Liderana: Um estudo de caso sobre o papel dos gerentes na difcil
tarefa de influenciar os recursos humanos de uma Organizao.
Autores Joo Luiz de Macedo e Ana Alice Vilas Boas
Resumo O presente trabalho aborda o assunto mais discutido por pessoas que lidam diariamente com recursos humanos; a liderana. A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela essencial em todas as funes da administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. O objetivo que se prope investigar como exercida a liderana nas organizaes, identificar os estilos de liderana empregados, verificar se os estilos de liderana so adequados s organizaes e analisar as reaes dos funcionrios diante os estilos de liderana de seus superiores. A metodologia utilizada segue o proposto por Yin (2001), como estudo de caso e Fleury (1996), como investigao e comparao das culturas organizacionais, analisando-se a histria das organizaes, a socializao de novos membros, o processo de comunicaes, e o processo de trabalho. As variveis propostas para a pesquisa social realizada, procuram averiguar sobre a poltica de relacionamento humano das instituies, a poltica de recompensas, o reconhecimento pelos bons servios prestados, o poder de deciso dos chefes, a satisfao do subordinado na conduo das tarefas, a motivao dos subordinados, o grau de confiana mtua e as orientaes aos subordinados. Para tal, realizou-se uma pesquisa qualitativa em uma organizao militar das Foras Armadas e em uma empresa da iniciativa privada. Constatou-se que cada organizao possui um estilo de liderana, no exerccio da liderana as habilidades pessoais so mais importantes que as habilidades tcnicas e que os administradores de sucesso constroem relaes de confiana com seus subordinados.
Palavras chave: empowerment, metacompetncia e cultura organizacional.
1. Introduo Os sculos XX e XXI caracterizam-se pelo crescimento econmico e pelo desenvolvimento tecnolgico da informao e gesto em negcios. Esse desenvolvimento se d graas globalizao mundial dos mercados, que permite a disponibilizao da informao em tempo real, as comunicaes mais rpidas e a integrao dos mercados. Com a globalizao dos mercados cresceu em importncia a liderana empresarial, fator que pode desequilibrar e at mesmo, favorecer uma empresa no competitivo mercado nacional e internacional. Nesse cenrio mundial, pode-se observar e acompanhar no Brasil, com grande expectativa, o crescimento econmico, o ritmo das reformas estruturais, tendo como evidncia um tema de grande relevncia para as organizaes, que a modernizao da gesto empresarial pblica ou privada, com o objetivo bsico de buscar a conquista dos mercados internos e externos. Essa modernizao pode ser perseguida utilizando-se vrios instrumentos ou mtodos, dentre eles a liderana empresarial, como forma de influenciar os recursos humanos, motiv-los a desempenhar bem as suas funes, agregar valores para se obter ganhos crescentes de produtividade, satisfao no desempenho das funes e elevados padres de qualidade. Sabe-se que pessoas inteiramente comprometidas com as organizaes, motivadas, preparadas e capacitadas para o desempenho da funo se constituem no principal recurso para a melhoria dos resultados. A liderana dos administradores uma ferramenta que pode modificar o comportamento das pessoas e auxilia a conquistar o objetivo de obter vantagem no concorrido mercado nacional e internacional. O tema liderana torna-se importante face ao crescente aperfeioamento das empresas em desenvolver produtos de elevado padro de qualidade a custos cada vez mais baixos, colocando-a com maior rapidez no mercado visando concorrncia e o domnio do mercado, o que faz com que as instituies invistam cada vez mais em seus recursos humanos, principalmente, nos nveis estratgicos e gerenciais. A capacidade de influenciar os recursos humanos conquista do objetivo fim da Instituio, constitui a linha de pesquisa da investigao em tela. A liderana das equipes de trabalho sob o foco da dinmica social pode influir positivamente ou negativamente para o sucesso da Organizao.
2. Uma breve conceituao de liderana Na atual globalizao dos mercados, liderar uma empresa uma tarefa muito difcil e requer, segundo Freeman e Stoner (1982), trs implicaes importantes: a) o envolvimento das Pessoas-subordinado ou seguidores, com disposio de aceitar as ordens do lder, a definio do status do lder visando tornar possvel o processo de liderana; b) a liderana envolve uma distribuio desigual de poder entre os lderes e os membros do grupo. Os membros do grupo no so desprovidos de poder; podem moldar e moldam de vrios modos s atividades grupais, mesmo assim, o lder geralmente tem mais poder; c) capacidade de usar as diferentes formas de poder para influenciar de vrios modos o comportamento dos seguidores. De fato, os lderes influenciam os empregados a realizar sacrifcios pessoais pelo bem da empresa. Por esse motivo, muitos acreditam que os lderes tm uma obrigao especial de considerar a tica de suas decises. Freeman e Stoner (1982) definem a liderana gerencial como o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um grupo; define poder como a capacidade de exercer influncia, isto , de mudar as atitudes ou o comportamento dos indivduos ou grupos; e ainda, define influncia como quaisquer aes ou exemplos de comportamento que causem uma mudana de atitude ou de comportamento em outra pessoa ou grupo. Assim, a liderana pode ser vista como um fenmeno de influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana para atingir um objetivo, como um processo de reduo de incerteza de um grupo. Este tende a escolher como lder a pessoa que pode lhe dar maior assistncia e orientao para alcanar os objetivos, como uma relao funcional entre lder e subordinados, e ainda, como um processo em funo do lder, dos seguidores e de variveis da situao, que depende da conjugao de caractersticas pessoais do lder, dos subordinados e da situao que os envolve. O lder a pessoa que conjuga e ajusta essas caractersticas. Durante sculos vrias teorias de liderana foram estudadas e desenvolvidas, servindo como referencial terico para empresas que tm como meta desenvolver-se no concorrido mercado globalizado. Por isso, a seguir sero abordadas algumas das principais teorias.
3. Teorias de liderana 3.1. As teorias de traos de personalidade Segundo Chiavenato (2003), o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Um trao uma qualidade ou caracterstica distintiva da personalidade. Segundo o autor, alguns traos que definem o lder so: Traos fsicos energia, aparncia pessoal, peso e estatura. Traos intelectuais agressividade, adaptabilidade, entusiasmo e autoconfiana. Traos sociais cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa. Traos relacionados tarefa impulso de realizao, iniciativa e resistncia.
3.2. Teoria situacional As teorias situacionais presumem no existir um nico estilo e caracterstica de liderana para toda e qualquer situao, enfim, para cada situao h um tipo de liderana. Hersey e Blanchard (1986), ao proporem esta teoria, consideram duas dimenses do comportamento de um lder: Comportamento de tarefa: adotado para organizar e definir as funes dos membros do seu grupo, explicar atividades que cada um deve executar (o qu, quando, onde e como), compreendendo o estabelecimento de metas e de prazos para a organizao, a direo e o controle; Comportamento de relacionamento: adotado para manter as relaes pessoais entre ele e os membros do seu grupo, abrangendo o ato de ouvir, prestar ateno, dar feedback, facilitar e apoiar. Robbins (2002) aborda que Hersey e Blanchard enfocam a prontido dos liderados, reconhecem a importncia dos liderados e se baseiam na lgica de que os lderes podem compensar as limitaes motivacionais e de capacitao de seus seguidores conforme o Quadro 01.
Quadro 01 - Capacidade e motivao dos liderados. Capacidade Motivao Ao a adotar
incapazes
desmotivados Lder precisa fornecer orientaes claras e especficas
incapazes
motivados
Lder precisa oferecer muita orientao para a tarefa para compensar a falta de habilidade dos liderados, alm de muita orientao de relacionamento para conquist-los.
capazes
desmotivados Lder precisa usar um estilo apoiador e participativo.
liderados capazes motivados Lder no precisa fazer muita coisa. Fonte: adaptado de Robbins (2002, p.312).
O exerccio da liderana contextual, ou seja, situacional, quem lder num grupo em determinado contexto no necessariamente ser lder num outro grupo em contexto semelhante ou distinto. No papel de liderana, as habilidades pessoais so mais importantes que as habilidades tcnicas, grandes lderes atribuem significado relevante at mesmo ao trabalho mais simples e conseguem transformar uma atividade entediante em misso inspiradora, em torno do qual as pessoas se unem desde que seja explicada qual a importncia do trabalho por elas realizado para o sucesso e alcance dos objetivos da empresa.
3.3. Teoria comportamental e funcional Bowditch e Buono (2002) enfocam que a teoria estuda os diversos padres ou estilos comportamentais de lderes e as funes desempenhadas por eles. A teoria identifica trs estilos diferentes de liderana no desempenho e na satisfao dos integrantes do grupo: Autocrtico ou autoritrio - enfatiza a preocupao pela tarefa e se baseia na idia de que o lder ou gerente tem todo o poder e autoridade na tomada de deciso, no precisando consultar os subalternos e esperando que eles obedeam s ordens sem receber qualquer explicao. Democrtico - tambm chamado de estilo participativo, pelo fato do lder compartilhar com os empregados sua responsabilidade de liderana, envolvendo-os na execuo da tarefa e na tomada de deciso; menos diretivo e acentua as preocupaes com as relaes humanas. Laissez-faire - tambm conhecido como estilo da no interveno, ou seja, o gerente lidera atravs de sua participao mnima e d aos liderados total liberdade para tomar decises e solucionar seus problemas. Os estilos comportamentais de liderana variam de acordo com a quantidade de liderados sob a gerncia de um lder, quanto mais funcionrios estiverem sob a administrao do lder, maior a tendncia em ser autocrtico em determinadas situaes apresentadas, pois uma grande quantidade de funcionrios sem uma diretriz ou orientao precisa do lder, tende a se distanciar da tarefa ou da meta a ser buscada pela organizao. Quanto menor a quantidade de liderados maior a tendncia do lder exercer o estilo democrtico ou laissez-faire, e para que isto ocorra, os liderados devem ser capazes de executar a tarefa com eficincia, estarem comprometidos com a misso e a meta a ser atingida pela empresa.
3.4. Teoria contingencial As teorias da contingncia combinaram a abordagem de traos e as teorias comportamentais/funcionais para sugerir que os lderes mais eficientes so aqueles capazes de adaptar seus estilos e suas prprias escalas de valores s exigncias de uma situao ou grupo especfico.
3.5. Teoria carismtica Esta teoria enfatiza o simbolismo, o apelo emocional e o extraordinrio compromisso por parte dos liderados. Estudos sobre a teoria da liderana carismtica foram direcionados identificao dos comportamentos que diferenciam os lderes carismticos dos no carismticos, identificando cinco caractersticas-chave que os diferenciam: Viso e articulao possuem uma viso expressa como uma meta idealizada que prope um futuro melhor que o status quo; Risco pessoal os lderes so dispostos a correr riscos pessoais, enfrentar altos custos e o auto-sacrifcio para atingir sua viso; Sensibilidade ao ambiente so capazes de fazer avaliaes realistas das limitaes ambientais e dos recursos necessrios para a realizao da mudana; Sensibilidade para as necessidades dos liderados so perceptivos em relao s capacidades dos outros e sensveis s suas necessidades e sentimentos; Comportamentos no convencionais engajam-se em comportamentos que so percebidos como novidades e que vo contra as normas. O carisma um atributo inerente a poucas pessoas. O homem no aprende a ser carismtico, este atributo interior ao ser humano, mas para ser evidenciado, tem que ser desenvolvido no dia-a-dia. A liderana carismtica importante para determinadas situaes, tal como situaes de mudana, mas para outras, este estilo de liderana prejudicial, principalmente porque o lder tem dificuldade em aceitar as opinies do grupo que lidera.
3.6. Teoria da liderana visionria A liderana visionria a capacidade de criar e articular uma viso de futuro realista, atrativa e acreditvel para a organizao, que tem como ponto de partida a situao presente e a busca de sua melhoria. Para Albrecht (apud CAVALCANTI et al., 2005, p.116) viso uma imagem compartilhada do que queremos que a empresa seja ou se torne (...) ela (...) nos d um ponto que objetiva uma futura orientao. Segundo Robbins (2002, p.320), as vises devem ser capazes de criarem possibilidades inspiradoras e nicas e oferecer uma nova ordem que possa produzir uma diferena para a organizao. Uma viso no ter sucesso se no for capaz de oferecer organizao e aos seus membros uma imagem clara e melhor do futuro. As vises promissoras se ajustam ao tempo e s circunstncias, refletindo o carter nico da organizao. As pessoas na instituio precisam acreditar que a viso factvel. Ela deve ser percebida como desafiadora, mas no impossvel. As vises mais claramente articuladas e com imaginrio mais poderoso so mais facilmente aceitas e adotadas.
3.7. Teoria da liderana servidora O termo foi usado pela primeira vez em um artigo de 1970, escrito por Robert K. Greenleaf (apud JAWORSKI, 2000), chamado The Servant as Leader (O Servidor como Lder). A liderana servidora verdadeira surge daqueles cuja motivao principal um desejo profundo de ajudar as pessoas. Greenleaf discute a necessidade de um novo modelo de liderana, que ponha como prioridade nmero um o servio aos outros: funcionrios, clientes e comunidade. Greeenleaf (apud JAWORSKI, 2000), convida as pessoas a considerarem o domnio da liderana estabelecido no ser, no no fazer. Ele afirma que a primeira e mais importante escolha que um lder faz a escolha de servir queles que lidera, vendo no seu trabalho a razo fundamental da existncia do servio. Sem esta escolha, a capacidade de liderana fica profundamente limitada. Essa escolha no uma ao no sentido habitual, no se trata de algo que o lder faa, mas uma expresso do seu ser. A liderana servidora tem como foco lderes que se dedicam aos outros e misso da organizao de aprendizagem. Eles encorajam a participao, o compartilhamento de poder e de informaes, reconhecem o valor dos outros, estimulam a criatividade das pessoas, so completamente comprometidos, do crdito pelas realizaes das pessoas, tm um impulso natural para aprender, promovem o senso de comunidade.
3.8. Liderana distribuda Na literatura existente, empowerment traduzido como dar poder, compartilhar o poder, liderana compartilhada, liderana seguidora, autonomia, autodelegao, autorizao etc. Thomas e Velthouse (1990, p.667) assim definem empowerment:
Significa dar poder a algum. Porm, poder tem vrios significados (...) autoridade, de forma que empowerment pode significar autorizao (...) capacidade (...). Contudo, poder tambm significa energia. Assim, tambm, autorizar pode significar energizar, que significa fornecer motivao e estmulo. Nossa percepo que a palavra empowerment ficou popular porque proporciona um rtulo para um paradigma no tradicional de motivao (...) a mudana que tem forado uma procura de formas de alternativa de administrao que encoraja compromisso, risco na tomada de deciso e inovao (...) este novo paradigma envolve um leve e relaxado controle e muita nfase no compromisso interiorizado e assumido para a realizao da tarefa (...). Usamos a palavra empowerment para referirmo-nos ao contedo motivacional deste novo paradigma da administrao.
O empowerment do empregado um processo desenvolvido por meio de: compartilhamento de informao (viso, metas claras, tomada de deciso, resultados de esforos); desenvolvimento e adoo de uma cultura de delegao de poder; desenvolvimento da competncia atravs de treinamentos e experimentao; suprimento dos recursos necessrios para que o funcionrio possa ser efetivo nas tarefas; e viabilizao de apoio, na forma de mentoria, cultural, e o encorajamento para o risco da tomada de deciso.
3.9. Liderana baseada em princpios (LBP) Segundo Covey (2002), essa liderana praticada de dentro para fora em quatro nveis: Pessoal minhas relaes comigo mesmo; Interpessoal minhas relaes e interaes com os outros; Gerencial minha responsabilidade de concluir uma tarefa em conjunto com outros; Organizacional minha responsabilidade de organizar as pessoas, de recrut-las, trein- las, remuner-las, formar equipes, solucionar os problemas e criar uma estrutura, uma estratgia e sistemas concordantes. Cada um desses nveis necessrio, porm insuficiente. Isso significa que as pessoas e os lderes precisam trabalhar em todos os nveis com base em determinados princpios fundamentais. Por exemplo, a confiabilidade em nvel pessoal baseada no carter (naquilo que voc como pessoa) e na competncia (naquilo que voc pode fazer) e confiana em nvel interpessoal baseada na confiabilidade entre as pessoas. Sendo assim, se existe confiana entre duas pessoas, elas podero gozar de uma comunicao clara, empatia, sinergia e interdependncia produtiva. Os outros princpios que compem os quatro princpios-chave, alm da confiabilidade e a confiana so: delegao de poderes e alinhamento. Atuam, respectivamente, no nvel gerencial e organizacional. Segundo Oliveira e Marinho (2005, p.19) liderana no a denominao de um cargo que requer formao especfica, mas uma questo de competncia superior. Ser competente um desafio, ser um lder competente um desafio maior ainda. Mas quais as competncias que fazem um lder? Que competncias precisam ser exibidas por quem aspira a uma funo de liderana numa organizao atual? Se em outras reas difcil ser competente, na de liderana o assunto bem mais amplo, profundo e abrangente, porque liderana no uma profisso, emprego ou disciplina acadmica, mas uma maneira de viver, ou seja, um conjunto de qualidades e atitudes que faz uma pessoa ser diferente da mdia da humanidade.
4. Competncia de liderana Competncia uma palavra que est na moda. Fala-se muito dela em diferentes setores de atividade, e a razo parece natural: com um mercado de trabalho cada vez mais exigente e disputado, as organizaes esto procurando profissionais que possuam claramente uma lista definida e comprovada de competncias especficas para cada rea profissional. Da a popularidade do termo e a busca intensa, por parte dos profissionais, para exibir o maior nmero possvel de competncias desejveis na sua rea. Parry (1996, p.49) define competncia como um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considervel da atividade de algum e que pode ser medido contra padres preestabelecidos, podendo ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. Resende (2000) sugere que existem vrios tipos de competncias e as classifica em nove categorias: Competncias tcnicas de domnio apenas de especialistas em determinado assunto ou trabalho; Competncias intelectuais relacionadas a aptides mentais; Competncias cognitivas uma mistura de capacidade intelectual com domnio de conhecimento; Competncias relacionais capacidade de se relacionar e interagir; Competncias sociais e polticas capacidade de se relacionar e participar dos acontecimentos sociais; Competncias didtico-pedaggicas so as competncias voltadas para educao e o ensino; Competncias metodolgicas capacidade de aplicar tcnicas e meios de organizao de trabalhos e atividades; Competncias de liderana capacidade de influenciar e conduzir pessoas para diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social; Competncias empresariais ou organizacionais so as competncias aplicadas a diferentes objetivos e formas de organizao e gesto empresarial. O moderno mundo competitivo ainda premia as pessoas competentes, ou seja, as capazes de competir. No entanto, competitividade deixou de ser o ltimo paradigma a partir do momento em que suas regras foram inteiramente interpretadas e codificadas, o que fez parecer uma imensa legio de profissionais formados pelas escolas, pelas especializaes e pela prpria sociedade, como guerreiros ps-modernos, agressivos, combativos e competitivos. Simplesmente competir significa obedecer a uma situao preestabelecida, cujas normas so herdadas, ou seja, o homem no participa de sua elaborao. H pessoas capazes de competir, estas so competentes, e h aquelas capazes de construir novos cenrios, estas so as que esto alm da competncia, so as pessoas metacompetentes. Conforme Mussak (2003, p.14) aborda, em seu livro Metacompetncia: uma nova viso do trabalho e da realizao pessoal , o prefixo meta deriva do grego meta, que significa:
algo que transcende, que est alm, que vem depois. Pode indicar tambm uma reflexo crtica sobre um tema. Metacompetncia, desse modo, pode significar tanto o que est alm da competncia quanto uma discusso sobre o verdadeiro sentido da palavra competncia. A metacompetncia deseja fazer pensar, promover reflexes, suscitar dvidas e estimular perguntas. S assim a inteligncia ser mais abrangente, multifocada, e a sensibilidade poder se unir intelectualidade, a flexibilidade acompanhar a especializao e o humanismo transformar-se na grande vantagem competititva.
A liderana um atributo que o homem desenvolve ao longo do tempo, ela informal, ou seja, ningum nasce lder, o ser humano aprende a ser lder. H pessoas que possuem caractersticas intrnsecas de liderana, mas h necessidade de desenvolv-las mediante a vontade do lder impotencial, treinamento e prtica da liderana. O lder do sculo XXI aquele que aceito lder pelo grupo a que pertence, consegue direcionar, conduzir, tem a percepo de compartilhar a liderana dentro do grupo e guia o mesmo a apresentar resultados favorveis instituio da qual fazem parte, mas para isso, necessrio que o lder tenha a competncia de liderana necessria para exercer a to difcil tarefa de liderar. A seguir ser mencionado o assunto chefia e comando, que aborda a liderana militar, o papel do comandante e os tipos de liderana militar.
5. Chefia e Comando 5.1. O lder militar Chefia e liderana so expresses sempre associadas quando se fala de liderana militar. Efetivamente, correspondem a duas atividades funcionais do comandante, exercidas simultaneamente em um s processo: o comando (PADECEME n o 03, 1999). O comando pode ser entendido preliminarmente como direo de uma organizao na realizao de sua finalidade operativa. Porm, tratando-se de uma organizao militar, uma direo que assume caractersticas muito peculiares. Em teoria, seria essencialmente semelhante a qualquer organizao empresarial, envolvendo as mesmas funes administrativas. Contudo, desta se distingue por ser revestida de singularidades decorrentes de sua destinao. A "empresa militar" um instrumento de guerra que lhe impe uma aptido para atuar permanentemente em situao de crise. A "empresa militar" na execuo da sua atividade-fim, o combate, pe em jogo mais do que um investimento; pe em risco os seus "bens de capital" e os seus "recursos humanos". Efetivamente, por maior que seja o xito de seu empreendimento, a "empresa" sempre sofrer perdas patrimoniais. Alm do mais, as presses do combate o perigo constante, o desconforto, a fadiga constrangem psicologicamente os recursos humanos, exigindo especial ateno de gerenciamento (PADECEME n o 03, 1999). O complexo organizacional abrange como um todo estrutura, material e pessoal, alvo das atenes do comandante. Entretanto, so as pessoas que vitalizam a organizao e que transformam a sua vontade em aes produtivas. Desse fato surgem outras preocupaes, que iro alm daquelas ligadas simplesmente ao gerenciamento funcional dos homens na execuo da misso. Fala-se antecipadamente de liderana militar (PADECEME n o 03, 1999). Segundo o General Sergio Coutinho, comandar exercer a chefia militar e aplicar a liderana militar a fim de conduzir eficientemente e com xito a organizao militar ao cumprimento da sua misso (PADECEME n o 03, 1999). Constata-se assim que o comandante desempenha dois papis funcionais: Condutor de fora, no qual se pode identificar o atributo de chefe militar, aquele que tem autoridade para dirigir e controlar e cuja atividade funcional a chefia militar; Condutor de homens, no qual se pode identificar o atributo de lder militar, aquele que tem a capacidade de influenciar e cuja atividade funcional a liderana militar. Embora identificadas duas naturezas na atividade funcional do comandante, chefia e liderana militares, o exerccio do comando um processo global e, s para efeito de anlise, estudo e compreenso, pode-se mencion-las como coisas distintas. O processo de liderana militar insere-se no exerccio do comando como desempenho funcional do comandante, complementar e simultneo com a chefia militar. No so processos alternativos, mas desempenhos sobrepostos (PADECEME n o 03, 1999). Na verdade, a liderana no propriamente uma atribuio funcional do comandante, mas uma atitude necessria para dar eficcia ao comando. Efetivamente, chefia militar e liderana militar, no contexto do exerccio do comando, se confundem em um processo maior, mais vigoroso, mais animado e, seguramente, mais eficiente. Por isso mesmo, quando se quiser qualificar um comandante, ou ele mesmo quiser se qualificar como lder pelos xitos gerenciais e pelo sucesso pessoal, estaro sendo gerados alguns equvocos inconvenientes. O que conceitualmente mais prprio afirmar que o comandante deve exercer a liderana em sua organizao e, no exatamente, dizer-se lder dela. A mesma qualificao profissional que capacita o comandante para ocupar o cargo de comando e exercer a chefia militar tambm o habilita para exercer a liderana na sua organizao. claro que se pressupe que, na sua competncia, est contida a capacidade de liderana como um dos atributos, includa nela a habilidade para influenciar os subordinados no sentido de obter um desempenho participativo e entusiasmo no cumprimento da misso algo bem mais do que o estrito desempenho profissional dos comandados (PADECEME n o 03, 1999). O lder militar no ningum mais do que o prprio comandante que exerce influncia, no sobre quaisquer pessoas que se apresentem ao seu alcance, mas sobre indivduos postos sob sua direo funcional e subordinao em uma estrutura organizacional. O Comandante no necessariamente um psiclogo nem um lder nato, mas tem uma capacidade de influncia desde logo garantida pela sua proeminncia na organizao e pela sua reputao pessoal. E dispe dos meios e das vias institucionais de comunicao. Assim, exerce sua influncia, intencionalmente ou no, com a ao de comando e ao longo das linhas funcionais de autoridade, sem outros caminhos alternativos ou informais. E tambm sem "passes de mgica", mas com habilidade, prudncia e aplicao de algumas tcnicas simples de aproximao, de mobilizao, de estmulo e de sensibilizao, tudo conduzido com o acionamento funcional dos comandados no contexto da ao de comando. Por meio de suas relaes pessoais com os subordinados, com bom senso e conhecimento deles, o lder, atuando como condutor de homens, ser capaz de orientar as atitudes e comportamentos das pessoas no sentido de obter delas respostas adequadas realizao dos resultados pretendidos pelo empreendimento militar (PADECEME n o 03, 1999). H ainda um aspecto marcante e comum chefia militar e liderana militar: a misso da organizao resultados pretendidos e objetivos a realizar. No h divrcio de finalidades nos dois processos, que, efetivamente, so convergentes. A liderana s se afirma se a chefia militar for eficaz, isto , se houver sucesso em tudo o que o comandante concebe e determina. Finalmente, pode-se afirmar que o comandante no , por definio, o lder, mas aquele que tem de se fazer lder. A conciliao do duplo papel funcional do comandante se resume no seguinte: O comandante , antes de tudo, o chefe militar; o papel de lder militar um atributo adicional que dever ser diligentemente elaborado por ele prprio (PADECEME n o 03, 1999, p.5).
5.2. Tipos de liderana militar Liderana direta ou ttica a exercida no primeiro nvel funcional, em que o lder mantm contato direto, face a face com os subordinados. Isso acontece todas as vezes que o lder se relaciona pessoalmente com seus liderados para fins de treinamento, controle e direo dos mesmos (PADECEME n o 4, 2003, p.48); liderana indireta manifesta-se entre o lder e os liderados por intermdio de elementos funcionais intermedirios, estruturados segundo uma cadeia de comando (PADECEME n o 6, 2003, p.53 -55). De acordo com o escalo considerado, a liderana indireta enquadra duas subdivises: a organizacional e a estratgica. A Liderana organizacional adequada a organizaes que operam base de estados- maiores, constituindo-se um misto de liderana direta, exercida em escala reduzida e delegao de tarefas. Lderes organizacionais operam em um cenrio de relativa complexidade, com efetivos ponderveis, atuando sobre seus escales subordinados por intermdio de diretrizes e outros sistemas de integrao que no o face a face; A Liderana Estratgica desenvolvida nos nveis que estabelecem a poltica e estratgia da instituio, ou seja, tpico dos escales estratgicos, elemento responsvel por conduzir os destinos maiores da Instituio. Pode ser definida como sendo um processo utilizado para influenciar a consecuo de uma viso de futuro desejvel e claramente entendida. Cabe liderana conceber essa viso de futuro, fixar metas que a viabilizem e conduzir as mudanas necessrias, gerenciando recursos para sua implementao e, principalmente, motivando os integrantes da organizao de forma a compromet-los com a viso estabelecida e torn-los partcipe ativo das aes empreendidas. Assim, possuir o conhecimento necessrio para exercer a liderana estratgica essencial para o chefe e lder militar.
6. Metodologia A presente investigao foi realizada em duas organizaes, uma unidade das Foras Armadas do Brasil e uma empresa privada, para tal foi constituda por uma pesquisa social. Est desenvolvida de acordo com estudo de caso proposto por Yin (2001). Como tal foi priorizada a pesquisa qualitativa, evidenciando-se os dados primrios como a observao feita pelo pesquisador, a anlise de documentos e tcnicas qualitativas, como entrevistas estruturadas e questionrios, para captar o significado dos elementos simblicos. A partir das entrevistas estruturadas, da coleta de documentos da organizao, e da observao direta, no participante, foi construda a explanao de cada caso. Os dados foram coletados no perodo de maio a outubro de 2005. Buscou-se ainda levantar os principais conceitos, tipos e estilos de liderana militar e empresarial.
7. Resultados e discusses De acordo com Fleury (1996), a investigao segue os seguintes levantamentos no estudo de caso: Investigao do histrico da organizao, o processo de socializao de novos membros, as polticas de recursos humanos, o processo de comunicao, a organizao do processo de trabalho, o emprego das entrevistas estruturadas, de acordo com as variveis propostas. As variveis que contriburam para a investigao nas organizaes foram: a poltica de relacionamento humano, a poltica de recompensas, o reconhecimento dos nveis gerenciais pelos bons servios prestados, por intermdio de elogios e referncias elogiosas aos subordinados, o poder de deciso dos chefes, a satisfao do subordinado na conduo das tarefas por parte dos chefes, a motivao dos subordinados diante das tarefas a serem executadas, o grau de confiana mtua entre lderes e liderados e as orientaes aos funcionrios da empresa.
7.1. Liderana no setor industrial O primeiro estudo de caso foi desenvolvido em uma metalrgica especializada na fabricao e comercializao de ferraduras e cravos destinados proteo de cascos de animais, busca a excelncia em sua produo, bem como no relacionamento com clientes.
7.1.1. Investigao do histrico da organizao A empresa foi fundada em 1895 no municpio Petrpolis com o nome de Fbrica Nacional de Cravos para Ferraduras, iniciada pelo Sr. Guilherme Loewe, onde as mquinas moviam-se por um antigo locomvel alimentado lenha e carvo. A organizao passou por vrias denominaes histricas ao longo de sua histria, bem como produziu diversos produtos como arestas quadradas, taxas e pregos. Em 1978, a empresa passa a se especializar na fabricao e comercializao de cravos para ferrar animais, passando a se chamar Mattheis Borg. Em 1982 muda suas instalaes, moderniza e aperfeioa os processos produtivos. Tal transformao da organizao, buscando a especializao de seus produtos, proporciona uma segmentao de seus consumidores, expandindo seu mercado. Sua expanso redunda na compra da fbrica de Ferraduras JK, em Araatuba-SP, em 1992. A organizao redimensiona sua produo atravs do desenvolvimento de tecnologia prpria e pioneira no Brasil. Instala-se totalmente em Petrpolis, com a produo das Ferraduras JK. H a introduo de um novo conceito de comercializao no mercado, tornando-se a primeira e nica indstria desse segmento habilitada a fornecer os mais variados tipos de ferraduras. A empresa considerada lder absoluta em cravos e ferraduras no mercado brasileiro, inclusive com exportaes para a Amrica do Sul, a primeira empresa do mundo fabricante de ferraduras a obter o certificado ISO 9001, a segunda empresa do mundo fabricante de cravos a obter o certificado ISO 9001. Procura atender as exigncias do mercado, para tanto tem implantado um sistema de gerenciamento da estrutura da empresa. Atualmente ocupa um complexo industrial, no distrito de Itaipava, em Petrpolis, onde centraliza todas as operaes administrativas e industriais.
7.1.2. O processo de socializao de novos membros A responsabilidade pela integrao dos novos indivduos que compem a empresa do departamento de Recursos Humanos. Os procedimentos adotados para o recrutamento so a apresentao da empresa atravs de vdeo, no qual se informam os procedimentos gerais internos. Existe tambm um passeio pela fbrica, no qual h apresentao em cada setor, do novo integrante. H um treinamento para os novos integrantes, visando adapt-los s funes dentro da empresa. O departamento de Recursos Humanos o responsvel pela aplicao do treinamento intensivo, que se desenvolve nas duas semanas iniciais da pessoa na organizao.
7.1.3. As polticas de recursos humanos Os departamentos possuem uma meta anual que pode ser mensurada objetivamente. Uma vez cumprida a meta estabelecida, a empresa d como incentivo ao funcionrio o direito de participao nos lucros, o que normalmente permite receber mais um salrio no final do ano. Existe um plano de cargos e salrios, entretanto, devido aos poucos nveis hierrquicos existentes na empresa, fica difcil estabelecer um plano de carreira sistemtico. As promoes s ocorrem com o desligamento ou a transferncia de funcionrios das funes ou at mesmo da empresa. Quanto atualizao e aperfeioamento, cada integrante da organizao tem a oportunidade de participar de cursos especficos em suas reas de atuaes. Os treinamentos que so realizados no comeo do ano, so aprovados pela diretoria por intermdio de um levantamento prvio. Quanto autoridade e responsabilidade, delegada a cada chefe de departamento o poder, a competncia e a autonomia necessria para decidir dentro de sua esfera de atribuies.
7.1.4. O processo de comunicao H um processo de comunicao formal dentro da organizao o qual ocorre com uma periodicidade de trs meses. Operacionaliza-se pela reunio dos funcionrios com a finalidade de transmitir informaes gerais sobre a performance da empresa, bem como a realizao de dinmicas de grupo que buscam integrar as pessoas com a equipe de trabalho. Tal processo recebe o nome de Programa de Integrao e Comunicao, PIC. H na empresa outras redes de comunicaes menos formais, tais como os grupos informais, que so bem influentes na metalrgica. Essas redes integram os empregados dentro de seu setor e eles com sua chefia imediata, no possuem poder deliberativo, mas por eles fluem os relacionamentos interpessoais da organizao. Paralelamente s atividades realizadas, a empresa procura apresentar no Programa de Integrao e Comunicao temas de interesse geral, os quais possam trazer conhecimento e cultura aos integrantes da organizao.
7.1.5. A organizao do processo de trabalho A diviso do trabalho na empresa visitada estrutura-se verticalmente, conforme escala hierrquica, obedece a nveis de autoridade e responsabilidade. A organizao dividida em departamentos, que por sua vez, organizam-se verticalmente conforme a misso especfica. A produo realizada em srie, ou seja, no setor de produo cada grupo de trabalhadores so responsveis por parte da produo de cravos e ferraduras. Observando o fluxograma abaixo (Figura 01), verifica-se uma linha de autoridade muito bem definida, que interliga as posies da organizao e define quem se subordina a quem. A cadeia escalar da empresa baseia-se no princpio da unidade de comando, o que significa que cada empregado deve se reportar a um s superior.
Figura 01 Organograma da empresa Mattheis Borg. Fonte: Pesquisa de campo (2005)
7.1.6. Variveis observadas na entrevista De acordo com as respostas obtidas nas 05 (cinco) entrevistas realizadas com os responsveis de cada setor descrito no organograma acima, e nos 30 (trinta) questionrios aplicados no nvel operacional da empresa, possvel concluir sobre as afirmativas abaixo, as quais traduzem o entendimento das pessoas envolvidas na pesquisa. Quanto s condies de relacionamento entre os gerentes e os subordinados da empresa De acordo com as respostas obtidas, h uma viso de que o relacionamento na empresa muito bom. As pessoas que responderam enfatizaram que primam pela amizade e camaradagem, acreditam na idia de que o que contribui para que a organizao tenha excelente desempenho a boa poltica de relacionamento entre todos os integrantes. Quanto ao sistema de recompensas pelas tarefas bem executadas A resoluo evidenciada em todas as respostas, de que h uma poltica de recompensas na empresa. Os entrevistados vieram a responder que as maiores retribuies da empresa so as promoes, aumento de salrios, amizade e companheirismo dos chefes. Os elogios e referncias elogiosas aos subordinados H uma predominncia das respostas que apontam que constantemente os funcionrios so elogiados pelos chefes quando prestam um bom servio empresa. Entretanto, h uma pequena parcela de chefes que raramente elogiam seus subordinados, o que demonstra a falta do atributo de liderana, elogiar os subordinados, em alguns gerentes. Como os chefes decidem Observa-se que h um predomnio das respostas que apontam que os chefes antes de tomarem as decises, renem os subordinados deixando-os vontade para opinarem sobre o assunto em pauta, assim todos ficam envolvidos na execuo da tarefa. Estas respostas reforam o estilo de liderana democrtica na instituio em estudo. A satisfao do subordinado na conduo das tarefas Na questo apresentada quanto satisfao na conduo das tarefas, h uma dominncia de respostas que mencionam que os empregados esto satisfeitos com a maneira como os chefes Diretor da empresa Produo Contabilidade Vendas Recursos humanos Representante da direo conduzem as tarefas da empresa. Estas assertivas influem positivamente na motivao e no rendimento do desempenho da funo. A motivao dos funcionrios Quanto ao item motivao, a maior parte dos funcionrios entrevistados afirmam que esto muito motivados para a execuo das tarefas que lhes so confiadas, e que freqentemente so motivados pelos chefes imediatos com elogios por tarefas bem concludas e executadas no prazo previsto, com palavras de encorajamento e conforto nos momentos difceis. Observa-se a confirmao dos pressupostos tericos, ou seja, as respostas obtidas indicam que os lderes da empresa empregam a teoria situacional de liderana, seus comportamentos so voltados para o relacionamento e para a execuo da tarefa. A confiana mtua dos integrantes da empresa A quase totalidade de entrevistados responderam que confiam plenamente no chefe ou no subordinado, ao passo dos chefes deixarem, em determinadas situaes, os subordinados decidirem dentro das suas esferas de atribuies sobre alguns assuntos da empresa. Esta conduta evidencia a prtica de envolver todos os funcionrios nas decises da empresa, ou seja, compartilham responsabilidades e ajudam a resolver problemas. O estilo de liderana laissez- faire est bem ntido neste tipo de conduta adotada pelos chefes de departamentos. As orientaes dos chefes de departamentos Sobre as orientaes dos chefes por ocasio dos erros quanto execuo das tarefas, os entrevistados foram unnimes em afirmar que freqentemente so orientados por seus chefes imediatos, e os chefes afirmam que sempre orientam os subordinados, o que confirma que a prtica da liderana exercida na empresa em estudo.
7.2. Liderana no mbito militar O segundo estudo de caso estudado desenvolveu-se dentro de uma organizao militar das Foras Armadas. Foi selecionada uma unidade militar da regio sudeste do Brasil, semelhante a outras organizaes que se encontram distribudas no territrio nacional. A opo de se trabalhar com o pblico desta natureza, fundamenta-se no fato de que os militares so os profissionais voltados para a guerra. A guerra, por sua vez, a manifestao mais violenta de luta armada entre naes. Logo, a preparao dos indivduos para uma atividade desta natureza permeada pela preparao para o combate, requer constantemente o emprego de princpios de liderana por parte dos comandantes em todos os nveis de subordinao. Assim, como qualquer agrupamento humano, necessria a utilizao de tcnicas de gerenciamento no mbito da liderana e do relacionamento interpessoal.
7.2.1. Investigao do histrico da organizao As Foras Armadas Brasileiras remontam s tradies e valores desde os primrdios da colonizao portuguesa na Amrica. As Foras Armadas nasceram com a prpria Nao e, desde ento, participam ativamente da histria do Brasil. So instituies nacionais, permanentes e regulares, organizadas com base na hierarquia e na disciplina, sob a autoridade suprema do Presidente da Repblica e dentro dos limites da lei. A destinao das Foras Armadas a defesa da Ptria e a garantia dos poderes constitucionais e por iniciativa de qualquer destes, da lei e da ordem (CONSTITUIO FEDERAL, 1988). Atualmente h a implantao de filosofias gerenciais modernas com a insero de programas de excelncia gerencial. Tais programas so ferramentas para aperfeioar a capacidade gerencial com influncia direta na operacionalidade das Foras Armadas. Fundamentam-se como programas que visam otimizao da gesto, buscando uma administrao aberta evoluo permanente. A organizao estudada uma pequena parte do universo considerado, que pode no retratar a instituio nacional na qual est inserida. Tal aquartelamento encontra-se instalado na localidade desde o incio do sculo XX, sendo que sua fundao ocorreu no sculo XIX. Da mesma forma que nas demais organizaes militares, cultua valores desde o nascimento do pas, ao longo de toda a histria da nao, passando por seus patronos, at os dias atuais em que busca por intermdio de ferramentas gerenciais modernas, a permanente evoluo de seus procedimentos. O grupo no qual se desenvolveu a pesquisa formado por Oficiais e Sargentos que desempenham atividades gerenciais dentro da organizao, seja ela em operaes militares de campanha, seja dentro das atividades internas administrativas. Cabe salientar que o sentimento de unidade, dentro da organizao militar bastante preponderante, como um conjunto nico que os identifica acima, muitas vezes da individualidade. Embora exista o sentimento de unidade na organizao, todos desempenham sua atividade temporariamente neste quartel, ou seja, periodicamente so transferidos pelo territrio nacional, objetivando uma vivncia de vrios quadrantes da Nao. Uma das destinaes da organizao estudada vem a ser a formao de reservistas. Reservista o cidado que por fora da lei, incorpora s fileiras de uma das Foras Armadas, e por determinado tempo, recebe instruo militar a fim de se capacitar para o combate. Passa para a reserva, deixando a Fora, passando a integrar uma fora de reservistas. Somente retorna a situao efetiva se houver mobilizao para a guerra.
7.2.2. O processo de socializao de novos membros Quanto ao processo de incluso de novos membros ao grupo evidencia-se a periodicidade das movimentaes dos oficiais e sargentos da unidade. Significa que, invariavelmente h a incluso de novos membros, os quais recebem a formao prvia, de nvel superior para os oficiais e nvel fundamental para os sargentos. Tal periodicidade pode ser considerada uma estratgia de socializao, seqencial, ou ainda uma tcnica de insero de lderes, com a incluso de novos comandantes ao grupo. Observa-se uma estratgia bastante formal na incluso de novos integrantes a esse grupo, ao se considerar a Fora Armada como um todo, uma vez que se exige a nica formao nas escolas de formaes de oficiais e sargentos. Entretanto, para integrar a organizao estudada, ou qualquer outra organizao, alm de uma simblica reunio de boas vindas, inexiste outra formalizao, havendo apenas processos comuns e informais de transmisso de cargos, encargos e funes. Alm da estratgia formal, distingue-se a estratgia da socializao coletiva, fruto da formao prvia dos Oficiais e Sargentos, que so submetidos a dinmicas de grupos, como exerccios de simulao de combate onde h a avaliao da equipe em exerccios no terreno do tipo patrulhas e outros exerccios militares.
7.2.3. As polticas de recursos humanos Como poltica de recursos humanos encontra-se na organizao a padronizao de toda a estrutura da Fora Armada. Fundamentada em uma estrutura hierrquica, atribui a cada indivduo o cargo de acordo com o posto da carreira que ocupa. A hierarquia permite o estabelecimento de um plano de carreiras que atende o militar desde o momento em que conclui sua escola de formao at o momento em que completa seu tempo de servio. As possibilidades de ascenso na carreira variam conforme o tempo de servio que trabalha, classificao ao trmino de sua formao e outros cursos militares que possivelmente venha a freqentar. Da mesma forma o sistema de remunerao padronizado de acordo com a estrutura hierrquica estabelecida. A distribuio dos militares entrevistados, dentro da organizao, realizada de forma a adequar o perfil dos indivduos, conforme sua hierarquia para a afinidade de trabalho que cada pessoa detm. Portanto, a organizao militar, em sua poltica de recursos humanos segue, por fora da estrutura geral da Fora Armada, a mesma poltica praticada em todo o Brasil.
7.2.4. O processo de comunicao Conforme a estrutura hierarquizada, a comunicao ocorre verticalmente, de cima para baixo. Entretanto, cada subordinado possui seu comandante ou chefe, e obrigao de seu comandante saber conduzir as tarefas dentro da organizao. Para que isto ocorra torna-se imprescindvel o estabelecimento do fluxo de comunicao entre subordinados e comandantes. ainda, obrigao do comandante, ao se deparar com uma situao crtica de conflito que exija exercer a liderana perante os seus subordinados, agir com imparcialidade, ouvindo de cada qual a verso da contenda. Significa que, mesmo dentro de uma situao hierrquica, os subordinados exigem dos chefes imediatos solues para os problemas. No universo de oficiais entrevistados, h a prtica de reunies dirias, a fim de proporcionar a horizontalidade das relaes que exigem na concepo moderna de gerenciamento. Tais reunies dirias ocorrem no apenas no mbito dos oficiais, como nas Subunidades Operacionais e de apoio logstico, mas ainda no mbito de toda a organizao militar. Esta prtica refora a noo da cultura do controle, uma vez que proporciona a execuo da autoridade militar em todos os nveis.
7.2.5. A organizao do processo de trabalho Nesta unidade militar h a composio de trs outras subunidades, comandadas por capites ou tenentes com mais experincia, que integram uma parte operacional da organizao. As subunidades so constitudas por quatro pelotes comandados por tenentes, cada peloto constitudo por quatro sargentos auxiliares. Diariamente os comandantes de subunidade transmitem suas diretrizes de trabalho aos comandantes de pelotes, que por sua vez, renem os sargentos auxiliares para planejarem baseado nas diretrizes do comandante imediato. Aps a realizao do planejamento, os soldados dos pelotes tomam conhecimento e executam o que foi previamente determinado no incio da cadeia de comando. A estrutura organizacional do tipo linear, baseada nos princpios de unidade de comando, unidade de direo, centralizao da autoridade e cadeia escalar, conforme toda a Fora Armada. No tocante ao assessoramento e gerenciamento das operaes, coordenando as tarefas das subunidades h o que se denomina, dentro da Fora Armada, o seu Estado Maior (staff). O Estado Maior composto por oficiais mais experientes que ocupam uma posio hierarquicamente acima das subunidades, assessoram o comando da organizao no emprego ttico, operacional, logstico e administrativo, e ainda, aconselham, recomendam e orientam os comandantes de subunidades em suas reas de especialidade (Figura 02). Cada integrante do Estado Maior possui uma atribuio especfica na organizao, entretanto, suas formaes escolares so as mesmas. Significa que cada qual pode ocupar indistintamente qualquer funo, fato que privilegia uma viso generalista dos problemas em detrimento da viso extremamente especfica. Figura 02 Organograma de uma Organizao militar. Fonte: Pesquisa de campo (2005)
7.2.6. Variveis observadas na entrevista De acordo com as respostas obtidas nas 11 (onze) entrevistas realizadas com os oficiais na funo de comando, e nos 21 (vinte e um) questionrios aplicados aos sargentos que exercem a funo de comandante de frao e so comandados pelos oficiais, possvel se inferir as assertivas abaixo, as quais traduzem o entendimento das pessoas envolvidas na pesquisa. Quanto s condies de relacionamento entre os comandantes e os subordinados da unidade H o predomnio das respostas de que o relacionamento entre comandantes e comandados da unidade bom. Os respondentes afirmam que a capacidade de manter o ambiente de bom relacionamento entre o grupo de trabalho, que determina o seu nvel de competncia e eficincia, ou seja, quanto maior a integrao social no grupo de trabalho, tanto maior a disposio para produzir. A habilidade para lidar com as pessoas, ou seja, saber avaliar com preciso a prontido ou a resistncia de seguidores em seguir determinada direo, aproveitar ao mximo seus motivos, compreender suas sensibilidades e manter um comportamento de relacionamento so atributos da liderana situacional. Quanto ao sistema de recompensas pelas tarefas bem executadas Quanto ao sistema de recompensas h um equilbrio nas respostas, uma parcela de entrevistados respondera que recompensa seus liderados com dispensas dirias do servio, a outra parcela bem significante respondera que no recompensa seus subordinados pelas tarefas bem executadas. O equilbrio apresentado nas respostas demonstra que os respondentes esto preocupados com o esprito de cumprimento de misso, voltando suas energias para a execuo Comando da Unidade Subunidade operacional Subunidade operacional Subunidade de apoio logstico Estado Maior da tarefa, mas esquecendo de, sempre que possvel, recompensar o subordinado pelos bons servios prestados. Esta conduta adotada pelos integrantes da unidade militar em estudo evidencia que h a necessidade do Estado Maior trabalhar melhor com os comandantes entrevistados o atributo de liderana reconhecimento pela tarefa executada. Os elogios e referncias elogiosas aos subordinados H uma predominncia das respostas daqueles que apontam que freqentemente elogiam os subordinados. A maior parte dos entrevistados comentara que elogia os militares perante seus pares e subordinados, no intuito de enaltecer a ao meritria de um subordinado e contagiar os demais para que sigam o exemplo daquele que foi elogiado. Esta conduta rotineira na unidade militar em estudo demonstra a preocupao que os lderes devem ter em buscar o aperfeioamento, saber elogiar, culpar na mesma proporo e ficar genuinamente satisfeitos com o sucesso de outras pessoas. Como os chefes decidem As respostas obtidas apontam que os chefes militares ao tomarem uma deciso conduzem e orientam o grupo realizao da tarefa. Afirmam que na maioria das vezes, necessrio impor ordens ao grupo, j que se trabalha com um pblico expressivo de no voluntrios e de idade mdia de vinte anos, pblico que na maioria das vezes tende rebeldia, a testar e contrariar os mais experientes. Estas prticas adotadas na unidade militar estudada reforam a prtica da liderana autocrtica. A satisfao do subordinado na conduo das tarefas Evidencia-se nesta questo que todas as respostas apontam para a satisfao do subordinado na conduo das tarefas por parte dos comandantes, o que demonstra que o ambiente de trabalho favorvel, h um bom relacionamento entre lderes e liderados, os comandados reagem bem aos estilos de liderana dos chefes. As respostas apresentadas nesta questo evidenciam a contribuio para o fortalecimento do esprito de liderana dos comandantes da unidade. A motivao dos funcionrios As respostas obtidas apontam que os comandantes freqentemente motivam os subordinados e que todos os funcionrios esto muito motivados para a execuo da misso precpua de defender a ptria. Os oficiais que exercem funo de comando enfatizam que comandam pelo exemplo, persuaso e entusiasmo, motivam os subordinados encorajando-os a enfrentar qualquer tipo de situao, realizam palestras abordando temas atinentes profisso militar, conversas dirias expondo aos profissionais as dificuldades que o pas vem enfrentando, com a inteno de passar um sentimento de patriotismo e brasilidade, por fim, abordam as dificuldades de se conseguir um emprego estvel. As respostas dadas ao quesito apresentado reforam os pressupostos tericos de que o comportamento dos lderes desta unidade militar est voltado para a tarefa e para o relacionamento com os subordinados, ou seja, para o treinamento, e que a prontido dos liderados para a execuo da tarefa alta, reafirmando a teoria de liderana situacional. A confiana mtua dos integrantes da instituio A grande maioria das respostas aponta que os integrantes da instituio em estudo confiam nos chefes e nos subordinados, fruto do trabalho srio e competente que realizado por quem exerce a funo de chefia e comando, j que a atividade militar de risco constante e conseqncia do permanente exerccio de liderana exercido pelos oficiais e sargentos da unidade. Apesar de existir a confiana mtua entre os integrantes do quartel em estudo, as respostas apontam tambm, que os comandantes de tropa permitem que os subordinados opinem e decida em determinadas situaes, permitem que opinem, mas no deixam, na maioria das vezes, a iniciativa nas mos dos subordinados para tomar decises, principalmente dos cabos e soldados. Tal atitude respalda-se no fato das atividades que so desenvolvidas nas unidades militares operacionais serem de elevado grau de risco. O estilo de liderana ora autocrtico, ora democrtico esto bem evidenciados nas posturas dos militares do quartel estudado. As orientaes dos comandantes Todos os respondentes foram unnimes em responder que freqentemente orientam os subordinados quando erram e os subordinados responderam que sempre so orientados pelos chefes. A atividade militar operacional requer dos oficiais e sargentos constante aperfeioamento, inovao das atividades e intensa orientao aos subordinados, de maneira a reduzir os riscos de acidentes, sendo que o pblico alvo do quartel composto de jovens com pouca experincia profissional. As atitudes adotadas pelos oficiais e sargentos da unidade evidenciam mais uma vez, o constante exerccio da liderana nas atividades operacionais.
8. Anlise comparativa dos dados Para construir uma anlise comparativa das respostas obtidas, as principais concluses so colocadas vista sob a forma de tabela, permitindo identificar visualmente com mais facilidade as semelhanas e diferenas encontradas nas variveis estudadas na pesquisa realizada com as pessoas que praticam o exerccio da liderana nas suas atividades de trabalho. Da anlise dos dados relativos s variveis propostas, infere-se que cada organizao possui seu estilo de liderana (Quadro 02). A organizao militar entende que devido aos mais variados tipos de misses que executa, fica difcil estabelecer um modelo de deciso do chefe e o estilo de liderana prprio do comando, dependendo da tarefa a ser executada e dependendo de quem a executa, estabelece-se a forma de como decidir e o estilo de liderana mais apropriado quela misso. O mecanicismo do trabalho e as tarefas rotineiras da empresa estudada permitem estabelecer um padro de conduta e um estilo de liderana democrtico, o que no acontece na organizao militar. As duas instituies mantm um ambiente de trabalho em condies favorveis, onde os recursos humanos se inter-relacionam muito bem, acreditam que o aumento da eficincia se d por meio da forma e disposio da estrutura organizacional e das suas inter-relaes estruturais. A organizao militar e a empresa possuem seus sistemas de recompensas diferenciados, que aliados aos freqentes elogios realizados aos funcionrios, influenciaro diretamente na motivao dos subordinados, na satisfao do empregado em se trabalhar em instituies que levam em considerao os fatores que influenciam o ser humano e no rendimento da equipe, o que conseqentemente proporcionaro aumento de produo. Outro fator importante evidenciado nas duas organizaes a questo da orientao aos subordinados. Um ambiente onde o funcionrio est bem orientado no que fazer, no tem dvidas nas misses a serem executadas, tambm influenciar no rendimento da equipe de trabalho.
Quadro 02 Anlise comparativa das variveis estudadas Cultura organizacional Variveis
Organizao militar
Empresa fabricante de cravos e ferradura. Condies de relacionamento
Bom
Muito bom
Sistema de recompensas Equilbrio: Uma parcela recompensa com dispensas dirias do servio; Outra parcela no recompensa. Promoes; Aumento de salrios; Amizade e companheirismo dos chefes.
Elogios Elogiam freqentemente os militares diante dos pares e subordinados. Elogiam constantemente o funcionrio.
Deciso dos chefes Conduzem e orientam o grupo realizao da tarefa; Na maioria das vezes, impem ordens ao grupo. Renem os subordinados para opinarem, mas a deciso muitas das vezes centrada nas mos do chefe.
Satisfao do subordinado Os subordinados esto satisfeitos com a maneira que os chefes conduzem as tarefas. Os funcionrios esto satisfeitos com a maneira que os chefes conduzem as tarefas.
Motivao dos funcionrios Comandantes freqentemente motivam os subordinados; Subordinados muito motivados para o cumprimento da misso. Chefes freqentemente motivam os funcionrios; Subordinados muito motivados para a execuo da tarefa.
Confiana mtua Confiam nos chefes e vice- versa, mas em algumas situaes no permitem que o subordinado decida.
Confiam no chefe e vice- versa; s vezes os subordinados decidem dentro da esfera de atribuies. Orientaes dos chefes Os chefes freqentemente orientam os subordinados. Os chefes freqentemente orientam os subordinados. Fonte: pesquisa de campo (2005)
9. Concluso O principal objetivo deste trabalho foi investigar como os chefes de setores de uma instituio privada, comandantes de fraes de uma instituio militar exercem a liderana diante dos respectivos subordinados e analisar a reao dos integrantes do nvel operacional perante os estilos de liderana colocados em prtica nas organizaes estudadas. Diante da pesquisa realizada podem-se concluir algumas proposies sobre liderana nas organizaes estudadas. A boa convivncia entre subordinados e superiores das duas instituies fator importante para o desenvolvimento da liderana. Os chefes e comandantes das duas organizaes demonstram ter competncia de liderana para conduzir e orientar o grupo de trabalho conquista dos objetivos almejados pelas instituies. A visvel motivao dos funcionrios da organizao privada e dos subordinados da instituio militar fruto do trabalho de liderana desenvolvido pelos chefes e comandantes no sentido de incentivar, estimular e provocar a motivao dos subalternos para a execuo da tarefa. Segundo Lvy-Leboyer (apud CAVALCANTI et al, 2005) a motivao de um funcionrio reflete-se na quantidade de tempo e na ateno dedicadas s suas atividades. O papel da liderana atuar de forma que o potencial de seus colaboradores se torne ao, em prol dos objetivos organizacionais. Na empresa que produz cravos e ferraduras h o predomnio do estilo de liderana democrtico, bem caracterizado na maneira com que os chefes conduzem as tarefas da empresa, j na organizao militar em situaes que requeiram decises rpidas e dinamismo evidencia-se o estilo autocrtico e em prticas rotineiras o estilo democrtico. As prticas de elogiar e recompensar os subordinados, adotadas pelas duas organizaes em estudo refletem diretamente no desempenho dos funcionrios, na motivao da equipe de trabalho, contribuem para o bom ambiente de trabalho das organizaes e para os lderes agregarem valores para as instituies. Nas duas organizaes estudadas ficou bem evidenciado que, no exerccio da liderana as habilidades pessoais so mais importantes que as habilidades tcnicas, a liderana constitui uma forma de poder inerente s habilidades pessoais que o indivduo possui.
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