UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

ROGERIO VAROLLO









GESTO DE PESSOAS: A MOTIVAO A SERVIO DA LIDERANA









So Paulo
2011
ROGERIO VAROLLO






GESTO DE PESSOAS: A MOTIVAO A SERVIO DA LIDERANA






Trabalho de Concluso de Curso
apresentado Universidade Presbiteriana
Mackenzie, como requisito parcial para a
obteno do grau de Especialista em
Gesto de Projetos.





ORIENTADORA: Prof. Dra. Elida Jacomini Nunes




So Paulo
2011



























minha querida esposa Neide, pela compreenso,
pacincia e apoio e aos amigos Sr. Jos e Dna.
Maria Cristina pelos cuidados com minha sade
fsica, mental e espiritual.
AGRADECIMENTOS


A Deus, pela minha existncia, pela minha capacidade de aprendizado e
discernimento e por me oferecer a oportunidade de expanso de meus
conhecimentos.

A Prof. Dra. Elida Jacomini Nunes pela orientao precisa sem o cerceamento da
liberdade criativa do autor deste estudo.






























Quem no sabe o que procura, no entende o que
encontra. (Claude Bernard)
RESUMO


Esta monografia foi desenvolvida com o intuito de apresentar e descrever sobre a
evoluo da importncia do fator humano nas empresas que perceberam ser esse o
principal diferencial de competitividade no ambiente organizacional global. Desta
forma, os principais temas a serem explorados sero a liderana e a motivao.
Para a liderana, sero apresentados os conceitos, a evoluo das teorias
administrativas que deram origem aos vrios estilos de liderana e um apanhado
geral dos acontecimentos significativos sobre o tema em torno da Revoluo
Industrial. Para a motivao, tema de maior foco, sero apresentadas as principais
teorias que foram desenvolvidas no decorrer de dcadas de estudos e pesquisas e
que culminaram no conceito deste item, bem como sua evoluo histrica e os
principais cones responsveis por estas teorias e seus desdobramentos. Em
decorrncia dos estudos da liderana e motivao, surge a figura do lder
motivacional um administrador humanista, com foco nas pessoas, suas
individualidades e suas necessidades. O principal diferencial deste estilo de
liderana a habilidade em auxiliar as pessoas na satisfao de suas necessidades,
tendo como retorno um maior empenho destes indivduos no mbito profissional.

Palavras-chave: Pessoas; Organizaes; Motivao; Liderana; Necessidades.

ABSTRACT


This monograph was developed with the purpose of introducing and describing the
evolution of the importance of the human factor in the companies they perceived to
be the main differential global competitiveness in the organizational environment.
Therefore, the main topics to be explored will be the leadership and motivation. For
leadership, will present the concepts, the evolution of management theories that
gave source to various leadership styles and an overview of the significant events on
the topic around the Industrial Revolution. For the motivation, the subject of greater
focus, will present the main theories that have been developed over decades of study
and research that culminated in the concept of this item and its historical evolution
and the main icons responsible for these theories and their consequences. As a
result of studies of leadership and motivation, arise the figure of motivational leader -
a humanist manager, with focus on people, their individualities and their needs. The
main differential of this leadership style is the ability to assist people in meeting their
needs, returning a greater engagement of these individuals in professional context.

Keywords: People; Organizations; Motivation; Leadership; Needs.

LISTA DE FIGURAS


Figura 1 Comparativo Liderana Autoritria x Democrtica ....................................................... 22
Figura 2 - Pirmide das Necessidades de Maslow .......................................................................... 32
Figura 3 - Caractersticas das Necessidades Adquiridas de McClelland ...................................... 36
Figura 4 - A teoria dos dois fatores de Herzberg ............................................................................. 38
Figura 5 - Comparativo entre Fatores Motivadores e Fatores Higinicos ..................................... 38
Figura 6 - Teoria de Maslow X Teoria de Herzberg .......................................................................... 39
Figura 7 - Teoria de Maslow X Teoria de Alderfer ........................................................................... 40
Figura 8 - Esquema representativo da teoria ERG de Alderfer ...................................................... 41
Figura 9 - Comparativo entre as Teorias X e Y de McGregor ......................................................... 43
Figura 10 - Esquema representativo da Teoria das Expectativas de Vroom ................................ 47
Figura 11 - Teoria da Expectao de Lawler .................................................................................... 48
Figura 12 - Modelo das caractersticas da funo de Hackman e Oldham ................................... 53


SUMRIO


1. INTRODUO ............................................................................................................................... 9
2. ENTENDENDO A LIDERANA ................................................................................................... 12
2.1. A evoluo das teorias administrativas ................................................................................... 14
2.2. Estilos de Liderana e Lder ...................................................................................................... 22
3. ENTENDENDO A MOTIVAO .................................................................................................. 25
4. TEORIAS MOTIVACIONAIS ........................................................................................................ 31
4.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow ............................................................... 31
4.2. Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland ............................................................. 34
4.3. Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg ...................................................................................... 36
4.4. Teoria ERG, de Clayton Alderfer ............................................................................................... 39
4.5. Teorias X e Y, de McGregor ....................................................................................................... 41
4.6. Teoria das Expectativas, de Victor Vroom ............................................................................... 43
4.7. Teoria da Expectao de Lawler ............................................................................................... 48
4.8. Teoria da Equidade, de Stacey Adams ..................................................................................... 49
4.9. Teoria das caractersticas das funes, de Hackman e Oldham............................................ 51
5. ENRIQUECIMENTO DE CARGOS .............................................................................................. 54
6. A UNICIDADE DE CADA SER HUMANO (Diferenas Individuais) .......................................... 56
7. NO SE PODE MOTIVAR NINGUM ......................................................................................... 61
8. CONTROVRSIAS ...................................................................................................................... 63
8.1. Condicionamento como forma de Motivao .......................................................................... 63
9. CONCLUSO............................................................................................................................... 65
10. BIBLIOGRAFIA E REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................. 70

9


1. INTRODUO
Com a crescente oferta de novas tecnologias, as organizaes mais competitivas
percebem que o diferencial de seus produtos e servios est no investimento em
gesto de pessoas. A varivel humana tem sido considerada o elemento
fundamental dos programas de expanso, de melhoria da qualidade, de incremento
da produtividade, de focalizao no cliente, de competitividade e outras diretrizes
ditadas pelo mundo corporativo. Neste sentido, sempre so as pessoas que fazem a
diferena e personalizam as organizaes, fazendo-as distinguirem-se das demais.
E verificam ainda que, dentre os fatores crticos para o sucesso de qualquer projeto
ou atividade cotidiana esto: a motivao da equipe que os desenvolve e a liderana
eficaz de quem os conduz. Assim, o grande desafio dos lderes saber influenciar o
funcionrio a buscar o que tem de melhor a oferecer, em prol de objetivos e metas a
serem alcanadas.

Com esse enfoque, os novos conceitos da gesto do nfase ao lder democrtico e
impulsionador de pessoas, focando conceitos modernos, como motivao, liderana,
comunicao, relacionamento interpessoal e desenvolvimento de equipes de alto
desempenho. A avaliao de desempenho dos colaboradores fica diretamente
relacionada com a viso, metas e resultados, e contribuio pessoal para o negcio
da empresa. Todas essas habilidades do novo modelo de gesto expressam a
importncia da valorizao do item mais importante de uma organizao o capital
humano , possibilitando s pessoas no somente o desenvolvimento de suas
potencialidades, mas tambm a superao dos seus prprios limites.

Mas esse cenrio no foi sempre assim. Somente agora, dcadas aps a Revoluo
Industrial, as organizaes se do conta da importncia da liderana motivacional na
produtividade das equipes de colaboradores em face s limitaes que os
seguidores de Taylor impuseram a situao do trabalho naquela poca.

10
Desta forma, se pode ento considerar um fator de grande relevncia nas
organizaes os aspectos motivacionais das pessoas que formam as equipes de
trabalho estando diretamente relacionados com a qualidade, o prazo e os custos dos
mesmos. Sabe-se que uma pessoa desmotivada geralmente menos produtiva que
outra de mesmo nvel tcnico porm motivada, e isto faz com que o tempo gasto
para realizar as atividades seja maior, comprometendo o prazo, o custo e a
conseqente qualidade de qualquer trabalho, seja qual for.

A motivao das pessoas , portanto, um elemento essencial para a sade das
empresas que, por sua vez, passam a persegu-la ferozmente na sede de
sobrevivncia no mercado global; mas, por vezes, no conseguem alcan-la.

Segundo BERGAMINI (2008, p. xi):
A diversidade de interesses percebidos entre os indivduos autoriza aceitar,
de forma razoavelmente convincente, que, como as pessoas no fazem as
mesmas coisas pelos mesmos motivos, trat-las em p de igualdade
significa negar a realidade das diferenas individuais, portanto incidir no
maior erro que se possa cometer quando se interage com elas. Ningum
pode negar que uma simples ao de quem quer que seja possa ter
inmeras explicaes diferentes.

O trabalho, na sua essncia, originou-se de uma necessidade bsica do ser humano
para obteno dos elementos necessrios a sua sobrevivncia: o alimento, o abrigo
e a proteo. No decorrer do tempo foram acrescentados a esses elementos outros
no to bsicos, porm no menos importantes evoluo humana: o conforto, o
lazer, o status, o poder, enfim diversos valores sociais que juntos compem a to
sonhada e indefinida qualidade de vida.

Considerando a Teoria da Motivao de Maslow (1943), as organizaes modernas
se rendem aos evidentes avanos de produtividade quando as equipes so inseridas
em um contexto capaz de despertar em cada uma das pessoas sensaes que as
motivam a um melhor desempenho em troca dos elementos que possam saciar suas
necessidades.

Comparando-se as equipes com as grandes orquestras filarmnicas e as sensaes
motivacionais s claves emitidas por cada magistral instrumento, surge a figura
11
nica e indispensvel do maestro regente: o lder de equipe. Seja ele nato ou
desenvolvido, o lder deve ser capaz de identificar as melhores habilidades de cada
membro da equipe e estimul-lo ajudando-o a percorrer os objetivos pertinentes s
suas necessidades. Alm disso, o lder deve ser a voz da equipe nos momentos de
conflitos de modo a obter a confiana e o respeito de seus colaboradores. Em troca
poder contar com apoio quase que irrestrito da equipe no desenvolvimento dos
projetos e atividades e ainda t-los como aliados em situaes de risco que
requeiram um desempenho ainda maior.

Desta forma, a finalidade deste estudo ser a de descrever sobre a motivao dos
indivduos, e apontar a sua importncia nos novos modelos de gesto, como
ferramenta de liderana nos ambientes organizacionais face a ultrapassados
conceitos de governana.

Este trabalho est organizado em nove sees: 1-Introduo; 2-Entendendo a
Liderana; 3-Entendendo a Motivao; 4-Teorias Motivacionais; 5-Enriquecimento
de Cargos; 6-A Unicidade de cada Ser Humano; 7-No se pode motivar ningum; 8-
Controvrsias e 9-Concluso. Nestes, sero apresentados conceitos e teorias sobre
a motivao e a aplicabilidade deste tema nos processos de liderana para se obter,
alm de alta produtividade, um bom clima organizacional que leve os trabalhadores
crescente busca da satisfao pessoal dentro da prpria empresa.



12


2. ENTENDENDO A LIDERANA
Desde o incio das civilizaes, o homem um ser que vive naturalmente em
grupos. Os grupos buscam fins especficos, individuais ou coletivos, e formam as
organizaes presentes na escola, no trabalho, na igreja e na vida social. O
homem depende diretamente das organizaes, assim como as organizaes
dependem diretamente dos grupos de indivduos. Segundo CHIAVENATO (1989, p.
18), difcil separar as pessoas das organizaes e vice-versa.

Para que um ou mais grupos de pessoas formem uma organizao necessrio que
existam objetivos em comum e que o caminho para a realizao destes objetivos
esteja claramente visvel. Desta forma, necessria uma ao diretiva que possa
demonstrar esse caminho de realizaes. Como toda ao demanda esforos,
torna-se tambm necessrio que algum influencie os grupos de pessoas para
atingirem os objetivos propostos. Pode-se considerar, portanto, que, em qualquer
grupo estabelecido, empresarial ou no, cada indivduo desempenha um papel
prprio e, neste contexto, sempre h um personagem cujas funes so essenciais
para que os objetivos do grupo sejam atingidos. Surge, ento, o lder
1
.

Segundo MONTANA e CHARNOV (2003, p. 243) existem dois tipos de lderes em
todas as organizaes: os que so definidos ou lderes formais e os que atuam
como lderes de maneira informal.

Em todos os grupos sempre existe a necessidade de uma liderana
2
. E esta
liderana somente poder ser exercida por uma pessoa que demonstre ao grupo a
capacidade de satisfazer suas necessidades, prover resultados e atingir metas.

1
Lder: Indivduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer tipo de ao, empresa ou linha de idias; guia,
chefe ou condutor que representa um grupo, uma corrente de opinio, etc. (Dicionrio Aurlio). Indivduo que tem
autoridade para comandar ou coordenar outros; pessoa cujas aes e palavras exercem influncia sobre o
pensamento e comportamento de outras; pessoa que se encontra frente de um movimento de carter religioso,
filosfico, artstico, cientfico, etc.; algo ou algum que guia, conduz (Dicionrio Houaiss).

2
Liderana: esprito de chefia; forma de dominao baseada no prestgio pessoal e aceita pelos dirigidos
(Dicionrio Aurlio). Funo, posio, carter de lder; esprito de chefia; autoridade, ascendncia (Dicionrio
Houaiss).
13

inegvel que o tema liderana exera um forte apelo tanto aos que dirigem, como
queles que so dirigidos.

Muitas vezes esse conceito ostenta uma conotao de "dom" mgico, responsvel
por uma espcie de atrao inexplicvel que algumas pessoas exercem sobre as
outras. A imaginao daqueles que se envolveram com o assunto fez com que ele
fosse investigado a partir dos mais variados ngulos, trazendo assim tona os mais
diferentes enfoques tericos bem como o resultado de inmeras pesquisas levadas
a efeito no mundo todo.

Sendo a liderana hoje, um assunto discutido, estudado e pesquisado em todo o
globo, natural que se encontre diferentes conceitos sobre esse tema, descritos por
diferentes pesquisadores do comportamento organizacional.

Assim como o amor, a liderana continuou a ser algo que todos sabiam que
existia, mas ningum podia definir (BENNIS, 1988, p. 5 apud BERGAMINI,
1994).

BERGAMINI (1994, p.15) sugere que existam dois aspectos semelhantes maioria
das definies de liderana um fenmeno de grupo, ou seja, envolve duas ou
mais pessoas; e trata-se de um processo de influenciao exercido de forma
intencional pelos lderes sobre seus seguidores. Cita ainda, como uma definio
mais abrangente que:

O processo da liderana normalmente envolve um relacionamento de
influncia em duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de
objetivos mtuos, tais como aquele, de um grupo, organizao ou
sociedade. Portanto, a liderana no apenas o cargo do lder mas tambm
requer esforos de cooperao por parte de outras pessoas (HOLLANDER,
1978 apud BERGAMINI, 1994).

O processo da liderana, ento, somente se consuma quando o lder inicia as aes
e os seus seguidores as acatam.

Da mesma forma, ROBBINS (2002) conceitua liderana como a capacidade de
influenciar um grupo em direo ao alcance dos objetivos, e ressaltando que nem
14
todos os lderes so administradores, nem todos os administradores so lderes
(ROBBINS, 2002, p. 304 apud SOUSA NETO, 2002).

BERGAMINI (1994, p. 22), por sua vez, chama a ateno para uma nova dimenso
do conceito de liderana, ao apontar que liderar , antes de mais nada, ser capaz
de administrar o sentido que as pessoas do quilo que esto fazendo. Acrescenta
ainda que, essa administrao do sentido implica o conhecimento e domnio das
caractersticas da cultura da organizao, ao mesmo tempo em que liderar exige
tambm o conhecimento do sentido que cada um d atividade que desempenha e
finaliza reconhecendo que no cruzamento dessas duas fontes de significado que
o lder se tem proposto, cada vez de forma mais clara, como elemento chave dentro
das organizaes.

Mas, para que se entenda com mais profundidade o assunto liderana,
fundamental que se conhea um pouco mais da histria e da evoluo das teorias
administrativas que deram base e culminaram neste tema.



2.1. A evoluo das teorias administrativas
H aproximadamente duzentos anos, o termo liderana vem sendo empregado na
lngua inglesa, porm STOGDILL (1974) acredita que ele tenha aparecido por volta
de 1.300 d.C.

Em BERGAMINI (1994), FIEDLER citado (1967, p. 3) afirmando que:
A preocupao com a liderana to antiga quanto a histria escrita: A
repblica de Plato constitui um bom exemplo dessas preocupaes iniciais
ao falar da adequada educao e treinamento dos lderes polticos, assim
como da grande parte dos filsofos polticos que desde essa poca
procuraram lidar com esse problema.

E, segundo a autora, isso permite dizer que a liderana tem sido investigada desde
h muito e, corno tal, justo que apresente as mais variadas interpretaes.
Somente o conjunto de todos esses pontos de vista oferece a possibilidade de uma
viso mais abrangente a respeito do tema.
15

BERGAMINI (2006) explica que:
Antes da Revoluo Industrial, a principal maneira de motivar consistia no
uso de punies, criando, dessa forma, um ambiente generalizado de medo.
Tais punies no eram unicamente de natureza psicolgica, podendo
aparecer sob forma de restries financeiras, chegando at a se tornar reais
sob a forma de prejuzos de ordem fsica. Levando em conta que as
organizaes passaram a existir muito tempo antes da Revoluo Industrial,
possvel concluir que a preocupao com o aspecto motivacional do
comportamento humano no trabalho represente um fato bastante recente.

Durante o perodo da Revoluo Industrial, vieram os investimentos pesados na
produo, com o objetivo de aumentar a eficincia dos processos industriais, os
quais passaram a exigir maiores e mais recompensadores retornos (BERGAMINI,
2006). Com isso, complementa a autora, as punies foram deixadas de lado, porm
permanecia o ambiente de medo nas empresas e os administradores utilizavam
como mtodo principal em suas atividades administrativas a abordagem do tipo
tentativa e erro. Eram prticas dispendiosas e ineficientes.

Com isso, as organizaes comearam portanto a perceber, que precisavam
repensar as estratgias administrativas de modo a trazer-lhes melhor eficincia e
melhores resultados. Tomando esta necessidade uma proporo vital para a
manuteno e consolidao das empresas, e com o avano no desenvolvimento
industrial americano, entre o final do sculo XIX e o incio do sculo XX, proliferaram
as filosofias de gerenciamento com foco na produtividade do trabalhador e na
padronizao das tarefas. Comeou-se a desenvolver os primeiros trabalhos
relacionados administrao:

- Frederick Winslow Taylor (1856-1915), engenheiro americano, nascido
na Filadlfia, desenvolveu a Escola da Administrao Cientfica, cujo
objetivo era o de aumentar a eficincia por meio dos operrios. Propunha
para a organizao do trabalho a diminuio de qualquer perda de tempo
na produo, baseando cada fase do processo de trabalho em passos
cuidadosamente cronometrados, com o intuito de eliminar processos
longos e inteis. Segundo GARRATY & MCCAUGHEY (1991) citados por
PILATTI et al (2005), Taylor acreditava ainda que os trabalhadores
possuam disposio natural para a indolncia, e apontava como extrema
16
importncia a presena de uma gerncia capaz de exercer o controle total
no somente sobre os processos de trabalho, mas principalmente sobre
os trabalhadores, eliminando interaes que pudessem atrapalhar a
produo. Segundo MARRAS (2007):

Frederick Taylor iniciou a discusso sobre motivao, adotando a
crena de que o dinheiro era o maior motivador. De acordo com ele,
as pessoas eram levadas a fazer coisas apenas para obterem mais
dinheiro e que deveriam ser controladas para que o trabalho
rendesse o mximo possvel.

- Henry Ford (1863-1947), engenheiro e empresrio americano, nascido
em Springwells, aperfeioou o taylorismo atravs de dois princpios
adicionais: a integrao das etapas do processo de trabalho (atravs do
deslocamento, por meio de esteiras, das partes dos trabalhos individuais)
e a fixao dos trabalhadores em seus designados postos de trabalho.
Desta forma, o modelo administrativo de Taylor, consolidado e expandido
por Ford, permeou o sculo passado e ainda de grande influncia, pois
gerou empresas bem estruturadas, eficientes e hierarquicamente
organizadas, capazes de produzir grandes quantidades de bens materiais:
em 1925, Ford estava produzindo mais de 9.000 carros por dia,
aproximadamente 1 a cada 10 segundos, a custos que a concorrncia da
poca (General Motors e Chrysler) no podia comparar. (GARRATY &
MCCAUGHEY, 1991 apud PILATTI et al, 2005).

- Jules Henri Fayol (1841-1925), engenheiro francs, nascido em Istambul,
desenvolveu a Teoria Clssica, cuja preocupao era aumentar a
eficincia da empresa por meio da definio das responsabilidades em
todos os nveis organizacionais e da aplicao de princpios gerais da
administrao com uso de bases cientficas sobre seis reas: produo,
comercial, contabilidade, gesto, administrativa e segurana.

Fayol enfatiza o papel do administrador e define o que administrar:
planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar; estabelece
ainda a importncia da capacidade administrativa na hierarquia de
funes, ou seja, medida que um indivduo se eleva na escala
hierrquica, ocorre um aumento na importncia da capacidade
administrativa, e diminui a importncia da capacidade tcnica.
(PILATTI et al, 2005).
17

Assim como Taylor, Fayol prope que o trabalho deve ser rigidamente
controlado, o poder centralizado, e a organizao ideal segue o modelo
militar: ordem, disciplina e hierarquia. (PILATTI et al, 2005).

As organizaes que surgiram, administradas sob os conceitos da gerncia
cientfica, tornaram-se pirmides de chefias: eram necessrios chefes em diversos
nveis hierrquicos que exercessem o controle total das tarefas e pessoas sob a sua
administrao. Com tantos nveis hierrquicos, as empresas tornaram-se, tambm,
organizaes burocrticas.

Conforme descrito por PILATTI et al (2005), em 1922 Max Weber (1864-1920),
economista, socilogo e filsofo alemo, nascido em Erfurt, Turngia, conhecido
como o Pai da Sociologia Moderna, complementou e organizou a administrao
cientfica de Taylor. Weber julgava a burocracia como sendo a maneira mais lgica,
eficiente e racional de estruturar o trabalho em grandes organizaes:

Ele achava que a burocracia era a forma mais eficiente de administrao,
porque operava em uma base hierrquica comumente aceita sem estar
sujeita a caprichos pessoais e com o aval de especialistas. (KWASNICKA,
2003).

Weber ditava ainda que para uma burocracia ser eficiente deveria conter:

a) especializao por funes bem definidas;
b) uso da autoridade legal;
c) estruturas hierrquicas;
d) regras e polticas uniformes e documentadas por escrito
e) treinamento e competncia tcnica;
f) estabelecimento de critrios para admisso e promoo;
g) preparao dos profissionais para seguirem carreira; assim os mais
preparados poderiam atingir nveis mais elevados na estrutura.

Segundo CHIAVENATO (2000), nos Estados Unidos, a administrao de Taylor
aumentou a produtividade nas empresas, porm por no haver ateno s
necessidades dos trabalhadores houve tambm um aumento de conflitos entre os
administradores e empregados, que se sentiam explorados. Taylor acreditava que o
18
operrio tinha apenas a funo de trabalhar, e o que separava o gerente do
trabalhador que o gerente deveria pensar e planejar, j o trabalhador bastaria
obedecer e fazer.

[...] via no operrio da poca um indivduo limitado e mesquinho, preguioso
e culpado pela vadiagem e desperdcio das empresas e que deveria ser
controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padro
(CHIAVENATO, 2000, p. 62).

J Fayol, na Frana, trabalhava com o conceito de que o administrador deveria
desenvolver princpios que defendessem a boa gerncia como forma de melhorar a
produtividade da organizao. Implcita ou explicitamente, a importncia da liderana
j estava presente em todos estes princpios.

Um lder que seja um bom administrador, mas tecnicamente medocre, ,
geralmente, muito mais til empresa do que se ele fosse um tcnico
brilhante mas, um administrador medocre (PILATTI et al, 2005).

Assim, os modelos clssicos de administrao ento praticados, baseavam-se no
controle exercido pela gerncia, sendo a produo desenvolvida por uma massa de
trabalhadores que perderam o contato com o processo total de produo. Esse
modelo de administrao, por sua vez, exigia um expressivo aumento dos meios de
controle e gerncia.

Tal modelo segregado de administrao assemelha o funcionamento organizacional
ao funcionamento de uma mquina esta equivalncia trouxe o termo estrutura
mecanicista que se baseia em:

a) alta especializao, cargos simples, rotineiros e padronizados;
b) controle exercido nos mais diversos nveis hierrquicos;
c) distanciamento grande entre a administrao e os funcionrios, tornando
as relaes impessoais;
d) eficincia total, reforada por regras, regulamentos e normas rgidas.

A organizao mecanicista, caracterizada pela organizao burocrtica e embasada
na essncia da gerncia cientfica de Taylor e da administrao cientfica de Fayol,
embora esteja, a cada dia, mais distante da atual realidade - ainda praticada em
grande nmero de empresas.
19

A partir deste ponto, segundo BERGAMINI (1994), dentro da multiplicidade de
aspectos sob os quais se estudou liderana, pode-se vislumbrar quatro grupos
distintos de pesquisadores e tericos:

- O primeiro grupo de tericos preocupou-se com aquilo que o lder ,
procurando retratar traos ou caractersticas de personalidade que sejam
os responsveis por sua eficcia.

- Outro grupo imprimiu maior dinmica quanto concepo do lder,
buscando investigar aquilo que o lder faz, isto , procuraram delinear
diferentes estilos de liderana.

- Um terceiro grupo de pesquisadores procurou analisar a liderana em
funo daquelas circunstncias que determinam a eficcia do lder,
buscando conhecer que variveis do meio ambiente podem influir no
desenvolvimento do vnculo entre o lder e os seguidores.

- O ltimo grupo representa os tericos que se dedicaram ao estudo das
motivaes subjacentes s atividades de dirigir pessoas.

Uma segunda e importante etapa da histria da liderana tem seu incio no ps-
guerra, nos idos da dcada de 50, principalmente nos Estados Unidos onde foram
criados inmeros instrumentos de anlise do comportamento baseados em liderana
que deram origem a algumas teorias e enfoques:

- Teoria dos Traos: Considerada um marco inicial dos estudos sobre
liderana, essa teoria d nfase s caractersticas pessoais do lder,
procurando mostrar o que o lder . Tendo seu pice no perodo
compreendido entre 1940 e 1950, muitos foram os projetos de estudo
sobre testes psicolgicos que culminaram em 34 traos de personalidade
considerados como caractersticas tpicas dos lderes eficazes. Dentre
essas habilidades destacam-se a sociabilidade, a autoconfiana, a
participao nas trocas sociais, o equilbrio emocional, as habilidades
20
interpessoais, a ascendncia e o domnio, a fluncia verbal, o controle e a
busca de responsabilidade.

- Teorias Comportamentais: A partir da dcada de 1950, as atenes
voltam para a dinmica do comportamento do lder e os estudiosos agora
querem saber aquilo que o lder faz passam a estudar os
comportamentos do lder que respondem por sua eficcia. Segundo
SOUSA NETO (2002), a busca agora por

[...] conjuntos de comportamento que pudessem configurar aquilo
que passa a ser chamado de habilidade de liderana. [...] Enquanto
no enfoque dos traos a suposio bsica era de que o lder nasce
como tal, agora passa-se a aceitar que, uma vez sendo conhecido o
comportamento responsvel pela liderana eficaz, as pessoas
poderiam ser treinadas para exibir tal comportamento, conseguindo
assim se transformar em melhores lderes (BERGAMINI, 1994, p.
36).

Diferente da teoria dos traos, essa teoria admitia que como algo
relacionado ao comportamento, a liderana poderia ser aprendida e
aplicada. Os estudos desta teoria durante as dcadas de 50 e 60 foram
os responsveis pela maioria dos programas de treinamento e
desenvolvimento de liderana advindos a partir da.

- Enfoque Situacional: A personalidade do lder somente um dos fatores
que determina o desempenho do grupo. O lder que se desempenha bem
em um grupo ou sob um conjunto de condies pode no sair-se bem em
outros grupos, em outras tarefas ou sob outras condies. (FIEDLER,
1967 apud BERGAMINI, 1994, p. 46). Com esse enfoque, os
pesquisadores da liderana passaram a considerar, alm de o que o lder
e o que o lder faz, as variveis situacionais que cercam o lder.

No basta nomear-se algum para determinado cargo. A simples
designao no cria o lder, nem a situao dentro da qual ele
possa atuar. necessria uma situao total dentro da qual seja
possvel o funcionamento da liderana (Krause, 1981, p. 73).

Dentre os estudos de maior sucesso com esse enfoque, destaca-se:
- A Teoria das Trocas de Hollander (1964), que se baseia na troca
de favores entre o lder e os liderados; foca a relao entre as
21
expectativas dos subordinados e as respostas que lhe oferece o
lder. Nesta teoria, a liderana se define pela relao dinmica de
ao e reao.

- O Modelo Contingencial de Fieldler (1951), que se baseou na
idia do controle situacional, calcado na relao do lder com os
liderados (lealdade, amizade, cooperao), na posio de poder
que ele detm (autoridade para recompensar e punir) e na
estruturao da tarefa (atividades descritas, formalizadas,
estruturadas);

- A Teoria do Caminho-Objetivo de House e Mitchell (1971) que se
baseia na teoria da expectncia da motivao, enfatizada por
VROOM, SMITH e PETERSON:
Ela prope que os subordinados faro aquilo que desejarem
os lderes, caso eles faam duas coisas. Primeiro, devem
assegurar que os subordinados compreendam como atingir
os objetivos do lder. Segundo, esses lderes devem prever
que os subordinados cheguem aos seus objetivos pessoais
nesse processo (VROOM, SMITH e PETERSON, 1989
apud BERGAMINI, 1994, p. 58).

Este conceito entrelaa-se com o de motivao, de modo a no se
poder falar de um sem tocar no outro.

- A Teoria da Tomada de Deciso, considerada uma das
abordagens mais elaboradas e sofisticadas da atualidade prega
que a eficcia do lder determinada pela qualidade das
decises e a aceitao dessas decises pelos subordinados.
Segundo BERGAMINI (1994, p. 63), [...] esse modelo supe
que a participao do interessado na deciso aumenta sua
motivao em implement-la. Essa cooperao dever ser
conseguida fornecendo ao subordinado o maior nmero possvel
de informaes sobre o assunto ou tarefa em jogo.

E assim, atravs dos anos, o lder corporativo passou por vrias evolues, e a
liderana, um tema sempre em busca de uma definio exata.
22



2.2. Estilos de Liderana e Lder
Em 1939, os psicologistas Kurt Lewin, Ronald Lippit e Ralph White realizaram
estudos sobre a natureza da liderana. Diferenciaram dois estilos de liderana: a
autoritria que reinava a ordem e a deciso singular, e a democrtica que
encorajava a participao dos liderados:

Liderana Autoritria Liderana Democrtica
No h confiana Confiana total
Deciso centralizada no topo Decises dispersas no grupo
Comunicao Unilateral Comunicao em todos os sentidos
Criao de grupos informais Interao com a liderana
Foco nas coisas (plano, controle)
Foco nas pessoas
(satisfao do subordinado)
Figura 1 Comparativo Liderana Autoritria x Democrtica
Fonte: adaptado de BERGAMINI (1994).

Notou-se, mais tarde, que nesta classificao ficara de fora outro estilo de liderana
- o chamado de Livre ou Laissez-Faire. Esse, por sua vez, foi caracterizado pela
mxima liberdade, pelas decises individuais e pela falta de controle por parte da
liderana.

Assim, com base nos estudos de BERGAMINI (1994), pode-se dizer que o lder
pode exercer a liderana sem a necessidade do controle e da ordem,
proporcionando plena liberdade aos liderados. Da mesma forma, tambm existe
contextos de ausncia de liderana, seja por omisso, por incompreenso ou
indefinio ideolgica. E, acrescenta ainda, que o comportamento do lder ideal no
pode ser incutido no indivduo:

Pelo fato de no concordarem com a suposio de que as pessoas possam
mudar sua maneira de ser, esses autores propem que tais prescries
inescrupulosamente pretendem que se carreguem as emoes dentro de
malas, das quais tiram diferentes comportamentos como se fossem roupas
que se possa facilmente trocar (BERGAMINI 1994, p. 73).

23

No h chefia e liderana. A liderana um processo de chefia (KRAUSE,
1981, p. 73).

Um lder pode ocupar esta posio por delegao de autoridade um cargo
atribudo, ou por naturalidade escolhido pelo grupo por se destacar naturalmente
do mesmo. Seja como for, diversos podem ser os estilos dos lderes
relacionaremos alguns:

- Lder Carismtico (F): influencia o grupo com palavras de profundidade
que denotam inspirao divina. So munidos de confiana, similaridade
entre as crenas, aceitao incondicional, obedincia espontnea,
envolvimento emocional com a misso da organizao, altos nveis de
desempenho e crena dos seguidores. Como exemplo deste estilo de lder
podemos citar os sacerdotes.

- Lder Executivo (Competncia): impe a ordem por considerar uma
normalidade humana; busca a organizao absoluta.

- Lder Coercitivo (Poder): ganha legitimidade na violncia, seja na
imposio fsica ou verbal. Lder e liderado se repelem. O medo a
palavra chave.

- Lder Distributivo (Autoridade): apenas distribui tarefas, possui
necessidade de estar perto, dando servio e cobrando resultados - nem
constri, nem destri neutro.

- Lder Educativo (Responsabilidade): exerce a liderana pela troca, onde
todos so professores e alunos, movido pelo exemplo; o que possibilita
ao liderado entender as suas prprias necessidades.

- Lder Inspirador (Exemplo): Raramente precisa dar ordem, cada um
sabe o que fazer e aonde ir, h sinergia, h harmonia:

Durante a travessia do Mediterrneo rumo ao Egito, um amigo de
Junot fez o seguinte comentrio olhando Napoleo imvel na
anuviada do navio - Est vendo este homem? Se lhe conviesse, no
24
hesitaria um segundo em nos mandar jogar no mar; entretanto para
servi-lo, todos ns nos atiraramos gua sem que ele dissesse
uma palavra (PENTEADO, 1981, p. 48).


Diversos autores e pesquisadores se digladiam em busca de definies exatas
sobre a liderana ideal e eficaz.

Sabe-se que, o que realmente move o indivduo a uma determinada direo ou
atitude a busca pela conquista de seus objetivos ou a satisfao de suas
necessidades. Da mesma forma, no mundo corporativo, so estes mesmos
elementos que impulsionam os trabalhadores a agirem desta ou daquela forma.

A busca pela conquista dos objetivos ou a satisfao das necessidades o que
efetivamente motiva as pessoas a se moverem. Cabe ento ao lder, identificar os
desejos de seus colaboradores e orient-los, atravs da realizao das
necessidades da empresa, a atingirem seus anseios. Surge a liderana
motivacional.

A partir da, entende-se que liderana e motivao formam um par indissocivel, no
podendo se falar de uma sem citar a outra.

O lder passa a ser um minerador que, com muita perspiccia e pacincia, busca
desenterrar e polir a motivao. Sem um lder assumindo esse papel, certamente a
grande maioria dos trabalhadores no conseguem faz-lo por si s e se perdem em
busca de seus prprios motivos.

De modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma, ou, pelo menos, que d origem a uma propenso, a um
comportamento especfico. (KAST e ROSENZWEIG,1970 apud
CHIAVENATO, 1995).

A motivao agora passa a ser o foco deste estudo, como sendo a ferramenta
necessria para a construo de uma liderana eficaz e vice-versa.
25


3. ENTENDENDO A MOTIVAO
Os administradores organizacionais contemporneos apontam como maior
preocupao nas empresas a falta de motivao das pessoas no trabalho. Porm
esse problema no atual sempre existiu, e comeou a ser identificado h muitos
anos atrs.

Da mesma forma, aponta BERGAMINI (2008, p. 1):
Pouco daquilo que se passa no momento com as pessoas dentro das
organizaes representa uma ocorrncia atual. As dificuldades vm se
preparando e se estruturando ao longo dos anos para se evidenciarem hoje
como tal. Assim sendo, existe sempre uma histria passada que, na maioria
das vezes, acumula erros e mais erros que foram se sucedendo e se
avolumando sem que os prprios problemticos desmotivados nem seus
lderes os percebessem a tempo.

Segundo MEYER (1977, p. 14-18), ao iniciar sua vida de trabalho em qualquer
organizao, as pessoas esto cheias de expectativas com relao a sua nova vida
no trabalho e esse , portanto, o momento em que as pessoas esto mais
motivadas. A melhor eficcia para geri-las seria a utilizao de estratgias que visam
no desmotiv-las.

Um importante marco para analisarmos o crescente estudo sobre a motivao
encontra-se na Revoluo Industrial. Antes desse perodo, o mtodo mais utilizado
para elevar a motivao daqueles que trabalhavam era o uso de ameaas e
punies, o que causava, entre as pessoas, um ambiente impregnado de medo de
no se conseguir cumprir a contento as atividades que lhes eram atribudas.

Durante a Revoluo Industrial, as organizaes buscaram aumento dos resultados
atravs de grandes investimentos em mquinas e procedimentos industriais. Com a
filosofia de maximizar a produo a qualquer custo, as reas de Recursos Humanos
nas empresas criaram planos salariais, benefcios extras e premiaes de modo a
garantir, atravs de uma espcie de competio, que os empregados aplicassem a
totalidade do seu potencial nos trabalhos sob suas responsabilidades.
26

Segundo BERGAMINI (2008, p. 3), dentro deste contexto, a Administrao Cientfica
de Taylor, nos idos de 1911, prope a importncia da necessidade de conforto fsico
e segurana no trabalho, pois se compreendia que o atendimento das necessidades
bsicas deveria ser a principal forma de atingir os melhores nveis de produtividade.

DECI (1998, p. 58), citado por BERGAMINI (2008), salienta que recompensas e
controles desta natureza podem at acelerar a produtividade, mas tambm podem
levar a resultados negativos como desenvolver uma tendncia a fazer somente o
que se pago para ser feito, e possivelmente at se engajar em sabotagem sutil.

O cientista social australiano, George Elton Mayo (1880-1949) fundou o movimento
das Relaes Humanas em oposio a Administrao Cientfica de Taylor.
BERGAMINI (2008) aponta que, nesta importante tica, Mayo props a substituio
da nfase na estrutura e nas tarefas pela nfase nas pessoas atravs da interao
social. Os administradores das empresas em geral, passaram a adotar uma nova
atitude a partir da qual os empregados sentissem sua utilidade e importncia
pessoal no trabalho.

A autora acrescenta ainda que, destas orientaes de Mayo, passou-se a considerar
que os objetivos motivacionais mais importantes a serem conquistados eram o
reconhecimento de como as pessoas eram teis e importantes dentro das
organizaes e grupos sociais que pertenciam.

O desafio para os gerentes era reconhecer as necessidades dos
trabalhadores e a poderosa influncia que os grupos de trabalho podem ter
sobre a produtividade individual e organizacional (DUBRIN, 2003, p. 11
apud BERGAMINI, 2008, p. 7).

Na dcada dos anos 50, o psiclogo social e especialista em comportamento
humano, Douglas McGregor (1906-1964) preconiza que as pessoas tm uma
necessidade psicolgica de trabalhar e aspiram a ter realizao profissional e
responsabilidade. Com isso, prope que a auto-realizao seria um novo
representante dos fatores motivacionais no trabalho.

Explica BERGAMINI (2008, p. 7) que, a partir deste pensamento de McGregor,
27
Comea-se a falar de maturidade motivacional, na qual a busca da auto-
realizao caracteriza o nvel mais alto dessa maturidade, diferentemente
dos fatores extrnsecos, do tipo conforto fsico, segurana e interao social,
que eram os fatores que formavam a base da pirmide motivacional
proposta por Maslow.

McGregor adverte ainda que natural a busca do trabalhador por um nvel de maior
maturidade motivacional e, caso no consiga atingi-lo, porque a organizao da
qual faz parte no o favoreceu a partir da, comportam-se, com previsibilidade:

- com indolncia;
- passividade;
- m vontade em aceitar responsabilidade;
- resistncia mudana;
- tendncia a aderir aos demagogos;
- exigncias exageradas de benefcios econmicos.

Com o tempo, essas teorias que apontavam a existncia de apenas um fator
motivacional, seja ele o econmico, o relacionamento social ou a auto-realizao
tornaram-se insuficientes para a escolha da melhor filosofia administrativa de
pessoas o homem passou a ser percebido como um ser mais complexo do que os
estudos motivacionais descreviam at ento.

Segundo BERGAMINI (2008, p. 9), surge uma nova e mais abrangente perspectiva:
Passou-se a considerar o ser humano no trabalho como pertencente a um
grupo de pessoas que esto motivadas por um conjunto mais complexo de
fatores que se combinam de maneira diferente em cada uma delas, para
determinar assim a sua identidade pessoal e motivacional.

Diante desta tica, assumiu-se que cada trabalhador traria consigo uma combinao
mpar de potenciais habilidades e talentos. E, para contar com a contribuio
diferenciada de cada um, seria necessrio no desmotiv-los e dar-lhes ainda a
possibilidade de terem suas idias e pontos de vista expostos para a apreciao das
organizaes.

Na verdade, talvez no exista mais poderosa ttica de motivao do que dar
liberdade para que as pessoas competentes faam seu trabalho da maneira
que acharem melhor (SIROTA, MISCHKIND e MELTZER, 2006, p. 1-4 apud
BERGAMINI, 2008).

28
Considerando ento que cada ser humano j traz dentro de si algum potencial de
motivao, o novo e mais produtivo desafio para as organizaes desbloque-lo.

Em BERGAMINI (2008, p. 10), a autora relata que o ser humano no se submete
passivamente no desempenho daquelas atividades que lhe so impostas e nas
quais no v sentido algum. Nesta v-se, portanto, o quo ineficazes eram as
teorias administrativas durante a Revoluo Industrial, que focavam todos os
esforos nas aquisies de mquinas e desenvolvimento de processos industriais
que buscavam reduzir as operaes no trabalho, fracionando as atividades em seus
menores movimentos dentro das linhas de produo. As aes dos trabalhadores
deveriam ser o mais simples possvel.

Essa prtica, to utilizada pelos administradores seguidores de Taylor, no
conseguiu o envolvimento irrestrito dos trabalhadores, visto que [...] precisamente
o crescente nvel de expectativas materiais que torna a cenoura, das recompensas
tangveis, cada vez menos eficaz, como fora e como instrumento da administrao.
(DRUCKER, 1975, p. 134 apud BERGAMINI, 2008).

Hoje, o ser humano sendo visto de maneira completamente diferente de qualquer
outro recurso produtivo, torna-se explcito o reconhecimento da motivao como um
fator interior e individual de cada pessoa. Esta motivao , para DUBRIN (2003, p.
111 citado por BERGAMINI, 2008), uma das mais poderosas foras na medida em
que [...] as pessoas esto dispostas a se esforar no sentido de alcanarem uma
determinada meta, porque isso satisfaz uma de suas importantes necessidades.
DUBRIN entende, ainda, que o auto-interesse representa uma fora motriz capaz
de impulsionar o ser humano a altos ndices de produtividade.

Mas estas novas conceituaes sobre a motivao so relativamente recentes,
comeando somente agora a ser consideradas pelas organizaes que, durante
dcadas, trataram-na tambm como condicionamento ou manipulao.

Para conseguir que os trabalhadores agissem a contento de suas administraes, as
empresas utilizavam-se de artifcios que vo desde promessas de premiaes por
altos desempenhos at punies por comportamentos considerados inadequados.
29

Com isso, freqentemente encontrava-se relacionamentos profissionais baseados
em trocas entre as pessoas, sejam de cargos, posies, salrios, regalias e outros
que visam assegurar uma suposta fidelidade e submisso mesmo que de forma
transitria e temporria. Era o obedecer pelo emprego remunerado.

Porm, as pessoas que eram agraciadas com as tais premiaes comearam a
perceber que no havia nesta transao a satisfao de suas expectativas pessoais
e de realizao. Comeou-se ento a ruir a frmula de sucesso que as empresas
acreditaram ter descoberto.

BERGAMINI e CODA (1997) citam que, segundo EARNEST (1978), existem cinco
interpretaes bsicas errneas que persegue a profisso de administrador:

1) A crena de que uma pessoa possa literalmente motivar outra;

2) A crena de que a pessoa motivada como resultado da satisfao;

3) A crena de que aquilo que motiva o comportamento seja tambm aquilo
que determina sua direo, tanto positiva como negativamente;

4) A crena de que a motivao seja o catalisador que induz a
comportamentos positivos; e

5) A crena de que fatores de motivao e fatores de satisfao sejam a
mesma coisa.

E explica que:
Exemplos como a gua, comida, reconhecimento, etc. no so
necessidades e nem motivadores so fatores de satisfao de
necessidades. Fatores de satisfao so a anttese das necessidades
estes fatores as eliminam. [...] A motivao, portanto, nasce somente das
necessidades humanas e no daquelas coisas que satisfazem estas
necessidades (EARNEST,1978 apud BERGAMINI e CODA,1997, p. 25).

Desta forma, diversos autores afirmam que uma pessoa no pode motivar outra. No
mximo pode-se satisfazer ou contra-satisfazer as necessidades de outra pessoa.

30
Sendo assim, gua, comida, reconhecimento, progresso, etc., so fatores de
satisfao e no motivao. Da mesma maneira, privar as pessoas de gua, comida,
reconhecimento, progresso, etc., so fatores de contra-satisfao e no motivao.

Se a motivao a busca pela satisfao de uma necessidade intrnseca, ento
quanto mais motivada estiver uma pessoa, mais baixo ser o nvel de satisfao
associado com a necessidade em questo.

Em BERGAMINI e CODA (1997, p. 27 e 28), os autores explicam que o psicanalista
Sigmund Freud foi o primeiro a descrever a natureza intrnseca da motivao dentro
do contexto das necessidades humanas como sendo um estmulo que no ataca de
fora, mas de dentro do organismo, como uma fora persistente qualquer luta
contra ela intil e somente a satisfao aquilo que pe de lado a necessidade.
Lembram ainda que Maslow e McGregor tambm disseram que uma necessidade
satisfeita no mais um motivador de comportamento, ou seja:

a) A motivao a conseqncia de necessidades no satisfeitas;

b) Somente as necessidades so os motivadores do comportamento;

c) As necessidades so intrnsecas ao indivduo;

d) A administrao no pode colocar motivao nos indivduos;

e) A administrao no pode colocar necessidades nos indivduos;

f) Os administradores no podem motivar;

g) Os motivadores s podem satisfazer ou contra-satisfazer as necessidades
humanas.


31


4. TEORIAS MOTIVACIONAIS
Vrios foram os autores que decorreram sobre as necessidades intrnsecas do ser
humano que culminaram no estudo da motivao.

Desses estudos, nasceram vrias teorias que buscavam definir o comportamento do
indivduo, principalmente dentro das organizaes na realizao de suas tarefas.
Citaremos a seguir as principais teorias, que mais trouxeram contribuies e
comentrios.



4.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow
Aps inmeras pesquisas e artigos a respeito do comportamento humano, em 1954
o psiclogo americano Abraham Harold Maslow (19081970) desenvolveu uma das
mais importantes obras dentro do estudo da motivao humana: a Teoria da
Hierarquia das Necessidades Humanas. Nesta, Maslow definiu como primrias as
necessidades fisiolgicas e as de segurana e secundrias as necessidades sociais,
de estima e de auto-realizao (CHIAVENATO, 1995).

Para Maslow, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou
seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em
que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre
que as pessoas busquem meios para satisfaz-la.

Cada nvel na hierarquia deve ser conquistado antes que um indivduo
possa transpor o prximo. No nvel inferior encontra-se as necessidades
fisiolgicas (fome, sede, sono, sexo). Maslow sups que, quando uma
pessoa conquista esses elementos essenciais, passa ao nvel das
necessidades de segurana (defesa, proteo, salrio, casa prpria,
seguro-sade, aposentadoria, emprego). Ao atingi-lo e sentir-se segura
quanto proteo contra ferimentos e danos, a pessoa sobe ao prximo
nvel: o das necessidades sociais (relacionamento, amor, pertencer a um
grupo). Neste terceiro nvel, a aceitao e a afeio do origem a um quarto
estgio, definido como o das necessidades de estima (auto-estima,
reconhecimento, status, prestgio). No topo da escala, encontra-se as
32
necessidades de auto-realizao. Essa ltima etapa representa a realizao
de potencialidades e a expresso do crescimento pessoal. (CHIAVENATO,
1995).

Poucas ou nenhuma pessoa procurar reconhecimento pessoal e status se as suas
necessidades bsicas no estiverem satisfeitas.

De acordo com CHIAVENATO (1995), Maslow prope que medida que as
necessidades so atendidas em cada nvel, o indivduo volta sua ateno ao
prximo estgio; entretanto, as pessoas podem subir e descer na hierarquia. Se, por
exemplo, o indivduo sentir fome, tratar de atender essa necessidade, no
importando a posio na pirmide onde se encontre.

[...] nenhuma necessidade sempre totalmente satisfeita; alm disso, as
necessidades de nvel mais baixo tero sempre influncia no
comportamento (KWASNICKA, 2003).


Figura 2 - Pirmide das Necessidades de Maslow
Fonte: adaptado de CHIAVENATO (1995).

Segundo a Pirmide de Maslow:
33
- Necessidades Fisiolgicas: constituem o nvel mais baixo das
necessidades humanas, como a de alimentao (fome e sede), de sono e
repouso (cansao), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual, etc.;

- Necessidades de Segurana: (sobrevivncia fsica) constituem a busca
de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga e o perigo;

- Necessidades Sociais: (a aceitao pelo meio e o sentido de
importncia), incluem a necessidade de associao, de participao, de
aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e
amor;

- Necessidade de Estima: (relevncia, domnio, reputao, prestgio)
envolve a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao
social e de respeito, de status, prestgio e considerao, alm de desejo
de fora e de adequao, de confiana perante o mundo, independncia e
autonomia;

- Necessidade de Auto-realizao: (desejo de conhecer, compreender,
sistematizar, organizar e construir um sistema de valores) so as mais
elevadas, de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de auto
desenvolver-se continuamente.

Estas necessidades englobam trs tipos de motivos:
a) Os fsicos;
b) Os de interao com os outros;
c) Os relacionamentos com o prprio.

De acordo com a pirmide, a ordem de satisfao das necessidades acontece de
baixo para cima, ou seja, os desejos mais altos da escala s sero realizados
quando os que esto mais abaixo estiverem mais ou menos satisfeitos.

34
Sempre presente quando o assunto motivao, a teoria da hierarquia das
necessidades de Maslow unanimidade, entre os estudiosos deste tema, por ainda
descrever com tamanha preciso os anseios do ser humano contemporneo.

Para ele, aps a satisfao de um desejo, outra necessidade passa a ser desejada:
O homem um animal que deseja e que raramente alcana um estado de
completa satisfao, exceto durante um curto tempo. medida que satisfaz
um desejo sobrevm outro que quer ocupar seu lugar, quando este
satisfeito surge outro ao fundo. caracterstica do ser humano, em toda sua
vida desejar sempre algo (MASLOW, 1954).

E os desejos respeitam determinadas prioridades, conforme a necessidade:
No teramos o desejo de compor msicas ou criar sistemas matemticos
ou estar bem vestidos [...] se estivssemos morrendo de sede (MASLOW,
1954).

MASLOW (1954) ainda complementa que a necessidade de realizao total o
desejo de chegar a ser, cada vez mais, o que se .

Estudos mostram que os trabalhadores de nveis mais baixos tendem a preocupar-
se mais com as necessidades classificadas por Maslow como sendo a base da
pirmide (so as necessidades fisiolgicas e de segurana), enquanto os
trabalhadores de nvel mais alto tendem mais para o atendimento das necessidades
localizadas no topo da pirmide (so as necessidades de auto-estima e auto-
realizao).



4.2. Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland
Baseando-se nas mesmas questes de Maslow, o psiclogo americano David
McClelland tambm estudou as necessidades e as classificou em trs categorias:

- Necessidades de Realizao: Os indivduos com predomnio deste tipo
de necessidade pretendem, mais que obter sucesso individual - buscam
obter o reconhecimento positivo no grupo. Esforam-se para alcanar
difceis padres de sucesso, domnios de tarefas complexas e superao
35
de outras, gostam de assumir responsabilidades e de correr riscos
calculados; querem retorno concreto sobre seu desempenho; no so
motivados apenas por dinheiro.

- Necessidades de Afiliao: As pessoas com predominncia destas
necessidades desejam estabelecer relacionamentos pessoais prximos,
de evitar conflito e estabelecer fortes amizades. Esta uma necessidade
social, de companheirismo e apoio, para desenvolvimento de
relacionamentos significativos com pessoas (motivados por cargos que
exigem interao freqente com colegas), tem dificuldade em avaliar os
subordinados de forma objetiva, para eles as pessoas so mais
importantes que a produo profissional.

- Necessidades de Poder: A predominncia desta necessidade evidencia o
desejo de influenciar ou controlar outras pessoas, ser responsvel pelo
grupo e ter autoridade sobre outros. Tm a necessidade de dominar,
influenciar ou controlar pessoas - procuram por posies de liderana.
Esta elevada tendncia para o poder est associada a atividades
competitivas bem como ao interesse de obter e manter posies de
prestgio e reputao.

Segundo CUNHA et al (2004), McClelland argumenta ainda que no nascemos com
tais necessidades, como diz Maslow, elas so aprendidas e adquiridas socialmente.

O quadro abaixo apresenta um conjunto de caractersticas que permitem avaliar qual
a necessidade mais dominante em cada individuo.

Motivos O Indivduo
Realizao
- Procura alcanar sucesso perante uma norma de excelncia
pessoal.
- Aspira alcanar metas elevadas mas realistas.
- Responde positivamente competio.
- Toma iniciativa.
- Prefere tarefas de cujos resultados possa ser diretamente
36
responsvel.
- Assume riscos moderados.
- Relaciona-se preferencialmente com peritos.
Afiliao
- Procura relaes interpessoais fortes.
- Faz esforos para conquistar amizades e restaurar relaes.
- Atribui mais importncia s pessoas que s tarefas.
- Procura aprovao dos outros para as suas opinies e
atividades.
Poder
- Procura controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os
meios que lhe permitem exercer essa influncia.
- Tenta assumir posies de liderana espontaneamente.
- Necessita/gosta de provocar impacto.
- Preocupa-se com o prestgio.
- Assume riscos elevados.
Figura 3 - Caractersticas das Necessidades Adquiridas de McClelland
Fonte: adaptado CUNHA et al (2004, p. 119).

Conforme MURRAY (1986) (apud CUNHA et al, 2004):

Esta teoria sustenta que diferentes indivduos tm diferentes nveis de cada
motivo, mas nunca a inexistncia de qualquer deles, em especial o da
realizao (auto-estima). Esses motivos tm relao ntima resoluo de
problemas. Sendo assim, quando o indivduo obtm sucesso, utilizando-se
de determinado meio, tender a repeti-lo para a soluo de outros
problemas, o que caracterizar o estilo da pessoa.



4.3. Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg
Frederick Herzberg, psiclogo clnico e renomado professor de Gesto, identificou
que os fatores que provocam atitudes positivas no trabalho no so os mesmos que
provocam as atitudes negativas, ou seja, sugeriu que era necessrio distinguir os
conceitos de motivao e satisfao. Desta forma, buscando explicar o
comportamento das pessoas no trabalho, classificou estes fatores como duas
categorias diferentes de necessidades, independentes entre si. Chamou-as de
fatores higinicos e fatores motivacionais.
37

Fatores higinicos: so extrnsecos porque se localizam no ambiente que rodeia as
pessoas e abrangem as condies dentro das quais elas desempenham seu
trabalho. Como estas condies so administradas e decididas pela empresa, as
necessidades higinicas esto fora de controle das pessoas. Nessa categoria esto
elencados: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia, condies fsicas de trabalho,
modelo de gesto e relacionamento com os colegas. Os fatores higinicos, se
presentes, no chegam a causar satisfao, porm se ausentes, so capazes de
causar insatisfao. o que afirma Bergamini (2006):

bom que se diga, logo de incio, que fatores extrnsecos ao trabalhador
tais como salrio, segurana, polticas organizacionais, relacionamento
interpessoal, condies do ambiente de trabalho, fazem apenas com que as
pessoas se movimentem para busc-los, ou se disponham a lutar por eles
quando os perderam. No a sua presena que motiva.

Conforme CHIAVENATO (1995), a expresso higiene possui um carter preventivo
e serve para mostrar que esses fatores se destinam a afastar as condies
desagradveis. Como exemplo de necessidades higinicas destaca-se:

- salrios;
- segurana no cargo;
- benefcios sociais;
- relaes com a chefia;
- condies de trabalho e conforto;
- polticas e diretrizes da empresa;
- clima de relacionamento entre a empresa e funcionrios;
- regulamentos internos.

Fatores motivacionais: so intrnsecos e dizem respeito aos sentimentos de auto-
realizaro e reconhecimento. No trabalho, esto relacionados com o contedo do
cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Ao contrrio das
necessidades higinicas as necessidades motivadoras esto sob controle do
indivduo, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem
sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-
realizao, e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho. Se
38
presentes, causam satisfao. Se ausentes, deixam de causar satisfao, mas no
chegam a causar insatisfao.

Ainda conforme CHIAVENATO (1995), o termo motivao envolve sentimentos de
realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio
de exerccios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado
para o trabalho. Como exemplo de necessidades motivacionais destaca-se:

- delegao de responsabilidade;
- liberdade de decidir como executar o trabalho
- promoo;
- uso pleno das habilidades pessoais;
- estabelecimento de objetivos e avaliao relacionadas com eles;
- simplificao do cargo pelo prprio ocupante;
- ampliao ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).


Figura 4 - A teoria dos dois fatores de Herzberg
Fonte: CHIAVENATO (1995).

A partir das definies destes dois fatores, faz-se entre eles uma anlise
comparativa:

Fatores Motivadores Fatores Higinicos
Sentimento de realizao Relao com o chefe
Reconhecimento Relao com os colegas
Trabalho variado e desafiante Superviso tcnica
Desenvolvimento pessoal Condies de trabalho
Figura 5 - Comparativo entre Fatores Motivadores e Fatores Higinicos
Fonte: adaptado de TEIXEIRA (2005).

39
A teoria de Herzberg coincide com a teoria de Maslow de que os nveis mais baixos
de necessidades humanas tm pequeno efeito motivacional quando o padro de
vida elevado. E apresentam, ainda, pontos de concordncia e diferenas que
permitem uma viso mais ampla sobre a motivao do comportamento humano.

Maslow Herzberg
Auto-Realizao
- O trabalho em si
- Responsabilidade
- Progresso
- Crescimento
Auto-Estima
- Realizao
- Reconhecimento
- Status
Segurana
- Polticas Administrativas e
Empresariais
- Segurana no cargo
Fisiolgicas
- Condies fsicas do trabalho
- Salrio
- Vida pessoal
Figura 6 - Teoria de Maslow X Teoria de Herzberg
Fonte: adaptado de CUNHA et al (2004).



4.4. Teoria ERG, de Clayton Alderfer
Em 1969, assim como Maslow, o psiclogo americano Clayton Paul Alderfer,
tambm defendeu que a motivao poderia ser obtida atravs da satisfao das
necessidades dos trabalhadores, porm divergia da Teoria de Maslow em alguns
pontos bsicos:

Esta teoria se assemelha teoria de Abraham Maslow, reduzindo a trs os
nveis de necessidades. Entretanto, diferencia-se quanto flexibilidade
existente nas escalas, ou seja, pode haver a migrao de uma escala para
outra sem que as anteriores estejam completamente satisfeitas (SANTOS,
2008).

40
Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das
necessidades. J Alderfer percebia que as pessoas subiam e desciam dentro da
hierarquia das necessidades e que existiam apenas trs nveis hierrquicos de
necessidades essenciais para motivao: necessidades de existncia, de
relacionamento e de crescimento.

- Necessidades de Existncia (Existence): compreende as necessidades
fisiolgicas e de segurana de Maslow, ou seja, os desejos de um bem-
estar material e fsico que so satisfeitos atravs de comida, gua, ar,
abrigo, condies de trabalho, pagamento, etc.

- Necessidades de Relacionamento (Relatedeness): corresponde s
necessidades sociais de Maslow, (desejos de estabelecer e manter
relaes interpessoais com outras pessoas, incluindo famlia).

- Necessidades de Crescimento (Growth): inclui as necessidades de
auto-realizao (desejos de ser criativo, de prestar contribuies teis e
produtivas e de ter oportunidades de desenvolvimento pessoal),
necessidade que o ser humano tem de criar, dar sugestes, participar;
desenvolvimento do potencial humano.

Pode-se, portanto, traar um contraste entre as abordagens de Maslow e Alderfer:
Maslow Alderfer
Necessidades de Auto-Realizao Necessidades de Crescimento
Necessidades de Auto-Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Relacionamento
Necessidades de Segurana
Necessidades Fisiolgicas
Necessidades de Existncia
Figura 7 - Teoria de Maslow X Teoria de Alderfer
Fonte: adaptado de CUNHA et al (2004).

Essa teoria, de Alderfer, adota o princpio de que possvel uma pessoa sentir-se
motivada por necessidades de diferentes nveis, por outro lado a frustrao de
necessidades de um nvel elevado conduz ao retorno das necessidades do nvel
41
inferior mesmo que estas j tenham sido satisfeitas anteriormente. Por exemplo, um
empregado frustrado nas suas necessidades de crescimento pode ser motivado a
satisfazer as necessidades de relacionamento (de nvel inferior). Trabalhadores que
viram goradas as suas expectativas de maior autonomia e responsabilidade afirmam
que ter amigos no trabalho e encontrar-se com eles fora da empresa era das coisas
mais importantes da vida deles.


Figura 8 - Esquema representativo da teoria ERG de Alderfer
Fonte: adaptado de CUNHA et al (2004).



4.5. Teorias X e Y, de McGregor
Doutor em psicologia social, Douglas McGregor tornou-se mais conhecido na
dcada de 50 pelas teorias de motivao X e Y, onde compara um estilo de
administrao mecanicista (tradicional na poca) e outro baseado nas, ento
modernas, concepes a respeito do comportamento humano.
42

Conforme CHIAVENATO (1995), essa teoria associa a motivao atividade de
liderana, ou seja, maneira como os gestores vem os colaboradores, mesmo que
essa viso no corresponda realidade.

- Teoria X: caracteriza-se por ter um estilo autocrtico que pretende que as
pessoas fazerem exatamente aquilo que a organizao pretende que elas
faam. Indica que as pessoas so preguiosas e que necessitam de
motivao, pois encaram o trabalho como um mal necessrio para ganhar
dinheiro. Desta teoria, surgem duas estratgias bsicas de ao: uma
implica na compensao das deficincias humanas pela coao do
comportamento das pessoas, atravs de ameaas, punies, disciplina e
fiscalizao; a outra consiste em persuadi-la atravs de gratificaes,
elogios, permisses e lisonjas. Fundamentalmente estas estratgias
apontam para o fato de que o trabalho produtivo uma forma pouco
natural de comportamento para a maioria das pessoas, e que alguma
presso deve ser aplicada para que delas se obtenha trabalho produtivo.

A teoria X assume que o indivduo no gosta do trabalho e para
faz-lo necessita ser coagido, controlado, dirigido, ameaado.
Nesse caso, nem mesmo a promessa de recompensa far com que
o indivduo tenha motivao para o trabalho, visto que no gosta de
assumir responsabilidades, pouco ou nada ambicioso e busca
acima de tudo segurana (KWASNICKA, 2003).

- Teoria Y: baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e
necessitam de trabalhar. McGregor colocou que sob condies corretas,
as pessoas poderiam descobrir satisfao suficiente no trabalho, para
despender mais esforo do que poderiam em resposta coero, ou seja,
se o houvesse no trabalho uma estrutura que permitisse oportunidades de
realizao e de desenvolvimento pessoal, estes fatores seriam motivaes
mais forte do que qualquer motivao externa que fosse aplicada. Esta
teoria, no entanto, s vezes erroneamente interpretada, como se
sugerisse que se as pessoas se orientassem por seu prprio critrio,
tenderiam a se tornar mais produtivas do que se fossem firmemente
conduzidas.

43
A teoria Y considera que o desgaste do trabalho to natural como
em qualquer outra atividade, por isso o indivduo deve ter
autocontrole para atingir os objetivos que lhe so colocados. um
indivduo que se sente bem no trabalho, criativo e com
potencialidades que podem e devem ser exploradas (KWASNICKA,
2003).

Traando um comparativo entre as duas teorias, tem-se:
Teoria X Teoria Y
As pessoas so preguiosas e
indolentes
As pessoas so esforadas e gostam
de ter o que fazer
As pessoas evitam o trabalho
O trabalho uma atividade to natural
como brincar ou descansar
As pessoas evitam a responsabilidade,
a fim de se sentirem mais seguras
As pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafios
As pessoas precisam ser controladas e
dirigidas
As pessoas podem ser automotivadas e
autodirigidas
As pessoas so ingnuas e sem
iniciativa
As pessoas so criativas e competentes
Figura 9 - Comparativo entre as Teorias X e Y de McGregor
Fonte: adaptado de CHIAVENATO (1995).

Segundo SILVA (1996), a questo de ser X ou Y tanto pode se referir ao ser do
prprio indivduo como ao ser do gestor que o observa e avalia. Em outras
palavras, o trabalhador pode no ser X, mas pode ser visto como tal pelo gestor. Ou
vice-versa.



4.6. Teoria das Expectativas, de Victor Vroom
Enquanto a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow est baseada em uma
estrutura uniforme e a de Herzberg em duas classes de fatores (higinicos e
motivacionais), ambas pressupe a existncia de uma maneira melhor de motivar as
pessoas. No entanto, evidenciado que diferentes pessoas reagem de diferentes
maneiras, conforme o contexto que estejam inseridas.

44
Em 1964, o psiclogo canadense Victor Vroom desenvolveu a Teoria da
Expectao. Nesta teoria, Vroom reconhece que as pessoas so seres individuais
com vontades e desejos diferentes relativos ao trabalho, fazendo com que tomem
decises de acordo com o que mais lhe cabe no momento.

[...] motivao o processo que governa a escolha de comportamentos
(VROOM apud CHIAVENATO, 1995).

A Teoria da Expectao restringe-se exclusivamente motivao para produzir.
Conforme REIS (2007, p. 11-12), Vroom aponta que uma pessoa pode desejar
aumentar a produtividade quando trs condies se apresentam:

a) Objetivos pessoais do indivduo: que podem incluir dinheiro, segurana no
cargo, aceitao social, reconhecimento e trabalho interessante. Existem
combinaes de objetivos que uma pessoa pode procurar satisfazer
simultaneamente.

b) Relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta produtividade. Se
um trabalhador tem como objetivo ter salrio maior e se trabalha na base
de remunerao por produo, poder terma uma forte motivao para
produzir mais. Porm, se sua necessidade de aceitao social pelos
outros membros do grupo mais importante, poder produzir abaixo do
nvel que consagrou como padro de produo informal. Produzir mais
poder significar a rejeio do grupo.

c) Percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade, ou seja, se
um empregado acredita que um grande volume de esforo despendido
tem pouco efeito sobre o resultado, tender a no se esforar muito, como
o caso de uma pessoa colocada em cargo sem treinamento adequado
ou do trabalhador colocado em uma linha de montagem de velocidade
fixa.

Desta forma, REIS (2007) explica que Vroom definiu pressupostos sobre os
comportamentos dos indivduos nas organizaes:

45
- O comportamento motivado por uma combinao de fatores do indivduo
e do ambiente;

- Os indivduos tomam decises sobre seu comportamento na organizao;

- Os indivduos tm necessidades, desejos e objetivos diferentes;

- Os indivduos decidem entre alternativas de comportamentos baseados
em suas expectativas de quando um determinado comportamento levar a
um resultado desejado.

A lgica da motivao da expectativa a de que as pessoas escolhem entre
comportamentos alternativos e, para esta escolha, dependem de trs fatores:

- Expectativa: o conjunto de esforos para o primeiro nvel de resultados,
em outras palavras, os trabalhadores acreditam que seus esforos iro
lev-los aos resultados desejados: Se me esforar vou ter um bom
desempenho?

- Instrumentalidade: a relao entre o desempenho e a recompensa.
Caso seus esforos forem devidamente recompensados teremos uma
relao positiva, caso contrrio, ser negativa: Se atingir esse
desempenho vou ser recompensado?

- Valncia: a fora do desejo de um indivduo para um resultado
particular; a atratividade de um incentivo ou recompensa: Qual o valor
que eu dou a essa recompensa?

Segundo FIORELLI (2001), dentro dessa viso terica de Vroom:
- Os indivduos fazem escolhas baseados em seus ideais de recompensa
no obtidos ainda;

46
- As recompensas devem estar inseridas em um perodo de tempo mdio
para que haja uma relao desempenho-recompensa e esta deve ser
justa;

- O indivduo sabe o que se espera dele e passa a se comportar de maneira
esperada.

A teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. Nela, acredita-se
que se fizer algo, ser reconhecido e se perceber que isso no vai ocorrer, deixa-se
de fazer determinada tarefa. As pessoas atuam baseadas na expectativa do
resultado de suas aes e da atratividade desse resultado para o benefcio
individual. Portanto:

Motivao = Expectativa x Instrumentalidade x Valncia

M = E x I x V

47

Figura 10 - Esquema representativo da Teoria das Expectativas de Vroom
Fonte: adaptado de REIS (2007).

CHIAVENATO (1995) enfatiza a importncia de se analisar com cuidado a dimenso
dos valores atribudos a uma compensao:

Por exemplo, um jovem profissional pode atribuir enorme valor a uma
promoo no pelas perspectivas de carreira que isso oferea ou pelo
aumento de salrio em si, mas pelo fato de que esse aumento vai permitir a
ele casar-se (VROOM apud CHIAVENATO, 1995).

Isso mostra que motivao um processo que varia de indivduo para indivduo em
funo de seus objetivos pessoais.

48


4.7. Teoria da Expectao de Lawler
Segundo descreve CHIAVENATO (1995), o acadmico americano Edward Lawler III,
especializado em psicologia e administrao, enxerga a empresa como um conjunto
de profissionais com diferentes ambies e talentos - o que ele chama de capital
humano.

Em CHIAVENATO (1995), o autor aponta que Lawler retomou o pensamento de
Taylor ao afirmar que o dinheiro pode motivar no apenas o desempenho, como
tambm companheirismo e dedicao. De acordo com sua teoria, o indivduo deseja
dinheiro porque este lhe permite no s a satisfao de necessidades fisiolgicas e
de segurana, mas tambm d plenas condies para a satisfao das
necessidades sociais, de estima e de auto-realizao. Lawler (apud CHIAVENATO,
1995) defende que:

Desde que o indivduo creia haver ligao entre diferenas de remunerao
e de desempenho, o dinheiro poder ser um excelente motivador enquanto
essa percepo permanecer (LAWLER, 1971, s. p. apud CHIAVENATO,
1995).


Figura 11 - Teoria da Expectao de Lawler
Fonte: CHIAVENATO (1995).

DRUCKER (1975) (apud BERGAMINI, 2008) ressalta o carter perverso desse tipo
de tratamento quando analisa que os incentivos econmicos vo se tornando
direitos, em vez de recompensas. Para ele o resultado da crescente demanda por
recompensas materiais est rapidamente destituindo a utilidade destas como
incentivo e como instrumento administrativo.

49
[...] precisamente o crescente nvel de expectativas materiais que torna a
cenoura, das recompensas tangveis, cada vez menos eficaz, como fora e
como instrumento da administrao (DRUCKER, 1975, p. 134).

Embora um pouco complexas, as teorias em geral sobre a motivao no competem
entre si e sim se complementam:

Com tantos estudos a respeito de um mesmo assunto, pode parecer que
certo enfoque defendido por uma teoria em especial conduzisse a
concluses capazes de substituir as demais abordagens. Isso no bem
verdade. As diversas teorias no se anulam umas s outras; pelo contrrio,
elas se complementam e contribuem para o delineamento de uma viso
mais abrangente do ser humano enquanto tal, tendo em vista a natural
complexidade que o caracteriza. (BERGAMINI, 2008).

Com isso, os lderes que buscam a eficcia atravs dos fatores motivacionais de
seus colaboradores devem procurar um conhecimento amplo sobre este assunto,
visto que:

J vai longe o tempo em que se usava manuais para aprender a lidar com
as pessoas. Se os manuais funcionaram para outros insumos, como
financeiros, produtivos e mercadolgicos, no caso das pessoas intil
consultar manuais, pois no h regras gerais de como melhor gerir as
pessoas. (BERGAMINI, 2008).



4.8. Teoria da Equidade, de Stacey Adams
Em 1963, o psiclogo behaviorista John Stacey Adams contribuiu com os estudos
sobre a motivao no trabalho desenvolvendo a teoria da equidade. Esta teoria
baseia-se na comparao social no trabalho, focando a percepo pessoal de cada
um sobre a justia referente a um determinado contexto, comparando o seu
desempenho e os respectivos benefcios com o desempenho e benefcio dos outros
em situaes idnticas.

A percepo de equidade depende dos parmetros de referncia de cada indivduo,
podendo estes incidir sobre ele prprio, sobre os colegas de trabalho da mesma
organizao ou sobre pessoas que exercem funes similares noutra organizao.

Conforme KWASNICKA (2003):

50
Em uma situao em que se sinta mal remunerado por seus esforos, a
motivao para trabalhar e aumentar os resultados minimizada. O
indivduo pode sentir-se mal remunerado se investe todas as energias em
um trabalho rotineiro e tedioso. Em contrapartida, um trabalho que enfatize
a criatividade e o raciocnio independente capaz de produzir um
comportamento motivador.

Neste contexto, Adams prescreveu a existncia da equidade interna e equidade
externa. A primeira est relacionada com a comparao do indivduo com outros da
mesma organizao que desempenham funes similares. A segunda refere-se
comparao do indivduo com outros de outras organizaes que desempenham
funes similares.

Sendo a equidade uma ao perceptiva de comparao entre ganhos e
investimentos, podem surgir situaes de equidade ou de iniqidade (favorvel ou
desfavorvel).

Neste sentido, uma situao de equidade aquela em que se verifica a presena de
uma relao entre o que o indivduo produz e recebe, que anloga com a relao
entre o que produz e recebe da pessoa com a qual feita a comparao. Porm,
quando os indivduos tm a noo de que a razo entre as suas produes e
recebimentos diferente das produes e recebimentos da pessoa de comparao,
persiste uma situao de iniqidade.

Segundo CUNHA et al (2004, p. 103-109), a situao de iniqidade pode ainda ser
dissociada em iniqidade por excesso de pagamento (favorvel) e iniqidade por
sub-pagamento (desfavorvel).

Numa organizao a percepo de iniqidade pode surgir de uma vasta diversidade
de contextos, como a definio de funes, promoes, transferncias, contudo
geralmente em questes monetrias (salrios) que assume contornos mais srios.
Deste modo, constata-se que quando os indivduos tm noo que um maior
empenho conduz a uma melhor recompensa, propem-se ento a um melhor
desempenho. Contrariamente, se os indivduos tiveram noo de que esto sendo
injustiados, a tendncia neste caso ser a de trabalhar o mesmo que outros
indivduos que tem menor desempenho e que no so penalizados.
51

CUNHA et al (2004) afirma ainda que de acordo com a teoria da equidade, a
motivao s obtida se o funcionrio perceber que est havendo senso de justia
em seu ambiente de trabalho, ou seja todos que trabalham igualmente so
recompensados iguais. J, se houver favoritismo, os funcionrios no se sentiro
motivados.

Conforme (CUNHA et al, 2004), a teoria de Adams prope alguns passos para a sua
aplicao:
- Reconhecer que as comparaes de equidade so inevitveis;
- Antecipar iniqidades negativas quando se consagram recompensas;
- Comunicar avaliaes claras de desempenho quando se consagram
recompensas;
- Comunicar as razes para as recompensas;
- Comunicar qualquer ponto adequado de comparao.

Segundo KWASNICKA (2003):

Essa teoria refora as afirmaes de McGregor de que o indivduo que se
sente bem no trabalho fica motivado e que fatores ambientais apropriados
podem produzir indivduos criativos e responsveis.



4.9. Teoria das caractersticas das funes, de Hackman e Oldham
O trabalho de identificao de fatores de motivao no trabalho foi continuado em
1980 por Hackman e Oldham que criaram o chamado modelo das caractersticas da
funo.

Segundo CUNHA et al (2004, p. 111 112), Hackman e Oldman chegaram
concluso que so cinco as caractersticas do trabalho que contribuem para fazer da
funo uma fonte de motivao:

52
- Variedade: uma funo ser tanto menos variada quanto mais consistir
numa repetio rotineira de atividades; esta caracterstica refere-se ao
grau de exigncia no que diz respeito ao uso de competncias, atividades
e conhecimentos diversificados.

- Identidade: o grau em que a funo requer a execuo de um trabalho
identificvel com principio e fim, e que origina um resultado visvel. Um
exemplo de uma funo com elevado grau de identidade o trabalho do
arteso que produz uma pea na sua totalidade, e por t-la produzido do
principio ao fim que lhe confere esse nvel de identificao com ele prprio.

- Significado: diz respeito ao impacto do trabalho nas vidas dos outros, seja
de dentro ou fora de uma organizao; quanto maior o impacto maior o
significado do trabalho.

- Autonomia: o nvel de independncia no planejamento do trabalho e na
respectiva forma de organizao

- Feedback: a quantidade e a qualidade da informao sobre o progresso
do individuo na execuo da tarefa e os nveis de desempenho
alcanados.

CUNHA et al (2004, p. 113) utiliza o seguinte diagrama para ilustrar o modelo das
caractersticas da funo:

53

Figura 12 - Modelo das caractersticas da funo de Hackman e Oldham
Fonte: adaptado de CUNHA et al (2004).

Pessoas com maior necessidade de crescimento respondem mais positivamente
presena das cinco caractersticas do modelo, obtendo nveis de produtividade mais
elevados. Estas necessidades de crescimento so as variveis moderadoras da
efetividade da relao entre as caractersticas da funo e os resultados recorrentes.

Outra varivel importante a capacidade da pessoa em responder s exigncias do
trabalho, e o grau de satisfao com o contexto em que trabalham. De fato, pessoas
com capacidades inferiores ao requerido para o correto desempenho da tarefa, por
muito motivadas que estejam, no conseguem alcanar os nveis de desempenho
pretendidos assim como se sentir insatisfeito com o salrio responder de forma
mais negativa s caractersticas da funo (CUNHA et al, 2004, p. 116).
54


5. ENRIQUECIMENTO DE CARGOS
O enriquecimento de cargos foi proposto como uma forma de tornar o trabalho
sempre novo e desafiador, com isso satisfazendo s necessidades dos indivduos e
proporcionando uma melhora na produtividade (FLEURY e VARGAS, 1983). Mas
isto nem sempre aplicado, na realidade ocorre uma ampliao da tarefa, mas
dentro de um esquema extremamente rgido e formalizado. A nica mudana visvel
foi em relao ao parcelamento das tarefas, ou seja, no mais era entregue a um
trabalhador uma parcela elementar do trabalho mas um conjunto de tarefas, embora
as tarefas em si continuavam a ser planejadas minuciosamente.

Segundo os autores, o enriquecimento de cargos uma forma de organizar o
trabalho, que surgiu a partir de pesquisas realizadas por Maslow, Argyris e
Herzberg.

Para Argyris (apud FLEURY e VARGAS, 1983), o enriquecimento de cargos
concebido como uma ampliao do trabalho, de tal forma que isto traga maiores
oportunidades para que os trabalhadores desenvolvam um trabalho que os levem a
atingir as caractersticas de personalidade de pessoas maduras.

A soluo para as questes colocadas por essas teorias foi um conjunto de idias
para organizar o trabalho, denominada enriquecimento de cargos. Baseavam-se,
fundamentalmente, pela ampliao do contedo do trabalho, seja por Rotao de
Cargos (rodzio), Ampliao Horizontal (tarefas de mesma natureza agrupadas num
nico cargo), Ampliao Vertical (tarefas diferentes agrupadas num nico cargo), ou
pela combinao dessas alternativas (FLEURY, 1985 apud PROENA, 1993).

Segundo PROENA (1993) e FLEURY (1985), considera-se que esse mtodo
apresenta-se como uma espcie de corretivo para as tcnicas do taylorismo, na
medida em que depende da aplicao desse ltimo para ser introduzido, ou seja [...]
o enriquecimento pressupe que exista alguma coisa no enriquecida.
55

Ressalta-se, ainda, que o cargo enriquecido para o trabalhador sem que o mesmo
participe do processo, no ocorrendo assim, grandes modificaes na distribuio
de poder na empresa (PROENA, 1993).

O sucesso de um programa de enriquecimento de cargos depende fortemente do
contexto em que o trabalhador est inserido. Por exemplo, em um ambiente de
descontentamento com salrios ou de insegurana de emprego, a probabilidade de
sucesso de intervenes deste gnero menor pois os funcionrios esto mais
preocupados com os fatores higinicos do que os motivadores.



56


6. A UNICIDADE DE CADA SER HUMANO (Diferenas Individuais)
A gesto organizacional moderna reconhece e respeita as diferenas individuais
entre as pessoas. O ser humano um indivduo nico - no existem duas pessoas
iguais em seus anseios e objetivos. Suas necessidades e seus alvos de satisfao
so lenta e progressivamente esculpidos ao longo de suas vidas por experincias
distintas, sejam dolorosas ou prazerosas. Inmeros so os fatores que, em cada
pessoa, podem ligar ou desligar essa fora interior que as impulsionam em busca de
melhores condies de satisfao. A motivao, ou a desmotivao, sem dvida
um dos elos que nos difere dos outros seres que buscam apenas satisfazer as
necessidades de sobrevivncia.

[...] duas pessoas, colocadas na mesma posio profissional encontram-se
desigualmente motivadas (LEVY-LEBOYER, 1994, p. 70 apud BERGAMINI,
2008).

Esta constatao aponta claramente a diversidade da satisfao entre os indivduos.

Essas diferenas entre as pessoas so causadas pelos fatores mais adversos e
advindos de situaes e circunstncias pouco previstas ou percebidas. Estas
afirmaes so lucidamente ilustradas por BERGAMINI (2008, p. 22):

Anteriormente ao nascimento, no momento da concepo o DNA, tambm
conhecido como cdigo gentico, j delineia os alicerces das futuras e
inmeras diferenas individuais. A seguir, as vivncias na vida intra-uterina
acrescentam a esse alicerce novas fisionomias tpicas desse incio de vida.
Por sua vez, essas caractersticas individuais de personalidade sero
acrescidas pelos acontecimentos ocorridos durante o parto. Assim, quando
se observa neonatos no berrio, possvel constatar que cada um deles
diferente dos demais, isto , j possui uma caracterstica prpria que a
marca de sua personalidade. [...] Nem gmeos idnticos nascidos de um
mesmo vulo tm personalidades idnticas. Cada um deles permaneceu
numa determinada posio no tero materno, teve uma ordem de
nascimento diferente e assim por diante.

Seguindo esse raciocnio, facilmente vislumbram-se as inmeras ocorrncias que
um ser humano acometido desde seu nascimento. Impossvel seria identificar e
enumerar todos os estmulos que participam de algum modo da formao de uma
57
determinada personalidade, traos particulares de conduta ou, simplesmente,
pequenos gestos ou reaes caractersticas de sua singularidade.

Elucida-se da o quo errado se torna a tentativa de condicionar as pessoas a uma
determinada postura, pois cada uma delas responder de forma diferenciada aos
estmulos que lhes forem aplicados. A reao de cada indivduo reflete todas as
vivncias conscientes e inconscientes por que passara at ento, descartando-se
assim qualquer esperana de previsibilidade total de suas atitudes. Pode-se at, em
determinados grupos, identificar possveis tendncias, mas com ndice de acerto
muito aqum da previsibilidade total desejo perseguido explicitamente pelas
organizaes.

Sendo a personalidade de cada pessoa moldada e esculturada no decorrer de sua
vida, estudos afirmam que a mesma no pode ser mudada ou redesenhada. As
pessoas no se deixam despersonalizar, ao contrrio; com o tempo acentuam suas
linhas de identidade comportamental buscando preservar sua auto-identidade
atravs de suas marcas individuais.

Somente sob seu prprio consentimento, o indivduo pode ajustar sua personalidade
fazendo certos reparos em atitudes e comportamentos que possam estar causando
dificuldades na busca de suas satisfaes pessoais.

No muito raro, existem organizaes que acreditam que podem conseguir
mudanas comportamentais em seu quadro de funcionrios direcionando-os
estrategicamente a seguirem o caminho escolhido pela empresa. Para isso so
gastos expressivos valores em treinamentos que buscam redirecionar os fatores de
satisfao de cada pessoa. No percebem, porm, que se o indivduo no identificar
o atendimento aos seus objetivos intrnsecos, poder at exteriorizar alguma
mudana comportamental em prol a sua sobrevivncia profissional, mas no
conseguir sustent-la por muito tempo visto no ser uma mudana verdadeira.

Situaes desta natureza acontecem no somente no mbito profissional, mas
tambm em qualquer ambiente onde se mantenha qualquer tipo de relao de
convivncia com outras pessoas. Tomando como exemplo um casal de namorados,
58
por vezes verifica-se que, durante a fase da conquista, as duas pessoas envolvidas
buscam amenizar em suas personalidades as condutas pouco tolerveis que
conhecidamente possuem e passam a ser mais complacentes com as atitudes e
opinies do outro. Conseguem regrar-se durante longos perodos ceifando ou
escondendo seus reais comportamentos. Chegado enfim o momento em que
passam a ter um convvio mais intenso e prximo, torna-se mais difcil esse jogo de
faz-de-conta e todos os reais traos da matriz de identidade voltam gradativamente
a se mostrar. Com isso, incomodados, ambos passam a solicitar um ao outro que
mudem e passem a ser diferente daquilo que so. Esta situao causa mal-estar na
convivncia e na afinidade entre os dois.

Quando se pede a algum para mudar, porque no se est sendo capaz
de conviver com esse algum da maneira como ele . Com esse pedido
est-se desferindo um srio golpe sua identidade pessoal e facilmente
esta pessoa se sentir confusa (BERGAMINI, 2008, p. 24).

Os psiclogos especialistas em motivao humana observam e avaliam os
comportamentos dos indivduos, ou suas escolhas comportamentais, analisando
quatro fatores fundamentais para esse estudo:

- Latncia: quanto tempo o indivduo demora para iniciar um
determinado comportamento, quando houver
oportunidade;

- Intensidade: quanto o indivduo devota de si mesmo nessa
atividade comportamental;

- Persistncia: o intervalo de tempo em que o indivduo
permanece nessa atividade;

- Reao Emocional: o que o indivduo sente antes, durante e depois de
sua reao comportamental.

Ao passo em que mais so estudados estes fatores comportamentais, cresce dentre
os psiclogos a convico de que, conforme BERGAMINI (2008, p. 26), [...] a
perspectiva mais natural para se compreender a motivao humana parece ser
aquela que individualiza as pessoas levando em conta a sua histria de vida
particular, ou melhor, aquilo que se pode chamar de realidade motivacional.

59
Portanto, dado esta individualidade motivacional do ser humano, torna-se
indispensvel nas organizaes que o lder, ao comandar sua equipe, tenha a
sensibilidade necessria para conhecer e dispensar a cada um de seus seguidores
uma ateno individual, voltada no somente aos objetivos da empresa mas
tambm s satisfaes que podem ser realizadas com o trabalho a ser efetuado.

Apesar da vasta fonte de consultas, pesquisas e estudos sobre o entendimento da
individualizao da motivao humana, existem ainda muitas organizaes onde se
aplica a administrao generalista aos trabalhadores. Utiliza-se de critrios de
premiao por produtividade, punio pelo no alcance das metas matematicamente
estabelecidas, configurao parametrizada de cargos e funes, distribuio
fracionria de responsabilidades, normas de conduta e regulamentos, como se os
trabalhadores fossem pessoas rigorosamente iguais. Esquecem-se, portanto, que
como as pessoas no so iguais entre si, no fazem as mesmas coisas pelas
mesmas razes.

A motivao, na sua essncia, representa a personalidade de cada um com toda
sua bagagem inata e experincias vividas. No se pode deixar de comentar que,
conforme novas experincias so vivenciadas, o ser humano se transforma, ou seja,
com a interao com o ambiente em que vive, sofrer impactos e novas influncias,
o que refletir diretamente em sua personalidade, em suas necessidades e,
conseqentemente, em seu comportamento motivacional.

Segundo BERGAMINI (2008, p. 30),
[...] j tem ficado patente a dificuldade de precipitar qualquer tipo de
mudana mais profunda na maneira de ser das pessoas, devendo-se ir ao
encontro daquilo que a cada um faz sentido na sua prpria vi da
motivacional no trabalho.

E completa que,
[...] mais do que nunca se torna indispensvel respeitar o ser humano,
mantendo intacta sua maneira espontnea de ser.

A autora escreve ainda que CLOKE e GOLDSMITH (2005, p. VII) apontam o ritmo
acelerado das mudanas e o conseqente stress freqente como grandes viles, na
60
atualidade, da dificuldade do ajustamento natural do ser humano com as
caractersticas e particularidades do contexto organizacional em que vive.

[...] a maioria das empresas faz tudo errado. O que nos leva concluso de
que elas no precisam realmente aprender a motivar seus funcionrios.
Apenas devem parar de desmotiv-los (SIROTA, MISCHKIND e MELTZER,
2006 apud BERGAMINI, 2008).

Considerando-se a forte presso do ambiente organizacional sobre o indivduo, os
modismos intempestivos de cada poca e a citao de JOHNS (1983, p.25)
afirmando que [...] a personalidade refere-se ao conjunto de caractersticas
psicolgicas relativamente estveis que influenciam a maneira pela qual interagimos
como nosso ambiente, BERGAMINI (2008, p. 31) conclui que:

um grande equvoco pretender que as pessoas se ajustem s solicitaes
do trabalho. Em vez disso, o trabalho que deve ser redesenhado, segundo
as caractersticas de quem vai execut-lo.



61


7. NO SE PODE MOTIVAR NINGUM
Para alguns autores, a motivao nada mais do que necessidades intrnsecas no
atendidas, ou seja, quanto maior a necessidade no atendida, maior a motivao
do indivduo. Portanto quanto mais satisfeito estiver o indivduo, menor ser a sua
motivao. Logo a satisfao o oposto da motivao quanto mais satisfeita uma
necessidade, menos ela energiza o comportamento.

As aes comportamentais de cada indivduo so realizadas por ele na inteno da
satisfao de um objetivo intrinsecamente desejado. No se relaciona a motivao
com a busca de uma satisfao isolada; acredita-se na motivao como uma [...]
cadeia de eventos, tendo em vista o desejo de reduzir um estado interno de
desequilbrio por acreditar-se que certas aes deveriam servir a esse propsito.
(STEERS e PORTER, 1983, p. 4 apud BERGAMINI, 2008).

Estudos baseados em observao comportamental demonstram que uma nica
ao ou um complexo comportamento pode estar expressando desde um motivo
nico at um vasto conjunto de motivos diferentes mas que convergem para a busca
de uma satisfao semelhante.

Deve-se portanto, sob qualquer anlise, considerar as diferenas individuais e
culturais entre as pessoas, visto que as particularidades de cada um interferem
diretamente no entendimento das aes realizadas em busca dos seus objetivos.

Sendo, portanto, a motivao de cada ser, a conseqncia de inmeras
combinaes entre fatores genticos, ambientais, sociais, culturais e intrnsecos,
torna-se impossvel afirma que se pode, efetivamente, motivar qualquer pessoa:

Se as necessidades so os motivadores do comportamento e se no
possvel criar necessidades em outra pessoa, ento a concluso lgica de
que uma pessoa no pode motivar outra (EARNEST, 1978 apud
BERGAMINI e CODA, 1997, p. 26)

62
Mesmo assim, inmeras organizaes ainda buscam estratgias para extrair um
melhor desempenho de seus funcionrios, e chamam de motivao o que poderia
ser intitulado como condicionamento.
63


8. CONTROVRSIAS
Conceituada como necessidade individual e intrnseca existncia do ser humano,
vrios autores buscam na argumentao cientfica a comprovao de que a
motivao nas pessoas no pode ser despertada ou alavancada por outra pessoa.
Apontam que a nica maneira de extrair o benefcio da motivao nas pessoas seria
a de conduzi-las ao caminho em que possam vislumbrar a realizao de seus
anseios.

Navegando em direo contrria s teorias descritas acima, outros autores admitem
a possibilidade real de motivar pessoas atravs da satisfao de suas necessidades
sociais, sejam elas salrio, posies de destaque, prmios, etc..

No estudo da psicodinmica motivacional do ser humano, estes elementos so
chamados de fatores motivacionais externos e procuram condicionar as pessoas a
utilizarem de comportamentos mais adequados aos objetivos de quem proporciona
esse condicionamento. Uma organizao que oferece prmios, benefcios, posies
de destaque, etc., a seus trabalhadores est, na verdade, tentando condicion-los a
executarem suas tarefas com um desempenho esperado.



8.1. Condicionamento como forma de Motivao
No estudo do comportamento humano conhecido como Behaviorismo, cujo principal
representante foi John B. Watson (1878-1958), os psiclogos behavioristas visavam
modificar as atitudes atravs de tcnicas de condicionamento externo.

Nesses estudos, os seres humanos, semelhana dos animais, passam a ser
observados dentro dos laboratrios, sob o controle das variveis do meio ambiente,
pois acreditam que, o comportamento humano poderia ser planejado, modelado ou
transformado por meio da utilizao adequada dos vrios tipos de recompensas
64
positivas ou negativas. Para eles, as recompensas externas seriam a melhor
maneira de reconhecimento o qual determinaria a motivao extrnseca ou
condicionamento.

A teoria behaviorista analisou o ser humano vivendo e interagindo com o seu habitat
natural, e descartou qualquer tentativa de previso sobre o comportamento
individual de cada pessoa. Segundo MILHOLLAN e FORISHA (1972, p. 102), o
homem um ser passivo, governado por estmulos fornecidos pelo ambiente
externo, podendo ser modelado de acordo com suas normas.

Segundo os estudiosos desta escola, de acordo com a recompensa recebida,
aumentar o sentimento de dignidade pessoal e possivelmente se repita o processo.
Em suma, os psiclogos acreditavam que os trabalhadores poderiam ser motivados
atravs de tcnicas de condicionamento externo, com vrios tipos de recompensas
externas. Entretanto, as organizaes devem se atentar quanto incorporarem essas
diretrizes em seus programas, como premiao, porque desconsideram a
individualidade, o livre-arbtrio e a motivao intrnseca de cada trabalhador.

Dentro das organizaes os fatores de satisfao externos oferecidos (salrios,
premiaes, benefcios, etc.) reforam o comportamento, mas so passageiros,
porque as pessoas movimentam-se para consegui-los apenas por causa da
premiao. Aps a obteno do prmio, repetir o comportamento, porm no se
importar se tiver ou no um bom rendimento. Isso pode acarretar em srios
problemas financeiros para as empresas que incorporam essas diretrizes em seus
programas, desenvolvendo dispendiosos sistemas de remunerao, sem melhoria
na produtividade e desconsiderando a individualidade, o livre-arbtrio e a motivao
intrnseca de cada trabalhador.

[...] o nico homem educado o homem que aprendeu a aprender; o
homem que aprendeu a adaptar-se e mudar, que percebe que nenhum
conhecimento seguro e que s o processo de buscar conhecimento d
alguma base para segurana (MILHOLLAN e FORISHA, 1972, p.176).

65


9. CONCLUSO
Devido necessidade do homem de viver em grupo com outras pessoas, as
organizaes assumem um papel extremamente importante por possibilitar esta
convivncia em sociedade e proporcionar s pessoas o auxilio ao alcance dos seus
objetivos.

Contudo, verifica-se uma inverso na histria em que as organizaes no existem
em benefcio do homem e sim os homens existem em favor das organizaes.

Com isso, o homem desenvolveu a necessidade de encontrar suas verdadeiras
satisfaes no ambiente profissional, sentindo-se no apenas uma pea que
compe uma mquina. E, neste contexto, a liderana deve estar preparada tambm
para servir, e no apenas para ser servida.

Nota-se, portanto, a relevncia da motivao no contexto organizacional, uma vez
que o potencial do empregado de uma organizao depende principalmente da sua
motivao. As pessoas insatisfeitas com o seu trabalho no utilizam todo o seu
potencial, o que no acontece com os indivduos que trabalham em funo do seu
aperfeioamento.

A motivao intrnseca ao ser humano isso o conduz a um comportamento
particular e individual de acordo com as suas necessidades e personalidade. As
aes e comportamentos do ser humano esto diretamente associados aos motivos;
em outras palavras, so os motivos que levam os indivduos a terem determinadas
aes ou comportamentos.

Da mesma forma, o ambiente externo onde os indivduos esto inseridos influencia
diretamente em suas aes e comportamentos visto que afetam, de uma forma ou
outra, a realizao das necessidades intrnsecas.

66
No entanto, v-se que as empresas no demonstram preocupao em proporcionar
a motivao de seus funcionrios oferecendo-lhes oportunidades de realizao de
suas necessidades e desenvolvimento de suas habilidades pessoais e profissionais;
sua maior preocupao tem sido em condicion-los a um comportamento tido como
profissionalmente correto a fim de obter de forma mais fcil e gil o que realmente
desejam maior eficincia e aumento de resultados.

Em alguns aspectos e embora rejeitado por muitos tericos comportamentalistas
(por representar uma forma de manipulao), o condicionamento no ambiente
organizacional pode ser considerado positivo, e no como o grande vilo da
motivao, at porque, existem trabalhadores que consideram os fatores externos
mais importantes que os fatores internos.

Um administrador, ou um chefe, capaz de, atravs de aes condicionadas, dirigir
seus funcionrios pelos caminhos traados pela empresa em busca de melhores
resultados; no entanto, somente os lderes so capazes de extrair de seus
colaboradores a energia potencializada que cada um traz consigo e canaliz-la em
favor no s da empresa mas tambm do prprio indivduo.

Para isso, os lderes devem possuir sensibilidade suficiente para identificar as
necessidades e anseios das pessoas, afim de estabelecer um convvio produtivo e
ajud-las na busca de suas satisfaes.

Gerentes e lderes no so necessariamente parentes e liderana
sinnimo de motivao (TACK, apud BERGAMINI, 1994, p. 107).

Segundo SOUSA NETO (2002):
O chefe essencialmente manipulador e sua grande virtude est em manter
a passividade dos funcionrios na luta pelos objetivos, que so dele ou da
empresa, mas raramente deles. [...] Promete, alicia e ameaa com a mesma
facilidade. Suborna, disfarando de campanha motivacional. Gere pelo
movimento, ao invs de pela motivao. Em sintonia com a filosofia
empresarial que lhe d guarida, parte do pressuposto de que problemas
tcnicos exigem conhecimento, mas para problemas com pessoas basta um
pouco de bom senso. presa fcil de treinamentos que visam desenvolver
o chefe ideal (afinal, cr na existncia dele!), acreditando haver uma forma
ideal de se lidar com pessoas.

67
Na contramo deste estilo de administrao vem o lder com a misso de tornar as
atividades significativas para os subordinados, de modo a conduzi-los ao ponto
desejado atravs da valorizao de seus esforos.

[...] cabe ao lder fazer o diagnstico das motivaes dos subordi nados, no
na inteno de mudar comportamentos, mas no sentido de que sua ao no
meio ambiente permita, tanto quanto possvel, maiores oportunidades de
satisfao motivacional das pessoas (BERGAMINI, 1994, p.118).

Assim, no novo modelo administrativo do mundo organizacional a motivao e a
liderana por vezes se confundem, e ainda h o entendimento de alguns
pesquisadores de que a liderana tambm se manifesta de dentro das pessoas.
Neste caso o papel do lder no seria apenas administrar as pessoas e sim dar
apoio e acender a chama poderosa da autoliderana que j existe dentro de cada
um. [...] acreditando que a principal funo do lder levar os outros a liderarem a si
mesmos (BERGAMINI, 1994, p.108).

Apresentamos neste trabalho, diversas teorias motivacionais que objetivaram ao
longo de anos e ainda o fazem - compreender o comportamento do ser humano no
sentido de se obter maior rendimento de suas potencialidades no mbito profissional
e, em todas essas teorias, foram identificados trs conceitos bsicos em comum: o
conhecimento da motivao humana, a capacitao das pessoas e as oportunidades
e desafios para que elas possam aplicar suas habilidades.

No entanto, [...] entre os autores, parece ser unnime a dificuldade em explicar os
mecanismos que levam os seres-humanos auto-realizao. Isto talvez ocorra, pela
infinidade de maneiras com que se pode tentar alcanar a satisfao da
necessidade ou, simplesmente, porque ela jamais ser satisfeita (BERGAMINI e
CODA, 1997).

No contexto organizacional, a enxurrada de mtodos, treinamentos e normas
(impostas como melhores praticas) no ambiente de trabalho deturpa ainda mais a
busca pela real motivao dos colaboradores cedendo espao a uma perigosa
conduta dramatrgica, na qual as pessoas deixam de se comportarem
naturalmente, isto , de acordo com suas caractersticas individuais mais autnticas,
adotando, assim, falsos papis (BERGAMINI, 1994, p. 67).
68

SOUSA NETO (2002) adverte:
[...] essa conduta teatral, que se d tanto da parte do chefe, que finge ser o
lder que no , quanto da parte do funcionrio, que se mascara com uma
motivao e entusiasmo que na realidade no tem, conseqncia, de
certa forma, da doutrinao, ou da lavagem cerebral, provocada pelos
violentadores programas de treinamento e desenvolvimento adotados.

E BERGAMINI (1994, p. 67) esclarece:
A dramaturgia no contexto organizacional no s dilapida a auto-identidade
de forma perigosa, como tambm desorienta aqueles com quem se
interage. Os comportamentos passam a ser inconsistentes apresentando
intermitncia de formas diferentes e desconexas de agir. A partir do
momento em que se tentou mudar o comportamento das pessoas, passou-
se a viver dentro do contexto de um clima de artificialidade composto dos
falsos comportamentos, no qual h grande mrito em perseguir aquilo que
deve ser feito. nesse ambiente que surgem as bulas comportamentais
cheias de regras de conduta que fomentam o abandono de uma via
preferencial de ao normalmente muito mais cmoda para o indivduo,
conseqentemente mais produtiva para a empresa, porque se tratam de
comportamentos autnticos. Com isso, as pessoas deixaram de aproveitar-
se dos seus prprios recursos naturais de foras pessoais relegando a
segundo plano aquilo que realmente eram para poder passar a se lamentar
sobre o que no eram.

De todos os resultados obtidos ao longo de tantas pesquisas, o surgimento deste
inslito produto concebido aps dcadas de estudo nos aponta com preocupao
um caminho obscuro que pode trazer sociedade um quadro de total banalidade,
pois ao deixar de ser quem realmente , cedendo sua unicidade a um molde
organizacional, o homem gradativamente regride seu quadro de desenvolvimento
racional, perdendo seus valores e princpios.

Nesse contexto, SOUSA NETO (2002) conclui que,
[...] agora, com o molde do homem ideal nas mos, pesquisadores e
consultores querem encaix-lo, fora, no homem real. Criam zumbis
organizacionais, de vida fugaz, e espalham infelicidade e frustrao pelas
empresas.

Visando o aprofundamento e um melhor entendimento do poder da motivao como
ferramenta de liderana no ambiente de trabalho, sugerimos uma pesquisa junto a
trabalhadores de atividades diversas, desde funcionrios de escritrios at coletores
de lixo, sobre o sentido que do na relao entre seus trabalhos e suas vidas e
como as participaes de seus chefes afetam-lhes o dia-a-dia. Certamente ter-se-o
69
resultados surpreendentes pois, como apresentado nesta monografia, os objetivos
de cada indivduo so inerentes a ele prprio e so esses objetivos que impulsionam
para a realizao de qualquer trabalho, at os mais desconfortveis.

De uma forma ou de outra, pudemos ao longo deste estudo observar a crescente
importncia do fator humano em vrias linhas de pesquisas. E, assim, evidenciamos
que a essncia que originou tantos estudos continua a mesma:

[...] o homem lobo do homem (homo homini lupus Plauto), e procura,
pelas mais diversas formas, manipular o outro em benefcio prprio. A
mudana do conceito de chefe de ontem, para o de lder de hoje, bem como
as transformaes nas maneiras de ver e trabalhar a motivao tm o
mesmo propsito realizar a misso organizacional -, por melhor que se
doure a plula (SOUSA NETO, 2002, p. 19).

No h como ser diferente; os grupos sempre precisaro de algum com alguma
diferenciao que aponte os rumos a serem seguidos. Isso acontece entre os
homens e entre qualquer outra espcie, racional ou irracional, que viva em
sociedade.

70


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