro ("Todo o sul da Califrnia vai queimar at o fim"). O que voc faz
jogar um balde d'gua no arbusto o mais rpido possvel?
- Muito bem - disse a Sally - Quais as suas opes?
- Eu poderia pedir a motocicleta do meu namorado emprestada e me jogar em um precipcio.
- , voc poderia fazer isso. certamente uma opo. Mas, pressupondo que voc decida
permanecer neste planeta por mais algum tempo, quais seriam algumas outras alternativas?
Falamos sobre a possibilidade de usar de honestidade - sempre a primeira opo pela minha
cartilha.
- Por que no ligar de volta para seu chefe e lhe dizer a verdade? Todos cometemos erros,
todos contamos uma mentirinha de vez em quando. Todos temos problemas pessoais, e a
maioria de ns receia a ira de outra pessoa. Se voc explicar a situao ao Sr. Babcock dessa
maneira, h uma boa chance de que ele compreenda.
- Bem - disse Sally -, eu gostaria de ser capaz de fazer isso. Mas voc no conhece o Sr.
Babcock. Ele nunca escuta; simplesmente explode.
- Muito bem - pensei por um momento. - Que tal mandar-lhe uma carta pelo fax explicando a
verdade da situao?
- Uma carta?
- Claro. Assim voc evitar o desconforto de uma confrontao cara-a-cara, e ele ter tempo
de pensar sobre essas coisas antes de explodir... se que vai explodir.
- Hmmm - disse Sally - Pode ser que assim funcione.
H outras opes?
- Voc poderia compor uma mentirinha e dizer a ele que perdeu o disquete que continha o
relatrio. Mas se o Sr. Babcock o monstro que voc est pintando, no ir aceitar bem esse
tipo de descuido. Alm disso, um nico fio de mentira logo se transforma em uma meada de
despistamentos.

- Est bem - suspirou Sally - J me decidi. Vou escrever uma carta e mand-la por fax.
- timo. Depois me diga como que foi.
No dia seguinte, Sally enviou a carta para o Sr. Babcock na qual declarava, simples e
honestamente, que ela no havia preparado o relatrio. Ela explicou as razes pelas quais no
havia realizado a tarefa e tambm as razes para ter mentido: ela temia o temperamento do Sr.
Babcock. Ela desculpou-se por suas aes e de uma forma gentil deixou transparecer que
sempre que ele se comporta de forma excessivamente crtica ficando prestes a explodir, ela se
sente tensa e assustada. Sally terminou a carta dizendo ao Sr. Babcock as coisas que ela
apreciava nele, o quanto ela gostava do seu trabalho e que esperava que lhe fosse dada a
oportunidade de apresentar um excelente relatrio dentro de alguns dias.
O final feliz dessa histria foi que o Sr. Babcock telefonou para Sally para agradecer-Ihe pela
carta. Aconteceu que tambm ele sentia-se agradecido pela chance de comunicar-se mais
honestamente e, surpresa das surpresas, de discutir sobre o seu temperamento, o qual o estava
afastando-o de mais e mais pessoas, incluindo sua esposa e seus filhos. Como decorrncia da
carta de Sally, muitas mudanas positivas aconteceram nas relaes entre ela e seus colegas
com o Sr. Babcock, e o departamento em que trabalhavam tornou-se um ambiente mais feliz.
Assim uma situao potencialmente inflamvel sofreu uma reviravolta de 180 graus
transformando-se em algo mutuamente vantajoso, graas ao "milagre" da comunicao aberta.
Quais os ingredientes desse milagre?
1. A capacidade, o desejo e a inteno de corrigir a situao.
Sally no queria que o incidente evolusse para uma disputa definitiva. Ela estava querendo
fazer o que fosse necessrio para desarmar a bomba-relgio de um conflito iminente.
2. Atendo-se ao agora. No olhe para trs ("Eu no devia ter dito... Quem dera eu tivesse
feito...") e no olhe para a frente ("Ele vai ficar furioso... Vou perder meu emprego...").
Preocupe-se estritamente com o presente. Qual a situao no presente momento? No
confunda seus medos com a realidade.
3. Honestidade. Aceite dar esse mergulho e revele-se em toda a sua humanidade.
4. IZeconhea seu erro. Se estiver errado, admita. Se voc tiver uma boa desculpa, explique-se
o mais diretamente possvel, e desculpe-se.
5. Procure a abordagem atravs da qual voc se sinta mais confortvel. Todos temos
diferentes meios de lidar com a comunicao direta e que so os mais eficazes para ns. Sally
optou pela carta. Outros preferem telefonemas ou um encontro cara-a-cara. Escolha o tipo de
abordagem que funciona melhor para voc e no se sinta culpado se uma outra no servir. O
mais
6. Transmitindo mensagens do "eu". Se alguma coisa na outra pessoa lhe causa uma reao,
deixe-a saber disso antes em termos dos seus sentimentos do que das culpas dela. No a ata-
que; em vez disso, explique de que forma o comportamento dela afeta voc.
7. Comeando e terminando pelo positivo. Sally foi cuidadosa em temperar a crtica a seu
chefe com o reconhecimento de suas qualidades, e acabou a carta enfatizando seu desejo de
continuar trabalhando em um emprego de que ela gostava. Tal abordagem minimiza o
problema, colocando-o em sua real perspectiva. Cometi um erro; passou. Vamos em frente.
Em meus dezesseis anos ajudando profissionalmente pessoas a confrontar e evitar disputas,
no descobri nenhum substituto para a comunicao franca. Simplesmente no existe nada
que eu saiba que possa substituir a honestidade e o desejo de ser humano e vulnervel em um
esforo para ajudar uma outra pessoa a compreender voc e a ser suficientemente aberta para
compreender esse outro.
Uma vez ouvi o Dalai Lama fazer notar que: "Todos nascemos com a capacidade de alcanar
liberao e conhecimento."
Eu faria a transposio dessa declarao para que se lesse: "Todos nascemos com a
capacidade de sanar e prevenir nossas prprias disputas."

Tudo do que realmente precisamos do desejo de sermos honestos - a capacidade, o desejo e
a inteno de querer para a outra pessoa a mesma coisa que queremos para ns.

CONFLITO NO~EXPRESSADO: A DISPUTA SILENCIOSA

H uma importante diferena entre uma disputa em potencial e uma que j existe na mente de
uma ou de ambas as partes em um desentendimento, mas que no foi formalmente articulada.
Numa disputa em potencial, tal como a que ocorreu entre Sally e o Sr. Babcock, medos no-
expressados tiveram um papel preponderante. Em uma disputa silenciosa, no entanto,
sentimentos no-expressados esto no cerne da questo. Uma disputa em potencial pode ser
evitada quando se resolve "agarrar o touro unha", enfrentando os prprios medos e tomando
a ao apropriada para assegurar que eles no se tornem realidade. Uma disputa silenciosa,
entretanto, um conflito no-expressado - uma situao em que, se a verdade sobre os
pensamentos e sentimentos de ambas as pessoas viessem tona e fossem conhecidos,
obviamente surgiria um conflito.
Eis um bom exemplo de um conflito no-expressado. Darla fazia a crtica teatral para um
jornal. Seu editor, Mike, no concordava com as opinies dela, mas ela era uma boa redatora
e, por ser a responsvel pela crtica, com direto de manfestar seus pontos de vista pessoais.
Mike continuou a trabalhar com Darla, mas comeou a dar-lhe tarefas menores - resenhas de
peas de segunda categoria.
Sempre que Darla pedia para criticar uma pea importante, Mike ou tomava a si a tarefa ou a
passava para um outro crtico cujos pontos de vista espelhassem os dele mesmo.
claro que Darla estava aborrecida. Confusa vista do que acontecia, ela comeou a ficar
ressentida com Mike. Mas ele era seu editor e tambm quem pagava. Ela precisava do
emprego e no queria antagonizar Mike. Assim, ficou calada. E Mike ficou calado. O
resultado? Uma disputa silenciosa.
Finalmente, o confronto aconteceu quando Mike, sem outros crticos a quem recorrer,
designou Darla para criticar uma pea em destaque. Ela odiou o espetculo e escreveu uma
crtica detalhada e arrasadora. No finat de semana seguinte, Mike foi assistir pea. Ele
gostou. E, no dia seguinte, Darla ficou horrorizada ao ver a sua matria recolhida e a de Mike
em seu lugar.
Esse tipo de ao foi no apenas insultuoso e humilhante para Darla, como tambm violou a
tica profissional. Tremendo de raiva Darla ligou para Mike e perguntou-Ihe por que havia
feito tal coisa, especialmente sem consult-la antes.

- Porque eu sou um canalha - replicou ele.
Ento eles botaram tudo para fora. Mike acusou Darla de julgamento fraco e de
incompetncia. Darla perguntou a Mike por que, j que ele se sentia assim a respeito de seu
trabalho, no a havia chamado para discutir a questo. Quando Mike foi incapaz de pensar em
uma desculpa decente, Darla replicou:
- Vou dizer-lhe por qu. Porque voc no s um canalha: voc um covarde.
Desnecessrio dizer, o resultado final foi o fim do contrato de trabalho de Darla como crtica
de teatro daquele jornal. Mike a despediu, e o editor-chefe, que era um antigo companheiro de
Mike de outro jornal, sentiu-se na obrigao de apoiar seu amigo quando Darla levou o caso a
ele.

DESONESTIDADE: TERRENO FRTIL PARA O CONFLITO

Deve ser bastante bvio que se Mike tivesse optado por chamar Darla mais cedo - confront-
la e expressar suas preocupaes com relao a seus julgamentos ao exercer sua crtica - e que

se Darla tivesse querido enfrentar Mike e perguntar-lhe por que ela estava sendo rebaixada
para tarefas de segunda categoria, a infeliz confrontao acima poderia ter sido evitada.
Ainda assim, poderia ter havido um conflito. Darla provavelmente no teria sido capaz de
ajustar suas opinies para agradar a Mike e vice-versa. Mas teria havido honestidade, e a
oportunidade de uma soluo menos hostil para o problema.
Mas embora possa soar fcil, isto tremendamente difcil para muitas pessoas, em princpio
porque abertura e integridade no fazem parte da educao da maioria de ns. Uma formao
negativa, crtica, associada nfase da sociedade em colocar-se uma mscara e a manter-se a
fachada, efetivamente destri nosso impulso natural para a espontaneidade e honestidade.
As crianas reagem com mxima candura ao mundo a seu redor. Elas gritam quando
aborrecidas; riem quando felizes. Para completo embarao dos pais, seus filhos perguntam
Sra. Smith por que ela ficou to gorda ou ao Sr. Jones por que ele caminha de maneira to
esquisita. Eles no so motivados pela crueldade ou por falta de tato, mas sim por simples
curiosidade sem preconceitos.
Naturalmente, quando crescemos, aprendemos que exprimir nossa curiosidade sem rodeios
no ir exatamente colocarnos no topo da lista dos mais populares. Aprendemos a ser gentis,
ter considerao pelos sentimentos dos outros, silenciar sobre seus defeitos, aprovar as suas
virtudes. Aprendemos a como levar a vida sem "polemizar". Em resumo, tornamo-nos social-
mente "aceitveis".
No h nada de errado em se ter tato, em se concentrar nas coisas boas das pessoas e das
situaes do que nas coisas ruins, em se manter comentrios raivosos ou contundentes para si
mesmo. Mas h algo de errado em se negar um problema, deslizando pela situao difcil, no
expressando nossos verdadeiros sentimentos quando precisamos faz-lo. Eu diria que
virtualmente cada disputa com que me deparei tinha, em sua raiz, a inabilidade ou a falta de
vontade de uma ou das duas partes de transmitir honestamente os seus sentimentos com a
dupla inteno de articular necessidades e efetivamente compreender a posio da outra
pessoa.
E somente quando estamos dispostos a aventurar-nos no inicialmente aterrorizante territrio
da honestidade que disputas podem ser ou solucionadas ou evitadas. Quais so alguns dos
obstculos honestidade? E como podemos super-los?
1. Medo da raiva de uma outra pessoa. A maioria de ns cresceu com figuras autoritrias a
quem aprendemos a temer e aceitar. Esses padres da infncia tendem a repetir-se na vida
adulta quando lidamos com patres, cnjuges ou a qualquer um por quem abandonamos nosso
prprio poder em razo de um sentimento de no se poder defender.
Um caso exemplar Mark, escritor que estava sendo o co-autor de um livro com uma
celebridade. Por ter tido um pai que o tiranizava com crticas verbais e sermes irados, Mark
aprendeu a temer a ira, especialmente a expressada por figuras autoritrias. A celebridade com
quem estava trabalhando era extremamente exigente e crtica, e Mark havia chegado a um
ponto em que no mais queria continuar trabalhando com ela.
Quando Mark me procurou, ele estava extremamente abalado. Ele no queria desistir do
projeto, que era importante para ele em termos de carreira. Mas sempre que tinha que
encontra-se com seu co-autor, enchia-se de raiva e rancor.
- Voc j tentou dizer a ele como se sente? Que seu comportamento raivoso e intratvel o est
afastando e que voc tem dificuldade em lidar com esse comportamento por causa de
experincias na infncia com figuras similares?
- No - admitiu Mark.
- Por que no?
- Porque tenho medo que ele fique furioso?
Convenci Mark a lidar honestamente com a celebridade, e a compreender que seu co-autor
tambm era uma vtima de reaes previamente padronizadas. Naquele caso, ele lidou com a
pessoa da nica forma que ele conhecia: explodindo.

Mark encontrou-se com a celebridade e disse-lhe:
- Posso compreender sua vontade de fazer um livro perfeito. Mas eu tenho um problema
pessoal. Por causa do jeito que meu pai me tratava, tenho um bocado de dificuldade em lidar
com a raiva de outra pessoa. Quando voc fica com raiva, eu congelo. E eu no lido com as
coisas to racional ou honestamente quanto deveria. Como resultado, estou tendo dificuldades
para continuar a trabalhar com voc.
Essa confisso necessitou de cada fio de coragem que Mark tinha. Mas valeu a pena. No
apenas a celebridade foi tomada de surpresa, pois no se tinha na conta de uma pessoa
"furiosa", mas tambm respeitou o desejo de Mark de ser vulnervel. E, claro, ela respeitava o
talento de Mark e no queria perd-lo.
Quando vi Mark novamente, vrios meses depois, ele mal terminara o manuscrito e todos
estavam satisfeitos.
- Como esto as coisas com seu co-autor? - perguntei.
- timas? - replicou. - Ele foi muito cuidadoso, evitando perder a cabea perto de mim. E eu
fiquei muito mais consciente sobre meus sentimentos e sobre como express-los de uma
maneira no ameaadora, antes que eles ficassem fora de controle.
No fcil transcendermos nosso condicionamento, quebrarmos esses tipos de padres
arraigados to profundamente.
Mas possvel. Tudo o que preciso o desejo de mudar. Voc no precisa mudar antes que
as coisas melhorem; tudo do que voc precisa para comear a inteno de mudar. Se voc,
como Mark, tem tendncia a ficar paralisado pela fria de uma outra pessoa, primeiro
conscientize-se da realidade da situao e aceite o fato de que trata-se de um impulso interno
que voc precisa extirpar. Em segundo lugar, saiba que esse impulso vai mudar muito
vagarosamente. Terceiro, tome uma deciso consciente de reagir de forma diferente. E quarto,
comece a praticar a mudana desse padro.
Descubra o mtodo que vai permitir a voc lidar diretamente com a situao. Mark sentia que
deveria falar com a celebridade pessoalmente. No caso de Sally, ela sentia-se mais vontade
mandando uma carta do que falando diretamente. Voc pode achar um telefonema menos
inibidor, ou pode at mesmo sentir a necessidade de contratar os servios de terceiros para
facilitar a comunicao. Qualquer que seja sua deciso, apenas assegure-se de que est agindo
com a inteno de abrir um canal de comunicao, propiciando um encontro, e no evitando o
conflito.
E no espere que ocorra um conflito com uma figura autoritria, em particular, antes de
trabalhar na mudana de seu padro de resposta desaprovao de outra pessoa. Permita-se
passos de beb ao longo dessa estrada em direo conscientizao. Escolha situaes
relativamente simples para praticar novas tcnicas. Em vez de comear com seu chefe ou com
sua esposa, talvez seja melhor voc confrontar um desagradvel empregado de loja ou uma
recepcionista "co-de-guarda".
Se voc comear com situaes mais "impessoais", mais fcil agir sem medo de
repercusses, e ganhar confiana no processo.
Acima de tudo, mantenha uma atitude positiva. voc est engajado em uma aventura - a
aventura de melhorar a qualidade de sua vida e das vidas daqueles prximos a voc. Trate o
mundo como uma oportunidade para praticar a mudana das coisas que voc precisa mudar, e
voc ver uma evoluo na sua atitude, saindo de uma posio apreensiva e ansiosa para uma
excitante e confivel.
2. Medo de rejeio. Rita, uma mulher inteligente e viva, em torno de seus trinta anos, uma
das pessoas mais articuladas que conheo. Ela tem, ainda, amigos maravilhosos. Mas me
confessou que quando se tratava de amizades ntimas, tinha um grande problema. Se um de
seus amigos fizesse alguma coisa que realmente a irritasse, ela achava virtualmente
impossvel confront-lo sobre o assunto. Por qu? Porque ela receava que aquele amigo

pudesse retaliar falando de algum defeito de Rita que ele detestasse. E Rita simplesmente no
suportava a rejeio ou a desaprovao.
O medo da rejeio ou do ostracismo um mal de que todos sofremos. Na verdade, penso
nele como a mais contagiosa doena. O medo da rejeio impede-nos de assumir riscos, em
nossas carreiras e em nossos relacionamentos. Impede-nos de experimentar a vida em toda a
sua magnitude. Acima de tudo, impede-nos de atingir uma capacidade de comunicao
honesta, aberta.
Como o medo da ira, o medo da rejeio um padro arraigado que requer tempo e pacincia
para ser modificado. Comece aprovando a si mesmo e em seguida, assumindo examinar seu
eu interior, olhe para si mesmo o mais objetivamente possvel. Anote seus defeitos e virtudes,
evitando quaisquer sentimentos de julg-los que voc possa ter. No rotule como positivo ou
negativo aquilo que descobrir sobre si mesmo; aceite o fato de que voc est bem como e
que h lugar para evoluo em todos ns.
O exerccio seguinte vai ajud-lo a formular uma avaliao realista de si mesmo, e a
conscientizar-se de como voc responde s situaes de conflito ou de conflito em potencial.

EXERCCIO

Enfrentando a Voc Mesmo e aos Seus Medos Sem Medo

Reserve um instante para uma auto-anlise o mais objetiva possvel. Quais as coisas em voc
de que gosta e tem orgulho? Em que aspectos voc poderia melhorar um pouquinho? Anote
essas coisas nos espaos abaixo.
Minhas Boas Qualidades Cosas que Eu Gostaria de Mudar Agora, tente lembrar-se de uma
ou duas situaes de conflito ou de conflito potencial que tenha vivido ou que esteja vivendo.
Como respondeu ou responde situao? Era medo o que estava na origem da sua reao? Se
sim, que tipo de medo? Descreva a situao e seu sentimento em relao a ela no espao
adiante.
Se o conflito j aconteceu, voc gostaria de ter reagido situao de maneira diferente? Se
sim, como? Se voc ainda no atingiu o estgio de um conflito, h alguma maneira de voc
alterar seu padro de resposta para evitar que esse conflito ocorra? Anote aqui as suas
respostas.
Uma vez que voc tenha feito essa auto-anlise com a mxima dose de auto-apreo
incondicional que possa reunir, voc est pronto para enfrentar os outros com eqanimidade.
Quando algum o criticar, ser mais fcil para voc avaliar os comentrios objetivamente. No
lugar de reagir por meios que bloqueiem a comunicao, tentando defender-se, atacando a
outra pessoa ou batendo em silenciosa e total retirada, voc pode dizer:
"Hmmm. Pode haver alguma verdade no que voc est dizendo". Ou: "Bem, eu no sei.
Estudei a mim mesmo muito bem e conheo meus defeitos, mas esse no me parece ser um
deles."
At que sejamos capazes de encarar o medo da rejeio e lidar com ele, nossas relaes com
os outros no atingiro 0 nvel de honestidade e de riqueza que eles merecem. Pela mesma
moeda, uma vez rompida essa barreira de medo, sentimo-nos apossados por uma energia
criativa que vem de um renovado senso de ns mesmos e de nosso valor.
3. Medo de Ouvir. Lembro-me de um interessante caso de divrcio que mediei. O marido e a
esposa debatiam incessantemente at que eu finalmente disse:
- Ei, esperem um minuto. Tudo o que vocs esto fazendo discutir. vocs nem sabem o
que um est dizendo do outro.
Eles fizeram uma pausa e olharam-me, atnitos.
- Uma coisa que eu presumia, e que uma das regras do jogo, que vocs dariam o melhor de
si para compreender um ao outro - continuei. - O caminho mais rpido para um acordo a

compreenso. Na verdade, o nico caminho para um acordo verdadeiro. E se vocs no
esto querendo fazer esse esforo para entender um ao outro, no sei o que esto fazendo
aqui.
Ao que ambos replicaram:
- No? Eu no quero entender o que o outro est dizendo?
- Estou cansada de ouvi-lo - enfatizou a esposa.
- Pode ser que voc queira pensar sobre isso - sugeri. -
Pode ser que voc queira ver como o seu desejo de divorciar-se aps cinco anos de casamento
pode estar relacionado com o fato de que talvez voc no tenha querido ouvi-lo esse tempo
todo.
Isso foi uma coisa bastante forte para se dizer, mas a esposa era uma mulher inteligente. Ela
pensou sobre aquilo por um segundo e ento disse:
- Pode ser que voc esteja certo.
Para se evitar uma disputa ou se chegar a um acordo, essencial o desejo de se ouvir a outra
pessoa. Uma porcentagem significativa das pessoas que recebo em meu escritrio so por
demais temerosas para enfrentar os outros sendo o que so. Esto por demais condicionadas a
"terem o pulso firme", a manterem o "controle" - em resumo, esto protegendo seu frgil
amor-prprio - para ouvirem o que a outra pessoa tem a dizer, ou para reconhecer o que ela
possa estar sentindo.
Lembre-se: preciso duas pessoas para criar uma confuso.
J amais se pode chegar a acordos quando ambas as pessoas tm um interesse patente de
estarem "certas", ou quando elas tm a inteno de ferirem-se uma a outra. Se voc no est
querendo ouvir a outra pessoa, se no lhe permite o direito de ela ter seus prprios
sentimentos, voc jamais ser capaz de atingir uma soluo satisfatria para a dificuldade, se
por satisfatria entendermos uma situao em que ambos os lados tenham suas necessidades
atendidas o mais amigvel e produtivamente possvel. E se voc no est disposto a escutar a
outra pessoa, voc tambm no ir, provavelmente, extrair muita coisa deste livro.
Acima de tudo, aceite a situao em que est. Use os seus erros como guias ao longo da
estrada para o conhecimento. Essa atitude talvez a mais crucial de todas para assegurar que
uma disputa em potencial jamais evolua para alm disso. Porque, aceitando-nos pelo que
somos e admitindo nossas fraquezas, estaremos dando o primeiro passo para a superao do
medo da honestidade que est na raiz da maior parte das disputas.
Um professor que me foi muito importante um dia me disse:
- Uma coisa que eu lhe desejo que voc cometa pelo menos um erro todos os dias. Apenas
assegure-se de que no seja o mesmo.
Passo isso adiante para vocs.

Ento Voc Pensa Que Est Falando a Mesma Lngua:
Fazendo~nos Compreender
Os mais bsicos elementos de uma comunicao bem-sucedida so sermos compreendidos e
termos a inteno de compreender.
Infelizmente, o modo como lidamos com essas intenes pela tentativa de se "obter" alguma
coisa da outra pessoa. Que- remos alguma coisa - dinheiro, propriedade, ao, amor. Mas no
percebemos que por baixo da necessidade dessas "aquisies" externas quase sempre est o
desejo interior de ser compreendido, amado e reconhecido.
Ainda que a maioria nunca pea por isso. Ao contrrio, normalmente passamos por cima
dessa necessidade bsica a qual est no cerne de toda comunicao bem-sucedida. Como,
afinal, podemos esperar conseguir alguma coisa de algum at que nossas necessidades sejam
compreendidas? Comunicao um processo que se executa passo a passo. Nada de pular
degraus; isso simplesmente no funciona. Se voc tentar fazer o que quer que seja sem antes
ser compreendido, esquea. A probabilidade das coisas sarem errado de 100%.

Por que ignoramos esse primeiro degrau na comunicao?
Uma razo que a nossa sociedade agregou um alto valor s coisas e s aes, e um valor
baixo comunicao e compreenso. Estamos acostumados ao "conseguir"; queremos
provas "tangveis" das intenes ou sentimentos da outra pessoa. Sue quer que Brad ligue para
ela todo dia, ainda que no seja este o jeito de Brad. Em uma amarga batalha sobre um
programa pelo qual ele julga no ter sido adequadamente pago, Jack processa uma empresa de
software, exigindo meio milho de dlares por danos. O que Sue e J ack realmente querem
ter suas necessidades - amor, respeito, remunerao compatvel entendidas por uma outra
pessoa. Mas em vez de falarem sobre o assunto, passam a fazer exigncias que
invariavelmente colocam o outro lado na defensiva e reduzem a possibilidade de
comunicarem-se efetivamente e de obterem satisfao.
De alguma forma, automaticamente esperamos que os outros nos compreendam. Mas, depois
de cinqenta e quatro anos tentando comunicar-me com pessoas e observando outros lutarem
na tentativa de que algum mais compreenda seus pontos de vista, deparei-me com uma
hiptese de trabalho at certo ponto surpreendente: quando as pessoas realmente entendem
uma s outras, essa uma situao de exceo, e no a regra?
Muitos de ns no temos conscincia de que freqentemente confundimos "m comunicao"
com "comunicao". Pensamos que estamos nos comunicando; ficamos convencidos de que a
outra pessoa ouve e compreende o que estamos tentando dizer.
Infelizmente, isso raro. Na verdade, descobri que se voc entra em um dilogo presumindo
que voc ser mal interpretado (e uma vida assim como brincar de telefone quando ramos
crianas), estar em uma posio muito mais saudvel do que se voc presumir que ser
compreendido. mais saudvel para voc porque o deixar mais prximo da realidade.
Por exemplo, todos provavelmente j testemunhamos a seguinte cena. Um turista num pas
estrangeiro est tentanto comunicar-se com um vendedor de uma loja. Ele conhece algumas
palavras naquela lngua, ou, pior, ele no conhece nenhuma palavra, mas acha que sabe. Ele
diz algo uma vez, o vendedor no entende. Ento, o que faz o turista? Em vez de usar palavras
diferentes, ou tentar fazer-se entender por outros meios, ele repete a mesma coisa s que mais
alto. E ele fica repentindo seu pedido, cada vez mais alto, deixando todos mais e mais
frustrados e aborrecidos.
Essa pequena cena um microcosmo do tipo de tcnicas de m comunicao que todos
praticamos. voc no precisa ser um turista em um pas estrangeiro; diariamente vejo
pessoas de uma mesma cultura - e com freqncia da mesma famlia - ostensivamente falando
a mesma lngua, totalmente incapazes de se comunicarem com sucesso. E se a isso voc juntar
diferenas culturais, diferenas lingsticas, diferenas religiosas, diferenas etrias... bem,
voc passa a ter um fantstico conto sobre a calamidade da comunicao universal.
Eis aqui um bom exemplo de como a m comunicao ocorre no dia-a-dia de uma famlia.
Uma de minhas clientes, Tanya, voltou costa leste para visitar sua me. Pelo fato de haver
planejado ficar por trs semanas e por querer iniciar um programa de exerccios para perda de
peso, Tanya decidiu comprar uma bicicleta usada. Eis o dilogo travado entre Tanya e sua
me:
TANYA: Me, voc tem o caderno de classificados?
ME: O que voc est procurando?
TANYA: Quero comprar uma bicicleta usada para andar enquanto estiver aqui.
ME: Para qu?
TANYA: Gosto de andar de bicicleta e quero fazer exerccios. Alm disso, eu adorava ficar
andando de bicicleta por aqui quando era criana.
ME (com irritao na voz): E exatamente quanto isso vai custar?
TANYA (surpresa): Por que pergunta isso? Sou eu quem vai pagar.
ME: Sim, e voc tem o hbito de desperdiar dinheiro.
TANYA: Me, h algum problema em eu querer comprar uma bicicleta?

ME: Sim, h. Eu no quero essa bicicleta por aqui depois que voc for embora. No quero
ser responsvel por ela.
TANYA: Tudo bem. lou vend-la antes de partir.
ME (ainda mais irritada): Esse no o ponto, Tanya.
TANYA: E qual o ponto, ento?
ME: Estou cansada de seu modo irresponsvel de agir? Eu a probo de comprar uma
bicicleta?
TANYA: Bem, mame, tenho ms notcias para voc. Tenho trinta e oito anos, h vinte anos
vivo fora de casa e, quer voc goste ou no, vou comprar uma bicicleta.
ME: voc est fazendo isso para me aborrecer?
TANYA: No, no estou. Estou fazendo isso porque vou ter satisfao em andar de bicicleta
por a. E no vamos mais falar disso.
A reao da me de Tanya pode ter parecido extremada para alguns de vocs e para Tanya
certamente pareceu. Ela estava chocada em ver como sua pergunta inocente - "Me, voc tem
o caderno de classificados?" - pode subitamente ter evoludo para uma Terceira Guerra
Mundial. Para qualquer estudante de comunicao, no entanto, a cadeia de acontecimentos
no nenhum mistrio. De fato, a forma tpica pela qual comeam a maioria das guerras.
Uma pessoa diz uma coisa e a outra entende algo diferente.

AS PARTES DO TODO DA COMUNICAO

Como que nos comunicamos? Ser til nesse momento de- compor o verdadeiro processo
de comunicao em seus estgios distintos, os quais a maioria de ns s experimenta de forma
inconsciente.
1. Primeiro h um sentimento. Uoc pode sentir uma angsta, uma dor, uma pulsao ou
voc pode ter uma sensao - uma viso rpida, uma premonio, uma imagem, ou mesmo
um sentimento confuso. Isso o comecinho da comunicao: alguma coisa que voc est
sentindo atravs de um dos seus seis sentidos, e que quer colocar na cabea e no corpo de
algum de maneira que essa pessoa possa sentr a mesma sensao.
2. Depois lz uma conscientizao dessa sensao ou pensamento. Uoc tem uma idia com
base naquela experincia fsca, ou voc sente uma necessidade que exige ser expressa.
3. Isso conduz formao de palavras em sua mente. Essas palavras so uma tentativa de
capturar aquela sensao, ou aquela idia, ou aquele vago sentimento que voc est
experimentando.
4. Essas palavras e%u conduta so ento passadas para outros. Seja comunicando-as
verbalmente, por linguagem de sinais, linguagem do corpo ou escrevendo-as, esses so os
nicos meios sua dsposio para fazer chegar a algum as palavras que esto em sua mente.
5. Essas palavras e%u conduta so ento recebidas e processadas pela outra pessoa. Suas
palavras devem dirigir-se aos olhos, ouvidos ou a ambos, de alguma outra pessoa.
6. O receptor ento processa suas palavras ou conduta. O que quer que seja que o receptor
veja ou oua ser reinterpretado em suas prprias palavras. Mais do que isso, o receptor pode
ter sua prpria conversao e seus prpros pensamentos, nternamente, os quais so
estimulados por sua interpretao.
7. A interpretao, dilogos e pensamentos internos iro por sua vez criar sentimentos e
imagens na. mente e no corpo do receptor. Os sentimentos finais do receptor em resposta
informao que voc enviou podem ser muito diferentes daquilo que voc estava sentindo ou
do que tentou comunicar.
A razo pela qual no nos comunicamos freqentemente com sucesso se deve ao falso
conceito de que se duas pessoas falam a mesma lngua, ingls, por exemplo, automaticamente
cada um entende o que o outro est dizendo. Mas a verdade sobre esta questo que tudo o
que ouvimos e vemos processado atravs do filtro de nossa prpria histria pessoal e de

nossas prprias percepes a respeito de uma situao. Nem sempre as pessoas aceitam o que
ouvem ou lem. Algum que seja dislxico, por exemplo, vai ler uma coisa de um jeito e
entend-la ao contrrio. Pois bem, muitos de ns somos auditivamente dislxicos -
especialmente quando em meio ao calor de intensa emoo. Mesmo quando existe a inteno
por parte do receptor em compreender o emissor, o verdadeiro entendimento difcil. Mas
assim que nos deparamos com a tenso e a raiva, essa dificuldade cresce. O receptor est to
ocupado tentando identificar falhas, argumentos e razes para discordar que o desejo e a
habilidade para ouvir ficam virtualmente inoperantes.
O receptor testa seu prprio arsenal de respostas s nossas palavras, independentemente do
significado isolado das palavras em si. Vamos voltar Tanya e sua me. Qual foi a real
dinmica daquele dilogo?
Por ter trabalhado comigo, Tanya rapidamente compreendeu - depois de haver experimentado
sua prpria raiva que sua me estava expressando raiva no por causa da bicicleta, e nem
mesmo por causa da "irresponsabilidade" de Tanya, mas por um outro motivo completamente
diferente.
- Meu pai havia morrido recentemente e minha me estava passando por um perodo de
verdadeira solido e de auto-comiserao - refletiu Tanya. - Quando parei para pensar sobre
aquela altercao, que a princpio parecia estranha... minha me queria realmente tentar
impedir que sua filha adulta comprasse uma bicicleta... tudo tornou-se claro como cristal.
Minha me no estava zangada por causa da bicicleta em si. Ela estava, sim, com medo que
eu passasse o tempo todo passeando de bicicleta em vez de ficar com ela. Em resumo, ela
estava com medo de ser abandonada outra vez.
Este um exemplo perfeito de uma resposta auditivamente dislxica. Tanya apenas estava
entusiasmada com a perspectiva de exercitar-se, perder peso e recordar algumas de suas
memrias de infncia atravs da aquisio de uma bicicleta. Mas sua me ouviu tudo ao
contrrio, filtrando as palavras da filha atravs de seu prprio medo e raiva. Como
freqentemente acontece no processo da interao humana, uma afirmao inocente ganha
indevidas propores, resultando em uma briga. Afortunadamente, neste caso Tanya foi capaz
de evitar qixe as coisas chegassem s raias do absurdo pelo seu desejo de analisar o que havia
por trs das palavras de sua me em uma tentativa de descobrir o que a estava realmente
aborrecendo. Ela identificou imediatamente o medo de sua me, conversaram sobre ele e, at
hoje, a bicicleta de Tanya est na garagem da casa de sua me esperando por ela em sua
prxima visita.

Algumas vezes pode parecer como se a comunicao satisfatria entre duas pessoas tenha
uma probabilidade to baixa de sucesso quanto o velho jogo na escola chamado "telefone", no
qual o professor conta uma histria a um aluno sentado na primeira fila e espera que ela
chegue inalterada ao garoto sentado na fila de trs. Em face dessa solene observao, algumas
pessoas ficam to pessimistas que se recusam a comunicar~se sob qualquer forma. Mas isso
diretamente inverso quilo que estou tentando ajud-los a realizar. Ao reconhecer que voc
no ser compreendido, no estou afirmando que voc no possa ser entendido. Estou
simplesmente lhes fazendo um retrato realista daquilo que percebo, de forma a que voc possa
otimizar a eficcia da sua forma de comunicar.
A reao negativa de muitas pessoas observao de que a comunicao algo que no pode
ser dado como certo semelhante ao modo como muitas das pessoas que esto de fora rea-
gem ao ponto de vista oriental sobre o sofrimento. Um ociden-
pela razo de que ele aceita o fato de que todos os seres humanos sofrem. Se a vida
sofrimento, replica o ocidental, por que ento se preocupar?
Mas se voc analisar mais profundamente a filosofia oriental, vai descobrir que a nfase no
dada ao sofrimento. A nfase est no estudo da natureza do sofrimento, de forma a que se
possa achar uma sada para fora dele. Uma vez tendo aceitado o sofrimento como uma

realidade, voc tem uma chance de fazer alguma coisa a respeito, ir para longe dele para que
no tenha de sofrer se no quiser. Mas se voc caminha assoviando inconscientemente pela
vida, voc pode nunca entender que as suas iluses so o principal ingrediente da receita para
o sofrimento.
Essa analogia aplicvel cincia da comunicao em dois nveis. Antes de tudo, um timo
exemplo de como duas pessoas muitas vezes ouvem a mesma palavra, mas lhe do
significados totalmente diferentes, o que uma causa muito comum de conflito. Depois, o
"sofrimento da comunicao" similar definio budista de sofrimento em geral, na qual a
causa do sofrimento o "apego" - neste caso o apego s prprias idias, aos prprios pontos
de vista.
Apego s nossas idias e pontos de vista so tentadores porque muitos de ns tm a
necessidade de estar "certo". Estar certo d validade s nossas aes. Por outro lado, estar
"errado" aterrorizante, desafiando toda a base de nosso pensamento. Infelizmente, a maior
parte de ns acredita, com efeito, que para que possamos estar "certos" algum tem de estar
"errado". Esse o comeo de um conflito e quase sempre o fim de uma comunicao bem-
sucedida.
Apegar-nos a nossas posies pode parecer o melhor meio de conseguirmos o que queremos.
Porm, muitas vezes impede que consiamos obter aquilo que mais queremos: ser
compreendidos. E sempre arriscado tornar-se vulnervel, falar com franqueza, exprimir dor
em vez de ira, necessitar em vez de querer.
Se algum discorda de alguma coisa em que acreditamos firmemente, por que ficamos
furiosos? Porque eles so estpidos e "incapazes de ver o bvio"? Porque insultaram nossas
perceptal vai sempre ter uma viso de que o oriental um pessimista importante levar a
informao.
e selecionando os telefonemas que atende.
es? Ou porque eles no esto respeitando e dando valor nossa perspectiva - nossa
necessidade de sermos entendidos?

COMUNICAO CONSCIENTE

Como definimos a comunicao bem-sucedida? Muito simples: pode-se dizer que a
comunicao bem-sucedida acontece quando os pensamentos, as imagens e os sentimentos
que so gerados no receptor so os mesmos que havia querido o emissor.
Isso no significa que o receptor tenha de concordar ou mesmo gostar desses pensamentos e
sentimentos, mas simplesmente que o emissor foi to poderoso e claro em fazer a sua
mensagem chegar, e o receptor estava to predisposto a receb-la, que aquilo que estava
sendo sentido e pensado foi recebido como programado.
De que forma podemos maximizar nossas chances para uma comunicao de sucesso?
Atravs da vontade de se entrar em um estado de comunicao consciente.
Comunicao consciente envolve dez elementos bsicos: (1) empenho; (2) auto-observao;
(3) honestidade; (4) sondar por debaixo das aparncias; (S) separar inteno de conduta; (6)
separar fatos de sentimentos; (7) usar mensagens do "eu"; (8) ouvir; (9) estar preparado para
admitir que voc no onisciente; e (10) estar preparado para admitir seus erros.
1. Empenho. No h possibilidade de haver um entendimento real entre duas pessoas se no
houver empenho em chegar a um entendimento. O empenho de vir da inteno. "Eu tenho a
inteno de resolver essa disputa de uma fornna amigvel; portanto estou empenhado em
compreender o seu ponto de vista."
2. Auto-observado. De forma a que outra pessoa possa compreend-lo, voc antes deve
compreender a si mesmo. Isso envolve estar atento ao que voc sente, pensa, faz e diz. voc
faz julgamentos apressados a respeito de outras pessoas? voc se sente inadequado ou

impotente? voc no consegue ouvir o que a outra pessoa est dizendo porque voc j est
elaborando uma resposta que justifique a sua posio?
Pode ser muito instrutivo parar de verdade e ouvir a si mesmo. Com muita freqncia falamos
automaticamente e inconscientemente, a partir de um roteiro interno. Quando nos descartamos
do roteiro e comeamos a responder de pronto, somos forados a ouvir a ns prprios. O
resultado produz efeitos maravilhosos na eficcia da comunicao. Subitamente estamos na
posio da outra pessoa e podemos verificar como ela poderia escutar o que ns estvamos
dizendo.
3. Honestidade. Uma menina de onze anos de idade disse ao professor:
- O problema em dizer a verdade que ningum acredita em voc.
- Isso no verdade? - retorquiu o professor.
"Uerdade" um conceito muito difcil de se lidar para muitos de ns. A vida apresenta uma
infinita variedade de oportunidades para o uso de mentiras, desde as mentiras inofensivas que
engendramos para explicar nossa falta a um encontro ou esquivar-se de um pedido
inconveniente at as meias verdades que dizemos a fim de proteger os outros de dor ou
desconforto.
Desonestidade uma coisa freqentemente sancionada pela etiqueta social ou pelas tticas de
negcios. A "polidez", considerada uma virtude social primria, envolve, na maioria das
vezes, uma delicada pitada de embuste quando est em jogo o sen-
timento de algum. A negociao bem-sucedida de um acordo comercial no raro envolve
uma no to delicada dose de embuste por parte daquele que acredita na filosofia empresarial
de que os fins justificam os meios.
Muitos de ns no entendem que a honestidade uma opo em todas as nossas negociaes
com os outros. No apenas uma opo, na verdade, mas, na maior parte dos casos, a nica
opo verdadeiramente efetiva e humana.
Muitos de ns estamos to acostumados a uma vida de negativas que preferimos isso a
enfrentar e lidar com a verdade.
Mas como qualquer um que tenha passado pela agonia de uma periodontia pode lhe dizer, o
desconforto momentneo de uma obturao muito menos doloroso no fm do que a
prolongada agonia que advm de evitar o dentista por dez anos. O desconforto interior da
desonestidade pode facilmente transformar-se em algo to perturbador quanto uma lcera
crnica. Mas o desconforto momentneo de dizer a verdade substitudo pela paz de uma
conscincia limpa, e pela satisfao de saber que agimos com integridade.
Mas honestidade no envolve apenas falar aos outros a verdade sobre eles. Honestidade
envolve honrar sua prpria verdade interior, aceitando seus prprios sentimentos, estando
aberto a ser vulnervel. E tambm envolve se estar aberto dor dos outros.
Dino DiFillipi, um consultor de Los Angeles que treina pessoas e organizaes em
comunicao honesta, conta a seguinte histria. Um cliente em potencial tinha a voz triste
enquanto discutiam assuntos de negcios. Depois de uma curta batalha interna, Dino decidiu
perguntar ao homem por que ele parecia to abatido. O homem comeou a chorar, e a histria
ntima de uma dificuldade familiar jorrou. No fim da conversa o homem disse a Dino: "Eu
realmente aprecio isso. Sinto como se voc fosse exatamente como eu, e quero fazer negcio
com voc."
Honestidade um risco. Ao defendermos uma posio de manter a verdade dos fatos pode
afastar ou fazer-nos perder aquelas pessoas em nossas vidas que preferem viver negando. Por
outro lado, podemos descobrir, como Dino, que a outra pessoa pode ficar imensamente grata
pela chance de ser honesta. Qualquer que seja o resultado, sem honestidade no haver jamais
sequer a possibilidade de uma genuna comunicao vir tona.
4. Sondar por debaxo das aparncias. Na qualidade de mediador, estou consciente do fato de
que h sempre mais do que nos dito. Muitas vezes as pessoas fazem afirmaes que no so
indicativas daquilo que elas querem dizer. Se voc estiver tentando se comunicar com algum,

em vez de aceitar essas afirmaes da forma como lhe so apresentadas, saiba que o
importante crer no processo de comunicao e acreditar que a outra pessoa tem alguma
coisa que vale a pena ouvir, mesmo quando suas declaraes no apiem, primeira vista,
essa premissa.
Na maioria das vezes a verdadeira comunicao exige que se cave por baixo do significado
superficial de uma afirmao em um esforo para se chegar ao centro da questo. Isso
especialmente importante quando h confuso quanto ao que algum quer dizer. Mas
igualmente necessrio em meio a uma aparente clareza.
A tentativa de Tanya de confrontar o medo que estava no fundo da raiva de sua me um
excelente exemplo do que sondar por debaixo das aparncias. Quando uma pessoa ou um
lado em desentendimento ou conflito mostra-se disposto a repassar as palavras defensivas ou
inflamadas do outro lado para descobrir os medos e reais necessidades por debaixo daquele
manto, a ento a verdadeira comunicao comea.
Esse era o caso quando, em 1977, fui convidado para organizar e dirigir o Neighborhood
J ustice Center of Venice, na Califrnia. Era uma das trs organizaes experimentais funda-
das no pas pelo governo federal, concebidas pelo ento procurador-geral, Griffin Bell, cujo
objetivo era ajudar comunidades a lidar e resolver disputas que ou no eram apropriadas para
as cortes ou cuja soluo pouparia muito tempo e dinheiro ao municpio e ao estado.
Um dos mais importantes trabalhos que realizamos no Centro foi o de reunir as duas gangues
rivais da vizinhana para que discutissem suas diferenas pacificamente.
No caso de gangues - assim como em outras reas da vida no to violentas - uma das maiores
preocupaes que aes sero tomadas por uma das partes, baseada no que ela acredita que
seja uma informao verdadeira a respeito do que a outra parte lhe fez. E, para uma elevada
porcentagem desses casos a informao "verdadeira" , na realidade, m informao. Assim,
comeamos um esforo de trs pontas no Centro.
Em primeiro lugar institumos um servio de informaes - uma "linha para controle de
boatos" - para onde qualquer um podia ligar para saber se alguma coisa que tivesse ouvido era
ou no verdade. Fazamos o melhor que podamos para verificar a informao junto
comunidade, polcia e junto a qualquer indivduo que importasse.
Em segundo lugar, colocamos nosso escritrio disposio para a realizao de encontros da
liderana de ambas as gangues, um lugar para onde podiam ir e canversar sobre o que
estivesse se passando. Ns os fazamos vir e sentarem-se em lados opostos da mesa de
reunies. No pedamos que apertassem as mos inicialmente, embora a eles fosse solicitado
que deixassem as armas na porta. Procurvamos manter a discusso afastada de "provoca-
es" especficas que cada um dos lados supunha que o outro praticara, lidando apenas com
generalidades. Pedamos que cada lado falasse com o outro sobre suas intenes - como era a
situao, e como eles gostariam que fosse. Toda a vez que se iniciava um processo de
acusaes, procurvamos adotar uma manobra diversiva, dizendo que lidaramos com tais
incidentes atravs de uma investigao. Tinhamos o mximo cuidado em manter as coisas
focadas em inteno, filosofia e pontos de vista.
Portanto, nossas tticas de negociao eram centradas no nas aes externas das gangues,
mas sim nas motivaes e medos por trs dessas aes. No decorrer do processo, descobrimos
que o que realmente preocupava os membros dos grupos no eram os tiroteos ou as
retaliaes em si, mas sim como eles poderiam proteger melhor a si mesmos, suas famlias e
suas identficaes com seus territrios. O negcio deles no era fazer demonstraes de
poder ou esmagar o inimigo; em poucas palavras, o que eles sentiam era medo. Ambos os
lados sabiam que as coisas tinham fugido ao controle, e eles nem mesmo teriam ido sala de
reunies caso no estivessem procurando por uma sada para aquela situao.
Atravs de uma srie de dilogos, os membros das gangues rivais ajustaram uma trgua, na
qual membros de uma gangue no entrariam no territrio da outra. Chegamos at a desenhar

os limites demarcados. Quanto terceira ponta de nossos esforos, investigamos sobre os
incidentes que ambas as gangues afirmavam terem provocado a escalada da guerra.
Concordamos que uma delegao formada por membros in-
dicados de ambos os grupos encontrar-se-ia com um de nos-
sos funcionrios, que faria o esforo necessrio para tirar a
limpo essas alegaes, escreveria um relatrio e o submete-
ria a ambos os lados. No nos dedicamos a analisar os assas-
sinatos relacionados com a luta entre os bandos, uma vez que
isso era da alada da polcia e do sistema de justia criminal;
somente trabalhamos sobre as supostas provocaes que 1evaram violncia.
Nossas negociaes foram bem-sucedidas por vrias razes.
Primeiro, aceitamos as gangues. Se, antes de tudo, o Tao se preo-
cupa com a realidade, ento as gangues eram o Tao daquela vizi-
nhana Elas eram um fato - um meio - de vida. E se quera-
mos lidar com elas efetivamente, tnhamos de reconhecer e respeitar sua existncia.
Segundo, provocamos uma comunicao verdadeira ao son-
darmos por debaixo das incidentes e acusaes superf iciais, at
chegarmos s necessidades subjacentes de aceitao, compre-
ienso e validao - bem como pura vontade de sobreviver.
Terceiro, lidamos com as questes de orgulho e preconceito
- quem provocou quem, quem mereceu o que - atravs do
veculo mutuamente respeitoso de uma investigao objetiva,
da qual ambos os lados participaram.
O resultado foi uma comunicao muito melhor entre as
gangues, e um ambiente mais pacfico tanto para elas quanto
para toda a vizinhana. Ainda que nossos esforos no tenham
acabado com o problema das gangues, e nem mesmo feito ami-
gos de inimigos, fomos bem-sucedidos em tornar o mundo des-
sas duas gangues mais seguro, se no para a democracia, pelo
menos para a existncia do dia-a-dia.

5. Separando inteno de conduta. Todos j nos flagramos em situaes em que dizemos uma
coisa que na realidade significa outra. Ou fazendo alguma coisa e constatando que nossa ao
no foi entendida como queramos.
Se voc suspeitar que est sendo mal compreendido, pare e esclarea a sua inteno. Voc
vai se surpreender com os resultados, especialmente se a sua inteno no era clara, para
comear. Da mesma forma, verifique a inteno da outra pessoa quando estiver tendo
problemas com a conduta dela. Talvez a inteno tenha consistncia em relao aos seus
desejos, mas a conduta no se adequa.
Eis aqui um exemplo de como se verifica a inteno de algum.
SHERRY Fiquei muito magoada por voc no me convidar para a sua festa. O que
aconteceu?
DOUG: Eu sinto muito, de verdade, Sherry Teve a ver com a sua chefe.
SHERRY O que tem ela?
DOUG: Bem, ela uma de minhas amigas mais ntimas. Mas eu sabia que vocs duas no
vinham se dando bem. Acho que eu no queria que voc - ou mesmo qualquer um de ns - se
sentisse pouco vontade. Mas eu deveria ter conversado com voc sobre isso em vez de
simplesmente deixar de convid-la.
SHERRY Sim, eu teria ficado grata se o houvesse feito. Mas pelo menos agora eu entendo.
6. Separando fatos de sentimentos. Algumas pessoas consideram um "sentimento" uma
espcie de "fato". Se voc tem uma dor de estmago (por causa de uma conversa difcil), ou

est feliz (por-que conseguiu um novo emprego) ou est furioso (porque seu carro foi
roubado), esses so certamente fatos. Mas eles so separados e distintos das situaes que
geraram esses sentimentos.
Fazer a distino entre fatos e sentimentos ajuda tanto voc quanto a outra pessoa a
identificarem o que est realmente se passando entre os dois. Uma dificuldade habitual que
advm de ser pego por seus sentimentos a de no se ter espao para manobrar. Voc se
torna a vtima de suas emoes, e o resultado quase sempre raiva e ataques verbais.
Digamos que seu chefe acabou de dizer-lhe que est sendo demitido. Sua reao inicial uma
massa confusa de emoes: raiva, dor, medo, impotncia. Se, no entanto, voc capaz de
distinguir entre fatos de uma situao (voc est sendo despedido no por causas pessoais,
mas sim porque a empresa sofreu um srio prejuzo) e seus sentimentos ("Aquele filho da
puta? Espero que ele caia de um precipcio para dentro de um esgoto? ), voc capaz de lidar
com a situao a partir de uma perspertiva menos emocional e, portanto, mais racional. Ao
mesmo tempo, a simples tentativa de separar fatos de emoes j demonstra respeito pela
outra pessoa e por sua posio.
7. Usando mensagens do "eu". Quando queremos que nossas necessidades sejam satisfeitas e
que uma outra pessoa nos entenda, algumas vezes recorremos a um modo "agressivo" de
comunicao. "voc me fez sentir pssimo", ou "voc tem mau hlito" podem ser afirmaes
verdadeiras, mas o receptor da rnformao no estar disposto a responder calorosamente a
algo que soe como uma acusao.
Aprender a falar sobre voc mesmo mais do que sobre a outra pessoa, e a falar por voc
mesmo e no pela outra pessoa, um importante passo para a comunicao consciente. "Eu
realmente me senti magoado quando voc disse aquilo", ou " difcil para mim ficar perto de
voc quando no escova os dentes" so, meios mais abertos de comunicar as mesmas
verdades e muito menos capazes de colocar a outra pessoa na defensiva.
O mtodo simples mas profundo de se usar mensagens do no um fator que encoraja a
comunicao pela reduo da culpa. Quando voc assume a responsabilidade pelos seus
prprios sentimentos e aes, voc est se permitindo ser honesto e tilnervel. Assim
procedendo, voc estimula a outra pessoa a ser igualmente aberta.

Alm do mais, voc pode verificar quais os sentimentos de algum expressando aquilo que
voc observou primeiro e depois confirmando isso com aquela pessoa. Em vez de dizer: "No
se aborrea," diga: "Voc me parece aborrecido. Estou certo?" Ao evidenciar os sentimentos
da outra pessoa ao invs de negar-lhe o direito de t-los, voc d aos outros a oportunidade de
abrirem-se em lugar de se fecharem.
8. Ouvindo. Ouvir mais do que simplesmente escutar. Na verdade pode ser algo bastante
saudvel. O simples fato de permitir que outra pessoa se sinta ouvida pode encurtar em muito
o caminho para a compreenso e o entendimento.
H dois tipos de audio: passiva e ativa. Escutar passivamente envolve apenas isso: ouvir
sem oferecer quaisquer conselhos ou observaes. A audio passiva pode ser uma
experincia de "como saber ouvir", particularmente para o que est ouvindo, que deve
transcender seu prprio ego apenas pelo desejo de experimentar, o mais prximo possvel,
aquilo que o outro est dizendo.
Aqui est um bom exerccio de audio passiva que voc pode usar com outra pessoa. Um de
vocs fala por cinco minutos sem que o outro diga uma s palavra - ou franza a testa, balance
a cabea ou qualquer outro tipo de reao. Depois troquem de posio. Embora isso parea
fcil, freqentemente muito difcil. Provavelmente voc vai se flagrar dizendo alguma coisa
antes mesmo que tenha a chance de se controlar. O objetivo desse exerccio fazer com que
cada um sinta que sua mensagem foi "recebida", e tambm para mostrar-lhe como voc soa ao
falar continuamente por cinco minutos, e qual a sensao de ouvir simplesmente, sem
interferir.

Audio ativa leva esse processo a um passo adiante. Quando voc ouve ativamente, voc
repete alto o que o comunicador est dizendo, de modo que ele/ela tenha a oportunidade de
corrigi-lo no caso de voc ter interpretado alguma coisa erradamente. Audio ativa uma
tentativa por parte do ouvinte de esclarecer a inteno de quem fala.
Um exemplo de audio ativa seria o seguinte dilogo entre duas pessoas em processo de
divrcio:
STEVE: Gostaria de acabar com essa confuso o mais rpido possvel.
BEVERLY O que eu ouo voc dizer ... que realmente me quer fora de sua vida.
STEVE (esclarecendo sua inteno): No, no foi isso que eu quis dizer. Eu quis dizer
que quero organizar a parte financeira.
BEVERLY Em outras palavras, voc est querendo saber quanto ter de me pagar.
STEVE (esclarecendo outra vez): Sim, quero terminar o divrcio e ajustar as finanas para
que possamos prosseguir nossas vidas.
BEVERLY Voc quer terminar logo isso para poder sentir-se livre.
STEVE: E quero que ns dois sintamo-nos bem com a deciso.
BEVERLY Voc quer que o processo de divrcio acabe logo e que ambos fiquemos
satisfeitos com o desfecho.
STEVE: Sim.
Essa troca foi usada para esclarecer a afirmao inicial e pontencialmente incendiria,
"gostaria de acabar com essa confuso". Ela ajudou Beverly a entender a inteno por detrs
das palavras, e judou Steve a esclarecer sua inteno.
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Audio ativa como medicina preventiva: impede que um simples mal-entendido se
transforme em uma doena terminal.
9. Estar preparado para admitir que voc no onisciente.
Todos compartilhamos um medo subjacente de "no saber", e portanto "parecer idiota". Pelo
fato de que em nossa cultura h pouco ou nenhum apoio para aqueles que titubeiam, cedo
aprendemos a agir como se soubssemos o que est se passando, mesmo quando na verdade
no fazemos a menor idia.
Se voc est envolvido em uma disputa com algum e voc no admite a limitao de seu
conhecimento quando deveria, a possibilidade de uma comunicao honesta drasticamente
reduzida. A outra pessoa pode vir a descobrir a sua falta de honestidade no intencional, o que
faria voc perder a credibilidade.
Ou a outra pessoa pode responder da mesma forma e tambm fingir, caso em que ambos
perderiam contato com o que real, ficando envolvidos em uma crescente decepo.
Por sermos apoiados pela sociedade quando "sabemos" as coisas, pode parecer-nos um
enorme risco admitir que no sabemos alguma coisa. Na realidade, entretanto, esse tipo de
admisso deixa-nos em uma poderosa posio. Pode desarmar a outra pessoa, abrindo
caminho para ela admitir sua prpria vulnerabilidade. Esse tipo de comportamento libera
ambos os lados de formularem perguntas inteligentes e reduz a possibilidade de atacar-
defendendo, evitar, acomodar ou permanecer impassvel, os quatro mais comuns ingredientes
para uma confrontao do tipo "perde/ganha".
10. Estar preparado para admtir seus erros. Vi, uma vez, um carto muito engraado. Na
frente, uma fotografia de um grande e gordo babuno de cara inexpressiva, com os seguintes
dizeres:
"Sinto muito. Eu estava errado." Quando se abria o carto, lia-se:
"No to errado quanto voc estava. Mas eu estava errado."
Assim como admitir que voc no sabe alguma coisa, admitir um erro tambm difcil. Mas
algo essencial se se quer encorajar uma comunicao bem-sucedida. Quando admitimos
nossos erros os outros sentem-se mais livres para admitirem os seus. Tiramos dois pesos
importantes tanto deles como de ns mesmos: o de termos de estar certos e o peso da culpa.

Quando isso acontece, todos ficam livres para serem abertos e honestos sem medo de um
ataque.
Logo depois de comear a trabalhar neste livro comigo, minha co-autora Mary Beth descobriu
o poder de admitir um erro quando ela tentou estacionar um carro alugado em uma rua
movimentada e inadvertidamente deu uma r sobre uma motocicleta derrubando-a no cho.
Mary Beth descreveu o incidente:
- Eu estava dirigindo o carro, que era muito maior do que o que eu estava acostumada, e que
deixava um grande campo de viso encoberto. Por isso bati naquela moto. Logo cerca de seis
pessoas juntaram-se para ver a cena. Quando perguntei se um deles era o dono da moto,
algum respondeu: "No. O dono est no banco. E tem dois metros de altura e uma aparncia
de mau."
"De incio pensei que o sujeito estivesse brincando. Mas quando entrei no banco l estava ele,
um cara de dois metros de altura e com jeito de poucos amigos!
"Eu estava assustada, verdade. Mas eu tambm havia sido criada na exemplar, embora s
vezes inocente, filosofia de que a honestidade o melhor caminho. Portanto caminhei bem na
direo dele e contei-lhe o que havia acontecido. Logo ele soltou uma fieira de palavres e
comeou a perguntar a todos no banco se eles j tinham visto um `fdp to idiota!'. Em seguida
ele saiu intempestivamente para verificar o estrago.
"Aquela altura eu j estava seriamente considerando entrar no meu carro e dar outra marcha
r, dessa vez em cima dele tambm. Eu estava muito aborrecida por ele no ter escutado a
minha explicao e por ter preferido embaraar-me publicamente. Eu j estava a ponto de
dizer a ele o tipo de imbecil que eu achava que ele era, quando o vi debruar-se sobre a moto
como se ela fosse um filho, sacudindo a cabea com tristeza. Subitamente compreendi que ele
no estava to furioso assim comigo, mas sim sinceramente triste com o que eu havia feito
sua mais estimada propriedade.
- Ueja todos esses arranhes! - gritou para mim. Voc tem idia de como tudo isso
desvaloriza a moto? Ningum vai querer compr-la agora!
- Compreendo perfeitamente como se sente - repliquei.
- Se fosse minha eu iria me sentir do mesmo jeito. - Peguei a carteira e entreguei-lhe o meu
carto. - Pegue. Por favor, telefone-me e eu pagarei seu prejuzo. E realmente sinto muito. Eu
no tinha nada de dirigir um carro com que eu no me sentisse vontade.
Ele olhou para mim e depois para o meu carto. E, de repente, sua raiva se dissipou.
- Tudo bem - murmurou. - Eu sei que voc no teve a inteno. E tambm no vai custar
tanto. Eu apenas estava chateado.
- Eu sei. - E como eu disse antes, eu teria ficado to aborrecida quanto voc se tivesse sido
comigo.
- Obrigado. E obrigado por ter ido ao banco para me contar. Fico grato por sua honestidade.
- E foi assim? Por duas semanas fiquei apavorada achando que ia receber um telefonema
dizendo-me que eu teria que pagar uma conta de mil dlares do conserto da moto, mas o
sujeito nunca ligou. Admitir meu erro no s contornou uma situao explosiva como ainda
me economizou um bom dinheiro?
Nesse caso pode-se dizer que houve uma comunicao bem-sucedida, graas vontade de
Mary Beth de sondar por debaixo da raiva de seu adversrio e de controlar a sua prpria raiva.
Ela compreendeu o que ele estava dizendo, "Estou realmente furioso porque adoro esta moto
e voc bateu nela", e ele entendeu o que ela estava dizendo, "Sinto muito, eu no fiz por mal".
O resultado foi que cada um deles conseguiu o que queria dessa troca. O dono da motocicleta
foi ouvido e compreendido, o que, para ele, era muito mais importante do que dinheiro ou
vingana. E Mary Beth livrou-se dessa?
Comunicao consciente no uma coisa fcil. No importa se a pessoa com quem voc est
tentando comunicar-se uma sobrinha ou um sobrinho de um metro e meio ou um mo-

tociclista de dois metros de altura: ser honesto, aberto e vulnervel exige a mesma dose de
coragem em qualquer dos casos.
Mas se formos capazes de nos lembrarmos que tudo o que queremos, e tudo o que a outra
pessoa quer, e sermos compreendidos e respeitados, ento automaticamente maximizamos
nossas chances de uma comunicao bem-sucedida.

O Que Queremos, Afinal?
Nas situaes difceis ou de disputa para as quais fui procurado
para intervir, descobri que, ao menos superficialmente, todos
afirmam saber o que querem. A partir do momento em que
comeam as negociaes, h sempre algum para dizer: "Eu
quero a casa, o carro, as crianas e oito milhes por ms", Ou:
"Quero a minha parte da sociedade at amanh de manh", ou:
"Quero aquele sujeito atrs das grades?"
Mas, medida que as sesses progridem, meus clientes fi-
'r'` cam quase sempre muito surpresos ao descobrirem que no mais
.. das vezes no tm idia do que esto realmente querendo - isto
, no tm idia de que o que eles pensam que querem e o que
efetivamente querem podem ser duas coisas muito diferentes.
Em geral, nunca paramos para esclarecer nossos verdadei-
ros desejos, seja para ns mesmos, seja para os outros. H
uma boa razo para isso: muitos de ns aprendem na infncia
que inaceitvel revelar e manifestar nossos desejos mais pro-
fundos. Ao contrrio, pais, mestres, os meios de comunicao
e outras entidades autoritrias invenciveis que nos dizem quais
deveriam ser nossos desejos.

Assim, consciente ou inconscientemente, crescemos endossando a teoria de "equiparar-se aos
outros" que rege o tipo apropriado de vida externa que devemos ter. Queremos dinheiro
porque em nossa sociedade ele a medida do real valor de uma pessoa. Queremos parecer
com as garotas e rapazes das revistas da moda por ser essa a definio de atratividade dada
por nossa cultura. Queremos ser mdicos ou advogados, ou casar com um deles, pois a
teremos prestgio, poder, segurana e aprovao.
Essas podem no ser as coisas que realmente queramos, no fundo. Mas, quase sempre, o
desejo de obter essas coisas nos instilado em to tenra idade que logo se torna muito dificil
distinguir nossos prprios desejos e aspiraes daqueles das pessoas de quem dependemos
para nossa sobrevivncia emocional e fsica.
Alm do mais, a maioria de ns foi educada pelo conceito de que preciso saber o que se
quer, caso contrrio no h como se ter "sucesso" na vida.
- O que voc quer dizer com "no sei o que eu quero?"
Um pai irado dir para o filho que est na faculdade: O que h de errado com voc? Voc
acha que em meu benefcio que estou me sacrificando para voc se formar?
Em nossa sociedade, estarmos seguros de nossos objetivos e ambies, perseguindo-os com
persistncia inabalvel, parece ser um ponto muito importante para a estabilidade mental. E o
resultado que existe um estigma de vergonha associado incerteza. Muitas pessoas
acreditam que se no sabem o que querem porque deve haver algo de terrivelmente errado
com elas.
No mnimo, ficam confusas. E, na pior das hipteses, podem transformar-se em fracassados
ou, que deus as ajude, podem at enlouquecerl
No de se estranhar, ento, que acabemos por abordar uma situao de conflito agarrando-
nos a conceitos imutveis a respeito do que acreditamos querer, em vez de explorarmos a

questo do por qu queremos alguma coisa e quais as alternativas disponveis para realizar
essas necessidades.
Algumas vezes, em situaes tensas, as pessoas dizem coisas de forma arbitrria por terem
receio de parecerem idiotas se demonstrarem no ter uma idia muito clara daquilo que
querem. Como em situaes de disputa as emoes so normalmente exageradas, o que se
busca torna-se igualmente exagerado, evoluindo de um mero desejo para exigncias e
"direitos" legais.
Esse conceito de "s coisas boas" , na verdade, a fundao de nossa sociedade, que sempre
viveu pela regra de que cada erro aparente tem um acerto a ele vinculado. Queremos a casa
porque nosso "direito". Queremos um acordo de um milho de dlares porque nosso
"direito". Mas, muitas vezes, apegamonos a alguma coisa que achamos que devamos ter ou
que julgamos merecer em detrimento da realidade, da razoabilidade e da paz.
Agarramo-nos a essas crenas to tenazmente quanto um
co a um osso ou uma criana a seu brinquedo predileto, no
querendo explorar outras opes, outros meios de satisfazer tanto
nossas necessidades quanto as da outra pessoa. Raramente pa-
ramos para refletir sobre nossos desejos, para cavar mais fundo
por debaixo da superfcie de nossas exigncias materiais para
chegar raiz de nossas verdadeiras necessidades.
Obviamente, o conceito de saber o que se quer e consegui-lo
, primeira vista, um paradoxo. Por outro lado, claro que voc
precisa saber o que quer para poder consegui-lo. Mas tambm
muitas vezes necessrio desligar-se de crenas que acalentamos a
respeito de nossos desejos a fim de ajust-los realidade.
A questo : no h o menor problema em no se saber o que
se quer Na verdade, , comumente, no saber o que se quer que
nos aproxima da verdadeira sabedoria. Admitir isso o primei-
ro passo para nos abrirmos a uma reao no litigiosa em uma
mtuao de disputa. o mesmo processo de que estaremos fa-
ando no captulo S, sobre reunio de informaes. O primeiro
Pso a auto-anlise, passando pelas nossas reaes emocio-
nais superficiais a fim de identificar o que realmente queremos
r`- precisamos da outra pessoa.

NECESSIDADES X DESEJ OS

A maioria de ns usa as palavras "precisar" e "querer" de uma forma virtualmente
intercambivel - quase da mesma forma como confundimos "arbitragem" com "mediao"?
Mas desejos e necessidades so to diferentes entre si como o so arbitragem e mediao. E
interessante observar que a arbitragem - o processo de se ter uma terceira pessoa agindo como
juiz para impor uma deciso em uma disputa - diz respeito primeiro a direitos e depois a
desejos, enquanto a mediao - o processo de se ter uma terceira pessoa imparcial para
facilitar um acordo em um caso de conflito - diz respeito a necessidades. A arbitragem um
"remdio" externo para uma disputa, enquanto a mediao trata do processo interno de
resoluo de conflitos.
H todos os tipos de necessidades. E h todos os tipos de desejos. Existem as necessidades
bsicas que temos, como seres humanos, por ar, comida, gua, vesturio e abrigo. Existem
necessidades emocionais igualmente importantes, como apoio, amizade, amor, famlia,
comunidade. Depois, h as necessidades compulsivas que adquirimos e que tomam a forma de
vcios: dinheiro, drogas, comida, sexo, gente, correr uma maratona - ou o que quer que seja
que julguemos imprescindvel para vivermos.

Desejos so usualmente adaptaes ou distores de necessidades. Voc precisa comer; voc
quer comida chinesa. Voc precisa ser amado; voc quer uma determinada pessoa para
preencher essa necessidade. Voc precisa ser respeitado; voc quer uma posio de poder que
voc sinta que vai lhe conquistar esse respeito.
Freqentemente, entretanto, desejos tornam-se indistinguveis das necessidades. Projetamos
nossas necessidades sobre outras pessoas ou coisas, convencendo-nos de que uma vez que
tenhamos conquistado J ohn ou Mary, ou uma vila espanhola de vinte e cinco acres, seremos,
afinal, felizes. Mas, como muitos de ns sem dvida aprendemos, este raramente o caso.
Nossa felicidade no pode ser comprada; nossa paz de esprito no pode depender de foras
externas.
Quando confundimos desejos com necessidades, as dispu tas tornam-se ainda mais difceis de
tanto, quando nossos desejos so coer , ..
dades, quando podemos dizer: "Que `'
0 compreendido", em vez de: "Eu que
um caso", ou: "Quero todos os s
sacaneou", estaremos muito mais a
do mutuamente satisfatrio e ben!

APRENDENDO A PEDIR POR AOUILO QUE VOC REALMENTE QUER
Como podemos esclarecer o que realmente queremos em uma disputa? E como
podemos nos comunicar com sucesso com a outra pessoa?
A primeira coisa a ser vista se voc tem ou no dificuldade
em pedir aquilo que voc quer. Muitos de ns acham difcil ex-
pressar honestamente nossos desejos ocultos, pois isso algo
que no aprendemos a fazer. Quantos pais voc conhece que
perguntam a seus filhos o que eles realmente querem e lhes do
uma oportunidade de express-lo? parte deixar a criana es-
colher entre um sanduche de atum e um de salada de ovos,
normalmente no h muito espao para compartilhar um pro-
cesso natural de tomada de deciso. A razo para isso simples:
por ser se uma criana, no se d permisso para que o verda-
deiro desejo seja valorizado. Assim, at que aprendamos a nos
dar essa permisso, no seremos capazes de d-la a nossos fi-
=. lhos. E esse legado de auto-alienao continuar a ser passado
para a frente, gerao aps gerao.
pedir por aquilo que realmente queremos muitas vezes um
nsamento que nos assusta. Significa tornarmo-nos vulner-
Pe
neis, expor nosso mais profundo "eu" e ficarmos expostos pos-
bilidade de rejeio. Quando um menino assiste ao seu pri-
meiro bal e anuncia que quer ser um bailarino, seu pai resmun-
"Ridculol Isso coisa de veado?" E o garoto rapidamente
: gPrende que, a menos que seus sonhos coincidam com os desejos daqueles que
vo aprov-lo, ele vai estar muito melhor se guardar para si esses desejos ou esquec-los, para
todos os efeitos.
Todos temos lembranas desagradveis dessa espcie de rejeio e da sensao do ridculo -
lembranas que nos paralisam quando se faz necessrio estar apto, quando adultos, a ter a
coragem de expressar nossos mais profundos desejos.
Como podemos superar esses bloqueios do passado, criando condies psicolgicas que nos
permitam ser como realmente somos?

Antes de tudo, devemos aprender que merecemos o que queremos. A tcnica da afirmao
muito til aqui. Descobri que bastante eficaz escrever uma lista de afirmaes positivas
sobre ns mesmos, como: sou uma pessoa bonita e adorvel; posso conseguir o que realmente
quero e eu mereo ter o que quero; seguro eu pedir por aquilo que realmente quero; e repeti-
las todos os dias em um estado de relaxamento. Essa uma poderosa ferramenta para
reprogramarmos nosso subconsciente. Tambm existem muitas fitas de udio sobre auto-
estima e auto-afirmao que so muito eficazes. Ou voc pode criar sua prpria fita, ajustada
s suas necessidades especficas. Quaisquer que sejam os meios que escolher, lembre-se de
empreg-los de uma forma regular, diariamente. Estudos j demonstraram que, ao tentar criar
um novo hbito, uma nova aparncia, essa nova idia deve ser repetida entre treze e vinte e
uma vezes para ficar instalada na mente subconsciente. Aps vrias semanas repetindo
diariamente essas afirmaes, voc vai notar uma diferena marcante na atitude que voc
guarda em relao a si mesmo e em relao quelas coisas que voc estava acostumado a ver
como inatingveis.
Outra tcnica excelente dissociar-se do medo, atravs de monlogos ou de dilogos,
associando-se a pedir o que se quer.
Da mesma forma que podemos observar as foras motivadoras por detrs dos vcios e de
nossas intenes ocultas, podemos explorar as crenas que nos impedem de expressar nossas
necessidades reais.

EXERCCIO
Por Que Tenho Dificuldade em Pedir o Que Quero

Esse exerccio simples foi criado para ajud-lo a tornar-se mais atento aos medos
inconscientes ou no analisados que voc possa associar ao ato de pedir o que quer. No
espao a seguir, escreva o primeiro pensamento que lhe vier mente em resposta afitmao
"a razo pela qual to difcil para mim pedir pelo que quero ..." Repita essa afirmao
incompleta para voc, escrevendo suas respostas imediatamente subseqentes. O dilogo deve
ser alguma coisa assim:
A razo pela qual to difcil para mim pedir pelo que quero ... Porque no vou mesmo
conseguir.
A razo pela qual to difcil para mim pedir pelo que quero ... que eu no mereo.
A razo pela qual to difcil para mim pedir pelo que quero ... que tenho medo de ser
rejeitado.
Continue a procurar por possveis concluses para essa afirmao.
1. A razo pela qual to difcil para mim pedir pelo que quero :
. 2. A razo pela qual to difcil para mim pedir pelo que quero :
S. A razo pela qual to difcil para mim pedir pelo que quero :

Nota: Voc tambm pode praticar esse exerccio como um dilogo, no qual outra pessoa
comea a afirmao e voc a conclui imediatamente, com a primeira coisa que lhe vier
mente.
Agora, examine cuidadosamente cada uma de suas respostas. Por que voc no consegue o
que quer? Por que voc no merece? Por que tem tanto medo da rejeio? Voc pode desco-
brir que acredita que no pode ter um bom relacionamento porque sua me divorciou-se trs
vezes. Ou que voc acha que no merece ser rico porque bem no fundo voc acredita que o di-
nheiro o mal. Ou que voc no progride na empresa para a qual trabalha porque
inconscientemente voc receia a responsabilidade que estaria vinculada a uma promoo.

Depois de haver feito esse trabalho no seu inconsciente, volte-se para suas afirmaes.
Reescreva seus pensamentos negativos de maneira positiva. "Posso ter um timo
relacionamento porque sou bonita e adorvel. Tenho o poder de criar minha prpria
realidade." Ou, "Abundncia e espiritualidade andam de mos dadas. Eu mereo estabilidade
financeira porque Deus quer o melhor para mim."
Afirmaes Pessoais que me Permitiro Comear a Pedir por Aquilo que Quero D uma
olhada em suas respostas no exerccio anterior. Agora, para cada resposta "negativa", escreva
uma resposta positiva, ou afirmao, que faa o contraste. Por exemplo, se voc respondeu
pergunta: "A razo pela qual to difcil para mim pedir pelo que quero ..." com "Tenho
medo de que tal coisa venha a ser tirada de mim" (porque quando eu tinha dez anos meu pai
perdeu o emprego, tivemos de nos mudar e perdi meus amigos, minha casa e tudo o que eu
amava), agora vire essa frase do outro lado, para um lado positivo. Por exemplo: "Acho cada
vez mais fcil pedir pelo que quero porque agora sou um adulto com vontade e poder para
controlar minha prpria vida e fazer dela o que realmente quero."
Substitua as afirmaes e respostas do exerccio anterior com o seguinte:
1. Acho cada vez mais fcil pedir pelo que quero porque:
Em um perodo relativamente curto de tempo, voc pode descobrir uma mudana acontecendo
lentamente. Voc ser capaz de pedir pelo que quer sem sentir-se culpado ou temendo as
reaes das outras pessoas?
J eanne, j avanada nos 30 anos, no estava tendo suas necessidades satisfeitas em seu
relacionamento com Tom, que tinha grande dificuldade em ter um comportamento realmente
informal. Jeanne achava que, se ela pedisse "demais", Tom no seria capaz de dar-se a ela e
recuaria receoso.
- Ele est fazendo o melhor que pode - pensava ela. -
No est certo eu o ficar forando.
Mas, gradualmente, atravs do processo de conversar consgo mesma e de auto-afirmar-se,
J eanne comeou a ver como na verdade ela se ressentia por no conseguir de Tom o que ela
queria. Seu pai fora um homem distante e taciturno, e ela havia passado a infncia tentando
agrad-lo. Por fim, adimitiu que o pai, seu modelo masculino primrio, a estava influenciando
no ad em suas escolhas dos parceiros como tambm em suas ex-Pectativas quanto a esses
relacionamentos.
Enfim, J eanne conseguiu identificar suas necessidades reais, por intimidade, dedicao,
comunicao, honestidade. Quando comeou a se sentir como algum que realmente merecia
essas coisas - que na verdade uma relao no existiria sem elas - ela foi capaz de transmitir
esses desejos a Tom.
Infelizmente - ou felizmente, neste caso - Tom no foi capaz de dar a J eanne o que ela
precisava. Seus temores iniciais provaram ser procedentes: ele recuou. Mas o importante no
era a reao de Tom. Era, sim, que J eanne havia sido fiel a si mesma e s suas necessidades.
Por esse processo, ela descobriu que Tom no era a pessoa certa, e que, por ela agora saber o
que realmente queria de um relacionamento, estava em muito melhor situao para consegui-
lo.
Lembre-se, o que conta a inteno seguida da ao, e no 0 resultado daquela ao. Uma
vez que nos tornamos conscientes dos comportamentos e das motivaes inconscientes por
detrs deles, que nos inibem de viver uma vida plena e alegre, j ganhamos metade da batalha.
Agir concretamente no sentido de transformar um sistema negativo de crena em um positivo

e aprender a ser fiel ao nosso mais profundo "eu" sem medo de represlias o passo mais
eficaz que podemos dar para satisfazer nossas necessidades.
Se uma pessoa em particular vai reagir positivamente ou no, no importante. Mais cedo ou
mais tarde teremos criado uma situao apropriada para o preenchimento de nossas
necessidades.

VCIOS: QUANDO DESEJOS TORNAM-SE NECESSIDADES

Em seu livro A Nation of Addicts (LJ ma nao de viciados), Anne Wilson Schaef observa
que, como membros da sociedade americana, somos todos viciados em alguma coisa. Sexo,
drogas, comida, relacionamentos, trabalho, exerccios, fria, amor...
Porque ns, culturalmente, damos um valor to alto gratificao externa em detrimento da
interna, estamos transformandonos em viciados, psicolgica ou fisicamente, em expectativas
associadas a atividades-chave ou a emoes em nossas vidas.
O vcio uma falsa necessidade. Quando se est viciado em alguma coisa, -se cont,encido de
que se precisa daquilo, a ponto de isso transformaz--se em uma necessidade devoradora -
quase sempre a necessidade predominante - em sua vida.
Se estamos envolvidos em uma situao de disputa, devemos fazer uma auto-anlise bastante
acurada a respeito de quaisquer vcios que possamos ter que estejam associados ao problema.
Vcios representam urh papel crucial na criao e/ou perpetuao de disputas, qorque (1)
geralmente eles esto relacionados s demandas inflexveis ou expectativas que polarizam os
lados, e (2) eles minam o sensc de poder pessoal e auto-estima que devemos manter se
quiseros explorar de modo honesto e bem-sucedido o " quadro como um todo" e o papel que
nele representamos.
Um de meus cliQr,tes, Don, era o agente de uma famosa estrela da msica popular. Como era
uma atividade lucrativa , Don e sua esposa acoStumaram-se com um padro de vida em torno
de 40.000 dlarcs por ms. Mas quando a estrela procurou outro agente e o negcio de Don
afundou, subitamente ele se viu tedo de cortar seus gastos mensais. E ele e a esposa qua-
se ficarann Voucos. Eles estavam to habituados a viver com 40.000 dJ ares por ms que
concluram que no podiam reduzir suas despesas a menos do que US$Z5.000 por ms? A
maior parte das pessoas, naturalmente, considerariam a renda mensal de Don, mesmo
diminuda, unri sinal de extrema riqueza. Mas, para Don e sua esposa, era pobreza. Eles
ficaram viciados em uma renda muito mais alta e em um padro de vida diferente, a ponto de,
honestanente, sentirem que eles realmente precisavam de 40.000 dlares por ms para
sobreviver.
Ou tomemos o caso de Sharon, uma escritora que usa a comida Como incentivo para
completar seu trabalho. Muitas vezes, quando enfrenta uma ausncia de idias, Sharon
procura por uma cara de caf e alguma coisa doce para ajud-la a passar a noite e prosseguir
seu projeto. Logo, Sharon se viciou em caf e does para realizar sua obra. Ela pode no
"precisar" dessas substancias de fato, seu corpo definitivamente no precisa delas. porm
sua mente descobriu um mtodo bem-sucedido de lidar com uma situao de elevado estresse.
E pelo fato de seu vcio "funcionar" para ela, Sharon confunde desejos com necessidades.
Como devemos lidar com os vcios? Bem, com freqncia tentamos "combat-los", "super-
los". Iniciamos dietas severas.
Nos damos uma reprmenda quando sucumbimos a um drinque, um pedao de bolo, uma
dose. Ou acabamos por substituir um vco por outro - exerccios em lugar de comer
exageradamente, comida em lugar de cigarros, drogas em J ugar de lcool, lcool em J ugar de
drogas.
Ora, para se lidar com vcios, a nica coisa que realmente funciona , primero, conscientizar-
se deles - admitindo-os, assumindo a responsabilidade por eles, descobrindo o que est por
trs disso e trabalhar neles, no contra eles.

Embora isso possa parecer surpreendente, no estou recomendando necessariamente que as
pessoas abandonem seus vcios. Vcios podem no ser necessidades genuinas, mas eles
satisfazem necessidades. Assim, a coisa mais importante conscientizarmo-nos do vcio e do
papel que ele representa para ns.
Portanto, da prxima vez que voc esticar o brao para pegar um cigarro, um doce ou um
drinque, faa de conta que voc um mssil Patriot capturando o Scud do desejo no exato
momento em que ele surge no horizonte. Pare e reflita sobre o seu estado mental, seu estado
de "querer". Como est se sentindo ao esticar a mo para sua "dose"? Com medo? Deprimido?
Entediado? Excitado? Est sentindo algum tipo de dor que voc precisa suprimir? Est
sentindo uma alegria que o deixa pouco vontade? Voc precisa de alguma compensao
antes de poder fazer alguma coisa? E se voc no est querendo descobrir o que est por trs
daquela ao, por que voc no quer descobrir?
Esse processo no tem a inteno de ser um julgamento. Requer o desejo de ser totalmente
honesto e totalmente objetivo. Voc no vai faz-lo para condenar o seu vcio - voc
simplesmente quer observ-lo, quer aprender com ele. Mais uma vez voc se transforma em
um pesquisador, um colecionador de informaes. Essa a forma "cientfica" de se abordar a
autoconscientizao.
. Uma vez consciente de seu vcio e de sua funo imediata, ento voc tem duas escolhas:
Pode partir para uma abordagem ca, dizendo. Aha? Muito bem, estou fumando um cigarro ue
estou nervoso com o relatrio de amanh. Quais seriam as alternativas para satisfazer essa
necessidade imediata de relacionanento.?" Ou voc pode pegar uma p mental e comear a ir
mais fundo, passando para alm do comportamento viciado e da necessidade imediata que ele
preenche, chegando ao por re voc est nervoso em relao ao relatrio de amanh. Voc 8io
est preparado? Existe tenso entre voc e seu chefe ou seus tlegas? Voc um
perfeccionista, sempre receando no ter sido eficientemente bom? E continue cavando. Por
que no est pre-parado? Voc no gostou da natureza da tarefa? Por que existe Penso? Voc
se sente infeliz em seu trabalho? Iria sentir-se mais feliz fazendo alguma outra coisa? Por que
voc sente essa necesidade de ser perfeito? porque seu pai ou sua me sempre esperaram
isso de voc?
Como podem ver, o simples ato de procurar um cigarro no o problema. meramente a
porta para o problema. como se o comportamento viciante fosse um caleidoscpo, atravs
do qual podemos enxergar as infinitas facetas do nosso subconsciente. Como tal, o vcio
transforma-se no em um inimigo, mas etn amigo e guia, ajudando-nos a desvendar o mistrio
de por que agimos da forma que agimos.
Vcios so coisas traioeiras. Muitas vezes a coisa em que somos viciados pode no ser to
bvia como cigarros ou lcool ou drogas ou comida, mas, sim, pode ser um sistema de
crenas, intenes ou motivaes das quais ou no temos conscincia, ou sobm as quais no
temos conscincia de que sejam vcios. Esses vicios "invisveis" podem ser classificados
como objetivos ocultos.

OBJ ETIVOS OCULTOS
Como j vimos no captulo 1, mutas disputas so resultado de Infelizmente, esse tipo de
situao comum. Sempre que agimos contra algum, no estamos encarando, em certo nvel,
a verdade similar sobre ns mesmos. O ponto central dos problemas tanto de J oe quanto de
Marion era o baixo nvel de autoestima, e cada um "culpava" o outro por seus prprios
sentimentos de inutilidade. E por isso que razes ocultas so to confusas e to destrutivas
para um relacionamento. No h como uma pessoa possa "vencer" se o verdadeiro problema
reside igualmente na outra pessoa. Um acomodador logo descobrir que tentar mudar o seu
comportamento para agradar ao atacante- defensor ser uma medida intil, uma vez que o
atacante-defensor sempre vai encontrar alguma outra coisa para criticar. Um atacante-
defensor ser sempre frustrado por um obstinado, um transgressor ou um acomodador, que o

mantero preso em seu caminho de furor por entre uma barragem de tticas passivas- hostis.
Quando dois atacantes-defensores entram em luta, as chances de descobrir e resolver razes
ocultas tornam-se quase inexistentes, na medida em que cada um projeta sua prpria
infelicidade no outro, recusando-se a assumir a responsabilidade pela situao. E o mais triste
disso tudo que evitando nossas razes ocultas e defendendo nossa necessidade de estarmos
"certos", estamo-nos privando de aproveitar afirmativas, de confiana, apoio e verdadeira
intimidade.
Mas tambm no estou dizendo que para reagir com sucesso a disputas que envolvem razes
ocultas tenhamos de fazer uma psicoterapia por vinte e cinco anos. O que estou dizendo que
se voc realmente quer entender a origem de uma disputa, voc tem de mergulhar em si
mesmo. Voc no tem necessariamente de assumir a "culpa" pelo problema. Mas preciso
que voc reconhea que teve algo a ver com a criao da situao e chamar a si essa
responsabilidade.
Se voc est envolvido em um tipo de situao de "disputa de personalidades", pare. Recue do
campo de batalha por um minuto, uma hora, um dia, um ms. Observe o padro, observe a sua
participao no problema, da mesma forma que mostramos como olhar nossos
comportamentos em funo de nossos vcios. Faa um monlogo: O que estou fazendo?
Como me sinto ao faz-lo? O que ganho em faz-lo? Mergulbe sob a superfcie da disputa,
para dentro de suas prprias razes ocultas que possam estar contribuindo para a disputa.
O que Marion estava realmente obtendo ao no limpar a casa? Ser que havia uma certa
satisfao em aborrecer J oe, em "control-lo" ao fazer dele um escravo da prpria fria
atravs de tticas passivamente hostis? Seria o seu desleixo na verdade uma exigncia, para
ser aceita pelo que ela realmente era, uma recusa em mudar para agradar a outros? A lista de
possibilidades interminvel; sempre haver mais de uma razo para um comportamento
aparentemente improdutivo.
A menos que estejamos prontos para admitir nossa prpria responsabilidade por nossa
contribuio para tzma situao de conflito, e a menos que tenhamos vontade de nos
conscientizar de nossas razes ocultas e das razes ocultas por detrs delas, estaremos sempre
lutando contra ns mesmos na iluso de que estamos lutando contra outra pessoa. Como
observou o grande filsofo francs Montaigne: "Raramente possurnos alguma coi sa que nos
possui." Da mesma forma, raramente respondemos de forma positiva a situaes de conflito
que apenas espelham nossas prprias disputas internas.

COMO FAZER DE NOSSOS DESEJOS COISAS REALISTAS

Ed e Bernice esto em meio aos procedimentos de divrcio. Seu nico bem a casa. No
existe dinheiro para ser discutido, h um casal de filhos e Bernice diz:
- Quero ficar com a casa.
- Bem, eu tambm quero a casa? - replica Ed. - Dependo dela. O que farei se voc ficar com
ela?
- No me importa o que vai fazer - ataca Bernice. - Vou
Um casal vem procurar-me. Cada um deles sabe o que quer. E parece no haver condies
para uma conversa. uma situao do tipo "tudo ou nada", envolvendo um "irrealismo"
central: uma total falta de desejo de se levar em considerao as necessidades e desejos da
outra pessoa.
Em primeiro lugar, vamos definir "realismo" como se aplica em situaes de disputa. Como
eu vejo, uma exigncia realista algo verdadeiramente possvel e que maximiza o benefcio
para todas as partes envolvidas. Uma exigncia realista requer uma avaliao honesta do que
realmente merecemos, e no simplesmente o que achamos que merecemos baseados em
nossos sentimentos de fria ou mgoa. Uma exigncia realista no parte de uma inteno de

"arruinar" a outra pessoa, nem tampouco nega suas necessidades - ela simplesmente leva em
considerao as necessidades das outras pessoas, igualmente.
No caso de Ed e Bernice, como poderiam eles fazer de suas vontades uma coisa realista, de
acordo com a definio acima?
Bem, h uma srie de opes. Eles poderiam, claro, vender a casa e dividir o dinheiro. Isso
pode vir a ser uma soluo satisfatria ou no, dependendo do mercado, das cifras envolvidas
e de uma srie de outros fatores. Eles poderiam optar por Ed morar na casa e dar a Bernice
uma nota promissria, a ser paga aps um certo perodo de tempo. Eles poderiam at chegar a
um acordo - no indito, por falar nisso - em que Bernice moraria na casa e Ed dentro da
propriedade, digamos em uma casa de hspedes, ambos compartilhando igualmente da
propriedade. Ou Ed ou Bernice poderiam simplesmente dar a casa ao outro como um
presente: " sua, estou indo embora, adeus."
A questo em pauta que sempre existe uma opo. Nunca ficamos sem sada; nunca ficamos
realmente ern uma posio de "no h outra sada seno". To logo quanto surja uma
afirmao na forma de "no tenho outra sada seno..." voc sabe que ou mentira ou
manipulao. Isto porque h sempre escolhas, opes, em qualquer situao. E, se elas no
forem evidentes de imediato, podemos cri-las. O universo est em constante mudana, uma
entidade que no pra de se expandir, e at onde eu sei, no h situao que no se possa
alterar ou melhorar.
Mas com freqncia preciso que estejamos dispostos a ajustar-nos a uma noo maior do
que seja a realidade, uma noo que seja emptica em vez de narcisista. preciso que
estejamos dispostos a dizer: Muito bem. Eu quero a casa. Mas o que realmente eu preciso a
segurana que uma casa me d, ou o espao que preciso para trabalhar, ou o que quer que
seja. Como posso obter essas necessidades bsicas sem possuir a propriedade fsica real da
casa?
Novamente, isso envolve o processo de separar o joio do trigo, o desejo da necessidade. Uma
vez que tenhamos observado as necessidades que esto por trs de qualquer desejo, ficamos
em posil favorvel para explorar outros caminhos atravs dos quais podemos satisfazer
essas necessidades.
E, se esses outros caminhos parecem no existir de imediato, como podemos cri-los?
Digamos que Ed precisa da casa porque l que tem seu escritrio. Poderia ele mudar-se para
um apartamento pequeno e alugar um escritrio com o dinheiro que poderia fazer com a
venda da casa? Ou, se Bernice for rompletamente contra vender a casa, por causa das
crianas, poderia ela aceitar dividir algumas das despesas de Ed com o aluguel do escritrio?
E, se Bernice no tem dinheiro nenhum, de que fonna Ed pode aumentar sua renda para
atender a sua necessidade bsica de um escritrio e um lugar para viver?
H sempre opes. Algumas vezes temos de ter a vontade de criar essas opes ns mesmos,
sem depender do apoio de outra pessoa. Mas elas existem. E quantas mais descobrimos, mais
livres nos tornamos.

COMUNICANDO COM SINCERIDADE
para satisfazer nossas necessidades temos, acima de tudo, que ser capazes de articul-las de
um modo que a outra pessoa possa efetivamente entender e respeitar.
Quando uso o termo "entender" nesse contexto, no me refiro apenas mente, mas tambm ao
corao. No seno quando voc capaz de criar uma imagem e um sentimento na outra
pessoa que ecoe suas prprias emoes que voc conseguiu com sucesso comunicar aquilo
que voc realmente queria e necessitava.
Tomemos o seguinte exemplo. Um homem fica paraltico da cintura para baixo em um
acidente de automvel. Ele abre um processo exigindo seis milhes de dlares. O que a outra
parte ouve : "Quero seis milhes; vou espremer de voc tudo o que puder." E seus advogados
reagem de acordo, e eis uma batalha legal.

Mas que tal se a nossa vtima de acidente se encontra com a outra pessoa (normalmente um
advogado ou um avaliador de uma companhia de seguros) e diz: "O que em verdade quero
ser compensado pela perda do uso da parte inferior do meu corpo. Pela perda de ser capaz de
viver como um homem normal, de ter uma relao sexual normal com minha mulher.
verdade que uma alta quantia no pode comprar de volta o completo uso do meu corpo. Mas
pode sustentar a mim e minha famlia sem que nenhum de ns tenha de se preocupar pelo
resto de nossas vidas. Pode nos dar um padro de vida mais satisfatrio. E pode at mesmo
me ajudar a comear meu prprio negcio, a ser produtivo novamente."
Quando colocado nesses termos, a outra pessoa pode realmente entender a necessidade por
trs dos seis milhes de dlares. Agora, as negociaes podem comear daqui. O mercado e a
jurisprudncia firmada em acordos anteriores ou em decises judiciais devem ser obviamente
levados em conta. Mas a partir do momento em que a outra pessoa sente de verdade de onde
voc est vindo, para o centro de seu corao, as chances de resolver pacificamente uma
situao de conflito so imensuravelmente ampliadas.

Eu Espiono, Tu Espionas, Todos
Esponamos: A Coleta Eficiente de Informaes

O Sr. A, destacado advogado de defesa, tem um cliente acusado de assassinato. Seu cliente
alega inocncia. Qual o prximo passo do Sr. A?
Shirley e Marge so colegas de trabalho que no se do.
" Marge acusa Shirley de tentar sabot-la pelas costas. Shirley se `diz inocente. Marge, que
tem mais tempo na empresa, ameaa 'ir ao chefe com um ultimato do tipo "ou ela ou eu".
Qual deve- ''i'la ser o prximo passo de Shirley?
Becky e Larry namoram h cerca de seis meses e Becky est pronta para um compromisso
mais srio. Larry, entretanto, es-
ttiva-se de tomar a grande deciso de casar-se. Becky fica magoada e frustrada e acusa
Larry de no am-la de verdade. Larry 'diz que inocente. O que faro agora?
Embora superficialmente paream diferentes, todas essas situaes tm duas coisas em
comum. Uma, elas acontecem todos os dias. E duas elas envolvem conflitos ou conflitos em
potencial que requerem o mesmo passo necessrio para sua resoluo.
Esse passo : Coleta de Informaes.
Quando o Sr. A aceita um caso, a primera coisa que ele faz comear a compilar
informaes. Informaes sobre seu cliente, passado e presente; informaes sobre o
incidente; informaes sobre o reclamante; informaes sobre as testemunhas -informaes
sobre qualquer coisa que tenha relevncia para o caso. Advogado algum entraria em uma
corte de justia sem estar preparado, da mesma maneira que voc ou eu jamais chegaramos a
nossos locais de trabalho vestidos apenas com nossas roupas de baixo.
Por mais bvia que essa observao possa parecer, importante ter em mente que, quando se
refere a conflitos que encontramos em nosso cotidiano, quase sempre os enfrentamos usando
apenas nossas roupas de baixo. Em outras palavras, a maioria de ns no compreende a
importncia de preparao prvia e coleta de informaes como um primeiro passo para
resolver qualquer tipo de conflito real ou potencial.

RESPOSTA AO CONFLITO COMO UM PROJETO DA INTELIGNCIA

a perda do emprego ou o flim permanente de um acordo ou mesmo de um relacionamento
comercial."
Muitas e muitas vezes testemunhei pessoas entrarem em situaes de disputa real ou
potencial determinadas a verem as
coisas exclusivamente de suas prprias perspectivas, nem mes-

mo se incomodando em sentar por cinco minutos e pensar so-
bre o que a outra pessoa , o que ela pode estar pensando e por
que, e sobre o que elas realmente querem.
O meio pelo qual se chega a acordos e o meio pelo qual
evita-se ou resolve-se uma disputa a informao. E o proces-
so de reuni-la, avali-la e us-la que determinar se voc vai con-
segtxir ou no que seus objetivos sejam atingidos. Em seu livro
owershft*, Alvin Toffler fala sobre esta nossa Era da Informa-
o, e de como, nestes tempos sofisticados, a capacidade de co-
letar e processar informaes uma habilidade muito mais po-
derosa do que fora bruta, poder poltico ou dinheiro. Assim,
so aqueles que tm informaes mais completas, e que sabem
como selecionar essas informaes e sintetiz-las em seu bene-
fcio, que so, na verdade, os membros mais bem-sucedidos da sociedade.

A PESOUISA: UM ESTADO DE ESPRITO
Em seu best seller, Negotiate Your Way to Success, David Seltz e Alfred Modica fazem a
seguinte afirmao surpreendente:
"Preparao provavelmente a parte mais importante para negociaes bem-sucedidas...
Ainda assim, apesar da bvia importncia dos procedimentos de preparao, um incrvel
nmero de homens e mulheres de negcios entram em suas negociaes completamente
preparados para tom-las de assalto - isto , para pedir o que querem sem antecipar que a
outra pessoa vai dizer qualquer coisa exceto sim?... Em muitos casos, o resultado dessas
sesses ao estilo faroeste tornam-se um completo impasse; na maior parte das vezes significa
ou f?uando voc encara um conflito real ou potencial como uma tarefa de pesquisa e no
como uma guerra, as coisas mudam imediatamente.
Em vez de partir do princpio de que a outra pessoa compartllha ou deveria compartilhar seu
sistema de valores, o que um ds erros mais comuns de m comunicao, sua abordagem
ride em uma volta de 180 graus. Voc j comea partindo de uma posio que diz: "Poxa?
Talvez haja aqui alguma coisa que estou entendendo. Eu sei o que quero, e tenho meu ponto
de vista sobre o que j aconteceu e o que quero que acontea agora. Acredito que o que eu sei
seja a verdade. Mas talvez eu no saiba de tudo o que preciso. Talvez tenhamos algumas
outras verdade aqui, tambm, em termos de fatos, conduta real e dos sentimentos de outras
pessoas, que podem ser diferentes dos meus sentimentos."
Entrar em um estado de esprito que busque a pesquisa um passo preliminar para a resoluo
do conflito. Apesar disso, exatamente esse o passo que a maioria de ns no d ou ignora
completamente. Queremos entrar em ao imediatamente. To logo vemos que estamos em
uma situao de conflito, percebemos uma ameaa e engrenamos nossa reao do tipo "lute
ou corra". Mas a menos que voc esteja enfrentando o tipo de conflito em que algum esteja
apontando uma arma para sua cabea e voc precisa tomar uma deciso instantnea,
rematada tolice mergulhar no calor da ao antes de pesquisar, o mais completamente
possvel, todos os aspectos do problema que voc gostaria de resolver.

A ABORDAGEM CIA" DE RESOLUO DE CONFLITO: TORNE-SE UM ESPIO

Quando imaginamos um espio, o que imediatamente nos vem cabe a um sujeito metido
em um sobretudo preto, esgueirando-se por becos escuros, furtivamente observando ao redor
com ambos os olhos bem abertos, tanto os da frente quanto os de trs de sua cabea, enquanto
se desincumbe de sua perigosa misso de "roubar" informaes.
Mas no foi isso que eu quis dizer por ser um espio. E, exceto em uma relativa pequena
porcentagem de casos, tambm no o que a CIA intenta.

A CIA est no negcio de coleta de informaes. E ao contrrio da crena popular, a maioria
de suas fontes de informaes so de conhecimento pblico ou quase. Se voc fizer uma
anlise mais cuidadosa de seus oramentos, que so de conhecimento pblico em sua maioria,
vai descobrir que a maior parte do dinheiro gasto pela CIA e por algumas outras agncias de
inteligncia pouco tem a ver com atos de espionagem sub reptcia. Eles lem jornais e
revistas. Eles falam com pessoas.
Muitas vezes simples assim.
Quando eu trabalhava como analista de pesquisa na RAND,
eu lia, regularmente, pelo menos cinco jornais dirios, vinte re-
vistas e os sumrios dos relatrios da CIA. Mesmo esses relat-
nos eram baseados primariamente em fontes pblicas, as quais
eram indicadas. E at mesmo quando estava coletando informa-
oes no Vietnam, eu invariavelmente descobria que as informa-
es de maior utilidade que me chegavam estavam disposio
de quem perguntasse. No precisei me envolver em atividades
disfaradas para clescobrir o que eu queria saber. Eu simples-
mente ia direto fonte e perguntava.
Portanto, ao usar a analogia com espies, em verdade refi-
ro-me habilidade para obter a informao que voc precisa,
' bem como a habilidade para analisar aquela informao e fazer
o melhor uso que puder dela. A coisa mais importante em um
projeto de pesquisa no so apenas as informaes cruas. O mais
importante para voc saber o que procurar, como processar
esses dados e como deles selecionar aqueles fatos que so mais
importantes para voc. A partir da, preciso que tenhamos
` conscincia quanto ao uso dessas informaes selecionadas, bem
rnmo quanto a como no us-las.

Aprendendo a Ler uma Informao
Ao longo dos anos que trabalhei para a RAND, aprendi a "como" ler. claro que, quando fui
trabalhar para eles, em 1963, eu tinha a certeza de j possuir tal habilidade. Tinha vinte e
quatro anos de idade, era formado em engenharia eltrica e com trs anos em uma escola de
pesquisa operacional e engenharia industrial.
Mas o primeiro projeto que eu fiz para a RAND nada tinha a ver com engenharia. Ao
contrrio, tive de escrever um ensaio intitulado "Crise Budista?" que envolvia analisar as
fontes de informao tanto pblicas quanto as no-to-pblicas disponveis no Vietnam a
respeito do governo e da crescente oposio budista, incluindo atos de auto-imolao feitos
por monges.
Era um projeto fascinante, no apenas por causa do assunto em si, mas porque ele acabou
sendo realmente uma anlise daquilo que era "real" e do que estava sendo noticiado, e um
aprendizado de como ver as diferenas entre os dois. De um dos lados da balana estava o que
David Halberstam do New York Times e outros vinham noticiando, e no outro lado estava a
informao que vinha sendo divulgada em nvel oficial. E parecia que cada lado estava
falando de dois mundos distintos, dois pases diferentes.
Assim, a partir daquele processo ensinei a mim mesmo a ler um jornal, uma revista, a ler
qualquer pea de informao, fosse ela um relatrio da CIA ou uma reportagem do New York
Times. E descobri algumas "dicas" interessantes, as quais desde ento tenho aplicado em
qualquer situao em que eu tenha de coletar informaes.
1. Acredite em tudo e no acredite em nada. Quando digo "acredite em tudo," no quero dizer
"seja simplrio". Ao contrrio, mantenha a mente aberta quanto possibilidade de que a
informao com a qual voc esteja se confrontando possa ser vlida. Mas, ao mesmo tempo,

"no acredite em nada" da seguinte forma: no tome qualquer coisa que voc l como um fato
apenas porque est impresso. somente a crena de algum, uma opinio, uma adivinhao
ou um desejo, ou m informao que eles querem fazer voc acreditar.
2. Faa uma abordagem "Watergate" da coleta de informaes. "O que ele sabia e quando foi
que soube?" Llma vez de posse da informao, o prximo passo determinar quem a
escreveu, por que aquela histria est ali, quem a queria ali, a histria prvia da pessoa que a
escreveu, que tipo de pessoa , que tipo, se algum, de publicao e qualquer outra questo
relevante.
O meio sofisticado de se olhar qualquer espcie de informao saber sobre todas as
circunstncias que a envolvem, de modo a que voc tenha um contexto para aquela histria
em particular e para aquela pea de informaes em particular. At que voc saiba por que
aquela histria est ali ou quem a queria ali e o que ela significa e quais so as caractersticas,
voc no deve reaJ mente acreditar na informao. Voc pode ver a fumaa, mas no pode
afirmar que haja fogo at haver adequadamente definido o contexto em que tal informao se
insere.
3. J amais acredite em um nmero colocado em uma matria
. da imprensa. J amais. Porque a probabilidade de que ele esteja
errado to grande que voc no pode basear-se nele. Seja ao
que for que esse t,;mero se refira, dlares ou meses ou gente ou
gado, esse dado tem de passar pelas mos de tanta gente que
quando a matria impressa ou vai ao ar, a probabilidade de
. erro enorme. Atravs de pesquisas sabe-se que, quando as pes-
soas esto simplesmente copiando nmeros de uma coluna para
outra, um em cada 155 dgitos estar errado. Multiplique esse
nmero por cem nos casos em que nmeros so transmitidos,
pessando por mos diversas.
Mas de que forma esses conselhos se relacionam com uma
`:,. pessoa comum que est enfrentando uma situao de conflito
vv.. ao trabalho, em casa, no amor? Do seguinte modo: simples-
m' tente que, ao aprender como obter informaes sobre outra
;`'pessoa ou sobre uma situao, voc deve ver a informao den-
do contexto de todos os fatores que a cercam. Quem est
ndo alguma coisa e por qu? Quais as suas caractersticas
'ssoais? QuaJ o seu passado? Por quantas pessoas essas infor-
saes passaram antes de chegarem at voc?

TOMADA DE DECISO: O GRFICO DO PODER
reunirmos informaes e us-las para nossa maior vantagem nossa primeira preocupao
deve ser a de observar exatamente que tipo de estrutura de poder est sendo enfrentada e
quem exatamente toma as decises ali.
Afinal de contas, se a primeira regra da vida conhecer a si mesmo, a segunda e terceira
regras deveriam ser conhecer o ambiente e quem est sua volta.
Troque seus culos de espio pelo bon de pesquisador e descubra em que tipo de jogo voc
est envolvido. Como so tomadas as decises no grupo ou organizao com os quais voc
est envolvido, e por quem? Onde fica a cadeira de quem tem o poder de tomar decises?
Isso pode no ser claro de incio, pois a tomada de deciso pode no ser idntica em diferentes
nveis da organizao. No alto, a filosofia de pura autocracia pode prevalecer, enquanto perto
do nvel inferior pode ter a forma de um aparente consenso ou por maioria. Em outras
palavras, as regras do jogo podem mudar dependendo de em qual nvel voc esteja.

O Grfico do Poder

O poder de aceitao

um gorila de do consenso 400 quilos
despotismo I consenso por esclarecido opinies
DITADURA
TOTAL
CONSENSO
GENUNO

Recorda-se do "Grflco do Conflito" do captulo 1 que nos d os instrumentos para a anlise
das graduaes de harmonia e desarmonia em nossas relaes pessoais? Muito bem, existe um
grfico correspondente relativo ao processo de tomada de deciso que se aplica a qualquer
sistema, pas, grupo ou famlia.
Chamo-o de "Grfico do Poder", e ele foi criado para ajud-lo a identificar qual o tipo de
processo operativo de tomada de deciso nos grupos ou organizaes dos quais voc faz parte.

O GRFICO DO PODER

Em uma das pontas do grfico do poder est o que chamo de
ditadura total. Na outra ponta est consenso genuno. Entre es-
ses dîs extremos encontram-se numerosas variaes sobre os
temas autocracia e democracia.
Numa ditadura total, uma pessoa ou um grupo tem, indivi-
dual ou coletivamente, poder absoluto dentro do qual eles co-
mandam o que dizem, o que fazem e conseguem o que querem.
As opinies e pareceres de quaisquer outras pessoas so desne-
cessrias nesse processo de tomada de deciso. Estamos famili-
arizados com ditaduras em um contexto de governos; elas po-
dem acontecer tambm dentro de qualquer organizao em que
uma pessoa ou um grupo tenha poder ilimitado. O presidente
de uma empresa pode ostentar autoridade absoluta. Ou, em um
contexto familiar, o pai ou me podem facilmente assumir o
papel de ditador, determinando decises e regras que, caso so-
' fram oposio ou sejam quebradas, acarretam srias conse-
qncias.
Um passo abaixo da ditadura total est o que chamo de di-
` tadura disfarada. Esta to-somente uma ditadura travestida.
Pode haver uma legislatura manipulada ou um conselho do tipo
marionete". Mas uma pessoa, grupo ou ideologia quem toma todas as decises.
Depois da ditadura disfarada, vem o despotismo esclarec-
'; do. Nesse tipo de ambiente de tomada de deciso, espera-se que
disfarada de deciso arbitrada comisso de compreenso consultoria do consenso da ditadura
o ditador, assim como Deus, seja benevolente em sua autoridade. O dspota esclarecido tem,
teoricamente, o desejo ou a inteno de realizar coisas boas para os outros. Mas, dependendo
da estrutura da organizao, ainda essa pessoa que na prtica decide o que bom para outras
pessoas.
Em seguida temos comisso de consultoria da ditadura. Ela difere da ditadura disfarada por
no ser um caso de se tapar o sol com a peneira. Existe na realidade algum tipo de mecanismo
interno que permite que um grupo de pessoas alm da figura autoritria mxima tenha
possibilidade de opinar abertamente no processo decisrio. A Comisso Consultiva para
AIDS do Presidente um bom exemplo disso. A comisso em si no tem poder nenhum. Mas

uma vez que seus membros se decidem sobre alguma coisa, suas opinies so publicamente
reconhecidas.
A deciso final, no entanto, ainda permanece nas mos de uma pessoa ou grupo.
Depois vem o poder de um gorila de 400 quilos, que uma expresso originada da pergunta:
"Onde dorme um gorila de 400 quilos?" A resposta, naturalmente, : "Em qualquer lugar que
lhe agradar." Nesse exemplo, a tomada de deciso proporcional ao poder do dinheiro ou ao
poder do voto. A pessoa que pode arcar em pagar o melhor advogado, ou que dirige um
comit de ao poltica ou que tem mais dinheiro em um jogo de pquer pode pagar para ver
em determinadas jogadas de tomada de deciso.
Agora, essa situao pode ter uma leve semelhana com ditadura total, mas de uma
caracterstica mais temporria. Pode ser que o gorila tenha estado rondando a sua sala de
visitas por-que ele estava faminto, e, uma vez que voc o alimentou, ele se foi. Poder de um
gorila de 400 quilos - que pode tambm ser chamado de "ditadura do poder do dinheiro e do
poder eletivo" - essencialmente limitado em sua natureza. Sua eficcia primria tem a ver
com poltica monotemtica. Um lobby de seguradoras, por exemplo, extremamente
poderoso no que diz respeito legislao de seguros, mas no ter fora correspondente
quando se tratar de assuntos de poltica exterior.

Agora transportamo-nos da rea da ditadura para a tomada
de deciso arbitrada. Ela pode ser resumida como "a regra da
lei", em que a tomada de deciso baseada em algum padro
supostamente objetivo que por sua vez interpretado por uma
pessoa, seja um juiz ou um rbitro. Agora, o juiz ou o rbitro so
obrigados por lei a ouvir ambos os lados e a acatarem certas
regras de evidncias. Apesar disso, para todos os efeitos eles so
autocratas. Embora suas decises sejam teoricamente passveis
de apelao, a probabilidade desses julgamentos serem modifi-
cados , na realidade, minscula.
O prximo nvel de tomada de deciso envolve consenso por
opmies. Ele ocorre quando no se toma uma deciso bnal en-
quanto todos os envolvidos naquela deciso tenham tido uma
oportunidade de dar as suas opinies. Esse o tipo de democra-
cia na qual todos tm uma oportunidade de pelo menos dizer
alguma coisa, no importando se falamos de poltica, do merca-
' do, o' e um encontro de proprietrios em que ser decidido de
que cor ser pintado todo o condomnio.
Seguindo consenso por opinies, temos a compreenso do
consenso. Em sua situao de compreenso do consenso, o gru-
po no anunciar uma deciso final at que cada um entenda o
que significa aquela deciso. Eles no precisam necessariamen-
' te concordar com ela, mas compreendem como e por que se
,... chegou a ela. Uma das coisas que freqentemente fao em uma
mediao de um divrcio, por exemplo, assegurar que se uma
das partes quer o divrcio e a outra no, a pessoa que est resis-
'hndo tenha pelo menos condies para dizer conscientemente
que ela entende por que a outra est requerendo a separao.
Compreender uma deciso com a qual voc no concorda
z tecessariamente torna muito mais fcil engolir a plula e mudar
; ' e uma posio de raiva, mgoa e perplexidade para uma posi-
.;'o de aceitao. O que nos leva ao prximo nvel que a acei-
o pelo consenso, em que nenhuma ao ou deciso finais so

'' .madas at que todos estejam aceitando o que se resolveu.
Novamente isso no signfica necessariamente que todos concordem com a
deciso. Significa, sim, dizer que cada um ao menos estar apto a dizer: "Bem, no concordo
com isso, mas aceito a deciso."
Com isso chegamos ao outro extremo do Grfico do Poder, que o consenso genuno. Essa
uma situao na qual a deciso ou ao finais somente so tomadas quando todos concordam
com o que se resolveu. Consenso genuno pode parecer, em certo ponto, ser um ideal muito
pouco atingido. Mas, na verdade, a base de nosso sistema jurdico criminal, em que cada
membro do jri, por exemplo, deve concordar com o veredicto antes que possa ser feita a
condenao.
Veja se voc consegue identificar no Grfico do Poder o poder de tomada de deciso nos
grupos, organizaes ou situaes nos quais voc est envolvido. Seu chefe ou supervisor
um ditador total? Um dspota esclarecido? Ou ele acredita em um consenso de opinies,
aceitaes ou acordos? Existe alguma comisso em seu trabalho que possa sugerir polticas ou
ouvir reclamaes? As decises em sua famlia so tomadas por uma nica figura autoritria
ou por um consenso genuno?
Compreender a dinmica de tomada de deciso que prevalece um importante elemento para
a determinao do mtodo mais efetivo pelo qual coletar - e utilizar - informaes em seus
vrios ambientes, especialmente quando voc est envolvido em uma situao desconfortvel
que pode admitir apenas duas alternativas: um extremado conflito ou uma relao que
funcione harmoniosamente.

PESQUISANDO E FAZENDO ESSA PESOUISA VALER A PENA
Steven gerente de projeto em uma empresa aeroespacial h oito anos. Sua ficha excelente
e ele se d bem com todos os seus supervisores. At que um dia ele ganha uma nova chefe,
Sylvia. A confuso ocorre de imediato. A personalidade agressiva e dominadora de Sylvia
conflita com o jeito mais pacato de Steven. Ela est acostumada a ver as coisas serem feitas
rapidamente; a abordagem de Steven mais metdica e detalhista.
Sylvia "afoga" Steven de trabalho ao mesmo tempo em que o critica por sua "morosidade".
Logo Steven comea a recear que ter uma avaliao ruim e que seu emprego est ameaado.
Quando Steven me procurou, a primeira pergunta que lhe fiz foi:
- realmente uma situao de conflito ou um simples caso de "eu no gosto de voc e voc
no gosta de mim"?
- Qual a diferena? - perguntou Steven.
- Se for um embate de personalidades, uma coisa. Mas se h um conflito real em termos de
objetivos e expectativas, a situao outra.
- Ento me parece que com certeza temos aqui um conflito - disse Steven.
- Muito bem - assenti. - Quais as bases para o conflito?
- Aquela fdp quer que eu seja despedido? explodiu Steven.
- Vamos voltar atrs por um minuto. Esse um fato real?
Voc tem alguma informao segura sobre isso? Ou uma sensao, uma reao de sua parte
aos mtodos de trabalho de Sylvia?
Steven teve de admitir que, apesar de sentir que Sylvia estava tentando dificultar seu trabalho
de tal forma que ele seria forado ou a pedir demisso ou a ver-se despedido, ele no possua
qualquer evidncia factual para presumir isso.
- Vamos em frente - disse eu. - O que voc quer obter dessa situa?
- Quero manter o meu emprego.
- E o que mais?
Steven pensou por um momento.
- Quero que me seja permitido fazer meu trabalho em meu os prprio ritmo e ser tratado com
respeito.

- Algo mais? E sobre querer relacionar-se bem com Sylvia?
Steven concordou que, embora isso pudesse vir a ser timo na teoria, dificilmente pareceria
uma hiptese promissora dada a desagradvel disposio de Sylvia.
Passamos a discutir meios pelos quais Steven poderia atingir seus objetivos. Ele tinha as
seguintes opes de ao: poderia permanecer em sua posio atual e tentar mudar seus
mtodos de trabalho para agradar Sylvia. Ou podia tentar negociar com Sylvia, para obter
compreenso e respeito mtuos.
Considerando que sempre fizera o seu trabalho e sempre tivera avaliaes muito boas, Steven
no achava que mudar seu prprio estilo pessoal fosse necessrio ou possvel.
- Sou assim -disse ele. -Sou trabalhador e perfeccionista.
Mas sou meticuloso, trabalho horas extras e fao as minhas tarefas.
Assim, ele decidiu embarcar em um plano de ao que envolvia sentar-se com Sylvia e falar
com ela.
Passo Nmero l: O Objeto da Coleta de Informaes: voc
O primeiro passo para a coleta de informaes relativas a uma situao entrar em contato
com suas prprias realidades. Isso requer a vontade de voltar atrs e observar a si mesmo,
tanto no passado quanto no presente.
Escolha uma situao de conflito real ou potencial que tenha acontecido em sua vida e
coloque-a no papel. Pode pertencer ao seu passado ou estar acontecendo atualmente. Que
papel voc est representando nesse ato? No caso de um conflito de personalidades, em que
tipo voc se enquadra - um atacante-defensor, um acomodador, um tergiversador, um
obstinado ou uma combinao disso tudo? o tipo de conflito que nunca lhe aconteceu antes
ou voc j se viu nessa situao outras vezes?
Quais os seus sentimentos a respeito da situao, do outro ou outros envolvidos? Est se
sentindo furioso? Magoado? Assustado? Culpado? Em caso positivo, por qu? Como voc
gostaria que essa situao se resolvesse?
A partir da, sente-se para analisar tudo isso por um momento. Esse momento pode durar
cinco minutos ou cinco dias ou cinco semanas ou cinco meses - o tempo que for necessrio ou
que voc ache necessrio para o esclarecimento de seus sentimentos, e para separar esses
sentimentos dos fatos da situao.
Se voc quer ser capaz de obter informaes confiveis, primeiro voc tem de ser capaz de
fazer uma boa e dura auto-anlise e responder a pergunta mais bsica de todas: voc
realmente quer obter essas informaes e resolver a situao calmamente e de uma forma que
seja mutuamente benfica para ambas as partes? Ou voc s quer continuar a se sentir
aborrecido e furioso?
Esta realmente uma considerao bsica. Embora a sua resposta imediata a essa pergunta
provavelmente seja " claro que quero resolver o problema? Por que no iria querer?", a
verdade, no caso, que muitas pessoas preferem continuar furiosas a canalizar suas energias
para a coleta de informaes sobre a situao. muito parecido com o velho anncio dos
cigarros Taryton de h trinta anos que mostrava um homem com um olho roxo e o orgulhoso
slogan, "Quem fuma Taryton prefere lutar a mudar de marca?" Seja devido a acontecimentos
de nossa tenra infncia ou a padres imutveis em nossas vidas que no podemos alterar, a
maioria de ns tende a se lamentar e reclamar ou a defender tenazmente nossas posies em
vez de assumir a responsabilidade de mudar uma situao desconfortvel.
Assim, essa nossa primeirssima considerao, ou seja, perguntar a ns mesmos se temos
um sincero desejo de que as eoisas sejam diferentes ou se estamos simplesmente usando a
situao como mais uma oportunidade de reclamar de algum e ede fazermos o papel de
vtimas.
Observe a situao de conflito que voc ps no papel. Se voc pode honestamente dizer que
gostaria, ou que teria gostado que as coisas tivessem sido diferentes, a pergunta, ento, passa
a ser, diferentes de que maneira? voc quer uma soluo dfiuca, amigvel, para o problema

Ou voc quer forar o outro submisso? Escreva algumas concluses muito honestas para a
afirmao, "nessa situao eu quero..."
Aps seus sentimentos terem ficado claros, voc pode decidir o que realmente quer da outra
pessoa. voc quer que ela saiba de alguma coisa? Que pense alguma coisa? Que sinta alguma
coisa? Que faa alguma coisa?
Uma vez que tenha esclarecido o que quer da outra pessoa, voc pode passar para o prximo
passo da coleta de informaes, que descobrir mais sobre essa outra pessoa de forma a
maximizar as suas chances de sucesso.
Passo Nmero 2: Uma Boa ou M Inteno?
Quando levantamos informaes sobre uma pessoa ou sobre uma situao, podemos estar
sendo motivados por uma destas duas intenes. Podemos estar sinceramente desejando
mostrar nossa boa vontade e provocar uma reduo das tenses e uma melhora da
compreenso. Ou podemos, consciente ou inconscientemente, estar coletando informaes
para propsitos menos dignos, tais como manipular a outra pessoa ou usar a informao
obtida contra ela.
um pouco como a diferena entre magia branca e magia negra. Tem a ver com a tica - a
escolha de usar a informao para fins positivos em contraposio a us-la com fins de ferir.
Para aqueles que acreditam em magia, ambas "funcionam". Mas seus resultados so lados
opostos de um mesmo espectro, uma vez que dependem do corao e da mente da pessoa
envolvida.
Nada tem a ver com um nvel de tcnica ou com a habilidade de processar informaes ou
"poder".
Assim, se a inteno da pessoa que est reunindo as informaes for honesta e pacfica, esse
ser provavelmente o meio pelo qual o problema ser resolvido. Se, por outro lado, sua
inteno for manipular, dominar ou ferir algum atravs dessa informao... bem, sua
estratgia poder "funcionar", no sentido de que ele possa conseguir a "rendio" de seu
adversrio.

, considerando que sua inteno no das meJhores, por ela descobrir que a situao no
est realmente resolvida, Ysentido de ter sido esclarecida e compreendida. E, quando
abordamos uma situao de conflito a partir de uma boa teno, provvel que nos
defrontemos continuamente com aes similares, at que realmente compreendamos por que
_ ocorrem e como podem ser evitadas.
Eis aqui um exemplo do que eu quero dizer com um estado e esprito de "magia branca"
versus um de "magia negra" no y'.rocesso de coleta de informaes. Digamos que nosso
ressendo empregado da empresa aeroespacial, Steven, encontra-se almente com Beth, uma
colega e anteriormente supervisio tivesse tido o tempo de encarar sua dificuldade com Sylvia
como ; projeto de pesquisa e esclarecer suas intenes atravs da aeunio de informaes
sobre ela, ele e Beth partem para conseguir e compartilhar informaes da forma como muitas
pessoas fazem: reagindo a uma situao negativa atravs de tticas de fofocas e de "dar o
troco". A cena se passaria mais ou menos assim:
BETH: Oi, Steven? Como vo as coisas?
STElEN: Ugh. Nem pergunte.
BETH: Por qu? O que h de errado?
STElEN: Sylvia.
BETH: Oh, certo. Ela foi transferida para o seu departamento. Ela no um saco?
STElEN: Eu que o diga. Ela sabota tudo o que eu faol Ela fez a mesma coisa com voc?
BETH: No apenas comigo - mas com todos aqueles que a deixam esmag-los.
STElEN: Oua, h alguma coisa que voc possa me dizer sobre Sylvia? oc sabe, eu
posso usar na prxima vez que ela me atacar.
BETH: Bem... loc se lembra de Linda Smith?

STElEN: L do processamento de dados?
BETH: E. Bem, como voc sabe, Linda no de agentar desaforos. E quando Sylvia tentou
domin-la, a coisa engrossou! Ela encontrou seu "waterloo"? Linda forou-a a ir ao escritrio
do Sr. J enkins para uma "conversa" a trs?
STElEN: Jenkins? O chefe de Sylvia? No? O que aconteceu?
BETH: Sylvia foi transferida?
STElEN: Para o meu departamento. Milhes de "obrigados", Linda?
BETH: Bem, Steven, voc pode contar com meu apoio. Sylvia uma verdadeira megera.
STElEN: O que voc acha que eu deveria fazer?
BETH: Bem, meu conselho seria o de voc pedir uma transferncia ou partir para a luta com
ela.
STElEN: Bem, no sou exatamente o tipo de pessoa que gosta de confrontar os outros. De
qualquer jeito, j vou andando. Escute, Beth, vamos manter essa nossa conversa confidencial,
se que voc me entende. Est bem?
BETH: No se preocupe. Boa sorte, rapaz. Mantenha-me informada?
Como vem, embora a maioria de ns no tenha conscincia disso, estamos sempre reunindo
informaes. Estamos sempre falando sobre outras pessoas ou descobrindo coisas sobre elas.
O problema que, quando realmente precisamos daquela informao para solucionar uma
situao delicada, temos pouca ou nenhuma idia de como fazer isso "cientificamente".
O dilogo acima um bom exemplo do modo errado que a maioria de ns usa para colher - e
dar - informaes sobre uma outra pessoa. Steven estava frustrado e furioso e usou o encontro
com Beth tanto para descarregar sua prpria infelicidade como para defender-se custa de
Sylvia. Beth, que provavelmente vinha carregando um bocado de raiva no resolvida contra
Sylvia e que queria ser simptica com Steven, reagiu rapidamente aderindo a um pouco de
fofoca "amigvel".
Mas, aps terem ambos "arrasado" com Sylvia, o que realmente conseguiram Beth e Steven?
Ser que eles chegaram a alguma idia real sobre Sylvia e sobre os conflitos que tiveram com
ela? Ser que Steven tem uma idia melhor de como lidar com Sylvia e, possivelmente,
resolver sua situao? Ser que aprendeu alguma coisa a respeito de como reagir a um patro
irracional que a pudesse ajudar no futuro no caso de ela encontrar outra vez o mesmo tipo de
situao?
No. O que Beth e Steven realmente conseguiram fazer foi entrincheirarem-se ainda mais
firmemente em suas posies "contra" o adversrio - Sylvia - e a ficarem menos aptos para
analisar objetiva e produtivamente o comportamento dela. Depois que deixou Beth, Steven
provavelmente passou a sentir-se ainda mais defensivo e furioso em relao a Sylvia do que
antes.
E Beth provavelmente achou que havia ajudado Steven por ter tomado seu partido contra o
"inimigo".
isso que eu chamo de usar um processo de reunio de informaes a partir de um estado
mental de "magia negra". Agora, isso no significa necessariamente que pretendemos obter
informaes desonestamente ou us-las propositalmente para magoar algum. A maioria de
ns no participa de tais conversas por ' malfcia ou ms intenes. Apenas estamos furiosos e
magoados e no temos uma idia muito clara sobre como lidar honestamente com aquele a
quem vemos como a causa de nossa dor.
1
''' Agora, viremos pelo avesso as cenas descritas acima. Digamos que Steven esteja
engajado no primeiro passo da coleta de informaes - a auto-anlise - o mais conscienciosa,
objetiva honestamente possvel. Primeiro ele descobre que est furioso Sylvia e gostaria de
poder vingar-se dela. Depois, aps um logo sobre seus sentimentos, ele descobre que o que
realte quer manter seu emprego e conseguir o respeito de

. Agora ele j passou do estgio da raiva, entrando em um sincero desejo em ver resolvidas
suas dificuldades da maneiis amigvel possvel.
Agora ele pode passar para a fase dois do processo de coleta de informaes, que ficar
sabendo o mximo que ele possa Sylvia. Como foi o seu passado Onde ela trabalhou an
o que que ela gosta Do que .que ela no gosta? Quando o aniversrio dela? De que
tipo de flores ela gosta? Como ser seu ambiente em casa? Ser casada? liva? Divorciada?
Estar namorando? Ser que tem filhos? Ser que ela tem algum tipo de dificuldade em sua
vida pessoal que possa servir de pista para seu comportamento indelicado?
Aqui Steven se transforma um pouco em espio. Mas tudo bem, porque ele sabe que vai usar
as informaes que receber para propsitos produtivos e no-destrutivos. Ele tem uma
inteno de "magia branca".
Steven decide que a melhor maneira de conseguir as informaes de que precisa conversar
com algum que conhea Sylvia e que tenha trabalhado com ela antes. Assim, ele telefona
para Beth e pede-lhe para almoarem juntos. Uamos acompanh-lo:
STElEN: Beth, eu a convidei para o almoo porque - e acho que isso no uma completa
surpresa para voc estou tendo algumas dificuldades com Sylvia J ones.
BETH: Sylvia, hem? Pobre rapaz.
STElEN: Chegou a um ponto que ultrapassou aquilo que eu penso ser saudvel para mim e
para meu desempenho profissional. E imagino que Sylvia deva estar sentindo um bocado de
frustrao a respeito disso, tambm. Por isso eu estava pensando se voc poderia ter um
tempinho para ouvir sobre o que est acontecendo.
BETH: Claro.
STElEN: Eu gostaria de trocar algumas idias com voc, e seria timo se voc pudesse me dar
algumas informaes teis a partir de sua vasta experincia com ela. Tudo bem?
BETH: Fico satsfeita em ajudar.
STElEN: Agora, eu gostaria que voc soubesse que meu propsito em provocar esse encontro
no o de que voc me diga coisas que eu possa usar contra Sylvia. Quero dizer, houve uma
vez, especialmente no comeo, quando ela entrou como se estivesse montada em um tanque
de guerra...
BETH: Sim, ela faz isso?
STElEN: ...Eu me senti como se quisesse mat-la. Mas acho que j superei isso. O que
realmente quero agora encontrar um meio de trabalhar com ela sem me sentir frustrado e
podendo ser eficiente. E eu desejo a mesma coisa para ela. Mas eu quero que voc
compreenda que no estou lhe pedindo para revelar nenhuma informao que voc guarde
confidencialmente ou que voc no se sinta vontade para compartilhar comigo.
BETH: Obrgada. Gosto disso.
STElEN: Ento... Fale-me sobre Sylvia. Quais so suas qualidades?
BETH: Bem, na verdade mnha experincia com ela foi a de que ela era realmente difcil de
se engolir no incio, mas isso no de todo mal quando voc descobre que ela basicamente
insegura.
STElEN: Insegura de que modo?
BETH: Ela passou recentemente por um processo de dvr cio, no sei se voc sabia disso.
STElEN: No, eu no sabia. Quando foi isso?
BETH: No ano passado. Era um daqueles casamentos longos. E ela est tendo vrios
problemas para criar a criana sozinha.
STElEN: Qual a dade da criana?
BETH: Uejamos, a filha dela deve estar agora com nove anos.
Portanto, ela passou por um mau pedao, e voc sabe como , trabalhando nesta empresa.
duro, realmente, a gente est sempre com o cargo em jogo. Assim, sempre que Sylvia
transferida para algum lugar ela se comporta se- inveramente at sentir-se mais segura de seu
territrio.

STElEN: Uenho tendo uma espcie de embate de personalidades com Sylvia a respeito de
meus mtodos de trabalho. Tenho tendncia a ser muito metdco, lento e detalhista, e ela faz
mais o tipo do cavalo de corrida, uma viciada em trabalho que quer tudo para ontem. Agora,
quero mostrar a ela que posso fazer um bom trabalho. Eu sempre tive timas avaliaes. Mas
me parece que ela est tentando me forar a adotar o modus operandi dela. E eu no posso
mudar o que eu sou. Por isso, eu gostaria de conversar com ela, mas no estou seguro quanto
ao melhor meio de fazer isso. O que voc acha?
BETH: O que voc tem de fazer peg-la numa hora em que ela estiver relaxada. O que, por
falar nisso, ocorre logo depois que ela toma seu cafezinho da manh. No tente falar com ela
antes disso? E depois, eu, se fosse voc, diria a ela exatamente o que est me dizendo. Porque
Sylvia bastante direta quando necessrio. Eu acho que eJ a tem um bom corao - houve
ocasies em que ela me foi muito simptica em relao aos meus problemas. Mas no acho
que ela perceba realmente como s vezes atropela. E ela vive to preocupada a respeito de seu
prprio cargo, e em entregar as coisas no prazo ao seu superior, que eu no acho que ela j
confie em voc o suficiente. E talvez voc queira levantar esse aspecto com ela.
STElEN: Deixe-me ver se eu entendo o que voc est me dizendo. O melhor momento para
peg-la depois que ela tenha tomado o caf, pela manh. E depois eu devo simplesmente
expor o meu dilema?
BETH: Sim.
STElEN: O que voc sugere? Devo simplesmente entrar na sala dela ou enviar um
memorando antes?
BETH: voc poderia mandar um memorando, se isso o deixa mais vontade. Mas acho que
no h problema em voc meter a cabea na sala dela depois que ela tenha tomado seu caf e
dizer-lhe que gostaria de conversar, quando ela tivesse um tempinho, sobre um assunto
importante.
STElEN: Existem outros incidentes de que voc se lembre, experincias que voc possa ter
tido com ela? Seria de grande ajuda para mim?
BETH: Puxa, estou pensando. Bem, essa no foi a primeira vez que isso aconteceu com
Sylvia. Ela teve um problema com Linda Smith, do processamento de dados.
STElEN: O que aconteceu?
BETH: Na verdade Linda teve de ir ao Sr. J enkins e ele agiu como uma espcie de mediador
entre elas.
STElEN: Qual lio voc acha que Sylvia tirou desse acontecimento?
BETH: Bem, no me parece que ela j tenha aprendido a J io. Quero dizer, isso foi parte do
motivo pelo qual ela foi transferida para o seu departamento. Mas, de qualquer forma, lembro-
me de que aquele incidente enervou-a por-que ela est sempre to preocupada sobre o que
seus su periores pensam dela, e realmente se apavorou quando Linda enviou um memorando
ao Sr. J enkins solicitando uma conversa a trs.
STElEN: Hmmm. O que isso me diz que seria melhor eu no mandar um memorando para
ela, pois possveJ que isso fosse mexer na ferida. Ela pode se sentir ameaada por achar que
vou fazer a mesma coisa que Linda fez.
BETH: Nisso voc est certo.
STElEN: Ento provavelmente eu vou dizer alguma coisa como "Estou sentindo muita
ansiedade e estou preocupado com o meu desempenho aqui, e gostaria de conversar com voc
e solucionar o problema no nascedouro antes que ele escape ao nosso controle".
BETH: Para mim est timo.
STElEN: Maravilhoso. Oua, Beth, eu realmente agradeo o que est fazendo. E a propsito,
no que isso venha a acontecer, mas se Sylvia vier a voc perguntar algo sobre mim, voc tem
a minha permisso para contar a ela sobre esta nossa conversa. Eu s quero que voc saiba
que no estou tentando fazer nada escondido ou secreto.
BETH: Eu sei. E espero que funcione. Mantenha-me informada?

asso Nmero 3: Apenas os Fatos, Senhora
riamente, esse dilogo bastante diferente daquele do exem-
que usei anteriormente. Aqui Steven engajou-se ativamente uma estratgia que vai ajud-lo na
fase final de sua coleta de informaes, que vai acontecer quando ele encontrar Sylvia cara a
cara. Quais foram os componentes diferentes de sua estratgia, e quais foram os resultados?
1. Ser claro a respeito de suas intenes. Ao esclarecer suas intenes logo de incio e fazendo
Beth saber que ele queria manter-se imparcial, Steven reduziu a possibilidade de coloc-la em
uma situao desconfortvel ou desajeitada e maximizou suas chances de obter o tipo de
informao que buscava.
2. Dar a Beth a opo de responder ou recuar. Ao deixar claro que Beth no precisava dar a
Steven nenhuma informao que ela no se sentisse vontade para partilhar, ele continuou a
comportar-se de uma forma no agressiva e a maximizar suas chances de obter dados teis.
3. Ser o mais objetivo e justo quanto possvel em sua descrio da situao. Ao tentar
entender a posio de Sylvia tanto quando a sua prpria, e ao recLisar-se a atac-la, Steven
encorajou Beth a responder da mesma forma. Assim, ele permitiu que Beth lhe desse mais
informaes objetivas sobre sua experincia com Sylvia, em lugar de informaes que seriam
mais preconceituosas e prejudiciais.
4. Perguntar mais por fatos do que por sentimentos ou opinies. Como voc vai notar, Steven
pediu consistentemente apenas informaes de natureza factual em vez de emocional. Ele
queria saber a respeito da verdadeira experincia de Beth com Sylvia, incidentes que
realmente houvessem ocorrido, fatos sobre sua vida pessoal e sobre seu estilo de trabalho que
pudessem provar-se teis para ele obter um quadro mais acurado da situao com que estava
lidando. Dessa maneira evitou que a conversa descasse para o campo da fofoca e das
conjeturas.
5. Perguntar pelas boas qualidades de Sylvia. Novamente, Steven precisava de informaes
equilibradas de modo a fazer a avaliao mais acurada possvel das opes sua disposio.
Perguntar pelas boas qualidades de Sylvia no apenas encorajou Beth a fazer uma anlise
mais equilibrada, como o ajudou enormemente a ver Sylvia como um ser humano,
provocando uma abordagem a respeito dela de um ngulo positivo, no de uma posio
negativa.
6. "Checar" junto a Beth. Regularmente Steven "checou" com Beth, para ter certeza de que a
estava entendendo corretamente. Ao repetir o que ele pensava que ela dissera ou quisera dizer,
e dando-lhe oportunidade de confirmar, ele no somente deu a Beth a segurana de que o que
ela dizia no estava sendo mal interpretado ou compreendido, mas tambm deu a ele prprio a
segurana de saber que as informaes que estava recebendo eram as mais acuradas possvel.
O resultado desse tipo de coleta de informaes, em contrapartida ao tipo de coleta de
informaes que vimos na primeira cena entre Steven e Beth, mais ou menos como a
diferena entre o "ouro de tolo" e o ouro verdadeiro. Em seu primeiro encontro com Beth,
tudo o que Steven conseguiu foram dados maculados por fofocas e pela perspectiva negativa
de Beth m relao a Sylvia. Esse tipo de informao , na melhor das hipteses,
preconceituoso e, na pior, incorreto. Portanto, no tem qualquer utilidade pelo menos no que
tange a uma utilizao construtiva.
Mas, etn seu segundo encontro com Beth, Steven desenterrrar uma verdadeira mina de ouro
de informaes teis. Saber e Sylvia tem, basicamente, um bom corao, mas insegura
que passou por um grande estresse pessoal e profissional j
grande passo no sentido de ajudar Steven a ter simpatia por ela e a reduzir sua defensividade.
A informao de que Sylvia
ca mais relaxada depois de tomar o seu cafezinho pela manh
diz quando aproximar-se dela. A informao sobre o conportamento de Sylvia com Linda lhe
diz que, no que se refere a Sylvia, enviar memorandos pode ser sinnimo de sinal vermelho. E
a informao de que Sylvia, no passado, tenha sido simptica s necessidades daqueles a

quem supervisionava, lhe diz que ela no completamente irrazovel e que ele ao menos tem
uma chance de resolver seus problemas com ela de forma amigvel.

FAZENDO COM QUE A PESQUISA SE PAGUE
voc tornou-se oficialmente um espio. Encontrou um gordo adido diplomtico lotado de
suculentas informaes sobre algum. voc sabe a que horas essa pessoa se levanta pela
manh, a que horas vai para a cama, sua cor favorita, se bota ou no creme no caf ou acar
no ch. voc conhece seus pontos fortes; e seu calcanhar-de-aquiles. Agora voc est pronto
para atacar - para encontr-la, falar com ela, ver se possvel acertarem suas diferenas
amigavelmente baseado nos dados que voc acumulou.
Mas a pesquisa em si no a garantia de sucesso na resoluo de um conflito. De igual
importncia saber o que fazer com a informao que voc recebeu. O quanto dela usar? O
quanto dela dispensvel? E como assegurar-se de que a est usando da forma mais eficaz?
Pense nesta analogia com a nutrio. Da mesma maneira que constantemente recebemos e
processamos informaes, tambm estamos alimentando nossos corpos e processando esse
alimento, na forma daquilo que entra em nossas bocas. De forma as que nossos corpos
possam operar em sua capacidade mxima de sade, no podemos simplesmente comer
qualquer coisa ou tudo o que vemos. Devemos passar por um processo de seleo, para
decidirmos o que bom para nossa sade e o que no . Ento temos de decidir quando
ingerir esses itens e em que quantidades. Se comemos demais, ficamos gordos; se comemos
pouco, ficamos famintos. somente quando equilibramos nossas informaes nutricionais
com sabedoria que maximizamos nossas chances de funcionar em um timo estado de bem-
estar.
Somos todos soterrados a cada momento por informaes, em nosso cotidiano.
Instintivamente, temos de ser seletivos; se realmente permitssemos que todos os fatos que
nos chegam atravs dos jornais ou da Tl fossem absorvidos, avaliados, sentidos, em poucos
minutos transformar-nos-amos em cestas de lixo. Ento aprendemos a permitir que apenas
uma pequena frao de 1% de toda a informao que recebemos nos afete. Essa uma forma
de autoproteo necessria, algo que podemos levar para a seleo de informaes
apropriadas para uso no processo de evitar e resolver disputas.
Ao selecionar informaes, da mxima importncia sempre lembrar-se de qual seja a sua
inteno de lidar com o conflito em foco. lolte a nossos critrios expostos no captulo
anterior.
voc quer que a outra pessoa saiba de alguma coisa? Que ela pense, sinta ou faa alguma
coisa? O que que voc quer que essa informao consiga? O fim da tenso e nada mais? Um
acordo monetrio? Uma promoo? Amizade? Reconciliao?

O Processo de Seleo: Decidindo Qual Informao Usar
Como em qualquer outro projeto de pesquisa, voc nunca vai usar toda a massa de
informaes que amealhou. voc pode ler um livro inteiro para produzir um texto, mas, ainda
assim, s vai usar uma ou duas linhas dele. Ou, se voc um fotgrafo, voc sabe quantos e
quantos rolos de filme voc vai utilizar antes de conseguir os dois ou trs instantneos de que
precisa.
Bem, a mesma coisa em relao preparao para atacar a soluo de um conflito. Quanto
mais habilidoso voc for ao refinar e destilar a essncia das informaes conseguidas, mais
bem equipado estar para o dilogo.
Selecionar informaes apropriadas envolve decises sobre o que necessrio, o que
dispensvel e o que deve ser mantido em segredo para salvaguardar os interesses de todos os
interessados.
Ao executar o processo de seleo e eliminao, pergunte-se o seguinte: O que esta
informao em particular me diz a respeito da situao e da outra pessoa? relevante para os

objetivos que quero atingir? Como posso us-la com vantagem? E, se o fizer, isso ir magoar
algum de alguma forma?

Informaes Que Ajudam: As Esclarecedoras
Falando genericamente, aps ter feito algumas pesquisas sobre a situao e/ou a pessoa ou
pessoas com quem est lidando, as informaes que voc resolveu guardar serviro para
esclarecer as coisas e para caminhar em direo a uma soluo pacfica para situaes de
hostilidade real ou potencial.
Alguns tipos de informao podem ser interessantes, mas podem, na verdade, no acrescentar
nova dimenso a coisa alguma. Se, como em nosso exemplo anterior, Steven houvesse
descoberto qual era o cereal favorito de Sylvia para o caf da manh, ele poderia ter
considerado a possibilidade de que Sylvia sofresse de hipoglicemia e poderia mat-lo em um
momento de raiva movida pela energia do acar. Por outro lado, a partir do momento em que
no teria nenhuma evidncia substancial que corroborasse essa hiptese, provavelmente teria
de concluir que, embora interessante, esse tipo de informao no teria valor particular para o
assunto em pauta, que era, ento, resolver as tenses de suas relaes de trabalho.
Quando procurou coletar informaes sobre Sylvia, Steven conseguiu muitas de Beth. Em
ltima anlise, quais as que ele decidiu usar? E como o faria? Eis aqui um exemplo hipottico
de como ele teria conduzido seu encontro.
s 9:25 de uma manh de segunda-feira, Steven v Sylvia entrar em sua sala com uma xcara
de caf na mo. Depois de esperar cinco minutos para que o elixir fizesse efeito, Steven
respirou fundo, fez uma orao nos ltimos minutos endereada ao Deus dos engenheiros
aeroespaciais e foi para a sala de Sylvia.
A porta estava aberta.
STElEN: "Toc toc?"
SYLlIA: Sim?
STElEN: Oi, Sylvia. Posso entrar?
SYLlIA (desconfiada): Claro.
STElEN (sentando-se): Como vai voc?
SYLlIA: Bem, como sempre fao a essa hora da manh, estou apenas tomando o meu caf e
definindo a minha agenda. isso. Mas o que posso fazer por voc?
STElEN: No quero tomar muito do seu tempo. Apenas pensava se voc teria alguns minutos
para conversar.
SYLlIA: Sempre tenho uns minutinhos. voc sabe que a poltica da companhia manter as
portas abertas, e sou uma funcionria obediente. Fale.
STElEN: Certo. Ultimamente, Sylvia, tenho sentido uma certa tenso entre ns que parece ter
origem em meus hbitos de trabalho. Sinto que voc tem algumas reservas em relao a isso.
SYLlIA: Isso verdade. voc est cem por cento certo. E fico feliz que voc tenha se
conscientizado disso?
STElEN: Eu estava pensando se voc podia falar um pouco mais sobre o que pensa e sobre
suas expectativas.
SYLlIA: Com prazer. Sou uma gerente que quer fazer um bom trabalho, e quero assegurar-me
de que todos nesta seo estejam trabalhando nos nveis mximos de eficincia e eficcia e
que nossos relatrios fiquem prontos nos prazos certos. Porque assim que trabalho e isso
realmente importante para mim, certo? E uma das coisas que notei de imediato foi que,
comparado aos outros que trabalham nesta seo, voc parece estar enrolando. E temo que, se
isso continuar, todo o departamento v sofrer e eu vou parecer to til quanto um jornal de
ontem.
STElEN: Bem, posso entender e apreciar o fato de que voc obteve essa impresso baseada
em seu desejo de ver o trabalho realizado. Entretanto, j ocupo este cargo h seis anos.
Sempre fui bem avaliado. E apresento um trabalho tambm excelente. Pode ser que eu

demore um pouco mais que os outros, mas isso se d porque costumo ser mais detalhista do
que a maioria das pessoas. Dessa forma, o tipo de trabalho que voc recebe de mim algo em
que voc pode confiar. E acho que o que sinto agora uma falta de confiana de sua parte.
Isso est me deixando bastante ansioso, e eu queria falar sobre isso com voc para ver se
poderamos resolver a situao de uma maneira vantajosa para ns dois.
SYLlIA: Bem, fico satisfeita que voc tenha me procurado.
Gostaria de deixar claro que, no curto perodo em que estou aqui, no tenho qualquer crtica
quanto qualidade do seu trabalho. Minha queixa tem sido a respeito da quantidade e dos
prazos. E, no que se refere qualidade, eu realmente penso que qualidade sempre est acima
de tudo.
Assim tem sido com todos os outros.
STElEN: oc pode me dizer como gostaria de ver esta situa-
o resolvida?
SYLlIA: Claro. Eu quero ter certeza de que a sua morosdade no vai me provocar uma
lcera. Eu quero ter a certeza de que a tarefa que lhe dou, e que no diferente em quantidade
da que eu dou a qualquer outra pessoa, estar pronta em minha mesa no prazo estipulado.
voc entende, odeio ficar nervosa por causa de coisas desse tipo.
STElEN: Ento o que voc est me dizendo que, se eu trouxer o meu trabalho no prazo, no
haver qualquer problema entre ns.
SYLlIA: voc pegou o esprito da coisa. E como um esclarecimento extra, no quero que voc
me traga seus relatrios no ltimo minuto. Preciso ter a oportunidade de analis-los antes de
eles seguirem adiante.
STElEN: Talvez eu no estivesse levando isso em considerao. O supervisor anterior e eu
tnhamos uma relao de trabalho diferente. lou me esforar ao mximo para entregar-lhe o
trabalho no prazo que voc precisa. Agora, h uma coisa de que eu tambm preciso, e que
no me sentir sob uma presso anormal. Sinto que voc tem me passado muito trabalho extra.
Isso provavelmente coaduna-se com suas expectativas de conseguir com que as coisas sejam
feitas rapidamente - e se algum capaz de fazer as coisas to rpido, deveria ento ser capaz
de fazer o dobro. Mas eu fico muito estressado em situaes desse tipo.
SYLlIA: Tenho certeza de que estou dando a voc a mesma quantdade de trabalho que dou a
qualquer dos outros. Mas talvez eu tenha exagerado um pouco. No sei; nunca tive essa
inteno. lou fazer o seguinte: vou dar uma olhada no que pedi para os outros fazerem e no
que pedi a voc para fazer. E vou comparar os dois casos.
Se acontecer de voc estar certo, farei alguns ajustes.
STElEN: Parece justo.
SYLlIA: Mas no estou prometendo nada! Se ficar comprovado que isso no acontece, vamos
ter de adequar as coisas.
STElEN: Uma outra coisa sobre a qual eu gostaria de falar a reunio da semana passada.
Achei que voc me atacou na frente de todos.
SYLlIA: Nunca? O que foi que eu disse?
STElEN: Bem, voc...
SYLlIA: E bom que voc retire uma afirmao como essa. Considero-me uma supervisora
muito boa, e uma boa supervisora no sai por a fazendo coisas assim. Provavelmente voc
est apenas sendo hipersensvel.
STEvEN: Outros que participaram da reunio comentaram o caso comigo, depois, por isso
no acho que tenha sido s eu a pensar assim.
SYLlIA: . lou lhe dizer o que acontece. Assim como a empresa tem uma poltica de portas
abertas, eu tenho uma poltica de mente aberta. Assim, deixe-me refletir sobre isso e dar uma
olhada nas anotaes que fiz naquela reunio. Mas quero assegurar a voc, neste instante, que
eu no tinha a menor inteno de insult-lo ou diminu-

STElEN: Isso me parece justo, Sylvia. Bom, no acho que precisamos continuar a falar
indefinidamente. Eu queria apenas que voc soubesse que eu realmente gosto do meu trabalho
e quero um bom emprego. Eu quero ainda que o departamento se beneficie e que nos demos
bem.
SYLlIA: Ento estamos sintonizados, pois s isso que eu quero tambm. Quer um caf?

ENCONTRANDO O OUTRO: O PROCESSO DO DILOGO NO-CONFRONTANTE
Quando queremos que outra pessoa nos entenda e respeite, e quando temos o desejo de fazer a
mesma coisa em relao a ela, as chances de resolver ou evitar o conflito so maximizadas.
Iniciar um dilogo com a inteno de ser fiel aos sentimentos do outro e aos seus prprios de
uma maneira honesta e no agressiva o mais eficiente meio de conseguir isso.
primeira vista pode parecer que Steven e Sylvia no fossem parceiros que se equivalessem
em sua jornada em direo resoluo do conflito. Afmal de contas, foi Steven quem,
sozinho, coletou todas as informaes, desenvolveu uma estratgia e provocou o encontro
entre os dois. Sylvia certamente no saiu de sua posio para ser uma participante ativa no
processo.
A sabedoria popular sempre disse que quando um no quer, dois no brigam. Mas, como j
sabemos agora, o inverso tambm verdadeiro: embora seja preciso duas pessoas para desen-
volverem um conflito, uma pessoa sozinha pode iniciar e guiar um processo que possa
resolver a disputa.
Numa situao de conflito, no preciso que ambas as partes se engajem nas etapas de
pesquisa e planejamento das aes que venham a resolver suas diferenas. Se uma delas est
realmente fazendo seu dever de casa, mostrando uma forte inteno de resolver as coisas, essa
pessoa pode, muitas vezes, superar a falta de vontade ou a resistncia da outra em jogar o
mesmo jogo.
Obviamente, muito mais fcil se ambas as pessoas dese-
jarn procurar ativamente uma soluo pacfica e compartilhada
para o problema. Mas no uma necessidade absoluta. lo
no deve desistir simplesmente porque algum no est inicial-
mente aberto para voc como voc est para ela.
No caso de Steven e Sylvia, Steven provou que sua prbpria
vontade de tentar e conseguir compreender a perspectiva de Sylia
e abord-la de uma forma honesta, posicionando-se frente, foi
um meio eficaz para fazer com que Sylvia permanecesse
abtea
ao mesmo processo no confrontante. No comeo ela estava na
defensiva. Mas, medida que o encontro entre os dois progredia,
e ela via que no estava sendo atacada e que Steven tinha real-
mente um forte desejo de fazer bem o seu trabalho e de ter um
relacionamento profissional amistoso, Sylvia relaxou e mostrou-
se capaz de reagir de maneira mais tranqila e aberta.
Uma das coisas mais importantes a ser lembrada antes de
se engajar em um encontro como esse com algum que no
ou sen-
: sabemos realmente o que a outra pessoa est pensando
tmdo. Apesar disso poder soar como algo bvio, no o ; em
uma situao de conflito a maioria de ns normalmente cai presa
de um perigo que de acreditar em excesso que realmente sa-
bemos tudo sobre a outra pessoa: seus pensamentos suas inten-
es, suas motivaes, as aes que certamente tomar. Apesar
' de podermos conhecer a histria passada do outro, com fre-

qncia agimos baseados na parada de horrores que usualrnente
projetamos no outro, o que envolve nossos prprios temores,
fantasias e inseguranas.
Quantas vezes voc se flagrou dizendo: "Oh, ele nunca vai
aceitar isso...", "Ela no vai ouvir a voz da razo.. " "Esses sujei-
tos so uns idiotas..." No sempre que estamos dispostos a ir
por debaixo da superfcie de algum - e da nossa tambm ~a
fim de descobrir o eu verdadeiro por trs da mscara. No
sempre que estamos dispostos a deixar de lado nossas prPas
reaes emotivas, de raiva, mgoa e medo, de forma a ajudar o
outro a colocar tambm as suas de lado.
Se Steven partisse para o encontro com Sylvia sem ter antes realizado sua
pesquisa - se ele a houvesse abordado a partir de sua velha posio defensiva que dizia: "Ela
impossvel, jamais serei capaz de falar com ela, ela s quer que eu seja despedido", as chances
seriam de que isso realmente acontecesse. Quando acreditamos que sabemos o que a outra
pessoa vai dizer e fazer, muitas vezes criamos uma profecia autogratificante. Ao esperarmos
pelo pior, preparamo-nos para ele. Passamos para a defensiv a e o outro, sentindo isso, torna-
se igualmente defensivo.
E assim, a cada minuto que passa reduzem-se as chances de um dilogo honesto e
significativo.
Por outro lado, a afirmao de que podemos predizer o padro de comportamento de algum
baseados em experincias passadas verdadeira. Foi o grande advogado Louis Nizer quem
disse: "Se voc quiser saber como um homem vai reagir em uma determinada situao,
analise suas aes passadas. o que chamo de `lei da probabilidade." Esta , sem dvida, uma
observao acurada - as pessoas realmente tm a tendncia de reagir a certos estmulos coma
sempre agiram e responderam - at que o padro seja interrompido. E a minha opinio que,
em um caso de soluo de conflito, ao quebrarmos nossos prprios padres tomamos a
iniciativa de ajudar a outra pessoa a mudar tambm o seu comportamento. Quando analisamos
nossos prprios padres, se somos do tipo atacante-defensor, acomodador, tergiversador e/ou
obstinado, e recusamo-nos a sucumbir tentao de assumir um desses papis improdutivos,
ao menos damos uma oportunidade para que a outra pessoa saia de seu padro inconsciente de
reao.
Mas ela pode escolher no fazer nada disso. Ela pode resistir ao desconforto que sente em
aventurar-se nesse novo e desconhecido territrio de abertura e honestidade. Mas no temos
nenhum controle sobre a reao e algum. Esse um fato difcil de aceitar em uma situao
de disputa - o de que, na verdade, temos um controle bastante limitado sobre o desenlace da
situao. Podemos pensar que estamos com tudo sob controle, mas isso no verdade. O que
significa que, quando enfrentamos um processo compartilhado, devemos estar dispostos,
assim como os membros daqueles Programas dos Doze Passos, a dar
o primeiro passo no sentido de rendermo-nos a um poder maior,
a admitirmos que no temos controle sobre nada exceto sobre
nossas prprias aes e respostas. E muitos de ns nem isso
controlam.
a situao de "boas" e "ms" notcias outra vez. A m
notcia que voc no est sozinho no controle; a boa notcia
que, quando voc se ajusta realidade, capacita-se a trazer para
o conflito uma grande flexibilidade, e a fazer muito para maxi-
mizar suas chances para um entendimento mtuo bem-suce dido.

O MAU USO DA INFORMAO: A HORA DE FALAR E A HORA DE CALAR

J unto com a seleo e a utilizao da informao vem um importante aspecto da soluo de
conflitos que deve ser enfatizado: o mau uso da informao.
Todos detemos informaes que podem ser dolorosas para ns mesmos ou para outrem. Por
exemplo, sei coisas a respeito de virtualmente todos em minha famlia, e de muitos de meus
amigos, que poderiam ser altamente prejudiciais para eles caso eu optasse por confront-los
usando esses meus conhecimentos. E nem pense em passar essas informaes adiante essa
seria uma coisa totalmente diferente. Mas quantos de ns param para pensar sobre o poder
que acompanha as informaes que temos sobre os outros, e sobre a responsabilidade que
temos de usar essas informaes com sabedoria?
Uma percentagem muito elevada das disputas causada por pessoas que fazem mau uso de
informaes confidenciais. Em situaes de negcios, de famlia, de amizades, no escritrio,
no governo, o uso indevido de informaes sempre leva a toda sor te de situaes de conflito
que vo de mal entendidos e ressentimentos em relao a divrcios, at perda de empregos ou
mesmo guerras.
Basicamente, podemos fazer mau uso de uma informao atravs de uma entre duas formas.
Tanto podemos reter uma nformao importante quando deveramos divulg-la como
podemos divulgar uma informao que deveramos ter mantido para ns. Em qualquer desses
casos, estaramos praticando um abuso de poder que pode causar conseqncias muito mais
srias do que a maioria de ns imagina.
Os budistas tm um princpio conhecido como "discurso correto". De acordo com esse
princpio, voc no deve dizer nada que no seja verdade, e voc no deve dizer nada que seja
verdade mas que no precise ser dito e que voc ache que tenha uma grande probabilidade de
magoar algum. Ter um discurso correto no significa apenas falar sbia e honestamente;
refere-se tambm ao esforo consciente de evitar engajar-se em um "discurso errado", desde a
fofoca e a conversa fiada at "pecados" mais srios como linguagem abusiva, mentira e
injria.
O princpio do discurso correto bsico para qualquer tentativa honesta e bem intencionada
de resoluo de conflitos.
Precsamos saber o momento apropriado de falar e o momento adequado de permanecer
calados no melhor interesse de todos.
O objetivo do discurso correto aprender a comunicar-se de um modo "gentil, que cultive a
harmonia e a unidade entre as pessoas". Em uma situao de dilogo compartilhado em que
nos sentimos enganados pela outra parte com freqncia muito difcil refrear-nos de dizer
coisas que sabemos serem verdadeiras mas que podem ferir. Mas, ainda assim, em muitos
casos isso absolutamente essencial.
O simples fato de uma informao ser "verdadeira" no quer dizer que podemos atir-la ao
rosto de algum. A verdade no suficiente para a resoluo de um conflito - ela uma das
condies necessrias, mas no suficientes, para se dizer alguma coisa. Para criar as
condies suficientes, voc deve pesquisar em seu espao de "magia branca", onde voc pode
determinar se a divulgao de nma informao que voc tenha ser ou no positiva para o
bem de todos os envolvidos.
Uamos usar nosso exemplo de Steven e Sylvia. Atravs da rede de fofocas do escritrio,
Steven soube que Sylvia havia tido uma brga com Linda Smith e que tinha sido chamada
sala do Sr. J enkins. Ele tambm sabia que a transferncia dela para o seu departamento havia
sido uma conseqncia direta daquele ncdente desagradvel. Steven podera ter insinuado
junto a Sylvia que ele tinha essa informao. Ele poderia ter dito: "Olhe, Sylvia, sei que voc
teve problemas com seus subordnados no passado, que no sou o nico com quem voc criou
problemas.
Na verdade, eu sei que a verdadeira razo para voc estar neste departamento o que ocorreu
entre voc e Linda Smith. E tenho minhas dvidas quanto a voc gostar de que o Sr. J enkins

receba outro memorando sobre a mesma coisa. Por isso vamos resolver nosso pequeno
problema antes que ele fique fora de controle, est bem?
Sim, Steven poderia ter dito isso. Mas ele preferiu no faz- lo. Por qu? Muito simplesmente
porque isso no estaria de acordo com a linha de sua inteno, que era resolver suas
diferenas de forma pacfica e ter uma boa relao de trabalho.
Se Steven houvesse optado por ser um "atacante", se sua inteno tivesse sido a de dar a
Sylvia "uma dose de seu prprio remdio" e falar com ela "na nica linguagem que ela
entende", de forma a coloc-la a nocaute sendo ele o novo campeo, provavelmente teria
usado essa informao contra ela. E poderia ter "vencido", mas a um alto preo.
Provavelmente jamais teriam uma boa relao de trabalho - Sylvia ficaria ressentida com ele
at o final dos tempos. E ela poderia muito bem anotar em sua ficha que ele havia tentado
chantage-la - o que no referncia positiva para ningum.
Felizmente, Steven realizou seu objetivo sem precisar recor rer ao uso de informaes que
poderiam magoar algum. Agora, caso a sua estratgia inicial tivesse sido ineficaz, ele
poderia ter uma justificativa para uma alfinetada mais "direta" em Sylvia - mas somente em
ltimo caso. Mas mesmo assim, a forma pela qual ele deixe que Sylvia tome conhecimento do
que eJ e sabe crucial. Em lugar de atac-la com a informao, ele tem a opo de dizer:
"Olhe, Sylvia, sei que, no passado, voc j teve esse tipo de problema com subordinados.
Tenho razes para crer que no fui o nico com quem isso aconteceu. Mas gostaria de que
ficasse tudo bem entre ns - gostaria que isso ficasse aqui, entre as quatro paredes desta sala.
Isso porque a respeito e gostaria de que nos dssemos bem." Esse um meio muito diferente
de divulgar uma informao potencialmente delicada pois deixa que Sylvia saiba qual a
inteno de Steven, e d a ela a opo de tentar resolver a situao no porque ela esteja se
sentindo ameaada, mas porque ela compreende que Steven realmente deseja ter uma relao
de trabalho amigvel e produtiva.
E do que realmente estamos falando aqui sobre aprender a transmitir uma informao com
habilidade. Comunicao, afinal de contas, uma habilidade que requer prtica, assim como
muitas outras habilidades. E saber quando usar e quando no usar uma informao vital para
uma comunicao sincera.

AFIRMAES X PERGUNTAS
Um outro aspecto de uma comunicao habilidosa a tcnica de se fazer afirmaes em vez
de fazer perguntas, como uma forma de se obter respostas mais teis da outra pessoa.
Eu sempre disse que "as melhores perguntas so aquelas que nunca so feitas". Em outras
palavras, na maioria dos casos muito melhor conseguir que algum d uma informao
voluntariamente do que atravs de uma resposta a uma pergunta que lhe tenha sido feita. E
por que isso acontece?
Bem, perguntas tendem a ter uma qualidade intrnseca um pouco semelhante ao "roubo". Uma
das razes pelas quais as pessoas freqentemente colocam-se na defensiva quando lhe so
feitas perguntas que elas tm um sentimento visceral de estarem sendo roubadas, invadidas
ou manipuladas. Esta uma das principais razes pela qual os jornalistas so vistos por uma
tica pouco recomendvel - por serem eles os "fazedores de perguntas", "os caadores de
verdades" da sociedade, e as pessoas indistintamente reagem com suspeita e hostilidade
quando so confrontadas dessa maneira.
- Mas e quanto a perguntas inocentes? - pode-se indagar.
Ao que eu poderia replicar que dificilmente existe algo como uma pergunta inocente. Porque,
a despeito de sua inteno, uma pergunta manipulativa, consciente ou inconscientemente.
Sempre exige uma resposta, mesmo quando a outra pessoa no est preparada para d-la.
O meio mais eficaz de se extrair uma informao de algum antes voc mesmo compartilhar
com ela uma informao. Com isso no quero dizer simplesmente trocar idias ou opinies.

Quero dizer compartilhar aquilo que voc quer e, em termos de retorno, por que voc quer
aquilo, o que vai fazer com a informao, e que benefcios podem advir para a outra pessoa se
ela lhe disser o que voc quer.
Voltemos conversa entre Steven e Sylvia. Se voc observar com cuidado, vai notar que
Steven fez apenas uma pergunta direta a Sylvia no decorrer de todo o dilogo. Ele foi
cuidadoso em fazer declaraes a respeito de seus sentimentos, intenes e observaes, mas
no colocou Sylvia na defensiva pedindo-lhe por informaes queima-roupa. Ao contrrio,
logo de incio Sylvia ficou sabendo por que Steven queria a informao e o que tencionava
fazer com ela. Como resultado, sentiu-se segura para responder a partir de seu prprio nvel
de "sentimento", em vez de ter de criar as respostas "certas" para perguntas que poderiam t-la
colocado na berlinda.
O que acima de tudo queremos fazer criar um ambiente seguro que d liberdade a ambos os
lados para serem o mais honestos possvel. Isso nos obriga a considerar cuidadosamente as
coisas que possamos estar fazendo, mesmo que sem inteno ou inconscientemente, para
deixar algum em posio defensiva. Tendemos a fazer acusaes, ou seja, afirmaes do tipo
"voc" em vez de declaraes do tipo "eu"? Tendemos a sacudir o punho, apontar o dedo ou a
ficar de p com as mos nos quadris? "Avanamos" para a outra pessoa, invandindo o espao
dela?
Ou tendemos a nos "distanciar" atravs de gestos protetores ou defensivos como cruzar os
braos, cruzar as pernas e evitar o olhar direto?
Partir de uma posio de honestidade, vuJ nerabilidade e bondade nem sempre a coisa mais
fcil do mundo, especialmente quando ns mesmos nos sentimos ameaados ou feridos. E
por isso que a coleta de informaes vital em termos de reduzir ao mximo o desconforto e
construir uma atmosfera de confiana mtua.

A ARTE DA FLEXIBILIDADE
O processo de coletar e usar informaes envolve um certo paradoxo. De um lado, voc quer
fazer a sua pesquisa o mais "cientfica" e habilidosamente possvel, a fim de maximizar suas
chances de chegar ao resultado desejado. De outro, voc sabe que no pode "supercontrolar" a
situao, no que diz respeito ao seu desfecho ou reao da outra pessoa. Assim, preciso
que voc mantenha um equilbrio entre tornar-se tenso e ansioso a respeito daquilo que quer e
sobre o que a outra pessoa possa ou no fazer, e simplesmente mergulhar em um encontro
sem antes ter feito qualquer tipo de preparao.
Estamos falando, portanto, do meio termo confortvel entre "soltar-se" e "agarrar-se". Lembro
aqui da antiga histria hindu contada por Buda: um rei ordenou a um homem que carregasse
uma jarra de gua na cabea e se movesse rapidamente. Mas, caso derramasse uma gota
sequer de gua, sua cabea seria cortada. Assim, o problema era: como ele deveria andar? Se
ficasse muito tenso e nervoso, no poderia reagir com suficiente flexibilidade para evitar os
obstculos do caminho ou o carro de boi sua frente. Se, por outro J ado, ficasse to soJ to e
relaxado a ponto de no prestar ateno ao que se passava sua volta, a tendncia era que,
mais cedo ou mais tarde, derramasse gua.
O foco da histria, cJ aro, que a atitude apropriada para se tomar ao longo da estrada da
vida a de um equilbrio balanceado entre ateno e flexibilidade. Devemos aprender a arte
de sermos tanto atentos quanto tranqilos, a arte de observar sem se preocupar. Uma vez que
tenhamos atingido esse equilbrio, no correremos o perigo de "termos nossas cabeas
decepadas" por causa de aes estabanadas ou mal calculadas.
Ao enfrentarmos uma situao de conflito, ento, devemos compreender os elementos que
esto sob nosso controle como nos preparamos para isso, e o quo conscientes estamos de
nossas prprias intenes e de nossos padres de reao - e daqueles que no esto.
Devemos ser capazes de definir o que queremos e agir de forma a atingir esse objetivo, ao
mesmo tempo que nos J ibertamos de quaisquer expectativas quanto ao desfecho da situao.

Uma vez que tenhamos assumido a responsabilidade por nossos prprios atos e necessidades
e que permitimos que o resto acontea normalmente, criamos a melhor atmosfera possvel
para reagir a um conflito de forma pacfica e amigvel.

Negociao I 59
Conflito Interno: Seu Relacionamento
Consigo Mesmo Espelha Seu
#
Relacionamento com os Outros
Tudo comeou com um probleminha a respeito de um abajur Tiffany
Quando a me de Shirley e de Edna morreu, elas comearam a dividir seus bens entre elas.
Tudo correu bem at que chegou a vez do abajur Tiffany da me, uma valiosa herana
familiar. Ambas haviam desejado aquele abajur e nenhuma delas estava disposta a abrir mo
dele. Afinal, Shirley declarou simplesmente que, sendo ela a mais velha, o abajur seria dela.
Ponto final. Ela o pegou e levou-o para casa.
Isso aconteceu h trinta anos. Desde ento Shirley e Edna nunca mais se falaram. Quando se
encontravam em reunies de famlia, simplesmente se ignoravam. Para todos os efeitos,
Shirley no existia para Edna e vice-versa.
Tomemos um outro exemplo de no reconhecimento. Um determinado pas faz algo ofensivo.
O outro retira seus embaixadores e recusa-se a "reconhecer" o ofensor, fazendo dele um pria
na comunidade internacional.
Superficialmente, esses parecem ser dois exemplos separados e distintos de situaes de
conflito. Um uma disputa pessoal. O outro, uma disputa internacional "impessoal", muitas
vezes extrada do tipo de situaes de conflitos dirios pessoais que a maioria de ns
encontra.
Mas, se observarmos mais detidamente, descobriremos, que ambas as situaes so, na
verdade, muito similares. como se estivssemos olhando para um mesmo conflito, apenas
por ngulos diferentes. Por qu? Porque cada uma delas envolve repdio, de uma pessoa ou
entidade, pela outra. E em um nvel mais profundo, essas situaes envolvem repdio de uma
ou mais partes daquilo que "somos".

NOSSOS EUS" REPUDIADOS: ONDE O CONFLITO COMEA
O que um "eu repudiado?"
Assim como nossos corpos tm diversos componentes, da mesma forma nossa psique
compe-se de vrias partes ou "eus".
Afinal de contas no somos apenas "uma" pessoa; somos muitas e diferentes, no sentido de
que temos muitos aspectos em nosso carter que se revelam em momentos diferentes de
nossas vidas, em diferentes situaes, e algumas vezes simultaneamente.
Podemos ter conscincia de alguns desses aspectos ou "eus".
Podemos, por exemplo, ter um lado engraado, um lado introspectivo, um lado melanclico,
um lado compassivo, um lado crtico. Esses componentes de nossas personalidades podem ser
bastante evidentes, tanto para ns mesmos como para os outros.
Em um nvel mais profundo, no entanto, temos outros "eus" menos passveis de serem
imediatamente reconhecidos, "eus" que esto profundamente escondidos nos recessos da
memria.
Temos, dentro de ns, uma "criana carente" que requer criao e liberdade de expresso.
Temos um "crtico" que julga a ns mesmos e aos outros. Temos um "eu amoroso" que
aberto e vulnervel. Temos um "pai" interno, que toma decises e responsabilidades.
Esses so apenas uns dos poucos "eus" menos conscientes que vivem dentro de ns e que
motivam nossas aes e reaes a situaes e estmulos ao longo de nossas vidas.
Freqentemente ignorando sua existncia, podemos ou no ouvir aquilo que eles nos dizem.

Em nossa crena de que somos, ou deveramos ser, maduros, realistas, "adultos", podemos
reprimir ou negligenciar nossa criana interna. Se acreditamos que no "delicado" sermos
crticos ou confrontadores, podemos silenciar nosso crtico interno. Igualmente, se nossa
postura diante do mundo de agressividade construda sobre o desejo de poder e controle,
podemos no reconhecer o lado de nossa natureza mais amoroso, suave e vulnervel.
Quando recusamo-nos a reconhecer um de nossos muitos "eus", diz-se que estamos
"repudiando" aquele "eu".
Ns j estamos familiarizados com o sentido legal do termo. J vimos situaes tpicas
inmeras vezes: um pai furioso, que insiste que sua filha se case com um proeminente
advogado, ameaa deserd-la caso ela v contra seus desejos e fuja para casar-se com aquele
sujeito da cidade que jamais ser algum.
Ou a velha senhora Moneybags, ao saber que seu sobrinho predileto gay, o deserda e faz um
testamento deixando a fortuna de seis bilhes de dlares da famlia para J ezebel, sua gata.
Por que deveramos deserdar uma parte de ns mesmos? E o que nos acontece quando
fazemos isso?
Em seu livro The Psychology of Self-Esteem, o psiclogo Nathaniel Branden explica o
processo de deserdamento e suas conseqncias.
"Quando uma pessoa reprime alguns de seus pensamentos, sentimentos ou memrias, ela o
faz por v-los como ameaas, de alguma forma... errados, inapropriados, imorais, irreais ou
indicativos de alguma irracionalidade da parte dela - e como perigosos, por causa das aes
que eles podem impeli-la a praticar...
Considere o caso de um homem que reprime seu idealismo, isto , suas aspiraes a quaisquer
valores alm do lugar-comum.
Quando menino, ningum entendia ou compartilhava de seus sentimentos sobre os livros que
lia ou sobre as coisas de que gostava; ningum compartilhava ou compreendia seus
sentimentos... de que ele deveria realizar algo difcil e grandioso. O que ele ouvia as pessoas
dizerem era:
Òh, no se leve to a srio. voc no uma pessoa prtica... Agora, como um Babbitt de
meia-idade, ele ouve com uma expresso vazia nos olhos e com uma alma ainda mais vazia
quando seu filho fala sobre coisas grandiosas que quer realizar quando crescer, e ele manda o
filho aparar a grama e depois, sentado sozinho, fica imaginando por que ele deveria estar
chorando?"
O homem em questo havia repudiado seu "eu" idealista. O repdio traz uma srie de trgicas
conseqncias. Ele no apenas negou a si mesmo a oportunidade de explorar e usufruir ao
mximo a vida; est tambm no processo de negar o mesmo ao filho, de passar para o filho o
terrvel legado da represso. E seu conflito interno, entre seu "eu" paterno, autoritrio, crtico,
e seu "eu" idealista, ser espelhado no conflito que ele ter com o filho, que muito
provavelmente ou vai rebelar-se contra seu pai ou vai abandonar seus sonhos e guardar um
profundo rancor contra ele.
Muito freqentemente tendemos a ver disputas ou conflitos como culpa das circunstncias ou
da outra parte. Mas a verdade que conflitos exterrcos so, no mais das vezes, meras
projees dos conflitos que esto acontecendo dentro de ns. E interessante que o repdio em
sua forma legal seja normalmente uma manifestao consciente de um processo inconsciente.
Quando um pai repudia uma filha por ela casar-se contra a vontade dele, est, na verdade,
repudiando aquela parte de si mesmo que clama por romance e liberdade. Quando uma tia
repudia seu sobrinho por ele ser gay, ela tambm est repudiando o "eu" sexual dentro dela -
gay ou no - ao qual jamais permitiu legitimida-
Em outras palavras, pode estar certo de que, se voc est envolvido em uma disputa com
algum, deve olhar para dentro de si para descobrir a parte repudiada em voc que tanto pode
ter sido um fator de grande contribuio como pode ter desempenhado um importante papel,
consciente ou inconscientemente, para espalhar as chamas da discrdia.

lamos relacionar isto com nosso exemplo sobre Shirley e Edna. Quando Shirley "tomou" o
abajur, Edna ficou to enfurecida que cortou relaes com ela. Superficialmente pode parecer
que Edna tinha razo em sua ira; afinal, Shirley no tinha agido como uma egosta, uma irm
mais velha mesquinha e malvada que ainda exercia seu poder sobre a irm mais nova quarenta
anos depois?
Mas lancemos mo de nossa p mental outra vez para cavarmos um pouco mais fundo. Edna
sempre considerou a si mesma como sendo uma pessoa gentil e razovel. Em verdade, ela
jamais teria sequer pensado na possibilidade de agir de forma to rude como tomar alguma
coisa que outra pessoa quisesse e sair com ela debaixo do brao.
Mas havia uma parte de Edna que realmente queria aquele abajur, e que desejava que ela
houvesse pegado primeiro. Edna no queria reconhecer conscientemente esse lado seu porque
o considerava de mau gosto - ou, como Nathaniel Branden colocou, "errado", inapropriado ou
indicativo de irracionalidade".
Ao mesmo tempo estava furiosa consigo mesma por ter deixado Shirley safar-se com seu
ofensivo ato de pirataria.
Assim, Edna transferiu para Shirley sua raiva com o "egosmo interno" ue ela re udiava em si
mesma.

vocs podem argumentar que Shirley certamente "mereceu" o que teve. Mas meu ponto que
Edna, talvez justificada em sua raiva, no poderia ter deixado a situao chegar ao ponto de
uma total Guerra dos Trinta Anos. De fato, no tivesse ela um to grande conflito interno,
provavelmente teria sido capaz de perdoar Shirley uma vez que houvesse passado sua mgoa
e sua raiva iniciais. Mas, na medida em que Edna recusa-se a "aceitar" a criana possessiva
dentro dela, que gostaria de arrebatar o abajur e mandar os outros para o inferno... ela
dificilmente poderia perdoar Shirley porque no havia ainda perdoado seu prprio "eu"
repudiado.

IDENTIFICANDO NlOSSOS EUS" REPUDIADOS
O problema a respeito de "eus" repudiados que, quase sem-
pre, simplesmente no estamos em contato com eles. No te-
mos a menor conscincia de que eles existem. Isso, claro, nos
defronta com uma dificuldade evidente: se no sabemos que al-
guma coisa existe, como podemos lidar com ela?
Bem, primeiro de tudo voc tem que fazer a descoberta. Em
meu papel de mediador como conselheiro, consultor e treina-
dor, tive uma cliente a quem comecei a explicar o conceito de
"eu" repudiado. E isso era particularmente relevante devido s
dificuldades que ela estava tendo com um colega de trabalho
que a irritava constantementeq. O nico problema era que a mi-
nha cliente no sabia dizer o que a irritava. Ela ainda no estava
em contato com a parte de seu inconsciente que seu colega re-
presentava. Assim, tivemos um dilogo no qual tentamos contatar
esse "eu" repudiado. Eis como ele ocorreu:
JOEL: Muito bem. Fale-me sobre alguma coisa ou sobre al-
gum que realmente a irnte.
BARBARA: - lejamos. Bem, h uma coisa: provocado-
res. Eles realmente me chateiam um bocado.
JOEL: Talvez pessoas provocativas e dominadoras no a abor-
recessem tanto se no houvesse uma parte de voc que
bem no fundo, seja exatamente assim, e que fosse indese-
jvel para os seus outros "eus". como se houvesse um

comit interno composto por todos os seus diferentes "eus"
que decidiu no gostar dessa sua parte provocadora. E o
relator dessa comisso - seu Crtico Interno - diz:
ga! no gostamos dessa faceta provocativa de Barbara. E
sempre que virmos esse comportamento em uma outra
criana exigente em voc "m" e no apenas deve ser punida - como sua prpria existncia
tem de ser inteiramente negada.
BARBARA: Sabe de uma coisa? Crianas manhosas realmente me irritam. Quando vejo uma
criana choramingando numa loja e fazendo aquela cena do "quero isso, quero aquilo", fico
furiosa mesmo.
J OEL: Quando criana voc alguma vez foi assim?
BARBARA: Claro. Na verdade, eu costumava fazer terrveis malcriaes em pblico?
J OEL: E como as pessoas reagiam quando voc fazia isso?
BARBARA: No muito bem? Minha me fingia que nem me conhecia. Os vizinhos me
chamavam de "rnenininha ruim".
E meu pai me dava uma palmada.
J OEL: Talvez voc no queira ser lembrada de uma de suas facetas quando criana porque
aquela sua parte exigente e malcriada foi muitas e muitas vezes desprezada. Isso possvel?
BARBARA: Sim. Claro que .
J OEL: Uoc falou que um de seus maiores problemas meter se em situaes nas quais no
consegue impor-se. Pode me falar um pouco mais sobre isso?
BARBARA: Bem, em meu trabalho quase sempre me vejo envolvida em tarefas conjuntas
com pessoas que tm uma tendncia dominadora. Como sou do tipo que "desiste" facilmente,
elas se aproveitam dessa minha flexibilidade e logo comeo a odi-las e a odiar o projeto.
Mas, por no saber como enfrent-las, de algum modo comeo a choramingar e a reclamar
delas.
J OEL: Uoc j pode sentir Doris?
BARBARA: No. Na verdade, no posso. No estou absolutamente em contato com ela.
J OEL: Essa exatamente a definio para o "eu" repudiado.
Uoc de tal forma rejeitou Doris que agora no consegue nem senti-la. Mas voc certamente
est sentindo atgo. Voc est sentindo a sombra de Doris.
BARBARA: A sombra de Doris? Soa como um filme de terror
de segunda categoria? A Sombra... de Doris?
J OEL: Bem, Doris est lanando uma sombra sobre a sua
vida e isso acontece da seguinte forma: voc sabe que
fica furiosa a cada vez que est na presena de algum
i . ou afetada por essa pessoa cujo comportamento
dominador e agressivo. voc no diz simplesmente,
I bem, eis a uma pessoa dominadora e agressiva.
Uoc, ao contrrio, tem uma reao emocional em rela-
o a essa pessoa; e isso faz voc "disparar". E essa som-
bra afeta toda a sua vida.
"Como v, h uma regra na vida que se aplica em todos os
nveis tanto no mundo intrafsico como no mundo exte-
seja o que for que voc est evitando, repudiando ou
no querendo enfrentar vai, mais cedo ou mais tarde, con-
i duzir a sua vida. Essa regra do universo no pode ser
mudada. como a gravidade. Uoc pode odiar a gravida-
j de e passar a vida inteira recusando-se a levantar da cama
I s por causa disso. Mas o seu dio pela gravidade no vai
fazer com que ela deixe de existir. Uai to-somente trans-

formar a sua relao com o mundo em algo inteiramente
confuso, pela impossibilidade de voc evitar aquilo que
detesta. E, da mesma maneira, ao evitar uma parte sua,
voc provoca mudanas, assume compromissos e causa
distores que certamente vo conduzi-la a um conflito
consigo mesma e, conseqentemente, com os outros.
Ao final daquela sesso, Barbara ainda no havia sido capaz de "sentir" Doris. Mas pelo
menos agora estava consciente de sua existncia e do efeito que ela provocava em sua vida. E
como sempre parece acontecer quando finalmente nos decidimos a enfrentar o que nos
magoa, reduz-se milagrosamente seu poder sobre ns e descobrimos que aquilo j no mais
nos afeta tanto.
Poucas semanas depois, Barbara contou-me que uma das pessoas "dominadoras" em sua
vida, a quem ela detestava, telefonou-lhe. No foi seno aps terem desligado, que Barbara se
deu conta de que ela no mais se perturbava por causa dessa pessoa.
"Para dizer a verdade, at que tivemos uma conversa agradvel", recordou-se Barbara, com
surpresa. "Simplesmente ela no me aborreceu como costumava acontecer."

EXERCCIO
Identificando Seus Principais Desagrados
Para descobrir aquilo que voc vem negligenciando ou negando em si mesmo, um primeiro
passo fazer um inventrio dos seus principais desagrados. O que, nas outras pessoas,
realmente o aborrece? Faa uma lista.
Agora, olhe para dentro de si. Uoc possui algumas dessas caractersticas desagradveis? Se
descobrir que sim, escreva quais so e quais os tipos de situao que fazem com que elas
venham superfcie.
Tcnicas Para Entrar em Contato com Seus "Eus" Repudiados
Se voc no for capaz de encontrar em si mesmo quaisquer das caractersticas que o aborrece
nos outros, voc pode envolver-se em situaes de conflito nas quais essas caractersticas
parecem surgir de todos os lados - sempre, claro, nas outras pessoas.
Tente entrar em contato com o "eu" que possui uma caracterstica que voc realmente detesta
nos outros. D um nome a ele. Tente comunicar-se com ele. Se voc no consegue senti-lo de
incio, tente o seguinte exerccio de meditao.
1. Escolha um lugar tranqilo e confortvel no qual sentar-se ou deitar-se. Certifique-se de
que estar livre de distraes e que as demais pessoas na casa saibam que voc no quer ser
perturbado.
2. Escolha a posio na qual seja mais fcil para voc sentir-se completamente relaxado. Se
voc gostar de sentar em uma cadeira ou cruzar as pernas sobre almofadas, tudo bem. Se voc
preferir esticar-se em uma cama ou sobre um tapete, faa isso.
3. Feche os olhos e respire profundamente por vrios minutos, at sentir que as tenses esto
deixando o seu corpo. Repare no ritmo de sua respirao; acompanhe-o. Uerifique
precisamente de que forma voc est respirando. Est com uma respirao rasa, curta, vinda
do peito? Se for assim, assegure-se de respirar a partir do diafragma: inspire o ar lentamente a
partir do estmago para seu peito, e exale lenta e calmamente. Nota: Voc pode colocar uma
msica suave - ou pode preferir o silncio completo. Faa o que voc achar melhor.
4. Relaxe cada parte de seu corpo, uma a uma. Comece pelos ps; inspire profundamente ao
expirar, sinta toda a tenso abandonando seus dedos, as solas dos ps. Imagine uma varinha
de condo tocando seus ps e relaxando-os instantaneamente.
Agora, faa o mesmo com as pernas, com a plvis, o estmago, o peito, os braos, o pescoo,
o rosto - at mesmo o couro cabeludo. Permanea respirando profunda e calmamente.
5. Quando estiver se sentindo bastante relaxado, pense no lugar mais tranqilo e maravilhoso
que voc puder imaginar.

Pode ser um lugar que voc j conhea, como um chal na montanha ou seu hotel favorito em
um balnerio. Ou pode ser que voc queira invent-lo na hora. Uma vez obtida a imagem
desse lugar, pense em voc nele. Pense nisso o mais vividamente possvel, contatando-o com
todos os seus sentidos. Qual o cheiro que est no ar? Como est o cu? O que voc pode tocar
sua volta? Que rudos voc escuta?
Esse o seu lugar "seguro". Sempre que voc se sentir tenso ou aborrecido, ou sempre que
quiser fazer meditao ou auto anlise, voc poder relaxar e "ir" diretamente para esse lugar
seguro dentro de sua mente.
6. Uma vez que se encontre confortavelmente instalado nesse seu lugar seguro, pense no que
foi repudiado em voc e que gostaria de contatar. Como isso ? Faa a imagem mais clara que
voc puder desse "eu" rejeitado, reparando em todas as suas caractersticas pessoais.
7. Quando for capaz de ver seu "eu" repudiado, imagine-o vindo em sua direo. Sade-o;
convide-o a sentar-se a seu lado.
8. Pergunte a esse "eu" qual seu nome. (voc pode ou no dar-lhe um nome de imediato; no
se preocupe se ele no surgir nesse meditao.)
9. Pergunte ao seu "eu" rejeitado como est se sentindo, e o que tem a lhe dizer. Tente
conversar com esse "eu", para descobrir por que voc o repudiou. Faa-lhe perguntas. Em
primeiro lugar, por que ele foi repudiado e quando isso aconteceu? Como sentir-se
negligenciado ou rejeitado? Qual o papel benfico que ele poderia ter representado em sua
vida se voc lhe houvesse dado essa chance? (Os livros de Hal Stone e Sidra Winkelman
, Embracing Ourselves e Embracing Each Other, so uma leitura altamente recomendvel
para auxiliar no processo de contatar e integrar seus "eus" repudiados.)
10. Uma vez que voc tenha se familiarizado com seu "eu" rejeitado, voc pode trazer outras
partes de si mesmo os membros de seu "conselho interno de diretores" - para conversarem
com aquele "eu" e tambm entre elas. Isso pode parecer um pouco com o famoso caso
"Sybil", no qual uma mulher tinha dezesseis personalidades diferentes. Mas na verdade no
a mesma coisa. Sybil foi um caso de uma manifestao patolgica, em que no existia
absolutamente nenhuma comunicao entre seus "eus" diferentes e nenhuma conscincia da
existncia deles. Mas, neste caso, estamos falando a algum - voc que pode ter e tem
conscincia que em momentos distintos, ou mesmo simultaneamente, h diferentes partes de
voc que esto exercendo alguma influncia, algum poder sobre seus processos mentais e seus
sentimentos.
11. Quando sentir-se pronto para encerrar sua meditao, agradea seu "eu" repudiado por ter
falado com voc. Respiran do profundamente, conte de dez at um, deixando gradualmente o
seu lugar seguro e, ao chegar a um, abra os olhos.
Pode ser que voc no encontre seu "eu" rejeitado na primeira meditao, ou mesmo na
segunda ou na terceira. No se preocupe com quanto tempo isso possa levar, no tente
acelerar o processo e no se desencoraje. Simplesmente deixe que as coisas se desenvolvam a
seu tempo. Continue a fazer essa meditao e por fim vocs dois vo entrar em contato.
Outra tcnica til para saber que um de seus "eus" rejeitados est tentando se fazer ouvir
dar-lhe um apelido. Um casal com quem trabalhei uma vez achou isso muito eficaz. Quando o
marido admitiu que quando zangado tendia a tornar-se muito frio, quase ao ponto de
"congelar" sua esposa, eles apelidaram essa parte dele de "Uelho Plo Norte". Na prxima vez
que ele comeou a se tornar frio e distante, sua mulher disse subitamente: "Oh oh. melhor
nos abaixarmos. A vem o `Velho Plo Norte." Ambos ento comearam a rir, e o Velho Plo
Norte transformou-se em um membro da famlia com quem sempre se podia contar para obter
um alivio cmico.
Ao praticar esses exerccios, voc pode descobrir que as situaes de conflito ou
problemticas que vem encontrando em sua vida comearo a desaparecer. E mais
importante, as chances de ressurgirem sero substancialmente reduzidas. Por qu? Por-que

voc no mais vai reagir to intensamente aos estmulos externos que antes tanto o
aborreciam, inconscientemente.
Barbara na apenas no mais se incomodava com diversos colegas de trabalho agressivos que
antes a deixavam fora de si mas tambm estabeleceu a vital coneco entre sua parte
"dominadora" repudiada e as situaes com que ela freqentemente se defrontava como
conseqncia de ter medo de ser vista como dominadora.
Invariavelmente, sua falta de vontade de reconhecer seu lado assertivo atraa pessoas e
situaes exigentes e controladoras para si. E essas pessoas e situaes estavam "controlando"
sua vida.
Eu gostaria de enfatizar, como j o fiz em captulos anteriores, que a coisa mais importante
no "resolver" o problema -neste caso o problema do "eu" rejeitado. O mais importante
conscientizar-se sobre o problema e entrar em contato com ele.
Uma vez que simplesmente haja conscincia - uma vez que a luz tenha sido acesa - voc passa
a ver o que antes no podia. A partir da apenas uma questo de vontade de ser observador, e
de compreender que, ao podermos optar entre agir "reacionariamente" ou "conscientemente",
temos muito mais controle do que pensamos sobre as situaes de conflito em nossas vidas.

Fazendo as Emoes Negativas Trabalharem Para Voc
Raiva. Inveja. Depresso. dio. As prprias palavras conjuram uma imagem dos estgios do
Inferno de Dante, onde aqueles que cederam a esses sentimentos indesejveis encontraram, no
inferno, uma engenhosa variedade de punies pstumas adequadas aos crimes que
cometeram em suas vidas terrenas.
Por causa de nossos condicionamentos culturais e religiosos, que tendem a ser altamente
judciosos e crticos em sua natureza, a maioria de ns foi ensinada que "mau" ter raiva, ou
inveja, ou qualquer outra coisa que nos leve a ter m-~vontade em relao a algum. Afinal
de contas, no estar permanentemente feliz e positivo vai diretamente contra determinados
ensinamentos bblicos; se nos sentmos preocupados, aborrecidos, frustrados ou desesperados,
no estamos depostando nossa confiana em Deus. E, o que pior, no estamos
demonstrando adequadamente nossa gratido a Ele pelas bnos dirias que recebemos.
Embora eu seja inteiramente a favor de bnos, na verdade vejo esse tipo de atitude como
bastante contraproducente, na medida em que tende a julgar as nossas emoes, muitas vezes
prprias emoes que so uma parte to natural da existncia obrigando-nos a negar ou
repudiar aqueles a quem considera- ~humana - emoes que tendemos a ver como negativas.
mos "negativos", segundo os defensores mais liberais da doutrina No h nada de errado com
qualquer emoo. No h nada na do jbilo, ou verdadeiros representantes do "mal", de
acordo de errado em se sentir raiva, cime, dio ou desespero. Senti-com outros. mentos so
simplesmente isso: sentimentos. Reagir com raiva
Tenho um pouco de dificuldade em aceitar a idia relaciona- quando nos atingem, com mgoa
quando nos insultam, com trisda com emoes "negativas", em princpio porque tenho um
teza quando nossos sonhos so destrudos to natural em nos-problema com a prpria
palavra "negativas". "Negativo" um sa existncia quanto sentir fome por no termos
comido, ou rtulo que geralmente damos s qualidades ou experincias que cansao por no
termos dormido. Todo o sentimento que experiso, comumente, consideradas indesejveis e
no afirmativas. mentamos normal e vlido no panorama da condio humana.
Afinal, o oposto de "negativo" "positivo". E isso parece dizer Assim, emoes no so nem
negativas nem positivas. Elas tudo. Ou no~simpJesmente existem. interessante reparar nas
palavras "ne-
Na verdade no. Quando voc pra para pensar sobre isso, gativo" e "positivo" atravs do
ponto de vista fsico, que v a muito do que automaticamente denominamos "negativo" , na
ambos os estados com uma objetividade cientificamente calcu-

realidade, uma coisa positiva esperando para desabrochar. lada. No que se refere a energia, o
termo "negativo" refere-se
Em um momento ou outro de nossas vidas, todos j desco- simplesmente a uma direo
menos (-) de uma determinada brimos o tesouro ocuJ to sob uma aparente infelicidade, a prata
fora, enquanto que "positivo" o mais (+) no final da escala.
que jaz por debaixo das pedras, a bno disfarada. Atravs de Ambas so igualmente
vlidas e igualmente necessrias; uma uma relao que no funciona, acidentalmente
encontramos a no pode existir sem a outra. exatamente o mesmo com todas pessoa certa
para ns. Somos despedidos de um emprego ape- as emoes e sentimentos que compem o
complexo pacote nas para encontrar outro muito mais adequado a nossos talen- conhecido
como ser humano.
tos e necessidades. Quebramos uma perna, acabamos ficando Eis por que a prpria
designao de uma emoo como "ne-
duas semanas em um hospital, e s assim conseguimos pr em gativa" fazer um julgamento
dela que prejudicial para sua
dia toda a leitura atrasada, descansar e ver as pessoas que nunca utilidade. Quando faJ o sobre
emoes negativas, portanto, es-
tnhamos tempo de visitar at o nosso "terrvel" acidente. tou sendo descritivo, e no
judicioso. No estou inferindo que
Em outras palvras, um acontecimento ou uma experincia haja algo errado, ruim ou insalubre
nessas emoes; ao contr-
pode ser tanto negativo como positivo, dependendo de como rio, refiro-me viso social
genrica sobre elas, que a de que escolhemos v-lo e de como aprendemos com ele. E o
mesmo elas deveriam ser suprimidas ou rejeitadas em vez de aceitas e verdade com relao
s nossas emoes. enfrentadas como uma parte natural da vida.
Embora primeira vista isso possa parecer bastante bvio, no o . No captulo anterior
falamos a respeito de nossos "eus" rejeitados, aquelas partes de nossas personalidades que
recusamo-

SENTIMENTOS: SEPARANDO O FATO DA EXPRESSO
nos a reconhecer e aceitar e que inevitavelmente criticamos nos outros. A rejeio nem
sempre bvia; de fato, por sua prpria Comecei esse livro observando que o conflito em si e
por si o defmio, um processo inconsciente. Quando nos estendemos que a maior parte
das pessoas v como uma experincia negati-
sobre esse conceito de rejeio, descobrimos que ele alcana as ~,.;: va - na verdade uma
parte natural, saudvel e inevitvel da
essou opue~ou su uza ossl .za~uIapod seossad soi~n~',zop ap
a eele.z ap sota~ja souze~sa apepia~eu opuenb sopeo~em no sos
-ocin~some~sa o~u anb a~uauze~sauo~j ielpazae souzapod anb a~
-uaiasuoaul oe~a;uauzjeuuou oQ~e~au ap ouzstueaaux assg
'a~uauxe~ajduIoa soj
-~~zafa.x ~e so-opuluzuda.~`so~uauzt~uas sassa ei~uoa souzeuotazp
-uoa.sou anb lo~ope~jnsa.z ~'ojnarpu ojad no eat~ua euzn ,zod
sopeo~euz souIos opuenb souzz~uas anb iop e ie~au ap o~rm op
osoipTsut o~uauzeursua ou sopelia souxo~sgu ap so~zn~'eats~
e anb op e.~ope~se~ap sieuI ~e .~as apod jeq.~ae o~ssa~z~e e anb
souzaqes afoH "'.zua~auI oQiapod stemef se.z~ejed seuz `sosso
snaux .ze.zqanb uxapod seipad a sned" :zlp as anb oduza~o~Tnu~
~j~'"auul~,ze~uan~e" e '"aJ e~e~x~n0 e .~ep" e ò~uauzu~os o .ce~
-iodns e `jeu~e `sopeulsua souIoS 'oj-e~uauxuadxa e as-n~Tuuad
.~anbas oe.zt oeu sgu ap so~Tnuz ò~ue~ua ou `.zop no o~zo~uoasap

eaoeo~d sou anb o~uauzt~uas cun uzoa sope~uo.c~uoa opuena
'oj-~8au ap
no ajap souuez~~uaTasuoa sou no ap ogstaap e souzeuzo~opuenb
òl~~~sa opun~as assau oput~uas souze~sa anb o aiqos ajo~z~.uoa
.za~e souze~auzoa èpe.~a~je zas apod o~u - rs u,~a o~uaun~uas
o - ase~e.~iamud e anb ossBd o~'o~uau.~~uas assa a.cqos eta
-ulasuoa e aejoeua `sagssaidxa sens ap so~uauxT~uas .zB.~edas ap
ossaao~d ou a~utn~as ase~~'o~uaucl~uaS op nt~ut.~suo~~'Z
'sojnuIT~sa sassa e aapuodsa.c souz
-a~jjoasa a souzezt~ualasuoa sou ouzoa iepnu.~apod anb ~
'sep~
sessou ap see.z~e o~epnuz oeu sojnuzt~.sa e szelatuT sa3na,~sessou
anb a seal~ua~se~ueiaq oes èznpuea no ouxsTso~au no èu~aje
eelssaaxa no eljoauejauz no òpe.zqljlnba no oetssa.z~e o~uameiad
-ma~um eled sec upua~sessou anb opei~suouIap uI~sesznbsad
'~~Q ossou uza a etauQ~ut eiua~essou u~a epeioqeja epo~asenb
sa~en~Ts se no seossad s~soun~ea.~ouIoa n.caaunu~e g 'seue~unj
-o~ul seal~9jolsT~se~sodsa.c oes so~uauy~uas òpn~ap sa~uy
'sao~
-oma sens moa opioae ap o~nunu e o~nun.u as-opueia~je òpe~uez
eee~sa aja opuenb oe~o~jjauuae e.ced no òpe~uo.zpauze no optuz
-udap eee~sa aja opuenb eaas a epzj~d e.ced jeuuou oas~z uIo~nas
ap eeepnuz uIo,L ap esoanuz e .'jae~~aut e.xa oe~ejai essg "'jezaast~
oe~un~e a sag~oula se ai~ua eac~ua og~eja.~e" ap nouzeqa soatp
-ux sop uzn anb o npau~ap sazedea uxeio~a ètulo~so ens ap se
-e.z~e `jeaeuzo~.sa o~uauzz~saea.~no ùxoZ, ap eau~se~esoanuI e .ze~as
-qo u~e.zapnd assa.z~sa oe od.zoa op oQ~ea.~ep opcusa ou sopessa.~
-a~ut soalpuI `soue a~uu~ap opouad uin ap o~uoj o~'o~e~sa nas
a~uauzjaeeieda.uz noa~tuep a a~uepjeasa edos euin zae gs euln ap
nrjo~ua opuenb èzaug~ut e apsap e~e~uau.nje as aja jenb ep s~e~z~e
eluzo~so euzn ò~euz~sa nas uza otal~uo uIn ap s~e.z~e ou.za~ut
`' o~uauIeuolaun~nas masse~.zasqo soatpuI anb rn~tuuad `"uIoZ,
,
ouzoa optaaquoa uzauzo~j uzn òuauIua~assap ouxa.x~xa ojduxaxa
uzn `~ soue so~'oso~au eula~sts ossou o opo~uza slaeg.znsuam
a staeedjed el~zaua ap sa~ua.uoa me.za~so~uauIl~uaS 'jeai aja
ò~uaun~uas um uza~ao~opuena 'o;uatui~ua$ op o~n,d 0 ' j
'o~uauy~uas
assap o~ssa.zdxa e a o~uauIz~uas assap etaulasuoa e Ìs uza o~
-uau~t~uas o aase~sz~uza epTplelp ~zas apod o~~eiedas essg
'aoe a.zqos ejap .zapod op a - opssaadxa ens ap oQ~ouza euzn
ap oln~' o .~e.xedas ap sazr.dea souuas ianba.~opaux o no eetez e
ouIoa ste~seel~e~au sa~ouIa ~xezlje.z~nau èuuo~euzsau~eQ
'so~e~sop o~uauIne ope.~a~
-exa ou no o~~.zo~stp eu uze~uasaida~z sopauz a so~uaun~uas sos
-sou anb jaded op etaug~zoduy jeaa e ~ae e.zed a o~Senls ep eel~
-atqo a euzjea slem o~sze euln ia~qo ap un~e sa~ouIa sessou ap
a~uoj ezed "zenaa.z" souzeslaaid 'seTauQ~sunarza sep apeptjea.z ep
oe~en~zs no eossad eum a.~qos sopam no so~uaan~uas sossou .~ez
-edas ap apeplaedea e òpn~ap sa~ue àejo~ua so~tj~uoa e oe-Sejaz
u~a sepzpaans-maq o~~eai e no og~uaea.~d e anb souy ef

'uzepuedxa as saja anb .~e~tea e no so~tj~uoa so.zn~n~,~elea e .~ep
#
-nte ulapod anb steossad.~a~ut a e,z~ul sapepljzqe~j ap o~uauIt~jo~
-uasap oe a so.c~no so uIoa et~eduza e ètautasuoao~ne .~oleui e
opulznpuoa `sopt~joeua so sopo~e.ced nntysod etauuadxa eum
.zas à~uau.~a~uanbai~àpod à~uauIe~I~ru~suoa epioqe aS 'epi~

voz contida, nosso jeito tenso, na forma cnica ou sarcstica pela qual vemos o mundo. Num
nvel mais profundo, a negao de nossas emoes caminha de mos dadas com a doena. A
raiva rejeitada ou reprimida tem um efeito devastador no sistema imunolgico. "Fico doente
com isso" ou "Ele me deixa doente" transformam-se em profecias auto-realizveis. Mais cedo
ou mais tarde nossos sentimentos tm de ser reconhecidos; se no o forem, freqentemente
manifestar-se-o na forma de doenas.
Essa segunda fase crtica em termos de nosso desenvolvimento como seres humanos
completos, auto-reconhecidos e integrados de forma bem-sucedida. Se nos permitirmos
tornarmo-nos conscientes de nossos sentimentos medida que eles afloram - no julg-J os,
mas simplesmente reconhec-los podemos ento passar para o terceiro estgio, que trata da
expresso apropriada desses sentimentos.
3. A Expresso do Sentimento. Nesta fase final, j experimentamos um sentimento, j nos
conscientizamos desse sentimento e estamos prontos para express-lo de alguma forma.
A forma pela qual expressamos nossos sentimentos depende da situao. Algumas vezes, se
estamos zangados com algum, pode ser absolutamente apropriado demonstrarmos esse
sentimento diretamente, desde que no firamos ou agridamos o outro. Outras vezes pode ser
mais adequado esmurrar um travesseiro ou gritar quando se estiver numa estrada, sozinho no
carro. Se algum nos magoou, pode ser que precisemos explodir em lgrimas na mesma hora.
Ou podemos precisar rastejar at a cama para chorar a ss. A questo que podemos escolher
como queremos expressar nossos sentimentos e mesmo se queremos ou no express-los.
Na situao mais saudvel possvel, procederemos a todos os trs estgios de relacionamento
com nossos sentimentos, permitindo que o ciclo se complete e permitindo-nos sair para alm
dele. Interessantemente, qundo esse o caso, freqentemente o resultado a preveno do
conflito. Mas quando se trata de emoes negativas, a maioria de ns no alcana esse estgio
de realizao, seja por causa da negao de nossos sentimentos, seja porque no estamos
dispostos a express-los. E o resultado so repetidos conflitos, tanto internos quanto externos,
em nossas vidas.

Raiva: Um Ponderoso Mecanismo PARA O CRESCIMENTO
Quando se trata de sentimentos e reaes naturais, a raiva ocu-
pa o primeiro lugar da lista. Dizer que "no deveria" existir ira
no mundo, ou que "no deveramos" ficar com raiva algo to
sensvel quanto afirmar que no deveria haver areia na praia ou plos nos gatos.
Raiva um fato da vida. No nem boa nem m; apenas
energia. Na sua forma mais bsica, a raiva um excelente indi-
cador de alvio. Gera um excitamento, uma corrente, uma cria-
tividade. A raiva pode impulsionar-nos a grandes alturas; alguns
dos maiores trabalhos de arte originaram-se da raiva, e algumas
das melhores tacadas de golfe foram aquelas em que eu fingia
que a bola era a pessoa que eu mais queria espancar em minha vida.
Assim, a raiva transforma-se em uma experincia positiva
ou no dependendo da maneira como expressa. Como outras

formas de energia, a raiva pode ser usada tanto criativa como
destrutivamente.
Qual a melhor maneira de se lidar com a raiva? Bem, no
existe melhor maneira porque cada situao e cada indivduo
so diferentes. Uma humorista, minha amiga, certa vez obser-
vou que quando estava furiosa com algum criava seus melho-
res trabalhos em inteligncia e stira. Algumas pessoas saem-se
melhor confrontando diretamente a pessoa ou a situao ata-
cando a causa da raiva. Mas posso afirmar com toda a seguran-
a que, seja qual for a forma que tome, a ezpresso da raiva essencial.
Como mediador, uma das mais importantes lies que tive que aprender com os clientes que
devemos permitir que a raiva tome seu curso natural. Embora seja quase irresistvel tentar
fazer a pessoa "ver a razo" (conscientiz-la de sua raiva numa tentativa de acalm-la e fazer
com que aja "racionalmente"), na maioria dos casos muito melhor deixar o vulco explodir
se tiver de explodir. Obviamente, estou sempre "controlando" a situao; se parecer que o
outro no capaz de "agentar o tranco", interfiro para assegurar que o receptor seja capaz de
perceber tanto a intensidade da raiva como a informao (ou mgoa) por detrs dela. Mas,
desde que o outro no tente fugir situao ou no se torne violento, a expresso de intensa
raiva pode ser uma incrvel experincia de catarse e rejuvenescimento.
Recentemente, permaneci calmamente sentado em meu escritrio enquanto uma esposa partiu
para cima do marido com os canhes disparando. Ela era pequena, brilhante e absolutamente
encantadora; ele era o prottipo de "cara legal". Mas subitamente ela explodiu, acusando-o de
ser "loucamente ciumento, verbalmente agressivo e potencialmente violento". Quando ele
tentou se defender, ela continuou a disparar, quase por uma hora, uma barragem de berros e
gritos que quase derrubaram as paredes de meu escritrio.
Como ela agia definitivamente como um rolo compressor, resolvi no interferir. Mas observei
cuidadosamente seu marido. Por diversas vezes ele esteve beira de levantar-se e deixar a
sala, mas acabava por sentar-se novamente. E o que aconteceu foi que, depois que ela
finalmente descarregou, conseguiu falar racionalmente, e at mesmo afetuosamente, sobre
como ela via seu marido e sobre quais os problemas que realmente existiam em seu
relacionamento, alm de comentar como seu prprio comportamento os havia levado ao
limiar do divrcio. Quando deixaram meu escritrio ambos sorriam aliviados e aguardavam
ansiosamente pela prxima sesso comigo.
Depois que saram, fiquei pensando sobre muitas das observaes que a esposa havia feito l
pelo final da sesso. Haviam sido profundas e honestas; era como se a raiva houvesse agua-
do sua mente. E a expresso da raiva permitira a ela ser mais precisa sobre o que exatamente a
estava aborrecendo.
Este um dos aspectos transformadores da raiva, e uma de suas maiores tilidades. Quando a
raiva pode ser expressa em um ambiente seguro e controlado, as percepes que antes
estavam encobertas pela ira podem tornar-se claras como cristal. A mente torna-se mais afiada
medida em que o arcabuz substitudo pelo bisturi.
Agora, ao promover "a liberdade da raiva", no estou advogando sua utilizao
descontroladamente abusiva, fsica ou verbalmente. Afinal de contas, aquela era uma situao
mediada, e provavelmente no seria to bem-sucedida se o casal em questo houvesse
decidido resolver seu problema eles mesmos. Reaes nucleares precisam de alavancas de
controle; a expresso da raiva necessita ser igualmente monitorada, a fim de que no destrua
aquilo que em ltima instncia procura entender.
muito difcil liberar a sua raiva em cima de outra pessoa sem um aconselhamento ou
mediao. Quanto mais furioso voc est, menor o controle exercido sobre sua raiva. O
simples liberar da raiva pouco contribui para promover o crescimento. Pode fazer com que

voc se sinta melhor, mas as chances so de que venha a fazer com que o objeto de sua fria
sinta-se pior, provocando nele uma reao amedrontada, defensiva ou to irada quanto a sua.
J ake, que o diretor de uma firma de relaes pblicas, tem um notrio "pavio curto". Sempre
que se aborrece, o que ocor re com freqncia, ele libera seu temperamento voltil ern quem
quer que esteja por perto. Depois, como uma tempestade de vero, isso passa e o sol volta a
brilhar. J ake sente-se muito melhor - mas todos os outros sentem-se pssimos. Seus empre-
gados o temem e o clima no escritrio compreensivelmente tenso.
Nesse exemplo, a liberao da raiva no est servindo para aguar a mente de J ake. apenas
uma liberao temporria de sua frustrao. At que J ake seja capaz de entrar em si rnesmo e
descobrir a verdadeira razo de sua raiva, continuar a us-la destrutiva e no
construtivamente.
Se a raiva tem uma participao regular em sua vida se voc a reprime ou a libera atravs de
selvagens erupes sobre as quais no parece ter controle - fundamental que faa algumas
pesquisas em seu interior. Que tipos de pessoas e situaes tendem a enraivec-lo? Qual a
razo que o faz reagir dessa for ma? Como voc pensa poder alterar a sua vida de forma a (a)
reduzir as pessoas/situaes-causas dessas suas reaes e (b) que voc possa lidar com a sua
raiva de um modo antes positivo do que desastroso?
Muitas vezes estamos com raiva porque fomos magoados.
Podemos ter conscincia do que ou de quem nos magoou, ou podemos ter reprimido a fonte
da mgoa. Uma vez que sejamos capazes de entrar em contato com a mgoa e a dor - atravs
de alguns dos exerccios deste livro e/ou atravs de terapia - podemos escolher liberar nossa
raiva de diversas formas bem mais saudveis do que simplesmente ter um ataque de nervos
custa de algum, ou reprimir nossa raiva custa de nosso bem-estar emocional e fsico.

ALGUMAS TCNICAS PARA CONSCIENTIZAR~SE DE SEUS SENTIMENTOS E
PARA EXPRESS~LOS
Uma amiga, Gloria, estava envolvida em uma relao problemtica com Sam, um homem
mais velho a quem ela adorava e que, ela sabia, estava apaixonada por ela. Embora no
tivessem mantido relaes sexuais, h um ano vinham sendo constante companhia um do
outro. Mas, por ser muito inseguro a respeito da diferena de idade entre eles, Sam tinha uma
grande dificuldade para encarar a profundidade do que sentia por Gloria.
Uma noite Gloria "pegou o touro unha" e perguntou a Sam como ele se sentia a respeito
dela. Ele respondeu que pensava nela como uma `boa amiga.
"Boa amiga"? - disse sem poder acreditar. - Sam h mais de um ano fazemos tudo juntos. S
para o caso de voc no haver reparado, estamos loucamente apaixonados um pelo outro.
Como voc pode dizer que somos apenas "bons amigos"?
Sam recuou para uma posio extremamente defensiva.
Negou que "amasse" Gloria; chegou at mesmo a dizer-lhe que se ela quisesse sair com outro
homem, no haveria qualquer problema.
- Jamais tentei ser possessivo em relao a voc - disse Gloria fez o que muitas mulheres
fariam nas mesmas circunstncias. Explodiu em lgrimas. Isso fez com que Sam ficasse ainda
mais na defensiva, e saiu logo depois, muito agitado.
Ao avaliar a situao, Gloria disse:
- Sei que Sam me ama. A maneira como seus olhos brilham quando me v, o modo como me
telefona a toda a hora, a qumica no ar quando estamos juntos, a incrvel proximidade que
tivemos... voc teria de ser cego, surdo, mudo e descerebrado para negar isso? Mas,
honestamente, acredito que ele pense que no me ame. Sei que se sente ameaado por causa
da de algum, ou reprimir nossa raiva custa de nosso bem-estar diferena de idade entre ns,
e suspeito que possa ter alguns problemas sexuais que esconde por detrs do fato de evitar
intimidade fsica. Acho que ele se convenceu dessa noo absurda de que somos apenas

amigos, s para fugir de seus verdadeiros sentimentos. Ento, o que fico pensando , ser que
ele realmente est apaixonado por mim j que ele no se deixa conscientizar disso?
Bem, essa questo um pouco como aquele velho enigma:
"Se uma rvore cai na floresta e no h ningum por perto para ouvir, ter ela feito algum
rudo?"
A resposta, naturalmente, que certamente a rvore fez barulho. S porque voc no estava
na floresta, ou porque voc surdo, ou porque estava a um quilmetro de distncia, isso no
significa que o som no aconteceu. Pelo mesmo raciocnio s porque Sam recusa-se a admitir
o amor que sente por Gloria, isso no significa que ele no a ame. Apenas que est a um
quilmetro de distncia fora da floresta de seus verdadeiros sentimentos.
Falamos sobre as trs fases envolvidas no "processo de sentimento" - o fato do sentimento, a
conscincia do sentimento e a expresso do sentimento. Sam pode no estar consciente de
seus sentimentos. Ele pode no estarquerendo express-los. Mas,

Respirao profunda.
A tcnica de respirar profundamenda maneira como ns seres humanos funcionamos,
certeza te a partir do peito e no da barriga altamente eficaz para nos absoluta que

independentemente de Sam ter ou no conscincia auxiliar a entrar em contato com nosso
corpo e com as pistas de seus sentimentos ele os est tendo. que eles nos d continuamente.
Pelo menos trs ou quatro inspi-
Agora, atravs de seu condicionamento pessoal na tenra infn- raes profundas pelo peito
garantem que as coisas comecem a cia, a "funcionamento" de uma pessoa pode na verdade
inibir sua , q
se soltar a fazer com que tomemos conscincia de reas de nossa capacidade de permitir-se
reconhecer certos sentimentos. Porque so corpo que esto retendo estresse e tenso ou
emoes que nossa cultura considera "efeminado" chorar ou ser "meloso", mui- estejam sendo
suprimidas.
tos homens so ensinados a bloquear sentimentos como a dor, a Comece colocando seus
dedos logo abaixo do osso do pes-
vulnerabilidade e o carinho. E no incomum para mulheres que coo. Em seguida, respire
profundamente, inspirando o ar para
quando crianas foram sexualmente molestadas sentirem-se sexu- dentro do peito. Quando
puder sentir seus dedos serem empuralmente "adormecidas" em relao a seus maridos ou
amantes. rados para cima, voc sabe que est respirando fundo, puxando "No sinto nada",
diria uma dessas mulheres. "Sei que amo meu o ar para seus pulmes. (Este exerccio ainda
mais eficaz se marido. Mas quando se trata de sexo, no sinto nada por ele." voc estiver
deitado.)
claro, quando nos machucamos, sentimos dor. Mas, para Enquanto respira, preste ateno
em qualquer sensao fsica muitas pessoas, o sentimento pode ser to profundo e aterroriza-
ca que possa estar ocorrendo. Seu peito est muito apertado?
#
dor que ele permanece efetivamente bloqueado para a conscin- voc sente uma presso no
peito que lhe d vontade de chorar, cia. Num nvel menos extremo, podemos no estar
consciente de rir ou gritar? Est sentindo quaisquer dores musculares, quais muitos
sentimentos que esto enterrados em ns por uma ampla quer tenses em outras reas do seu
corpo?
variedade de situaes do nosso cotidiano. Podemos no estar O que quer que surja, apenas
observe. No tire concluses, conscientes do efeito que o estresse est tendo sobre ns, ou de
no se preocupe - apenas esteja consciente dessa sensao. Atra- que estamos trabalhando em
excesso para evitar a solido ou uma vs do processo de respirar profundamente, voc pode

comear insatisfao em casa ou de que comemos demais por temermos a conectar certos
sentimentos fsicos com suas causas emocio- enfrentar a dor de uma perda recente. Como
Sam, podemos nem nais subjacentes.
mesmo entender que nos sentimos felizes e vivos na companhia de uma certa pessoa, porque a
turbulncia de nossas preocupa- 2. Sentar quieto. Isso mais uma tcnica formal de medita-
es e inseguranas sobrepe-se doce cano do amor. ~o que rene respirao relaxada
com esvaziamento da mente, Ento, a pergunta : como nos conscientizarmos do que est
liberando-a, o mais possvel, de todos os pensamentos. Concenrealmente acontecendo dentro
de ns? ; tre-se na respirao natural de seu corpo sem tentar alterar seu As tcnicas que se
seguem podem ser teis para a cons- ~ritmo ou profundidade. Enquanto se concentra em sua
respira-cientizao a respeito de seus sentimentos. Se voc est em casa, o ao mesmo tempo
em que deixa seus pensamentos irem e escolha um lugar tranqilo no qual voc sabe que no
ser per- virem, sem se ater a nenhum deles, h uma grande chance de turbado. Se est no
trabalho, ser de certa forma mais difcil algo surgir, uma vez que voc a est espionando em
silnco.
fazer este exerccio, mas voc prQvavelmente pode achar uma Quanto mais mentalmente
"imvel" voc ficar, mais facil- sala vazia ou de reunies, ou outro lugar onde possa ficar
sozi- ~mente ser capaz de sintonizar o sussurro interior que geral -
nho por quinze minutos. ~.~,.,:: mente est soterrado pela turbulncia de sons em sua mente.
E
quando voc sintonizar o sussurro, voc vai acabar por ouvir o "grito silencioso" dos
sentimentos e pensamentos que negligencou ou reprimiu e que agora podem aflorar
superfcie.
3. Pede e recebers. Se voc quer saber o que procurar em termos de sentimentos e da
linguagem interna do corpo, pergunte a algum. Faa a seguinte pergunta a vrias pessoas: Se
tal e tal coisa lhe acontecesse, o que voc sentiria? Se acontecer de duas ou trs pessoas
dizerem a mesma coisa - "eu ficaria realmente assustado e sentiria uma sensao de alfinetada
no meu plexo solar", ou "eu sentiria um aperto na garganta, bem acima do peito", ento voc
j tem um lugar por onde comear a pro-curar. Uerifique seu corpo nos lugares que seus
amigos mencio- naram, para ver se voc pode realmente estar sentindo alguma coisa e apenas
no tem a conscincia disso.
Depois pergunte a si mesmo, "h algum lugar do meu corpo que eu esteja sentindo quente ou
frio? Algum lugar em que esteja sentindo vibraes? Estou com dor de cabea? Estou ficando
cansado?" Ponha suas mos sobre diferentes lugares, particularmente na regio do abdome e
do peito. O corpo sempre fornece pistas; para not-las, voc s tem de sintonizar.
Se voc descobrir uma rea que parea quente, fria, tensa ou dolorida, concentre-se nessa
rea. Respire profundamente e tente relaxar esse lugar em particular. Ao fazer isso, pense em
quaisquer emoes que possam estar associadas com a sensao nessa rea. Se surgir alguma
coisa - raiva, tristeza, medo, o que quer que seja - permanea com essa sensao o mais que
possa. Tente v-la simplesmente como uma forma de energia que necessita ser liberada
atravs de choro, grito, conversa ou qualquer outra forma de expresso que parea adequada,
e descubra que a dor ou o desconforto so freqentemente os meios de que seu corpo dispe
para dizer lhe isso.
A tcnica da terapia reichiana, desenvolvida h muitos anos pelo famoso psiquiatra Wilhelm
Reich, aborda as emoes atravs do corpo. Essa forma de terapia baseia-se na teoria de que o
corpo tem uma memria igual da mente, e que as sensaes
associadas a traumas anteriores permanecem armazenadas nas
reas do corpo que sofreram o trauma diretamente. Atravs de
profunda massagem muscular, o paciente pode conectar-se a
esses traumas ou medos que, aps anos de represso, transfor-
maram-se em memrias inconscientes.

Eis aqui um exemplo de como a terapia reichiana funciona:
Alicia, aos quarenta anos, submetia-se a profunda massagem
muscular. Era algo muito relaxante - at que seu massagista
comeou a trabalhar na parte inferior de sua perna esquerda.
Subitamente Alicia sentiu uma dor cortante, seguda de intenso
pnico. Para sua surpresa ela comeou a chorar, de dor e medo.
Logo depos ela fez a conexo: aos dois anos de idade ela fora
' mordida por um cachorro naquele mesmo ponto. A massagem
vigorosa havia trazido tona toda a dor e todo o medo associa-
dos quela experincia, que atravs dos anos permaneceram
enterrados no fundo recesso de sua psique. Aps a liberao
desses sentimentos, Alicia pde experimentar uma grande sen-
sao de paz e um relaxamento da tenso em todo o seu corpo.
No era de admirar - ela havia despendido uma grande quanti-
dade de energia inconsciente ao reter aquelas emoes, e agora
seu corpo estava permitindo que elas aflorassem - e, atravs
desse processo, desaparecessem.
O mais importante que nos tornemos conscientes de nos-
sos sentimentos, e que estejamos dispostos a aceit-los e a apren-
der com eles. Raiva, medo ou outras emoes "negativas" po-
dem vir a ser amigos inestimveis e mestres de grande sabedo-
ria, uma fonte de tremenda energia e poder. Mas no podemos
ter amigos a menos que abramos nossos coraes para eles. No
podemos aprender com um professor a menos que abramos
nossas mentes para ele. E no podemos canalizar criativamente
a energia at compreendermos que ns mesmos somos a verda-
deira fonte do poder que pode transformar nossas vidas.

Relaes Amorosas: Carma ou Bom Senso?
Todos vocs conhecem a situao. Duas pessoas trocam um olhar atravs de uma sala cheia
de gente. Ambos so inexoravelmente atrados um para o outro. H uma sensao de
reconhecimento, de vidas passadas adormecidas erguendo-se e estendendo-se para encontrar o
presente. Acendeu-se uma inexplicvel centelha a centelha que muitos chamam de qumica,
que por sua vez conduz diretamente ao incndio que a maioria chama de amor: E assim nasce
uma relao amorosa.
Mas ser amor? E ser uma relao? Se for, como podemos mant-la? E se no for, como
podemos faz-la florescer para transformar se no tipo de parceria amorosa e companheira que
a maioria de ns busca?
Relaes amorosas provavelmente formam a base das mais jubilosas - bem como das mais
dolorosas - experincias que podemos encontrar em nossa vida. No h nada como estar
"apaixonado", em estado de felicidade celestial que faz os ps se erguerem do cho e as
cabeas colidirem com as portas de vidro. Tambm no h nada como a tortura de um amor
no correspondido ou de uma relao amorosa acabada. Da flutuante leveza de um estado de
amor satisfeito, mergulhamos cada
vez mais fundo, para a escura caverna do desespero, onde a car-
ga pesada e a alegria parece impossvel de ser recapturada.
Pelo fato das relaes amorosas juntar-nos de forma to pro-
funda e nica a outros seres humanos, so freqentemente
explcadas como reunies "crmicas" de almas. De acordo com
a escola de pensamentos de vidas passadas, essas reunies tanto

podem ser felizes, levando ao casamento e ao preenchimento
desta vida, quanto podem ser dolorosas lies de crescimento.
Seja o que for, as almas encontraram uma outra para um pro-
psito: ou pagar ou receber um dbito crmico.
No sou qualificado para discorrer sobre os misteriosos e
complexos temas da conexo das almas e de vidas passadas.
Pode muito bem ser que todas as nossas relaes nesta vida
sejam relaes crmicas. Mas isso no significa que elas te-
nham que ser mantidas se forem infelizes, ou que no tenha-
mos que trabalh-las ainda que sejam maravilhosas. Crmicas
ou no, relaes amorosas eficazes resumem-se em comuni-
cao eficaz. E como minha funo bsica ajudar pessoas em
relacionamentos de todos os tipos a se compreenderem me-
lhor, posso assegurar, com toda a franqueza, que um milagre
que seres humanos possam comunicar-se, quanto mais com
compreenso.
Todos somos to diferentes, com nossos processos mentas
moldados por uma mirade de influncias culturais e familiares,
que se torna muito raro em ns a capacidade de verdadeiramen-
te compreender com preciso o que a outra pessoa est dizen-
do. Embora duas pessoas possam ser de Los Angeles, ambas
supostamente falando ngls, pude muitas vezes verificar que
elas poderiam ser de outro planeta quando se trata de verdadei-
ra comunicao. Como observou o escritor espanhol Unamuno,
"cada mente um mundo". Todos temos nossas razes, necessi-
dades e expectativas prprias. Todos recebemos informaes
atravs do filtro das experincias passadas. Assim, o que pensa-
mos que ouvimos, vemos ou sentimos pode no ser em absoluto o que a pessoa que
amamos est ouvindo, vendo ou sentindo.
(Esse tambm um fenmeno comum ao mundo dos negcios - scios tambm "se
apaixonam", criativamente falando, e passam por um perodo de "lua-de-mel", como veremos
no captu-l0 11.)
Defrontando-se com obstculos to formidveis, como as pessoas ficam juntas? Bem, esta
uma das notveis ironias da vida. Por um lado, aqui estamos, to diferentes e to complexos
que assombroso que a raa humana continue existindo. Por outro lado, uma vez que
nascemos todos com a habilidade e a capacidade de amar e de relacionarmo-nos com algum,
o fato de que todos ns no coexistamos em perfeita harmonia de vrias maneiras tambm
surpreendente.
A despeito disso tudo, as pessoas se conhecem, se apaixonam e fazem suas tentativas, embora
errticas, de coexistir em paz e entendimento. Mas essas tentativas no tm de ser
necessariamente tanto do tipo ensaio e erro como freqentemente so. Precisamente porque
cada um de ns tem dentro de si o potencial para o amor universal, realmente possvel
maximizar esse potencial em nossas relaes amorosas particulares. No temos de entrar em
relaes que j se antecipem como desastrosas, e podemos fazer relacionamentos difceis
funcionarem.
Tudo o que preciso a inteno e o desejo de descobrir o que est acontecendo dentro de
ns e do outro, e processar essa informao, cuidadosa e constantemente.
O TRINGULO DO AMOR
O tringulo a forma geomtrica mais estvel. Analogamente, h trs elementos-chave em
qualquer relacionamento que perdure e que, quando presentes, formam um tringulo do amor.

Descobri que as diferenas bsicas entre aquelas relaes que funcionam por um longo
perodo de tempo e aquelas que no perduram tm a ver com a presena ou ausncia das
seguintes caractersticas:

1. A "centelha". Normalmente h uma conexo energtica quase intuitiva entre duas pessoas
que inexplicvel em uma base lgica. Essa conexo pode ser instantnea, ou pode vir com o
tempo. Isso comumente conhecido como "qumica", e um ingrediente necessrio para todo
o relacionamento de amor de longa durao.
2. A inteno e o desejo de conhecer e processar tudo o que seja significativo. De forma a que
duas pessoas vivam e se mantenham juntas, elas precisam estar em comunicao humana real
e ativa uma com a outra. Elas devem estar dispostas a explorar o que est e o que no est
funcionando. Elas devem ter a vontade e a inteno de resolver quaisquer disputas, ou, no
aspecto mais positivo, de fazer a vida maravilhosa uma para a outra.
Outro dia vi um adesivo no pra-choque de um carro que me ficou martelando na cabea: "O
amor no sentimento; dedicao." Nada poderia ser mais verdadeiro. O "sentimento" de
amor, de paixo, de desejo desaparecer rapidamente sem a ao correspondente para o
crescimento e a felicidade tanto de quem voc ama como de voc mesmo.
3. Propsitos, valores e interesses comuns. Para que uma relao de amor cresa e se
aprofunde, certos temas de vida em comum devem ser compartilhados. Esses temas podem
envolver aspectos espirituais ou religiosos, uma filosofia de vida, casamento e famlia, um
negcio ou profisso ou atividades criativas e artsticas. Qualquer que seja o terreno comum,
ambas as partes precisam cultivar o solo, assegurando-se de que ele no se torne estril por
causa de negligncia. lalores ou atividades compartilhadas provm a base para anos de
satisfao conjunta, interao e crescimento, enquanto se duas pessoas so muito diferentes e
ficam juntas principalmente por atrao sexual, as chances so de que por fim venham a
separar-se.
Quando relaes de amor - ou mesmo sociedades em negcios ou assuntos de famlia - entram
em conflito, normalmente porque um ou dois desses trs elementos essenciais esto
faltando. Em vez de uma relao coesa e dedicada, voc tem duas pessoas agindo a partir de
suas prprias perspectivas sem se reunirem em uma parceria de verdade.
Quando duas pessoas entram em um relacionamento com apenas um dos ingredientes
necessrios apoiando-os, h muito pouca esperana de que o amor ou o casamento perdurem.
Se ficaram juntos somente por causa da "qumica", sem partilharem temas comuns aos dois e
no tendo nem interesse nem habilidade para explorar o crescimento mtuo, o resultado ,
com freqncia, um caso passageiro. Se existirem interesses comuns mas no a centelha e
nem o desejo de companheirismo, temos uma amizade. E se houver uma vontade mtua de
explorar e processar um relacionamento sem que haja interesses comuns e sem que exista a
centelha, temos, para dizer o mnimo, uma situao muito estranha?
Muito bem, e o que acontece quando existem dois desses trs elementos? Bom, isso vai
depender de quais desses dois elementos estivermos falando.
Desses trs pr-requisitos para um relacionamento, de longe o mais importante composto
pela inten~o e o desejo de processar. Essa dedicao ao crescimento e compreenso mtuos
a qualidade bsica que faz qualquer relao - comercial, de amizade ou amor - ter
continuidade e prosperar. E essa vontade de explorar e comunicar-se constantemente tudo
do que este livro trata.
Quando a inteno e o desejo de processar um dos dois elementos entre os trs presentes na
relao amorosa, esse relacionamento tem uma chance de funcionar. Sem ele, as chances so
virtualmente inexistentes. Se se combina qumica com boa capacdade de comunicao, a
falta de interesses comuns pode ser superada. Quando combinamos interesses comuns com
boa comunicao, da pode resultar a qumica. Mas atrao e atividades compartilhadas, sem
que haja desejo de crescer, provavelmente iro resultar em uma relao que , no mago, oca

e vazia. Nesse tipo de relao nenhuma parte conhece realmente a outra, e a possibilidade de
desentendimento e estagnao alta.
Infelizmente, a ausncia de uma comunicao verdadeira e
honesta um problema para muitos, seno para a maioria, dos
casamentos. Afinal, tendemos a casar por muitas razes, desde
uma grande vinculao ao desejo de segurana at a procura
' pela ateno que nunca recebemos enquanto crianas. E nesse
processo, confortavelmente fechamos os olhos a todos os tipos
de realidades desagradveis. Uma mulher pode achar a super
preocupao de um homem por sua me uma atitude nobre e
admirvel antes do casamento, mas depois dele essa mesma
nobreza sbita e inexplicavelmente torna-se uma neurose. Um
homem pode achar adorvel a incapacidade de sua noiva em
tomar decises, at que ele se veja enfrentando esse comporta-
mento diariamente, at um ponto em que se torna to frustran-
te que ele passa a sentir-se irresistivelmente atrado por mulhe-
res altamente decididas. Em um filme que vi recentemente, a
personagem principal, uma esposa infeliz num casamento em
xeque, resumiu seu estado de desiluso com a seguinte observa-
o sobre seu marido: Àntes ele me amava porque me achava
~uma tola. Agora ele apenas me acha uma tola?" No casamento,
muitas vezes vamos para a cama como amantes e acordamos
~como completos estranhos, tentando descobrir como tudo acon-
' teceu, no querendo admitir que os sinais estiveram l o tempo
todo. Apenas os interpretamos erradamente o tempo todo -
ou simplesmente nem isso.
Meu amigo Ronald e sua ex-mulher, Lena, na verdade nunca
deveriam ter casado, em primeiro lugar. Eram pura e simples-
mente muito diferentes um do outro. Mas, como acontece com
muitos ca~ais, foram exatamente essas diferenas que os atra-
ram. Desde o momento em que se encontraram, centelhas voa-
ram; Ron achava Lena absolutamente fascinante, precisamente
porque ela parecia ter muitas das qualidades que ele no tinha.
Que pessoa notvel e misteriosa era ela? Que grande desafio se-
ria conquist-la?
Ron era o tipo de pessoa muito "guiada pelo sentimento",
com tendncia a ceder. Lena era muito mais estruturada, uma
~ Personalidade "guiada pela mente" que, ao mesmo tempo, po-
dia ser bastante inconstante. No foi seno at que eles se casassem que Ron comeou a
perceber que as caractersticas da personalidade de sua mulher, que eram complexas,
desafiadoras e excitantes, no eram necessariamente os melhores aspectos para compor uma
parceria com uma pessoa mais amena como ele prprio.
Mas quando compreendeu que seu casamento no estava dando certo, ele e Lena j eram pais,
tinham uma casa e uma vida muito mais complicada.
voc pode, agora, perguntar: "Bem, de que modo Ron e Lena poderiam ter sabido que as
diferenas entre eles eram, na verdade, to grandes? Esse tipo de conscincia no vem em
funo da convivncia?" Ao que eu replicaria: "No." Intuitivamente , Ron sabia tudo sobre
como ele e Lena no combinavam. Ele apenas recusou-se a dar ateno a esses detalhes. Ao
contrrio, preferiu deixar-se levar pela energia, pelo desejo, e pela idia completamente
enganosa de que, tendo Lena todas aquelas qualidades que ele no tinha, ento se a "tivesse

para si", de algum modo poderia obter essas mesmas qualidades. Pelo mesmo raciocnio, Ron
tinha muitas das qualidades que Lena sentia faltarem em sua prpria vida.
No comeo, tanto Ron quanto Lena viam nessas diferenas entre eles uma coisa positiva.
Eram as duas metades de um todo, pensavam. A natureza flexvel de Ron poderia
complementar a rigidez de Lena. Ele poderia torn-la mais flexvel; ela poderia acrescentar
um pouco de objetividade vida dele. Ele poderia acalm-la quando ela ficasse zangada; ela
poderia fazer aflorar as paixes dele com a sua intensidade. Ele poderia cuidar dos negcios -
o que nunca havia sido o forte de Lena - e ela poderia ser intelectual e criativa, domstica e
estimulante. J untos poderiam um cuidar do outro para sempre.
Soa familiar? Hoje em dia existe um termo muito em voga para designar esse insidioso tipo
de comportamento. chamado de "co-dependncia", e parece caracterizar a maioria dos
relacionamentos que comumente vm sob a classificao de amor.
Agora, o tipo de co-dependncia descrita acima geralmente mais bem-sucedida em relaes
comerciais do que amorosas.
Com freqncia til se ter um "Sr. Introvertido" e um "Sr. Extrovertido" em uma sociedade
comercial. E uma separao dos talentos - vrios vice-presidentes encarregados de vendas,
recursos humanos, marketing - funciona bem quando h uma comunicao bem-sucedida
numa atmosfera corporativa. Essa configurao, entretanto, no obtm sucesso com facilidade
em relaes amorosas, porque, mais cedo ou mais tarde, ambos tendem a "acordar" e a
ficarem ressentidos em relao ao que deram de si ou por terem perdido o controle da
situao.
No quero passar muito tempo falando da dinmica das relaes co-dependentes, uma vez que
muito j se escreveu sobre esse tpico sempre to frtil. O que eu gostaria de discutir sobre
como podemos evitar, atravs de adequadas conscientizao e comunicao, os conflitos nas
relaes de amor que levam ao seu colapso e eventual dissoluo do relacionamento.

TCNICAS PARA MAXIMIZAR A POSSIBILIDADE DE SUCESSO NO AMOR
1. No se prenda ao rtulo ou forma de um relacionamento.
No pense de imediato: " ela? Essa a pessoa com quem quero
me casar, ou ficar, ou ter filhos", ou o que quer que seja que
. esteja em sua mente e que os hormnios o estejam persuadindo
a pensar. Como disse Mark Twain sobre o trabalho, "toda vez
que ~enso nele, eu me sento e espero essa sensao passar?"
E um crime contra voc mesmo "rotular" um relacionamento
logo em seu comeo, pois isso cria um estado de loucura em sua
mente. Tudo o que pensamos e percebemos no incio de um
relacionamento tem como denominador comum nossas prprias
projees. Sonhamos com a pessoa "perfeita", o emprego "per
feito", a vida "perfeita". Depois tentamos fazer com que a situa-
o caiba na estreita passagem de nossas expectativas. Mas isso
pode exigir um bocado de apertos e empurres, e, no final, isso
quase sempre muito exaustivo. Assim como no podemos usar uma tampa quadrada em um
pote redondo, no h como fazer algum comportar-se de acordo com as nossas expectativas
do que se deveria ou no deveria ser. E, igualmente, no existem meios de se controlar
totalmente situaes e circunstncias.
Muitas vezes queremos descobrir o elixir da vida "perfeita" e coloc-lo em uma garrafa. Mas,
sempre que tentamos engarrafar a vida, ela tem a tendnca de acabar por explodir em nossos
rostos.
O grande lema tibetano, Chogyam Trungpa, dizia o seguinte a respeito das auto-iluses
causadas pelas expectativas:

"Quando voc se v ou v qualquer parte de sua experincia como o `sonho tornado
realidade', ento estar envolvido em uma auto-iluso. A auto-iluso parece sempre depender
do mundo dos sonhos, pois voc gostaria de ver o que ainda no viu, em vez do que est
efetivamente vendo. ~Ioc no vai acetar que o que quer que seja que esteja aqui agora seja o
que , e nem vai querer continuar com a situao como ela . Assim, a auto-iluso sempre se
manifesta em termos de tentar criar ou recriar a nostalgia de um sonho experimentado. E o
oposto da auto-iluso to-somente trabalhar os fatos da vida."
Para fazermos com que qualquer relacionamento nos traga o mximo benefcio, devemos
estar dispostos a fazer duas coisas. Uma agarrar a realidade unha, e a outra, render-nos aos
fatos da vida, a cada momento, a cada da. Devemos estar dispostos a encontrar um homem ou
uma mulher, nos "apaixonarmos", e no esperar dele/dela nada alm do que ele/ela capaz de
nos dar. Devemos estar dispostos a permitir que o relacionamento cresa por si mesmo, em
seu prprio ritmo, em vez de construirmos um roteiro que pode ou no ser apropriado a ele.
Acima de tudo, devemos estar dispostos a aceitar o fato de que o estado de "paixo" no
significa necessariamente nada alm disso. No "temos" de nos casar com algum com quem
estamos altamente encantados. Ao contrrio, podemos permitir-nos ter sentimentos, e
esperanas e sonhos, sem imediatamente presumirmos que o casamento ir assegurar que
esses sonhos se tornem realidade. (E, como veremos no captulo 11, o mesmo verdade para
amigos que sejam scios em um negcio.)
Sempre que tentamos mudar uma pessoa au um relacionamento em algo diferente, estamos,
na verdade, cometendo uma forma de roubo. Pela lei criminal, h um termo conhecido como
"converso". Digamos que eu lhe empreste meu carro com minha permisso, voc sai, leva o
carro para outro estado e fica com ele por um ano. voc "converteu" ilegalmente nosso acordo
e a sua ao uma forma de roubo. Da mesma forma, quando em um relacionamento voc
toma alguma coisa por si mesmo e a transforma em uma outta sem consultar a outra pessoa,
como se houvesse roubado alguma coisa dessa pessoa. loc a converteu em algo que aquilo
no era. E esse um crime pelo qual, mais cedo ou mais tarde, acaba-se pagando, na forma de
expectativas no correspondidas e desiluso.
2. Aprenda a conversar consigo mesmo. Agora, talvez voc tenha criado alguma coisa onde
nada existe - ou at pior, voc discutiu sobre as suas expectativas com a outra pessoa e ambos
concordaram com elas, mesmo quando elas no se adequavam ao contexto do relacionamento.
Como voc lida com essa situao?
O melhor meio de se ater realidade de um relacionamento engajar-se ativamente na
"conversa consigo mesmo". H diferentes nveis nesse processo. Um o de observao -
simplesmente estar consciente do que se est passando. O que voc est sentindo? O que est
pensando? Quais as sensaes em seu corpo? Pode ser que a sua resposta seja: "Estou
sentindo uma forte atrao sexual por essa pessoa. Minha mente est se ressentindo do fato de
ela no corresponder. A sensao de frustrao est sendo transmitida para meu corpo na
forma de um n em meu estmago."
Esse tipo de observao absolutamente bsico. Se voc tentar passar por cima dele, h uma
grande probabilidade de estragar tudo. E como se voc estivesse tentando fazer um gol em
posio de impedimento, e o juiz vai apitar a falta. Essas so as regras do jogo. E a posio
certa : "O que est acontecendo aqui e agora?"
Quando voc se engaja em uma conversa consigo mesmo com o intuito de observar-se, voc
no agrega julgamentos aos seus pensamentos e sentimentos. voc simplesmente os observa.
Assim como na metodologia da anlise clssica, em que o paciente fala e o analista apenas
fica ali sentado, sem nada dizer e sem agregar valores ao que ouve, aqui voc tanto paciente
como analista. voc est permitindo-se simplesmente a estar com todos os seus pensamentos e
sentimentos, no importando o quanto apropriados ou inapropriados possam parecer.
Em conjunto com esta forma de conversa interior, em que voc se observa, segue-se a
instruo de que voc se permita sentir o que quer que esteja sentindo, deixar-se realmente

entrar nesse sentimento. Se voc achar que encontrou seu verdadeiro amor e souber que os
seus sentimentos o esto conduzindo, d-se uma instruo paradoxal. Diga a si mesmo para
ampliar de verdade esses sentimentos. l loucura, fique alucinado.
Apenas no permita que seu corao se mude para sua cabea.
Conscientize-se de que no apenas seu corao, ou suas glndulas sexuais ou o que quer que
seja. Mas no tente deter seus sentimentos, e no permita que eles venham a significar nada
mais do que eles significam em si mesmos. como exorcizar um demnio. O que acontece a
muita gente que o prprio sentimento as assusta. Ento elas imediatamente transformam- no
em algo mais "aceitvel", pelo medo de realmente deixar-se conduzir por ele ou pela noo de
que elas tm de tirar algum tipo de concluso atravs dele. "Isso verdade, portanto o que
deve acontecer em seguida aquilo." O que estou dizendo , esquea o "portanto" e fique com
o "isso". Permanea no momento, e no numa projeo do momento.
O segundo nvel desse autodilogo requer colocar sua mente "pensante" conversando com um
dos seus sentimentos. voc
pode falar com seu estmago enjoado, ou com o seu medo de
que Mary jamais o amar como voc a ama e que o relaciona-
i mento terminar. Isso por sua vez leva a um outro nvel de
autoconversa em que duas partes opostas de voc esto na rea-
lidade tendo uma briga e tentam solucion-la:
-- voc est apaixonado por ela? Mas ela no a pessoa certa para voc.
- Ah, sim? Eu que no a mereo.
- Oh, no? claro que voc a merece?
- Por qu?
- Porque voc gentil, compreensivo, brilhante e merece
mais do que est recebendo.
E assim por diante, at que suas percepes tornem-se mais
equilibradas e menos emocionais.
H outros tipos de conversa que se pode fazer consigo mes-
mo. Um envolve a mente "planejadora", em que o que voc
hoje conversa com sua mente futura. Aqui voc pode preparar
uma conversao, praticando-a:
- Quando eu vir a Mary, vou dizer a ela: "Oua. Esse o
modo como me sinto em relao a voc, e no vejo um sentimen-
to correspondente de sua parte. Estou certo? Ou voc tem senti-
mentos em relao a mim e apenas no os est expressando?"
Depois h o tipo crtico, em que voc faz o papel de pai de si mesmo:
"Deus, sou to estpido, s vezes? Por que eu disse aquilo
ela? Por que no fiz isso em vez de aquilo?"
Esses vrios tipos de conversa so muito teis quando lida-
mos com conflitos, pois estes comeam na mente, e como voc
conversa com a mente o que vai anteceder a disputa externa
real. Portanto, quando se tem a capacidade de transformar-se
nas diferentes partes de si mesmo resolvendo-se o conflito den-
tro de ns, ento h uma chance muito melhor de nunca nem
" mesmo envolvermo-nos em um conflito com a outra pessoa.
3. Nunca espere que a outra pessoa v mudar. Quantas vezes
nos apaixonamos por algum cuja personalidade ou circunstn-
cias pessoais no correspondem a nosso ideal? Quantas vezes nos envolvemos com tal pessoa
- e mesmo casamos com ela - na esperana de que ou ela ou sua situao iro mudar? E
quantas vezes nos desapontamos, desiludimos, ficamos arrasados?

um erro trgico se pensar que um homem quieto e pouco comunicativo subitamente ganhar
vida uma vez que voc se case com ele, ou que uma mulher que seja viciada em trabalho de
repente ir transformar-se em uma dona-de-casa s porque est usando o seu anel no dedo.
igualmente um erro trgico continuar uma relao insatisfatria com algum que no parea
ter dedicao por voc na esperana de que ela um dia cair em si.
Se voc no quer associar-se ao Clube dos Coraes Partidos - que embora parea ter
milhares de scios tem sempre lugar para mais um - preciso que voc entenda e aceite a
verdade universal de que em uma relao o que voc v o que voc leva. Em outras
palavras: seu amante casado casado; seu namorado irresponsvel ainda no est preparado
para uma vida em comum; a mulher de seus sonhos uma alcolatra. As coisas so o que so,
e a sua deciso de ficar ou sair da relao deve basear-se na premissa de que aquilo que voc
no gosta nunca vai mudar.
Somado velha mxima de que voc no pode mudar algum, h a mxima igualmente vlida
de que muito improvvel que voc mude a si mesmo. Provavelmente voc no ser capaz de
extinguir ou eliminar seus prprios sentimentos ou for mas de responder ao mundo. Poder,
no entanto, mudar o seu equilbrio de foras interno de forma a possibilitar um melhor
relacionamento com a pessoa ou com a situao.
A fim de no ser levado loucura pelos acontecimentos alm de seu controle em uma relao,
voc deve comear a procurar dentro de voc, e no fora, pelas respostas para o seu dilema.
Transformar-se em um agudo observador de todas as suas outras partes lhe d a capacidade de
enfatizar algumas delas e de reduzir a importncia de outras. Se, por exemplo, a pessoa que
voc ama se recusa a pedir-lhe em casamento e isso est lhe provocando uma lcera gstrica,
e voc observa essa parte de voc que est to aborrecida com isso, voc pode dizer: "Muito
bem. Estou deixando que essa situao provoque uma lcera gstrica em mim. Por qu?"
voc pode conseguir uma resposta assim: "Bem, eu no posso viver sem ele. Preciso dele em
minha vida, para que eu possa sobreviver." A voc pode avaliar a resposta quanto sua reali-
dade. Logicamente, voc sabe que pode sobreviver sem aquela pessoa. Emocionalmente,
porm, voc pode sentir-se como se fosse "morrer". A partir disso pode-se passar a pesquisar
o que precisamente "morte" significa, e, correspondentemente, o que significa vida. voc pode
lidar com essa sua parte que tem pavor de ser abandonada. Pode lidar tambm com a parte
que deseja preencher o sonho de casamento e famlia. voc pode concluir isto: "Certo.
Compreendo que no h qualquer problema em se ter pavor de ser abandonado, no h
qualquer problema em se desejar um casamento e uma famlia. O que no est certo esperar
que essas outras pessoas preencham minhas necessidades ou curem minhas paranias."
Agora voc tem a escolha de permanecer no relacionamento da forma como ele , ou sair dele
para algum outro que melhor atenda s suas necessidades. voc pode sentir-se capaz de aceitar
o fato de que no est feliz e que precisa encontrar outro homem ou outra mulher. Ou voc
pode resolver que, a essa altura, permanecer com a relao melhor para voc do que deix-
la. Qualquer que seja a sua opo, entretanto, ela ter de ser conscente. (Os mesmos clculos
internos so feitos quando voc estiver se decidindo por mudanas em seu emprego ou carrei-
ra.) Lembre-se: voc pode mudar a forma como lida com as pessoas e as situaes apenas at
o limite em que o faz com as complexas e sempre presentes foras que existem dentro de
voc.
E o mais importante, como sabemos se uma relao no vai dar certo? Bem, isso ,
naturalmente, uma questo muito pessoal. Mas eu no acho que seja muito saudvel
apaixonar-se, ou permanecer em um relacionamento na esperana de casamento ou
companheirismo exclusivo, a menos que todos os trs pontos do tringulo do amor estejam
presentes. Em minha prpria vida, encontrei um paralelo interessante para essa filosofia em
meu trabalho. O que digo aos meus clientes potenciais : "No quero nem mesmo dar incio a
um caso de mediao a menos que eu sinta que ele tem uma alta probabilidade de chegar a
uma soluo de sucesso." E isso serve para minhas relaes pessoais, igualmente. Agora, no

estou dizendo que voc tenha de evitar relacionamentos at que seu parceiro "perfeito"
aparea.
Tudo o que estou sugerindo que voc aceite um relacionamento pelo que ele , e a partir
disso decidir conscientemente se ele ou no suficiente para voc. Porque por mais que voc
force e cave, provavelmente no ir conseguir nada mais do que tem agora. voc s pode
mudar a sua reao frente a esse relacionamento.
4. Nunca agregue importncia excessiva s palavras. Carla, minha amiga, est envolvida em
uma relao amorosa problemtica e pouco comum. Ela uma artista de trinta e seis anos e o
homem dos seus sonhos um sacerdote catlico. Desnecessrio dizer que no somente as
circunstncias no tendem a ser particularmente condutoras ao casamento que ela almeja,
como tambm as diferenas de formao e percepo entre ela e J ohn criam obstculos quase
intransponveis para uma comunicao significativa. Carla extrovertida, trepidante e
extremamente verbal e articulada, ao passo que John introvertido e tmido.
Carla foi criada com liberalidade, pronta para atirar-se em relacionamentos com o sexo
oposto; John jamais tocou em uma mulher, alm do que, seu rgido condicionamento no
seminrio instilou nele um certo receio em relao ao sexo oposto. Carla sonha com
casamento; a vontade de J ohn em continuar sendo padre quer dizer que ele jamais poder
casar-se.
Ento por que, perguntaria voc com toda a razo, Carla envolveu-se com J ohn? Bem, isso
fcil. Os dois esto "apaixonados", se por "apaixonados" entendemos excitados um com a
presena do outro e ao mesmo tempo ambos querendo essa pre-
sena. Assim, por estar perfeitamente consciente de que suas
chances de no apenas casar-se com J ohn, mas tambm de man-
ter um casamento capaz de "funcionar", so comparveis s de
se ganhar na loteria, Carla quer explorar outras alternativas para
atender esse seu desejo de conseguir uma relao produtiva.
No a desencorajei desse seu difcil desafio, pois era bvio
que ela deveria ter uma participao em termos de seu prprio
amadurecimento. Mas dei a Carla algumas "dicas" sobre como
"interpretar" John, uma coisa reconhecidamente difcil em face
de sua timidez e de seu grau de represso.
A primeira coisa que lhe disse foi que jamais partisse do
pressuposto de que o que ela sentia era o que ele sentia, ou de
que o que ele falava tivesse o mesmo significado caso fosse ela a
diz-lo.
Por exemplo, quando J ohn saiu de frias para visitar a fam-
lia, Carla recebeu um carto dele que dizia: "voc lembrada
todos os dias." Considerando que ela sentia muita falta dele e
pensava nele a todo o instante, sua suposio natural imediata
era a de que John tinha as mesmas emoes, mais ainda tendo 0
carto chegado to rapidamente.
Mas J ohn um padre. Esvaziei um pouco o balo romntico
de Carla ao contar-lhe a histria sobre um padre que conheci,
que me disse que durante o tempo em que fiquei no lietnam eu
era diariamente lembrado em suas oraes. Mostrei a ela tam-
bm que J ohn havia respeitosamente distanciado-se dela ao usar
a formal voz passiva em "voc lembrada", em vez da forma
ativa "eu lembro de voc". Em outras palavras, a opo gramati-
cal de J ohn dizia tudo. Sua declarao poderia ser lida da forma
que Carla queria ler: "sinto sua falta, amo voc, penso em voc
o tempo todo". Ou poderia ser interpretada na forma que o pa-

dre deve ter desejado que ela a interpretasse: "Sempre que fao
minhas oraes, eu a incluo nelas."
A questo : no h meios de saber o que J ohn queria dizer,
a menos que Carla crie coragem e pergunte-lhe queima-rou-
pa. A nica informao que ela estaria qualificada a deduzir pelo
carto era a de que ele pensava nela. Em que contexto ou com que finalidade, s ele poderia
dizer, e, mesmo assim, ele poderia no ser capaz de articular seus sentimentos mais
profundos.
Duas semanas depois, J ohn telefonou para Carla. Esse foi um acontecimento importante.
Apesar de ele no ter dito "eu te amo" ou mesmo "sinto sua falta", Carla achava que isso
estava implcito, em especial depois que ele disse: "loltarei na prxima semana. Ser bom ver
voc".
Carla ficou extasiada. Partindo de um homem silencioso e introvertido como J ohn, tal
admisso equivalia, na mente dela, a uma proposta de casamento. Ela de imediato comeou a
planejar o grande reencontro, convencida de que, quando se vissem novamente, simplesmente
cairiam um nos braos do outro e as palavras que ambos haviam carregado em seus coraes
seriam finalmente pronunciadas.
Precavi Carla de que ela no deveria entender o telefonema de J ohn como nada mais do que
um telefonema.
- Mas voc no conhece John - foi sua resposta. Foi uma grande coisa para ele telefonar-me.
Especialmente da casa de sua famlia.
- Pode at ter sido uma grande coisa - repliquei. Mas no significa que v alm do que
simplesmente foi: um telefonema. No estou dizendo que ele no a ame; o que digo que,
sendo um padre, ele pode at estar apaixonado por voc, mas jamais far nada a respeito. Ou
ele pode tentar negar completamente esses sentimentos de amor, quando eles se tornarem as-
sustadores demais. Seja o que for que ele bzer, entretanto, as chances so de que o que voc
entende como amor e o que ele entende sejam duas coisas diferentes.
Perguntei a Carla o que significava para ela John estar "apaixonado".
- Ele pensa em mim todo o tempo - replicou prontamente. - Ele tem fantasias a meu respeito e
quer estar comigo.
- Isso o que voc entende por estar apaixonada por J ohn.
Mas no significa necessariamente que a interpretao dele sobre amor seja a mesma que a
sua.
Como j vimos no incio deste livro, para que possamos entender o que uma outra pessoa est
tentando comunicar, muitas vezes precisamos estar extremamente dispostos a reunir
inteligncia, isto , obter informaes. No podemos tomar as palavras pelo que elas so, uma
vez que invariavelmente a elas agregamos muitos valores pessoais. Temos que conseguir
informaes de vrias formas. Quando Carla me perguntou quais eram meus conceitos sobre
estarmos apaixonados por algum, criei uma lista. Quando todos os elementos que se seguem
coexistem, pode-se dizer que algum est apaixonado e pronto para assumir um compromisso
mais srio.
As palavras mgicas: quaisquer que sejam as palavras apropriadas para aquele casal. Quando
um homem ou uma mulher diz: "eu te amo", "eu te quero" ou manifesta admisses similares
de desejo, pode-se presumir uma inteno dessa pessoa de assumir um compromisso de
parceria. Mas essa suposio no pode ser validada at que o tom de voz da pessoa, sua
linguagem corporal e suas aes apiem as palavras.
Um tom de voz que seja consistente com aquelas palavras: quando um cliente potencial me
liga para uma consulta, sempre me pego prestando muito mais ateno ao tom de sua voz do
que ao que est sendo dito, pois isso me d uma viso muito mais acurada da personalidade
com quem estou lidando e se devo ou no aceitar essa pessoa como cliente. No que diz
respeito a relacionamentos, da mesma forma necessrio que nos habituemos a ler nas

entrelinhas. Quando voc pergunta a algum "como vai" e esse algum responde "bem", em
um tom monocrdio, voc sabe que isso no verdade. Estar atento a tais inconsistncias
fundamental na comunicao. Se algum diz "eu te amo" sem o adequado tom de voz que
deve acompanhar esse tipo de declarao, cuidado. como tocar msica de circo em um
funeral.
H algo de errado.
Uma linguagem corporal que seja consistente com a declarao de amor: J eannie estava
perdidamente apaixonada por Philip. Philip sempre disse a J eannie que a amava. O problema
estava em que, ao dizer essas palavras, ele muitas vezes esquivava-se em meio a um abrao,
ou a beijava de maneira apressada ou mudava de assunto. O fato era que Philip no amava
J eannie e, na verdade, estava tendo um caso com outra mulher. Infelizmente, J eannie
agarrava-se s palavras dele como se estas fossem uma "prova" de seu amor, e ignorava as
demais pistas muito mais reveladoras que lhe estavam sendo dadas.
Quando algum lhe diz "eu te amo", o que o corpo dessa pessoa est transmitindo? Essas
palavras esto sendo acompanhadas por um terno e amoroso abrao? Existe uma efetiva
vontade de estar hsicamente perto? A linguagem corporal deve ser consistente com o que
dito, para que da possa brotar um relacionamento amoroso bem-sucedido.
Conduta: os atos da pessoa do suporte s suas palavras de amor? H muitas perguntas que
voc vai ter de se fazer aqui. Qual a capacidade dessa pessoa de dar amor? Voc sente algum
tipo de bloqueio? Ser ela capaz d e cumprir o que diz? Assim como um paraplgico no pode
participar de uma cornda a p, uma pessoa emocionalmente aleijada no ser capaz de amar
plenamente a outra.
No caso de Carla, as respostas para essas perguntas eram claras, embora tristes, indicaes de
que uma relao de amor entre ela e J ohn era uma impossibilidade. A capacidade dele am-la
como mulher e esposa era virtualmente nula. Mesmo que ele dissesse "eu te amo" com
sinceridade, ele estava impedido de atuar nesse amor pelos votos sacerdotais morais e fsicos.
voc deve perguntar-se como a pessoa por quem voc tem um interesse amoroso est usando
seus recursos. Ela est colocando o carro adiante dos bois? Como ela usa seu tempo? Se
algum lhe promete amor eterno mas s lhe d 2o de seu tempo, o que isso significa?
O quo consistente o comportamento atual dessa pessoa
em relao sua conduta passada? Se for diferente, como voc
explica esse fato? Trata-se de uma aberrao? Quo real isso ?
Se um homem diz que a ama mas terminou relacionamentos
:'::' com trs mulheres diferentes nos ltimos seis meses, o que ele
efetivamente entende por "amor"?
Em acrscimo a esta lista de verificao h um checkup em
voc mesmo que deve ser feito. Qual o seu preconceito? O que
que voc quer ou precisa ver ou ouvir? E como isso afeta o que
voc percebe sobre a outra pessoa?
A menos que voc se faa todas essas perguntas, h uma
zovel possibilidade de que voc se perca em um relacionamento.
Finalmente, h o elemento "intuio". Carla muitas vezes
disse saber intuitivamente que J ohn a amava:
- Mesmo que ele no consiga pronunciar as palavras, mes-
mo que ele seja tmido ou assustado, isso alguma coisa que eu
sei - insistia ela. - Simplesmente est l, entre ns, como uma
entidade que vive e respira. E isso no acontece com outros ho-
mens com quem estou.
fi.. Nada tenho contra essa declarao. Quando tudo j foi dito
e feito, nossa intuio a mais importante voz que devemos
ouvir. Mas ainda que a intuio de Carla pudesse ter acertado 0

alvo, isso no significava necessariamente que por am-la J ohn
quisesse casar-se com ela.
Intuio o rtulo que damos aplicao inconsciente de to-
das as informaes que reunimos. Em ltimo caso, sua conduta
deve ser guiada pela sua intuio. Mas para usar a intuio eficien-
temente, voc deve coloc-la em seu lugar apropriado. No caso de
"v Carla, a pergunta a ser feita no tinha que ser "o que me diz minha
mtuio quanto a J ohn me amar ou no?" mas sim, "o que minha
' intuio me diz sobre a possibilidade de John deixar de ser padre,
;; casar se comigo e transformar-se em um marido satisfatrio?"
' Quando pedi-lhe que respondesse a isso, ela suspirou.
- Ele me diz que jamais casaremos, que ele est muito cer-
to sobre sua escolha e receia muito o sexo.
Se por um lado isso deixou Carla triste, por outro ajudou-a a colocar aquele relacionamento
na perspectiva certa, e a lidar com o que era possvel, e no com o que no era. Ela e J ohn
acabaram por ser amigos ntimos. Ocasionalmente vo ao cinema juntos, do passeios de
carro, jantam. No o que ela antes sonhava, mas ela agora capaz de apreciar o que eles
podem dar um ao outro, e de compreender que, se por um aborto da natureza, seus sonhos
houvessem se tornado realidade, o resultado muito provavelmente teria sido desastroso para
ambos.
H mais uma coisa a respeito das palavras. Muitas vezes as pessoas as usam para
experiment-las para ver como ficam.
Ou elas podem estar tentando se convencerem a respeito de alguma coisa. Assim, aquilo que
voc est entendendo como comunicao na verdade apenas fogo de palha, em que as
pessoas, assim como voc, podem estar ouvindo essas palavras pela primeira vez.
Desnecessrio dizer, esses sinais cruzados fazem com que a verdadeira comunicao se torne
muito difcil, confirmando o fato de que no podemos apoiar-nos apenas nas palavras quando
tentamos entender uma outra pessoa. Devemos nos apoiar em outras fontes de informao de
forma a alcanarmos a mxima clareza de percepo em uma situao.
A sabedoria budista guia-nos nessa direo atravs dos seguintes conselhos:
1. Oua mais as palavras do que a pessoa.
2. Oua o contedo mais do que as palavras.
3. Oua mais o verdadeiro significado do que o contedo.
4. Oua mais sua experincia interna do que o significado intelectual.
E uma vez que percebemos a situao como ela , temos que deix-la livre para que ela atinja
seu potencial mximo.
Chogyam Trungpa faz uma bela reflexo a respeito de se ganhar verdadeira conscincia
espiritual atravs da rendio. Ele fala aqui sobre o relacionamento de uma pessoa com seu
"amigo espiritual", seu guru, mas creio que se aplica tambm a todos os relacionamentos
amorosos:
Rendio no uma questo de ser baixo ou estpido, ou de querer ser elevado e profundo.
Nada tem a ver com nveis e avaliaes. Ao contrrio, rendemo-nos porque gostaramos de
nos comunicar com o mundo como "ele ". Sabemos o que queremos; conseqentemente
fazemos o gesto de rendio, de abertura, o que significa comunicao, ligao, comunicao
direta com o objeto de nossa rendio.

Divrcio: Da Dor Paz
Sozinha, a palavra divrcio transmite um arrepio de mega-negatividade pelo corpo da maioria
das pessoas. Afinal, divrcio associado a um infinito nmero de experincias desagradveis,
desde hostilidades que transformam pessoas normalmente razoveis e amorosas em feras
raivosas que se atiram umas contra as outras com as unhas mostra, at a dor lancinante de

ter de lidar com crianas, as vtimas inocentes. E, claro, a dor igualmente lancinante de
encarar o que a maioria de ns percebe como nossa prpria inadequao, enquanto tentamos
sem sucesso salvar um relacionamento que a sociedade ainda nos diz que deveria durar para
sempre.
Entretanto, aps a dolorosa experincia de meu prprio divrcio, associada aos inmeros
casos de divrcio que mediei e a uma generosa dose de sabedoria filosfica orintal aprendida
ao longo desse caminho, tenho a satisfao de comunicar que o divrcio no precisa ser uma
experincia totalmente negativa.
Na verdade, desde que feito com uma aparncia e uma inteno saudveis, o divrcio pode ser
um dos passos mais liberadores que podemos dar em direo renovao de nossos
relacionamentos tanto com ns mesmos quanto com os outros.
Normalmente o divrcio condenado como uma derrota, tanto no campo religioso quanto
cultural - a derrota de um homem e de uma mulher em cumprirem seus papis social, re-
ligioso, legal e sexual. E no parece importar que hoje os casamentos mal-sucedidos e o
divrcio sejam a regra e que os casamentos do tipo "felizes para sempre" sejam a exceo.
Ainda ansiamos pelo sonho romntico da parceria perfeita, e ainda nos autopunimos com uma
vida cheia de culpas se nosso casamento no se sair como "deveria".
No me entenda mal: no sou necessariamente favorvel ao divrcio. Em verdade, sempre
que atuo como mediador profissional junto a casais com um casamento problemtico,
geralmente uso as fases iniciais com eles para verificar se existe alguma base para
continuarem juntos e/ou para assegurar-me de que o divrcio realmente necessrio. Como
eu mesmo tenho uma tendncia a querer que os casais permaneam juntos sempre que
possvel, quero que pelo menos um deles esteja absolutamente certo de que a separao o
melhor para todos os envolvidos.
Porm no percebo o divrcio como uma derrota ou um infeliz estado de profundssimas
preocupaes. Embora seja uma experincia reconhecidamente perturbadora, o divrcio
tambm uma importante transformao; se negativa ou positiva, depender inteiramente da
viso dos que nele estaro envolvidos.
Todo crescimento penoso, toda mudana perturbadora.
No teste de estresse da Universidade de Minnesota, desenvolvido h alguns anos e, desde
ento, um marco na avaliao dos efeitos do estresse na sade e na expectativa de vida das
pessoas, muitas das situaes consideradas estressantes envolvem, to-somente, algum tipo de
mudana. Falecimento de um dos esposos, divrcio e separao marital encabeam a lista em
termos de "pontos" de estresse. Mas uma alterao na condio financeira, mudana de
emprego ou de residncia, uma mudana nas atividades na igreja, so tambm consideradas
fontes de estresse. Nenhuma delas precisa ser necessariamente para pior.
Pode-se muito bem mudar para um emprego melhor ou passar situao de
incio. Divrcio considerado sinnimo de conflito,
a ter uma renda mais elevada e ainda assim sofrer os efeitos do isso para no
falar que pode ser a origem de uma guerra, depen-
estresse. Na verdade, a "reconciliao marital" est de acordo dendo do quanto
est em jogo e de quanto o advogado pretende
com os especialistas, na lista das dez atividades mais estressantes lucrar com o
estmulo, a escalada e/ou a conduo de uma bata-
que podem afetar adversamente a sade? lha desnecessria.
Em outras palavras, a maioria dos seres humanos no se Embora eu mesmo seja
advogado por formao, o abuso da
adapta particularmente bem mudana. Assim, preciso que arte do litgio
nunca cessa de me entristecer. No apenas muitos
tenham novas atitudes em relao mudana tendo em vista os casais que
escolhem seguir a rota de procurar um advogado so-

aspectos positivos que ela pode nos trazer em termos de como frem
desnecessria angstia financeira e emocional quando 0
nosso crescimento pode ser compreendido e utilizado. processo se arrasta por
meses ou mesmo anos, como jamais
Portanto, gostaria de ajud-lo a mudar a sua atitude em re- ' conhecero a grande
alegria da autocura to freqentemente
lao ao divrcio. experimentada atravs de uma abordagem mais direta do
divr-
cio. Ao contrrio, tendo contratado terceiros para "lutarem por
. eles", vem-se enganosamente privados da oportunidade de des-
DIlRCIO NO E CONFLITO cobrirem melhores meios de comunicao com
seus parceiros,
de conquistarem uma conscincia sobre aquilo em que preci-
Uma das primeiras maneiras de comear a entender precisa- sam mudar para
terem um relacionamento satisfatrio no futu-
mente o divrcio ,o que ele - e o que no . Quando ouvimos ro e um
mtodo de no antagonismo mtuo que, a tremendas
a palavra divrcio , a maioria de ns pensa imediatamente em velocidades, cura
a verdadeira ferida do divrcio.
conflito de alguma espcie. Mas o divrcio no conflito! Divr- Assim, se
voc est querendo explorar a possibilidade de
cio simplesmente um desejo da parte de um ou dos dois par- ' "reestruturar"
seu relacionamento atual com seu marido ou sua
ceiros em um casamento de reestruturar o relacionamento. A mulher de uma
forma compassiva, no combativa, lembre-se:
parceria vigente no mais funciona; assim, deve ser reestruturada divrcio no
conflito. simplesmente mudana. Como voc o
,
alm de emocional e economicamente, tambm em sua origem. manobra que
vai transform-lo ou no em conflito.
Entretanto, divrcio freqentemente o resultado de um confli-
interessante notar que o divrcio considerado uma "dis-
to ou leva a um conflito. soluo" legal de um relacionamento - palavra que
acho intri-
Essa uma distino muito sutil, mas importante para a gante por causa de sua
semelhana com "desiluso". Uma disso-
conduo do divrcio, tanto para os protagonistas como para os luo um
dissolvimento, que como muitas pessoas sentem
profissionais envolvidos nele. Se cada casal que enfrenta um di- um divrcio.
No apenas o casamento, mas o mundo de uma
#
vrcio tivesse compreenso total do que acabei de dizer, haveria pessoa parece
estar se dissolvendo, isso para no falar da pr-
muito menos necessidade de advogados, para quem o divrcio pria pessoa em
si. E o que desiluso? Compreender e curar a si
e sempre ter de ser um conflito, at que a morte nos separe. mesmo de
quaisquer iluses - irrealidades, fantasias, esperan-
Isto porque em nossa sociedade o divrcio , na maioria das as e sonhos
irrealizveis - que possa ter tido e comear o pro-
vezes, uma batalha travada no tanto pelo casal quanto pelos cesso de lidar com
a realidade. E este normalmente efetuado

advogados que contrataram`para lutar por eles. E interessante, em uma srie
de estgios que comparam nossas reaes como
de fato, como a expresso lutando pelo cliente j prejudica a seres humanos a
perdas em geral.

OS ESTGIOS DO DIlRCIO
Quando um dos cnjuges faz um movimento em direo ao divrcio, h sempre o
sulgimento de um certo volume de reao emocional, mesmo quando a deciso de perseguir
o divrcio um alvio. Muitos casais viram separao ou divrcio no horizonte por anos e
anos, mas fugiram do inevitvel o mximo possvel. Quando um deles finalmente reconhece a
situao, a reao do outro pode ser de quase gratido pelo fato de as cartas terem finalmente
sido postas na mesa.
Por outro lado, uma declarao de intenes ou o ato de uma mudana de casa
freqentemente parece ter sado do nada como, por exemplo, aps a confisso de um caso
amoroso que a esposa ou o marido ignoravam completamente, preparando o palco para um
grande trauma emocional.
Quaisquer que sejam as circunstncias, a dor de uma separao iminente de um casamento, de
uma casa, de crianas no pode ser minimizada. E com essa dor vem normalmente a raiva, a
culpa e um furioso ataque de sentimentos semelhantes que garantem o bloqueio da
comunicao at que esses sentimentos sejam aceitos e trabalhados.
Os estgios emocionais do divrcio so comparveis aos famosos estgios de morrer,
descritos pela Dra. Elisabeth Kbler-Ross em seu livro On Death and Dying. Divrcio, afinal
de contas, uma morte, o fim de uma fase crucial da vida de uma pessoa. Na verdade, a
observao de Kbler-Ross da reao morte e ao ato de morrer aplica-se a muitos pontos de
passagem crticos na vida. ( interessante notar que nos antigos mtodos de adivinhao tais
como as runas e o tar, a carta ou a pedra significando morte no era interpretada literalmente,
mas sim como mudana, transformao, o fim de uma fase e o incio de outra.)
Idia de apenas um dos cnjuges ou comum acordo, o divrcio ir normalmente provocar os
mesmos estgios de reao emocional em cada um deles.
l. Negao - "Isso no pode estar acontecendo comigo."
A negao quase sempre a primeira reao conscincia
de que seu casamento est acabando. Ela pode assumir diversas
formas. voc pode encontrar-se enfocando todos os aspectos
positivos e boas lembranas de seu casamento e bloqueando as
fases difceis. Pode tambm recusar-se a aceitar a responsabli-
dade pelo rompimento, ainda que o seu "eu" mais sbio entenda
que nenhum casamento um evento unilateral. Ou voc pode
insistir em que seu casamento pode ser salvo, embora sabendo,
bem no fundo, que ele havia acabado.
No caso de meu amigo Ron, sobre quem falei no captulo
anterior, a negao tomou a forma de recusa em aceitar a reali-
dade de que sua mulher, Lena, estava tendo um caso bem debai-
xo de seu nariz. O casamento deles j estava passando por difi-
culdades e eles estavam tentando reajust-lo. Ambos estavam
matriculados em um programa de graduao de aconselhamento
familiar e de casamento, quando Lena sentiu uma antipatia ins-
tantnea em relao a um de seus professores. Logo depois de
seu tumultuado primeiro encontro, Lena voltou para casa furio-
sa, reclamando sobre como o havia detestado. Do nada, Ron
disse a ela que havia tido uma intuio imediata de que os dois
teriam um caso.

Lena sentiu-se indignada com toda a razo. Ela disse a Ron
queima-roupa que ele estava louco, mas que, no mximo, ela
"tentaria tolerar o FDP".
Para grande surpresa dela, Lena e o professor tornaram-se
amigos. Na verdade, foi sua primeira amizade verdadeira com
um homem depois de adulta, e ela regularmente contava a Ron
sobre seus altos e baixos. Ron no se sentia ameaado; ele e
Lena ainda estavam juntos e tudo estava correndo bem. No foi
seno muitos meses depois que ele descobriu que o professor e
sua mulher estavam realmente tendo um caso.
Por 'im, Lena e o professor foram embora e casaram-se.
claro que todos os sinais estavam evidentes desde o incio, bri-
lhando como luz non. Todo mundo sabia, mas Ron estava usan-
do os culos escuros da negao. Depois de sua "tacada" intuiti-
va inicial, ele simplesmente no havia desejado ver o que estava acontecendo - a realmente
aceitar, de uma vez por todas, que seu casamento estava no hm.
2. Raiva - Maldito(a)? Se ao menos elena no tivesse me abandonado, ainda estaramos
juntos.
Quando voc compreende que o sonho de seu casamento est morrendo e o frgil fio de
intimidade entre vocs rornpeu-se, o sentimento de desespero pode ser maior do que tudo.
Voc tem necessidade de encontrar algum ou alguma coisa a quem culpar; pode ser seu
esposo, um terceiro ou voc mesmo. Quem quer que seja, preciso que voc compreenda que,
assim como a febre, a raiva tem de seguir o seu curso antes que a cura possa comear.
Durante este perodo, espere a sensao de raiva passar com lgica e objetividade. (Em seu
livro, Mom's House, Dad's House, a Dra. Isolina Ricci chama essa fase de estgio
"alucinado".) voc precisa permitir a liberao dessa sensao e expressar quaisquer
sentimentos negativos de uma forma segura e no ameaadora. Acima de tudo, no permita
que a sensao de culpa por ter esses sentimentos se agreguem sua tristeza. Se voc se vir
agindo "inapropriadamente", "descontando" em seu esposo, em seus filhos, em seu melhor
amigo, compreenda que voc est fora de controle, que no tem a inteno de magoar
ningum, que ainda uma boa pessoa. Depois procure por alguma forma de aconselhamento
to logo possa, para comear a ajustar essa sua raiva.
3. Barganhando - Se eu mudar meus hbitos de limpeza, voc fica? ... Se voc der um basta
no caso que est tendo, ficarei com voc e as crianas...
Um de vocs, ou ambos, podem fazer um grande esforo em uma ltima tentativa para salvar
seu casamento. Afinal, perda e rejeio so dos piores tipos de dor que podemos sentir.
Por isso natural fazermos qualquer coisa que possa eliminar essa dor.
Mas colocar um esparadrapo numa grande ferda no far passar a dor nem o sangramento.
Barganhar tempo no ir resolver o problema maior da falta de comunicao que causou a
ruptura de incio. Uma vez que um divrcio inicia seu processo, no h como voc voltar no
tempo. H somente uma direo em que caminhar, e essa direo direto em frente. voc
pode aprender como se comunicar com o outro de tal maneira que voltem a car juntos. Ou
voc pode descobrir que voltar impossvel. O que quer que acontea, voc vai ter aprendido
alguma coisa. Mas se voc simplesmente tentar manter a casa mais limpa, ou fingir que sua
esposa jamais se apaixonou por outra pessoa, logo vai compreender que est apenas
prolongando a agonia.
4. Aceitao - Uma vez que voc compreende que a negao intil, uma vez que sua raiva
comece a dissipar-se, uma vez que voc tenha jogado as suas fichas numa barganha e perdido,
a aceitao da realidade de sua situao torna-se possvel.
i A vinda da aceitao pode dar-se de uma forma relutante, I ambivalente e lenta. loc pode
combat-la e ressentir-se dela.

Mas voc est comeando a ver que voc pode viver com isso e , que, de fato, esse o nico
estado de esprito dentro do qual voc pode sobreviver.
Aceitar o inevitvel um gigantesco passo em direo redescoberta e ao crescimento. o
preldio necessrio ao perdo, tanto de si mesmo quanto do cnjuge. E uma cura verdadeira
no pode acontecer sem o perdo. Mas lembre-se: realmente liberar-se de seu casamento pode
levar anos. Cada um tem seu prprio padro de tempo para ir em frente. E a experincia da
morte uma coisa individual, no uma atividade compartilhada. Ainda que ambos estejam
passando juntos por um divrcio, suas prprias reaes e necessidades so nicas e como tal
devem ser tratadas.

ESTO PRONTOS PARA OUlIR UM AO OUTRO?
Para que qualquer tipo de encontro significativo possa acontecer entre os participantes de um
casamento em dificuldades, cada um dos cnjuges deve estar disposto a ouvir o outro.
Por ouvir no guero dizer esperar pacientemente at que a outra pessoa acabe de falar, para
que ento voc possa comear o seu discurso. A verdadeira capacidade de ouvir no o ato de
permanecer em silncio enquanto uma outra pessoa est falando, enquanto ao mesmo tempo
se planeja a prpria resposta.
Quando uso o termo "ouvir", refiro-me a seu sentido mais profundo: fazer-se presente para e
pela outra pessoa.
- Estou presente? - voc pode argumentar. - Estou bem aqui, sentado nesta cadeira?
Mas estar presente no se refere presena fsica. voc pode estar presente para algum,
embora a quilmetros de distncia, assim como se pode estar nos braos de algum e sentir-se
como se estivesse a quilmetros de distnca. Estar presente requer uma reao
completamente emptica, requer a sua fora de vontade para focar toda a sua ateno e
energia no que a outra pessoa est dizendo.
Estar presente requer que voc verifique seus prprios julgamentos, preconceitos e idias
preconcebidas logo de incio, de maneira a compreender o mais completamente possvel, qual
a posio da outra pessoa. Estar presente significa reagir "no momento", e no a partir de
mgoas passadas ou medos futuros. Acima de tudo, estar presente sgnifica desejar o melhor
para a outra pessoa. Estar presente a nica forma de se ouvir que permite uma comunicao
profunda e satisfatria, pois o maior cumprimento que voc pode fazer a uma outra pessoa.
Reconhecimento, isto extremamente difcil de ser obtido nos estgios iniciais de um
dvrcio. Durante esse difcil perodo, as emoes mal podem ser medidas em sua
profundidade, quanto mais controladas. Mgoa, raiva, medo, alvio, amor, dio - tudo isso
pode estar misturado, criando alguns momentos de alta irracionalidade entre marido e mulher,
que no mais tm sequer uma noo clara de quem so, enquanto permanecem
em um estado de suspenso entre serem esposos e estranhos
um ao outro.
lejamos o caso de J ean, que me telefonou um dia para per-
guntar-me sobre a possibilidade de eu mediar um divrcio parti-
cularmente infeliz entre ela e seu marido, Dale. Jean acabara de
descobrir que, aps trnta anos de casamento, Dale havia tido
um caso com uma jovem. Tomada pela raiva, ela contratou um
detetive, que desenterrou a dolorosa informao de que Dale
tivera muitos casos clandestinos ao longo de seu casamento.
Quando J ean me ligou, estava prestes a iniciar procedimentos
legais que muito provavelmente levaram Dale bancarrota. O
dilogo que se segue um exemplo da primeira conversa telef-
nica que tpica dos dilogos que tenho mantido com maridos
ou esposas que ainda esto na fase de intensa raiva em seus di-
vrcios.

J OEL: Oi, aqui J oel. Posso ajud-la?
J EAN: Al, J oel. Na verdade, eu gostaria de assassinar meu marido. Mas como no posso,
minha filha o recomendou para mediar nosso divrcio antes de nos lanarmos em uma
destrutiva e prolongada batalha judicial.
J OEL: Eu entendo. lejo que est extremamente zangada, o que faz parecer que isso se deve a
alguma coisa que aconteceu recentemente.
J EAN: Sim.
J OEL: Mas voc no consegue reprimir essa raiva. Ou melhor, voc gostara de cont-la, mas
isso lhe parece impraticvel. Estou certo?
J EAN: Bem, no me parece impraticvel. Mas principalmente por causa de meus filhos que
estou lhe telefonando.
J OEL: Entendo. Por causa de seus filhos.
J EAN: Porque eles temem que eu v acabar com a fortuna da famlia.
J OEL: voc quer dizer, pelo assassinato?
J EAN: No. Quero processar meu marido pelo que ele vale. Quem arruin-lo? Mas os
advogados vo custar uma fortuna.
J OEL: Ah, sei. Por que no me d algumas informaes sobre o que houve? Para comear,
por quanto tempo voc e seu marido estiveram casados?
J EAN: Trinta anos.
J OEL: Ainda esto vivendo juntos?
J EAN: No. Ele se mudou no ms passado.
J OEL: E qual foi a causa principal da separao?
J EAN: Descobri que ele estava tendo um caso com uma jovem? Vinte anos de idade?
J OEL: E isso um fato absolutamente novo? Ou ele j teve outros casos de que voc ficasse
sabendo?
J EAN: No sabia de nada at que contratei um detetive e descobri que ele vem tendo casos
bem debaixo do meu nariz por vinte anos. Nunca mais poderei confiar nele. Nunca?
J OEL: Muito bem. E o que que voc quer agora? Estou certo em presumir que voc no
quer continuar casada com ele? Ou voc no est segura disso?
J EAN: Bem, minha filha queria que eu falasse com voc por que ela acha que eu ainda o amo.
Mas eu sinto que o odeio.
J OEL: Bem, algumas vezes esses dois sentimentos no esto muito distantes. Mas essa uma
situao difcil. S voc sabe como se sente a respeito dele, e ningum pode dizer-lhe o que
sentir ou o que fazer. Agora, no sei se voc sabe algo sobre o tipo de trabalho que fao, ou
sobre o que mediao.
J EAN: Na verdade no sei.
J OEL: Deixe-me ento dizer apenas algumas coisas sobre isso.
Basicamente esse trabalho ajuda as pessoas a resolverem seus prprios conflitos o mais
pacificamente possvel, sem que precisem recorrer ou a um litgio ou a um pistoleiro.
Em outras palavras, ajudo as pessoas a falarem umas com as outras e a se compreenderem
umas s outras com relao qulo que realmente ambos querem. No represento
uma pessoa contra a outra; apenas presto um servio que
ajuda os dois a tomarem as decises em conjunto. Agora,
isso faz algum sentido para voc?
J EAN: Bem, gostaria de dizer que Dale um pssimo ouvinte.
muito difcil tambm conseguir faz-lo falar sobre qual-
quer coisa. Assim, no tenho certeza de que isso possa
funcionar.
J OEL: Tambm no tenho certeza, mas vamos esquecer dele
por um momento e vamos falar sobre voc. Se ele decidis-
se fazer isso, algo que serviria a voc, tambm?

J EAN: No sei. Estou com muita raiva neste momento.
J OEL: E o que est fazendo dessa raiva toda?
J EAN: Estou flcando um bocado doente. Tenho terrveis en-
xaquecas e emagreci quase dez quilos. E estou planejando
minha vingana.
J OEL: voc conversou com algum membro da famlia sobre
a realidade da situao, particularmente em termos de
_ deixar seu marido na misria?
J EAN: Sim.
J oEL: Bem, no estou certo se posso ajud-la, dado seu esta-
do de esprito atual. Em geral, lido com casais cuja inten-
o primria atingir um acordo sobre o 'qual ambos se
sntam satisfeitos. No quero ser um instrumento para
ajudar ningum cujo desejo seja o de ferir o outro, econ-
mica, emocional ou sicamente. Entretanto, se depois que
esses sentimentos passarem - e por falar nisso, uma por-
centagem substancial das pessoas com quem lido come-
aram to furiosas quanto voc -, depois de colocar es-
ses sentimentos em seus contextos apropriados, voc qui-
ser sentar-se com Dale e discutir uma sada, estarei dis-
posto a ajudar a ambos. voc pode ainda estar zangada,
mas podemos resolver isso. Esses sentimentos podem ser
trabalhados e processados.
J EAN: No acredito que eu jamais possa superar essa raiva.
J OEL: Bem, voc vai super-la. Seja em cinco minutos, em cinco meses ou em
cinco anos. Em algum momento antes de sua morte voc vai ter superado isso. A pergunta ,
quanto isso pode custar-lhe em termos de dinheiro, tempo, energia e angstia?
J EAN: voc acha que poderamos nos reconciliar?
J OEL: No sei.
J EAN: voc j viu casais na mesma situao reconciliarem-se?
J OEL: Certamente. Na verdade, se eu tenho algum preconceito, exatamente de ficar a favor
de que as pessoas permaneam juntas a todo o custo. Por isso sempre comeo por tentar
descobrir se isso ou no possvel. De qualquer maneira, se voc decidir que gostaria de
explorar esse processo um pouco mais, eu lhe sugeriria conversar com Dale, ou escrever-lhe
uma carta dizendo a ele que voc est considerando o que acabei de descrever. Pea-lhe que
me telefone, para que eu possa ter uma conversa no mesmo nvel com ele. E partiremos da.
Certo?
J EAN: Certo.

INDO S CORRIDAS
A reao de J ean ao caso amoroso de Dale enquadra-se na categoria de resposta que
denomino "Ir s Corridas". Quando ela descobriu a infidelidade de Dale, J ean sentiu-se to
arrasada que pde apenas reagir atravs de uma raiva cega. O tiro soou e suas emoes
dispararam pelo prado.
O que era triste nesse caso que, por baixo de todas aquelas camadas de mgoa e fria, J ean
ainda amava Dale - pelo menos tinha aquele estado de sentimento que freqentemente passa
por amor em nossa cultura.
J notou alguma vez que as mais furiosas demonstraes de emoes acontecem entre as
pessoas que so mais prximas uma da outra? Parece incrvel ver o amor se transformar to
facilmente em "dio". Mas isso se d porque as pessoas normalmente confundem o amor com

uma coisa que no realmente amor. Elas podem ter confundido amor com expectativa,
cime, inveja, gratificao do ego, desejo sexual, desejo de poder.
A lista de substitutivos sutis para o amor verdadeiro muito extensa.
O amor verdadeiro - compaixo e carinho verdadeiros pelo outro - no se transforma em dio.
Infelizmente, o que eu mais vejo em srias guerras de divrcio a ausncia do verdadeiro
amor. Duas pessoas podem estar inteiramente convencidas de que esto apaixonadas quando
trocam seus votos e assumem seu novo status de csados. Mas a motivao por trs de seu
casamento pode ser uma anttese direta do amor.
Muitas pessoas acreditam que uma vez casadas a outra pessoa vai mudar, apenas para
descobrir que ela no vai fazer nada disso. li muitos casamentos do tipo escopeta mental, que
foram motivados por presso social, idade ou mesmo pais loucos para se verem livres dos
filhos. E com muita freqncia, pessoa que nunca receberam ateno suficiente em seus anos
de formao, agora que algum realmente est lhes dando ateno, confundem gratido com
amor.
Assim, se voc est nos estgios iniciais de um divrcio, deve primeiro determinar se
realmente ama ou no seu cnjuge - e, se ama, se a reconciliao ou no o melhor caminho a
ser tentado por vocs dois primeiro.

A PESQUISA DE REAlALIAO MATRIMONIAL
Quando atuo como mediador profissional junto a casais cujo casamento enfrenta problemas,
algumas vezes comeamos por fazer uma reavaliao matrimonial. Assim, a essa altura, se
voc ainda no est totalmente certo de que o divrcio inevitvel para voc, sugiro que faa
como alguns de meus clientes e preencha a lista que se segue. Ao preench-la, faa-o
rapidamente, sem ponderar muito. Escreva a primeira resposta que lhe vier mente; em geral
a mais confivel.
Ao fazer essa reavaliao voc pode experimentar emoes fortes. Por exemplo, sua mgoa e
sua ira podem ser to intensas que, como J ean, voc se sinta incapaz de perdoar. No h
problema quanto a isso; voc tem o direito de estar com raiva. Mas estar prestando um
desservio a si mesmo se sentir-se errado ou culpado por estar com raiva, ou se permitir que
sua raiva negue os aspectos positivos do seu relacionamento. Ao fazer essa reavaliao, tente
aceitar suas emoes sem permitir que elas encubram sua objetividade. voc tem a capacidade
de separar os fatos dos sentimentos; use-a.

PESQUISA DE REAVALIAO MATRIMONIAL
Ao avaliar as categorias que se seguem, verifique a coluna apropriada com relao ao grau em
que elas so satisfeitas em seu casamento.
Aspecios do Funciona Funciona No Possibilidade
Relacionamento Bem Mal Funciona de Mudana
Sim No
Sentimentos amorosos
Comunicao com o Respeito mtuo
Conexo espiritual
Criao das crianas:
Diviso de tarefas
Tratamento
Lidando com problemas
Dinheiro:
Ganhos
Gastos
Investimentos
Sexo:

Desejo cnjuge
Freqncia
Prazer
Amigos e Parentes:
Qualidade
Quantidade
Freqncia de contato
Estilo de lida:
Satisfatrio
Condio da casa
Localizao
Tempo de lazer:
Quantidade
Como usado
Tempo que passam juntos:
Qualidade
Quantidade

Quando houver completado esta avaliao, examine os agrupamentos verticais quanto ao que
funciona e ao que no funciona em seu relacionamento.
Se estiver considerando terminar o seu casamento, voc deve observar aquelas reas em que a
mudana no possvel. H situaes em que uma pessoa escrava de padres repetidos de
comportamento, e uma mudana altamente improvvel a menos que essa pessoa esteja
disposta a fazer um esforo para escolher formas mais positivas de comunicao e
relacionamento. Por exemplo, no caso de J ean ela deve decidir se o "escorrego" de Dale (que
como ele percebeu) uma condio temporria ou permanente, momentnea ou no em seu
casamento. Certamente o fato de que Dale teve muitos desses escorreges indica que seu
comportamento mais do que temporrio. Se ele no estiver disposto a abandonar seus casos
extraconjugais, a prxima pergunta de Jean deve ser: "Quero conviver com isso?"
Algumas vezes, quando 0 outro tem qualidades que voc realmente valoriza e aprecia, voc
pode dispor-se a conviver com seu comportamento frustrante. Tudo depende do quo disposto
voc esteja a mudar a sua abordagem.
Independentemente, uma preponderncia desses casos de "mudana no-possvel" pode ser
um indicador de que o divrcio pode ser efetivamente o melhor caminho. Entretanto, se pre-
dominar a coluna de "a mudana possvel", eu encorajaria voc a considerar opes tais
como terapia individual ou conjunta, e/ou uma separao temporria.
Aps haver avaliado suas respostas, voc vai ter de decidir se quer ou no mostrar a lista
preenchida a seu cnjuge. Isso pode exigir um bocado de tempo e energia, uma vez que
ambos estaro muito vulnerveis. vocs podem ou compartilhar suas reaes no ambiente
seguro do escritrio de um terapeuta ou mediador, ou podem praticar as tcnicas essenciais de
comunicao de que falamos nos captulos anteriores.
Uma das minhas experincias mais incomuns com a pesquisa de reavaliao matrimonial
envolveu um marido e sua mulher que estavam determinados a efetivar seu divrcio. Embora
tenhamos discutido a possibilidade de reconciliao, nenhum deles estava aberto para isso.
Assim, prosseguimos com o divrcio e o conseqente acordo.
Os dois mudaram-se para casas separadas. O marido, homem de negcios bem-sucedido,
vendeu seu negcio e mudou-se para Utah. O acordo que esbocei para eles foi aceito pelos
dois, e o divrcio estava prestes a concretizar-se... quando subitamente recebi um telefonema
do marido.
- Puxe o freio - disse ele.
- Por qu? - perguntei surpreso.

- Porque estou tendo dvidas.
Assim, ambos vieram ao meu escritrio na tarde seguinte para finalmente pegarem a pesquisa
de reavaliao matrimonial? E o resultado foi um dos mais extraordinrios casos de que
participei: um divrcio, uma reconciliao e um acordo prvio de "morarem juntos"?
Depois de completarem a pesquisa, ambos concordaram que embora seu relacionamento
tivesse muitos aspectos positivos, o divrcio era provavelmente a melhor soluo. Entretanto,
a esposa ainda amava seu marido e queria continuar casada, e seu
marido havia decidido divorciar-se no porque realmente qui-
sesse, mas porque todo aquele processo o havia atingido to
duramente do ponto de vista emocional que ele no era capaz de
lidar com a possibilidade de voltarem a ficar juntos. Ele estava
sendo um "homem de negcios" com seus sentimentos, esca-
pando pela abordagem no emocional qual estava acostumado
e vendo o divrcio como uma transao comercial, sua mulher
apenas o estava acompanhando.
Aps o divrcio, reconciliaram-se e voltaram a morar jun-
tos. Pouco depois recebi um telefonema deles, para ajud-los a
desenvolverem um acordo prvio de vida em comum, uma vez
que haviam resolvido morarem juntos e possivelmente renova-
rem seus votos.
Se eles houvessem preenchido a pesquisa de reavaliao
matrimonial logo de incio, talvez ambos pudessem ter se pou-
pado de indizveis estresse e mgoa. Ao contrrio, passaram por
tudo o que precisavam passar. Entretanto, minha sugesto para
voc a de enfrentar a realidade o mais cedo possvel. Olhe para
seu relacionamento o mais objetivamente que possa; faa uma
lista dos prs e dos contras. Uma vez no papel, fora das emo-
es imediatas, muito mais fcil decidir se um divrcio ou
no realmente adequado.

ERROS Comuns Em Divrcios
Divorciei-me em 1976, dois anos antes da primeira vez que mediei um caso de divrcio como
mediador profissional e muitos anos antes de partir em minha jornada buscando a conscincia
interna atravs da filosofia oriental. O que vale dizer que provavelmente cometi todos os erros
antes, durante e depois de meu prprio divrcio, e que tento hoje ajudar os outros a
compreender e evitar.
A maioria desses erros foram aqueles que cometi durante o casamento tambm. Ns,
descobri, geralmente fazemos o mesmo movimento estpido no processo de divrcio que
fazemos no processo de casamento. E quase todos esses atos podem estar diretamente
relacionados a uma abordagem estreita no apenas em relao ao casamento mas vida.
Eis o trs maiores erros que cometi.
1. No usar o pensamento alternativo. Como muitas pessoas que enfrentam uma gigantesca
mudana em suas vidas, tambm adotei uma abordagem oito ou oitenta com relao minha
situao. Acreditava ter apenas um nmero muito limitado de opes e que eu tinha de
proceder de uma determinada maneira, ponto final. No havia outras possibilidades. Sentar e
meditar sobre a crise, dar um passeio pela praia ou perguntar s pessoas: "Muito bem. O que
voc acha disso?" Essas no eram opes que eu levasse em considerao. Em outras
palavras, no reuni informaes suficientes.
Agora, se hoje em dia eu sou um especialista em alguma coisa - e eu no mais acredito em
especialistas, razo pela qual trabalho nisso que fao - essa coisa reunir informaes. Mas,
h dezessete anos, eu era to novato nesse campo quanto qualquer um, e, portanto, no era

capaz de avaliar minha situao matrimonial calma e positivamente. Por exemplo, uma das
coisas que fiz foi permitir que minha casa fosse vendida, pois pensava que no poderia mant-
la. Isso era medo, no a realidade. Se eu tives-se realmente pensado sobre isso e verificado
onde eu poderia conseguir algum dinheiro em uma base temporria, poderia ter mantido a
casa, o que teria sido muito melhor para mim e para Adam, meu filho de cinco anos, que
acabou vivendo comigo de uma forma um tanto nmade por vrios anos aps o divrcio.
Assim, hoje, quando aconselho clientes, enfatizo todas as alternativas e alerto para como estar
consciente delas. Algumas vezes at mesmo exagero um pouco no exame de cada
possibilidade, mas vejo isso como uma positiva reao exagerada s dolorosas mas produtivas
lies que aprendi a partir de minha prpria experincia.
J amais se sinta frustrado por uma situao. Se sentir-se assim, compreenda que voc s est
preso pelos limites de sua prpria mente, de sua prpria emoo. H sempre uma maneira de
manter seu senso de poder em uma situao, mesmo que ela exija rendio total -uma
atividade bem conhecida de qualquer guerreiro espiritual. Mas normalmente h alternativas
que podem satisfazer a ambas as partes em um divrcio. A nica razo pela qual elas no
foram exploradas pelo medo ou pela ignorncia.
2. Dependendo da pessoa errada para aconselhamento. Embora eu tivesse um advogado
"ajudando-me", ele na verdade no era independente. Ele era um amigo to ntimo, e estava
ele mesmo s voltas com a loucura de seu prprio divrcio, que tudo que fez foi reforar
minha prpria falta de senso. Apoieime nesse meu amigo de maneira total, em vez de procurar
ter uma pessoa objetiva ao meu lado para me dar uma segunda opinio.
A nfase aqui vai para a palavra "objetiva". Sempre haver muita gente em volta para dar
opinies a voc - amigos, pais, colegas, s escolher. O problema que a maioria dessas
opinies sempre estar nublada pelas prprias experincias e preconceitos de quem as d.
Quando uma de minhas clientes, Rachel, estava se separando do marido, sua melhor amiga,
Hazel, estava disponvel para lhe dar seu conselho "especializado" com base em seu prprio
divrcio.
- l at o banco, saque todo o dinheiro e pegue os extratos financeiros - instruiu Hazel a
Rachel. - Agora tem de cuidar de voc mesma. Meu advogado me disse que eu no deveria
nem mesmo falar com meu marido, exceto quando ele for buscar ou deixar as crianas. Talvez
voc devesse telefonar para o meu advogado.
Uma das coisas sobre a qual insisto com meus clientes que, antes de assinarem qualquer
coisa, peam a algum que seja totalmente independente para fazer uma reviso nesse
documento. Eu no fiz isso, e meu erro assombrou-me por muitos anos. li casais demais
ouvirem conselhos errados dados por amigos bem-intencionados e membros da famlia,
apenas para se lamentarem depois.
Um dos problemas que ficamos especialmente vulnerveis e necessitando de apoio
emocional durante um divrcio.
No apenas passamos a confiar nas pessoas que nos so mais prximas mais do que
normalmente confiaramos, como tambm a ltima coisa que quereramos fazer seria afast-
los. No caso de Rachel, ela havia escolhido o caminho da mediao, a despeito da
desaprovao de Hazel. Sugeri que ela respondesse a Hazel da seguinte forma:
- Agradeo sua amizade, Hazel. Seu apoio tem sido uma grande ajuda nesses ltimos meses, e
eu sei que precisarei ainda mais dele durante meu divrcio. Obrigada pelo seu conselho; sei
que voc quer o melhor para mim.
"Mas decidi tentar a mediao. No tenho a inteno de tentar convenc-la do acerto dessa
minha deciso, e no vou discutir sobre isso. Se no funcionar, sempre poderei telefonar para
o seu ou para outro advogado. Sei que voc no concorda comigo; estou simplesmente
pedindo que aceite a minha deciso e me d o seu apoio em relao a ela. Pode fazer isso por
mim?"

No piore a agonia do divrcio agindo de forma precipitada ou vingativa s porque seu
melhor amigo lhe diz para assim fazer. Assegure-se de visitar um terapeuta, um clrigo ou um
amigo que lhe d apoio e que possa ouvi-lo sem automaticamente tomar o seu partido. voc
precisa ser capaz de selecionar seus prprios sentimentos atravs de conversas, mas no
precisa ser levado a esse estgio tanto quanto precisa de um ombro amigo e isento em que se
apoiar. E, a partir do momento em que vocs estiverem rascunhando acordos, assegure-se de
que uma terceira pessoa, independente, examine quaisquer documentos antes de voc assin-
los. Eu garanto que ao longo do processo isso vai lhe poupar um bocado de perda de tempo,
energia e mgoa.
3. Compreender que nada permanente. Nos mais de dezessete anos que se passaram desde o
meu divrcio, minha ex-esposa e eu estivemos em todas as situaes concebveis, pelas quais
podem passear ex-cnjuges, desde tornarmo-nos amantes novamente, at ir ao tribunal para
solucionar questes sobre nosso ilho. Tribunal - e eu sou um mediador?
Uma das coisas mais importantes que aprendi nos anos que se seguiram ao meu divrcio
que nenhum sentimento permanente. A vida muda. O que quer que voc esteja sentindo
agora ser diferente daqui a cinco minutos, cinco dias, cinco anos ou cinco microssegundos.
Seja raiva, alegria, ou sentir-se ganancioso ou apegado... a nica coisa que posso realmente
garantir que esse sentimento ser diferente em um outro momento.
Outro dia recebi um casal em meu escritrio que estava quase arrancando as cabeas um do
outro. Depois que saram, fui rua para colocar uma moeda no parqumetro, e vi o marido na
calada. Ele ainda estava xingando?
- Estou to furioso com aquela mulher? - urrava ele.
Bem, escutei-o o mais calmamente possvel, coisa de que eu seria incapaz h dezessete anos,
e depois disse:
- No uma condio permanente, voc sabe.
- Ah, ? - gritou ele. - Como que voc pode dizer isso?
- Porque tambm isso vai passar - repliquei.
- Quando?
- Isso eu no sei. Mas no se preocupe. lai passar... em algum momento antes de sua morte.
Permita-se experimentar suas emoes. Mas jamais estenda sua importncia alm daquele
momento. J amais ignore ou suprima suas emoes, mas nunca aja ou tome uma deciso numa
base estritamente emocional, tambm. Uma das coisas que sempre digo a meus clientes : Se
um dos seus objetivos tomar decises e agir sobre elas ignorando ou sendo guiado
totalmente por suas emoes, ento melhor sair daqui. voc um tolo e eu no quero lidar
com voc.
E se eu for to tolo de no escutar meu prprio conselho, nesse caso eu deveria divorciar-me
de mim mesmo?

OS QUATRO DIVRCIOS*
E finalmente - como me divorcio de algum? Deixe-me contar as maneiras.
Contrariamente crena popular, um divrcio no um s evento. Duas pessoas
simplesmente no separam seus caminhos to rapidamente. E como poderiam? Ao longo dos
anos suas vidas tornaram-se entrelaadas em muitas reas diferentes, das quais todas so
afetadas pelo divrcio. como uma rvore que est estourando as fundaes de sua casa. No
basta simplesmente voc cort-la pois as razes so o problema e elas ainda estariam ali. E
assim como assassinato livrar-se de todas aquelas razes, da mesma forma extremamente
difcil decepar os vrios tipos de conexes que voc tenha tido com seu esposo, com sua
famlia e amigos, as finanas, as crianas - para no falar de sua conexo consigo mesmo.
H quatro espcies diferentes de divrcios que experimentamos: uma o divrcio legal, que
envolve os documentos formais e a papelada. A outra o divrcio das finanas, no qual
propriedades e dbitos so divididos e as penses alimentcias so decididas. Depois vem o

divrcio social, envolvendo amigos mtuos e parentes. E finalmente temos o divrcio
emocional, que no se completa at que cada uma das pessoas tenha verdadeiramente se
liberado da outra de modo que algum novo possa entrar.
Completar esses passos pode levar anos. por isso que uma atitude extremamente tola
envolver-se com qualquer um que no tenha passado por todos esses quatro divrcios. No
meu prprio caso, posso honestamente dizer que nenhuma das mulheres com quem me
envolvi nos trs ou quatro anos aps o meu divrcio levou suficientemente em conta meu
continuado apego minha ex-mulher - e nem mesmo eu o fiz. Eu ainda estava sendo afetado
pelo meu divrcio - ou divrcios - muito mais do que poderia s-lo por qualquer outra pessoa.
Se eu houvesse conhecido essas mulheres uns poucos anos depois, provavelmente teria sido
capaz de casar-me com pelo menos duas delas, pois a qualidade dessas relaes era excelente.
Mas as sementes dessas novas relaes no seriam capazes de suportar os ventos do meu
divrcio, que estavam soprando forte demais para deix-las formarem suas razes.
Um pequeno conselho que dou a qualquer um que esteja pensando em envolver-se com uma
pessoa que esteja se separando, separada, com um divrcio em perspectiva ou recentemente
divorciada : tenha uma lista de verificao mental pronta. Faa sua prpria avaliao; nem
mesmo pea respostas outra pessoa porque ela provavelmente no pode dar. Decida por si
mesmo se os quatro divrcios aconteceram, e se no, ou entre em um novo relacionamento
com os olhos bem abertos ou nem o faa. Neste livro estamos lidando com a preveno de
conflito bem como com a sua soluo, e uma avaliao realista imediata da situao a
deciso mais sbia para todos os envolvidos.
Pela mesma razo, se voc divorciado, seja honesto consigo mesmo a respeito de o quo
distanciado realmente est de seu divrcio e de seus efeitos. E depois seja honesto com quem
quer que seja que voc se envolva. No estou dizendo que todo mundo tem de se tornar um
celibatrio at que todos os quatro divrcios se completem. Mas absolutamente necessrio
ser o mais honesto possvel consigo prprio e com os outros sobre o fato de que vai ser
preciso um certo tempo para liberar por completo mgoas, medos, culpas e dependncias
passadas.

Disputas no Trabalho: Lidando com Conflitos no Ambiente Profissional
lic o esteretipo do supervisor tirnico. arrogante e pomposo e est todo o tempo
espreita de atos de "subverso" de subordinados. Ele tambm incompetente e
constantemente culpa outros por seus prprios erros. Quando no consegue cumprir os prazos
ixados por seu chefe, lic ataca seus funcionrios, acusado-os de terem um desempenho
fraco, ainda que conte com que eles trabalhem horas extras para cobrirem sua inpcia.
A politicagem no escritrio de lic rivaliza as que ocorrem em Washington em termos de pura
intriga e engenhosidade. Eis como um de meus clientes, um antigo funcionrio de lic,
descreve o que se passava. H o "rato" do escritrio, Bill, funcionrio mais novo, que se
aproximou de lic de maneira servil e que age como seu conf'idente, motorista e informante.
Bill um agente duplo; ele se fez amigo de seus colegas, que erroneamente o consideram
como um deles, e lic pode contar com Bill para trazer-lhe suculentas informaes sobre
quaisquer dissenses havidas em meio ao pessoal.
H tambm Gail, a "alpinista social" da empresa. Gail a recepcionista, mas, por considerar
s,ua funo dolorosamente abaixo de suas capacidades, aspira a uma ascenso rpida. Em sua
primeira semana no trabalho, Gail j estava fazendo memorandos para lic e para os outros
funcionrios, bem como para o presidente da companhia, em que dava suas opinies sobre
como as coisas poderiam ser melhoradas. Fazia-se exageradamente disponvel para lic - s
vezes custa do cumprimento de suas prprias tarefas de "menor" importncia, como anotar e
passar mensagens aos outros funcionrios - e agora espera por uma promoo para o cargo de
"assistente pessoal" de lic.

E, claro, no podemos esquecer Gary, o "fofoqueiro" do escritrio. Gary detm um enorme
poder; como um telgrafo humano, ele pode ser instantaneamente consultado sobre as ltimas
informaes de bastidores, sobre tudo e todos. Com muita arte ele cultiva a confuso e as
represlias entre seus colegas e provavelmente o mais popular membro do grupo, porque as
pessoas dependem dele para faz-las sentirem-se melhor por colocar os outros em posio
inferior.
Desnecessrio dizer, o escritrio de lic no um ambiente seguro ou alegre para se trabalhar.
As pessoas temem por seus empregos todos os minutos, e raro quem no sucumba
mentalidade de cada um por si que lic implementou com sucesso.
Gostaramos de pensar que o departamento de lic atpico, ou mesmo uma fico nos anais
dos contos de horror de um ambiente de trabalho, mas infelizmente uma histria verdadeira,
e que , provavelmente, muito familiar para a maioria de ns.

POR QUE CONFLITOS NO TRABALHO SO CARACTERSTICOS
Algumas das situaes de conflito mais perturbadoras, confusas e estressantes que podemos
enfrentar em nossas vidas ocorrem no ambiente profissional, aquele crucial centro de
atividades onde a maioria de ns passa pelo menos um tero de nossas vidas, e cujo
desempenho com freqncia influi diretamente sobre como passamos os outros dois teros.
As regras da maior parte dos ambientes profissionais normalmente no favorecem um
sentimento de paz e relaxamento. Sendo como , a natureza do trabalho faz com que a maioria
de ns fique sob uma presso permanente para atingir um nvel timo de produtividade ao
mesmo tempo em que temos de manter nossas emoes sob controle e lngirmos que tudo
est bem.
Se voc j trabalhou para algum, ou se j esteve em uma posio de gerncia, voc bem sabe
que as expectativas acima constituem-se em um dilema. Por um lado, para que as coisas
funcionem o mais tranqila e eficientemente possvel, os conflitos no trabalho tm de ser
mantidos em seus nveis mnimos. Por outro lado, precisamente pelo fato de que as
expectativas e exigncias so to altas, os nveis de estresse aumentam e o ambiente de
trabalho transforma-se, muito freqentemente, em um solo frtil para desentendimentos,
ressentimentos, jogos de poder e toda a espcie de outras dinmicas dbias nas quais os seres
humanos, por serem humanos, tendem a embarcar.
Os elementos para a preveno e a reao a conflitos no ambiente profissional so os mesmos
que em outros tipos de conflitos, com uma importante exceo. Conflitos no trabalho tm uma
caracterstica prpria, que a de que voc tem de estar nele oito horas por dia, cinco dias por
semana. Embora voc possa obter um "divrcio" mudando de emprego, os conflitos no
trabalho exercem uma grande influncia na renda, no autoconceito e no que se refere a
situao e poder, e todos eles afetam diretamente nossos relacionamentos com nossos
cnjuges, amantes, famlias e amigos.
Em outras palavras, os conflitos no trabalho influem em nosso senso de auto-estima e
segurana emocional e fsica de uma forma que muitos outros tipos de conflito no fazem.
Apegamo-nos a nossos empregos porque eles nos do uma identidade e meios financeiros de
sobrevivncia. Portanto, quando conflitos reais ou potenciais surgem em nosso ambiente de
trabalho, podem vir a ser muito mais difceis de se lidar por causa do forte elemento do medo
presente tanto por parte dos funcionrios quanto por parte das gerncias, cada uma das quais
sentindo que seu senso de valor prprio e/ou de segurana no emprego esto ameaados.
Mas, como j vimos em tantas outras situaes de conflito real e potencial, nossos temores
tm, muitas vezes, muito pouco a ver com a realidade. Quando se trata de lidar com
problemas e desentendimentos no trabalho, geralmente temos muito mais poder e muito mais
opes do que pode parecer primeira vista. Os passos bsicos envolvidos no processo de
evitar e reagir ao conflito - voltar atrs e visualizar a situao objetivamente, reunir

informaes, explorar alternativas, comprender e respeitar a posio da outra pessoa, e obter
uma soi
fica e que beneficie ambas as partes - ajuda-nos nas situaes de conflito podem, na verdade
para melhorarmos nossos ambientes de te
namentos com nossos colegas, fun' 'cha-
senso de poder pessoal e auto- s da
as coi-
. .
AS CAU' dutivas,
o descon-
r 'w,, ,to, mas que,
Em ;, tem grandes
su.
que
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mente
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pervisor ou com
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r
't'o^d O G co c'dra um lugar tranqi-
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d
l. Falha
2. Desresl.
#
3. Egos con.
4. Impacinc
O 9
0
0
rr' 9G
Oo w INFORMAES
G
J ack o nico que no recebeu
.o? Algum na empresa conse-

S. Medo ou insegurana em relao a uma "perda de contro- se furioso e
magoado, mas, quando se trata de enfrentar seu
le percebida" supervisor, Pete, como se estivesse acuado num canto.
nal de
contas, o que pode ele fazer se seus pedidos ou exigncias por
Por sua prpria natureza, o ambiente de trabalho um " justa recompensa
lhe so negados? Ele no quer demitir-se por-
nascedouro potencial para conflitos. Um senso de compe- que gosta e precisa
de seu trabalho. Ele no quer antagonizar Pete
titividade normalmente estimulado; as pessoas disputam en- ou passar por
cima dele porque pode ser acusado de ser um cria-

tre si posies mais elevadas, ou, se demisses so iminentes, os dor de casos.
Assim, J ack permanece calado. Mas interiormente
funcionrios lutam para manter seus empregos. Compreenden- sente-se
impotente, como uma vtima do destino do trabalho.
do mal o conceito de autoridade, as gerncias freqentemente Quais sero os
provveis resultados da falta de vontade de
do maior nfase "manuteno do controle" do que a serem J ack de pedir por
aquilo que ele acha que merece? Bem, ele
abertas e flexveis. ; pode relaxar em suas tarefas, fazendo menos ou no as
realizan-
Assim, ser honesto e vulnervel, dando prioridade s neces- do to bem.
Ele pode faltar com mais freqncia por razes de
sidades e aos sentimentos das outras pessoas, no tem sido um doena - e pode
ser verdade, pois as doenas esto relaciona-
componente tradicional da dinmica de um ambiente de traba- das com o
estresse decorrente de sua raiva no-expressada por
lho em nossa sociedade. Mas se o desejo de evitar conflitos no achar que
esto se aproveitando dele. Ele pode tornar-se ressen-
trabalho ou enfrent-los apropriadamente, pelo menos uma das tido e negativo
no trabalho, reclamando das tarefas e de Pete
para os outros. Ou ele pode ir ao outro extremo e passar a "cha-
partes envolvidas deve estar disposta a:
mar a ateno", tentando provar o seu valor para Pete atravs da
I. Comunicar-se clara e calmamente com a outra pessoa. monitorao das
atividades dos outros e tentando "fazer as coi-
sas funcionarem melhor".
2. Respeitar as outras pessoas e as suas posies.
3. Manter uma postura imparcial em relao situao, e '.. Nenhuma
dessas aes ou inaes so muito produtivas,
ter a inteno de acertar as diferenas amigavelmente e claro.
Elas so respostas indiretas para uma situao descon-
de uma forma que seja mutuamente benfica. ' fortvel que ainda no
se transformou em conflito, mas que,
4. Usar o tempo que for necessrio para avaliar o problema, por causa do
comportamento negativo de J ack, tem grandes
entender e ter empatia com a outra pessoa, optando pelo chances de
tornar-se um conflito, ou com seu supervisor ou com
melhor curso de ao. seus colegas.
5. Ser honesto e vulnervel, sabendo que o verdadeiro con- O que J ack
pode fazer para resolver o problema? Primeiro
trole e a verdadeira segurana esto na habilidade de uma de tudo,
precisa afastar-se da situao, ir para um lugar tranqi-
pessoa de sentir-se segura, e no obter essa segurana atra- lo,
respirar fundo e procurar descobrir como ele est e como
vs de seu trabalho ou de sua posio. gostaria de estar.
CONFLITOS POR CAUSA DE PROMOES E AUMENTOS REUNINDO
ALGUMAS INFORMAES
J ack trabalha h dois anos na empresa. Embora tenha tido boas Quais os
elementos da situao? J ack o nico que no recebeu
avaliaes, no teve nem aumento e nem promoo. Jack sente- um aumento
e/ou uma promoo? Algum na empresa conseguiu isso? Se for assim, por que ele acha que

foi esquecido? H algo que pudesse fazer melhor? Ser que apenas uma falta de viso de
Pete que no ser corrigida at que J ack chame sua ateno para esse fato? Sua comunicao
com Pete tem sido boa? Ou no? Por qu? O que ele quer realmente comunicar a Pete? O que
ele realmente quer para si? Como ele pode obter o que quer sem colocar-se numa situao do
tipo "ou-ou": "Ou tenho um aumento ou me demito?" Ou sem obrigar Pete a colocar-se em
uma posio defensiva?
Em outras palavras, Jack tem de reunir algumas informaes. Ele precisa esclarecer quais so
suas prprias necessidades. Como ele se sente a respeito de seu desempenho no trabalho?
Sabe que realmente est dando o melhor de si? Ou h uma parte dele que admite que poderia
estar fazendo melhor? Em quanto deve montar o aumento a que ele se julga merecedor?
Ele gostaria de uma promoo? Em caso positivo, para que cargo?
Como ele se sente em relao a Pete? Eles se do bem? Ou h algum ressentimento de sua
parte, algum "conflito no-expressado" com seu superior, como analisamos no captulo 2, que
ele no esteja exprimindo - e possivelmente vice-versa?
Qual a poltica da empresa em relao a aumentos e promoes? Jack efetivamente conhece
algum caso de outros funcionrios que l trabalham h tanto tempo quanto ele que tenham
recebido um aumento e/ou uma promoo? Ou, naquele departamento, tudo est congelado?
A questo de receber um aumento ou uma promoo pode muito bem ser um tipo de disputa
"estrutural". (Ueja o captulo 1.) Pode haver vrias circunstncias que nada tm a ver com o
indivduo. A empresa pode estar "apertando o cinto"; em um caso que conheo, uma mulher
que no recebeu um aumento quando programado, mas que nunca questionou por qu,
desenvolveu uma enorme raiva em relao a seu chefe, ao chefe dele e toda a organizao,
at descobrir que todos os aumentos haviam sido cancelados em funo de dificuldades
financeiras da empresa. Ou, um chefe pode ser o tipo de pessoa que por princpio s concede
aumentos por desempenhos superiores, e no apenas por um bom trabalho. E mesmo quando
dito a um funcionrio que seu trabalho no excelente, ainda assim isso no um problema
pessoal. um problema profissional. O empregador pode gostar muito do empregado, mas
simplesmente pode no estar satisfeito com seu desempenho.
No caso de J ack, ele pode estar presumindo que (a) existe uma disputa entre ele e Pete, e (b)
que a disputa pessoal. Pete no o considerou para um aumento ou promoo; J ack tomou
isso como pessoal. Ponto final. Mas, na realidade, o problema perceptvel entre J ack e Pete
pode ser de natureza estrutural - ou pode ser uma mistura de estrutural e pessoal. E at que se
torne um espio e realize a sua pesquisa, Jack no saber com que tipo de disputa est
lidando, ou, para comear, se realmente existe uma disputa.
Acima de tudo, de que forma a atitude de J ack em relao ao problema contribui para o "grau
de conflito" desse mesmo problema? No caso de ele estar com raiva e ressentido, pode j estar
envolvido em uma disputa silenciosa, pois, da mesma forma que so necessrias duas pessoas
para comear uma guerra e apenas uma para fazer a paz, possvel ser necessrio apenas uma
pessoa para criar uma situao de disputa a partir de uma simples situao de
desentendimento. Se, entretanto, ela est simplesmente confusa e curiosa, ento no existe
ainda uma disputa.
Se Jack conseguisse agir como se estivesse apenas curioso e por isso reunindo informaes -
ainda que estivesse se sentindo furioso e frustrado - ele teria muito mais chances de obter as
informaes que deseja e levar as coisas adiante. Ele pode reunir as informaes bsicas de
que precisa em relao poltica e s prticas da companhia antes de fazer qualquer tipo de
julgamento preliminar. E se, quando ele vier a encontrar-se com Pete, assumir uma postura a
partir de uma disposio calma e investigativa, no por seu supervisor na defensiva, e
tambm no precisar reagir defensivamente em relao a Pete. Como resultado, haver uma
boa chance de que o problema seja resolvido amigavelmente, mantendo-se os sentimentos
negativos em nveis mnimos.

E sobre a reao de Pete? Se ele diz, "recomendei voc para um aumento, mas no cabe a
mim a deciso final", no existe disputa, ao menos com Pete. Se ele diz, "bem, seu trabalho
tem sido bom, mas h reas em que voc precisa melhorar", J ack pode ou discordar ou dizer,
"est certo. Tentarei melhorar. Quando poderei ser reavaliado?" Em ambos os casos, no
entanto, o problema ser estrutural e no pessoal.
Entretanto, se Pete diz, "eu no gosto do jeito como voc se veste", ou, "no aprovo o fato de
voc estar saindo com Ann, a recepcionista", ou, "se voc emagrecer vinte quilos vou pensar
no assunto", ento Jack estar diante de uma disputa pessoal, uma disputa que pode ou no ser
resolvida.

O MITO DA DEPENDNCIA DO EMPREGADO
A coisa mais importante que J ack tem de saber que ele no uma vtima. Ele no se
encontra em uma posio de dependncia em relao a Pete a menos que ele prefira acreditar
que est.
Isto porque a pura verdade que em um ambiente de trabalho as relaes entre empregados e
empregadores so sempre de interdependncia. Mesmo que muitas vezes possa parecer o
contrrio - o chefe detm o controle e o funcionrio no na realidade h duas verdades que a
maioria dos empregados esquecem:
1. Patres precisam de empregados tanto quanto empregados precisam deles, e
2. A menos que seja uma organizao muito pequena, todo chefe tem um chefe.
Em outras palavras, a menos que J ack estivesse fazendo um trabalho muito ruim, o que no
parece ser o caso j que ele sempre teve boas avaliaes, seu supervisor - e sua companhia -
precisa dele. E seu supervisor tem um supervisor a quem deve satisfaes.
Embora possa no parecer assim muitas vezes, os objetivos dos supervisores e dos
empregados no so necessariamente opostos. Ambos querem atingir um bom desempenho e
uma alta produtividade. E quando os objetivos de ambas as partes que estejam enfrentando
uma situao problemtica so semelhantes ou paralelos, no h um conflito - apenas um
desentendimento a respeito de como esses objetivos podem ser atingidos da melhor maneira
possvel.
Sempre que estou ajudando a casais que esto passando por divrcio, ou a casais que j se
divorciaram e esto buscando um acordo financeiro, costumo lembrar a eles que "o que bom
para um bom para o outro".
primeira vista, isso pode no parecer to bvio para as partes envolvidas; superar as
hostilidades pode ser difcil, com cada um querendo fazer o outro "pagar". Mas,
independentemente de como eles possam estar se sentindo um em relao ao outro, ambos os
cnjuges ou ex-cnjuges esto ainda juntos, como uma unidade econmica. Se entre eles
houver dinheiro trocando de mos - seja suporte para uma criana, penso alimentcia ou
dinheiro a ser pago relativo a acordos sobre propriedades - a satisfao econmica de um
depende diretamente da satisfao econmica do outro.
Em outras palavras, o jogo de soma zero - ou seja, o que ele conseguir eu no consigo e vice-
versa - um mito, tanto no divrcio quanto nos negcios ou na vida em geral. Quando ex-
cnjuges se renem para discutir sobre dinheiro, ou quando 0 empresariado tera armas com a
mo-de-obra, a tendncia pular na fogueira para disputar os recursos em jogo. Mas a
realidade que um negcio ou um casamento - desmembrado ou no - um processo
dinmico em movimento, no qual dinheiro entra e sai o tempo todo. Assim, o que bom para
um quase sempre bom para o outro. E o que ruim para um geralmente ruim para o outro.
A tradicional imagern do "chefe-monstro", na qual o patro
vido amigavelmente, ma
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E sobre a reao de
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e ruim para um geral-
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J ack assegure-se de documentar tudo, inclusive a partir de seu memorando inicial ou de sua
conversa com Pete. E, mais uma vez, deve ser calmo, direto e no-acusador quanto possvel.
e As chances sero de que sua conversa inicial com Pete venha a resolver a maior parte do
dilema de J ack. Pete vai conscientizar-se sobre os sentimentos de J ack, ter de dar uma
explicao e provavelmente ter ou que tentar corrigir a situao ou informar a Jack sobre o
que este deve fazer a fim de ganhar um aumento ou conseguir uma promoo. Passar por cima
de Pete
- j seria uma atitude mais sria, qual geralmente no h necessidade de se recorrer se as
linhas de comunicao permanecerem abertas. J ack teria sido o mais honesto possvel, e teria
mostrado a inteno de entender o ponto de vista de Pete e de chegar a um acordo que
beneficiaria a ambos.

O LADO DO EMPRESRIO: RESPOSTA E PRElENO DO CONFLITO
Um artigo no nmero de novembro de 1990 da revista Spirit, publicao de bordo da
Southwest Airlines, abordou de forma muito interessante a pergunta: "O Quo Bem voc Lida
com o Conflito?" Apesar do artigo ter sido destinado a conflitos entre empresrios e
empregados, os princpios bsicos abordados aplicam-se a conflitos em geral. Eis algumas
perguntas do "teste" que os leitores supostamente teriam de responder.
1. Ao tentar resolver um conflito, primeiro voc deve demonstrar o que importante para
voc e depois perguntar outra pessoa o que importante para ela. lerdadeiro ou Falso.
2. Se voc disser a um empregado que teme que ele ou ela aja de forma irresponsvel, esse
empregado ir esforar-se para provar que ele ou ela responsvel. Uerdadeiro ou Falso.
3. Quando o fluxo na direo da soluo de um conflito no ocorrer naturalmente, voc
deveria primeiro sugerir alternativas e depois convidar a outra pessoa a fazer o mesmo.
Verdadeiro ou Falso.
4. Como empresrio, voc deveria sempre considerar as solues alternativas com
honestidade. Verdadeiro ou Falso.
5. Complete a seguinte frase: "Bem, Lisa, parece no haver qualquer autra alternativa para
conseguir que isto seja feito da forma correta."
A. "Desculpe, mas minha deciso ser mantida. Dependemos de voc para ajudar nos com
isso."
B. Uoc tem o direito de pensar de forma diferente, mas minha deciso ser mantida.
Precisamos de sua experincia para cumprirmos' esse prazo".
As respostas:
1. Uerdadeiro. fundamental demonstrar de forma simples e clara o que importante para
voc e por que, e depois confirmar a sua compreenso sobre as necessidades da outra pessoa.
Isso pode algumas vezes levar a uma soluo imedata.
2. Falso. As pessoas respondem no s s suas aes mas tambm s suas expectativas. "A
profecia da auto-satisfao" ou o processo de confirmar as expectativas que outros tm em

relao a voc um resultado natural baseado na reao humana avaliao por seus pares e
sua aceitao.
3. Falso. As pessoas tendem a ser mais dedicadas quando efetivando uma soluo
desenvolvida por elas. Deixe que a outra pessoa sugira alternativas, primeiro.
4. Falso. A menos que voc verdadeiramente queira levar em considerao as alternativas, e
no est impedido disso por causa de regras da organizao, buscar e gerar alternativas ser
frustrante para todos.
5. B. Nessa afirmao, o empresrio reconhece o direito da outra pessoa discordar, declara sua
deciso e explica por que tem de ser assim.
Bem, como voc se saiu? Se voc absorveu o que leu neste livro at agora, provavelmente
tirou um 10. Por outro lado, pode ser que voc tenha achado que algumas das respostas no
tenham sido to claras quanto deveriam ter parecido. Por exemplo, ao passo que a resposta ao
item 1 verdadeira, a resposta ao item 3 falsa. Em sua aparncia, as situaes parecem ser
quase que as mesmas. Mas, na realidade, em uma situao de conflito, h uma clara dferena
entre explicar primeiro as suas necessidades e entre inicialmente sugerir abordagens
alternativas para uma soluo antes de convidar a outra pessoa a fazer o mesmo.
Ou, embora a resposta questo 4 pudesse ter parecido ser a verdadeira, um gerenciamento
eficaz freqentemente requer que a pessoa seja capaz de reduzir o nmero de alternativas para
obter um aumento na eficincia, e exge que essa pessoa mantenha sua deciso em favor do
curso de ao mais produtivo a ser seguido.
Como podemos ver, quando se trata da complexa rea de resposta e preveno de conflitos, h
uma linha tnue separando o gerente bem-intencionado daquele que compreende com clareza
a dinmica da preveno e soluo de conflitos. Idealmente, como um administrador, seu
objetivo deve ser respeitar seu funcionrio, ouvir sua posio, permanecer aberto a sugestes
e ainda saber quando tomar uma posio e manter-se fiel a ela. Esta talvez seja a melhor
definio em que posso pensar para o uso correto da palavra "autordade". E aplica-se igual-
mente a pais e gerentes em qualquer rea. A habilidade de entender e manter o equilbrio entre
flexibilidade e controle, razo e firmeza, compreenso e comando, um talento criatvo com
lo. Eu acredito em franqueza, s.
que algumas pessoas possam ter nascido, mas que a maioria de ns deve adquirir,
normalmente atravs da pura - e quase sempre m - experincia.

DEMISSO: MANDANDO EMBORA COM AMOR
Uma das experincias mais difceis que qualquer administrador pode enfrentar demitir um
funcionrio. Eu mesmo tive de lidar com essa situao altamente desagradvel, e aprendi
algumas coisas com essa experincia.
H alguns anos, quando era diretor de uma organizao de servios comunitrios em Los
Angeles, contratei uma jovem - vamos cham-la de Sandy - para trabalhar em meu escritrio.
Enquanto ela ainda estava em seu perodo de experincia, comeou a questionar a forma
como eu conduzia o centro e a fazer seus pontos de vista conhecidos dos outros de uma forma
loquaz e debnitiva.
Chamei Sandy de lado e confidenciei a ela minha preocupao com seu comportamento, da
forma mais amena que me foi possvel. Ela respondeu que me achava muito apagado como
diretor. Agradeci a ela por sua opinio e lembrei-a de que eu conduzia uma operao, no ela.
Quando Sandy continuou a tentar impor sua prpria autoridade, chamei-a ao meu escritrio e
disse-lhe que eu no gostava do que ela estava fazendo e que achava aquilo altamente
inapropriado. Ela reagiu aparecendo na reunio seguinte do Conselho Diretor e expondo suas
reclamaes em pblico, obrigando o Presidente do Conselho a perguntar: "Quem que
manda aqui?"
Embora eu tendesse a ser uma figura autoritria bastante amena, compreendi que havia
deixado as coisas fugirem ao controle, Dera a Sandy vrios avisos, mas jamais um ultimato. E

talvez ela estivesse certa - talvez eu no houvesse aplicado tanta autoridade quanto o cargo
exigiria. Resolvi corrigir esse erro imediatamente, chamando-a minha sala outra vez,
mostrando a ela uma relao por escrito do que eu achava inaceitvel em seu comportamento
e despedindo-a.
Isso no foi uma coisa fcil para eu fazer. Na verdade, aquilo me fez sentir muito pouco
vontade. Mas eu sabia que se continuasse a permitir que Sandy tumultuasse o meu trabalho,
toda a organizao iria sofrer. Eu tinha de retomar meu prprio poder como diretor, e ao
mesmo tempo emitir uma mensagem em alto e bom som para os outros funcionrios de que
embora eu pudesse ser um "cara legal", eu ainda era a autoridade, e que aqueles que
inapropriadamente questionassem essa autoridade seriam demitidos. E ponto final.

NO H SUBSTITUTIVO PARA A PREPARAO
E como uma pessoa manda outra embora? Qual a melhor forma de despedir algum? Quais as
aes a serem tomadas e quais as aes a serem evitadas?
1. Dar avisos com antecedncia. Quando um funcionrio estiver apresentando uma conduta
que voc no aprova, comece por dar-lhe avisos. Se seu primeiro aviso no fizer efeito, d o
segundo de forma mais severa, acompanhado de conseqncias muito especficas. Se a
conduta indesejvel repetirse, documente a ocorrncia. A partir da voc pode demitir o
funcionrio.
2. Documentar tudo. Como gerente ou supervisor, proteja-se com documentos. Do primeiro
aviso at a demisso final, assegure-se de que cada incidente seja documentado por escri-
to. Se voc chamou a ateno do funcionrio verbalmente, faa uma anotao do fato. Deve
ser mantido um arquivo com memorandos e datas, nmero de vezes e sumrios das conversas
mantidas com o funcionrio problemtico ou quaisquer outros funcionrios ou supervisores.
3. Respeitar a dignidade do funcionrio. Quando voc estiver pronto para demitir algum,
chame-o ao escritrio em um momento em que no haja ningum por perto. Pea-lhe para v-
lo depois do expediente ou pea-lhe para chegar mais cedo, antes que os outros tenham
chegado.
4. Ater-se aos fatos, no a aspectos pessoais. Quando for sentar-se com o funcionrio, atenha-
se parte relevante do problema. Mostre-lhe o que foi arquivado; explique que desde que o
problema tem se repetido, voc se decidiu por demiti-lo. Permanea o mais calmo e emptico
possvel, e mostre-se disposto a responder a qualquer pergunta que ele possa querer fazer.
5. Conversar consigo mesmo antes. No so muitas as pessoas que apreciam a idia de
despedir algum. Geralmente temos muitas emoes misturadas. Uma parte de ns no deseja
provocar dificuldades financeiras para os outros, especialmente se eles tm uma famlia para
sustentar. Outra parte detesta ter de causar um golpe severo na auto-estima de terceiros. Mas,
apesar disso, uma outra parte de ns pode estar se sentindo muito aborrecida e ressentida e
gostaria de fazer mais do que simplesmente mandar a outra pessoa embora.
Se negamos uma dessas partes em favor de outra, arriscamonos a sair do episdio ou como
"monstros" ou como "coraes de manteiga". Ou mergulhamos completamente em nossa
raiva ou a reprimimos porque no queremos parecer pessoas ms, nem para ns mesmos nem
para os outros.
Assim, precisamos conversar um pouco com ns mesmos.
Temos de reconhecer ambas as partes de ns mesmos. Temos que estar frente a frente com a
pessoa que vamos despedir para que ela saiba que estamos sendo sinceros e srios, e que
estamos exercendo nosso poder sim, mas de uma forma humana e sentimental. Queremos
comunicar pessoa que no a tememos, mas que a respeitamos como um ser humano como
ns mesmos. Se nos sentimos culpados ou mal, podemos querer admitir isso para a outra
pessoa: "Eu no me sinto bem com isso. No tenho nada contra voc como pessoa. Mas
acredito que essa deciso seja para o melhor interesse da organizao."

6. Se apropriado, manter contato para ajudar aps a demisso. Paula uma supervisora de
telecomunicaes em um banco importante. Uma "supergerente", ela conhecida pela alta
produtividade e motivao de seu departamento. Seus funcionrios a adoram, e com muita
razo. Paula trabalha com eles para ajud-los a terem o melhor desempenho. Ela mergulha nas
coisas, fica at tarde e est sempre disponvel "para apenas uma conversa". Se um funcionrio
tem um problema, a atitude de Paula "como podemos resolver isso juntos" em vez de "
melhor voc se enquadrar ou sabe o que pode acontecer".
Mesmo quando ela precisa despedir um funcionrio, seu relacionamento com aquela pessoa
no cessa necessariamente.
Isso porque ela conhece o segredo de mandar algum embora com amor.
- No tenho de mandar algum embora com muita freqncia - ela diz. - E detesto quando sou
obrigada a isso. Mas meus funcionrios ainda gostam de mim mesmo quando tenho de faz-
lo. Converso com eles, explico-lhes minhas razes. Procuro ser simptica e os escuto. E se for
o caso de uma situao que no foi boa apenas para o meu departamento, at mesmo tento
ajud-los a conseguir um outro trabalho, seja no prprio banco ou em outro.
Paula conseguiu separar o ato de despedir algum das pessoas em si. Ela no joga o beb fora
junto com a gua da banheira - isto , no joga o funcionrio fora quando o despede. Ela
respeita as pessoas de sua equipe na qualidade de indivduos e seres humanos, e eles
retribuem esse respeito com uma lealdade que to devotada quanto rara.

CONFLITOS ENTRE COLEGAS
A maioria de ns provavelmente j se defrontou com um problema com algum colega de
trabalho em algum ponto de nossas vidas. Seja um scio que no tem a mesma viso que voc
tem, uma secretria que tenha cimes de seu territrio ou um colega que fale alto e seja
excessivamente crtico, a vida profissional pode ser ameaada por perigos emocionais quando
voc e a pessoa com quem voc tem de trabalhar no se do bem.
Conflitos entre colegas de trabalho so especialmente desagradveis porque (a) h muito mais
empregados do que chefes, o que significa que h mais oportunidades para surgirem confli-
tos entre colegas; (b) dada a natureza da estrutura e da poltica dos escritrios, esses conflitos
raramente so privados; e (c) por causa da permanente proximidade entre os antagonistas,
difcil escapar a esses conflitos.
Mas, como em todas as outras situaes de disputa que j vimos, o problema no tanto o
conflito em si, mas a falha em saber lidar com o conflito. E essa falha muitas vezes advm do
fato de voc ter de estar trabalhando com essa pessoa todos os dias. loc no pode despedi-
la; ela parte da "famlia" do trabalho. Por isso, quando surge alguma dificuldade com um
companheiro de trabalho, a maioria das pessoas tende a evitar o problema, preferindo "no
fazer onda" ou possivelmente criar o que temem que possa vir a ser um ambiente de trabalho
intolervel.

TORNANDO TOLERVEL UMA SITUAO INTOLERVEL: A RECOMPENSA POR
UMA COMUNICAO ABERTA
Larry e Hank, por exemplo, so engenheiros em uma companhia que constri avies. Larry
uma dessas pessoas cordatas e de maneiras suaves, que se esfora para relacionar-se bem com
todos. Por seu lado, Hank espalhafatoso, crtico, custico e tem o dom de chatear
enormemente a todos com quem tem contato.
Fora do trabalho, Larry reclama um bocado a respeito de Hank.
- Esse sujeito um idiota? - fulmina ele. - Ele me deixa louco? Fica o tempo todo me dizendo
o que fazer, me dando conselhos pelos quais no pedi. E ainda por cima fica me cercando o
tempo todo?
Mas Larry nunca revelou a Hank sua frustrao. Ao contr-
rio, era to amvel com Hank quanto era com todos os outros.

E Hank, desnecessrio dizer, que no era exatamente o Sr. Po-
pularidade, tomou erroneamente a mscara de Larry de "sujeito
legal" por amizade e o adotou como seu "amigo do peito".
A irritao de Larry com Hank cresceu a ponto dele pas-
sar a odiar ter de ir para o trabalho. Por fim, ele defrontava-se
com vrias opes. Uma era dizer a Hank para deix-lo em
paz para sempre. Outra era demitir-se. Uma terceira era ten-
tar conversar com Hank. E a ltima era deixar as coisas como
estavam, e tentar suportar da melhor forma aquela situao
detestvel.
Larry decidiu tentar discutir seus sentimentos e frustraes
com Hank. No incio, Hank assumiu uma postura muito defen-
siva - e tambm ficou muito magoado. Mas a honestidade de
Larry permitiu-lhe sentir-se mais amistoso em relao a Hank.
E afinal, Hank foi capaz de apreciar a abertura de Larry e assim
respeitou suas necessidades.
O resultado de tudo isso foi que Larry e Hank trabalham
juntos h quase duas dcadas. Com o passar dos anos, eles e os
outros colegas de trabalho, quando enfrentam alguma dificulda-
de, passaram a agir como membros de uma famlia quando h
desentendimentos. Conhecendo-se h tanto tempo, o protocolo
e a polidez h muito deixaram de ser uma prioridade. Ao con-
trrio, discutem e brigam e, ao mesmo tempo, provm apoio e
defesa uns aos outros.

A FORA DE TRABALHO COMO UMA EXTENSO DA FAMLIA
H uma correlao definida entre os ambientes do trabalho e de casa, onde seus membros
evoluem. Inconsciente ou intuitiva-
-elTnul no aualasuoouj w,anjoa so.qmacu snas apuo 'esea
ap a ojjeqe.z op sauaiquze so alua eplutap oeejai.zoa euzn epj
HI'IIIMd, a
OHSN3,LX'3 dlNn OW OH'IH9MI,I, 34 d210,
so.no soe sun esaap
a otode mo.xd òduza omsauz os ,a meuq a uzanastp òu.x
-uoa o apept.ot.zd euzn zas ap uze.extap oTnu. Qj zapljod e a
ojoaooid o òduza oue ej as-opuaaajuo souauIlpuauasap
ecj opuenb etjtuxe euln ap solquzauz ouzoa ile e uxe.essed 'ap
-epjnalTp eunje uzBua.cua opuenb 'oqjeqe. ap seajoa soino
so a saja 'soue sop .zessed o ulo sepeap senp asenb ej sounf
ejjeqe. juejq a .ze~j anb to osst opn ap opejnsa.
sapeplssaaau sens notadsa,
uzzsse a `C.z.zsZ ap e.mzaqe e .zelaa.de ap zedea to juej `jeue g
juej e oeejaz uIa ososluze sleuz as-.sluas ajj-ntltu.ad zie-j
ap apeptsauoj e sBy opeoeuz oInuz noal mquze a - eets
-uaap o.tnm eznsod euzn ntunsse juejq 'olatut o yueH uzoa
sasxsru a souauziuas snas .Inaszp .zeua mplaap `C.ueZ
jaesaap
oenTs ejanbe eux.zo .ojjaui ep ie.zodns eua a 'uxeesa
omoa sesloa se zexlap e.a euyjn e g yuejq uzoa ieszaeuoa .ze
-ua eia e.zlaa.za Buzn as-.Ituzap e.a ein0 azduzas e.zed zed
u.ta oj-exlap ezed juejq e .zazTp ea euzn sado sez.Qe uIoa

#
as-eeeuoiap aja 'uzy .od ojjeqe. o e.xed zz ap a ietpo e zes
-sed ajap ouod e naasa.xa juej uzoa d.i.e ap oet.it
"otad op oTme" nas omoa noope o a apezzuIe iod "jeaj
otatns" ap C.ue ap eieasQui e auauieauo.ua nomo 'apepuejnd
-od vS o auamesxa eia oQu anb '.zaztp oussaaausap `juej g
so.no so sopo uIoa eza o;uenb juej- uzoa jaQuze o exa òl.x
-e.zuoa o oQezsru ens jueH e nojaa. eaunu `C..zeZ sejj
opo oduza o opuea
-.zaa auz ea euya .zod spule g ypad oeu stenb sojad sojjasuoa
opuep auI '.caze anb o opuazzp auz opo odma o eal oanoj
5Z oeSelaoaN ep oe, O
exlap auz ajg - ala eutuzjn - Bolpt u.cn oTatns assg -
yueH
ap otadsa.z e opBaoq uIn euIejaa.x `(.zieZ 'ojjeqe. op e.xod
oeuoa
uza uzanb moa sopo e a;uauzauI.zoua .zeaeja ap uIop o uIa;
a oalsna 'oail.a 'osoeejjedsa jusjq 'opej nas iod sopo;
uIoa uIaq as-.zBuolaejai e.zed alosa as anb 'saens se.taueui ap
a seep.oa seossad sessap eu.n .zeq sale Igisuoa anb zlju
-eduIoa su.n uza so.zlajuaua oes òjduzaxa .zod 'jueH a .Zie
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odrn,Ig dwn z3Ada3zoZ oaNdNoZ
jae.zajoui oqjeqe. ap aualquls uin ias e il essod anb uIama
anb o .zel.xa auauzjaelssod no "epuo .zaze oeu" opul.zaa.zd 'euIajq
-ozd o .sla e apua seossad sep et.oreuz e 'ojjeqe.z ap o.zzaju
-edmoa uzn uzoa apspjnatip eumje azns opuenb 'osst iod ojj
-eqe.z op "Bljiuze" ep a.zed eIa .'ej-Ipadsap apod oeu aon sszp
so sopo eossad essa uzoa opusjjeqe.z .esa ap ia aoe ap oe
op uzpe saza setnuz ejje essa g orjuoa o uzoa .cbpy ,zaqes
uIa ejje e seuz 'Is uza oljuoa o oue ou suIajqo.d o 'souz"
Qf anb endslp ap saents se.zno se sepo uxa ouzoa `ss
soIjuoa sassa e .edeasa jza
-ilp 'sesmoeue so a.zua apepluzlxoid auaueu.uad ep esnea
.zod (a) a sopeel.d os auauze.e. soluoa sassa 'soi.zguasa sop
eayljod ep a s.znn.zsa ep eza.zneu e epep (c .'seajoa a.zua so
-Ijuoa ma.zl.zns e.Bd sapeptun.zodo sleuz Qj anb ealtuts anb o
'saaja anb op sopea.zduza stBuz oynuI ej (e) anbiod staepeW
-Bsap auauzjezaadsa os ojjeqe.z ap seajoa a.ua sorjuo
wzaq op as ou .zscjjeqez ap uza ao uzanb uIoa eos
-sad e a aoe opuenb sleuomouia sociad iod epeeame .zas apod
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ùza ao anb ogsl euzsauz e uza oeu anb olags uIn efaS septe
ulei qaa ey a uemlap Iaol ZSZ
252 J oel Edelman e Mary Beth Crain
vidas. Seja um scio que no tem a mesma viso que voc tem,
uma secretria que tenha cimes de seu territrio ou um colega
que fale alto e seja excessivamente crtico, a vida profissional
pode ser ameaada por perigos emocionais quando voc e a pes-

soa com quem voc tem de trabalhar no se do bem.
Conflitos entre colegas de trabalho so especialmente desa-
gradveis porque (a) h muito mais empregados do que chefes,
o que significa que h mais oportunidades para surgirem confli-
tos entre colegas; (b) dada a natureza da estrutura e da poltica
dos escritrios, esses conflitos raramente so privados; e (c) por
causa da permanente proximidade entre os antagonistas, dif-
cil escapar a esses conflitos.
Mas, como em todas as outras situaes de disputa que j
vimos, o problema no tanto o conflito em si, mas a falha em
saber lidar com o conflito. E essa falha muitas vezes advm do
fato de voc ter de estar trabalhando com essa pessoa todos os
dias. loc no pode despedi-la; ela parte da "famlia" do traba-
lho. Por isso, quando surge alguma dificuldade com um compa-
nheiro de trabalho, a maioria das pessoas tende a evitar o pro-
blema, preferindo "no fazer onda" ou possivelmente criar o que
temem que possa vir a ser um ambiente de trabalho intolervel.

TORNANDO TOLERVEL UMA SITUAO INTOLERVEL: A RECOMPENSA POR
UMA COMUNICAO ABERTA
Larry e Hank, por exemplo, so engenheiros em uma companhia que constri avies. Larry
uma dessas pessoas cordatas e de maneiras suaves, que se esfora para relacionar-se bem com
todos. Por seu lado, Hank espalhafatoso, crtico, custico e tem o dom de chatear
enormemente a todos com quem tem contato.
Fora do trabalho, Larry reclama um bocado a respeito de Hank.
Esse sujeito um idiota? - fulmina ele. - Ele me deixa louco? Fica o tempo todo me dizendo o
que fazer, me dando conselhos pelos quais no pedi. E ainda por cima fica me cercando o
tempo todo?
Mas Larry nunca revelou a Hank sua frustrao. Ao contr-
rio, era to amvel com Hank quanto era com todos os outros.
E Hank, desnecessrio dizer, que no era exatamente o Sr. Po-
pularidade, tomou erroneamente a mscara de Larry de "sujeito
legal" por amizade e o adotou como seu "amigo do peito".
A irritao de Larry com Hank cresceu a ponto dele pas-
sar a odiar ter de ir para o trabalho. Por fim, ele defrontava-se
com vrias opes. Uma era dizer a Hank para deix-lo em
paz para sempre. Outra era demitir-se. Uma terceira era ten-
tar conversar com Hank. E a ltima era deixar as coisas como
estavam, e tentar suportar da melhor forma aquela situao
detestvel.
Larry decidiu tentar discutir seus sentimentos e frustraes
com Hank. No incio, Hank assumiu uma postura muito defen-
siva - e tambm ficou muito magoado. Mas a honestidade de
Larry permitiu-lhe sentir-se mais amistoso em relao a Hank.
E afinal, Hank foi capaz de apreciar a abertura de Larry e assim
respeitou suas necessidades.
O resultado de tudo isso foi que Larry e Hank trabalham
juntos h quase duas dcadas. Com o passar dos anos, eles e os
outros colegas de trabalho, quando enfrentam alguma dificulda-
de, passaram a agir como membros de uma famlia quando h
desentendimentos. Conhecendo-se h tanto tempo, o protocolo

e a polidez h muito deixaram de ser uma prioridade. Ao con-
trrio, discutem e brigam e, ao mesmo tempo, provm apoio e
defesa uns aos outros.

A FORA DE TRABALHO COMO UMA EXTENSO DA FAMLIA
H uma correlao definida entre os ambientes do trabalho e de casa, onde seus membros
evoluem. Inconsciente ou intuitivamente, muitos de ns projetam em colegas de trabalho
pessoas que passaram por nossas vidas desde nossa mais tenra idade. O resultado que uma
dinmica de famlia freqentemente se desenvolve no trabalho, com os colegas
inconscientemente assumindo o papel de famlia uns com os outros.
Uma pessoa pode tornar-se a me, outra o pai. Ted pode lembrar a J ack seu irmo mais velho,
que competia muito com ele; Thelma pode fazer com que Ted se lembre de sua tia favorita.
(No caso de Larry, Hank, que era muito mais velho, tratava-o paternal e paternalisticamente,
como ao filho que nunca tivera. E Larry, cujo pai abandonara-o ainda muito pequeno, fazia de
Hank o recipiente de um bocado de raiva inconsciente que ele ainda guardava em relao a
seu prprio pai.) Kathy, com mais de quarenta anos, desenvolveu um padro de entrar em
choque com supervisores do sexo feminino. Ela rebelava-se violentamente contra qualquer
espcie de autoridade feminina, e tornava-se to irracional que acabou ou demitindo-se ou
sendo demitida de uma srie de empregos. Foi somente quando Kathy compreendeu quem
essas figuras de autoridade representavam - sua me, que maltratara Kathy na infncia - que
ela teve a oportunidade de dar um basta naquele padro destrutivo e ento criar um ambiente
de trabalho satisfatrio e produtivo para si mesma e para os outros.
Se voc estiver envolvido em situaes de conflito com um ou mais colegas de trabalho,
examine a situao com muito cuidado. Ela lhe faz lembrar, de alguma forma, de conflitos
que voc teve ou tenha em sua prpria casa? As pessoas com quem voc est em conflito lhe
fazem lembrar de algum em sua vida - me, pai, irmo, irm, av, ex-amante ou esposa? Da
mesma forma que muitos de ns se casam com pessoas que nos fazem lembrar nossos pais
ou outras figuras que influenciaram nossa infncia, muito freqentemente levamos
relacionamentos passados para nossos ambientes de trabalho.
Naturalmente, a mais longa das jornadas comea com um primeiro passo - neste caso, o passo
da conscientizao. Como tenho dito ao longo deste livro, conscientizao o primeiro e o
mais importante passo em direo a uma mudana de ns mesmos, de nossos relacionamentos
e de nossas vidas. Uma vez que estejamos conscientes do por que ns nos comportamos de
uma determinada maneira com determinadas pessoas, podemos ento tentar compreender o
porqu de elas se comportarem de determinada maneira conosco. Estaro elas simplesmente
reagindo ao nosso comportamento? Ou tero elas suas prprias razes das quais no tm
conscincia? Conscientizao o preldio da compreenso, e compreenso o preldio da
mudana.
Entretanto, pode haver casos em que voc simplesmente no consegue se dar bem com uma
outra pessoa em seu trabalho.
Independentemente de quanto voc tente, nada parece funcionar. Se for esse o caso, volte ao
Grbco do Conflito no captulo 1. Como voc classificaria esse relacionamento em particular?
um caso de "sentimento de hostilidade no-expressado"? um caso de incompatibilidade
de personalidade? Ou as suas dificuldades com essa pessoa so do tipo "situacional", isto ,
especificamente relacionadas com assuntos de trabalho?
Uma vez que voc tenha definido o melhor possvel a natureza de seu relacionamento, voc
pode ento decidir o que fazer a respeito dele. No caso de voc ou da outra pessoa estar
experimentando um sentimento de hostilidade no-expressa, do seu interesse esclarecer
isso? Se vocs esto tendo um choque de personalidade que torna difcil para ambos estarem a
um raio de distncia de dois quilmetros um do outro, do seu interesse pedir uma

transferncia para outro departamento? Outro estado? Ou, em ltimo caso, voc quer
simplesmente demitir-se do emprego?
Tenha sempre em mente que, sendo iguais todas as alternativas, eu sempre digo que o melhor
a fazer deixar a situao como est e tentar resolv-la. Independentemente de estar falando
sobre seu casamento, seu relacionamento com seus pais ou de um relacionamento no trabalho,
agente firme e procure ::) resolver a situao se voc puder. Se voc no pode, ento no
pode. Se o seu trabalho, ou uma pessoa com quem voc trabalhe, est deixando voc doente
fsica ou emocionalmente, e for uma situao que voc no possa controlar ou mudar, no
quer dizer que seja necessrio fugir ou demitir-se para procurar outro emprego ou outro
ambiente de trabalho que seja menos estressante. Mas se voc permanecer no ringue e der o
melhor de si para querer e tentar melhorar a situao, as chances so altas de voc ser bem-
sucedido - enquanto que, se voc no tentar, h uma grande possibilidade de que o conflito
que voc no resolveu dessa vez venha a manifestar-se em outra situao profissional ou em
outro relacionamento pessoal.
E lembre-se: no h nada de errado com o conflito, seja no trabalho ou em qualquer outro
lugar. uma coisa muito humana. Na verdade, est tudo "certo" com ele, no sentido de que
uma vez que voc compreenda o tipo de relacionamento inconsciente que est tendo com seu
chefe, supervisor ou colega, voc se catapulta para uma rea de escolha e conscincia, e (b)
voc estar descobrindo ainda um outro aspecto de sua prpria verade, o que a mais
excitante e valiosa jornada que podemos fazer nesta vida.

Criando Sociedades Que Funcionam
J erry e Frank so scios em um negcio. Eles possuem em conjunto e operam uma pequena
indstria de mveis feitos mo.
Tm uma dzia de empregados e uma operao dia-e-noite muito bem-sucedida. Mas eles
tambm tm um problema na sociedade que praticamente destruiu sua amizade e que ameaa
destruir o negcio tambm.
J erry e Frank tm personalidades muito diferentes. J erry tranqilo, modesto e extremamente
afvel. Tambm trabalhador, muito consciencioso, um perfeccionista que quer ter certeza de
que o servio ser realizado de forma absolutamente correta, no importando quantas horas
ele tenha de trabalhar. Alm do mais, extremamente frugal, e com freqncia retm sua
prpria retirada at que todas as contas e os salrios dos empregados sejam pagos.
Frank, por outro lado, mais social. Gosta de aparecer e altamente popular com muitos dos
clientes, a quem trata como se fossem quase pessoas da famlia. Se por um lado isso
positivo para os negcios, por outro algumas vezes ele fala mais do que trabalha, o que
sempre aborrece Jerry E por no ter um senso econmico to aguado quanto o de J erry,
algumas vezes Frank perde o controle do fluxo de caixa, fazendo retiradas enquanto a opinio
de Jerry de que ambos deveriam esperar.
Frank tambm um viciado. Embora isso no fosse um problema nos primeiros anos da
sociedade, com o passar do tempo Frank tornou-se mais e mais dependente de drogas e de
lcool, e J erry descobriu que no poderia contar com Frank para chegar no horrio, ou mesmo
para ir trabalhar todos os dias.
Mas quando Frank comeou a ser preso muitas e muitas vezes por dirigir alcoolizado, J erry
ficou num aperto real. Frank no apenas perdeu permanentemente sua carteira de motorista,
como ficou preso durante noventa dias, claro que no perodo do ano em que era maior o
movimento da loja. J erry acabou tendo de trabalhar de oitenta a noventa horas por semana,
pois no havia ningum que pudesse contratar ou treinar que sequer se aproximasse do nvel
de conhecimento e especializao de Frank, no que dissesse respeito a trabalho com madeira.
Ele se forou alm do ponto de exausto, mas racionalizava que, por Frank estar com
remorsos e ter prometido que "iria se redimir", as coisas melhorariam depois que ele sasse da
cadeia.

Quando o feliz dia chegou, no entanto, Frank foi para a Califrnia, para "recuperar-se".
Furioso, finalmente J erry decidiu que queria livrar-se de Frank. Mas essa no seria uma tarefa
fcil. Como co-proprietrio do negcio, Frank exigiria sua parte se sasse, e Jerry no tinha o
dinheiro. O negcio atravessava uma fase crtica, com mais encomendas entrando do que sua
capacidade de atendimento poderia realizar sem expandir, e J erry simplesmente no tinha os
recursos nem para dispensar a habilidade de seu scio nem para comprar a sua parte.
- Eu gostaria apenas de ter o tempo e o dinheiro necessrios para contratar e treinar uma outra
pessoa - dizia J erry sem qualquer esperana. Mas dado o tipo de negcio em que estavam, em
que o lucro entrava lenta mas regularmente, esse tempo e esses recursos poderiam no entrar
antes dos prximos dez anos. J erry sentia-se encurralado, impotente, resignado. O que poderia
fazer para livrar-se dessa Sociedade Infernal? Ou melhor ainda, o que poderia ele ter feito
para evitar esses problemas na sociedade em primeiro lugar?

ABRINDO UMA SOCIEDADE: ALGUMAS PRECAUES BSICAS
Da forma como as sociedades so, o exemplo de J erry e Frank
no pouco comum. No rido terreno desse tipo de relaciona-
mento, rara a semente que cai em solo hospitaleiro. As estats-
ticas da Administrao de Pequenos Negcios contundente: a
maioria das sociedades comerciais vo falncia. Na verdade, a
taxa de "divrcios" entre sociedades comerciais muito mais
alta do que a taxa de divrcios entre casais.
Mas o que leva as pessoas a sociedades comerciais malfei-
tas? O erro maior ter expectativas baseadas no na realidade
de uma situao, mas no que os scios gostariam que a situao
fosse, ou pensassem que poderia ser. O segundo maior erro
pensar que voc pode mudar uma situao - ou a outra pessoa.
E o terceiro fazer previses otimistas a respeito do futuro em
meio a uma descapitalizao - no apenas em relao a dinhei-
ro, mas em termos das idias criativas necessrias para manter
um negcio florescendo.
Ao rever sua amizade de quinze anos e sua sociedade co-
mercial de dez anos, Jerry compreendeu que ele e Frank haviam
cometido todos os trs tipos desses "pecados de omisso" de
uma sociedade. Ambos haviam conversado vagamente sobre
possurem sua prpria indstria de mveis, e quando ouviram
dizer que uma loja na rea estava venda, eles rapidamente to-
maram a deciso de compr-la sem antes terem feito uma pre-
,x , parao mental a priori. Em vez de sentarem-se e estabelece-
rem uma estratgia preliminar antes de se empenharem em es-
tabelecer a operao, Jerry e Frank compraram primeiro e pen-
saram depois.
Ambos tambm conheciam os pontos fortes um do outro.
Mas eles partiram da premissa fatal que, em negcios, fraque-
zas e idiossincrasias pessoais no importavam. E, alm disso, eles teriam de lidar com um
novo ambiente em que as dinmicas e as exigncias seriam distintamente diferentes daquelas
da amizade pura e simples.
E nos primeiros seis anos de operao, a falta de capital foi o problema maior. Como J erry e
Frank tinham um srio problema de fluxo de caixa e basicamente s podiam pagar a si
mesmos, sentiam a falta de recursos criativos e fsicos que poderiam ter vindo atravs da
contratao de outras pessoas ou pela aceitao de um terceiro scio. Alm disso, a

capitalizao insuficiente no ameaou apenas a vida do negcio; criou um ambiente
altamente estressante, trazendo assim, uma carga adicional ao relacionamento deles.
De que modo J erry e Frank poderiam ter tentado evitar algumas dessas dificuldades? Bem,
antes de se entrar em qualquer tipo de sociedade comercial, eis aqui algumas precaues que
podem minimizar o perigo de problemas que possam vir a emergir ao longo do caminho.
1. Conhea seu scio - antes que ele se torne seu scio. Acho que o conselho mais importante
que recebi quando estudante universitrio veio do professor do curso de direitos reais que fiz
na faculdade de direito na Universidade de Nova York.
O nome desse cavalheiro, acreditam ou no, era Elmer Million, e o que ele nos disse no fim
da ltima aula do curso de trs semestres valia um milho:
- A maior parte dos estatutos e casos que estudamos em classe ao longo deste ltimo ano
referiam-se a como lidar com um rompimento contratual - observou o professor Million em
sua despedida. - Mas se vocs seguirem uma, e somente uma, regra em negcios, vocs
podem jogar fora tudo o mais que aprenderem aqui. Essa regra simples : Faa negcio com
um homem honesto.
No h substitutivo para assegurar-se, antes de assinar um contrato ou um acordo, de que as
pessoas com quem negociamos mantenham a palavra, sejam confiveis e tenham integri-
dade. Em outras palavras, se voc quer evitar a possibilidade de
conflitos, voc deve conhecer a pessoa com quem est fazendo negcio.
Por "conhecer" no quero apenas referir-me a conhecer um
bom amigo ou mesmo um amante. As pessoas envolvidas nes-
ses tipos de relacionamento freqentemente entram em socie-
dades comerciais, e com a mesma freqncia com resultados
desastrosos. "Conhecer" seu scio em potencial significa fazer
seu dever de casa: realizar algumas pesquisas externas, reunin-
do um pouco de histria comercial, falando com outras pessoas
que possam ter ou trabalhado ou conhecido a pessoa em ques-
to e usar a sua prpria intuio e seu melhor julgamento.
Uma sociedade comercial no apenas como um casamen-
to: um casamento. Embora voc possa no estar apaixonado
pelo seu scio, h um vnculo financeiro, emocional e talvez so-
cial com essa pessoa. loc pode ter de conviver com ela boa
parte das horas que passa acordado, e nessa proximidade cons-
tante voc provavelmente ter de aprender as inestimveis artes
matrimoniais da comunicao, compaixo e compromisso, se
voc quer que esse relacionamento se fortalea e cresa em vez
de fragilizar-se e romper-se.
Lembre-se do que dissemos, no nosso captulo sobre rela-
es amorosas, a respeito de estar atento aos primeiros sinais
que possam indicar que, aps os fogos iniciais da paixo terem
se dissipado, tudo no poderia ter passado de fogo de palha? O
mesmo conselho aplica-se a sociedades comerciais.
J erry e Frank, por exemplo, eram amigos desde a escola.
Quando entraram no negcio, j sabiam muitas coisas a respei-
to um do outro. Por exemplo, J erry j sabia que Frank gostava
de beber cerveja e fumar maconha. Isso no incomodava J erry,
pois, como companheiro, Frank era uma excelente companhia
com quem beber algumas cervejas. E maconha era apenas ma-
conha, certo? Todos haviam fumado em um ou outro momento.
J erry tambm sabia que Frank era o tipo de pessoa que "en-
feitava" os fatos e passava um bocado de tempo no futuro em

vez de no presente. Mas J erry optou por ver Frank no como
um mentiroso ou um fanfarro, mas como algum bom de papo e visionrio, que seria um
apoio para ele na realizao de seu sonho mtuo de um negcio.
E a tendncia de Frank para deixar o dinheiro escorregar por entre seus dedos no era
exatamente um segredo muito bem guardado. Mais de uma vez J erry emprestara a ele
dinheiro para umas cervejas, ou um pouco mais para consertar seu carro velho que estava
beira do colapso. Mas J erry considerava que, por seu turno, Frank era generoso com o que
quer que tivesse, e, alm disso, quando o negcio realmente comeasse a andar, os problemas
de dinheiro de seu amigo iriam acabar.
Quanto a Frank, sabia que sempre que J erry tinha uma idia na cabea, seria irredutvel em
relao a ela. Mais de uma vez eles haviam entrado em choque sobre o modo de se fazer isto
ou aquilo. E o detalhismo vagaroso de J erry era freqentemente motivo de frustrao para
Frank, que gostava de fazer as coisas com rapidez a fim de atacar o prximo projeto. Mas
usando os culos de lentes cor-de-rosa da sociedade entre amigos, Frank preferia ver a
teimosia de J erry como persistncia e seu perfeccionismo como cautela, coisas que certamente
eram muito necessrias em qualquer tipo de sociedade comercial.
Em resumo, antes de terem iniciado seu negcio em conjunto, tanto J erry quanto Frank
detinham informaes suficientes um sobre o outro, o que lhes teria permitido prover os
problemas que os aguardavam ao longo do caminho. Em nome do esprito da amizade e do
excitamento de uma nova aventura, entretanto, eles escolheram ignorar os inconfundveis
sinais de incompatibilidade.
2. Comece pequeno. Ao se decidir montar um negcio em sociedade, uma boa idia "testar"
um prottipo antes de mergulhar em uma sociedade completa. Teria sido muito melhor para
J erry e Frank tentarem uns poucos projetos pequenos antes de estabelecerem sua sociedade.
Eles poderiam ter colaborado em uma experincia de criao e comercializao de um de seus
prottipos trabalhando juntos numa base experimental
por vrios meses para verem como se davam. Ou ento eles
poderiam ter tentado estabelecer - por escrito - suas respec-
tivas estratgias de negcio, mtodos de trabalho e objetivos,
comparando os dois para ver onde eles coincidiam e onde no.
Assim como muitas pessoas decidem viver juntas antes de
se casarem, da mesma forma pode ser muito esclarecedor tra-
balhar em conjunto antes de atar o n de uma sociedade comer-
cial. E dar a ambos um perodo de tempo razovel para verda-
deiramente conhecerem seus hbitos de trabalho e estilos de
vida e para partir de uma fase de "lua-de-mel" em que voc e seu
scio em potencial estaro mais entusiasmados e com o melhor
comportamento.
Kim e Eileen so bons exemplos de duas amigas que resol-
veram comear juntas um negcio de consultoria, em pequena
escala. Cada uma fez um investimento financeiro mnimo em
cartes de visita e em propaganda. E aceitaram apenas uns pou-
cos projetos de incio, para ver se juntas poderiam trabalhar bem,
, e para verificar qual o grau de dedicao que cada uma teria em
,relao ao negcio.
Sua cautela valeu a pena. Aconteceu que Kim trabalhava
muito mais lentamente do que Eileen, que sentia-se frustrada
por achar que elas poderiam conseguir muito mais trabalhos se
Kim trabalhasse mais rpido. E depois de seis meses, tornou-se
evidente para Kim que, embora se dedicasse totalmente ao ne-
gcio, Eileen tinha uma srie de outros objetivos de que no

vstava disposta a abrir mo. Sua sociedade inicial acabou ami-
Igavelmente; Eileen arranjou outro emprego e Kim acabou por
encontrar um outro scio cujo estilo de trabalho e cujos objeti-
vos pessoais eram mais prximos dos dela.
3. Estude as alternativas. Antes de entrar em qualquer rela-
cionamento de negcios significativo, verifique as alternativas
para essa relao em particular. Se no funcionar a contento,
quem mais estaria disponvel para o trabalho?
Essa parte de seu dever de casa absolutamente crucial para
qualquer investimento de longo prazo que voc possa fazer em
seu negcio. Se voltarmos a J erry e Frank, poderemos ver que o problema crtico de J erry,
naquele momento, era a falta de uma alternativa para substituir Frank. Ele no tinha ningum
para substitu-lo em um perodo de aperto, ningum que tivesse a sua habilidade e a sua
experincia. Como resultado, J erry est diante de um duplo problema real. Suas opes so
desalentadoras:partindo do pressuposto de que comprar a parte de Frank no , no momento,
uma opo vivel, Jerry pode trabalhar as horas de Frank e as suas, continuando a amscar-se
na montanha-russa emocional de Frank, ou desistir do negcio.
As chances so, entretanto, que, mesmo depois de eles haverem decidido formar uma
sociedade, o estado de crise poderia ter sido evitado. Muito antes de Frank ter sido preso
anos antes, na verdade - era claro para Jerry que eles estavam tendo problemas. Logo que os
percebeu, J erry deveria ter comeado a procurar por algum para contratar numa base de
meio-expediente, a quem ele poderia ter treinado em seu tempo livre, como um substituto
possvel para seu scio errante.
S o empregador inexperiente contrata um empregado sem manter um arquivo de candidatos
ao cargo. Pela mesma razo, independentemente da intimidade que voc pense que tenha com
seu scio, ela jamais grande o suficiente para que deixemos de tomar precaues. Permita-se
sempre ter opes em termos de outras pessoas que possam estar mo para assumir a
posio no caso da sociedade no dar certo.
4. A lista de verificao da sociedade. A maioria dos scios em potencial pensa que um
acordo legal tudo do que precisam. E pela razo de que os scios geralmente comeam
como amigos e querem confiar um no outro, at mesmo esses documentos restringem-se ao
mnimo.
Scios potenciais iro provavelmente contratar um advogado que vai puxar de um contrato
padro de acordo de sociedade, ou que ir aparecer com o mesmo acordo bsico que usou
para seus ltimos dez clientes.
Como esses acordos "genricos" normalmente levam em conta casos legais passados, como
oferecer hoje armamentos bem construdos, mas para lutar na ltima guerra. Raramente esses
contratos so pessoais e preventivos. Primordialmente, constituem-se em "elefantes brancos",
escritos em um incompreensvel "legals" e garantindo os servios de um advogado para uma
futura traduo no caso de algo sair errado.
Esse acordo por escrito, em si, raramente causa problemas.
O que falta - aquilo que foi evitado ou no suficientemente considerado - so tpicas fontes de
problemas futuros para as sociedades. Portanto, pode ser muito mais til discutir uma lista de
itens com seu futuro scio e rascunhar seu prprio contrato antes de pedir a um advogado para
fazer um para voc.
Eis uma lista de quatorze elementos-chave que devem constar de qualquer acordo de
sociedade que voc possa vir a fazer.
Enquanto analisa a lista, faa anotaes sobre cada deciso.
Quando houver terminado, rascunhe um memorando informal do acordo que tenha sido
aprovado por ambos, antes de lev-lo a um advogado.

1. Exigncias de capital. Quanto capital necessrio e em que data? Quais sero as
fontes desse capital? Quanto vir de investidores, e quanto vir de emprstimos ou dinhei-
ro pessoal?
2. Forma de propriedade. Qual ser a forma da proprieda-
de? Sociedade simples? Associao Mltipla? Corporao
fechada? Corporao limitada? Qual o percentual da pro-
priedade que cada um ter?
3. Tempo de dedicao. Qual o tempo de dedicao espera-
do de cada scio? FIaver eqidade do tempo dedicado
por cada um? E sobre atividades paralelas estranhas ao
negcio? Qual a natureza e o tempo permitidos a cada
scio para serem devotados a outros projetos ou neg-
cios?
4. Distribuio dos lucros. Quanto caber a cada scio?
5. Salrios ou retiradas. Qual o salrio inicial para cada s-
cio? Como sero decididos futuros aumentos? Os salrios
6.
7.
8.
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10.
11.
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tero de permanecer retidos? Em caso positivo, em que
circunstncias?
Tomadas de deciso. Que tipos de decises iro necessitar
da participao de todos os scios? Quais decises podero
ser tomadas por qualquer dos scios isoladamente?
Diviso de responsabilidades. Quais sero as responsabi-
lidades de cada scio? Qual a autoridade que cada um ter
e em que reas?
Contratao de outros empregados. Quem ter autorida-
de para contratar outros empregados-chave? E sobre a
contratao de familiares ou amigos?
Desembolso de fundos. Quem assina os cheques e decide
com que banco trabalhar?
Reunies dos scios. Com que freqncia os scios iro
se reunir? Quais os temas que sero discutidos nesses en-
contros? Quais os temas que no sero discutidos?
Relatrios financeiros. Com que freqncia sero feitos
relatrios financeiros? Qual dos scios ficar encarrega-
do de faz-los?
Alteraes no contrato social. De que forma o contrato
social poder ser alterado? De que forma ele poder ser
ampliado ou extinto? Haver aumentos de capital? E so-
bre o estabelecimento de uma data para a expirao do
contrato - um "apagar das luzes" colocado em clusula
pela qual o acordo expiraria a menos que todos concor-
dassem em dar continuidade a ele?

Benefcios da sociedade. O que cada scio ter direito a receber em termos de assistncia
mdica, reposio de despesas, frias etc.?
Eventualidade. O que poderia dar errado? Faa uma lista das eventualidades mais provveis e
decida como iro lidar com cada uma dessas possibilidades, sempre considerando a pior das
hipteses.
#
Mesmo que voc tenha um contrato bem amarrado de sociedade comercial, lembre-se: as
estatsticas mostram que as sociedades comerciais, em sua maior parte, no so bem-
sucedidas.
Na minha opinio, a maior parte desses fracassos se deve a ex-
pectativas no realistas - com relao a cada um dos scios, a
voc mesmo, s condies do mercado ou a necessidade de ca-
pital, apenas para citar os mais bvios.
E como uma pessoa se protege contra expectativas no rea-
listas? Injetando em si mesma megadoses de realidade. Inde-
pendentemente do quanto voc e seu scio ou scios pensarem
que so compatveis, independentemente de quo brilhante o
futuro de sua economia projetada parea, faa da realidade pre-
sente a sua prioridade nmero um, coletando muitas informa-
es, discutindo e comunicando seus desejos, necessidades e ex-
pectativas e planejando com antecedncia acerca de tudo quan-
to possa dar errado assim como, tambm, acerca do que possa
dar certo.
Bem, voc pode dizer, previso muito bom. Mas o que
fazer se vocs so Jerry e Frank e querem tentar salvar seu neg-
cio de um naufrgio?
Quando as coisas houverem atingido o estgio de crise em
uma sociedade comercial, as emoes estaro solta. Sentimen-
tos de frustrao e raiva estaro toldando a razo e o julgamento
da situao com a cabea fria. Assim, a primeira coisa a fazer
nesse tipo de situao afastar-se dela.
Tente manter-se longe do negcio por uns dois dias. V para
, algum lugar onde voc possa relaxar, respirar profundamente,
desligar-se dos problemas, meditar - fazer o que quer que seja
necessrio para clarear sua mente e reduzir a sua presso san-
gnea.
Faa alguns dos exerccios de pesquisa interna de que fala-
mos ao longo deste livro. Pergunte a si mesmo o que realmente
quer. Voc realmente quer permanecer no negcio por gostar dele
ou porque no quer pass-lo para o seu scio? Voc quer real-
mente tentar ajustar as coisas com seu scio e acha que isso
possvel? Ou a sua intuio est lhe dizendo que voc est em um
, beco sem sada e que estaria muito melhor, e mais feliz, traba-
lhando com outra pessoa - ou mesmo desistindo do negcio?
Se voc acha que ainda h uma chance de salvar a sociedade, o que ser preciso fazer?
Quanto esforo voc est disposto a empregar?
Se esse esforo no valer a pena, quais so as possibilidades de comprar a parte de seu scio?
Quais os recursos legais aos quais voc pode recorrer no caso de seu scio no ter cumprido
suas obrigaes e com isso ter colocado o negcio em perigo, devido ao ou omisso?
Uma vez que voc tenha obtido uma idia clara a respeito daquilo que quer tanto do negcio
quanto de seu scio, pode adotar as seguintes linhas de ao.

1. Marque uma reunio com seu scio. Diga a ele que voc gostaria de sentar para ambos
discutirem sobre suas opes, a essa altura. No lance culpas ou faa julgamentos. Diga
apenas:
"Sei que estamos tendo algumas dificuldades e estou certo de que voc ficaria to feliz quanto
eu de v-las resolvidas. Por que no nos reunimos para falarmos sobre o que ambos queremos
e sobre como poderemos ajustar as coisas de uma forma que seja mutuamente vantajosa?"
2. Exponha por escrito seus objetivos e uma estratgia possvel para atingi-los. Ao se reunir
com seu scio voc deve estar o mais calmo e objetivo possvel. Para atingir esse estado
mental, voc precisa ter um plano escrito que possa ser apresentado ao scio. Se voc no
planejar essa reunio, haver uma boa chance de que voc e seu scio acabem entrando em
uma discusso emocional e vazia em vez de fazerem uma bem-sucedida reunio de negcios.
J amais subestime as vantagens de uma preparao prvia.
Ponha tudo no papel - o que quer, com o que est satisfeito e com o que est insatisfeito em
relao ao seu scio, meios pelos quais voc pense que ambos possam resolver a situao.
Faa uma cpia desse documento e a d a seu scio logo no incio da reunio. Ou melhor
ainda, diga a ele o que est planejando e convide-o a fazer a mesma coisa. Se vocs dois
tiverem uma estratgia por escrito, ser muito mais fcil ver em que pontos vocs convergem
em termos de sentimentos e intenes, o que por sua vez far ser muito mais fcil chegar a
uma soluo pacfica para o conflito.
3. Estabelea um prazo. Ajuste um prazo-limite para testar a estratgia que ambos decidirem
implementar, qualquer que seja ela. No caso de J erry e Frank, J erry deveria dar a Frank um
prazo para ele "tomar um jeito" e provar que se preocupa o suficiente com o negcio e com a
sociedade a ponto de fazer algumas mudanas em sua vida pessoal. Mas como J erry far isso
que crucial. muito importante que ele no ponha as coisas como um ultimato: "Ou voc
toma jeito ou...?" J erry ter uma chance muito maior de conseguir o que quer de Frank se
disser: "Sei que voc tem tentado, Frank. Mas quando lhe acontece alguma coisa, no s
voc o atingido, tambm eu e nosso negcio. Preocupo-me com voc como amigo. Mas no
posso arriscar o negcio. Assim, eis minha sugesto. Gostaria que voc procurasse ajuda e
fizesse uma tentativa verdadeira de se livrar das drogas e do lcool. E eu gostaria que voc me
mostrasse que se interessa pelo negcio 0 suficiente para investir sua parcela de tempo e de
esforo nele.
"Que tal lhe parece um prazo de trs meses? loc acha que isso tempo suficiente para
arrumar a casa? Ou prefere conversarmos sobre dissolvermos a sociedade? Voc no tem de
decidir agora, neste minuto. Mas me d uma resposta, digamos, na quarta-feira."
4. Rascunhe um acordo ou um contrato revisto para o futuro.
Digamos que Frank esteja disposto a tentar salvar a socdade e aceite o prazo de trs meses
dado por Jerry O prximo passo que eles estabeleam um acordo ou faam uma reviso
contratual que venha a proteger Jerry no caso de Frank ficar "incapacitado" outra vez, e que
possa proteger J erry tambm no caso de algo acontecer a Frank.
Esse acordo poder ser revisto por um advogado aps ter sido rascunhado.
5. Ajuste encontros peridicos para avaliar progressos e rever acordos. Fazer reunies
regulares para avaliar o relacionamento um excelente remdio preventivo. Os scios
concordam em realizar encontros peridicos para discutirem sobre como esto indo emocional
e financeiramente, se todos esto fazendo sua parte no trabalho, sobre o que precisa e o que
no precisa ser feito. Intenes mtuas podem ser renovadas; a pergunta "Por que estamos
nessa sociedade?" sempre pode beneficiar-se ao ser reiterada e reexaminada.
Pense em sua sociedade comercial como um automvel, e nesses encontros, como revises
que iro evitar que pequenos problemas se transformem em grandes, expondo razes ocultas e
realinhando as intenes com as aes.
6. Medao. Se maus sentimentos passaram a ser to incontrolveis que seu scio recusa-se a
reunir-se com voc, esse um bom momento para sugerir uma mediao. Nesse caso uma

terceira pessoa objetiva ir encontrar-se com voc e com seu scio para ouvir ambos os lados
e ajud-los a resolverem suas diferenas o mais amigavelmente possvel. Se seu scio recusa-
se a reunir-se com voc e recusa-se a aceitar uma mediao, isso um sinal bastante claro de
que "ajustar as coisas" no uma opo, e que melhor voc comear a pensar em dissolver a
sociedade.
7. Quando tudo o mais fracassar... procure um advogado.
Quando uma sociedade comercial vai mal, muitas pessoas pensam que o primeiro passo
deveria ser consultar um advogado.
- Quero conhecer os meus direitos? - dizem. - No vou deixar aquele FDP tirar vantagem de
mim?
Nove em dez vezes voc vai pagar a um advogado para fazer um trabalho que voc mesmo
poderia fazer gastando uma frao daquele dinheiro, da tempo e do estresse. Na maioria dos
casos, seja atravs de si mesmo ou de um mediador, voc e seu scio podem fazer seus
prprios acordos. apenas quando a comunicao totalmente interrompida e voc precisa
safar-se de uma situao difcil que voc deve procurar por um consultor legal. Armar-se de
sada com um advogado informar sobre a sua inteno de partir para a guerra.
Antes de disparar os canhes legais, tente todos os outros caminhos que voc possa trilhar
para resolver a questo com seu scio. Ir aos tribunais no uma opo: um ltimo recurso.

NEGCIOS E CASAMENTO: NEM SEMPRE ELES ANDAM J UNTOS COMO UM
CAVALO E UMA CARRUAGEM
Muitos casamentos envolvem negcios de propriedade do mari-
do e da mulher. Essa uma situao particularmente difcil, de
delicado equilbrio, e que exige uma avaliao prvia muito cui-
dadosa, um patrimnio bastante escasso entre casais apaixonados.
leja o exemplo de Tom e Nancy. Eles se conheceram em
um curso de administrao de empresas em uma faculdade do
meio-oeste, apaixonaram-se e casaram. Depois de vrios anos,
decidiram abrir uma loja de brinquedos em sua antiga cidade.
Nancy era a encarregada dos inventrios e dava aulas para tur-
mas de fabricao de brinquedos. Tom geria os aspectos finan-
ceiros da operao. A microempresa cresceu, e em um ano 0
negcio desenvolveu-se to bem que eles puderam expandir a
loja, construir uma excelente casa na floresta e ter um segun-
do filho.
Mas, ao passo que o negcio evolua, o casamento esmaecia.
Nancy havia engordado uns cinqenta quilos desde o dia do ca-
samento. Ela devotava a maior parte de sua energia ao negcio e
s duas filhas, e quase nada ao marido. E ela havia se tornado
uma "especialista" lder na manufatura de bonecas e autora de
diversos best sellers sobre o assunto. De repente, ela trazia mi-
lhares de dlares extras para os cofres da famlia e da empresa.
Ela se tornou mandona e facilmente irritvel. E enchia cada can-
to da casa com bonecas feitas a mo.
Tom estava horrorizado. Porque, a bem da verdade, detesta-
va bonecas. Para ele, fabric-las era um negcio lucrativo, e no
o sonho de um decorador de interiores. Para Nancy, no entanto, era sua vida, assim como a
forma de expresso criativa pela qual ela optara. Surda aos apelos de Tom, Nancy, aos
poucos, mas constantemente, acabou por transformar seu lar em uma casa de bonecas gigante.
O nico cmodo fora do alcance dela era o escritrio de Tom, no ltimo andar da casa - um

quarto que se distinguia dos outros por sua austeridade, organizao e total ausncia de
bonecas.
Tom no era feliz em seu casamento. Mas, quando finalmente abordou o assunto "divrcio"
com Nancy, ela subiu pelas paredes, dizendo-lhe que ele perderia tudo, desde a casa e as
crianas at a sua parte na empresa.
Assim, Tom permaneceu em seu casamento infeliz. Ele aprendeu da pior maneira que
misturar negcios e casamento como ir para Las Vegas, ganhar em um nmero e colocar
todas as fichas em um outro nmero. Voc no est racionalizando sua aposta; ou vai sair
como grande vencedor ou vai perder tudo.
Haveria alguma forma pela qual Tom pudesse ter evitado essa situao infeliz? Somente se,
desde o incio, no comeo de seu negcio comercial com sua esposa, os dois tivessem
admitido que estavam em um "estado alterado", e tivessem efetivado um contrato comercial
de acordo com aquela situao.
Um "estado alterado" aquele em que a capacidade de percepo de uma pessoa toldada por
suas emoes. Quando estamos com raiva, encontramo-nos em um estado alterado.
Quando exttico, voc est em um estado alterado. E de todos os estados alterados que
conheo, no h nenhum mais extico ou to perigoso quanto o de estar "apaixonado".
Se duas pessoas casadas decidem entrar juntas em um negcio, meu conselho que entendam
que esto em um estado alterado e que embora essa condio possa criar neles um impulso e o
desejo de formarem uma sociedade comercial, eles devem fazer um acordo entre si que
somente ser finalizado quando ambos estiverem em seu estado normal. Eles devem, com
efeito, fazer um contrato entre si de que a sociedade no ser viabilizada at que estejam em
seus estados normais.
Isso soa verdadeiramente ridculo? Bem, antes ridculo do
que devastador. Combinar com sucesso casamento e negcios
exige um grau de viso e fora de vontade quase sobre-huma-
'' nos. loc consegue ficar com seu cnjuge vinte e quatro horas
por dia? Podem ambos suportar o duplo estresse de fazer um
casamento e um negcio funcionarem? Quanto tempo livre vocs
sero capazes de dedicar um ao outro? E aos filhos? Quais seus
objetivos de curto prazo? De longo prazo? E o que faro se o
casamento no der certo?
Essas perguntas vitais s podem ser respondidas em um es-
tado de plena clareza e praticabilidade. E esse estado s pode ser
alcanado quando voc for capaz de confiar no s na outra pes-
soa, mas em si prprio. O contrato que voc far consigo mes-
mo, o nico ato em que a razo cede emoo, , na verdade,
muito mais importante do que qualquer outro contrato que voc
venha a fazer com qualquer outra pessoa.
Acreditar em voc mesmo requer confiar em sua intuio,
na sua visualizao dos fatos e na sua capacidade de julgamento
para dizer a si mesmo se alguma coisa ou alguma pessoa certa
para voc. A maioria de ns usa a palavra "confiar" no contexto
da outra pessoa: "eu acredito nele", ou "eu no acredito nela".
Mas quando se trata de confiana, a outra pessoa no o que
importa. Porque, se voc confia em si mesmo, sempre pode fa-
zer os ajustes necessrios e as mudanas devidas em relao a
novas circunstncias.
Se voc e seu amante ou cnjuge esto pensando em iniciar
um negcio juntos, faa antes uma anlise interior. Qual a sua
intuio sobre essa associao? Quais as suas esperanas? Quais

os seus receios? De que maneira o fato de serem scios pode
afetar seu casamento? Qual seu plano alternativo se as coisas
no derem certo? Quais so algumas outras alternativas dispo-
nveis para formar uma sociedade comercial?
J amais parta da premissa de que apenas por estarem apai-
xonados e dedicados um ao outro uma associao comercial tem
que obrigatoriamente dar certo. to importante passar pela
lista de verificao de uma sociedade com sua esposa como
o sonho de um de
era sua vida, as
qual ela optar

c c r a

total N C

itra pessoa - e at mesmo
as contingncias que voc
'erao tanto seu relacio-
l.
ÌGES PODEM
'OS?
.. cnjuges - em sua pr-
- oito tempestuosos anos de ca-
. para mediar seu divrcio. E alguns
-am a me procurar com um pedido pouco
.aeriam saber se eu poderia ajud-los a permane-
.mo scios comerciais.
E me falem sobre situaes difceis? Por causa de seu complicado acordo financeiro - que
envolvia a guarda da casa por Fred, a mudana de Angie para um apartamento e o negcio
pagando a ambos - bem como pelo fato de cada um ter dedicado sua vida agncia e ambos
no quererem que o outro recebesse todos os lucros sozinho, eles no haviam sido capazes de
cortar suas relaes comerciais.
Mas no preciso ter uma bola de cristal para predizer que sua herica tentativa de manter a
sociedade terminaria em fogos de artifcio.
Quando vieram me ver, Angie estava a ponto de assassinar Fred.
- Ele absolutamente impossvel? - gritava em uma de nossas mais tumultuadas sesses. - Ele
um louco obsessivo- compulsivo? E invasivo ao ponto do abuso? Olhe s, outro dia ele
ficou to furioso comigo por alguma coisa que eu no havia feito que pegou todos os papis
que estavam em minha mesa e atirou-os em cima de mim?
Angie admitiu que sentia-se "violada fisicamente" por Fred, que, embora nunca a houvesse
agredido fisicamente, tinha um temperamento violento que parecia estar em erupo sempre
em sua direo.
- loc provavelmente a pessoa mais gentil e suave que
conheo - observou ela. - E todos que conheo diriam isso de
voc. Mas ningum mais me causa medo, exceto voc.

Enquanto Angie falava tornou-se evidente para ambos que
Fred era o nico capaz de levar Angie exasperao e vice-ver-
sa. Por se conhecerem to intimamente, cada um deles sabia
por intuio exatamente o que dizer, como olhar ou o que fazer
ou no fazer para atingir o outro.
- Ele um predador - refletia Angie. - E eu sou um bicho
que se esconde. Sou mesmo boa em enfiar uma faca e torcer.
E isso no era um comportamento consciente, entretanto,
at que ficou demonstrado no implacvel espelho da mediao.
Meu trabalho, como eu o via, era ajud-los a fazer o que
quer que fosse que eles quisessem. Se eles optassem por conti-
nuarem juntos como scios comerciais, eu poderia ajud-los nessa
tentativa. Se, por outro lado, eles decidissem, durante uma ses-
so, que no haveria meios de fazerem isso, eu estaria igualmen-
te disposto a ajud-los a se separarem.
Dei-lhes uma idia dos lados negativo e positivo de ambas
as possibilidades.
- Se vocs decidirem continuar juntos - disse -, vo
aprender muito mais sobre vocs mesmos e sobre o outro, por-
que no tero outra escolha. Entretanto, se optarem por se
separarem, a vida de vocs ser definitivamente mais fcil.
Vocs podero relaxar mais, se divertirem mais. Essa confuso
no ter de continuar a ser o foco que consome todas as suas
energias. Mas isso no quer dzer, no entanto, que isso no possa
vir a acontecer com a prxima pessoa que entrar como scia.
Mas, pelo menos no momento, ambos podero respirar mais
aliviados.
Ambos ainda queriam tentar continuar scios.
- Muito bem - disse eu. - O que cada um de vocs est
disposto a mudar em si mesmo para tornar possvel a continui-
dade dessa parceria?
Eles tiveram de pensar um pouco sobre isso. Finalmente,
Angie disse:

- Voc sabe, com qualquer um outro nesse mundo eu tendo a agir de uma forma humilde e a
me rebaixar. Mas quando se trata de Fred eu sinto uma necessidade de explodir e me
engrandecer. Eu gostaria de no agir assim.
- E o que voc acha que a faz agir assim com Fred? -perguntei.
- No sei. Creio que bem no fundo eu no me ache to boa quanto ele.
Quando Fred, que compreensivelmente estivera na defensiva durante aquela sesso, viu Angie
tornar-se mais vulnervel e honesta, ele imediatamente tornou-se mais suave.
- Creio que sou realmente infantil e implicante e obsessivo-compulsivo - confessou. - Sei que
isso deve aborrecer as pessoas. Eu invado o espao das outras pessoas e gostaria de mudar
isso em mim.
A partir desse ponto, eles se abriram um para o outro.
- loc sabe - observou Fred -, essa a primeira vez que fomos capazes de falar diretamente
um com o outro depois da ltima vez em que estivemos aqui.
- - concordou Angie. - Eu estava muito furiosa. Mas agora no estou mais com raiva.
- Ento... locs ainda querem permanecer juntos no negcio? - perguntei.
- Bem... possvel ser scios e um no gostar do outro? - perguntou Fred.

- E J oel, voc disse alguma coisa antes sobre aprender um bocado se ficarmos juntos -
interrompeu Angie. - Qual a linha divisria entre masoquismo e aprendizado?
- Essas so ambas excelentes perguntas - repliquei. E elas se seguem maravilhosamente. A
resposta pergunta de Fred "sim". Mas depende de se "gostar ou no um do outro" uma
pergunta para pesquisa ou se uma concluso.
- Prossiga - tanto Fred quanto Angie estavam curiosos.
- Se vocs simplesmente no gostam um do outro e chegam concluso de que nenhum dos
dois vai mudar, ento realmente no haver possibilidade de continuarem juntos. Isso porque
ambos j teriam chegado concluso prvia de que continuariam no gostando um do outro.
"Se, por outro lado, isso virar uma pergunta: `No gostamos um do outro, mas haver algum
meio de modificar isso e sermos bem-sucedidos na criao de uma relao de trabalho
vivel?' A vocs estaro em um outro estado de esprito. A estaro prontos para analisar esse
`no gostar', e descobrir a razo disso. Desde que o incentivo permanea - financeiro, por
exemplo, ou outro qualquer - e se ambos estiverem dispostos a descobrir o que est
contribuindo para esse `no gostar', ento podem continuar como scios. E essa, Angie, a
linha divisria entre o masoquismo e o aprendizado.
Tanto Fred quanto Angie disseram estar dispostos a analisar as origens de seus sentimentos
um com o outro. Resolveram contratar-me como "consultor de negcios", e encontrarem-se
comigo para sesses de duas horas, duas vezes por ms. At agora eles ainda esto juntos no
negcio, pelo simples fato de que esto conscientes de suas aes, e, assim, capacitados a
observ-las e a refletir a respeito delas.
Quando Fred se torna implicante, atualmente, em vez de reagir sua maneira antiga, com
raiva e medo, Angie calmamente e de forma imparcial mostra-lhe como est se comportando,
e ele ento o reconhece. Da mesma maneira, quando Angie sente a necessidade de "enfiar a
faca", Fred vai perguntar-lhe a razo pela qual ela est sentindo essa vontade de feri-lo. Isso
no quer dizer que eles no mais fiquem furiosos um com o outro.
Mas, porque agora sabem o que fazem e por que esto dispostos a assumir a responsabilidade
por suas aes em vez de um culpar o outro, eles tm uma chance muito maior de manter uma
relao prohssional tolervel.

QUANDO CHEGA A HORA DE PARAR
George tem quarenta e sete anos e Clark, quarenta. Esses dois empreendedores imobilirios de
Atlanta foram scios durante
sado seino se os slena oed efas na anb eied saed
seuzn souuapua as g ej-IptxTp no ej-puax ap olsgdoad e.zed
opo cun ouIoa apepalaos ep iojee o nplaap souzee ouzo 'S
med am e.ed .zesn lee
anb opouI o jenb àed ejuzuI e .e.xduIoa ianb aoa aS 'b
otas .zas
ap ejua; na anb uxas ossaans nas itue.ze e oj-epnte e.zed
zaze ossod anb o òlagau o uzoa ienutuoa .anb aox aS '
otagau o a.zqos aoe e opueutsua Tassed anb
oduIa o opo g stelalul soue so je anb `soue souIljn sassau
seloj souauI opejjeqei ejua na anb opuluInsa.d ouisajH 'Z
olagau op mes ianb
aoe n otags uIn uzoa no ojulzos .zenutuoa .zanb aon ' j
'j.ej
eied etdga euzn za a seun.zad sautnas se naea.asa aioa
'gj e souuesuad e.ed sual sunje souxsam
sgu e .ep souze a èiza-epunas eu ougt.zasa ou souIe.
-uoaua sojj 'osst aqos souul;aja.z eied eueuzas ap jeu

cun stez.u .zep sou somen 'estoa euIn zazfp ajj non :g000
'steuotae.z seeteu.aje a.zqos .xtnastp e uIe.
-eamoa saja òuea.ua 'etpa.oid ogssas e anb eptpam
' eui
-nje ased e opueeaj sou sa ou .'osst moa .e.ed souzen
aoe ap uIaeue ien opueua nosa ou èoiQ :g0030
'eioe
ùItuI ap maeuee .zezl ao .xextap no oeu seuI `.zenj
oianb oQjj 'opunexa nosa ouauzom oexa asajj :Xy'IO
'souIeua.ua gf anb jlalzp sleuz osanb
e auauIjaeexoid g esg 'semajqo.d sossou .euotanjos ap
sazedea somo aiduIas soue azop sassajj 'auaux uxa ejut
na anb o to oeu naaauoae anb o `"apepaTaos ep oenj
-osstp e aiqos ies.aeuoa souze" asstp na opuena :OOO
'exteq ornuI eee
-sa auauIeelrusuoa a emjea as-uIazealunmoa ap sajap apepm
-edea e òtalut aQ 'sieunqu soe za.uoaaz ap uzaia uzas otjcoa
nas iaejosai ap eueiadsa eu aui-ia uIe.cai jiej a aloa
'auelq
-.zoxa e.zzaaueul ogesuaduIoa emn noiapTsuoa a.oa anb
ojznbep euuo eu "eueute" ens e nilxa aja òenjosstp e aiqos
ieje e noauzoa a jazeaui o ie.eaua eied ouo.zd eaesa `jeute
'opuenb 'auauIjeu g 'enadeia uIn no.naoid èpt ens uza zae
eitauzud ejad '.euomun emasuoa oeu aja '.zejjeqe.x ernasuoa
oeu ajg 'ogssa.zdap uia nrea jiej àioa ap esa.zdins eied
'oe o .eieaua elpod ou j.ej a opeaja
ezeej apepaTaos e iazesap ap ouauIoux o seyj 'uzaq oTnuz a
-uameitaaueuT uIeesa soquze òueljlqouIt opeaiam op ogsojdxa
e a souauysaul suoq òjjeqe.c. otnuI e see.z 'sa.xejgp jTuz
OSZ auauIepeuxlxo.zde òujes ap ojnz e àuauijenue eee.ta.
sajap uzn epe 'sazejgp ap sajjtui 0 j ap sleuI uzeezrjeo ap
-epalaos ep sopmbzj soete s 'o.Iajutp eia ou euIajqo.d
'epte eudg.xd ens iepnm e opue
-uqo eee.sa o uxquze seuI `"opueasap" eesa o oluze .ojj
-auz nas seuade ou .'ople.z a opeuopueqe as-nluas ajg 'oTu;e
noal j.ej apepataos e iaejosslp euanb anb notaunue aja anb
ma ouauIouz ou èuepnuI essa .aze uza opuesuad ejute anb ap
saue soue olenb sun j,zej e opesle ia aioa ap .esad
'nouoiomsap auauzeiqns jiej
ap opunuz o ìeIjIuIe a jenfuoa enade.a omoa ougjnsuoa um
iuqe a eiTa.uea ap iepnux najosa. aioa opuenb ùyss
.eII
-IuIe nns e ela a.xoa ap etjtuIe e `sojjt3 uzau a esodsa mau
ejul oQu anb `j.zej eied a òjjae steux ouziz mn omoa eia
aja apep.zae ejj 'ouIei ou opzpaans-uzaq ias e o-opuepnfe a oTa
-gau op sopaias so aja e opuemsua `j.ej e iouauz ap oput
-ias ìotus otags o ope.zaptsuoa eza aioa 'sieuz epute me.em
-ncoide so sounf soue azop sassa a .'soTuze suoq u.ceia ef saja
òpeamoa assaez etiaa.ed ens anb saue ouIsay 'soue azop
6GZ oeSelaoaN ep oey 0 ulei a8 eW a uewlapg Isol 8LZ
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278 Joel EdeJman e Mary Beth Crain O'Io da Ne 281
#
doze anos. Mesmo antes que sua parceria tivesse comeado, eles j eram bons amigos; e esses
doze anos juntos os aproximaram ainda mais. George era considerado o scio snior, servindo
de mentor a Clark, ensinando a ele os segredos do negcio e ajudando-o a ser bem-sucedido
no ramo. Na verdade ele era como um irmo mais velho, e para Clark, que no tinha nem
esposa e nem filhos, a famlia de George era a sua famlia.
Assim, quando George resolveu mudar de carreira e abrir um consultrio como terapeuta
conjugal e familiar, o mundo de Clark subitamente desmoronou.
Apesar de George ter avisado a Clark uns quatro anos antes de que vinha pensando em fazer
essa mudana, no momento em que ele anunciou que queria dissolver a sociedade Clark ficou
atnito. Ele sentiu-se abandonado e trado; no apenas seu melhor amigo o estava
"desertando", mas tambm o estava obrigando a mudar sua prpria vida.
O problema no era dinheiro. Os ativos lquidos da sociedade totalizavam mais de 10 milhes
de dlares. Cada um deles retirava anualmente, a ttulo de salrio, aproximadamente 250 mil
dlares. Graas a muito trabalho, bons investimentos e exploso do mercado imobilirio,
ambos estavam financeiramente muito bem. Mas o momento de desfazer a sociedade havia
chegado e Clark no podia encarar o fato.
Para surpresa de George, Clark caiu em depresso. Ele no conseguia trabalhar, ele no
conseguia funcionar. Pela primeira vez em sua vida, procurou um terapeuta. E finalmente,
quando, afinal, estava pronto para encarar o inevitvel e comeou a falar sobre a dissoluo,
ele exigiu a sua "vingana" na forma daquilo que George considerou uma compensao
financeira exobitante.
George e Clark vieram ver-me na esperana de resolver seu conflito sem terem de recorrer aos
tribunais. De incio, a capa-
guntar-lhe uma coisa. Que tal se pudssemos ajustar uma forma de manter a sua eqidade
crescendo, manter os seus rendimentos entrando e liber-lo de quaisquer responsabilidades?
GEORGE: loc est me confundindo. Isso parece mpossvel.
CLARK: Siga o meu raciocnio, por favor. E to simples que eu no sei como no pensamos
nisso antes. Eis aqui a idia: voc e eu continuaremos a deter a propriedade conjunta e
igualmente, quase como em uma sociedade limitada. Eu fao toda a administrao, compras,
vendas e outras tomadas de decises em seu interesse. Eu terei direito a uma comisso pela
prestao desses servios e voc no ter de fazer nada mais alm de receber um cheque todos
os meses. loc foi um bom professor e eu aprendi um bocado. Acho que consigo fazer isso.
O que voc pensa disso?
GEORGE: No sei. E interessante. Terei de depositar muita confiana em voc e passarei a
ter muito pouco controle.
Mas isso certamente iria me poupar de ter de decidir como administrar meus investimentos.
Tenho de confessar que voc me superou. Aqui estava eu, pronto para uma retirada da
sociedade, e agora voc est pensando em usar nossos bens e nossa experincia em nosso
benefcio mtuo?
CLARK: Correto. Talvez voc no tenha de "pegar o dinheiro e correr '.
GEORGE: Bem. Essa verdadeiramente uma idia que muda tudo. D-me alguns dias para
pensar e vamos conversar de novo.
O final feliz foi que George e Clark concordaram em manter a posse conjunta das
propriedades, com Clark gerenciando e controlando a empresa. Atravs da mediao e da
disposio de levar em conta as necessidades e interesses de cada um, George e Clark foram
capazes de salvar sua amizade e sua sociedade, transfarmando um conflito em uma nova fase
de seu relacionamento comercial.
Quando uma pessoa quer acabar uma sociedade comercial e a outra no, isso to doloroso
quanto um divrcio em que um cnjuge quer se separar, mas o outro no. Felizmente,

entretanto, no caso de uma sociedade comercial sempre existem opes. necessrio apenas
que voc se d tempo e espao suficientes para pensar sobre elas. No caso de George e Clark,
seus freqentes encontros e conversaes foram na verdade brainstormings disfarados, com a
soluo certa finalmente surgindo inesperadamente como resultado dessas discusses.
Mas no foram apenas as conversas que resolveram seu conflito. Foram a inteno e o desejo
da parte de ambos, George e Clark, de resolver as coisas amigavelmente, de ver, em primeiro
lugar, a outra pessoa como um ser humano e como um amigo, e, secundariamente, como um
scio em um negcio, e de res-
peitar seu ponto de vista tanto quanto possvel, em todos os contatos que tiveram.
George e Clark tiveram sorte. Ambos estavam negociando com homens honestos. E
honestidade, verdade e satisfao mtua foram os resultados obtidos.
#
Organizando e Conduzindo Reunies
Produtivas
Um dos melhores lugares para se comear a usar as tcnicas descritas neste livro para
aperfeioar suas relaes de trabalho com amigos, familiares, colegas e superiores e o
relacionamento deles uns com os outros num tpico encontro ao qual, mais cedo ou mais
tarde, todos estaremos sujeitos: uma reunio.

REUNIES: ENCONTRANDO-SE COM EFICCIA
Em vrios momentos no cotidiano de nossas vidas, todos participamos, seja querendo ou sem
querer, de reunies*. Reunies de famlia, reunies de escola, reunies com scios, reunies
na igreja ou na sinagoga , reunies de departamento, reunies de diretoria... Estamos todos
familiarizados com a experincia de " interessante o fato de que a palavra em ingls para
reunio, meetng, origina-se do anglo-saxo metan, que sgnifica "chegar junto". Portanto, a
inteno original de se encontrar com os outros era uma coisa positiva e harmoniosa: unir as
pessoas em uma atividade mutuamente benfica.
interagir dentro de um ambiente de grupo, na esperana de definir e atingir um objetivo maior
para o bem comum.
A monotonia parece ser um aspecto inerente s reunies.
Em muitos casos um mal necessrio, exigncia do trabalho ou da organizao com que
estamos envolvidos, as reunies se arrastam - e durante sua realizao dormimos, sonhamos,
ficamos irrequietos, at que finalmente ouvimos as palavras mgicas, geralmente
pronunciadas pelo "lder" do evento: "Bem, creio que isso tudo." Nesse ponto podemos
saltar de nossas cadeiras, exatamente como crianas atropelando-se para deixar a escola
quando ouvem o to esperado som da campainha anunciando a hora da sada.
Algumas pessoas, particularmente aquelas que trabalham para organizaes de quaisquer
tamanhos e que tm funes como as chamadas de colarinho branco ou criativas, passam uma
substancial parcela de seu tempo em reunies. Por exemplo, um alto funcionrio municipal,
que eu conheo, passa pelo menos metade do seu tempo em reunies; algumas das quais ele
"comanda" e outras no, participando simplesmente como uma das pessoas do grupo. Ele
um dos primeiros a admitir que uma grande percentagem dessas reunies so perda de tempo,
parcial ou total, alm de no serem conduzidas de forma eficaz, efetiva ou agradvel.
Pergunte a si mesmo quantos desses encontros de que participou foram realmente necessrios.
Quantos foram bem conduzidos? Quantos foram agradveis? Quantos atingiram resultados
teis proporcionais ao tempo gasto com eles? Se sua resposta foi "muito poucos", essa sua
experincia a regra. A verdade soberana que as reunies, em boa parte, no so necess-
rias, e, portanto, a maioria de ns cujo trabalho envolve reunies regulares, passa uma
substancial parte de nossas vidas de uma forma ineficaz, ineficiente e desagradvel.
Freqentemente reunies se desintegram em rituais vazios.

Elas so um pouco como recitar poesias no segundo grau: voc pode ser fantstico em decor-
las, mas provavelmente no faro muito sentido para voc. As pessoas que tm de ir a muitas
286 J oel Edelman e Mary Beth Cratn reunies se vem em uma rota j conhecida, repetindo
palavras ou abordagens que se tornaram sem sentido e vazias devido ao seu uso excessivo.
Em vez de uma interao viva, muitas reunies tm um qu de fnebre. Entusiasmar ou
energizar os participantes um feito equivalente a ressuscitar os mortos.
Isso me faz lembrar de um cartaz pelo qual passo muitas vezes em uma das estradas de Los
Angeles, de uma estao de rock que alardeia sua fama a partir de sua seleo de sucessos do
momento. Seu slogan "Menos Msica para os Caras Mortos".
O objetivo da reunio "perfeita", a meu ver, prover "mais msica para os caras vivos". Mas
de que forma podemos transformar reunies que mais parecem uma visita a um cemitrio em
experincias positivas, produtivas e revigorantes?
Pense em como voc poder energizar, revigorar e mudar a prxima reunio da qual vai
participar. A natureza de uma reunio abstrata. Pode ser uma reunio de trabalho, de pais e
mestres, de um clube ou organizao a que voc pertena e at mesmo uma reunio com
membros da famlia. O que nos interessa aqui o veculo do processo de reunio, como uma
oportunidade de facilitar uma comunicao significativa e efetiva.
Da mesma forma, seu papel "oficial" na reunio de importncia secundria. Seja voc o
presidente do conselho ou da companhia, diretor de um clube, supervisor de um departamento
ou um simples funcionrio, seu objetivo , idealmente, o mesmo: ajudar a energizar e facilitar
a integrao pessoal de forma a que todos os participantes sintam-se como uma parte
importante do processo e a que o encontro se torne um verdadeiro "chegar junto" de idias e
objetivos.

MAXIMIZANDO SUA ESTRATGIA DE REUNIO
Como voc pode fazer o mximo de suas reunies e delas extrair os melhores resultados?
1. Escreva suas principais necessidades e objetivos. Enfoque; faa uma pesquisa interna. O
que voc acha que seja o propsito da reunio? O que voc pessoalmente gostaria de obter
dela? O que voc espera que ela cumpra em termos de objetivos de curto e longo prazos?
2. Faa uma preparao prvia. Reunies podem ser divididas em trs fases bastante distintas.
A primeira organizao e criao. A segunda a reunio em si. E a terceira a sua
continuidade.
Examinemos a fase de organizao. Em geral, vamos para as reunies despreparados. Com
freqncia no vemos muito claramente qual a nossa participao no processo; muitas vezes
preferimos apenas "ir levando", a menos que tenhamos que fazer uma apresentao. Lembra-
se do caso de Steven, o funcionrio da empresa aeroespacial que vinha tendo problemas com
sua supervisora, Sylvia? (captulo S). Embora no tivesse tido uma "reunio" com ela no
sentido em que aqui estamos nos referindo - uma coisa mais de grupo do que um encontro a
dois -, Steven preparou-se antecipadamente antes de procurar Sylvia para expor suas
preocupaes. Ele fez sua pesquisa, descobrindo coisas sobre o passado dela, sobre algumas
das razes de seu comportamento, o melhor momento e a melhor forma de abordar o assunto
com ela e outras informaes importantes que maximizaram suas chances para ter com ela
uma comunicao bem-sucedida. Se apenas tivesse "levado" a coisa, sem esclarecer seus
prprios sentimentos, necessidades e objetivos, reunindo informaes vitais sobre Sylvia
antecipadamente, Steven jamais teria sido to objetivo, tranqilo e bem-sucedido.
Assim, de maneira a maximizar qualquer reunio, voc deve fazer com que as pessoas se
preparem antecipadamente para o encontro. Voc deve fazer com que elas pensem sobre os
assuntos, preparem-se para eles, de forma que, no momento em que a reunio se realizar, elas
j conheam bem os objetivos do encontro. Assim, as esperanas so de que elas concordem
com esse objetivo e de que j estejam preparadas para ela.


vidade a longo prazo do que aqueles que no as realizam. A razo simples: dar s pessoas
uma chance de expressarem suas idias, sentimentos e reclamaes em bases regulares
mantm o ar limpo e ajuda a assegurar que desacordos e insatisfaes no evoluam para
conflitos totais.
Famlias que mantm encontros semanais ou mensais para discutir seus assuntos tendem a ser
mais felizes porque a comunicao a prioridade mxima para elas. Reunies de negcios ou
de membros de uma equipe que no sejam suprfluas, em que sejam discutidas preocupaes
genunas dos funcionrios, em vez de servirem para mostrar brilhantes relatrios sobre como
as coisas esto indo maravilhosamente bem, iro ajudar a forjar um ambiente de trabalho no
qual as pessoas sintam-se melhor a respeito de si mesmas e, conseqentemente, a realizarem
um trabalho melhor.
Por outro lado, ambientes em que reina o silncio, no qual a negao tem um importante papel
e em que no se d o devido valor s opinies, sentimentos e necessidades de seus membros
tendem a criar confuso, medo, raiva e ressentimento.
Em um ambiente como esse, as pessoas provavelmente no estaro operando em um nvel
timo de produtividade e eficincia, porque muito de suas energias estar sendo usado no cul-
tivo no de atitudes e emoes positivas, mas, sim, de negativa.
Tomemos o seguinte exemplo. O Sr. Adams era presidente e editor de uma revista de
variedades. Por sentir-se poderoso somente quando estava controlando seu ambiente e a todos
que nele estivessem, o Sr. Adams desenvolveu um estilo ditatorial de gerenciar sua
publicao. Ele tomava cuidado para no elogiar seus funcionrios e assegurava-se de fazer
crticas contundentes. Era normalmente indeciso acerca de qualquer coisa, e assim as pessoas
nunca sabiam do que ele gostaria e do que no, e nunca sabiam onde estavam pisando. Ele
pagava mal a todos e nunca concedia aumentos. Uma vez, com a revista j atrasada para ir
para as rotativas, ele at mesmo demonstrou esperar que sua equipe fosse trabalhar no dia de
Natal sem que lhes fossem pagas horas extras. Em resumo, era um verdadeiro Sr. Scrooge*.
O permanente estado de tenso e confuso que ele dissemi-
nava entre sua equipe enfraquecia a auto-estima de todos, fazia-
os recearem por seus empregos e dava ao Sr. Adams sensao
de autoridade absoluta.
Assim, quase no necessrio dizer que o Sr. Adams detes-
tava reunies. Ele no queria ouvir as opinies de sua equipe,
no queria ser ele mesmo desafiado e certamente no queria
deixar que algum pudesse pensar que era importante ou valio-
so. "Se isso acontecer", pensava ele, "est tudo acabado. Eles se
tornaro arrogantes. Comearo a pedir aumentos, tentaro
conduzir as coisas... Talvez tentem at mesmo passar por cima
de mim?"
Por causa dessa parania do Sr. Adams e de sua insistncia
em concentrar toda a autoridade, sua revista no era nem um
lugar alegre nem particularmente produtivo para se trabalhar. E
assim estava sempre perdendo articulistas importantes e edito-
res. Em uma nica semana, trs de seus funcionrios-chave de-
mitiram-se. E os que permaneceram tinham tanto ressentimen-
to dele que realizavam apenas o mnimo de trabalho, fazendo
longas pausas sempre que ele se ausentava do escritrio e no
davam tudo quanto podiam na feitura da publicao.
Finalmente o Sr. Adams chegou concluso de que, se qui-
sesse manter viva sua publicao, teria de comear a reconhe-
cer a capacidade dos membros de sua equipe e a valoriz-los.
Relutantemente, ele fez uma reunio com a equipe, durante a

qual muitas reclamaes foram ventiladas e outros temas fo-
ram discutidos e esclarecidos. Imediatamente as pessoas passa-
ram a se sentir mais calmas e mais positivas. A produtividade
aumentou e logo o Sr. Adams comeou a fazer reunies mais
freqentes.
Para sua surpresa, ele descobriu que, em vez de representa-
rem uma ameaa sua autoridade, essas reunies com sua equipe traziam-lhe uma fora
maior. Seus funcionrios passaram a respeit-lo mais e tornaram-se muito mais leais do que
eram no passado. O processo de reunio serviu no apenas para esclarecer tpicos e para
aumentar a motivao e a produtividade no escritrio - ele se tornou um mecanismo altamente
eficaz para a preveno de disputas.
(Personagem de "Cano de Natal", de Charles Dickens, que representa o esteretipo do
patro avarento. (N. do T.)

REUNIES COMO UM ESTGIO FINAL DE DESENVOLVIMENTO
Normalmente vemos uma reunio inicial como o primeiro estgio para se conseguir que
alguma coisa seja realizada. Mas s vezes uma primeira reunio pode na verdade ser o estgio
final de um processo, particularmente quando aquele encontro tem como objetivo resolver um
conflito.
Em 1985, fiz um importante trabalho de mediao dentro da Wilson Leaming Systems,
corporao relativamente pequena (pertencente a uma grande editora) que provia treinamento
gerencial, de vendas e de superviso industrial e que, em 1985, ficou em ducentsimo lugar,
por nmero de clientes, entre as companhias constantes dos 500 da Fortune.
O presidente da corporao, Larry Wilson, que tambm o co-autor, junto com o Dr. Spencer
J ohnson, do livro O vendedor-minuto*, foi me buscar para lidar com uma sria disputa.
Vamos deixar que ele mesmo descreva a situao:
- Eu havia projetado um meio novo, mais eficiente e mais eficaz, de treinar atravs de um
processo de "vdeo interativo" auto-instrutivo. Para tornar esse novo grupo TI (Tecnologia
Interativa) um sucesso, e de modo a evitar que ele fosse destrudo pela correnteza da matriz da
organizao em Minneapolis, decidimos mudar-nos para Santa F. O conceito da separao
foi similar ao que a IBM fez ao mudar o grupo de desenvolvimento de computadores pessoais
para Boca Raton, na Flrida. (E, mais ' Publicado no Brasil pela Editora Record.
tarde, ao que a General Motors fez ao instalar sua diviso Saturno no Tennessee.)
"Oito meses depois de termos comeado, j tnhamos algo fermentando. Parecia ser um
conflito territorial entre o pessoal que conduzia o estdio em Minneapolis e o pessoal do
departamento de arte que estava criando a sua idia de como deveria ficar o novo processo de
vdeo interativo.
"A disputa tornou-se bastante sria. Acabou resultando numa situao de crise na companhia,
evoluindo muito alm dos limites habituais e chegando a atingir o topo da empresa. Agora,
no era incomum ver o executivo chefe ouvir todos os lados, dar seu veredicto, mand-los de
volta dizendo àgora vamos voltar ao trabalho'. Algumas vezes isso apropriado. Entretanto,
minha experincia maior mostra que dar um veredicto de cima para baixo nunca resolve,
realmente, os verdadeiros problemas. como tratar dos sintomas, no das causas subjacentes.
E o nosso objetivo era, claramente, o de criar uma noo de solidariedade e parceria, e no um
atrito ainda maior entre os dois grupos.
"Nesse ponto, ocorreu-me que o que tinha a fazer era trazer uma pessoa isenta - um novo
participante. Procurei por algum que compreendesse os princpios humanos subjacentes,
algum que compreendesse a natureza da negociao sob uma tica de algo que pudesse
chegar ao tipo todos vencem de experincia evolutiva para todos os participantes.
Assim, Larry fez contato comigo. Meu primeiro ato foi conversar individualmente com todos
os envolvidos antes de convocar uma reunio conjunta. Por ter pensado nessa corporao

como uma famlia, e nas faces rivais como membros dela, minha abordagem foi pessoal.
Falei com pessoas, tanto pessoalmente quanto por telefone, e as fiz expressarem seus
sentimentos e suas preocupaes. Ao mesmo tempo, assegurei-me de que eles fossem
informados corretamente quanto ao que estava acontecendo. Expliquei-Ihes quem eu era e que
o presidente havia decidido chamar-me para mediar a disputa; assim, haveria uma reunio
para se chegar a esse propsito.
Tanto Larry quanto o vice-presidente executivo da corporao foram suficientemente
cuidadosos e deixaram abertas as linhas de comunicao, de forma que todos tivessem uma
oportunidade de no apenas ser informado, mas tambm de expor seus pontos de vista por
antecipao, sentindo que suas posies estavam sendo valorizadas e levadas em
considerao.
Como resultado, quando finalmente fizemos a reunio, a disputa havia se resolvido por si
mesma porque, essencialmente, nada havia restado dela. Os envolvidos haviam conversado
entre si, sem mim, de antemo? No que eu tenha feito algo alm de ouvir o que cada um
tinha a dizer. Mas, para minha surpresa, descobri que, embora a reunio fosse necessria
como um mecanismo para reunir fisicamente a todos, ela se transformou, ao final das
discusses preliminares, em um ritual de reconhecimento do fato de que no havia nada sobre
o que lutar.
Assim, atravs da completa preparao dos participantes de uma reunio, permitindo-lhes
expressar e esclarecer suas posies antecipadamente e assegurando que eles se sentissem
valorizados e seguros, o encontro transformou-se no no comeo, mas no estgio conclusivo
de uma soluo de disputa, um bem-sucedido "chegar junto" dos participantes que no mais
eram adver srios, mas indivduos que sinceramente desejavam um fim pacfico para suas
dificuldades.

Quando Servio se Transforma em Desservio: Lidando com Conflitos no Mercado de Bens e
Servios
Seu mecnico cobrou 300 dlares para consertar seu carro, e voc descobre que tudo do que
precisava era de uma bateria nova. O sujeito que voc contratou para pintar sua casa
prometeu-lhe trs mos de tinta, s deu duas e insiste que foi esse o contratado. A Receita
Federal envia-lhe uma carta agressiva lembrando que, se voc no preencher sua declarao
de renda de 1965, eles iro tirar tudo de voc, da sua casa at a roupa de baixo.
Esses so exemplos de alguns tipos de problemas com que nos defrontamos no mercado - essa
vasta regio em algum lugar entre o cu e o inferno na qual temos de lidar com os bens e
servios que nos mantm vivos, e que mantm a sociedade funcionando cotidianamente.
Parece ser uma lei do universo que, antes de morrermos, somos destinados a encontrar pelo
menos um maldoso caixa bancrio, uma caixa de mercado rude, um empreiteiro
inescrupuloso, um mdico incompetente, um analista de crdito cego-surdo-e-descerebrado ou
um burocrata intratvel. Como reagimos nessas situaes?
Pela razo de que a maioria de ns (a) quer acreditar que os outros so bons, sinceros e
confiveis, e (b) odeia a idia de conflito, temos uma tendncia a ficarmos paralisados quando
confrontados com o pessoal atico e obstinado do mercado. Aps o choque de termos nossas
iluses despedaadas, podemos ter sensaes de raiva ou impotncia. O resultado que a
probabilidade de agrmos influenciados pela raiva, ou nem isso. Mas, se somos capazes de
reagir s situaes de conflito real ou potencial no mercado de forma habilidosa e dentro do
esprito de fazer a menor onda possvel, podemos aumentar nossas chances de sucesso e
manter nosso senso de poder pessoal sem sermos obrigados a evitar, atacar, acomodar ou
apegar-nos ao objeto de nossa insatisfao.

O QUE FAZ DOS CONFLITOS NO MERCADO UMA ORIGINALIDADE

Os conflitos no mercado diferem dos tipos anteriores sobre os quais j discutimos, pelo fato
de normalmente termos de lidar com estranhos - pessoas de cujas vidas e histrias no
compartilhamos. H, ento, um elemento de "impessoalidade" nas interaes no mercado,
embora na realidade no exista algo que se possa denominar de contato verdadeiramente
impessoal, fato sobre o qual discutirei em breve.
No mercado, ento, geralmente estamos nos comunicando com pessoas a quem no
conhecemos, que vendem bens ou servios de que precisamos. Os conflitos causados por
relacionamentos no mercado tendem a envolver tanto uma mercadoria ou um servio
insatisfatrios por parte da companhia ou negcio, ou remunerao insatisfatria por parte do
consumidor.
Assim como todo o resto deste livro, este captulo preocupa-se tanto com a preveno e a
resposta ao conflito quanto a resolv-lo. Portanto, a primeira pergunta a ser colocada : como
as oportunidades de conflitos no mercado (a) existentes e (b) em surgimento podem ser
minimzadas ou mesmo evitadas?

REGRA NMERO I : CONSERTE AS COISAS EM VEZ DE ESTRAG-LAS
Se voc est familiarizado com os princpos bsicos deste livro, a esta altura j sabe que a
coleta de informaes uma tcnica crucial para a preveno do conflito. E em nenhum outro
lugar mais necessrio cultivar essa habilidade do que nas interaes no mercado.
Ao longo do meu meio sculo de experincia pessoal e, por que no, sobre este planeta,
formulei um certo nmero de regras bsicas de vida, baseadas em observaes que fiz sobre o
comportamento humano. Sobre a rea de conflitos no mercado, eis aqui uma dessas
observaes: a maioria dos trabalhadores nem inteiramente competente nem completamente
tica.
Zloc sabia que, de acordo com elas prprias, apenas 5% das pessoas em todas as profisses
so tanto ticas quanto competentes em seus negcios?
Na qualidade de antigo presidente do conselho estadual responsvel pelo licenciamento de
casamentos e pelos consultores familiares, assistentes sociais e psiclogos educacionais, tive,
em primeira-mo, a chance de observar as pessoas que candidatavam-se oportunidade de
cuidarem do bem-estar social e mental de seus semelhantes, homens e mulheres. Acredite-me,
era assustador. Na verdade, havia poucos daqueles indivduos a quem eu pessoalmente
confiaria a segurana psicolgica de qualquer pessoa que eu conhecesse e amasse.
Quanto mais experincia eu ganhava sobre o processo estadual de licenciamento, mais pouco
vontade eu ia me sentindo.
Assim, comecei a apresentar o seguinte roteiro a cada profissional licenciado com quem eu
cruzava:
- Muito bem. Digamos que voc seja um conselheiro matrimonial e familiar, e voc tem um
amigo prximo ou um parente que esteja necessitando do tipo de servio que voc prov.
Entretanto, por estarem to prximos de voc, no seria certo que eles o abordassem. Mas
voc quer dirigi-los para algum da sua mesma profisso. Baseado em sua experincia, de
todas as pessoas que voc conhece que tenham licena na sua rea, qual a porcentagem dessas
pessoas que voc se sentiria tranqilo em indicar para um amigo ou um parente?
O que vocs pensam que era a resposta - 50%, 209'0, 10%?
Se adivinharam o ltimo percentual, esto perto de terem acertado, apesar de eu nunca ter
ouvido uma resposta maior do que 10%. Na verdade, normalmente era abaixo de 5%. E isso
no era apenas um reflexo do estado lastimvel dos negcios no campo consultivo; mais
tarde, quando comecei a fazer as mesmas perguntas a mdicos, advogados e outros
profissionais liberais as respostas eram basicamente as mesmas.
Essa resposta revela realmente uma surpreendente estatstica: a maioria dos profissionais no
confia em 95% das pessoas licenciadas em seus prprios camposl E o que isso significa em
termos de satisfao no mercado? Basicamente, que melhor voc ser seu prprio

"consertador" e fazer suas tarefas de casa antes do tempo se que voc quer minimizar a
possibilidade de futuros conflitos, insatisfaes e desiluse .
Lembra-se daquela maravilhosa seqncia em O Mgico de Oz, em que o Mgico - ele
mesmo um mestre em ocultar impotncia por detrs da mscara da onipotncia - apresenta um
espantalho com um Ph.D. em "pensamentologia"? "De onde eu venho", pontificava o Mgico,
"temos universidades, lugares de grande aprendizado, para onde os homens vo para se
tornarem grandes pensadores, e quando de l saem, eles tm pensamentos profundos - e no
com mais crebro do que o que voc tem. Mas eles tm uma coisa que voc no tem! Um
diploma?"
O Espantalho recebe seu diploma, e imediatamente comea a declamar teoremas matemticos,
um feito que o leva a transformar-se no novo governador de Oz. A idia de que um diploma,
uma licena ou qualquer tipo de certificao externa possa subitamente investir algum de
inteligncia e competncia para cuidar da sociedade ridcula, claro - mas, quando
precisamos, a maioria de ns leva aquele pedao de papel muito a srio.
Quando as pessoas procuram por um profissional em qualquer rea, elas se impressionam
com um diploma. "Um diploma?", dizem. "Bem, ento ele deve ser competente." Mas eu
tenho novidades para vocs: um diploma de forma alguma d indicao da competncia de
um indivduo.
Tomemos a profisso mdica como exemplo. Uma das razes pelas quais existe em nosso
pas uma crise de erros mdicos que est se tornando claro que os mdicos podem come-
ter, e cometem, enganos - e enganos terrveis. Um artigo recente publicado no New England
J oumal of Medicine resumiu as descobertas de um estudo efetuado em Harvard pela Escola de
Sade Pblica. De acordo com esse estudo, menos de 2o dos mdicos que so culpados de
negligncia so processados por seus pacientes? De acordo com a opinio dos entendidos, a
real ocorrncia de erro mdico neste pas to assombrosa que se 100% das vtimas abrissem
um processo, o sistema todo ruiria?
Mas esse estudo no aplicvel apenas profisso mdica.
Infelizmente, uma indicao do que est acontecendo em toda a parte, em virtualmente cada
profisso. Na Califrnia, por exemplo, os custos legais triplicaram nos ltimos trs anos. Por
qu?
Porque as pessoas esto finalmente entendendo o fato de que um significativo percentual dos
advogados so incompetentes, aticos ou ambos.
Quando voc entende a regra dos 5% compreende tambm que no pode entrar em qualquer
situao na presuno de que a pessoa com quem est lidando saiba o que est fazendo ou que
ir faz-lo eticamente. Isso no cinismo de minha parte; simplesmente um fato do mundo
em que vivemos. A regra dos S% serve para a grande maioria das profisses e atividades com
que j me defrontei, desde mecnicos de automveis at neurocirurgies. E no excluamos
dessa regra nem mesmo as bibliotecrias: algum que conheo teve recentemente uma
demonstrao na biblioteca principal da escola local, onde a nica bibliotecria disponvel
para consultas era chinesa, no falava quase nada de ingls e tinha uma grande dificuldade
para soletrar ttulos e assuntos corretamente, o que dir entender o que seus freqentadores
queriam?
Assim, quando estiver procurando por um servio, voc tem de assumir a responsabilidade
pelo seu prprio bem-estar. Voc no precisa ser pernstico ou agressivo e tambm no tem
de adotar uma postura negativa. Ao contrrio, voc simplesmente precisa usar suas tcnicas
de pesquisa, para encontrar a melhor pessoa para fazer aquele servio.

Como Encontrar um Bom Servio Profissional
Ao procurar por um servio profissional, h vrios caminhos que voc pode escolher. lou
relacionar alguns deles, do menos para o mais eficaz.

1. Pginas Amarelas. Qualquer um pode anunciar nas Pginas Amarelas. A companhia
telefnica no vai verificar se algum realmente o que diz ser; competncia no um pr-
requisito para ser admitido nesse livro em particular. Um advogado, quiroprtico ou pedicuro
subqualificados podem colocar anncios de pgina inteira nas Pginas Amarelas, lindos e
maravilhosos, e ningum - ningum - vai impedi-los. Assim, se voc est comeando do zero,
evite a lista telefnica. mais provvel que ela agrave do que esclarea a sua dvida.
2. Servios com referncias oficiais. O segundo pior meio de se encontrar um servio
competente usar um servio oficial de "referncias". Por exemplo, desde que voc tenha
sido membro do tribunal por um perodo razovel de tempo, tenha pagado suas taxas e no
tenha cometido nenhum crime, pode conseguir referncias profissionais na maioria das
Associaes de Tribunais. Esses servios quase nunca verificam os nomes que relacionam, e,
por isso, se voc utiliz-los, estar basicamente seguindo "o princpio do diploma" para a
competncia, o qual, como j demonstramos, "furado".
3. Usar uma organizao como referncia. Em geral sbio no se permitir simplesmente usar
uma organizao como referncia, tais como uma firma de advogados, um centro mdico ou
qualquer outro grupo prestador de servios. O que voc est procurando por um indivduo
competente, no uma companhia inteira, uma corporao ou uma equipe associada. As
organizaes so constitudas por pessoas de diferentes talentos, estilos e formas de lidar com
as coisas, e como voc est procurando por algum que possa atender a sua necessidade, voc
quer uma referncia de um indivduo especfico.
4. Referncias dadas por outros profissionais no mesmo campo. Essa forma de localizar um
servio de boa reputao um pouco melhor do que os mtodos anteriores, porque finalmente
voc ter uma chance de que a pessoa a quem voc est pedindo a informao possa conhecer
algum que pertena quela elite dos 5% em sua profisso. Por outro lado, possvel que eles
Ihe dem o nome de suas irms, tios, melhores amigos ou colegas a quem eles devem um
favor. Recebo chamadas a toda a hora de pessoas que, quando descobrem que meus servios
no so exatamente o que eles precisam, dizem: "Bem, se voc no faz isso, quem voc pode
me indicar?" Eles no me conhecem e no sabem por que razo eu lhes recomendaria algum.
lou receber uma comisso? Ser que fui colega de escola dessa pessoa? Ser que tive um
caso com ela? Ser que lhe devo dinheiro? Claro, se voc conhece a pessoa a quem est
perguntando menos ruim.
Mas, novamente, sua fonte pode estar se deixando levar por algo to abstrato quanto uma
reputao na comunidade em vez de pelo fato de ter ela mesmo experimentado os servios
que est recomendando. O que nos leva melhor forma de procurar por um servio.
5. Referncias de algum que j usou o servio. Embora parea por demais bvio, voc ir se
surpreender com a quantidade de pessoas que negligenciam esse mtodo testado-e-aprovado
de seleo. A opinio de um cliente satisfeito o meio mais confivel de maximizar suas
chances de encontrar um servio de boa reputao. Um exemplo poderia ser Lucy, que
precisava de um dentista especializado em "dentistfobos", como ela mesma.
Uma das amigas de Lucy, que tinha tido um problema similar, estava muito satisfeita com seu
dentista. Assim, Lucy ligou para ele e foi tratada com imediatas compreenso e cortesia
durante seu contato inicial. Lucy estava satisfeita com seu novo dentista, que era
especializado "em crianas e no medo", e Lucy estava agradecida sua amiga. Lembre-se,
clientes satisfeitos, especialmente amigos, normalmente baseiam suas referncias em expe-
rincias reais, e no em ouvir dizer, reputao ou um anncio.
E uma vez obtida uma referncia, sua coleta de informaes continua. No presuma que,
apenas porque encontrou algum que voc sente que bom, deva contratar seus servios
automaticamente. Use um pouco de tempo para fazer suas prprias verificaes. Telefone
para essa pessoa e preste ateno a como ela soa. Est sendo simptica, atenciosa, corts?
Falou com voc pessoalmente? Se algum, no importa quo alta tenha sido sua

recomendao, diz, "fale com a minha secretria", ou "no dou consultas gratuitas por
telefone", aceite meu conselho e seja o primeiro a desligar.
Eu me recordo de Dick, que tinha cncer e havia sido recomendado ao melhor cirurgio da
regio. O mdico foi indelicado com ele, afastando suas perguntas com um "no h nada com
que se preocupar" ou "atravessaremos essa ponte quando chegar a hora", mostrando uma
evidente vontade de passar para o prximo cliente. Apesar de Dick no ter gostado da forma
como havia sido tratado, tambm percebia que no podia questionar a reputao e a
competncia do cirurgio. Por fim, sofreu a operao e, ao longo de seu doloroso perodo de
recuperao, freqentemente o cirurgio no estava disponvel para consultas. Quando se
dignou a fazer uma visita a Dick, foi pomposo e auto-suficiente. Dezoito meses depois da
operao de Dick, o cirurgio o proclamou "curado". Trs meses depois o cncer voltou e
Dick s viveu mais seis semanas - vtima tanto da doena quanto da negligncia do mdico a
quem ele confiara sua vida.
Descobri que a forma como voc atendido na primeira chamada telefnica provavelmente
o melhor tratamento que talvez consiga receber. Se for tratado de uma forma cavalheiresca,
provavelmente ter, pessoalmente, um tratamento similar - ou pior - da em diante. Portanto,
atente para cada detalhe do contato cuidadosamente, como um exemplo de comportamento
futuro.
E embora eu j tenha dito isso antes, no custa nada dizer outra vez - e mais outra: use a sua
intuio. Oua as suas reaes inter nas, sobre como a pessoa lhe parece, soa, cheira, se veste.
Voc est satisfeito com a aparncia dela ou com a maneira como ela responde a voc? Ou
voc se sente nervoso, fnzstrado, insatisfeito? Ns fomos condicionados a reprimir nossas
respostas intuitivas, especialmente ao lidar com autoridades ou profissionais. "Oh, ele
mesmo da XPTO e possui oitenta e cinco diplomas honorrios, ento deve ser bom", dizemos
a ns mesmos, ainda que no gostemos do que estamos vendo, ouvindo, sentindo.
Lembre-se: suas necessidades emocionais so mais importantes do que as fsicas. loc tem o
direito de ser tratado com cortesia e respeito todas as vezes. No h por que exigir menos do
que isso. Se algum foi recomendado a voc como o melhor do ramo e a sua intuio lhe diz
que ele vai ignor-lo, cobrar-lhe demais ou, geralmente, trat-lo com arrogncia e desdm,
oua a sua voz interior e encontre uma outra pessoa que tenha tanto a competncia quanto a
integridade que voc merece.
E J Que Estamos Falando Nisso... Que Tal a Competncia e a tica do Seu Trabalho?
Para manter a coerncia de nossa observao tanto do processo interno quanto externo de
pesquisa, voc pode querer dar uma nota a si mesmo em termos de seu desempenho em sua
rea. Se voc pzrtir do pressuposto de que S% da populao so to ticos quanto
competentes, h taIvez 5% abaixo disso que sa razoavelnnente ticos e competentes. Depois
h um grupo bastante grande - digamos 50% - em que ou se razoavelmente competente ou
razoavelmente tico, mas no as duas coisas ao mesmo tempo. A partir di como a cuzva de
um sino, com 5Wo das pessoas sendo superincompetentes e superaticas na boca do sino, e
uma rea intermediria que inclui de tudo, no meio.
Onde voc se encaixa na curva? Onde seus amigos se encaixam, e tambm os prestadores de
servio com os quais voc j ldou no passado? Se fizer uma breve avaliao de s mesmo,
daqueles que voc conhece e dos que voc ouviu falar, isso vai lhe dar um valioso quadro do
que exatamente esperar quando voc sai procura de qualidade, especializao e integridade
em qualquer terreno da vida.

OBTENDO SATISFAO VERIFICANDO SUA PRPRIA ATITUDE
Como voc lida com desacordos causados por produtos ou servios insatisfatrios? Que
atitudes voc toma quando confrontado com dificuldades com a companhia de carto de
crdito, mal-entendidos com um comerciante ou com um fregus, erros ! de computador,
mistrios burocrticos?

Se voc como a maioria das pessoas, sua reao inicial de raiva ou medo, ou ambas. Se
um servio no lhe deu o que fora prometido, ou um cliente no paga suas contas h seis me-
ses, voc se sente enfurecido por ter sido enganado. Se o sujeito do escritrio de cobrana o
est assombrando, e voc teme porque seu crdito ser arruinado, seu carro retomado ou seus
filhos seqestrados. Se um erro de computador fez corn que sua loja predileta cancelasse seu
carto por falta de pagamento, voc se sente impotente e paralisado pelo simples pensamento
de ter de enfrentar toda aquela tecnocracia.
Quando enfrentar um conflito potencial no mercado, ponha em uso as ferramentas que Ihe dei
ao longo deste livro. Primeiro, pare. Respire fundo, acalme-se e olhe para si mesmo.
O que voc est pensando? Se est furioso, estar voc presumindo automaticamente que a
outra pessoa ou est tentando engan-lo ou que no liga a mnima? Uoc est com medo por
causa de crenas como "sou apenas uma pessoa. No posso lutar contra o sistema", ou
"burocracia burocracia. No vo me escutar", ou "Nem mesmo sei com o que estou lidando.
tudo to impessoal".
Analise suas crenas. O quo realistas elas so? Elas esto fundamentadas no presente ou
flutuando no futuro? Que passos voc pode dar para diminuir a raiva e o medo, e aumentar a
possibilidade de um dilogo simptico e construtivo?
Antes de tudo, cuidado para no escorregar para dentro de um dos quatro padres de reao
inconsciente, a saber, tergiversao, ataque-defesa, acomodao e obstinao.
Se voc o tipo de pessoa cuja reao imediata pensar " demais; nunca vou vencer",
quando enfrenta um comerciante, uma companhia ou a burocracia, examine a sua tendncia
de evitar confrontaes. Rememore aquelas vezes no passado em que voc evitou lidar
diretamente com um mal-entendido ou um conflito total. Como se sentiu sobre a maneira pela
qual lidou com a situao? Conseguiu o que queria? A outra pessoa conseguiu? Se no, em
que voc modificaria seu modus operandi?
O que voc faria de diferente? O que voc acha de fazer diferente agora, na atual situao?
Desde que o medo da rejeio, do fracasso e da ira dos outros uma fora motivadora
primria para o comportamento tergiversador, seu objetivo trabalhar no pensamento de que
h meios no confrontantes para abordar seu dilema, que honestidade e abertura iro reduzir
grandemente a possibilidade de rejeio e raiva por parte da outra pessoa, e que nenhuma
situao irremedivel, assim como nenhuma deciso irrevogvel. Em vez de antecipar que
seus credores sero hostis, seu proprietrio intratvel ou que o encanador que lhe cobrou 100
dlares para no consertar seu banheiro ir se defender at a
ltima instncia no Supremo Tribunal, veja a outra parte como
, um ser compreensivo e disposto a ouvir o seu lado da histria.
E visualize a si mesmo - e outra pessoa - como merecedor
da considerao e do respeito adequados. Depois pratique reu-
nir os fatos que tem e relat-los de uma maneira calma e segu-
ra. Voc pode fazer isso em frente a um espelho ou com um
amigo; esse ltimo pode ser um arranjo melhor, j que seu
objetivo primordial melhorar a sua capacidade de comuni-
; car-se diretamente com a outra parte. Acima de tudo, voc
precisa afirmar o seu poder para fazer uma defesa razovel de
si mesmo, e pressuponha, at prova em contrrio, que a outra
parte se dispe a chegar a uma soluo mutuamente benfica
para o desentendimento.
Se voc tende a adotar um comportamento cheio de descul-
pas quando envolvido em desentendimentos com comerciantes,
prestadores de servios, clientes ou burocratas, seu trabalho
dirigir sua ateno para aquilo que voc quer, precisa e merece.
Entrar em contato com aquilo que lhe diz respeito e ax'ticular

essas questes de maneira firme e no-agressiva o seu objeti geral-
vo. Ao contrrio dos tergiversadores, os acomodadores
mente preocupam-se menos em comunicar-se suavemente (sen-
do esse um dos pontos altos de seus comportamentos). Ao con-
trrio, se voc tem tendncia acomodao, precisa ter mais
! contato com suas prprias questes e exp-las para a outra pes-
soa, de preferncia no comeo de uma reunio ou de uma con-
versa. Uma boa maneira de fazer isso escrever o que voc quer
e referir-se a isso tantas vezes quanto necessrias durante o contato.
Se voc um acomodador, voc tem a tendncia de recuar e curvar-se para fazer feliz outra
pessoa e assim conter sua fria.
Nesse sentido, voc parecido com o tergiversador. Portanto, voc precisa afirmar o seu
direito de sentir-se satisfeito. Se, durante o contato, a outra parte se tornar argumentativa ou
defensiva, prepare-se antecipadamente para isso imaginando-se contando a sua verso e
atendo-se aos fatos, no importando qual possa ser a reao do lado oposto. Isso no quer
dizer que voc no deva estar aberto ao que a outra pessoa esteja dizendo -mas simplesmente
que como um acomodador, voc precisa particularmente reforar sua crena em seu prprio
valor e seu direito vida, liberdade e busca da satisfao pessoal.
Se a sua reao a um desentendimento no mercado um telefonema malcriado ou o envio de
uma carta raivosa, voc ter de dar uma parada nesse seu padro atacante. Voc deve procurar
engajar a outra pessoa em um dilogo mutuamente benfico, e no empurr-la para uma
posio defensiva. Por terem um incomparvel talento para reclamar, freqentemente os
atacantes tm sucesso em conseguir o que querem atravs da pura intimidao. Seu objetivo
manter essa sua habilidade para reclamar ao mesmo tempo em que refreia sua agressividade,
de forma que a outra pessoa no se sinta atacada ou ameaada.
Se voc um obstinado, sua primeira reao manter a "justeza" de sua posio, para provar
que outra pessoa, no voc, fez algo errado. Seu ponto forte que voc conhece bem a sua
histria; seu ponto fraco que voc a conhece bem demais, e a outra parte nem tanto. Pelo
fato de que tradicionalmente os teimosos no so bons ouvintes, voc deve procurar melhorar
a sua inteno e a sua habilidade para ouvir o que a outra pessoa est dizendo, e a reagir de
uma maneira no-crtica. Uma dica til: coloque-se no lugar da outra pessoa e use esse seu
mesmo estilo reativo. Isso parecido com um advogado treinado para argumentar pelos dois
lados de uma causa. Se voc capaz de fazer essa troca, sua viso da situao poder mudar.
E se voc chegou concluso de que muitos advogados so lutadores, voc est certo. Seus
talentos para memorizar e relatar fatos, nmeros, datas, perodos e outros detalhes so
reconhecidamente muito teis em quaisquer disputas e desentendimentos no mercado. Mas
eles tero muito maiores probabilidades de obter satisfao verdadeira se usarem suas mentes
admirveis para reunir informaes completas, em vez de apenas construrem uma causa para
seus clientes.

PREPARANDO-SE PARA O CONTATO
Ao preparar-se para falar com a outra parte em uma situao de conflito no mercado, no
cometa o erro preliminar e fatal de assumir que o prestador do servio, o cliente ou o fregus
est tentando passar a perna em voc, e que ele no se importa com os seus sentimentos.
Todos sabemos que a forma como pensamos precede a forma como agimos, e que aquilo em
que acreditamos possui uma poderosa tendncia a materializar-se. Quando partimos da
premissa que a outra pessoa um adversro, quando tentamos adivinhar as suas intenes
estamos provavelmente criando um roteiro de uma profecia negativa de auto-satisfao. Se,
por outro lado, decidimos presumir que a outra pessoa realmente quer saber o que aconteceu,
por que estamos nos sentindo assim e como ela pode nos satisfazer, muito provvel que elas
respondam exatamente de acordo com essa nossa abordagem conciliatria.

Antes de falar com a outra parte, esclarea suas intenes. O que exatamente voc quer?
Receber seu dinheiro de volta? Conseguir receber uma dvida ou uma comisso? Que algum
seja punido? Que algum seja despedido? Uma vez que voc tenha esclarecido o que quer,
avalie suas alternativas aceitveis. Se voc no pode receber seu dinheiro de volta por
exemplo, voc ; iria se satisfazer se o prestador do servio refizesse o trabalho, ou lhe desse
um crdito ou um item de igual valor? Se o seu cliente ou fregus no pode pagar a conta,
voc est disposto a aceitar outros bens ou servios como forma de pagamento? Est disposto
a aceitar receber em pagamentos mensais? No insista em uma nica alternativa; seja flexvel.
O novo oculista de Ruth disse-Ihe que ela precisaria de um novo par de culos - um para uso
normal e outro para ela trabalhar em seu computador. Mas ao comprar os culos, ela des-
cobriu que s precisava do par da receita normal.
Ruth sentiu-se como se tivesse smplesmente feito uma doao de 160 dlares para sua lata de
lixo. Tergiversadora clssica, que faria quase tudo para evitar uma situao em que se sentisse
pouco vontade, ela imediatamente presumiu com certeza que seu oculista iria recusar-se a
aceitar a devoluo dos culos para uso no computador. "Provavelmente vo encalhar aqui
comigo", suspirou ela.
Quando ela se queixou sobre esse assunto almoando comigo um dia, desafiei suas crenas:
- Por que voc est presumindo que seu oculista no queira que voc se sinta satisfeita? -
perguntei.
- Bem, o ltimo oculista que tive era um completo idiota- replicou. - Ele no s me deu uma
receita errada como insistiu comigo que eu no estava dando tempo suficiente para me
acostumar com os culos. Bem, eu nunca me acostumei com os culos e mesmo assim ele no
devolveu o meu dinheiro.
- Voc est misturando alhos com bugalhos - repliquei.
- Uma situao no tem nada a ver com a outra. Esse outro oculista. Mas voc j o
enquadrou na categoria de idiota, sem sequer dar a ele um mnimo crdito quanto a ele ser um
inteligente e simptico ser humano.
Ruth mostrou-se surpresa ao comear a ver que, ao praticar um comportamento defensivo, ela
na verdade estava sendo injusta com a outra parte. Trabalhei sua mente para faz-la sepa-
rar o fato do medo, e para deixar claro o que ela queria.
- Quero meu dinheiro de volta - disse ela.
- Muito bem - repliquei. - Existe alguma outra alternativa que pudesse satisfaz-la?
- Bem - pensou ela por um momento. - Eu sempre quis fazer culos escuros de grau. Creio
que estaria disposta a usar o dinheiro dos culos para uso com o computador em troca de um
par de culos escuros. Na verdade - disse com um brilho nos olhos -, isso exatamente o que
quero fazer?
Quando Ruth procurou outra vez seu oculista, no apenas ele se desculpou por seu engano,
mas tambm, para sua satisfao, ela viu que ele estava mais do que disposto a retificar seu
erro da forma que ela achasse mais justa. Fizeram o acordo sobre os culos escuros. Mais
tarde Ruth refletiu:
- Meus receios eram realmente infundados. Eu poderia ter
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pouco vontade, ela imediatamente presumiu com certeza que seu oculista iria recusar-se a
aceitar a devoluo dos culos para uso no computador. "Provavelmente vo encalhar aqui
comigo", suspirou ela.
Quando ela se queixou sobre esse assunto almoando comigo um dia, desafiei suas crenas:
- Por que voc est presumindo que seu oculista no queira que voc se sinta satisfeita? -
perguntei.
- Bem, o ltimo oculista que tive era um completo idiota- replicou. - Ele no s me deu uma
receita errada como insistiu comigo que eu no estava dando tempo suficiente para me
acostumar com os culos. Bem, eu nunca me acostumei com os culos e mesmo assim ele no
devolveu o meu dinheiro.
- Voc est misturando alhos com bugalhos - repliquei.
- Uma situao no tem nada a ver com a outra. Esse outro oculista. Mas voc j o
enquadrou na categoria de idiota, sem sequer dar a ele um mnimo crdito quanto a ele ser um
inteligente e simptico ser humano.
Ruth mostrou-se surpresa ao comear a ver que, ao praticar um comportamento defensivo, ela
na verdade estava sendo injusta com a outra parte. Trabalhei sua mente para faz-la separar o
fato do medo, e para deixar claro o que ela queria.
- Quero meu dinheiro de volta - disse ela.
- Muito bem - repliquei. - Existe alguma outra alternativa que pudesse satisfaz-la?
- Bem - pensou ela por um momento. - Eu sempre quis fazer culos escuros de grau. Creio
que estaria disposta a usar o dinheiro dos culos para uso com o computador em troca de um

par de culos escuros. Na verdade - disse com um brilho nos olhos -, isso exatamente o que
quero fazer?
Quando Ruth procurou outra vez seu oculista, no apenas ele se desculpou por seu engano,
mas tambm, para sua satisfao, ela viu que ele estava mais do que disposto a retificar seu
erro da forma que ela achasse mais justa. Fizeram o acordo sobre os culos escuros. Mais
tarde Ruth refletiu:
- Meus receios eram realmente infundados. Eu poderia ter conseguido rneu dinheiro de volta
se quisesse. Mas conversar com voc me ajudou a definir minhas verdadeiras necessidades e a
articul-las sem partir do pressuposto de que o oculista seria um cretino quando eu o
abordasse.
Use a auto-observao. Voc est usando esse desentendimento para expressar outros
sentimentos sem relao com o assunto? Voc est com outras preocupaes paralelas, como
a perda de seu emprego, um divrcio, as crescentes despesas com o colgio de seu filho? Qual
ter sido a extenso de sua contribuio para a situao? Voc forou demais o motor do seu
car" ro novo? Esperou muito tempo para fazer a devoluo de uma mercadoria defeituosa?
Comeu todo o jantar e s depois disse ao garom que no era aquilo que voc havia pedido?
Se no estiver seguro quanto ao que deva ser feito, procure uma opinio isenta. Fale com um
amigo, um parente, um colega. Eles podem ajud-lo a obter uma viso mais clara da situao
e a explorar as alternativas viveis.

Como sempre, faa a sua coleta de fatos. Antes de dar o primeiro telefonema, deixe separados
todos os recibos e anotaes sobre nomes, datas, conversas anteriores, acordos ou contratos.
Dessa maneira voc ir sentir-se mais seguro e a sua verso da histria ter maior
credibilidade.

ESCOLHENDO A FORMA DE CONTATO
Em seu primeiro contato, voc deveria escrever, telefonar ou ir pessoalmente?
Apesar de nos captulos anteriores eu haver aconselhado a usar a forma de contato mais
confortvel para voc, os conflitos no mercado so levemente diferentes. A regra bsica
quanto menor a empresa, mais pessoal deve ser o seu contato. Se, por outro lado, voc estiver
lidando com uma grande empresa ou com um rgo do governo, uma comunicao por carta
ou fax, endereada pessoa encarregada com uma cpia para o presidente da companhia, o
meio mais apropriado e eficaz.
Eis algumas dicas para quando voc escolher o telefone.
1. Seja pessoal. Se quem atender for uma secretria ou uma recepcionista, pergunte a ela
como tem passado. E isso ajuda a passar para ela uma pequena idia de seu dilema.
- Estava pensando se voc poderia me ajudar. Recebi uma conta por prestao de servios que
est me parecendo muito alta. Com quem voc acha que eu deva falar? - Seu interlocutor no
apenas vai ser simptico com relao ao seu problema; provavelmente vai passar voc para
um superior que estar igualmente disposto a ajud-lo.
2. Tente fazer o contato logo cedo. Voc quer ter um bom comeo, afinal de contas. No
apenas a energia da outra parte tender a estar mais alta de manh cedo, como tambm voc
estar dando a ela uma oportunidade de analisar o problema e tornar a ligar para voc dentro
de poucas horas, em vez de adiar para o dia seguinte.
3. Conte a sua histria para a pessoa certa. Voc no vai querer iniciar um monlogo at que
(a) tenha contatado a pessoa que tem a autoridade adequada para ajud-lo, e (b) tenha toda a
ateno dessa pessoa. Assegure-se de perguntar:
- Estou falando com a pessoa certa? Pode me ajudar?
E depois:
- Gostaria de um pouquinho de sua ateno. Pode ser agora ou h um horrio que eu possa
ligar mais tarde?

Uma vez que tenha recebido a luz verde, identifique-se pelo nome, escreva o nome e a
posio da outra pessoa. Explique o problema de maneira sucinta, e, logo de incio, diga o que
quer.
4. Separe fatos de sentimentos. Tente permanecer o mais calmo possvel. Mantenha-se
estritamente dentro dos fatos. Se voc perceber que est se tornando emotivo, volte a relatar
os fatos e diga alguma coisa como "por falar nisso, como voc pode ver, estou realmente
aborrecido com isso". Depois conte a sua histria em ordem cronolgica, sempre observando
a outra pessoa para ver se ela o est ouvindo e acompanhando.
Se estiver lidando com uma grande empresa, prepare-se para ter de contar a sua histria um
om nmero de vezes. hoc pode no conseguir falar com a pessoa certa da primeira vez, e
por ' isso voc tem de usar um resumo o mais breve possvel. E no se sinta frustrado por ter
de repeti-lo; esteja sempre preparado para faz-lo.
5. Lembre-se: todos tm um supervisor. Se voc sentir que ;'' no est satisfeito com a pessoa
com quem est falando, pea para falar com o superior dela. Se um balconista ou um geren-
te forem insolentes ou parecerem no saber o que esto fazendo, no fique dando cabeadas
na parede da incompetncia deles. Apenas desista dessa pessoa e pea para falar com quem se
encontra acima dela. Se lhe disserem que o supervisor no est, pea para falar com o
supervisor do supervisor. A maioria dos sistemas burocrticos e das empresas espera que as
pessoas respeitem a hierarquia; em direito h um princpio que dspe que as pessoas que
ocupam as posies mais altas no iro ouvir seu caso at que todas as instncias inferiores te-
nham sido usadas.
Compreenda que esse processo, embora consuma tempo, tende a funcionar em seu favor.
mais provvel voc obter o que quer com uma pessoa num cargo mais alto, uma vez que as
pessoas que tm uma mentalidade vottada para o consumidor so aquelas que so
promovidas. Elas so mais espertas e tendem a ter uma viso mais leve e ampla. E elas tm o
poder de dar-Ihe aquilo que voc quer.
claro que h ocasies em que o mais eficiente e o mais eficaz ir diretamente ao topo. H
alguns anos, quando os constantes atrasos de uma determinada companhia area arruina-
ram as mnhas fras e as da minha namorada juntos, escrevi uma carta diretamente ao
presidente da empresa area detalhando as inconvenncias porque passamos e expressando a
minha indignao quanto ao ridculo desempenho de seu negcio. Em duas semanas recebi
uma carta de desculpas do presidente - e um cheque de 100 dlares.
Eis um exemplo do quanto importante contatar a pessoa certa em uma organizao com a
qual voc est enfrentando dificuldades. J ill, artista freelance, tinha dinheiro a receber de uma
revista. Ela deu inmeros telefonemas para o editor de arte, que sempre prometia que ia "dar
uma olhada" no caso. Mas as semanas se passavam e J ill no recebia seu cheque.
Em seguida, Jill tentou falar com o editor-chefe, que prometeu-lhe resolver o caso
"imediatamente". Uma semana se passou; frustrada, J ill telefonou para o Sindicato dos
Artistas Grficos para descobrir como levar a revista corte de pequenas causas. Mandaram-
lhe formulrios para preencher, mas o processo era demorado e J ill precisava do dinheiro para
ontem.
Duas semanas depois e nada de cheque, Jill tentou sua ltima cartada. Ligou para Michael, o
funcionrio encarregado de remeter os contratos para pagamento.
Bem, Michael era notoriamente mal-humorado, razo pela qual a maioria das pessoas o
evitava como uma praga. Mas J ill estava desesperada. Exps a Michael o seu dilema: o
cheque estava duas semanas atrasado, ela no podia pagar o aluguel e o Natal estava
chegando.
- Michael - disse ela -, pode me ajudar?
Para sua surpresa, Michael no apenas foi simptico ele estava furioso com o editor-chefe
que, ficou constatado, havia acabado de passar o contrato de J ill no dia anterior. Michael
prometeu que o mandaria para o escritrio em Nova York por entrega urgente, com um

pedido de urgncia para a efetivao do pagamento. Quatro dias depois, Jill recebia seu
cheque.

O MITO DO CONTATO IMPESSOAL
Quando estamos lidando com uma organizao de grande porte, temos a tendncia de estacar
diante do que nos parece a impessoalidade das coisas. Com os computadores substituindo os
seres humanos, reconhecidamente frustrante ver-se a si mesmo falando com mensagens
gravadas ou tentando retificar um erro que j foi integrado ao sistema. Mas, na realidade, no
exste o contato impessoal.
Leslie discordaria. Quando atrasou, em quinze dias, o pagamento da prestao de seu carro,
ela comeou a receber chamadas telefnicas em que uma voz gravada dizia:
! - Por favor, fique na ]inha. Temos uma importante mensagem para voc.
Furiosa, ela desligava o telefone sempre que recebia essas ligaes, at que um dia decidiu
esperar para soltar a sua raiva =sobre o ser humano que ela esperava que fosse falar com ela.
Mas, surpresa? Em vez de uma pessoa, Leslie teve de falar com um computador.
- Sua conta est vencida - dizia a voz. - J esteve vencida anteriormente. Essas ocorrncias
devem parar. Concorda?
' - Uhh... - murmurou Leslie, excessivamente desconcertada para responder com palavras.
- Sua resposta ser repetida para voc agora - disse a voz.
E sem dvida Leslie ouviu seu "Uhh...", alto e claro.
- Pretende efetuar um pagamento ainda hoje ou amanh?
- o computador continuou a aborrec-la. A essa altura Leslie j havia recuperado seu esprito
de luta.
; - Vou fazer o pagamento quando puder, e me recuso a falar com uma m....a de computador
sobre esse assunto? - vociferou ela.
- Sua resposta ser repetida para voc agora - disse o computador em seu tom de voz
montono, quando, numa exploso de raiva, Leslie desligou o telefone. Ela chegou a pensar
em telefonar para a financeira ou escrever-lhes uma carta, mas, como ela mesma disse:
- Provavelmente eu receberia uma resposta atravs de um computador.
Mas Leslie estava errada. A deciso de ameaar as pessoas atravs de um computador foi
tomada por um ser humano no departamento de cobrana, que disse, "vamos programar o
sistema para fazer isso". Depois, algum programador de sistemas teve de fazer a sua parte.
Portanto todo o processo na verdade muito pessoal. Mquinas e aparelhos eletrnicos
podem intervir, mas a comunicao entre Leslie e o diretor da cobrana 100% pessoal, algo
que descobriu quando resolveu ela mesma ligar para a financeira. Ela foi colocada em contato
com um supervisor que expressou sua compreenso quanto indignao de Leslie, e que
perguntou a ela se havia alguma maneira pela qual ela pudesse solucionar a questo de sua
conta vencida. Eles estabeleceram de comum acordo uma data para a efetivao do
pagamento atrasado, e Leslie prometeu fazer um esforo para manter-se em dia da para a
frente.
- Eu estava querendo negociar com uma pessoa de verdade - disse. - Mas quero ser um mico
de circo se um computador me assustar?
J Carol teve uma experincia muito diferente com um escritrio de cobranas. Quando o
pagamento do seu Mastercard j estava atrasado, ela chegou em casa e viu que havia uma
mensagem em sua secretria eletrnica que, por seu turno, tinha em sua mensagem de
saudao uma ria de Mozart cantada por Dame Kiri Te Kanawa. A exemplo do telefonema
inicial para Leslie, a chamada para Carol de seu banco tambm comeava com uma
mensagem gravada dizendo, "por favor fique na linha.
Temos uma importante mensagem para voc". Mas a gravao foi seguida por uma voz
distintamente humana que pertencia a um cavalheiro genial que se identificou como o Sr.
Boyd, e passou a falar de como havia apreciado a mensagem de saudao de Carol.

- Acontece que sou aficionado por pera - ele disse. -
Voc se incomodaria de me ligar de volta para discutirmos sobre sua conta?
Carol ligou para o Sr. Boyd to logo acabou de ouvir sua mensagem.
- Fico feliz que tenha gostado da minha mensagem riu ela.
-- Oh, foi muito legal - gargalhou o Sr. Boyd. - Voc sabe, eu dou muitos telefonemas como
esse, mas a sua mensagem muito especial. Agora, sobre sua conta...
Carol fez um pagamento imediato.
- Ele foi to gentil - disse ela mais tarde. - Na verdade, fiquei tentada a perguntar-Ihe se ele
no era casado. Tenho procurado por um homem gentil que possa ir pera comigo?
A polidez conta. E muito. O Sr. Boyd no foi apenas gentil; foi esperto. Ele conhecia a velha
mxima de "pegar mais abelhas com mel". As pessoas tm uma tendncia maior para
responder positivamente a um ser humano, e a um ser humano agradvel, do que a uma voz
de computador ou a uma comunicao ameaadora. Um analista de crdito que conheo
chega ao ponto de mandar cartas pessoais de agradecimento por pagamentos em dia.
Desnecessrio dizer, seus clientes raramente atrasam seus pagamentos.
E gentileza algo de mo-dupla. Depois que Jill recebeu seu cheque da revista, ela telefonou
para Michael.
- Qual o problema? - perguntou ele queima-roupa.
- Nenhum - disse J ill. - S queria agradecer por sua ajuda, Michael. O cheque chegou hoje e
voc no tem dia do que isso representou para mim. Sei que foi um aborrecimento para
voc, mas estou realmente grata.
Michael quase desmaou.
- Bem, eu, ora... poxa? - murmurou ele. - Essa uma verdadeira surpresa. Estou habituado
com as pessoas gritando comigo, no me agradecendo.
Preciso dizer que desse momento em diante J ill passou a receber os cheques daquela revista
em particular sempre na data certa?

A RECEITA FEDERAL: LIDANDO COM O MONSTRO
Est tudo timo e so bons conselhos para se lidar com conflitos "normas" no mercado, voc
pode dizer. Mas e sobre a Receita Federal? Como lidar com eles?
Ao que eu responderia: "Da mesma maneira como voc lida com um outro qualquer."
verdade que a Receita Federal insupervel quando se trata de inspirar um sentimento de
assombrado pavor no ser humano. uma entidade em si mesma; um reino feudal dentro de
um estado democrtico, uma instituio que no parece ser regida pelas mesmas leis e pelos
mesmos princpios aos quais o restante da sociedade est ligada, pelo menos no papel. Tendo
reconhecido isso, eu ainda sustento que cada um dos princpios que vimos ao longo deste
livro aplica-se a todas as situaes de conflito ou conflito potencial, mesmo aquelas que
envolvem a Receita Federal.
Se voc est recebendo cartas ameaadoras da Receita, ou corre o risco de sofrer uma
auditoria, seu primeiro passo ... qual? Certo. Parar. Respirar fundo. E olhar a situao da
forma mais objetiva possvel.
O que a Receita quer de voc? O que voc pode fazer para satisfaz-la e para manter-se fora
de qualquer problema? Ou, se j estiver com um problema, como minimizar as chances desse
conflito transformar-se em uma guerra total?
Em seu excelente livro, How to Get Out of Debt, Stay Out of Debt and Live Prosperously, o
autor, J errold Mundis, discute sobre como abordar sistemas burocrticos. De maneira interes-
sante, suas observaes em muito se parecem com as contidas neste livro.
- No existem monstros - insiste. - Somente problemas, que podem ser analisados e
resolvidos.
E isso iriclui os problemas com a Receita Federal.

- A Receita Federal no irracional ou incompreensiva - diz Mundis. - Faa uma abordagem
exatamente igual que voc faria em relao a qualquer outro credor - honestamente, e
munido de toda a documentao relativa sua situao. Eles so inflexveis e determinados,
mas na maioria dos casos um programa de pagamento vivel pode ser negociado.
Quais os princpios subjacentes afirmativa de Mundis? A essa altura voc j deve
reconhec-los. (1) Assuma uma atitude postiva - parta do princpio de que a outra parte est
disposta a ouvir e a negociar; (2) esclarea o que voc quer, e o que voc acha que a outra
parte quer; (3) faa sua pesquisa, tanto interna quanto externa; (4) seja honesto e direto em sua
abordagem; (5) apie seu caso com o maior nmero de documentos que possuir sobre o
assunto; (6) parta da inteno de tentar resolver suas dificuldades da melhor maneira possvel
para obter rntua satisfao.
A Receita Federal no , na verdade, diferente de mais ningum. EIa quer o dinheiro que lhe
devido. Eles no querem voc ou sua casa ou sua mulher - eles querem que voc pague.
Ponto final.
Se for este o caso, qual a melhor maneira de satisfaz-los? O primeiro passo entender o
como e o porqu do funcionamento da Receita, e dirigir sua abordagem em conformidade
com isso.
Os governos ainda mantm uma crena, uma presuno rernanescente do tempo da
monarquia. Naqueles tempos, tanto a teoria como a prtica eram: qualquer coisa que a
monarquia ou o reino faam em nome do reino est certa. Elas so todo-poderosas; elas no
precisam explicar suas aes porque no se trata de uma relao de mutualidade. Voc Ihes
deve algo; eles no lhe devem nada.
Agora, a menos que no sofram nenhum tipo de concorrncia, a maioria dos negcios
privados no pode bancar esse tipo de arrogncia. Mas, nfelizmente, s h um governo e uma
Receita Federal. Portanto, a coisa no pode ser como se voc dissesse: "Muito bem? No vou
mais negociar com vocs? Daqui por diante vou negociar com a Receita Particular?"
preciso que de incio voc compreenda que a Receita no ir aceitar um "no" como resposta,
e que se voc Ihe deve pagamento e encargos e outra coisa qualquer, voc ter de pag-los.
Mas voc tambm precisa entender que se voc for o mais diligente possvel em cumprir suas
normas e demonstrar sua inteno de satisfazlos, no provvel que eles vo tomar o que
seu.
- Mas como voc lida com a impessoalidade da Receita Federal? - pode-se perguntar. -
Alguma vez j recebeu uma amostra de suas cartas computadorizadas? Ou tentou falar com
eles por telefone?
Dave tentou. Ele recebeu uma carta computadorizada da Receita Federal exigindo que ele
preenchesse formulrios sobre taxas passadas. Ele precisou de tempo para reunir todas as
informaes e para se encontrar com o fiscal de rendas, perodo em que recebeu duas cartas
mais, num tom de urgncia crescente. "Por favor entre em contato conosco atravs do nmero
acima", lia-se.
Ansioso para mostrar Receita que ele estava empenhado em atender suas exigncias, Dave
ligou para o nmero. Por dois dias seguidos s conseguia o sinal de ocupado. Finalmente
conseguiu falar com uma mulher real.
- Tenho recebido cartas sobre impostos passados - comeou ele.
- Apenas responda assim que puder - replicou a mulher.
- Mas voc no vai anotar o meu nome e observar que eu telefonei, assim como me foi
requerido? - perguntou Dave.
- No. No fazemos isso. Apenas mande as informaes o mais breve possvel.
Dave ficou completamente perplexo. Se a Receita Federal no iria sequer reconhecer o fato de
que ele atendera sua solicitao, por que, em primeiro lugar, eles pediram que ele fizesse
isso?

Na verdade essa uma pergunta interessante que diz muito sobre as entidades governamentais
e o processo de comunicao. A Receita Federal e outras agncias governamentais tm, na
verdade, uma boa quantidade de informaes sobre o comportamento humano e sobre o
processo de comunicao. Eles sabem a mesma coisa que muitos que lidam com pessoas que
Ihes devem dinheiro sabem: No h nada to difcil e importante quanto fazer com que
aqueles que lhe devem acreditarem que devem permanecer em contato com voc.
A Receita sabe que se voc pensar que tem de ligar para ela e voc efetivamente liga, h uma
probabilidade imensamente maior de que voc realmente v preencher as informaes e pagar
seus impostos. Eles no esto interessados em falar com voc em si, e no vo fazer nada com
o seu telefonema. O que eles esto fazendo criar em voc o desejo de contat-los, o que por
sua vez leva ao desejo de preencher as informaes e pagarIhes o que Ihes deve.
Assim, a Receita Federal sabe que a comunicao vem antes da ao. Pode ser que eles no
tenham criado um mecanismo para arquivar a informao que voc quer passar a eles, porque
isso requer um nvel de sofisticao interna que simplesmente no vale a pena, especialmente
naqulo que eles considerarem casos de baixo valor. Mas com certeza eles sabem que, se voc
est fazendo uma tentativa de se comunicar com eles, muito provavelmente ir fazer o que
eles querem, em vez de fechar os olhos e fingir que eles vo desaparecer.
Isso, claro, usar o termo "comunicao" em um sentido diferente daquele a que a maioria
de ns est habituada. No uma comunicao de mo-dupla, como j disse antes, porque seu
relacionamento com a Receita Federal no esse, pelo menos no mais do que seria o
relacioamento entre um servo e seu senhor feudal, ou um vassalo com seu rei. Ao contrrio,
uma comunicao no sentido de contato. A Receita quer estimular o contato e a ao de sua
parte, no a comunicao. Uma vez que voc entenda essa realidade muito bsica, estar em
uma posio muito melhor para lidar eficientemente com ela.
E voc se lembra do mito do contato impessoal? Pois bem, em uma reunio de pais e
professores na escola de meu filho, uma vez encontrei uma mulher genial que, quando lhe
perguntei o que fazia, ela respondeu:
- Sou agente da Receita Federal.
Nunca tendo encontrado um genuno agente da Receira Federal, eu estava curioso.
- um trabalho e tanto esse seu - disse eu.
- Oh, sim - sorriu. - Tem suas vantagens. A qualquer lugar que eu v, tudo o que tenho a fazer
dizer a algum que trabalho para a Receita e eles j vm me oferecendo todo o tipo de
negcio. Carros, aparelhos de som, o que voc imaginar. E, claro, eles tambm querem que
Ihes d dicas e conselhos sobre todos os seus problemas com impostos?
- E a Receita Federal to inacessvel quanto muitas pessoas acreditam? - perguntei.
- Oh, no - sorriu ela. - Na verdade tentamos realmente dar tantas oportunidades s pessoas
quanto podemos. Quando mandamos nossas cartas, as pessoas no tm noo de quantas
mandamos e o quanto estamos dispostos a conceder antes de realmente tomarmos uma
atitude. Por exemplo, o meu trabalho entrar em contato com as pessoas que no nos
procuraram. Eu os chamo ao telefone e fao-os falar. Ao longo dos anos, na verdade, as coisas
se repetem e realmente muito engraado. Voc fica sabendo de tudo sobre elas e sobre suas
famlias. E todos os anos eu ligo e pergunto como vo as crianas, eles perguntam como vo
as minhas, e logo seus filhos tm outros filhos e essa gente ainda no consegue pagar seus
impostos em dia?
Mas, na verdade, eu acabo criando um relacionamento pessoal com muita gente.
Lembre-se: no existe o contato impessoal. Do outro lado de qualquer computador h uma
pessoa, e toda agncia, no importa o seu tamanho, composta por seres humanos. leja a
outra parte - ainda que seja a Receita Federal - como algum como voc tem uma necessidade
a ser atendida, e voc ter dado o passo mais importante para resolver um conflito ou evitar
um conflito potencial de uma forma corts, eficiente e relativamente indolor.
Concluso: Fazera Paz

O Mestre do Ch e o Assassino*
Taiko, guerreiro que viveu no Japo antes da era Tokugawa, estudara o Cha-no-yu, a etiqueta
do ch, com Sen no Rikyu, um mestre dessa expresso esttica de calma e satisfao.
O guerreiro Kato, ordenana de Taiko, interpretava seu grande entusiasmo pela etiqueta do
ch como negligncia pelos assuntos de Estado, e por isso resolveu matar Sen no Rikyu. Ele
hngiu fazer uma visita de cortesia ao mestre do ch e foi convidado para beber ch.
O mestre, que era habilidoso em sua arte, logo viu qual a inteno do guerreiro, e, assim, o
convidou a deixar a espada do lado de fora, antes de entrar na sala da cerimnia explicando
que o Cha-no-yu representa, em si, a paz.
Kato no quis ouvir.
- Sou um guerreiro - disse ele. - Sempre levo minha espada comigo. Cha-no-yu ou no, fico
com a minha espada.
- Muito bem. Traga sua espada e venha tomar ch - consentiu Sen no Rikyu.
A chaleira estava fervendo no fogo a carvo. Subitamente, Sen no Rikyu derramou a chaleira.
Um vapor sibilante levantou-se, enchendo a sala de fumaa e cinzas.
Atnito, o guerreiro correu para fora.
O mestre do ch desculpou-se.
- Minha culpa. Volte e beba um pouco de ch. Estou com sua espada coberta de cinzas e vou
limp-la para devolv-la a voc.
Em meio a esse dilema, o guerrero compreendeu que talvez no pudesse matar o mestre do
ch, e assim desistiu da idia.
Esse conto tem, na verdadeira forma Zen do paradoxo, um excelente final e comeo para a
jornada que voc comeou com
O Tao da negociao. Pois, enquanto esse captulo final o trmino do livro, na verdade o
comeo da prxima fase de "paz de esprito" em sua vida, quando voc comear a pr em
prtica seus princpios e tcnicas.
A hstra do guerreiro e do mestre do ch uma perfeita ilustrao da premissa deste lvro:
que necessra apenas uma pessoa para neutraliar uma situao de conflito e para fazer a
raiva se transformar em racionalidade, o medo em calma, a inteno de "magia negra" de
infligir dor na inteno de "magia branca" de ver as coisas segundo as perspectivas dos outros
e no das suas prprias.
Nessa histria, uma das pessoas prima pelo esprito guerreiro.
A mente do guerreiro j decidiu; ele vai matar o mestre do ch e no h, pelo menos
teoricamente, espao para discutir o assunto.
Pelo fato de ter uma espada, o guerreiro erroneamente presumiu que controlava a situao e
seu desenlace - que ele que tem o poder. Mas o mestre do ch que tem o verdadeiro poder.
Ser de sua escolha determinar se o desenlace ser de guerra ou de paz. Se ele se transformar
em um atacante-defensor ou em um teimoso se ele enfrentar poder com poder, teimosia com
mais temosia, a guerra ser um resultado inevitvel. Se ele se transformar em um
tergiversador ou em um acomodador, negando a existncia do problema ou concordando com
os planos do guerreiro, ele morre.
Mas se o mestre do ch antecipar-se a seu adversrio, se abordar a situao de uma maneira
objetiva e no confrontante, ele se proteger adequadamente e, se tiver a inteno de chegar a
um entendimento mtuo, h a possibilidade de paz.
Sen no R.ikyu escolheu o caminho da paz, sabiamente "desarmando" seu adversrio. Ao
antecipar as aes de Kato, ele foi capaz de peg-lo fora de guarda e capturar sua espada. Mas
isso, em si e por si s, no foi uma vitria do mestre do ch. Seu verdadeiro triunfo no veio
de fisicamente desarmar seu oponente, mas de desarm-lo psicologicamente - ao criar o tipo
de ambiente no qual o guerreiro, enfrentado com as imbatveis foras do respeito e da razo,
foi capaz de abdicar de sua ira e de encontrar-se com o "inimigo" em um clima de paz.

Nessa histria existem, na verdade, dois guerreiros: um, o guerreiro voltado para a guerra; o
outro, o guerreiro voltado para a paz. A expresso "guerreiro da paz" pode parecer
incongruente, mas como to inteligentemente observcu o XIV Dalai Lama, a paz no
si.mplesmente a ausncia da guerra. A paz um estado ativo, e no passivo; tanto as
condies de guerra quanto as de paz requerem a mesma quantidade de energia para
sustentarem-se a si mesmas.
Ns escrevemos O Tao da negociao para ajud-lo a transformar-se em um guerreiro pela
paz, atravs de uma mudana em sua atitude - e, portanto, em suas reaes - ao conflito.
Ao ficar mais familiarizado com suas prprias coisas suas necessidades, vontades,
motivaes, intenes, razes ocultas, formas como voc reage a situaes de conflito real ou
potencial - voc desenvolve uma conscincia sobre como voc contribui, conscente ou
inconscientemente, para as situaes de conflito em sua vida. Ao mesmo tempo, voc viu
como apenas uma pessoa - voc - pode fazer a diferena na preveno ou na soluo de
muitos dos conflitos reais e potenciais que sempre foram e sempre sero um elemento
inevitvel na interao humana.

CHEGANDO J UNTO
Este captulo final pode ser visto como um "chegar junto", em diversos nveis.
Chegar junto, aqui, refere-se a uma unidade ou sntese tanto de princpios quanto de
pessoas.
Primeiro de tudo, uma oportunidade para que as diferentes tcnicas e concetos que voc
encontrou neste livro cheguem juntos sua mente, ao mesmo tempo em que voc decide
como gostaria de comear a incorpor-los sua vida.
Em segundo lugar, voc estar comeando a alcanar a equilbrio entre as diferentes, e
algumas vezes conflitantes, partes de sua prpria natureza, medida que essas idias e
estratgias passarem a fazer parte de sua vida. Ao conscientizar-se de suas nrprias
motivaes, necessidades e reaes, nossos vrios "eus" em chegar juntos em um
relacionamento mais integrado en-
. Podemos mudar de uma atitude de "renegar" certas
~s, para uma de aceit-las e .compreend-las.
eiro )ugar, voc estar "chegando junto" com os
rdo-os como indivduos merecedores de cui-
tm basicamente as mesmas necessidades
-ndo para si o melhor, tambm assim
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.ces tambm
., como eles se
mo eles podem
possa prevenir ou
assim fazendo, mu-
, ns, simples indivduos,
.o. Por constantemente influirmos naqueles que nos cercam, jamais devemos subestimar nosso
prprio poder de fazer a paz, de sabermos que, se temos a inteno de criar a harmonia em
vez de exacerbar ou aumentar a discrdia em nossas relaes, no apenas podemos ajudar,
mas tambm alterar nossos ambientes e assim mudar a atitude daqueles com quem
interagimos.

TRANSFORMANDO-SE EM SEU PRPRIO MEDIADOR
Espero ter sido claro, pois meu objetivo ao longo deste livro no foi apenas ajud-lo a evitar e
resolver conflitos, mas sim o de ajudlo a melhorar a qualidade de sua vida e de seus
relacionamentos.
Pode ser que voc tenha escolhido este livro por estar vivendo neste momento uma situao
de conflito, mas, uma vez que voc comece a usar os seus princpios, vai descobrir, se ainda
no descobriu, que a prpria essncia de sua vida estar passando por uma transformao.
Voc estar aprendendo a tornar-se ainda mais honesto - com voc mesmo e com os outros.
Sua viso, a respeito de seus relacionamentos, carreira, evoluo pessoal, se tornar mais
clara, e voc estar aprendendo a se comunicar melhor com os outros, e a compreend-los, de
forma que as suas necessidades e as deles sejam atendidas. Voc estar descobrindo como
ouvir melhor, como fazer uma pesquisa mais completa em seu interior e no interior das outras
pessoas, como criar um ambiente mais seguro e menos ameaador no qual discutir e resolver
desentendimentos o mais pacificamente possvel.
Nesse processo, voc se transforma em um automediador em sua prpria vida cotidiana.
Como mediador profissional, a mais importante, ou pelo menos a mais til, habilidade que
desenvolvi foi saber como intermediar o processo de reunir as pessoas e manter sua viso
enfocada de forma positiva naquilo que efetivamente importante. Descobri que o sucesso
vem no tanto por se saber o que fazer pelas pessoas que esto envolvidas em uma situao de
conflito, mas por saber como ajudar as pessoas a encontrarem a inteno e o desejo de
resolverem suas dificuldades pacificamente.
Assim, meu trabalho no controlar pessoas ou dirigi-las, nem forjar desenlaces. Ao
contrrio, eu ajudo a energizar aquelas partes das pessoas envolvidas em uma disputa que
tenham a inteno de se reunirem para solucionar o problema. E eu ajudo a desenergizar
aquelas partes que, a partir da raiva ou de uma posio defensiva, resistem a lidar diretamente
umas com as outras.
Eu diria que 90% de se ser um mediador formado precisamente por essa habilidade em abrir
- e deixar abertas essas linhas para uma comunicao honesta e saudvel. Saber o que fazer
depois que as portas de meu escritrio se fecham e comeam os procedimentos apenas 10%
do trabalho. Ainda assim, a maioria das pessoas que tm "treinamento" em mediao enfocam
o que fazer depois que a porta se fecha. (Sempre que ouo a palavra "treinamento" no

contexto da mediao, penso mais em obedincia canina do que em uma habilidade do ser
humano.)
A vida uma dinmica de constante criao, e no um estado imutvel de concluses pr-
ordenadas. Viver "o momento" no to-somente uma atitude espiritual refinada para atingir
a compreenso suprema; uma habilidade prtica essencial para , qualquer um que queira
realmente compreender e comunicarse com os outros de uma maneira produtiva e
significativa.
Um mediador de verdadeiro sucesso aprende a preparar seus clientes antecipadamente,
atravs de ajuda para que se tornem conscientes de seus verdadeiros sentimentos,
necessidades e objetivos, antes mesmo da mediao em si. Ele aprende a ouvir, a adaptar suas
tcnicas a situaes especficas, a ser espontneo, a ouvir o que as pessoas realmente querem
e necessitam em um determinado momento e a ajud-las a suprirem essas necessidades.
Essas so tcnicas que voc encontrou ao longo deste livro.
Voc aprendeu a como libertar-se de preconceitos e de julgamentos; como ter uma viso dos
conflitos que seja a mais objetiva e no emocional possvel; a como criar um ambiente seguro
para chegarem juntos; a como realmente ouvir a outra pessoa; a como se libertar do apego ou
da expectativa sobre um dado resultado, e, ao contrrio, concentrar-se no processo da
interao.
Em resumo, agora voc pode incorporar essas tcnicas bsicas de mediao sua prpria
vida. Ao fazer isso, voc pode passar de uma simples preveno ou resoluo de conflitos,
para uma atitude de criao de situaes com outras pessoas que maximizem a comunicao,
a autoconscincia, o crescimento e a satisfao pessoal de todas as pessoas envolvidas.

E DAQui, Para ONDE Voc Vai?
D uma parada agora, para pensar sobre a sua vida. Em que ponto voc estava quando
comeou a ler este livro? Onde est agora? Onde gostaria de estar?
As pginas de exerccios que se seguem foram criadas para ajud-lo a trazer para primeiro
plano como voc gostaria de incorporar, ou continuar incorporando, aquilo que voc aprendeu
nas pginas deste livro sua vida do dia-a-dia. a minha prpria verso de um
"acompanhamento" do nosso primeiro encontro; apesar de eu no poder estar pessoalmente
presente para monitorar seu progresso, esses exerccios podem servir como mecanismo de
verificao, para lembr-lo de seus objetivos e dos meios pelos quais voc pode atingi-los.
Os princpios e conceitos que voc encontrou neste livro podem ser vistos como
antinflamatrios. Quando ministrados, servem para aplacar as paixes que inflamam a
maioria dos conflitos e podem aumentar a capacidade de sermos razoveis. E, medida que
voc vai se conscientizando de como reagir e evitar conflitos, vai crescendo a sua capacidade
para criar um ambiente mais aberto, honesto e feliz para si mesmo e para os outros.
Armado com a honesta conscincia de suas prprias necessidades em meio a
desentendimentos e com a "magia branca" da inteno de criar harmonia em vez de exacerbar
ou aumentar a discrdia no processo de conseguir suprir essas necessidades, voc estar
pronto para fazer a paz.
O conflito, afinal de contas, apenas uma outra forma de energia humana. Quando falamos
sobre conflito, estamos, na verdade, falando sobre a vida. E aprender a camo responder ao
conflito no interesse da paz e no da guerra nos ensina a como reagir prpria vida de forma
igual.
Espero que este livro seja o comeo de uma jornada em direo harmona e plena
realzao de todos os seus relacionamentos - um "chegar juntos" dos vrios "eus" e das vrias
foras de que somos feitos, e os quais, quando entendidos, expressados e equilibrados por
causa de uma compreenso de fato, podem nos libertar para a realizao de todo o nosso
potencial de trabalho, amor e vida.
E Daqui, Para Onde Voc Vai?

Pense sobre as relaes que voc tem com as pessoas-chave em sua vida - cnjuge ou
namorado, filhos, pais, amigos, patres colegas de trabalho e outros. A leitura deste livro de
alguma forma alterou a sua atitude em relao a essas ligaes, e/ou aos prprios
relacionamentos em si? Em caso afirmativo, como?
Anote aqui as suas reflexes.
E sobre seu relacionamento consigo mesmo? O que aprendeu sobre si prprio durante a
leitura deste livro? Em que aspectos voc est se tornando mais autoconsciente? Essa
conscientizao ajudou nas relaes existentes e na sua vida de um modo geral?
Em caso afirmativo, como?
Quais os captulos, princpios e/ou tcnicas contidos neste livro voc achou mais teis e de
prtica aplicao em sua vida? De que forma?
No captulo 1, pedimos que voc avaliasse os seus relacionamentos de acordo com o Grfico
do Conflito. lolte agora quela pgina, e veja o que voc escreveu. Voc diria que desde a
leitura deste livro mudou o nvel de conflito em sua vida? Em caso afirmativo, como?
Quais os aspectos de sua vida e de suas relaes que voc gostaria de melhorar? Baseado no
que leu neste livro, quais os passos que voc pode comear a dar neste momento para, ento,
modific-los?

Fim do livro

Como Vender Qualquer Coisa Joe Girard e S. Brown

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